ConQuaestor BPM

Managing unstructured
processes
Business process management in 2015
www.conquaestor.nl
Voorwoord
Inhoudsopgave
Voorwoord
3
1 Inleiding
4
2 Onderzoeksopzet
7
Interview Hans de Wolff, Triodos Bank
Veel processen bewust ongestructureerd
3 Respondenten en verantwoording
Interview Ronald Bik, Vestia
Van onder curatele naar in control
4 Resultaten
Interview Koert Biermann
De zorg: uitgesproken mensenwerk
5 Conclusies
Interview Marcel Windt, Houthoff Buruma
‘Professional judgement’ blijft belangrijke tool curator
6 Denken in andere structuren
14
17
22
25
36
39
42
45
De specialisten achter het BPM-onderzoek
51
Literatuurlijst
53
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Het optimaliseren van bedrijfsprocessen is
gemeen goed in alle bedrijfstakken en vrijwel
iedere organisatie. Met methodieken als ‘Lean
Six Sigma’ en inrichtingscriteria als ‘Straight
Through Processing’ hebben organisaties vaak
grote efficiëntie verbeteringen weten te realiseren. Vanuit de overtuiging dat het elimineren van
verspillingen in het proces en het standaardiseren
van werkwijzen efficiënt is, zijn veel werkprocessen in organisaties (her)ontworpen. Steeds vaker
lopen organisaties tegen de weerbarstige praktijk
aan dat nog verder standaardiseren, uniformeren
en automatiseren contraproductief werkt. Standaardiseren biedt namelijk geen oplossing voor
die processen die van nature ongestructureerd
van aard zijn en laat dit nu juist meer en meer het
geval zijn.
Volgens onderzoeksbureau Gartner zijn 50 tot
70% van de processen in een organisatie te
classificeren als ongestructureerd. Dit past
binnen de kenniseconomie waarin we leven en
werken en waarbinnen professionals voortdurend hun weg vinden en creëren in ongestructureerde werkprocessen.
De afgelopen jaren zien we een verschuiving in
het vakgebied procesmanagement van standaardisatie naar een meer dynamisch wijze voor het
inrichten van processen. Ook ICT-leveranciers
slagen er steeds beter in om software aan te
bieden die ongestructureerde processen ondersteunt met de benodigde flexibiliteit, zonder
dat dit ten koste gaat van de controle over het
proces. Tot op dit moment is er weinig bekend
over de resultaten die worden gerealiseerd met
ongestructureerde processen en de mate waarin
deze worden beïnvloed door de inrichting en
omgeving van dat proces. Daarom is dit de
focus van deze negende versie van ons Business
Process Management onderzoek. Doordat veel
respondenten uit verschillende sectoren hebben
deelgenomen aan dit onderzoek ontstaat een duidelijk beeld van de elementen die de resultaten
van ongestructureerde processen (in positieve
en soms in negatieve zin) beïnvloeden. In deze
publicatie vindt u naast de onderzoeksresultaten
ook een viertal interviews die illustreren hoe
Triodos haar klantcontacten bewust niet structureert, hoe Vestia na een turbulente periode
weer in control komt van haar gestructureerde
en ongestructureerde processen, hoe de toenemende regulering in de ziekenhuiswereld zorgt
voor een spanningsveld met de specialisten die
vrijheid eisen om de beste zorg te kunnen bieden en hoe het afwikkelen van een faillissement
door Houthoff Buruma wordt vormgegeven en
bestuurd.
Wij hopen dat dit onderzoek u inspireert en
handvatten biedt om de theorie in praktijk te
brengen en aan de slag te gaan met het verbeteren
van de ongestructureerde
uctureerde processen in uw organisatie. Graag gaan we met u in gesprek over hoe
u dit kunt doen.
n.
Ik wil alle deelnemers
nemers en
betrokkenen bedanken
edanken
voor hun bijdrage
age aan dit
onderzoek en wens u veel
leesplezier en inspiratie
nspiratie
toe.
Jan Bosman
Partner
ConQuaestor
1.1 Introductie
Business Process Management, verder afgekort
als BPM, heeft in de laatste twee decennia haar
plek veroverd in elke organisatie. Deze populariteit komt met name voort uit de resultaten die
worden behaald door initiatieven om de kwaliteit
te verhogen (fouten te voorkomen), de kosten te
verlagen, de doorlooptijd te verkorten en risico’s
te beheersen. Daarnaast is het in kaart brengen
van de processen vaak een opstap geweest naar
het ontwikkelen van IT-systemen of het uitbesteden van delen van processen. De dominante
gedachte bij al deze BPM-trajecten is standaardisatie: via een gestructureerde methode bepalen
wat de beste manier van werken is en vervolgens
de medewerkers verplichten om via die standaard
te werken.
1 Inleiding
Steeds meer organisaties en personen komen tot
de conclusie dat standaardisatie niet bij elk proces
leidt tot verbetering van de resultaten. Processen
zoals het bestrijden van een bosbrand, het genezen van een zieke patiënt, het ontwikkelen van
een nieuw product of het winnen van een rechtszaak zijn voorbeelden hiervan. Deze processen
hebben gemeen dat de uitvoerende medewerker
tijdens het proces op basis van de informatie en
inzichten, op dat moment, beslissingen moet
nemen over het verdere procesverloop. Omdat
het werkelijke procesverloop vooraf niet bekend
is, worden deze processen ongestructureerd
(ook wel complex of ’ad hoc‘) genoemd. Experts
schatten in dat ongeveer 50 tot 70% van de processen in zekere mate ongestructureerd is (uit dit
onderzoek blijkt 66%), het gaat dus zeker niet
om uitzonderingen.
In de dagelijkse praktijk zien we twee manieren
waarop BPM-ers omgaan met deze processen.
De eerste manier is het meest schadelijk: zonder oog te hebben voor de aard van het proces
wordt standaardisatie afgedwongen en wordt
een inflexibel systeem ingezet om het proces te
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
ondersteunen (lees: structuur af te dwingen). In
het meest positieve geval zijn deze initiatieven
verloren moeite. In negatievere gevallen wordt
schade opgelopen op het gebied van klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid en ja, ook
op het gebied van efficiëntie. De tweede manier
van omgaan met deze processen is dat men ze
onder het mom van ‘management van proces
versus management van professie’ bewust links
laat liggen.
De laatste jaren zijn nieuwe theorieën ontstaan
over hoe ongestructureerde processen ingericht
en bestuurd kunnen worden en in welke omgeving deze processen leiden tot de beste resultaten.
Ook zijn er systemen ontstaan die de uitvoerders
van de processen beter ondersteunen en zo zijn
ontworpen dat ze laagdrempelig en aanpasbaar
zijn.
De slechte staat van dienst van BPM op dit
gebied in combinatie met deze recente ontwikkelingen was voor ConQuaestor reden om in 2015
onderzoek te doen naar ongestructureerde processen. Het BPM-onderzoek 2015 heeft dan ook
als thema ‘managing unstructured processes’.
1.2 Leeswijzer
In het eerste en tweede hoofdstuk leest u meer
over de achtergrond en opzet van het onderzoek. In hoofdstuk 4 worden de resultaten van
het onderzoek gepresenteerd en in hoofdstuk 5
worden de belangrijkste bevindingen toegelicht.
Hoofdstuk 6 bevat de visie van ConQuaestor op
basis van de inzichten die zijn opgedaan uit het
onderzoek. Tussen de verschillende hoofdstukken zijn interviews opgenomen die belangrijke
aspecten van het managen van ongestructureerde
processen belichten.
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
1.3 Context van BPM
ConQuaestor hanteert een holistische visie op
BPM. Dit wil zeggen dat een proces altijd wordt
bekeken in de context van de organisatie en haar
omgeving. Hoe goed de inrichting van een proces
ook is (de inrichtingsvariabelen), optimale prestaties zijn alleen mogelijk als er een ‘match’ is met
de organisatiekarakteristieken, zoals leiderschap,
strategie en cultuur. Deze holistische benadering
is uitgewerkt in het ConQuaestor BPM-framework dat is gebaseerd op het PEMM (Process
and Enterprise Maturity Model) van Michael
Hammer en heeft zich binnen veel organisaties
bewezen als referentiekader bij het analyseren
van de problematiek binnen de organisatie en het
bepalen van de proces- en ketenvolwassenheid.
Figuur 1. ConQuaestor BPM-framework
Leiderschap
Strategie
Besturing
Processen
Klant
Leverancier
Ketenpartner
Mensen
Management
Klant
Leverancier
Ketenpartner
Meten
Middelen
Methoden
Kennis en kunde
Cultuur
2 Onderzoeksopzet
Concurrenten
Organisatiekarakteristieken
Inrichtingsvariabelen
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
2.1 Algemeen
Een groot aantal relaties van ConQuaestor is uitgenodigd om deel te nemen aan dit onderzoek.
Daarnaast is het onderzoek ook vrij toegankelijk geweest voor overige geïnteresseerden. Het
onderzoek is beschikbaar gesteld in drie verschillende talen; Nederlands, Engels en Frans.
Het onderzoek is opgebouwd uit stellingen
rondom een drietal onderwerpen:
• de mate waarin het proces gestructureerd
danwel ongestructureerd is;
• de inrichting van proces en organisatie;
• de resultaten die worden behaald.
Respondenten zijn gevraagd om met behulp van
een vijfpunts Likert schaal (van ‘helemaal oneens’
tot ‘helemaal mee eens’ plus ‘weet ik niet’) te
reageren op stellingen die betrekking hebben
op de gehele organisatie waarin zij werkzaam
zijn of het aandachtsgebied dat zij hebben binnen deze organisatie. Respondenten ontvingen,
naar aanleiding van het invullen van het onderzoek, advies op maat om het resultaat van de
ongestructureerde processen te verbeteren. De
gegeven antwoorden zijn tevens de basis voor
de statistische analyse waarvan de resultaten in
hoofdstuk 4 en verder worden gepresenteerd.
2.2 De mate waarin processen
gestructureerd zijn
Er bestaat geen algemeen erkende definitie van de
gestructureerdheid of ongestructureerdheid van
processen, laat staan een beproefde meetschaal
hiervoor. Om deze reden hebben wij zelf een lijst
van stellingen ontwikkeld. Hierbij hebben we
ons zoveel mogelijk gebaseerd op de in vakliteratuur genoemde oorzaken van ongestructureerdheid. Door te focussen op deze oorzaken wordt
inzichtelijk in hoeverre deze processen inherent
ongestructureerd zijn (in tegenstelling tot processen die zich wel lenen om gestructureerd te
worden, maar dat in de praktijk niet zijn). De
volgende stellingen zijn gebruikt:
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
• Onze klant is niet in staat om op detailniveau
te vertellen hoe zijn/haar gewenste product/
dienst eruit ziet.
• Elke klantvraag (geval, aanvraag, project) is
uniek en heeft dus een uniek proces nodig.
• Bij de start van het proces is nog niet alle
informatie aanwezig die nodig is om het proces succesvol af te ronden.
• Bij de start van het proces zijn nog niet alle
regels bekend waaraan het proces en het eindproduct moeten voldoen.
• Afwegingen en besluiten van experts zijn in
grote mate bepalend voor het procesverloop.
• De procesgang wordt in grote mate beïnvloed
door besluiten van mensen buiten de organisatie.
• In veel gevallen moet ad hoc worden besloten
om extra processtappen in te bouwen of processtappen niet uit te voeren omdat deze in
dat specifieke geval geen waarde toevoegen.
• Afhankelijk van externe factoren is het vaak
wenselijk om te variëren met de volgorde van
de processtappen. Tijdens de uitvoering van
het proces moet rekening worden gehouden
met ontwikkelingen die op dat moment in de
buitenwereld (omgeving of klant) plaatsvinden.
Een aantal van de stellingen is bewust negatief
geformuleerd, zodat de gevallen waarin een respondent het eens is met de stelling een teken zijn
dat het proces ongestructureerd is. Om te zorgen
voor de juiste interpretatie van de respondent is
het woord ‘niet’ onderstreept.
tureerde processen bepalen. In onderstaande
tabellen zijn deze invloedfactoren gekoppeld aan
Organisatiekarakteristiek
Leiderschap
Leiderschap gaat over de top van de
organisatie. Wat vinden zij belangrijk?
Waarop sturen zij de organisatie? Weten
zij de medewerkers in hun organisatie te
enthousiasmeren en richting te geven?
Stimuleert de leiding medewerkers om
verantwoordelijkheid te nemen voor hun
eigen werk en wordt er ook voldoende
vrijheid gegeven om beslissingen
rondom de uitvoering van het proces te
nemen?
Strategie
Strategie vormt de basis voor
doelgerichte sturing van de
organisatie, in lijn met missie/visie,
omgevingsfactoren en beoogde
klantgroepen. Hoe wordt er gezorgd
dat de doelen worden bereikt zonder de
benodigde flexibiliteit in de uitvoering te
beperken?
de organisatiekarakteristieken en inrichtingsvariabelen van het ConQuaestor BPM-framework.
Invloedfactor
Stelling
Collectieve ambitie
De leiders in de organisatie dragen een
inspirerende en enthousiasmerende
collectieve ambitie uit.
Focus en prioriteit
De leiders in de organisatie helpen de
medewerkers focus en prioriteit aan te
brengen in het werk dat ze doen.
Leiders omarmen BPM
De leiders binnen de organisatie tonen
enthousiasme over procesmanagement
en vervullen leidinggevende rollen bij
procesactiviteiten.
Participatieve leiderschapsstijl
De leiders in de organisatie hanteren een
participatieve leiderschapsstijl. Hierbij
worden medewerkers uitgenodigd om
mee te denken, om mee te praten en
soms ook om mee te beslissen.
Gedelegeerd en geformaliseerd
proceseigenaarschap
Het topmanagement heeft het
eigenaarschap van end-to-end processen
gedelegeerd en geformaliseerd.
Begrip voor meerwaarde hergebruik van
kennis
De leiders in de organisatie begrijpen
de meerwaarde van hergebruik van
bestaande kennis.
Strategie gecommuniceerd
De organisatie heeft een strategie
om haar doelen te realiseren en
communiceert deze duidelijk.
Betrokkenheid medewerkers bij vorming
strategie
De medewerkers in de organisatie
worden (intensief) betrokken bij de
strategievorming van de organisatie Dit
gebeurt zoveel mogelijk bottom up.
Focus op de klant
De focus op de klant is een belangrijke
pijler in de strategie. De inrichting van het
proces en de organisatie wordt hierop
afgestemd.
Vrijheidsgraden bij realisatie strategie
Medewerkers hebben veel bewegingsvrijheid en beslissingsbevoegdheid in
de wijze waarop de strategie wordt
gerealiseerd.
Koppeling tussen strategie en
organisatie-inrichting
Er is een duidelijke koppeling tussen
de strategie van de organisatie en de
architectuur van organisatie: processen,
systemen en informatie.
Strategische sourcing kenniswerk
De organisatie heeft goed nagedacht
over welke kennis de organisatie zelf in
huis heeft en waarvoor een beroep wordt
gedaan op externe partijen.
2.3 De inrichting van proces en organisatie
ConQuaestor heeft de relevante vakliteratuur
rondom het managen van ongestructureerde
processen (zie literatuurlijst) verzameld, geanalyseerd en gestructureerd volgens het ConQuaestor BPM-framework. Hiermee is een
theoretisch kader ontstaan van de belangrijkste
invloedfactoren die het resultaat van ongestruc-
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Besturing
Besturing (governance) is het geheel
van spelregels, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden waarmee de
organisatie wordt bestuurd. Hieronder
valt ook de beloningsmethodiek. Bij
ongestructureerde processen is het
vaak onmogelijk om te sturen op de
juiste uitvoering van het proces. Hoe
vindt de sturing dan plaats?
Kennis en kunde
Kennis en kunde gaat over de
competenties van de medewerkers,
maar ook van de organisatie als geheel.
Koppeling HR-processen
De collectieve ambitie van de organisatie
is verankerd in procedures voor werving,
selectie, beoordeling en beloning.
Sturing via cultuur
Sturing vindt meer plaats via cultuur
(shared values) dan op basis van regels
en procedures.
Vakinhoudelijke ontwikkeling als beloning
De beloning van medewerkers bestaat,
naast andere elementen, ook uit kansen
voor vakinhoudelijke ontwikkeling en
groei.
Vrijheidsgraden bij de uitvoering van
werkzaamheden
De bevoegdheden om keuzes te maken
rondom de uitvoering van processen zijn
in grote mate gedecentraliseerd aan de
uitvoerende medewerkers.
Sturing door proces-eigenaarschap
Binnen de organisatie zijn er
proceseigenaren aangewezen die
verantwoordelijk zijn voor de end-to-end
processen en bijbehorende prestaties.
Beloning op basis van de realisatie van
doelen
De beloning die medewerkers ontvangen
is gekoppeld aan de realisatie van
doelen die vooraf (per medewerker) zijn
afgesproken.
Kennismanagement
De organisatie kent effectieve systemen
om gericht kennis te ontwikkelen, te
delen en te evalueren.
Context afhankelijke
informatievoorziening
De medewerker wordt bij het uitvoeren
van zijn/haar taken ondersteund om,
afhankelijk van zijn/haar situatie, de juiste
informatie en kennis te vinden (context
afhankelijke informatievoorziening).
Cultuur
Cultuur vormt de basis voor de omgang
met elkaar en de samenwerking tussen
mensen in de organisatie. Wat wordt
belangrijk gevonden?
Afstemming (congruentie) tussen
organisatiedoelen en persoonlijke doelen
Medewerkers ervaren een grote mate
van afstemming (congruentie) tussen de
persoonlijke doelen en de doelen van de
organisatie.
Belang van samenwerken en kennis
delen
Samenwerken en kennis delen worden in
de organisatie belangrijk gevonden.
Gevoel van verantwoordelijkheid
Medewerkers voelen zich
verantwoordelijk voor de
bedrijfsresultaten.
Gevoel van vertrouwen om eigen keuzes
te maken
Medewerkers ervaren voldoende
vertrouwen om beslissingen te nemen bij
de uitoefening van hun taken.
Gevoel van veiligheid
De organisatie voelt aan als een veilige
omgeving.
Tabel 1. Organisatiekarakteristieken, invloedfactoren en in het onderzoek gebruikte stellingen
Invloedfactor
Stelling
Inzicht in beschikbare expertise
Het is voor iedereen inzichtelijk welke
expertise verschillende personen in de
organisatie hebben.
Drive om te verdiepen in vakgebied
De medewerkers zijn gedreven om
zichzelf te verdiepen in de nieuwste
kennis op hun vakgebied.
Medewerkers zijn kritisch naar eigen
proces
Medewerkers zijn in staat signalen
te herkennen dat het proces moet
veranderen en stellen verbeteringen in
het proces voor.
Constructies voor leren van ervaren
collega’s
Er zijn binnen de organisatie constructies
opgezet (bijvoorbeeld meester-gezel
of intervisie) waardoor medewerkers
kunnen leren van (meer ervaren)
collega’s.
Medewerkers zijn in staat beslissingen
te maken
De medewerkers zijn bekwaam in het
maken van beslissingen rondom de
afhandeling van de processen.
Overzicht en sturing op werkvoorraad
Bewustzijn van ongestructureerde
processen
In de organisatie bestaat het bewustzijn
dat ongestructureerde processen op
een andere manier moeten worden
vormgegeven en bestuurd dan
gestructureerde processen.
Het management heeft overzicht
over de hoeveelheid en aard van de
werkbelasting van de medewerkers en
het team als geheel en is in staat om
hier, onder andere door het toekennen
van prioriteiten, op te sturen.
Resultaatgerichte sturing
Managers sturen op resultaten en geven
hun medewerkers een grote mate van
vrijheid in hoe ze hun werk uitvoeren.
Afscherming van bureaucratie
Managers schermen de medewerkers
af voor veel van de bureaucratie uit de
organisatie.
Inhoudsdeskundige managers
De medewerkers worden aangestuurd
door managers die inhoudsdeskundig
zijn op het vakgebied.
Faciliteren door managers
De managementstijl bestaat vooral
uit het verstrekken van de benodigde
middelen en geven van erkenning voor
prestaties.
Kennis van BPM en verandermanagement
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Er is een substantiële groep mensen
in de organisatie aanwezig met
kennis van procesverandering en
-implementatie, projectmanagement,
verandermanagement en communicatie.
Er is een formeel proces gedefinieerd
om deze vaardigheden te ontwikkelen en
te onderhouden.
Inrichtingselement
Mensen
Juist bij ongestructureerde processen
is menselijke creativiteit nodig om het
proces tot een goed einde te brengen.
Management
Het management is verantwoordelijk
voor de directe aansturing van de
processen en de resultaten die hierdoor
worden gerealiseerd. Het managen van
professionals die ongestructureerde
processen uitvoeren wijkt op sommige
elementen af van het managen van
andere medewerkers.
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Middelen
Middelen betreft de inzet van
bijvoorbeeld geld, capaciteit, kennis
en productiemiddelen. Omdat
ongestructureerde processen vaak
kennisintensief zijn, is hier een sterk
raakvlak met ICT.
Communicatie en kennisdeling worden
ondersteund
De medewerker wordt optimaal
ondersteunt bij het communiceren met
anderen en delen van kennis.
Ondersteuning bij kennismanagement
Het ondersteunende systeem helpt
de medewerker bij het verzamelen,
structureren en filteren van alle informatie
die betrekking heeft op het proces.
Business of decision rules
Er wordt gebruik gemaakt van een
systeem dat beslissingen maakt of
ondersteunt op basis van business rules
of decision rules.
Systeem in te richten door modellering
Het IT-systeem is in te richten of te
veranderen door modellering van het
proces of de regels waarop het proces
is gebaseerd.
Flexibiliteit in volgorde activiteiten
Methoden
Methoden geven structuur aan de
uitvoering van het proces, maar ook aan
het ontwerpen en verbeteren van deze
processen.
Het systeem ondersteunt het proces
zonder hierbij een vaste volgorde van
activiteiten af te dwingen.
Verbetermethode voor
ongestructureerde processen
De organisatie heeft één of
meer bewezen methoden om
ongestructureerde/kennisintensieve
processen te verbeteren.
Incrementele verbetering
Deze verbetermethoden zijn meer
gericht op kleinschalige verbeteringen
dan het vooraf bedenken van het ideale
proces.
Betrokkenheid medewerkers bij opzet
proces
De medewerkers worden (intensief)
betrokken bij het ontwerpen van
werkwijzen, richtlijnen en dienstverlening.
Betrokkenheid klanten bij opzet proces
Onze klanten worden (intensief)
betrokken bij het ontwerpen van
werkwijzen, richtlijnen en dienstverlening.
Vrijheid bij de uitvoering van het proces
Medewerkers krijgen een grote mate van
vrijheid om zelf invulling te geven aan het
werkproces. Dit omvat de volgorde van
de activiteiten, maar ook het afwijken van
het procesmodel, bijvoorbeeld het niet
uitvoeren van processtappen.
Medewerker als casemanager
Eén medewerker voert de regie over
het gehele proces. Deze medewerker
is als het ware een casemanager
die verantwoordelijk is voor het
procesresultaat vanaf de start tot en met
de laatste activiteit van het proces.
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Meten
Door inzicht te creëren in de
hoeveelheid, status en resultaten van
het werk, wordt het mogelijk hierop te
sturen.
Inzicht in status
De verantwoordelijke personen hebben
op elk moment inzicht in de exacte
status van alle cases en processen.
Kwantitatief inzicht
De organisatie is in staat om de
prestaties van de processen te meten
in kwantitatieve termen (aantallen,
doorlooptijden, etcetera).
Kwalitatief inzicht
De organisatie is in staat om de
prestaties van de processen te meten
in kwalitatieve termen (kwaliteit,
klanttevredenheid, etcetera).
Informatie op maat
De gebruikte systemen zijn in staat
om de medewerkers afhankelijk van
hun rol (bijvoorbeeld uitvoerende
of leidinggevende) dashboards en
rapportages op maat te geven met voor
hen relevante informatie.
Tabel 2. Inrichtingselementen, invloedfactoren en in het onderzoek gebruikte stellingen
2.4 De resultaten die worden behaald
Om de effecten te onderzoeken van de mate van
gestructureerdheid van processen en de gevolgen
van de inrichting van processen en de organisatie,
is het van belang om het resultaat van de processen op te nemen als zogenaamde ‘onafhankelijke
variabele’. In de literatuur rondom ongestructureerde processen worden de volgende resultaatgebieden genoemd (die overigens niet veel
afwijken van de resultaatgebieden van andere
processen):
• Klant:
- de ervaren kwaliteit;
- de mogelijkheid om in te spelen op veranderende klantbehoeften;
- één contactpersoon.
• Efficiëntie en effectiviteit:
- efficiëntie;
- effectiviteit.
• Flexibiliteit:
- de mogelijkheid om grote veranderingen door te voeren;
- de mogelijkheid om snel veranderingen
door te voeren;
- de mogelijkheid om zonder grote investeringen veranderingen door te voeren.
• Controle:
- audit trail;
- aantoonbare compliance;
- risicobeheersing.
• Medewerkers:
- medewerkertevredenheid,
- motivatie medewerkers;
- laag ziekteverzuim.
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Interview
Triodos Bank zet waarden voorop bij alle handelingen
“Onze
missie is om de
levenskwaliteit van
onze samenleving
te vergroten.”
Veel processen bewust
ongestructureerd
Triodos Bank won in 2015 voor de derde keer op rij de Customer Centric DNA award.
Dit is dé beloning voor goede klantenservice, want deze wordt toegekend door klanten
zelf. Hoe tegenstrijdig het ook mag lijken: Triodos heeft deze erkenning vooral te danken
aan het feit dat de processen rondom het klantcontact met de bank, evenals veel andere
bedrijfsprocessen, bewust ongestructureerd zijn.
“Triodos is een waardengedreven bedrijf”, zo
vertelt Directeur Particulieren Hans de Wolff.
“Onze missie is om de levenskwaliteit van onze
samenleving te vergroten. Wij streven daarom naar uitstekende klantenservice en stellen
persoonlijk en authentiek contact met onze
klanten hierin centraal, ook al maakt dit de
kosten hoger dan bij andere banken. Wij willen
dat als klanten met ons bellen, zij onze waarden
in het gesprek herkennen, daar hechten wij veel
waarde aan.”
Gedeelde waardenbeleving
Op de menselijke maat is geen standaardisering
toe te passen, zo vond men bij Triodos Bank.
En dus werd bewust gekozen het klantcontact
slechts beperkt te structureren. Geen keuzemenu of belscript, maar een medewerker die de
telefoon aanneemt en de klant bedient zonder
deze door te verbinden met andere afdelingen.
En niet zomaar een medewerker, maar eentje
die handelt vanuit de missie van Triodos Bank.
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Voor een groeimodel is dit een risico. Niet alleen
is het nodig dat elke klantcontactmedewerker
alle producten en diensten kent en klanten goed
te woord kan staan, hij of zij moet ook passen
bij de missie van de bank en in de geest hiervan
waarde toevoegen.
De werving van personeel en ook de beoordeling van werkprestaties is in die zin dus
eveneens een ongestructureerd proces. De
persoonlijke verbinding met de missie van de
bank is immers niet meetbaar te maken en dus
niet objectief te toetsen. Net als in het contact
met de klanten, komt het ook hier aan op een
gedeelde waardebeleving. Het vaststellen hiervan is mensenwerk.
Intrinsieke motivatie
Ook over het verstrekken van kredieten wordt
uiteindelijk door medewerkers beslist, waarbij
streng naar de principes van de bank worden
gekeken. De Wolff: “Wij voelen ons zeer verantwoordelijk voor de spaargelden die bij ons
zijn ondergebracht. De investeringen die wij
hiermee doen, zijn altijd ondersteunend aan de
verrijking van natuur, cultuur of samenleving.
Geen kredieten dus voor partijen die in wapens
handelen of die met hun plannen het milieu
schade toebrengen.” Ook duurzaamheid als
business opportunity is niet voldoende om van
Triodos een krediet te kunnen krijgen. Om deze
reden werd ooit een kredietaanvraag van een zeer
duurzame fabriek afgewezen, weet De Wolff.
“Als duurzaamheid of maatschappelijk verantwoord ondernemen geen intrinsieke motivatie
is voor de kredietaanvragen die wij ontvangen,
hoort zo’n bedrijf niet thuis in onze investeringsportefeuille.”
Triodos loopt met haar uitgesproken handelswijze conform missie en kernprincipes meer dan
eens kansen mis, zoals in aanbestedingen waarin
verwacht wordt dat alles wordt vastgelegd in
objectief meetbare variabelen. “Prijs is in dat
soort trajecten vaak het eerste waar naar gekeken
wordt, maar wij willen graag weten of wij onze
missie met een mogelijke opdrachtgever gemeen
hebben voordat wij kijken welke tarieven aan de
orde zijn.” Die ruimte is er niet altijd en was er
zelfs niet in een aanbesteding van een consortium van goede doelen, die Triodos hierdoor liet
passeren.
Onrustige sector als kans
Deze principiële opstelling legt de bank desondanks geen windeieren, want het aantal
rekeninghouders groeit hand over hand. Met
de toenemende onrust in de bancaire sector en
de negatieve publiciteit over de beloningen van
bestuurders en niet duurzaam gedrag van banken
voelen steeds meer mensen zich geroepen heel
bewust te kijken naar wat hen eigenlijk niet
boeit: hun bankzaken. De Wolff: “Overstappen
staat tegen omdat het veel moeite lijkt, maar het
nieuws van de laatste tijd is vaak net dat duwtje
dat nodig is om het toch te doen. De laatste jaren
groeiden we met zo’n 2.000 particulieren en 500
bedrijven per maand. De publieke verontwaar-
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
diging in maart en april van 2015 leidde zelfs tot
10.000 extra klanten.”
“Wij brengen
het menselijke
contact terug”
maar wij investeren dermate veel in de training
van onze werknemers, dat het na werving nog
twee maanden duurt voordat iemand mee kan
draaien. Terwijl de grote aanloop nú gebeurt.
De keuze is dan eenvoudig: ofwel je gooit de
Triodos-manier overboord en je gaat al die
nieuwe klanten zo snel mogelijk te woord
staan, of je maakt deze mensen duidelijk dat ze
even moeten wachten omdat het momenteel
drukker is. En áls je ze dan aan de telefoon
krijgt, bezorg je hen de geweldige Triodos-beleving. Wij kozen uiteraard voor het laatste.”
De stem van Triodos
Vuurproef
Het lijkt de vuurproef voor Triodos, want zijn
de grotendeels ongestructureerde processen
schaalbaar, ook als de groei met dubbele cijfers
gebeurt? De Wolff is er nuchter over: “Heel
wat critici stelden dat wij onze beloftes niet
meer waar zouden kunnen maken als wij zouden groeien, maar we zijn in acht jaar tijd vier
keer zo groot geworden en het lukt ons nog
steeds. Mede doordat wij onze eigen automatiseringsafdeling hebben, zijn de bancaire en
backofficeprocessen heel goed op te schalen,
waarbij we de kosten goed onder controle
houden. Bij klantcontact is het lastiger. Extra
klantcontactmedewerkers lijkt een oplossing,
De beloning liet niet op zich wachten: begin
2015, juist toen het aantal rekeninghouders
explosief groeide en de klantenservice druk bezet
was, kwam er dus wéér de Customer Centric
DNA-award. De Wolff: “We durfden het niet te
hopen, maar kennelijk maakt dat persoonlijke en
authentieke klantcontact een groot verschil. Het
onderbouwt onze stelling: als je de samenleving
humaner wilt maken, moet je als organisatie
daar een voorbeeld van zijn en de klant prettig
en persoonlijk bedienen. Uiteraard maken wij
dankbaar gebruik van de mogelijkheden die
automatisering ons biedt, maar wij brengen het
menselijk contact terug waar het functioneel is:
in de relatie met onze klant. En liever dan een
verwijzing naar een website, wil die klant een
persoonlijk gesprek. En dat is ook logisch, want
op dat moment hoor je de stem van Triodos.”
3 Respondenten en
verantwoording
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Net als bij voorgaande edities zijn ook nu de
relaties van ConQuaestor uitgenodigd om deel
te nemen aan dit onderzoek. Daarnaast is het
onderzoek dit jaar meertalig beschikbaar gesteld
en gepromoot bij relaties in België, Luxemburg
en Frankrijk. Ook voor niet uitgenodigde
personen was het onderzoek beschikbaar, dit is
onder andere via social media kenbaar gemaakt.
3.2 Sectorverdeling
De respondenten zijn redelijk evenredig verdeeld over de sectorgroepen handel, industrie
en dienstverlening (HID), de publieke sector,
financiële dienstverlening, zorg, services (dienstverlening zoals consultancy, energie en telecom)
en overige sectoren.
Figuur 4. Aandachtsgebieden waarvoor respondenten het onderzoek hebben ingevuld
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Figuur 3. Verdeling van respondenten naar sector
Het onderzoek is door 204 respondenten ingevuld. Maar liefst 190 respondenten zijn afkomstig
uit Nederland. Om deze reden zijn de eventuele
verschillen per land niet geanalyseerd.
•
•
•
•
•
•
3.1 Functies van de respondenten
Het merendeel van de respondenten heeft een
algemene managementfunctie (55%). Verder zijn
er grote groepen respondenten die zich bezig
houden met BPM (19%) en het financiële vakgebied (11%).
Zorg
Services
Overig
Financiele dienstverlening
•
•
•
•
•
•
•
Proces management
Anders
Andere staf
Management
IT
Financieel
Finance
ICT
Handel, Industrie en Dienstverlening
Zeker bij grote organisaties kan het moeilijk zijn
om de vragen te beantwoorden voor de gehele
organisatie. Om deze reden hebben we de respondenten gevraagd aan te geven voor welk aandachtsgebied zij het onderzoek hebben ingevuld.
Veel respondenten (46%) hebben toch het onderzoek ingevuld voor de gehele organisatie. Verder
heeft 15% van de respondenten het onderzoek
ingevuld voor de financiële functie van de organisatie en 14% voor het primaire proces.
Project & change management
Inkoop
Sales
Strategie & bestuur
Ondersteunende diensten
Primaire proces
De Cronbach’s alpha kijkt alleen naar correlaties
en zegt dus iets over de betrouwbaarheid van
de meetschaal maar niet over de validiteit (meet
je wat je beweert te meten?). Uit de Cronbach’s
alpha komt een score tussen 0 en 1.0. Over
het algemeen wordt de vuistregel gehanteerd
dat waarden boven de 0,6 gelden als voldoende
betrouwbaar om conclusies op te baseren.
3.4 Organisatiegrootte
Zoals uit onderstaand figuur blijkt zijn de organisatiegroottes van organisaties waar de respondenten werkzaam zijn, erg divers.
Waarde
Cronbach’s
alpha
Betrouwbaarheid
schaal
Element uit het
onderzoek
< 0,6
vrij onbetrouwbaar
methoden
Figuur 5. Organisatiegrootte in FTE’s
0,6 - 0,8
betrouwbaar
strategie, besturing,
kennis en kunde,
mensen, management,
middelen, klant ,
effectiviteit, flexibiliteit,
control, medewerkers
0,8 - 1
zeer betrouwbaar
ongestructureerdheid,
leiderschap, cultuur,
meten
•
•
•
•
•
0-250
251-1000
1001-5000
5001-25000
25001+
Audit
3.5 Methodologische verantwoording
Voordat er verdere analyse van de antwoorden
van de respondenten is uitgevoerd, is de
Cronbach’s alpha toegepast om de betrouwbaarheid van het onderzoek te meten. Tevens is er een
correlatiematrix gemaakt om te zien of er relaties
tussen de diverse variabelen zijn die kunnen
duiden op significante resultaten tijdens verdere
analyses.
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Cronbach’s alpha is een manier om vast te stellen
of de antwoorden van meerdere vragen samen
één schaal mogen vormen. Dit wordt getoetst op
basis van de samenhang die tussen de verschillende vragen kan worden vastgesteld.
Overig
Publieke sector
3.3 Aandachtsgebied
Figuur 2. Verdeling van respondenten naar
functiecategorie
Hele organisatie
3.5.1 Cronbach’s alpha
Tabel 3. Betrouwbaarheid van de elementen uit het onderzoek
Op basis van de figuur hierboven is vast te stellen
dat de interne consistentie van de meetschalen
hoog is. Dat betekent dat de vragen per onderwerp hetzelfde meten. Of de vragen daadwerkelijk valide zijn is daarmee niet aangetoond. De
vraagstelling is gebaseerd op vakliteratuur en
daarom is het aannemelijk dat dit ook valide is.
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
3.6 Correlatiematrix
Correlatie is een (min of meer lineaire) samenhang tussen twee variabelen. De sterkte van deze
samenhang wordt beschreven met de correlatiecoëfficiënt. Correlaties kunnen in de praktijk
gebruikt worden om verbanden aan te wijzen
en voorspellingen te doen. Als bekend is dat
dergelijke variabelen gecorreleerd zijn, kan de
ene variabele gebruikt worden om de andere te
voorspellen.
Ongestructureerdheid
Leiderschap
Strategie
Besturing
Kennis en
Kunde
Cultuur
Leiderschap
- 0,17
Strategie
- 0,21
0,75
Besturing
- 0,15
0,61
0,61
0,61
0,56
0,60
0,64
0,64
0,64
0,61
0,47
0,48
0,48
0,63
0,59
Kennis en Kunde
Cultuur
- 0,16
Mensen
1%
De correlatiematrix laat zien dat er duidelijk verbanden zijn tussen de organisatiekarakteristieken
en inrichtingsvariabelen en de resultaatgebieden
(al deze relaties zijn significant). Hoe blauwer
de cel des te sterker het verband. De mate van
gestructureerdheid blijkt te correleren met zeven
van de organisatiekarakteristieken en inrichtingsvariabelen en drie resultaatgebieden. Te
verwachten is dat op basis hiervan er statistisch
significante resultaten zullen zijn tijdens verdere
analyses.
Mensen
zeer
sterk
90%
sterk
zwak
Management
Middelen
Methoden
Management
- 0,24
0,61
0,55
0,57
0,62
0,63
0,55
Middelen
- 0,17
0,46
0,44
0,44
0,57
0,55
0,44
0,45
0,52
0,48
0,53
0,53
0,52
0,46
0,42
0,39
0,53
0,49
0,45
0,55
0,48
0,44
0,47
0,53
0,48
Methoden
Meten
- 0,22
Klant
9%
Meten
Klant
Effeciviteit
Flexibiliteit
0,42
0,34
0,43
0,46
0,52
0,54
0,50
0,45
0,37
0,39
Effectiviteit
- 0,23
0,57
0,49
0,46
0,57
0,61
0,54
0,56
0,53
0,51
0,57
0,47
Flexibiliteit
- 0,17
0,47
0,42
0,40
0,53
0,63
0,50
0,51
0,53
0,42
0,47
0,52
0,62
Control
- 0,18
0,43
0,43
0,33
0,50
0,46
0,46
0,44
0,41
0,38
0,57
0,47
0,60
0,47
0,48
0,50
0,48
0,45
0,64
0,50
0,57
0,37
0,35
0,37
0,53
0,46
0,50
Medewerkers
Control
Tabel 4. Correlatiematrix waarin de mate van samenhang tussen verschillende variabelen zichtbaar wordt gemaakt
Alle weergegeven relaties zijn significant, de kleuren geven de sterkte van de correlatie aan, waarbij:
0 tot (-)0,3 zwakke correlatie
0.3 tot (-)0,7 sterke correlatie
0.7 tot (-)1 Zeer sterke correlatie
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
0,44
Interview
Vestia in spanningsveld externe structurering en zelfregulering
Van onder curatele naar in control
Een ingrijpend en breed uitgemeten derivatendebacle zorgde ervoor dat Vestia in 2012
onder curatele kwam te staan. De maatregelen die als gevolg hiervan werden opgelegd, zorgen inmiddels zowel intern als extern voor aanzienlijk meer openheid. Het is een beweging
die de nieuw aangetreden directeur bedrijfsvoering & control Ronald Bik graag vasthoudt
en zelfs bewust incorporeert. “We zijn onderweg van onder curatele naar in control.”
De bedrijfsprocessen van Vestia zijn overwegend
gestructureerd te noemen. Ronald Bik somt
op: “De verhuur van woningen, het managen
van crediteuren- en debiteurenprocessen, het
uitvoeren van onderhoud; het kent allemaal een
hoog repeterend karakter en is redelijk tot sterk
gestandaardiseerd.” Hij vervolgt: “Ook minder
vaak voorkomende processen, zoals de totstandkoming van de jaarlijkse begroting en interne
adviestrajecten verlopen gestructureerd. Hoewel
de weg ernaar toe kan verschillen, is de uitkomst
meestal redelijk voorspelbaar.”
Draaiboek met ruimte voor persoonlijk
contact
Iets anders wordt het als huurders buiten de
gebaande paden treden en bijvoorbeeld een
huurachterstand oplopen of overlast veroorzaken. Bik: “Wat onze aanpak van dit soort
situaties kenmerkt, is dat we zo snel mogelijk
persoonlijk contact zoeken met de mensen in
kwestie, vaak zelfs preventief. Maar de uitkomst
kan wisselen per geval en wordt bepaald door
allerhande variabelen. Wij hanteren dan ook
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
de zogeheten ‘cocktailbenadering’. Van oudere
huurders weten wij bijvoorbeeld uit onze managementinformatie dat die doorgaans na milde
aansporing alsnog hun achterstallige huur voldoen. Van nieuwe huurders die na twee maanden
al een huurachterstand hebben, weten wij dat we
hier direct een casemanager op moeten zetten.
En is er sprake van een mogelijke ontbinding van
een huurcontract, dan wordt deze in grote mate
beïnvloed door de aanwezigheid van minderjarige kinderen. Hoe dan ook zijn dit processen
waarin we weliswaar een draaiboek volgen, maar
de uiteindelijke beslissing over de uitkomst situationeel bepaald is en door medewerkers genomen
wordt.”
Externe doelstellingen
Op een meer strategisch niveau tekenen zich
twee bewegingen af die elkaar in termen van
bewegingsvrijheid lijken dwars te zitten. De
saneringsperiode: tot in elk geval 2021 staat
Vestia onder verscherpt toezicht van het Centraal
Fonds Volkshuisvesting. Dit betekent dat van
buitenaf kritisch wordt meegekeken als het gaat
om bijvoorbeeld solvabiliteit en ‘loan to value’.
Bik: “Dit zijn duidelijke, extern opgelegde doelstellingen voor het verbeterplan, waar wij in deze
fase met handen en voeten aan gebonden zijn.
Maar het zijn regels op hoofdlijnen; hierbinnen
is ruimte voor onze eigen strategische keuzes,
zoals de invulling van het huurbeleid, de projecten waarin wij investeren en de begroting voor
renovatie en onderhoud van onze objecten.”
Het is binnen die kaders dat de door Bik
aangescherpte controlling zijn weerslag begint
“De verhuur van
woningen, het
managen van crediteuren- en debiteurenprocessen, het uitvoeren van
onderhoud; het kent allemaal
een hoog repeterend karakter
en is redelijk tot sterk
gestandariseerd.”
te krijgen. “Financial control was binnen onze
organisatie voorheen niet voldoende ingericht.
Uiteraard werden de financiële uitkomsten van
beleidskeuzes gemonitord, maar naar bijvoorbeeld de doelmatigheid van investeringen werd
niet kritisch gekeken. Het financiële team houdt
zich hier nu nadrukkelijk mee bezig. Beslissingen die wij nemen, worden afgewogen wat
betreft het integrale effect op de organisatie
en er wordt nauwlettend gekeken naar zowel
harde als zachte KPI’s. Dit vergt een brede, op
de toekomst gerichte blik en het lef om buiten
gebaande paden te treden.”
Teamspeler in het sociale domein
Dit brede en inventieve denken komt ook aan de
orde bij de rol die Vestia vanwege haar maatschappelijke verantwoordelijkheid speelt in het
sociale domein. “Als corporatie opereren wij
ook in de sociaal zwakkere gebieden van Nederland. Voor de waarde van ons vastgoed is het fijn
als deze wijken worden opgeknapt en bewoners
worden geactiveerd om hun woning en woonomgeving schoon, heel en veilig te houden. Wij
hebben hierin een verantwoordelijkheid en
dragen actief bij aan het creëren van een prettige
leefomgeving. Maar wij staan hierin niet alleen.
Wij hebben behalve met de bewoners zelf, ook te
maken met de overheid, gemeentes, gebiedscoördinatoren en welzijnsorganisaties. Dat maakt het
lastig om te voorspellen hoe zo’n verbetertraject
zal uitpakken, maar het maakt onze inzet er niet
minder om.”
Schandaal als ongestructureerd proces
Een van de meest ongestructureerde processen
waarmee Vestia te maken heeft gehad is uiteraard
het schandaal dat in 2012 ontstond. Toen werd
duidelijk dat met derivaten grote sommen geld
waren verspeeld, waardoor de woningcorporatie in slecht weer terechtkwam. Bik zegt: “Dit
nieuws is heel hard binnengekomen. Zowel
bij onze eigen medewerkers als bij onze toezichthouders en bij de collega-corporaties die
naderhand aan het financiële noodplan moesten
bijdragen. Er ontstond hierdoor een groot beroep op de organisatie om informatie te leveren
en de regelgeving werd flink aangescherpt.”
Hij vervolgt: “Inmiddels zijn we drie jaar verder
en zien we de verkramping afnemen. Logisch
ook, want meer regelgeving is lang niet altijd de
beste oplossing.” Bik verduidelijkt: “Natuurlijk is het goed om meer openheid van zaken
te geven en uitgebreidere verantwoording af te
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
leggen, maar de wens om zaken onder controle te hebben hoort in de organisatieprocessen
besloten te liggen. Die grip is er nu wij Vestia
hebben gereorganiseerd tot één organisatie met
vier directies, waarbinnen de processen allemaal
goed zijn neergezet. Nu zetten wij een volgende
stap naar meer efficiëntie.”
Controller als interne sparringpartner
“Door de nieuwe controllersorganisatie kunnen
wij de managementinformatie, die ruimschoots
voorhanden is, op een hoger niveau interpreteren en hiermee een waardig sparringpartner zijn
voor de directies” Waarna hij nuanceert: “Overigens is dit een beweging die niet alleen bij Vestia
kan worden opgemerkt. De markt is in haar
geheel aan het kantelen. De middelen worden
schaarser, de nieuwe woningwet geeft huurders meer inspraak en de rol van de gemeenten
wordt groter. Wij sorteren als sector voor op
het werken conform prestatieafspraken, hetgeen
tot nog meer sturing en structurering zal leiden.
Het wordt wat dat betreft een steeds grotere
uitdaging om een woningcorporatie op koers te
houden, ook als je niet onder curatele staat. Maar
wij doen dit steeds beter. Wij willen begrijpen
hoe processen met elkaar verweven zijn en
denken verder voordat wij in actie komen. Met
het professionele team dat wij nu hebben staan,
en geholpen door de interne en externe openheid
omtrent onze inspanningen, heb ik er vertrouwen in dat wij de saneringsperiode in 2021
succesvol kunnen afsluiten als een organisatie die
zich intrinsiek in control voelt en de toekomst
zelfverzekerd tegemoet treedt.”
4 Resultaten
4.1 De gestructueerdheid van processen
In het onderzoek wordt de mate van gestructureerdheid van processen bevraagd door negen
vragen. Deze vragen hebben tot doel vast te
stellen in welke mate de processen door de
invuller van het onderzoek als gestructureerd
worden gezien. Op basis van de uitkomsten van
deze vragen is een classificering gemaakt in een
viertal categorieën van gestructureerdheid van
processen, te weten: zeer gestructureerd, vrij
gestructureerd, vrij ongestructureerd en zeer
ongestructureerd. De uiteindelijke verdeling is
als volgt:
Overig
2,55
2,62
Consultancy
Zorg
30,5 %
Vrij ongestructureerd
Zeer ongestructureerd
Handel, industrie en dienstverlening
2,5
Utilities
3,9 %
Vrij gestructureerd
Financiele dienstverlening
Publieke sector
Figuur 6. Mate waarin processen gestructureerdheid zijn
Zeer gestructureerd
Figuur 7. Gestructureerdheid van processen per sector
50,3 %
Gestructureerd
2,75
2,8
3,05
3,1
Ongestructureerd
15,2 %
1.2 Overige verbanden met
ongestructureerdheid
Het merendeel van de processen (in totaal 66%)
blijkt te behoren tot de categorie vrij ongestructureerd of zeer ongestructureerd. Dit komt overeen met de getallen die in vakliteratuur worden
genoemd. Er blijken ook significante verschillen
te zijn in de mate van gestructureerdheid van het
proces. In de volgende paragrafen wordt getoond
in welke mate deze verschillen te verklaren zijn
door de sector van de respondent, de grootte van
de organisatie, het aandachtsgebied waarvoor het
onderzoek is ingevuld en de functiegroep van de
respondent.
4.1.1 De ongestructureerdheid van processen
in verschillende sectoren
Wanneer we de resultaten van respondenten uit
verschillende sectoren vergelijken, dan blijken er
significante verschillen te zijn in de mate waarin
zij hun processen als gestructureerd waarnemen.
De respondenten die werkzaam zijn in de financiële sector blijken hun processen als het meest
gestructureerd waar te nemen. Respondenten
werkzaam in de zorg geven aan dat processen in
deze sector zeer ongestructureerd van aard zijn.
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
De overige sectoren liggen hier tussenin.
Een mogelijke verklaring kan liggen in het feit
dat binnen de financiële sector veel sprake is van
processen met hoge volumes, grote voorspelbaarheid en relatief weinig invloeden van buiten de
organisatie (bijvoorbeeld betalingsverkeer en het
afhandelen van schadeclaims). Natuurlijk zijn er
ook voorbeelden van ongestructureerde processen, zoals complexe financieringsvraagstukken
en het omgaan met het overlijden van een klant.
Binnen de sector handel, industrie en dienstverlening zien we ongeveer dezelfde score. Ook hier is
vaak sprake van gestandaardiseerde en geautomatiseerde processen waar voor grote aantallen klanten een min of meer homogeen producten- en/of
dienstenaanbod wordt geleverd.
In de publieke sector scoren de respondenten nog
iets hoger in de mate van ongestructureerdheid.
Respondenten uit de sectoren consultancy (we
hebben voor dit onderwerp de sector services
gesplitst in consultancy en utilities omdat hierin
grote verschillen bleken te bestaan in de mate van
gestructureerdheid) en zorg scoren in de ongestructureerdheid van hun processen het hoogst.
We hebben de uitkomsten rondom de mate van
structuur van de processen geprobeerd in verband te brengen met elementen als de grootte
van de organisatie, de functiecategorie van de
respondent en het aandachtsgebied waarvoor de
respondent het onderzoek heeft ingevuld. We
hebben geen verband kunnen constateren tussen
de grootte van de organisatie en de mate waarin
de processen ongestructureerd zijn. Daarnaast
blijkt ook de functiecategorie van de respondent
geen invloed te hebben op zijn/haar perceptie
van de mate waarin het proces ongestructureerd
is.
Wellicht verrassender dan voorgaande conclusies
is dat we ook geen verband hebben kunnen constateren tussen het aandachtsgebied waarvoor de
respondent het onderzoek heeft ingevuld en de
mate van structuur. U kunt immers vermoeden
dat, afhankelijk van de sector waarin de organisatie werkzaam is, de processen in bijvoorbeeld het financiële domein meer voorspelbaar
verlopen dan strategieprocessen of het primaire
proces. We sluiten niet uit dat eventueel vervolgonderzoek rondom de ongestructureerdheid
van de verschillende aandachtsgebieden
binnen de organisatie wel verbanden laat zien
indien aan een aantal statistische vereisten, zoals
meer respondenten per categorie, is voldaan.
4.2 De resultaten van ongestructureerde
processen
4.2.1 Resultaatgebied klant
Zoals uit onderstaande grafiek blijkt, zijn er geen
significante verschillen op het resultaatgebied
klant tussen de diverse categorieën van ongestructureerdheid. Het lijkt erop dat de mate van
structuur uiteindelijk geen effect heeft op de wijze
waarop de klant het proces ervaart. Enkele kanttekeningen hierbij: Ten eerste heeft klanttevredenheid te maken met de werkelijke prestatie in
verhouding tot de verwachting van de klant. De
verwachting van de klant is niet gemeten in het
onderzoek, maar de mogelijkheid bestaat dat de
verwachtingen van de klant verschillen per proces.
De tweede kanttekening is dat de klant tijdens het
onderzoek niet is gevraagd naar zijn/haar beleving
van het proces, maar dat een medewerker van de
organisatie hierover is ondervraagd.
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Figuur 9. Drivers van het reslutaatgebied klant
Figuur 8. Scores op het resultaatgebied klant
3,64
Zeer gestructureerd
Cultuur
Vrij gestructureerd
3,6
•
•
De veiligheid van de omgeving.
Samenwerken en het delen van kennis.
3,57
Vrij ongestructureerd
Zeer ongestructureerd
3,63
•
Score op resultaatgebied klant (schaal 0 - 5)
Klant
Mensen
•
•
•
Medewerkers zijn gedreven om zich
te verdiepen in het vakgebied.
Medewerkers zijn bekwaam in het
maken van beslissingen.
Kwaliteit.
De mogelijkheid om in te
spelen op de veranderende
klantvraag. Een duidelijk
aanspreekpunt.
Management
Drivers van het resultaatgebied klant
Binnen het resultaatgebied klant zijn een aantal
vragen samengevoegd die bepalend zijn voor de
klantbeleving van die organisatie. Het gaat om de
kwaliteit die de klant ervaart, de mate waarin de
organisatie in staat is om in te spelen op veranderende klantvragen en of de organisatie een duidelijk aanspreekpunt heeft voor de klant.
Er zitten tien elementen in het ConQuaestor
BPM-framework, vijf inrichtingsvariabelen
(mensen, middelen, methoden, management en
meten) en vijf omgevingskarakteristieken (strategie, leiderschap, besturing, kennis en kunde en
cultuur. Op basis van de resultaten zien we dat
drie van deze tien elementen aantoonbaar bijdragen aan het resultaatgebied klant.
Het resultaatgebied klant levert de beste resultaten op wanneer de medewerker in staat is om
tijdens de uitvoering van het proces de juiste
keuzes te maken. Hij/zij krijgt hiervoor ook de
ruimte (de leidinggevende stuurt op resultaat) en
de cultuur biedt voldoende veiligheid, ook als
de genomen beslissing achteraf niet juist bleek.
Opvallend zijn de elementen waarbij we geen
relatie konden constateren. We zien geen aantoonbare invloed vanuit de top van de organisatie
(strategie, leiderschap, besturing) op de resultaten. Ook de invloed van inrichtingsvariabelen,
zoals methoden en middelen is niet aantoonbaar.
•
•
Het management stuurt op resultaat.
Het management is inhoudsdeskundig.
4.2.2 Resultaatgebied effectiviteit
Wanneer er gekeken wordt naar het resultaatgebied effectiviteit, dan blijken er significante verschillen waarneembaar te zijn. Uit de resultaten
blijkt dat naarmate de ongestructureerdheid in de
processen toeneemt (dus de structuur afneemt),
de effectiviteit van deze processen afneemt.
Mogelijk heeft dit ermee te maken dat het moeilijker is om een beeld te vormen van ongestructureerde processen (omdat deze van geval tot geval
een grote variatie kennen) wat extra uitdagingen
veroorzaakt bij het verbeteren en besturen van
deze processen.
Figuur 10. Scores op resultaatgebied effectiviteit
Zeer gestructureerd
3,7
Vrij gestructureerd
3,25
Vrij ongestructureerd
Zeer ongestructureerd
3
2,8
Score op resultaatgebied effectiviteit (schaal 0- 5)
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Maar liefst zes van de elementen uit het ConQuaestor BPM-framework dragen aantoonbaar
bij aan het resultaatgebied effectiviteit en efficiëntie. Er zijn dus vele factoren die van invloed
zijn op de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie. Een aantal van deze elementen ligt in de
lijn der verwachting. Het zal niet verbazen dat
het kunnen meten van de procesprestaties het
ondersteunende systeem en het operationele
management invloed hebben op dit resultaatgebied. Daarnaast blijkt ook leiderschap een
belangrijke driver, met name door het uitdragen
van een collectieve ambitie en het delegeren van
proceseigenaarschap. De methoden om ongestructureerde processen te ontwerpen en te optimaliseren blijkt van belang, net zoals het intensief
betrekken van de uitvoerende medewerkers hierbij. Ook de cultuur blijkt van belang. Over verschillende elementen heen blijkt het verzamelen,
structureren en hergebruiken van informatie een
Drivers van het resultaatgebied effectiviteit
Het resultaatgebied effectiviteit is een combinatie van effectiviteit en efficiëntie.
Figuur 11. Drivers van het resultaatgebied effectiviteit
Leiderschap
(Organisatiekarakteristiek)
• Een inspirerende collectieve ambitie.
• Delegatie van het proces eigenaarschap.
• Inzicht in meerwaarde van hergebruik
van kennis.
Cultuur
(Organisatiekarakteristiek)
• Samenwerken en het delen van
kennis.
• Vertrouwen hebben om
beslissingen te nemen.
• De veiligheid van de omgeving.
Management
(Inrichtingsvariabele)
• Inzicht in en het sturen op
werkbelasting.
• Het management is inhoudsdeskundig.
Middelen
(Inrichtingsvariabele)
• Communicatie en kennisdeling wordt
ondersteund.
• Een systeem helpt bij het verzamelen
en ontsluiten van informatie.
• Een systeem maakt beslissingen of
helpt medewerkers hierbij.
Effectiviteit
(resultaatgebied)
• Effectiviteit
• Efficiëntie
belangrijke invloedfactor voor de effectiviteit en
efficiëntie van ongestructureerde processen.
4.2.3 Resultaatgebied flexibiliteit
Uit de resultaten blijkt dat de mate van structuur ook sterk samenhangt met de mate waarin
de organisatie zich kan aanpassen. Hoe minder
structuur, hoe moeilijker veranderen blijkt. Dat
lijkt misschien onlogisch, maar juist de gestructureerdheid van een proces (bijvoorbeeld of u
een procesmodel aan de muur kunt hangen)
geeft inzicht in wat er veranderd moet worden
en maakt het makkelijker om hierover te communiceren. Anders gezegd: het is niet makkelijk
een proces te veranderen als u niet weet hoe het
proces verloopt. Hetzelfde geldt voor bijvoorbeeld de inrichting van IT-systemen. Hoe geeft u
een IT-systeem vorm als het proces veel variaties
kent?
Figuur 12. Scores op het resultaatgebied flexibiliteit
3,7
Zeer gestructureerd
3,1
Vrij gestructureerd
2,9
Vrij ongestructureerd
Zeer ongestructureerd
2,8
Score op resultaatgebied flexibiliteit (schaal 0 - 5)
Meten
(Inrichtingsvariabele)
• Inzicht hebben in de status.
• De prestaties kwantitatief meten.
• De prestaties kwalitatief meten.
Methoden
(Inrichtingsvariabele)
• De methoden om kennisintensieve
processen te verbeteren.
• Het betrekken van medewerkers
bij het procesontwerp.
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Figuur 13. Drivers van het resultaatgebied flexibiliteit
van de processen afneemt, neemt ook de mate
van control af. Deze uitkomst is niet verrassend,
immers de meeste methoden om in control te
blijven zijn gebaseerd op het structureren van het
procesverloop en het bewaken van deze struc-
Besturing
Figuur 14. Scores op het resultaatgebied control
Drivers van het resultaatgebied flexibiliteit
Het resultaatgebied flexibiliteit gaat over het
doorvoeren van veranderingen. In welke mate
zijn organisaties in staat om snel en zonder grote
investeringen (grote) veranderingen door te
voeren?
(Organisatiekarakteristiek)
• Het verankeren van de collectieve
ambitie in HR procedures.
• De beloning van het resultaat.
(Organisatiekarakteristiek)
• Overeenstemming tussen persoonlijke
doelen en organisatiedoelen.
• Samenwerken en het delen van kennis.
• De veiligheid van de omgeving.
4,2
Zeer gestructureerd
Flexibiliteit
Cultuur
(Resultaatgebied)
• De mogelijkheid om grote
veranderingen door te
voeren.
• Verandersnelheid.
• De benodigde inspanning
om veranderingen door te
voeren.
tuur. Bij processen met een ongestructureerd
karakter bereiken deze methoden in mindere
mate hun doel.
3,7
Vrij gestructureerd
Vrij ongestructureerd
3,6
Zeer ongestructureerd
3,62
Score op resultaatgebied control (schaal 0 - 5)
Middelen
(Inrichtingsvariabele)
• Communicatie en kennisdeling
wordt ondersteund.
• Een systeem helpt bij het verzamelen
en ontsluiten van informatie.
Figuur 15. Drivers van het resultaatgebied control
Besturing
Als we kijken naar de elementen uit het
ConQuaestor BPM-framework die statistisch
invloed hebben op de flexibiliteit van een organisatie, dan valt als eerste de relatie op tussen
besturing en flexibiliteit. Deze is namelijk negatief. Veel vakliteratuur, specifiek rondom kennisintensieve processen, benadrukt het belang om
een vertaalslag te maken van de organisatiedoelen
naar verschillende HR-processen. Het doel
hiervan is ervoor te zorgen dat de juiste mensen
worden aangetrokken en dat deze mensen ook
worden beloond voor bijdrages die zij leveren
aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Uit dit onderzoek blijkt echter dat deze
vertaalslag een negatief effect heeft op de flexibiliteit van de organisatie. Zo bestaat bijvoorbeeld
het risico dat bij veranderingen in de organisatie
(omvang, inrichting, besturingsvorm, etcetera),
de beloningsstructuur (waarbij de resultaten voor
langere periode worden afgesproken) averechts
gaat werken. Cultuur blijkt een belangrijke driver te zijn voor het resultaatgebied flexibiliteit.
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Als de persoonlijke doelen overeenstemmen
met de doelen van de organisatie, samenwerking
belangrijk is in de cultuur en de organisatie als
veilig wordt ervaren, dan werkt dit bevorderlijk
voor de flexibiliteit van de organisatie. IT blijkt
ook een bijdrage te kunnen leveren: Als de systemen kenniswerk ondersteunen heeft dit een
positief effect.
Een element dat ontbreekt, maar dat wij wel
hadden verwacht is management. Meer specifiek:
het sturen op resultaat waarmee de medewerker
vrijheid wordt gegeven in de wijze waarop het
resultaat wordt bereikt.
4.2.4 Resultaatgebied control
Het resultaatgebied control gaat over de mogelijkheid om risico’s te beheersen en om het
werkelijke procesverloop achteraf te kunnen aantonen, zodat er bewijs is dat aan wet- en regelgeving is voldaan. Op basis van de resultaten zien
we een significante relatie tussen gestructureerdheid en control. Naar mate de gestructureerdheid
(Organisatiekarakteristiek)
• Het verankeren van de collectieve
ambitie in HR procedures.
• De beloning van het resultaat.
Control
Meten
(Resultaatgebied)
• Het procesverloop aantonen.
• De controle op wet- en
regelgeving aantonen.
• Beheersing van de risico’s.
(Inrichtingsvariabele)
• Inzicht hebben in de status.
• De prestaties kwantitatief
meten.
Ook op het gebied van control zien we dat het
vertalen van organisatiedoelstellingen naar
HR-procedures en beloning leidt tot negatieve
resultaten. Deze negatieve relatie is moeilijker
te verklaren dan bij het resultaatgebied flexibiliteit. Een mogelijkheid is dat het belonen van
prestaties leidt tot een minder betrouwbaar
inzicht in het procesverloop of minder mogelijkheden om hierop (bij) te sturen. Op basis
van ons onderzoek zijn wij in staat om de relatie statistisch aan te tonen, de verklaring
kunnen we helaas niet geven.
Het kunnen meten van resultaten leidt tot een
betere control. Wat wel opvalt is dat juist het
kwalitatief kunnen meten een sterke correlatie
laat zien, terwijl we dit bij het kwantitatieve
meten hadden verwacht. Het meten van wat er
precies gebeurt in de organisatie wordt vaker
vanuit wet- en regelgeving vereist dan hoe het
meten precies gebeurt. Hetzelfde geldt voor het
interne controle perspectief
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
4.2.5 Resultaatgebied medewerker
Op basis van de resultaten van dit onderzoek zien
we geen verband tussen de ongestructureerdheid
van processen en de mate waarin medewerkers
tevreden zijn, zich betrokken voelen of het ziekteverzuim. We moeten hier wel een rekening houden met het feit dat we de medewerkers zelf niet
hebben bevraagd in dit onderzoek.
4.2.6 Overzicht van drivers resultaatgebieden
In de voorgaande paragrafen hebben we per
resultaatgebied gekeken of we de invloed van de
Klant
Figuur 16. Drivers van het resultaatgebied medewerker
Effectiviteit
Control
Medewerkers
+
Leiderschap
Management
Flexibiliteit
Strategie
Cultuur
(Organisatiekarakteristiek)
• Medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor de bedrijfsresultaten.
• De veiligheid van de omgeving.
organisatie- en procesinrichting, zoals de vakliteratuur voorschrijft, kunnen bevestigen. Als we
alle relaties optellen komen we tot het volgende
beeld:
Besturing
Management
Medewerkers
(Resultaatgebied)
• Tevredenheid
• Betrokkenheid
• Ziekteverzuim
(Inrichtingsvariabele)
• Inzicht in en het sturen op werkbelasting.
• Het sturen op resultaat.
+
Methoden
+
Middelen
+
Mensen
-
+
+
+
+
Meten
+
+
Kennis en Kunde
Cultuur
+
+
+
+
Tabel 5. Overzicht van de positieve en negatieve effecten van proces- en organisatie-inrichting op de resultaatgebieden
Drivers van het resultaatgebied medewerker
Het resultaatgebied medewerker erkent het
belang van medewerkers rondom ongestructureerde processen. Zijn de medewerkers tevreden,
gemotiveerd en resulteert dat ook in een laag
ziekteverzuim?
De resultaten laten een sterk verband zien tussen
de cultuur van de organisatie en het resultaatgebied medewerkers. Het spreekt bijna voor zich
dat als de medewerkers zich verantwoordelijk
voelen voor het resultaat, ze meer tevreden en
betrokken zijn. Ook de rol van het management
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
is niet verbazend. Het sturen op basis van werkbelasting en op resultaat heeft een positieve bijdrage voor het resultaatgebied medewerkers.
Opvallend is dat we het element leiderschap niet
terugzien in de resultaten.
Er zijn een aantal zaken die opvallen. We kunnen
op basis van dit onderzoek geen enkel verband
aantonen tussen strategie en één van de vijf
resultaatgebieden. Terwijl vakliteratuur ons wijst
op het belang van een strategievormingsproces
waarin medewerkers meedoen, die gefocust is op
de klant en het belang van het vertalen en communiceren van de strategie naar de organisatie.
Hetzelfde geldt voor kennis en kunde. De vakliteratuur met name uit de hoek van kennismanagement geeft aanbevelingen om systemen in te
richten om kennismanagement te ondersteunen,
kennis ter beschikking te stellen en minder ervaren medewerkers op te leiden.
Het blijkt niet van belang om als organisatie
begrip te hebben voor wat ongestructureerde
processen zijn en we kunnen niet aantonen
dat het hebben van bedrijfskundige expertise
meerwaarde heeft. De aanbevelingen uit de
vakliteratuur om te sturen via HR-procedures
en te belonen op basis van prestaties blijkt zelfs
negatieve resultaten te bewerkstelligen voor de
resultaatgebieden flexibiliteit en control.
Er zijn organisatiekarakteristieken waarvan een
positieve bijdrage op meerdere resultaatgebieden
aantoonbaar is. Een goede vorm van management blijkt essentieel voor de resultaatgebieden
klant, medewerker en effectiviteit. De inzet van
de juiste IT-middelen blijkt belangrijk voor
zowel de effectiviteit als de flexibiliteit. Meten
blijkt essentieel om het proces effectief en efficient te maken en om in control te zijn. De grootste invloedfactor blijkt echter cultuur te zijn. De
invloed van cultuur is op vier van de vijf resultaatgebieden aantoonbaar.
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Interview
Ongestructureerd werken binnen het keurslijf van regulering
“Zorgprofessionals
willen met mensen
werken, dienstbaar
zijn, kwaliteit bieden
en een veilige
omgeving creëren.”
De zorg: uitgesproken mensenwerk
Waar de zorg in de basis rondom een ongestructureerd proces draait, namelijk het beter
maken van patiënten met elk hun eigen ziektebeeld, zijn in de praktijk veel werkprocessen juist bijzonder gestructureerd. Terwijl de aandoening en behandeling van een patiënt
bij binnenkomst niet zonder meer voorspeld kan worden, is de manier waarop artsen
en andere zorgprofessionals te werk gaan intensief gestructureerd. De regulering is zo
veeleisend, dat dit de bewegingsvrijheid in het ongestructureerde proces van genezen
belemmert.
“De wijze waarop patiënten bij een ziekenhuis
binnenkomen, is redelijk overzichtelijk”, schetst
Koert Biermann, als manager en interim bestuurder al tientallen jaren actief in de ziekenhuiswereld. “De meeste patiënten melden zich met een
verwijzing van de huisarts. Zij worden hierna
opgeroepen voor hun onderzoek of ingreep.
Hoeveel tijd zij hiervoor in het ziekenhuis
doorbrengen, is bekend. Zonder complicaties
is de ontslagdatum voorspelbaar.” Hij vervolgt:
“Een kleiner deel komt binnen via de spoedeisende hulp. Dit leidt een zoektocht in naar wat
de patiënt precies mankeert en een behandelplan
dat zich vormt op basis van voortschrijdend
inzicht.”
Hoge administratieve last
Rondom de patiënten zijn veel zorgprofessionals
actief, met als centrale persoon de behandelend
arts en in zijn kielzog een aantal verpleegkundi-
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
gen. Zij richten zich op het belang van de patiënt,
hetgeen per definitie maatwerk is, en passen hier
doorlopend de behandeling en de behandelingsomstandigheden op aan. “Zij stuiten echter op
de administratieve last rondom dit proces”, geeft
Biermann aan. “Zij zijn steeds meer tijd kwijt
met het verantwoorden van hun beslissingen.
Allerlei gegevens worden ingeklopt, talloze
handtekeningen moeten worden gezet. Dit is de
wens van het bestuur, dat hiermee onder meer
de prestaties van het ziekenhuis wil kunnen
monitoren. Ook wordt op deze manier voldaan
aan de eisen van de instanties die kwaliteitskeurmerken uitgeven.” Sturend op die keurmerken
zijn vooral de zorgverzekeraars, die via het stelsel
van vergoedingen bepalen bij welke ziekenhuizen patiënten terecht kunnen. “Meer patiënten
betekent meer omzet, dus de besturen van ziekenhuizen zijn hier gevoelig voor. Als bestuurder
of manager ben je hierdoor continu bezig met
het monitoren van dashboards. Omzet, kosten,
ziekteverzuim, enzovoorts. Artsen en verpleegkundigen stuit dit tegen de borst. Zij willen verzorgen, aandacht geven en niet talloze uren voor
de computer doorbrengen om vast te leggen wat
ze gedaan hebben en waarom”, aldus Biermann.
lastig aansturen, weet Biermann. “Een gemiddelde arts voelt zich zijn eigen baas, ook als hij dit
niet is. Hij laat zich niet zomaar iets opleggen en
vaart wel bij de beleving dat er ruimte is voor zijn
eigen inbreng.”
Duaal besturen
Ruimte voor eigen inbreng
Het is het gedrag en de inzet van deze mensen
die voor het welslagen van het ongestructureerde
basisproces, het genezen van de patiënt, van cruciaal belang zijn. Het is dan ook van het grootste
belang dat binnen het keurslijf van de regulering
ruimte blijft bestaan voor eigen inbreng. Biermann: “Zorgprofessionals willen met mensen
werken, dienstbaar zijn, kwaliteit bieden en een
veilige omgeving creëren.” Hij vervolgt: “Wat
zij verlangen, zo blijkt steeds weer uit medewerkerstevredenheidsonderzoeken, zijn autonomie,
ontplooiingskansen en de mogelijkheid tot
samenwerken. Hier kun je op sturen door het
te weten, maar het laat zich moeilijk meten.”
Bovendien laten professionals zich per definitie
Een extra uitdaging in dit verband, is dat de
vrijgevestigde zorgprofessionals in ziekenhuizen
hun eigen bestuur hebben. “Vroeger traden zij
op als maatschappen, tegenwoordig zijn zij per
ziekenhuis verenigd in het medisch specialistisch
bedrijf, het MSB, dat niet per definitie dezelfde
belangen heeft als het ziekenhuisbestuur. De
medische staf, die voor het ziekenhuisbestuur
van cruciale invloed is, bestaat dus niet alleen
uit de raad van bestuur en de eigen artsen, maar
ook uit dit MSB. Dit vergt duaal besturen”, zegt
Biermann hierover.
Bottom-up veranderen
Veranderingen tot stand brengen in organisaties
als deze, waarin verschillende partijen uiteenlo-
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
pende belangen hebben, is een fikse uitdaging.
Biermann: “Het kan niet met alles, maar ik pleit
doorgaans voor bottom-up veranderingsprocessen. Je hebt immers te maken met eigenzinnige
professionals. Als je die niet kunt motiveren, dan
moet je zaken afdwingen en controleren en dat
werkt niet bij het doorvoeren van veranderingen.
Het zijn de professionals die het ziekenhuis feitelijk aansturen, die moet je serieus nemen.”
Hij gaat verder: “Het begint dus idealiter met
medewerkers die samen met medisch specialisten
en hun leidinggevende een jaarplan maken. De
jaarplannen worden op divisieniveau samengevoegd en vervolgens door de raad van bestuur
omgezet in een ondernemingsplan.” Overigens
moeten voortgang en output van bottom-up veranderingsprocessen goed bewaakt worden, stelt
Biermann. “Vaak worden hier projectgroepen
of commissies voor ingericht die omwille van de
democratie te breed worden samengesteld. Dit
belemmert de voortgang en leidt er toe dat menig
project nooit echt afgerond wordt. Regie helpt.
Mijn oplossing in zo’n geval: de projectgroep
verkleinen, een duidelijk tijdpad afspreken en
als het resultaat er na die tijd niet is, het project
stopzetten.”
“De zorg is en blijft
mensenwerk.
Iedere patiënt moet zo
klantgericht mogelijk
behandeld worden.”
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Geen patiënt is hetzelfde
Alle regulering ten spijt, blijft de zorg een
kwestie van uitgesproken mensenwerk. “Uiteindelijk draait het erom dat patiënten op het juiste
moment de juiste zorg door de juiste zorgverlener krijgen. Dat ‘zorgpad’ moet goed worden ingericht, want we willen patiënten niet te kort en
ook niet te lang behandelen. De meest ongestructureerde variabele in het zorgverleningproces is
de patiënt zelf, want geen patiënt is hetzelfde.
De een heeft een hondje thuis waar niemand
voor zorgt, de ander zijn vrouw is vorige maand
overleden. Dat vergt een andere benadering.
Bovendien, zo blijkt uit onderzoek, zijn patienten tijdens hun verblijf in het ziekenhuis zeer
gering bezig met de medische zorg die zij krijgen.
Hun tevredenheid wordt bepaald door zaken als
het thuisgevoel dat ze hebben, de manier waarop
ze worden aangesproken, de bemensing van
de receptie, parkeergelegenheid, hygiëne en de
inspraak in de bezoekregeling.”
Niet alles is te standaardiseren en structureren,
wil Biermann nog maar eens benadrukken. “De
zorg is en blijft mensenwerk. Iedere patiënt moet
zo klantgericht mogelijk behandeld worden.
Hier heb je gemotiveerde en betrokken professionals voor nodig. En dat zijn in de zorg al snel
mensen die wars zijn van structuur en regulering.
Geef hen daarom de ruimte om het naar eigen
inzicht te doen en laat de sturing zoveel mogelijk
vanuit het eigen team komen. Haal uit je mensen
wat erin zit, is mijn pleidooi. Als dat potentieel
niet benut wordt, dan is dat killing, misschien
wel letterlijk.”
5 Conclusies
5.1 Conclusie 1: ongestructureerde
processen zijn geen uitzondering
Bij maar liefst 67% van de organisaties zijn de
processen te kenmerken als vrij ongestructureerd
of zeer ongestructureerd. In slechts 4% van de
organisaties zijn de processen zeer gestructureerd. De grootte van de organisatie heeft geen
invloed op de gestructureerdheid, wel zijn er
significante verschillen tussen de verschillende
sectoren.
•
5.2 Conclusie 2: ongestructureerde processen blijken moeilijker te managen
Uit ons onderzoek blijkt dat minder gestructureerde processen slechter scoren op de resultaatgebieden flexibiliteit, control en effectiviteit en
efficiëntie. We vermoeden dat dit te maken heeft
met het feit dat de meeste methoden voor het
besturen, inrichten en verbeteren van processen
zijn gebaseerd op het uitgangspunt dat processen
altijd gestructureerd zijn. Daarnaast zijn er grote
verschillen in het type mens dat het werk uitvoert. Kenniswerkers staan bekend als zelfstandige en eigenwijze mensen die een andere vorm
van sturing vragen.
•
•
•
5.3 Conclusie 3: er zijn duidelijk aanwijsbare
drivers om te komen tot resultaat
Ongestructureerde processen blijken in het
algemeen te leiden tot minder goede resultaten.
Op basis van ons onderzoek is het echter wel
mogelijk om handvatten te bieden om tot betere
resultaten te komen. De inrichtingskeuzes van de
processen en omgevingsvariabelen in de organisatie die leiden tot betere resultaten, verschillen
per resultaatgebied (zie paragraaf 4.2.6), maar
een aantal zaken kunnen in het algemeen worden
gesteld:
• Het advies dat in verschillende vakliteratuur wordt gegeven om af te stappen van
traditionele besturingsmodellen en vooral
via HR-procedures te sturen (focus op de
aanname van de juiste medewerkers, sturing
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
op waarden, beloning gebaseerd op prestatie),
lijkt averechts te werken. De organisatie is
dan minder in control en het wordt moeilijker om veranderingen door te voeren. Een
belangrijke rol voor HR is weggelegd op het
gebied van cultuur (zie hieronder).
Het management speelt een belangrijke rol.
Als het operationele management inhoudsdeskundig is, stuurt op resultaat (en de
medewerker vrijheid geeft in de wijze waarop
het werk wordt uitgevoerd) en ingrijpt als
de werkbelasting daar aanleiding toe geeft,
dan levert dit positieve resultaten op voor de
klant, de medewerker en komt het de effectiviteit en efficiëntie ten goede.
Een systeem dat communicatie ondersteunt,
helpt bij het verzamelen en structureren van
informatie en dat het maken van keuzes automatiseert of ondersteunt, leidt tot effectiviteit
en efficiëntie en een grotere flexibiliteit van
de organisatie.
Organisaties die in staat zijn de processen te
meten en op elk moment inzicht hebben in
de status van alle klantopdrachten zijn effectiever en efficiënter en beter in control.
Cultuur blijkt voor bijna alle resultaatgebieden van groot belang. Twee elementen
hieruit blijken van cruciaal belang. Het eerste
element is dat de organisatie aanvoelt als een
veilige omgeving waarin het maken van fouten wordt geaccepteerd. Het tweede element
is dat samenwerken en kennis delen in de
organisatie belangrijk wordt gevonden.
vanuit vakliteratuur rondom kennismanagement
hun plek hebben gevonden, een aantoonbare
bijdrage levert aan het resultaat. Een aantal elementen die wel zijdelings verband houden met
kennismanagement blijken wel van belang. Zoals
het belang dat aan kennis wordt gehecht, ondersteunende systemen die helpen bij het structureren van informatie en een inhoudsdeskundige
manager. Deze elementen van kennismanagement zijn gekoppeld aan andere elementen van
het BPM-framework.
5.4 Kernconclusie: werk aan de winkel
In de voorgaande paragrafen hebben we geconcludeerd dat de meerderheid van de processen
ongestructureerd is. Dat geldt ook ongetwijfeld
voor een deel van de processen in uw organisatie.
Als in uw organisatie de resultaten van deze pro-
cessen achter blijven, stop dan onmiddellijk met
de BPM-initiatieven die gebaseerd zijn op standaardisatie. Door de concrete handvatten die we
in de voorgaande paragrafen per resultaatgebied
hebben gegeven te gebruiken kunt u op korte
termijn resultaat boeken. Wat houdt u tegen?
Het is op de langere termijn slim om als organisatie goed na te denken over de aard van uw
processen. Welke processen zijn inherent ongestructureerd? Hoe zorgt u dat uw medewerkers
deze processen optimaal kunnen uitvoeren?
Hoe ondersteunt u deze processen met IT? Hoe
houdt u grip en stuurt u op resultaat? Kortom
ontwikkel een visie op ongestructureerde processen. Wij helpen u op weg met het visie artikel
“Denken in andere structuren” in hoofdstuk 6.
Door vast te stellen welke drivers er belangrijk
zijn om te komen tot resultaten wordt impliciet
ook de conclusie getrokken dat andere zaken
minder of niet belangrijk zijn. De invloed van de
top van de organisatie (vertegenwoordigd in het
ConQuaestor BPM-framework in de elementen
strategie en leiderschap) blijkt zeer beperkt. Ook
hebben we niet kunnen constateren dat het element kennis en kunde, waarin veel aanbevelingen
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Interview
Automatisering rukt op, maar is niet zaligmakend
‘Professional judgement’ blijft
belangrijke tool curator
Een faillissement brengt een veelheid aan processen op gang. In de basis zijn die gericht
op één doel: zoveel mogelijk waardebehoud. De uitgangspunten hiervoor verschillen
sterk per situatie. Hoewel structurering in het vakgebied aan een opmars bezig is,
blijven faillissementen inherent ongestructureerd van aard. Curator Marcel Windt van
Houthoff Buruma vertelt er meer over.
“Marcel Windt heeft met 24 jaar ervaring een
indrukwekkende track record als curator. Door
de jaren heeft hij het vak zien veranderen.
“Vroeger stapte een curator na het telefoontje
van de rechtbank direct in de auto om het bedrijf
in kwestie te bezoeken. Laten zien dat we erop
af gingen, daar ging het toen om. Tegenwoordig
ligt de focus op het vastleggen van data. Met alle
gegevens die worden geregistreerd en opgeslagen,
is de bewijsnood een stuk kleiner geworden.
Als de e-mailserver eenmaal afgeschermd is en
de financiële gegevens zijn vastgelegd, dan kan
iedereen op een geruste manier voort.”
Strakke regie
Desalniettemin is snel handelen van het grootste
belang. Windt: “Wat een faillissement proces
complex maakt, is het snelle waardeverlies door
desintegratie. Als je het proces niet heel accuraat
organiseert, is qua opbrengst niet meer te realiseren dan executiewaarde minus kosten. Strakke
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
regie zorgt voor beperking van de waardedestructie.”
In organisatorische zin levert een faillissement
een relatief gestructureerde afhandeling op. De
uitkomst hiervan is een set van financiële verslagen waaraan duidelijke en dwingende formats en
richtlijnen ten grondslag liggen. In de praktijk
ontvouwt zich rondom een faillissement echter
een heel ander verhaal, met als vertrekpunt de
strategische koers die de curator kiest voor de
afwikkeling. Een faillissement is in wezen dan
ook een uitgesproken ongestructureerd proces.
Windt: “De uitkomst is op voorhand onvoorspelbaar. We hebben weliswaar in elk faillissement te maken met de rechtbank, de bank,
zekerheidsgerechtigden en schuldeisers, maar
geen situatie is dezelfde en in iedere zaak spelen
factoren een rol die niet te kaderen zijn, zoals
het leed van personeel dat zijn baan verliest of
leveranciers die misschien wel hun grootste klant
verliezen.”
c
Situationeel
formeren
Omdat geen situatie dezelfde is, formeert Windt
per faillissement zijn team, vertelt hij. “Een
faillissement is in feite een soort bedrijf. De
curator stelt zich hier strategisch in op en stuurt
het dynamisch-analytische proces. Het team
zorgt vervolgens in deelprojecten dat alles goed
en volgens de vereisten wordt uitgevoerd.” De
strategische complexiteit van het faillissement
bepaalt de omvang van en rolverdeling binnen
het team. “De kwaliteit van het proces wordt in
die zin bepaald door de kwaliteit van de mensen,
want elke beslissing is mensenwerk en komt
voort uit voortschrijdend inzicht”, aldus Windt.
Een goede curator zorgt bovendien voor rust
en controle, stelt Windt. “Hij zet een koers uit
en zorgt dat zaken snel in gang worden gezet.
Transparantie en duidelijke communicatie spelen
hierin een belangrijke rol. Wij waren betrokken
bij het faillissement van een last minute afgelast
dance event in de Rotterdamse haven. Dit gaf
de nodige reuring. Binnen drie uur hebben wij
echter een persbericht verstuurd, een bericht op
“Wat een
faillissement proces
complex maakt, is het
snelle waardeverlies door
desintegratie. Als je het proces
niet heel accuraat organiseert,
is qua opbrengst niet meer te
realiseren dan executiewaarde
minus kosten. Strakke regie
zorgt voor beperking van
de waardedestructie.”
de website geplaatst en online een plek ingericht
waar mensen hun ongenoegen konden spuien.
Ook was snel duidelijk dat mensen die al een
ticket hadden gekocht, een kaartje voor een
ander festijn zouden ontvangen. Dat stabiliseerde de situatie snel. Die rust is nodig om goed in
contact met de betrokkenen te blijven en zaken
verder goed af te kunnen handelen.” Windt:
“Hoewel de feitelijke afwikkeling jaren in beslag
kan nemen, is van de meeste faillissementen
binnen enkele dagen of weken bepaald hoe de
afwikkeling zal verlopen.”
Meer sturing door de rechtbank
Een andere belanghebbende in het werk van
Windt en zijn team is de rechtbank, die als
opdrachtgever fungeert. “Het welslagen van een
faillissement is niet meetbaar te maken, maar de
rechtbank focust wel steeds meer op bepaalde
kengetallen”, legt Windt uit. “Er wordt bijvoorbeeld gekeken naar de snelheid en volledigheid
van onze verslagen, naar de omvang en het
gewicht van de betrokken teams en naar KPI’s,
zoals gemiddelde doorlooptijd en gemiddeld
uitkeringspercentage. De rechtbank verzamelt
deze informatie over alle faillissementen in het
Rotterdamse werkgebied en bespreekt per curator in een jaargesprek de aandachtspunten. Dit
levert ons team waardevolle informatie op voor
het aanscherpen van onze werkwijze. Hoe beter
wij de rechtbank bedienen, hoe groter immers
de kans dat wij nieuwe opdrachten tegemoet
kunnen zien.”
Zelfdenkende systemen
De markt maakt zich overigens op voor verregaande automatisering in de vorm van intelligente systemen. Windt: “Zulke systemen,
zoals het programma Watson van IBM, dat
hier tweeduizend man personeel op inzet, zijn
zelflerend. Watson antwoordt gebruikers in de
eigen taal, kan ongestructureerde data verwerken
en zelfstandig omzetten naar werkproducten én
leert van eigen fouten.” Hij vervolgt: “Modelmatige afwikkeling vormt totstandkoming van
best practices. De modellering biedt gelegenheid
tot automatisering, waarmee opschaling binnen
handbereik komt. In toenemende mate zullen
onderdelen van een procedure of transactie via
geautomatiseerde processen worden ondersteund
en zullen, via kunstmatige intelligentie, bruikbare
(deel)producten door computers zoals Watson
worden aangereikt; die realiteit zal aan de faillissementsafwikkeling niet voorbijgaan.”
Maar hoeveel structuur er ook wordt aangebracht, in de kern zal een faillissement altijd
een ongestructureerd proces blijven. En hierin
komt het uiteindelijk altijd aan op ‘professional
judgement’, zegt Windt. “Het is van wezenlijk
belang om te beseffen dat je rondom een faillissement onderdeel bent van andermans spel en
dus uitgespeeld kunt worden. Dit vergt continue
reflectie en doordacht handelen. Soms kun je je
onderhandelingspositie bijvoorbeeld verbeteren
door anders te handelen dan wordt verwacht, of
door even helemaal niet te acteren.”
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Van insolventie naar transformatie
De komende jaren ziet Windt de markt bewegen
van insolventie naar transformatie. “We zien
een toenemende focus op zaken als herstel en
herstructurering. Zo kan een faillissement ook
resulteren in een doorstart, zoals wij faciliteerden
in een zaak rondom een zorgorganisatie met
drieduizend medewerkers, die van de rand van
de afgrond is weggeleid.”
Het waardebehoud blijft voorop staan, in al zijn
vormen, meetbaar en onmeetbaar. Windt zal
in dit verband het faillissement van een zestal
broodwinkels, waarvan de relatief positieve
afwikkeling door het personeel met applaus ontvangen werd, niet snel vergeten. Er kwam zelfs
een compliment van de rechter-commissaris die
erbij betrokken was. Gevraagd naar het recept
voor dit succes zegt Windt: “We doen ons best
om er voor alle betrokkenen het beste uit te halen. Dat vergt slim nadenken en strategisch handelen. Maar soms is het ook gewoon een kwestie
van je werk niet verprutsen en pragmatisch te
werk gaan met de kansen die zich aandienen.”
“De kwaliteit van
het proces wordt in
die zin bepaald door
de kwaliteit van mensen,
want elke beslissing is
mensenwerk en komt
voort uit voortschrijdend
inzicht.”
6 Denken in andere
structuren
6.1 Schroeven in plaats van spijkers
Deze publicatie
staat in het teken van het
Business Proces Management onderzoek 2015. Bij ConQuaestor zijn wij echter
al langer bezig met het onderwerp ongestructureerde processen. We lezen wat de experts
schrijven rondom dit onderwerp, spreken met diverse
organisaties die problemen hebben om hun ongestructureerde processen te managen, we zijn in dialoog
met leveranciers van software die ongestructureerde
processen op verschillende manieren proberen te
ondersteunen en worden gevraagd om
opdrachten op dit gebied uit te voeren.
Graag delen we in dit artikel
onze visie op dit
gebied.
Het vakgebied BPM is in de laatste decennia
behoorlijk volwassen geworden. Er is bijna
geen organisatie meer waar het belang van BPM
niet wordt ingezien en waar geen BPM-experts
in dienst zijn. Veel van de methoden van BPM
zijn inmiddels in detail uitgewerkt om ze overdraagbaar te maken, maar geen enkele methode
is zo goed dat hij in alle omstandigheden werkt.
Taiichi Ohno (één van de ontwikkelaars van
het Toyota Production System) omschrijft het
treffend: “Het is prima dat mensen onze ‘lean–
technieken’ overnemen in hun organisatie. Maar
bedenk wel goed dat het oplossingen zijn die wij
hebben bedacht voor specifieke problemen binnen onze organisatie.”
Natuurlijk is het slim om te leren van de ‘best
practices’ binnen het vakgebied, maar daarbij
moet u wel alert zijn op verschillen in de situatie
waarin u deze methoden toepast. In dit artikel
besteden we aandacht aan een belangrijke factor
die invloed heeft op de wijze waarop BPM wordt
toegepast: de mate waarin een proces gestructureerd is.
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Veel van de methoden voor procesontwerp
en -verbetering komen voort uit de omgeving
van massaproductie. Hetzelfde geldt overigens
ook voor de wijze waarop operationele sturing
wordt vormgegeven. In deze omgeving van
massaproductie is de klantvraag bekend (of kent
een beperkt aantal variaties) en over langere tijd
constant. Eventuele externe invloeden die verstorend kunnen werken op het proces worden
geëlimineerd of zorgvuldig beheerst. Dit maakt
het mogelijk om het optimale proces in detail uit
te werken of op zijn minst een zo optimaal mogelijk proces dat in de loop der tijd wordt volmaakt
te schetsen. Doordat het procesverloop elke keer
hetzelfde is, wordt het mogelijk om dit vergaand
te automatiseren. Bij productieprocessen kunnen
robots worden ingezet en bij kennis verwerkende
processen wordt gestreefd naar Straight Through
Processing (STP-verwerking). Wij noemen deze
processen gestructureerde processen: door de
structuur die dit proces kent, is het procesverloop
elke keer weer voorspelbaar. De tegenhanger
hiervan is het ongestructureerde proces waarbij
het procesverloop vooraf niet in detail te voorspellen is. Er zijn verschillende zaken die ervoor
zorgen dat een proces ongestructureerd is:
• Het exacte resultaat van het proces is bij start
onbekend, denk aan een financieel advies
proces.
• Niet alle informatie over het proces is vooraf
bekend, bijvoorbeeld bij een onderzoek naar
een nieuw geneesmiddel of een politieonderzoek.
• Het proces heeft een grote afhankelijkheid
van externe invloeden, zoals bij militaire missies of in de politiek.
• De mate waarin klantvragen kunnen variëren,
bijvoorbeeld bij het ontwerp van een woning.
• De mate waarin dergelijke zaken eerder zijn
gedaan (innovatie).
• De benodigde inschattingen van experts die
invloed hebben op het procesverloop.
Natuurlijk is het niet zo dat een proces óf helemaal gestructureerd is óf helemaal ongestructureerd is. Er zijn veel tussenvormen of processen
met ongestructureerde delen (bijvoorbeeld een
ongestructureerd adviesproces gevolgd door een
gestructureerde afhandeling van de uitkomst
hiervan. Een inschatting van experts als Gartner
en Forrester is dat 50 tot 70% van de processen
in meerdere of mindere mate ongestructureerd is.
Gestructureerde
processen
Ongestructureerde
processen
Het proces blijft langere tijd
gelijk.
Het proces is nog nooit
eerder uitgevoerd of het
proces moet snel kunnen
veranderen.
Externe invloeden zijn te
elimineren of te beheersen.
Externe invloeden hebben
impact op het procesverloop.
Het proces moet volgens
beschrijving worden uitgevoerd: creativiteit is taboe.
Creativiteit is noodzakelijk
om het proces tot een goed
einde te brengen.
Keuzes ten aanzien van het
procesverloop worden vooraf
gedefinieerd.
De uitvoerende medewerker
(kenniswerker) maakt gedurende de uitvoering keuzes
ten aanzien van het procesverloop.
Tabel 6. Verschillen tussen gestructureerde en ongestructureerde
processen
Het is aannemelijk dat het aantal ongestructureerde processen in de toekomst gaat toenemen,
immers de klant wordt steeds veeleisender, de
concurrentie heviger, de terugverdientijd van
processen korter, de snelheid waarmee nieuwe
regelgeving moet worden ingevoerd korter,
etcetera. Ongestructureerde processen zijn vaak
makkelijk te herkennen. Ze hebben procesmodellen met veel keuzes en pijltjes alle kanten op.
Als u de uitvoerende medewerkers vraagt of het
proces ook echt zo verloopt als omschreven,
geven ze aan dat ze de verschillende activiteiten
wel herkennen, maar dat ze soms activiteiten
niet uitvoeren of iets extra doen en de volgorde
van de activiteiten veranderen. Op de werkvloer
ziet u dat deze uitvoerende medewerkers bezig
zijn met het verzamelen van informatie, dossiers
bijhouden (als dit niet systeemtechnisch optimaal ondersteund is, zijn deze medewerkers tot
40% van hun tijd kwijt aan deze twee taken) en
overleggen met klanten, collega’s en andere stakeholders.
In omgevingen waar men zich niet bewust is van
de verschillen tussen gestructureerde en ongestructureerde processen geldt vaak het motto:
’Als u alleen een hamer hebt, is elk probleem
een spijker‘. Men probeert de ongestructureerde
processen in een rigide structuur te duwen. Zo
hoopt men op betere prestaties van het proces,
meer controle over het proces en een aantoon-
“The most important, and indeed the truly unique, contribution of
management in the 20th century was the fifty-fold increase in the
productivity of the MANUAL WORKER in manufacturing.
The most important contribution management needs to make
in the 21st century is similarly to increase the productivity of
KNOWLEDGE WORK and the KNOWLEDGE WORKER.”
Peter Drucker
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
baar beheerst proces. Deze resultaten worden
vaak niet behaald, meestal gaat alleen de klanttevredenheid achteruit en ontstaat er frustratie bij
de uitvoerende medewerkers.
Voor het managen van ongestructureerde processen is (soms) een schroevendraaier nodig in plaats
van een hamer. In de kern komt het neer op een
verandering in de manier waarop u kijkt naar de
medewerkers, naar de inzet van ondersteunende
middelen (zoals ICT) en vooral ook de samenwerking daartussen.
6.2 Anders denken
Succesvol managen van ongestructureerde
processen heeft een andere insteek dan succesvol managen van gestructureerde processen.
Gestructureerde processen worden geheel vormgegeven voordat het proces wordt uitgevoerd.
Efficiëntie en creativiteit gaan bij deze processen
niet samen. Bij ongestructureerde processen is
het per definitie niet mogelijk om het procesverloop vooraf inzichtelijk te hebben. Creativiteit
tijdens de uitvoering is essentieel, in het geval van
professionele dienstverlening is dit zelfs waar u
het verschil kunt maken tussen u en uw concurrent. Procesontwerp, procesuitvoering en procesverbetering krijgen hierdoor een andere vorm.
de systemen die hen ondersteunen. De medewerker is niet iemand die het proces uitvoert volgens
de werkinstructie en pas bij een ’Kaizen sessie’
aangeeft dat het beter kan. Hij/zij maakt elke
keer weer keuzes hoe hij/zij tijdens de uitvoering
van het proces de klant het beste kan helpen
of het doel het beste kan bereiken. Vaak wordt
ervoor gekozen om één medewerker als casemanager eindverantwoordelijk te maken voor een
case. Daarbij wordt de casemanager ondersteund
door experts. Doordat deze casemanager het
gehele proces overziet, is hij/zij bij uitstek in
staat om de beste keuzes te maken voor de klant.
Ook systemen krijgen een andere rol. Niet langer
moeten systemen de medewerkers dwingen om
taken uit te voeren in een vaste volgorde en op
een vastgestelde manier. De taak is om de kenniswerkers die het proces uitvoeren te voorzien
van de juiste informatie om keuzes te maken,
eenvoudige gestructureerde taken uit handen te
nemen (zoals het versturen van berichten of het
uitvoeren van mutaties) en van alle gebeurtenissen een dossier bij te houden. Dit dossier bestaat
vaak uit alle communicatie met de klant en alle
taken die zijn uitgevoerd.
Een paradigmashift rondom ICT en medewerkers is noodzakelijk. Van proberen het werk van
de medewerker te automatiseren naar het optimaal faciliteren van kenniswerkers.
Ook moet op een ander manier gedacht worden
over de medewerkers die het proces uitvoeren en
Soort proces
Vooraf
Tijdens
Achteraf
Gestructureerd proces
• Het perfecte proces
ontwerpen inclusief
ondersteunende middelen.
• Inhuren van medewerkers.
Zorgen dat medewerkers
het proces precies uitvoeren
zoals bedacht.
• Vergelijken van de uitvoering
van het proces met de
procesopzet.
• Optimaliseren van het
proces.
Ongestructureerd proces
• Zorgen voor kaders
(business rules).
• Zorgen voor goede
ondersteunende middelen.
• Inhuren van professionals.
Zorgen dat de medewerkers
in staat worden gesteld
de juiste keuzes te maken
ten aanzien van het
procesverloop.
• Vergelijken van de uitvoering
van het proces met de
gestelde kaders.
• Optimaliseren van het
proces.
6.3 Technische ontwikkelingen
Met enige regelmaat zien we dat organisaties
ongestructureerde processen proberen te ondersteunen met workflow systemen. Een dergelijk
systeem kent ‘werkbakjes’ en zorgt dat als
medewerker 1 klaar is met zijn taak, het resultaat
beschikbaar komt in het ‘werkbakje’ van medewerker 2 zodat die de volgende taak kan doen.
Zo hoopt men grip te krijgen op het proces,
immers dat wordt door het systeem afgedwongen en er wordt automatisch een ’audit trail‘
opgeslagen. Wij zien in de praktijk vaak dat deze
projecten nooit komen tot het punt dat het resultaat in gebruik wordt genomen of men blijft na
implementatie nog jarenlang extra procespaden
in het systeem programmeren. Dit komt omdat
de aard van de oplossing niet past bij de aard van
het proces.
Veel leveranciers van ICT hebben in de laatste
jaren aanpassingen gedaan in hun ICT-platforms,
zodat zij ongestructureerde processen kunnen
ondersteunen. Tenminste dat pretenderen ze.
Deze systemen worden vaak gelabeld met termen als iBPMS (Intelligent Business Process
Management Suites), ACM (Adaptive Case
Management) of DCM (Dynamic Case Management). De functionaliteit die dergelijke systemen
bieden, hebben als doel:
• Processen snel te kunnen ondersteunen, vaak
door het proces of business rules in de tool
te modelleren. Hierdoor is de inrichting ook
snel en zonder (veel) ICT-capaciteit aan te
passen.
• De tool makkelijk te kunnen aansluiten op
bestaande infrastructuur, zoals CRM en ERP
systemen.
• De kenniswerkers meer vrijheid te geven
bij de uitvoering van het werk, bijvoorbeeld
door de volgorde van activiteiten flexibel te
maken of activiteiten optioneel te maken.
• Kenniswerkers efficiënter te laten werken
door alle relevante informatie gestructureerd
te presenteren en ze taken uit handen te
nemen.
• De kenniswerkers te helpen betere keuzes te
maken in de uitvoering van het proces door
bijvoorbeeld informatie te geven rondom de
business rules, communicatie met experts
mogelijk te maken of op basis van keuzes
gemaakt in eerdere processen.
Niet alleen de termen waarmee dergelijke tools
worden aangeduid verschillen van elkaar, er
zitten grote verschillen tussen de aangeboden
oplossingen in termen van volwassenheid,
kosten, visie achter de tool, functionaliteit en
benodigde inspanning om het systeem in te
richten en te implementeren.
Veel van deze systemen zijn doorontwikkelingen
van systemen die gebaseerd zijn op business rules
engines, document management oplossingen
en workflow systemen. Ook hier geldt weer
het verhaal van de hamer en de spijkers: veel
leveranciers definiëren het probleem langs de
lijn van de oplossing die zij bieden. Hierdoor
zijn er op dit moment nog weinig partijen die
een sterke totaaloplossing kunnen bieden. Een
tweede probleem dat we regelmatig terugzien
is dat deze oplossingen (verklaarbaar door de
historie die deze partijen hebben) vaak worden
geïmplementeerd door zogenaamde system
integrators die systemen configureren op basis
van het bestaande proces zonder dit echt te doorgronden. Hier geldt suboptimaal proces + ICT =
duur suboptimaal proces.
Gelukkig bestaan er ook succesverhalen, maar
het is goed alert te zijn op valkuilen. Het is
belangrijk om zowel goed inzicht te hebben
op de procesproblematiek als in de kern van de
ICT-oplossing om zeker te weten dat de oplossing aansluit bij het probleem.
Tabel 7. Verschillende aanpakken om gestructureerde en ongestrucuteerde processen succesvol te managen
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
De specialisten achter het
BPM-onderzoek
6.4 Anders is soms beter
Hopelijk hebben wij u met dit artikel aan het
denken gezet over de processen in uw organisatie. Mocht u tot de ontdekking komen dat
deze processen ongestructureerd zijn, sta dan
ook stil bij de wijze waarop u uw medewerkers
inzet, aanstuurt en ondersteunt door middel van
ICT-systemen. Er valt vaak nog veel te winnen
voor u, uw medewerkers maar vooral ook uw
klanten.
Binnenkort verschijnt het boek ‘Anders is soms
beter’ in de Nederlandse boekwinkels. Dit boek
is geschreven door ConQuaestor consultants
en stelt verouderde denkwijzen rondom mensen en systemen aan de kaak die ten grondslag
liggen aan veel methoden die in de dagelijkse
BPM-praktijk worden gebruikt. Omdat het denken vorm geeft aan het handelen, ligt hierin ook
de oorzaak waardoor veel BPM- en ICT-projecten niet succesvol zijn. Op basis van nieuwe
waarheden wordt een alternatieve aanpak voorgesteld. Een integraal onderdeel hiervan is het
denken in gestructureerde en ongestructureerde
processen en de inzet van state of the art systemen om kennisintensieve processen te ondersteunen.
Michel Jungbluth
Senior consultant
06 - 13 36 08 35
[email protected]
Pieter de Brabander
Senior consultant
06 - 13 35 38 35
[email protected]
De overige onderzoekers
Herman Mansveld
Michel Jungbluth
Gjalt Anker
André van Hofwegen
Guido Anninga
Associate partner
06 - 53 60 85 78
[email protected]
Sander van Meurs
Partner
06 - 13 36 42 51
[email protected]
Wij danken de volgende mensen voor hun bijdrage aan dit onderzoek:
Gjalt Anker, Herman Mansveld, Janjaap van Dijk, Jitske Uitenbroek, Krisna Bhageloe en Pascal van
Woudenberg.
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Literatuurlijst
BPM (Conference), Rosa, M., & Soffer, P. (2013). Business process management workshops: BPM 2012 International Workshops,
Tallinn, Estonia, September 3, 2012. Revised papers. Berlin: Springer.
Carleton, K. (2011). How to motivate and retain knowledge workers in organizations: A review of the literature. International Journal
Of Management, 28(2), 459-468
Davenport, T. H. (2005). Thinking for a living: How to get better performance and results from knowledge workers. Boston, Mass:
Harvard Business School Press.
Fischer, L. (2012). How knowledge workers get things done: Real-world adaptive case management. Lighthouse Point, Fla: Future
Strategies.
Gartner, (2012), Magic Quadrant for Intelligent Business Process Management Suites
Gartner, (2014) Critical capabilities for Case Management Frameworks
Forrester (2013), The Forrester Wave: Smart Process Applications, Q2 2013
Maister, D. H., Westendorp-Kauffmann, A. M., & Jacobs, I. (1999). Management van professionele organisaties. Schoonhoven: Academic Service economie en bedrijfskunde.
Maruta, R., 2012. Transforming knowledge workers into innovation workers to improve corporate productivity. Knowledge-Based
Systems, 30, pp.35–47.
Mitchell, R. & Meacheam, D (2011). Knowledge worker control: understanding via principal and agency theory. The Learning organization, 18(2), 149-160
Palmer, N., Swenson, K. D., & Harrison-Broninski, K. (2013). Empowering knowledge workers: New ways to leverage case management. Lighthouse Point, FL: Future Strategies Inc.
Perotti, J. W., Wall, P., & McLaughlin, G. (2010). The future of knowledge work: predictions for 2020. On the Horizon, 18 (3), 213221.
The Forrester Wave™: Dynamic Case Management, Q1 2014, Design Time And Runtime Features Differentiate The Leaders
Weggeman, M. (2000). Kennismanagement: de praktijk. Schiedam: Scriptum.
Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen!: Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie. Schiedam:
Scriptum.
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Notities
ConQuaestor BPM-onderzoek 2015
Managing unstructured
processes
Business process management in 2015
www.conquaestor.nl