HANDBOEK Levensfasegericht personeelsbeleid

HANDBOEK
Levensfasegericht
personeelsbeleid
2
Deze werkmap is tot stand gekomen met steun van het ministerie
van SZW en gefinancierd vanuit het Europees Sociaal Fonds (ESF)
in het kader van ESF-3.
3
Utrecht, maart 2006
Voorwoord
‘Levensfasegericht personeelsbeleid: een hype of noodzaak?’
Werken om te leven of leven om te werken. Iemand van 20
staat anders in het leven dan iemand van 53 jaar, terwijl
de werksituatie vaak wel hetzelfde is. Het combineren van
werk en privé-leven wordt een steeds belangrijker thema.
Het CNV zoekt naar manieren om de werksituatie aan te
passen aan wat de werknemer belangrijk vindt op dat moment in zijn leven.
Het is van groot belang dat werknemers hun werk kunnen
combineren met hetgeen ze belangrijk vinden in die fase
van hun leven. Dit leidt bijna automatisch tot meer werkplezier. Het blijkt dat werkgevers die rekening houden met
dit soort dingen, merken dat ze gemotiveerdere, vitalere
medewerkers hebben.
Het CNV en adviesbureau Qidos - gespecialiseerd in de
combinatie werk en privé en levensfasegericht personeelsbeleid – zijn daarom in 2006, samen met een aantal
grote werkgevers, aan de slag gegaan om instrumenten te
ontwikkelen om werknemers langer en gemotiveerder aan
het werk te houden.
4
In een drietal experimenten bij Unilever, de politie en de
Rabobank, is gestreefd naar het verbeteren van de balans
tussen werk en privé-leven. Uitgangspunt van het project
was dat deze balans in iedere levensfase verandert en dat
deze erg belangrijk is voor de motivatie van de werknemer.
Met ESF-subsidie van het Ministerie van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid is gezocht naar middelen die het CNV aan
de CAO-tafels gebruiken kan.
Het CNV streeft naar het weerbaar en wendbaar maken van
werknemers, om ze zo goed mogelijk toe te rusten voor
de hedendaagse arbeidsmarkt. Levensfasebewust personeelsbeleid biedt mogelijkheden om dat – in ieder geval
gedeeltelijk – te kunnen realiseren.
René Paas,
Voorzitter CNV
Voorwoord
5
Leeswijzer
Het handboek levensfasegericht personeelsbeleid bestaat
uit drie delen:
1. Basiskennis rondom het thema levensfasegericht personeelsbeleid;
2. tips en oefeningen voor diverse doelgroepen binnen
organisaties;
3. wet en regelgeving en meer (achtergrond) informatie.
Basiskennis rondom het thema levensfasegericht personeelsbeleid
In hoofdstuk één tot en met drie wordt een theoretisch
kader geschetst rondom levensfasegericht personeelsbeleid. Elk hoofdstuk wordt afgesloten met enkele praktische
handvatten om de (theoretische) basiskennis in praktijk toe
te passen.
Tips en oefeningen voor diverse doelgroepen
binnen organisaties
Hoofdstuk vier tot en met zeven zijn ingedeeld naar diverse
doelgroepen (werkenemers, OR leden, onderhandelaars,
directie en P&O) binnen organisaties die met het thema
levensfasegericht personeelsbeleid aan de slag kunnen
gaan. Door middel van tips en oefeningen kan het thema
geconcretiseerd worden binnen deze doelgroepen.
Wet en regelgeving en meer
(achtergrond)informatie
De laatste twee hoofdstukken geven informatie over weten regelgeving die het implementeren van levensfasegericht personeelsbeleid in organisaties kan ondersteunen.
Tenslotte wordt relevante achtergrondinformatie (literatuur, websites etc) over het thema gegeven.
6
Dit handboek is geschreven in samenwerking met het HRM
organisatie adviesbureau Qidos.
Qidos is gespecialiseerd in adviezen over het ontwikkelen
en implementeren van levensfasegericht personeelsbeleid.
Bij haar aanpak staan de volgende pijlers centraal:
• levensfasegericht personeelsbeleid moet aansluiten op de
organisatie doelstellingen;
• cultuur en ondersteunende leiderschapsstijl zijn cruciale
randvoorwaarden voor succes;
• vraagstukken worden zowel vanuit een bedrijfskundige als
vanuit een sociaal/psychologische invalshoek behandeld;
• pragmatisme, toepasbaarheid en betrokkenheid van zowel
medewerkers als leidinggevenden;
Leeswijzer
7
Meer informatie over qidos en de ervaring met diverse
projecten rondom levensfasegericht personeelsbeleid vind
u op de website www.qidos.nl
8
Hoofdstuk 1: Introductie levensfasegericht personeelsbeleid
Theoretisch deel
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
9
1.6
1.7
Wat wordt verstaan onder levensfasegericht personeels
beleid?
Waarom met levensfasegericht personeelsbeleid aan
de slag gaan?
Wat levert levensfasegericht personeelsbeleid op
voor de werknemer?
Wat levert levensfasegericht personeelsbeleid
op voor de werkgever?
Relatie levensfasegericht personeelsbeleid en bedrijfsdoelstellingen
Maatschappelijke ontwikkelingen
Facts & figures
Praktijk deel
Hoe levensfasegericht is uw organisatie?
Enquête-vragen levensfasegericht personeelsbeleid
Leidinggeven in de 21e eeuw: een bewustwordingstraject
Hoofdstuk 1: Introductie
In dit hoofdstuk wordt het thema levensfasegericht personeelsbeleid beschreven. Waarom is het belangrijk om met
dit thema aan de slag te gaan? Wat levert het op voor zowel
werknemers als werkgevers? Door welke ontwikkelingen
in de maatschappij is dit thema zo belangrijk geworden
binnen organisaties? Wat houdt levensfasegericht personeelsbeleid eigenlijk in? Wat is de relatie met een goede
balans tussen werk en privé? Hoe relateert dit aan inzetbaarheid? Welk verband is er met de organisatiedoelstellingen? Op deze en andere vragen, staan de antwoorden
beschreven. In het laatste deel van dit hoofdstuk vindt u
praktisch handreikingen om eerste concrete stappen te
zetten om met levensfasegericht personeelsbeleid aan de
slag te gaan.
Theoretisch deel
1.1 Wat wordt verstaan onder levensfasegericht personeelsbeleid?
Levensfasegericht personeelsbeleid is een onderwerp dat
de laatste jaren al steeds meer aandacht krijgt bij werkgevers en werknemers. Mensen kunnen en willen steeds
meer zelf bepalen hoe zij invulling geven aan werken, leren
en zorgen en dit afstemmen op hun individuele behoeften
en wensen. In de ‘oude’ levensloop stond in elke fase één
hoofdtaak, één hoofdactiviteit centraal in één levenssfeer.
Vanwege de keuzemogelijkheden en individualisering heeft
dit plaatsgemaakt voor een cultuur van combineren. Dit betekent dat werkgevers en medewerkers openstaan voor het
feit dat de loopbaan eruit kan zien als een golfbeweging,
waarbij voltijd- en deeltijdwerken elkaar kunnen afwisselen. De keuzes hiervoor zijn afhankelijk van de levensfase
waarin de medewerker op dat moment verkeert. Levensfasegericht personeelsbeleid staat binnen het totale personeelsbeleid van een organisatie niet op zichzelf, maar is te
zien als een specifieke invalshoek waarmee men naar dat
personeelsbeleid kijkt.
De definitie van levensfasegericht personeelsbeleid is
“beleid dat zich richt op de duurzame en optimale inzetbaarheid van alle medewerkers binnen een organisatie
door rekening te houden met hun actuele levensfase en de
daarbij behorende specifieke kenmerken en behoeften.”
Hoewel de aandacht in veel bedrijven op dit moment
gericht is op de 50+ generatie, is levensfasegericht personeelsbeleid iets anders dan ouderenbeleid. Levensfasegericht personeelsbeleid houdt een proactieve rol in voor alle
medewerkers, gericht op preventief handelen en duurzame
inzetbaarheid. Ouderenbeleid is vaak reactief, gericht op
10
Om de juiste medewerkers aan te trekken en te behouden
voor de organisatie, is het voor bedrijven essentieel dat ze
inspelen op de maatschappelijke en demografische ontwikkelingen. Levensfasegericht personeelsbeleid helpt organisaties hierbij omdat het specifiek gericht is op het zoveel
mogelijk rekening houden met de specifieke omstandigheden en behoeften van medewerkers in de verschillende
fases van hun loopbaan.
Daarnaast streeft levensfasegericht personeelsbeleid
ernaar om bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen
zoals bijvoorbeeld het reduceren van ziekteverzuim en
verloop, verhogen van tevredenheid van medewerkers en
aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt. Overigens staat
levensfasegericht personeelsbeleid binnen het totale personeelsbeleid van een organisatie niet op zichzelf, maar is
het eerder te zien als een specifieke invalshoek waarmee
men naar dat personeelsbeleid kijkt.
11
Hoofdstuk 1: Introductie
huidige inzetbaarheid en motivatie van oudere werknemers, vaak gedwongen door de verhoging van de pensioenleeftijd of grenzen aan (fysieke) belastbaarheid. In dit
geval is vaak sprake van ‘achterstallig onderhoud’ doordat
werkgevers en werknemers te weinig hebben stil gestaan
bij de persoonlijke inzetbaarheid en ontwikkelrichting van
de groep medewerkers in deze levensfase.
Levensfasegericht personeelsbeleid draait steeds
om twee kernpunten:
1. Bij de toepassing van alle personeelsinstrumenten dient
consequent aandacht te worden besteed aan de relatie tussen
levensfase en loopbaanfase van de betreffende medewerker,
waardoor er maatwerk wordt geleverd;
2. Het is van groot belang dat de gehele set van personeelsinstrumenten (zoals scholing) ook daadwerkelijk en gedurende iedere levensfase wordt ingezet, waardoor de medewerker
gedurende zijn gehele loopbaan ‘in beweging’ blijft, gewend
raakt om met nieuwe situaties, nieuwe technieken en dergelijke om te gaan, waardoor ‘vastroesten’ wordt voorkomen.
De uitdaging is om hier concreet vorm aan te geven.
Levensfasegericht personeelsbeleid is vooral een kwestie
van dóen. Het voegt geen nieuwe, ingewikkelde theorieën
of instrumenten toe, maar vraagt om bewustwording en
actie.
12
1.2 Waarom met levensfasegericht personeelsbeleid aan de slag gaan?
13
Hoofdstuk 1: Introductie
Wat maakt levensfasegericht personeelsbeleid zo verschillend
met gewoon goed
personeelsbeleid? Het
is inderdaad zo dat levensfasegericht personeelsbeleid geen nieuw losstaand
onderdeel hoort te zijn van
het reguliere personeelsbeleid binnen organisaties.
Levensfasegericht personeelsbeleid geeft echter een
andere kijk op personeelsbeleid aangezien er vanuit een
andere invalshoek, namelijk de diverse levensfasen van
medewerkers, naar het beleid en daarbij behorende effecten gekeken wordt. Net zoals het goed inspelen op behoeften van klanten is het voor organisaties essentieel om in
te blijven spelen op de behoeften van haar medewerkers.
Immers medewerkers zijn een belangrijke succesfactor
bij het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. De behoeften
van medewerkers veranderen gezien de maatschappelijke
ontwikkelingen, maar ook tijdens de diverse levensfases
van de medewerker. Hier ligt de belangrijkste toegevoegde
waarde van Levensfasegericht personeelsbeleid.
1.3 Wat levert levensfasegericht personeelsbeleid op voor de werknemer?
1. De mogelijkheid om zich te blijven ontwikkelen en
daardoor een waardevolle kracht binnen de organisatie te
blijven;
2. De mogelijkheid om werk en privé beter te kunnen combineren en daardoor gemotiveerd aan het werk te blijven.
3. Het in structurele zin bespreken van de verhouding tussen belasting en belastbaarheid met de leidinggevende, dit
in relatie tot de levensfase van de medewerker, waardoor
de medewerker in staat wordt gesteld om zo optimaal mogelijk te (blijven) functioneren;
4. De mogelijkheid om zelf ideeën naar voren te brengen
voor nieuwe taken of functies, zoals mentorschap e.d.
(personeelsinstrumenten als functionerings- en beoordelingsgesprekken en werkoverleg blijven gedurende alle
levensfasen van grote betekenis);
5. Gedurende alle levensfasen gebruik maken van scholing (opleiding, vorming en training), waarbij het scholingsbeleid is afgestemd op de accenten van de betreffende
levensfase;
6. Werken in een organisatie of omgeving waar het beeld
dat bestaat van oudere werknemers in positieve zin is
bijgesteld. Hierdoor zal ook het zelfbeeld van de oudere
werknemer in positieve zin wijzigen, waardoor hij/zij zichzelf als een waardevolle kracht ziet en blijft zien;
14
1.4 Wat levert levensfasegericht personeelsbeleid op voor de werkgever?
1. Door het effectief inzetten van levensfasegericht personeelsbeleid zullen medewerkers gemotiveerder zijn en met
plezier werken, dit zal bijdragen aan de geleverde productiviteit en het uiteindelijke bedrijfsresultaat.
3. Het biedt een tegenwicht aan functionele en relatieve
veroudering en aan ervaringsconcentratie, waardoor
medewerkers langer en op basis van wederzijds genoegen
inzetbaar blijven;
4. Het voorkomt voortijdige uitval van medewerkers en
ziekteverzuim;
5. Het creëert condities op basis waarvan de medewerker
de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de eigen
loopbaan waar kan maken;
6. Het creëert condities voor de permanente ontwikkeling
van kennis, kunde en competenties, waardoor de medewerker optimaal inzetbaar is en kan blijven;
7. Het vergroot de arbeidstevredenheid van medewerkers,
wat een positieve invloed heeft op de arbeidsverhoudingen;
15
8. Het ontwikkelen en gedurende alle levensfasen in stand
houden van de inzetbaarheid van de medewerker, hetgeen
de flexibiliteit van de organisatie ten goede komt;
Hoofdstuk 1: Introductie
2. Doordat werknemers langer ‘aan boord’ blijven, wordt
voorkomen dat kennis, ervaring en competenties voortijdig
voor de organisatie verloren gaan;
1.5 Relatie levensfasegericht personeelsbeleid
met organisatiedoelstellingen
Zoals hiervoor al genoemd is de belangrijkste reden om
levensfasegericht personeelsbeleid op de agenda te zetten
binnen organisaties het feit dat het substantieel kan bijdragen aan de organisatiedoelstellingen.
Organisaties en medewerkers geven nu al met elkaar invulling aan levensfasegericht personeelsbeleid, voornamelijk gedreven vanuit wet- en regelgeving. Hieronder volgt
enige toelichting:
Vermindering werkdruk
Werkdruk is in veel organisaties een belangrijk thema.
Een gezonde werkdruk draagt
bij aan arbeidstevredenheid,
maar een te hoge werkdruk kan
ontaarden in chronische vermoeidheid, overspannenheid of
een zogenoemde ‘burn-out’. Het
lastige is echter dat werkdruk
een persoonlijke beleving is en daardoor weinig concreet
en grijpbaar. Veel werkdrukonderzoeken en –aanpakken
richten zich op de hoeveelheid werk en hoe deze verminderd kan worden.
Door te kijken naar de totale belasting die mensen ervaren
in werk en privé kunnen nieuwe, werkbare, oplossingen
worden gevonden om werkdruk daadwerkelijk te verminderen. Naast de hoeveelheid taken, kan gekeken worden
naar de belasting in emotionele zin (thuis en op het werk)
en in mentale zin (geestelijke inspanning; veel tegelijk organiseren). De brede benadering vanuit werk én privé kan
bijdragen aan daadwerkelijk verminderen van werkdruk.
16
Vermindering van verzuim
Personeelsbehoud en medewerkerstevredenheid
De kosten van personeelsverloop bedragen 75 tot 100 procent van het jaarsalaris van de medewerker die vertrekt.
Deze calculatie is gebaseerd op het feit dat alle kosten
worden meegenomen, zoals wervingskosten, improductiviteit van medewerkers, tijdelijke vervanging, uren van
overhead en leidinggevende voor selectie en inwerk- en
opleidingskosten voor de vervanger. Een goed arbeid- en
zorgbeleid kan medewerkers ondersteunen bij de vraagstukken die zij belangrijk vinden in het leven waardoor zij
behouden blijven voor de organisatie.
Versterking kwaliteit van organisatie
17
Dit hangt sterk samen met het voorgaande punt. Wanneer
werkgevers en medewerkers met elkaar zorgen voor een
prettig werkklimaat, waarin een goed beleid rondom werk
en privé gevoerd wordt, zal dit zich uitbetalen in de kwaliteit van de zorg naar klanten en de interne organisatie.
Tevreden medewerkers zijn productiever en leveren een
hogere kwalitatieve bijdrage aan de organisatie. Daarnaast
blijkt dat mensen het creatiefst zijn als zij weinig stress
ervaren en niet onder druk staan.
Hoofdstuk 1: Introductie
Uit onderzoek blijkt dat ongeveer eenderde van het ziekteverzuim primair werkgerelateerd is (bijvoorbeeld een fysiek probleem of een arbeidsconflict). Het grootst deel van
de oorzaken van verzuim ligt in een combinatie van oorzaken op het werk en oorzaken thuis. Een gedegen levensfasegericht en zorgvriendelijk personeelsbeleid kan dus een
grote bijdrage leveren aan de preventie van verzuim.
Verantwoord en toekomstgericht werkgeverschap;
een concurrentievoordeel
In het begin van dit hoofdstuk zijn diverse ontwikkelingen
beschreven die zorgen voor de toenemende aandacht voor
een goede balans tussen werk en privé en in het bijzonder
levensfasegericht personeelsbeleid. Indien organisaties
zich nu reeds voorbereiden op deze thema’s en hun medewerkers hiermee koesteren, zullen zij de winnaars van
morgen zijn. Bij krapte op de arbeidsmarkt zullen werknemers deze elementen zwaar laten wegen.
Evenwichtig personeelsbestand
Een divers personeelsbestand is van belang voor organisaties. Enerzijds om door verschillende blikken nieuwe
ideeën, innovatie en creativiteit te stimuleren. Anderzijds
zorgen de verschillende levensfasen van medewerkers
voor een betere afstemming in de organisatie omdat zij
allen hun eigen knelpunten en daarmee samenhangende
oplossingen kennen. Een degelijk levensfasegericht personeelsbeleid kan een bijdrage leveren aan een imago
van een modern, klantgerichte organisatie met een maatschappelijke verantwoordelijkheid
18
1.6 Maatschappelijke ontwikkelingen
Langer doorwerken
Door de toenemende vergrijzing wordt de Nederlandse
beroepsbevolking min of meer gedwongen langer door te
werken. Het aantal mensen dat met pensioen gaat wordt in
de toekomst niet gecompenseerd door het aantal starters
op de arbeidsmarkt. Langer doorwerken is dus een noodzaak. Bovendien is uit onderzoek gebleken dat 76% van
de werkgevers van mening is dat oudere medewerkers
even goed functioneren als jongere medewerkers. Werkgevers kunnen diverse maatregelen treffen om de werkomstandigheden voor ouderen te verbeteren. Denk hierbij
bijvoorbeeld aan extra vakantiedagen, ergonomische
maatregelen, vergroten van autonomie voor de medewerker en aanpassing van werktijden. Op deze manier kunnen
werkgevers hun werknemers gemotiveerder, productiever
en beter inzetbaar houden.
Toename vrouwenparticipatie
19
In enkele decennia is het aantal vrouwen op de arbeidsmarkt enorm toegenomen. Op dit moment werkt driekwart
van de vrouwen in Nederland. Verder is 70% van de paren
in Nederland tweeverdiener. Deze ontwikkeling zorgt ervoor dat steeds meer mensen betaalde arbeid combineren
met de (zorg)taken thuis of in hun naaste omgeving.
Hoofdstuk 1: Introductie
Werknemers zoeken naar mogelijkheden om werk en privé
te combineren. Organisaties kunnen hierop inspelen door
levensfasegericht personeelsbeleid te hanteren. Het zijn
logische gevolgen vanuit de ontwikkelingen die zich de
afgelopen decennia in onze maatschappij hebben voorgedaan. Hieronder worden de belangrijkste ontwikkelingen
beschreven die de noodzaak vergroten om serieus met
levensfasegericht personeelsbeleid aan de slag te gaan.
Toename zorgtaken
De combinatie van betaalde arbeid met de zorg voor kinderen is zeer gebruikelijk. Naast de zorg voor kinderen
vervullen mensen steeds meer andere zorgtaken, zoals
zorg voor een naast familielid of vriend die hulpbehoevend
is. Dit noemen we mantelzorg. In de afgelopen tien jaar is
het aantal mantelzorgers verdubbeld. Gezien de toename
van het aantal ouderen en het afnemend aantal jongeren in
Nederland, zal er relatief veel zorg gevraagd worden aan
de jonge generatie.
Toegenomen welvaart
Door de toegenomen welvaart in ons land ontstaan voor
mensen steeds meer keuzemogelijkheden. Werk neemt
steeds minder vaak een primaire plaats in. De kwaliteit van
leven staat voorop. Inkomen wordt in relatieve zin minder
belangrijk. Persoonlijke ontwikkeling, hobby’s en aandacht
c.q. zorg voor het gezin, familie en vrienden wordt steeds
belangrijker gevonden.
Schaarste aan (gekwalificeerd) personeel
Hoewel op dit moment de schaarste op de arbeidsmarkt
beperkt is, blijft het voor organisaties een uitdaging om
goede, gekwalificeerde medewerkers te vinden en te
behouden. Daarnaast laten de voorspellingen zien dat de
komende jaren de krapte op de arbeidsmarkt zal toenemen. Dit wordt mede veroorzaakt door de uittreding van
de ‘babyboom’ generatie uit het arbeidsproces. Om goed
personeel aan te trekken en te behouden is het van belang
dat werkgevers meer bieden dan een goed salaris. Het
samenstellen van een personeelsbeleid dat tegemoet komt
aan de levensbehoeften van individuele medewerkers, die
zich in verschillende levensfasen bevinden, maakt werkgevers onderscheidend.
20
Demografische ontwikkeling
De ontwikkelingen in de maatschappij gaan steeds sneller.
Dit heeft invloed op de arbeidstijden en arbeidsverhoudingen. Van medewerkers wordt verlangd dat zij onregelmatiger werken, meer verantwoordelijkheid nemen en zich
blijven ontwikkelen zodat hun inzetbaarheid breed blijft.
Om dit mogelijk te maken ondersteunen werkgevers hun
medewerkers bij het combineren van werk en privé door
middel van flexibiliteit. Belangrijk aspect bij deze ontwikkeling is dat er een balans gevonden wordt in wensen en invloed van werkgever en medewerker; de kunst is de juiste
balans te vinden tussen optimale invloed van de medewerker op het eigen werkritme versus het waarborgen van
de continuïteit in werkprocessen. Wederzijdse flexibiliteit
tussen medewerker en werkgever is de sleutel.
Diversiteit aan levensvormen
21
De afgelopen decennia is er een enorme variëteit ontstaan in de wijze waarop mensen hun leven invullen. De
gemiddelde leeftijd waarop vrouwen kinderen krijgen is
bijvoorbeeld hoger dan een aantal jaren geleden, maar de
spreiding is ook veel breder. Daarnaast groeit de groep van
alleenstaanden met of zonder kinderen, waardoor zij ook
zelf verantwoordelijk zijn voor alle zorgtaken. Het gezin bestaande uit man-vrouw-kinderen is momenteel in de min-
Hoofdstuk 1: Introductie
Meer flexibiliteit
derheid. Dit zorgt voor een grotere diversiteit aan vormen
van ondersteuning zoals bijvoorbeeld flexibele werktijden,
thuiswerken, kinderopvang en zorgverlofregelingen
Zorgen een mannentaak?
Ook steeds meer mannen hechten waarde aan een goede
balans tussen werk en privé. In de praktijk blijkt echter dat
het leeuwendeel van de zorgtaken op de schouders blijft
rusten van de vrouw. Uit onderzoek van het CBS (2003)
blijkt de meest voorkomende combinatie te zijn dat de man
fulltime werkt en de vrouw parttime. Ook de combinatie
waarbij slechts één van beide partners werkt, komt vaak
voor. Van bijna dertig procent van de paren werkt de ene
partner niet, terwijl de andere partner (vrijwel altijd de
man) fulltime werkt. De verantwoordelijkheid voor zorg
blijft dus hoofdzakelijk een vrouwenzaak. Mannen laten
zich bij de afstemming tussen werk en privé remmen door
de organisatiecultuur. Zij denken dat dit een negatieve
invloed heeft op hun carrièremogelijkheden.
Traditionele kostwinners model verdwijnt
Als gevolg van de toename van de vrouwenparticipatie zijn
andere vormen van kostwinnersmodellen ontstaan. De
zorg en huishoudelijke taken worden steeds vaker verdeeld
tussen tweeverdieners. Hierdoor ontstaat meer vraag naar
flexibele werktijden en parttime werk.
Overheidsmaatregelen
De overheid legt steeds meer verantwoordelijkheden bij de
burgers en werkgevers zelf. Werknemers zijn zelf medeverantwoordelijk voor het afsluiten van aanvullende pensioen- en levensloopregelingen. Ook worden werkgevers
middels de WIA verplicht om zieke medewerkers langer
inzetbaar te houden binnen de eigen organisatie.
22
1.7 Feiten en cijfers
Hieronder worden enkele tastbare feiten en cijfers weergegeven welke de hiervoor aangegeven maatschappelijke
ontwikkelingen aantonen:
· Ruim 80% van alle werknemers vindt het belangrijk dat
er betere afspraken over de balans tussen werk en privé
worden gemaakt;
· Het percentage huishoudens met één kostwinner is de
afgelopen twintig jaar gedaald van ongeveer 60% naar
ongeveer 25%;
· Het percentage tweeverdieners is in deze periode gestegen van 26 naar 50%;
· Het aantal kinderopvangplaatsen tussen 1989 en 2003 is
gegroeid van 20.000 naar 175.000.
23
Hoofdstuk 1: Introductie
· 90% van de mannen werkt voltijd, terwijl 44% aangeeft
liever een deeltijdbaan te willen;
Praktisch deel
Hoe levensfasegericht is uw organisatie?
Hoe levensfasegericht is uw organisatie? Bepaal door middel van de onderstaande fasering in welke fase uw organisatie zich bevindt en of dit aansluit bij hetgeen uw organisatie wenst (het bereiken van fase 4 hoeft niet per definitie
uw doel te zijn!).
Fase 1: nagenoeg geen activiteiten op gebied van levensfasegericht personeelsbeleid
Er wordt geen aandacht aan het thema geschonken;
Fase 2: (h)erkenning levensfasegericht personeelsbeleid
Weerstand van directie en sceptische geluiden in de organisatie; levensfasegericht beleid wordt niet gezien als
bijdrage aan organisatiedoelstellingen;
HRM-afdeling is bekend met het thema en ziet de toegevoegde waarde in levensfasegericht personeelsmanagement;
Aandacht is gericht op kinderopvang voor medewerkers;
Benoemd als een vraagstuk voor vrouwen (door bijvoorbeeld een taakgroep vrouwen);
Fase 3: goed op weg
Directie/top management is betrokken bij het thema;
Naast kinderopvang wordt ook gekeken naar andere zorgtaken (bijvoorbeeld mantelzorg);
Voor aandacht voor dit thema wordt gezorgd doordat er
verantwoordelijke voor dit aandachtsgebied in de organisatie is aangewezen (bijv. P&O);
24
Flexibilisering van arbeidstijden daar waar mogelijk;
Informatievoorziening richting medewerkers over arbeid en
zorg;
Activiteiten gericht op het wegnemen van belasting en
stress bij werknemers.
Integratie in personeelsinstrumenten;
Er worden acties genomen om dubbele signalen weg te
nemen; persoonlijke keuzes van medewerkers worden
erkend, gestimuleerd en beloond (in aandacht);
Er is structurele aandacht voor doorgroei in functies in
relatie met de privé-situatie met oog voor de verschillende
levensfasen;
Erkend wordt dat het thema arbeid en zorg bij iedereen
speelt (jong, oud, getrouwd, alleenstaand, etc) en dat iedere medewerker hier zijn/haar eigen behoeftes heeft.
25
Hoofdstuk 1: Introductie
Fase 4: verankerd in organisatie
Sterke aandacht voor het communiceren over ondersteuning vanuit de directie; er wordt een relatie gelegd met
organisatiedoelstellingen;
Enquête-vragen levensfasegericht personeelsbeleid
Aan de hand van onderstaande stellingen/vragen kunt u
bepalen in hoeverre uw organisatie een ‘zorg-vriendelijke’ dan wel levensfasegerichte organisatiecultuur kent.
Centraal bij dit assessment staat de stijl van leidinggeven.
U kunt de vragenlijst gebruiken om voor te leggen aan uw
medewerkers en achterban in de vorm van een enquête,
maar u kunt (een deel van) de vragen ook integreren in een
medewerkerstevredenheidsonderzoek.
1. Mijn leidinggevende gaat met respect om met mijn persoonlijke behoeften rondom werk en privé in deze levensfase
2. Het is redelijk tot goed te doen om mijn verplichtingen op
het werk en thuis te organiseren
3. Mijn carrièremogelijkheden worden beperkt door de
druk van verplichtingen thuis
4. Mijn werk bij deze organisatie zorgt ervoor dat ik niet de
kwaliteit van leven heb dat ik zou willen
5. Mijn leidinggevende ondersteunt mij als mijn thuissituatie invloed heeft op mijn werksituatie
6. Mijn leidinggevende kijkt vooral naar mijn prestaties en
niet zozeer naar de hoeveelheid (extra) uren die ik aan mijn
werk besteed.
7. Mijn leidinggevende staat positief tegenover flexibele
arbeidstijden
26
8. Als ik mijn leidinggevende vraag om (tijdelijke) flexibiliteit in mijn arbeidstijden zal hij/zij mij ondersteunen
9. Mijn leidinggevende heeft geen gevoel en begrip voor
mijn persoonlijke behoeften.
11. Zolang ik mijn werk maar afkrijg, laat mijn leidinggevende mij relatief vrij.
12. Mijn leidinggevende heeft de neiging ons als kleine
kinderen te behandelen
13. Mijn leidinggevende geeft me zelden een compliment of
erkenning van het werk dat ik doe.
14. Mijn leidinggevende blijkt voor mij als persoon te zorgen
15. Ik beveel mijn organisatie aan bij anderen
16. Het werk dat ik doe draagt niet bij aan het succes van
mijn organisatie
17. Als ik een baan vind waar ik beter betaald wordt, zou ik
deze nemen
18. Als ik een baan vind waar ik met meer respect wordt
behandeld, zou ik deze nemen.
27
19. Als ik een baan met meer flexibiliteit kan vinden, zou ik
deze nemen
20. Ik voel mij zeer verbonden met deze organisatie.
Hoofdstuk 1: Introductie
10. Ik vind dat mijn leidinggevende mij met respect behandeld
Puntentelling:
U kent 1 punt toe indien ‘oneens’ is geantwoord op de vragen 3,4,9,12,13,16,17,18 en19.
U kent 1 punt toe indien ‘eens’ is geantwoord op de overige
vragen.
Score 18-20:
Gefeliciteerd! Uw organisatie behoort tot de koplopers in
ons land.
Score 14 - 17:
Uw organisatie is waarschijnlijk flexibeler en meer ondersteunend dan de meest andere. Er is nog ruimte om te
groeien.
Score 11 – 13:
In de strijd om goed personeel, kan het zo zijn dat uw werknemers vrij gemakkelijk ingaan op een ander bod bij een
‘concurrent’.
Score 10 en lager:
U doet er verstandig aan uw leidinggevenden bij te scholen
en een verandering van uw cultur hoog op uw agenda te
zeten.
28
Leidinggeven in de 21e eeuw: een bewustwordingstraject
Deze oefening maakt u bewust van het feit dat onze samenleving verandert, en wat dat betekent voor de werknemers.
Wat betekent dit voor u als leidinggevende? Hieronder vindt
u een aantal vragen in de vorm van een quiz. De juiste antwoorden kunt u vinden onder aan de oefening.
Vraag 2: Indien organisaties mogelijkheid bieden voor flexibele
werktijden, is het volgende belangrijk:
a) De werknemers hoeven niet bij vergaderingen aanwezig
te zijn wanneer ze die dag niet op het werk zijn
b) De collega’s dienen goede aantekeningen te maken en
verslag uit te brengen aan de medewerkers met flexibele
werktijden
c) Belangrijke zaken moeten worden uitgesteld tot wanneer ook de werknemers met flexibele werktijden aanwezig zijn
d) Vergaderingen moeten tijdens zogenaamde ‘kernuren’
plaatsvinden
29
Vraag 3: Volgens cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek, is het aantal (echt)paren met een dubbel inkomen in de
afgelopen twintig jaar met het volgende percentage toegenomen:
a) 10%
b) 25%
c) 80%
d) 140%
Hoofdstuk 1: Introductie
Vraag 1: Een onderzoek onder ruim 100.000 werknemers
over de gehele wereld heeft uitgewezen wat werknemers het
belangrijkste vinden aan een baan:
a) Salaris
b) Carrièremogelijkheden
c) Evenwicht tussen werk en privé-leven
d) Secundaire arbeidsvoorwaarden
Vraag 4: Indien uw organisatie jaarlijks 3 medewerkers
verliest door conflicten tussen werk en privé-leven en hun
gemiddelde jaarsalaris bedraagt €35.000,-, dan zou dat uw
organisatie het volgende kosten:
a) €13.000
b) €40.000
c) €70.000
d) €105.000
Vraag 5: Welk percentage vrouwen in de beroepsbevolking is
op enig moment gedurende de carrière verantwoordelijk voor
kinderen:
a) 45%
b) 60%
c) 80%
d) 90%
Vraag 6: Welk percentage van de Europese beroepsbevolking
is 65 jaar of ouder?
a) 60%
b) 35%
c) 15%
d) 10%
Vraag 7: Veel managers hebben het gevoel dat zij weinig kunnen doen om stress op de werkplek te verminderen omdat de
werkbelasting zo groot is. Toch heeft onderzoek uitgewezen
dat de belangrijkste oorzaak van stress niet zozeer de zware
werkbelasting, maar dat de oorzaak ligt in:
a) Te weinig vrije tijd
b) Het gevoel geen invloed te hebben over de inrichting of
inhoud van het werk
c) Te weinig compensatie
d) Te weinig kameraadschap
30
Vraag 9: Stel, u heeft een budget van € 30.000,- om te investeren in een verbetering van de balans tussen werk en privé
van uw medewerkers? Met welke investering heeft u de beste
resultaten?
a) Kinderopvangfaciliteiten
b) Verlofregelingen
c) Managementopleidingen
d) Regelingen voor parttime werken
Vraag 10: Welke van de volgende beweringen is onjuist?
a) Parttimers blijken even betrokken te zijn als fulltimers
b) Als het gaat om het vergroten van de arbeidsvreugde en
om behoud van personeel, heeft dagelijkse flexibiliteit de
meeste kans van slagen
c) Medewerkers in een duobaan doen meestal schriftelijk
verslag van hun handelingen
d) Een team functioneert niet goed wanneer vanaf verschillende locaties gewerkt wordt.
31
Hoofdstuk 1: Introductie
Vraag 8: Hebben bepaalde typen medewerkers meer problemen met het combineren van werk en privé dan andere?
Welke stelling is waar?
a) Vrouwen hebben meer problemen met de afstemming
tussen werk en privé
b) Fulltimers hebben meer problemen met de afstemming
tussen werk en privé dan parttimers
c) Medewerkers met weinig werkervaring hebben meer
problemen met de afstemming tussen werk en privé dan
medewerkers met veel werkervaring
d) Geen van bovenstaande stellingen is juist
Antwoorden
1. C: Uit een door Gemini Consulting uitgevoerd onderzoek
bleek dat alleen in Rusland de salariëring hoger gewaardeerd werd dan het hebben van een goede werk/privé
balans.
2. D: Flexibiliteit in werktijden heeft positieve effecten op
het welzijn van medewerkers. De medewerker kan een
betere werk/privé balans bereiken en heeft meer controle
over het leven.
3. D: Het aantal paren met een dubbel inkomen is sinds
de afgelopen twintig jaar met 140% toegenomen. Dit is één
van de meest spectaculaire en invloedrijke veranderingen
in Nederland.
4. D: Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat het
verlies van een werknemer ongeveer gelijk staat aan een
jaarsalaris. In dit bedrag zijn ondermeer wervingskosten,
opleidingskosten, inwerkkosten, uren van medewerkers in
de organisatie en inhuur meegenomen.
5. C: Volgens het Nederlandse Sociaal en Cultureel Planbureau is 80% van de vrouwelijke beroepsbevolking verantwoordelijk voor kinderen tijdens de carrière.
6. C: Momenteel is 15% van de Europese bevolking 65 of
ouder. Het Centrum voor Economische Beleidsonderzoek
voorspelt dat dit percentage tot 20% zal stijgen in 2025.
Ouderenzorg zal een belangrijk aspect worden van onze
toekomstige aanpak om werknemers te helpen een evenwicht te vinden tussen werk en privé-leven.
7. B: Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat indien
medewerkers het gevoel hebben meer invloed op hun werk
te hebben, zij zich minder gestresst voelen en productiever
zijn.
32
8. D: Alle medewerkers hebben op hun eigen manier te
maken met uitdagingen rondom werk en privé. Uit onderzoek blijkt dat dit niet gerelateerd is aan variabelen als
geslacht, leeftijd, wel/geen kinderen en werkervaring.
10. D: Hoewel het meer inspanning vergt, blijken teams
door nieuwe technologieën en sterke betrokkenheid uitstekend te kunnen functioneren.
33
Hoofdstuk 1: Introductie
9. C: Stijl van leidinggeven heeft meer effect op een goede
afstemming tussen werk en privé dan de andere genoemde
faciliteiten.
Tips voor communicatie uitingen rondom
levensfasegericht personeelsbeleid
Interne communicatie een belangrijk medium
om een discussie rondom het thema op de
agenda van besprekingen in managementteams, afdelingsoverleggen en individuele coachingsgesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden. Hieronder
volgen enkele tips op welke manier u het thema levensfasegericht personeelsbeleid op een aansprekende manier intern
kunt communiceren:
kies interessante, tastbare onderwerpen waar u verandering
in aan wilt brengen. Koppel thema’s aan levensfases zodat
mensen zich met de thema’s kunnen identificeren. Voorbeeld
burn-out onder dertigers, verloop jonge starters of beperkte
inzetbaarheid ervaren medewerkers;
maak de voorgaande verhalen (bijvoorbeeld in personeelsbladen) zo persoonlijk mogelijk, waardoor ze herkenbaar zijn
voor medewerkers
creëer mogelijkheden voor medewerkers om erop te reageren
middels intranet fora, of thema posters waar mensen reacties
op kunnen schrijven;
maak een korte quiz/vragenlijst waarin de veranderende
maatschappelijke trends en ontwikkelingen worden behandeld. Bijvoorbeeld als start van een presentatie over het
thema.
34
Hoofdstuk 2:
Levensfaseprofielen
Belangrijke opmerking:
35
Het indelen in levensfases, zoals in dit hoofdstuk is beschreven, kan het gevaar van stigmatisering in de hand werken.
Elk individu is anders en functioneert anders in zijn/haar
werk, afhankelijk van vele invloeden. De omschrijvingen zijn
bedoeld als eerste hulpmiddel om de analyse van verschillende behoeftes in verschillende levensfases te vergemakkelijken. Een individuele toetsing is raadzaam.
Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen
Het is belangrijk om bewust te zijn van de verschillende
belangen die mensen toekennen aan bijvoorbeeld werk en
privé in verschillende levensfasen. Inzicht, gedurende de
gehele loopbaan, in de manier waarop persoonlijke drijfveren en de werksituatie optimaler met elkaar te combineren
zijn is een belangrijke succesfactor van goed personeelsbeleid. Deze informatie is bruikbaar om een loopbaanbeleid en
ontwikkelingsplan op te stellen, maar ook om de teamsamenstelling te analyseren of om te bekijken welke arrangementen werknemers ondersteunen.
Om te komen tot een effectief levensfasegericht personeelsbeleid, is het zinvol om de verschillen tussen de levensfasen
te benoemen. In het eerste deel van dit hoofdstuk staan in
grote lijnen de kenmerken beschreven van de medewerkers
gedurende de verschillende levensfasen. De typeringen
vloeien voort uit diverse onderzoeken. Het betreffen algemeenheden, waarbij uiteraard ook de individuele kenmerken
en karaktereigenschappen in ogenschouw genomen dienen
te worden. Deze indeling is bruikbaar voor het maken van
beleid rondom dit thema. Het tweede deel van dit hoofdstuk
geeft enkele voorbeelden op welke manier met de levensfaseprofielen gewerkt kan worden om het personeelsbeleid
nog beter af te stemmen op de individuele behoeften van
medewerkers.
Theoretisch deel
2.1
jonge starter
2.2
spitsuur van het leven
2.3
stabilisatie
2.4
deskundige senior
2.5
veroudering
Praktisch deel
Aan de slag met levensfaseprofielen
Verouderingsfase: foto van de toekomst
36
Theoretisch deel
2.1 Jonge starters
Kenmerken
Belangrijkste uitdaging
Voor deze groep is de belangrijkste uitdaging het opzoeken
van grenzen, zodat voldoende energie over blijft om zich
ook privé te blijven ontwikkelen en daarmee een basis te
leggen voor een gezond werkend bestaan. Coaching op
zowel vakinhoud als persoonlijke ontwikkeling is voor de
jonge starter belangrijk.
Levensfasegericht beleid
Afgelopen jaren is de trend gaande dat het aantal jonge
starters met een burn-out toeneemt. Het is dan ook van
groot belang om signalen op tijd op te vangen. Daarnaast
kan in de arbeidssituatie goede begeleiding gegeven
worden middels een duidelijk omschreven takenpakket,
het zorgen voor regelmatige feedback en het bieden van
de mogelijkheid van begeleiding door een mentor (bijvoorbeeld een ervaren medewerker waarmee het persoonlijk
klikt).
37
Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen
Jonge starters zijn positief ingesteld, willen graag nieuwe
dingen uitproberen en zoeken daarbij uitdaging en afwisseling in het werk. Zij zijn fysiek vitaal en hebben thuis weinig
verplichtingen. Zij zijn werkcentrisch ingesteld. Jonge
starters hebben echter nog weinig ervaring. In zowel werk
als privé zijn zij op zoek naar contacten. Fun is belangrijk
evenals lange vakanties (reizen).
2.2 Spitsuur van het leven
Kenmerken
De volgende levensfase is ‘het spitsuur van het leven’.
Medewerkers in deze fase weten vaak beter dan jonge
starters wat hun mogelijkheden zijn. Binnen deze mogelijkheden zijn ze er op gericht om op alle fronten van hun leven
zoveel mogelijk eruit te halen wat er in zit (zowel werk als
privé). Op het werk willen ze zich graag ontwikkelen, carrière maken en verantwoordelijkheid dragen. Daarnaast
kunnen ook de verplichtingen in de privé sfeer toenemen,
doordat men bijvoorbeeld een gezin sticht of actief deel
neemt in het verenigingsleven.
Belangrijkste uitdaging
Vanwege de drukte en ambities in werk en privé is deze
groep kwetsbaar. Vanwege het ‘en, en, en’ is het van belang dat deze groep blijft relativeren en verstandige keuzes
maakt.
Levensfasegericht beleid
Het is van belang dat een organisatie zich bewust is van
de ambities en daarmee samenhangende knelpunten van
medewerkers in het spitsuur van het leven. Naast het
bieden van mogelijkheden om werk en privé beter af te
stemmen (bijvoorbeeld parttime werken) is het belangrijk
om een cultuur te creëren waarin vraagstukken rondom
werk en privé bespreekbaar zijn en dit zichtbaar te vertalen
in bijvoorbeeld vormen van flexibiliteit.
38
2.3 Stabilisatie
Kenmerken
Belangrijkste uitdagingen
Nederlandse vrouwen krijgen op steeds latere leeftijd kinderen.. Dit betekent dat veel medewerkers in deze fase nog
relatief jonge kinderen hebben. Ook mantelzorg gaat een
rol spelen. Naast deze zorgtaken zijn mensen in de stabilisatiefase op zoek naar reflectie en ruimte binnen werk en
privé, met name het op de juiste wijze afstemmen van alle
wensen en bezigheden, vormt hier de grootste uitdaging.
Levensfasegericht personeelsbeleid
39
Gezien het feit dat veel medewerkers in de stabilisatiefase
behoefte hebben aan overdenking is aandacht voor de zingevingkant van het werk bijzonder belangrijk. Naast training en coaching kan een persoonlijk ontwikkelplan met de
juiste vragen een belangrijke bijdrage leveren. Hieruit kan
bijvoorbeeld een scholingstraject voortvloeien waardoor de
medewerker nieuwe uitdagingen vindt.
Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen
In deze fase wordt de privé-situatie gekenmerkt door meer
structuur en stabilisatie. Medewerkers zijn bijvoorbeeld
meer regiogebonden door schoolgaande kinderen. Naast
de zorg voor het gezin ontstaan de eerste mantelzorgverplichtingen. Medewerkers in de stabilisatiefase laten zich
ook vaak kenmerken door het feit dat zij hun persoonlijke
situatie overdenken. Meestal heeft men het in de werk- en
privé-situatie redelijk op de rails staan en zit men op het
hoogtepunt van de baan. Veel mensen denken in deze fase
over hun leven na door terug- en vooruit te kijken. Op basis
hiervan maken sommige mensen radicale keuzes in werk
dan wel privé.
2.4 Deskundige senior
Kenmerken
Mensen in deze fase beschikken over veel werk- en levenservaring en zijn (normaliter) vitaal genoeg om veel te
betekenen voor de organisatie. De verplichtingen thuis zijn
minder groot dan in de voorgaande levensfasen en zij hebben geleerd en bepaald op
welke wijze zij met zichzelf,
hun wensen en verplichtingen willen omgaan.
Werk en privé zijn in het
algemeen redelijk goed
in balans. Mantelzorgverplichtingen nemen in het
algemeen toe. In het werk
bereikt de deskundige senior vaak een carrièretop.
Belangrijkste uitdagingen
Indien een persoon de voorgaande fase niet goed heeft
doorlopen, kan teleurstelling en cynisme optreden. Hierdoor kan een vergroot risico ontstaan op het nemen van
‘psychische’ afstand van het werk. Hierin schuilt gevaar van
demotivatie en (langdurig) verzuim. Uitdaging is een personeelsbeleid te voeren, waarbij vooruit wordt gekeken.
Levensfasegericht personeelsbeleid
Het is belangrijk om als organisatie oog te hebben voor
de positieve aspecten van de deskundige senior, zoals de
expertise en praktijkervaring. Dit kan door de deskundige
senior in te zetten op werkzaamheden waar hij goed in is
en hem als mentor te koppelen aan een jongere medewerker. Daarnaast is het van belang om te blijven investeren
in ouder wordende medewerkers middels opleidingen. Het
mogelijk maken van ‘invloed op het eigen werk’ middels
40
2.5 Veroudering
Kenmerken
Op dit moment werken nog maar weinig mensen door
na hun zestigste jaar (1 op 3). Gezien de vergrijzing en de
verwachte krapte op de markt en andere maatschappelijke
ontwikkelingen, is de verwachting dat het aantal oudere
medewerkers de komende jaren sterk zal stijgen. De ouder
wordende medewerkers zijn hun loopbaan aan het afbouwen, waardoor er relatief meer aandacht ontstaat voor de
privé-situatie. De privé-situatie wordt gekenmerkt door de
komst van eventuele kleinkinderen. Hoewel men wellicht
zelf geconfronteerd wordt met de eerste fysieke ongemakken, kunnen ook de mantelzorgverplichtingen richting
ouders aandacht vragen.
Belangrijkste uitdagingen
41
Aangezien de medewerker zich in de eindfase van zijn werk
bevindt, is het de uitdaging ervoor te zorgen dat deze medewerker op een prettige wijze zijn loopbaan kan afsluiten.
Het is belangrijk dat de organisatie een balans vindt in
enerzijds zo veel mogelijk gebruik maken van ervaring en
kennis van de medewerker en anderzijds voorbereid te zijn
op afbouw van de loopbaan van de medewerker.
Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen
het toekennen van vrijheidsgraden werkt positief voor deze
groep. Deze invloed op het werk kan betrekking hebben
op de aard van de werkzaamheden of op de werktijden.
Daarnaast kan invloed worden gegeven op beslissingen
door gebruik te maken van expertise of bijvoorbeeld door
afspraken te maken over te behalen resultaten (in plaats
van de wijze waarop het resultaat behaald wordt). Bij fysiek
werk is het aan te bevelen te kijken naar mogelijkheden om
medewerkers minder zwaar te belasten.
Levensfasegericht personeelsbeleid
Gezien de verwachte toename van oudere medewerkers in
het arbeidsproces is het belangrijk om hier als organisatie
over na te denken. Mede door de verschuivende prioriteiten
kenmerkt de werksituatie zich vaak als rustig en stabiel.
De uitdaging is om deze mensen gemotiveerd inzetbaar
te houden en hun kennis en ervaring over te dragen aan
(jongere) collega’s. Deze medewerkers kunnen dus evenals
de deskundige senior optimaal ingezet worden als mentor.
Ook hierbij is het belangrijk de medewerker ruimte en invloed te geven op zijn of haar werkzaamheden. Het gevaar
voor gevoel van onderwaardering en afschrijving liggen op
de loer. Daarnaast is het verstandig om als werkgever na
te denken op welke wijze deze ondersteuning kan bieden
bij zingevingvraagstukken en om ruimte te bieden (in tijd)
voor ontwikkelingsmogelijkheden buiten het werk.
42
Praktisch deel
Opstellen van levensfaseprofielen
· Wat vinden medewerkers belangrijk in hun werk en in hun
privé-leven?
· Wat zijn de belangrijkste knelpunten?
· Waardoor worden de knelpunten veroorzaakt?
· Hoe kunnen de knelpunten worden opgelost (denk aan
thema’s zoals loopbaanbegeleiding, flexibiliteit, coaching)?
· Welke rol kan de medewerkers daarin zelf spelen?
· Welke rol speelt de werkgever bij het oplossen van de
knelpunten?
43
Laat medewerkers maximaal 3 thema’s benoemen die
volgens hen positief bijdragen aan hun werkmotivatie. Nog
krachtiger is het wanneer groepen medewerkers zelf betrokken worden bij de uitvoering van de verbeteringen.
Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen
Stel focusgroepen samen waarbij de deelnemers min of
meer hetzelfde profiel hebben en dus in een soortgelijke
levensfase zitten. Leeftijd kan hierbij een rol spelen, maar
is niet leidend. Stel een groep samen met ambitieuze
starters of met medewerkers die als ervaren kennisbron
worden gezien in de organisatie. De verschillende levensfaseprofielen die in dit hoofdstuk zijn uitgewerkt kunnen
u helpen bij het samenstellen van de focusgroepen. Ga
tijdens de focusgroepbijeenkomsten in op de volgende
onderwerpen:
Tip: bespreek opgestelde levensfaseprofielen eens in een POP of functioneringsgesprek
De opgestelde levensfaseprofielen kunnen
ook in persoonlijke ontwikkelgesprekken
besproken worden om zo een relatie tussen levensfase, strategische doelen van de organisatie
en ontwikkelrichting van de medewerker te bespreken. In
hoeverre herkent de medewerker zicht in het omschreven
profiel? Wat is voor hem/haar anders? Welke invloed heeft
de levensfase op de te maken afspraken over de persoonlijke ontwikkeling ?
Verouderingsfase: foto van de toekomst
Met name in de latere loopbaanfases worden hard werkende medewerkers onvoldoende geprikkeld door de
organisatie om bewust na te denken over hun eigen ontwikkelrichting. Het is van belang om medewerkers in deze
levensfase zelf na te laten denken over hun rol binnen de
afdeling/organisatie. Hulpvragen hierbij kunnen zijn:
· Als ik 5 tot 10 jaar verder denk, heb ik dan nog dezelfde
functie? (of: wil ik dan nog dezelfde functie vervullen?)
· Is de verdeling tussen werk en privé nog dezelfde? Wat
zijn eventuele wensen om deze verdeling aan te passen?
· Welke toegevoegde waarde/kwaliteiten kenmerken mij?
In welke mate worden ze nu volledig benut?
· Welke zaken in mijn huidige functie gaan mij goed af?
· Welke zaken in mijn werk geven energie en welke zaken
vreten energie?
44
· Welke taken in mijn huidige functie vind ik persoonlijk
minder goed gaan?
· Welke kennis en ervaring wil je meer inzetten, op welke
manier zie je dat voor je?
· Wat zou je willen afbouwen of minder tijd in willen investeren?
· Op welke manier zie je hierbij de ondersteuning vanuit de
organisatie voor je?
· Welke stappen zijn noodzakelijk om je in de komende fase
van je loopbaan gemotiveerd te houden? Maak onderscheid in stappen die je zelf kunt nemen en die de organisatie zou kunnen nemen.
· Zijn er andere functies of uitdagingen die je aanspreken,
wat zijn de drempels om hier werk van te maken?
Laat de betrokken medewerkers (een gedeelte van) deze
vragen uitwerken op maximaal 1 A4. Bespreek het resultaat samen met de lijnmanager en formuleer concrete
acties/afspraken.
Ter voorbereiding van de lijnmanager kan het zinvol zijn om
op basis van dezelfde vragen (voor zover mogelijk) de eigen
visie op de betreffende medewerker te omschrijven.
45
Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen
· Zijn er zaken die ik graag verder wil ontwikkelen/uitbouwen?
Tip: Faciliteren van een netwerk
Organisaties kunnen het feit dat medewerkers
met elkaar in gesprek gaan en oplossingen
uitwisselen faciliteren. Dit kan ondermeer
door het ter beschikking stellen van werktijd
(bijvoorbeeld 50% in eigen werktijd en 50% in eigen tijd),
door communicatiemiddelen ter beschikking te stellen
(e-mail) en door mogelijkheid te geven voor gebruik van
een ruimte (vergaderzaal). Naast deze structurele vorm
van bijeenkomsten, kan een organisatie ook een eenmalige
themabijeenkomst organiseren.
46
Hoofdstuk 3:
Integratie van levensfases en
belangrijke HR pijlers
Theoretisch deel
3.1
Inleiding
3.2
Arbeidsomstandigheden
belasting en belastbaarheid
organisatie van taken/teams
werktijden en flexibiliteit
3.3
Arbeidsvoorwaarden
3.4
Cultuur en managementstijl
3.5
Organisatie- en Personeelsontwikkeling
3.6
Personeelsplanning en administratie
3.7
Kritische succesfactoren
47
Praktisch deel
Roostering: flexibiliteit voor werkgever én werknemer in elke
levensfase
Arbeidsvoorwaarden en levensfasen
Cultuurscan leidinggevenden
Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
In dit hoofdstuk wordt een relatie gelegd met (de in het
vorige hoofdstuk beschreven) levensfaseprofielen en
belangrijke onderwerpen binnen het algemene HR beleid.
In de inleiding wordt deze aanpak nader toegelicht. Hierna
volgt per pijler een uitwerking welke wordt afgesloten met
specifieke aandachtspunten binnen dit HR onderwerp voor
elke levensfase. Het theoretische deel wordt afgesloten
met een aantal kritische succesfactoren die een cruciale
bijdrage hebben aan het vormgeven van levensfasegericht
personeelsbeleid.
In het laatste deel staan wederom enkele praktische
handreikingen om een koppeling tussen enkele van de
omschreven HR pijlers en de verschillende levensfasen te
kunnen maken.
48
3.1 Inleiding
In het eerste hoofdstuk werd kort stil gestaan bij het verschil tussen regulier HR beleid en levensfasegericht personeelsbeleid. Er werd hier toegelicht dat levensfasegericht
personeelsbeleid is geen compleet nieuw personeelsbeleid is, maar een HR beleid bekeken vanuit een specifieke
invalshoek, namelijk de behoeften van medewerkers in
verschillende levensfases. In dit hoofdstuk wordt een
tastbare invulling gegeven op welke manier vanuit verschillende levensfases gekeken kan worden naar het HR beleid.
Binnen het HR beleid kunnen een aantal belangrijke pijlers
onderscheiden worden:
· Arbeidsomstandigheden (zoals belasting-belastbaarheid,
organisatie van taken/werkprocessen en arbeidstijden)
· Cultuur en managementstijl (relatie met collega’s onderling, ondersteuning vanuit leidinggevenden)
· Organisatie- en personeelsontwikkeling (relatie met strategie, doelstellingen en individuele ontwikkelrichtingen,
competentiemanagement)
· Personeelsplanning en organisatie ( instroom, doorstroom, uitstroom)
49
Wanneer deze HR pijlers gecombineerd worden met
behoeften en de specifieke situaties van de verschillende
levensfases, kan inzicht worden verkregen voor welke
levensfase, welke pijler op welke manier het beste ingezet
kan worden. Dit kan vervolgens vertaald worden naar het
algemene - of integrale personeelsbeleid en bijbehorende
personeelsinstrumenten.
Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
· Arbeidsvoorwaarden (beloning, secundaire arbeidsvoorwaarden als verlofregelingen, scholing etc)
Dit is schematisch in onderstaande figuur weergegeven:
Uiteindelijk zal deze werkwijze moeten bijdragen aan de
algemene bedrijfsdoelstellingen en specifieke HR doelstellingen. Hierna zullen de HR pijlers en relatie met
levensfases behandeld worden. Tenslotte zullen een aantal
kritische succesfactoren genoemd worden die een cruciale
bijdrage hebben aan het vormgeven van levensfasegericht
personeelsbeleid.
50
3.2 Arbeidsomstandigheden
Bij arbeidsomstandigheden zijn de volgende onderwerpen
van belang
· Belasting en belastbaarheid (3.2.1)
· Organisatie van taken/werkprocessen en teams (3.2.2)
· Arbeidstijden en flexibiliteit (3.2.3)
3.2.1
Belasting en belastbaarheid
Voortdurende bewaking per levensfase
Borging bij Arbodienst of Bedrijfsmaatschappelijk
werk
51
Een goede combinatie van werk en privé en het realiseren van een goed levensfasegericht personeelsbeleid is
in eerste instantie een aangelegenheid voor werknemer
en werkgever. Gezien de nauwe relatie met thema’s als
verzuim en werkdruk maken diverse organisatie afspraken over het thema met de arbodienst en indien mogelijk
bedrijfsmaatschappelijk werk.
Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
Essentieel bij alle loopbaanfasen is dat de balans tussen belasting (fysiek en emotioneel) en belastbaarheid
(capaciteiten) van elke medewerkers gehandhaafd blijft.
Van belang hierbij is dat medewerkers en lijnmanagement
regelmatig knelpunten inventariseren en vervolgens gezamenlijk bepalen welke (individuele) verbeteracties noodzakelijk of mogelijk zijn. Dit kan in een regulier werkoverleg
of speciale sessie.
Daarnaast is een individueel gesprek tussen medewerker
en lijnmanager aan te bevelen. Vaak kan door het flexibeler inrichten van taken/functies een deel van de te zware
belasting beter verdeeld worden. De basis om te zware belasting in een vroegtijdig stadium te signaleren is openheid
tussen (lijn)management en medewerkers.
Breng oorzaken verzuim, belasting en uitdiensttreding in kaart.
Door het uitvoeren van een onderzoek naar medewerkertevredenheid (mogelijk door apart onderzoek, maar ook
binnen reguliere functionerings-, exit- en verzuimgesprekken) kunnen de achterliggende oorzaken van (langdurig)
verzuim en belasting in kaart gebracht worden. Door bij
deze onderzoeken specifiek aandacht te besteden aan de
afstemming tussen werk en privé en de levensfase waarin
de medewerkers verkeren, wordt een bijdrage geleverd
aan een zorgvriendelijke bedrijfscultuur; het is bespreekbaar. Zoek gezamenlijk naar levensfasegerichte oplossingen die de tevredenheid en het welzijn van de medewerkers verbeteren.
3.2.2. Organisatie van taken/werkprocessen en
teams
Levensfasegerichte teamsamenstelling
Aan de hand van de verschillende kenmerken van levensfasen wordt een evenwichtige samenstelling van teams
gecreëerd. Hierdoor ontstaat een spreiding in de verschillende zorgbehoeften; dit brengt flexibiliteit voor medewerkers en werkgevers met zich mee. Naast de effecten op het
gebied van werk en privé zal een gezonde mix ontstaan van
ervaring, expertise en nieuwe verfrissende ideeën. Naast
het uitwisselen tussen teams om tot een evenwichtigere en
meer levensfasegerichte samenstelling te komen, wordt
bij het aannamebeleid rekening gehouden met de teamsamenstelling. Ook kan in deze teams een verdeling van
fysieke taken verdeeld worden tussen oudere en jongere
werknemers.
52
Werkprocessen
In welke mate wordt in de werkprocessen rekening
gehouden met de talenten en inzetbaarheid van de verschillende medewerkers? Door de sterkten van medewerkers optimaal in te zetten in de processen en daarbij
rekening te houden met de specifieke wensen vanuit de
verschillende levensfases, kunnen werkprocessen nog
beter geoptimaliseerd worden. Betrek de medewerkers
zelf om samen kritisch te kijken naar de werkprocessen
en de inzetbaarheid van zichzelf en collega’s. Openheid
over de sterkten en zwakten van elkaar, individuele
wensen en de vertrouwensrelatie met de leidinggevende zijn hierbij cruciaal
De maatschappelijke ontwikkelingen eisen steeds meer
flexibiliteit van werkgevers. De traditionele “aanwezigheidscultuur” dient, waar mogelijk, verruild te worden
voor een cultuur gericht op resultaten en prestaties,
gebaseerd op onderling vertrouwen.
Duobanen
53
Er zijn diverse sectoren waarin de duobaan – één
functie vervuld door twee personen -gestimuleerd
wordt. Duobanen kunnen een structurele en tijdelijke
oplossing bieden voor werkzaamheden die verricht
moeten worden binnen een functie. Voor het succes van
duobanen is het van belang dat er veel aandacht wordt
besteed aan de opzet van deze banen: van afstemming
tussen de persoonlijkheden (karakter/werkwijze) tot op
welke wijze de overdracht wordt vormgegeven maar ook
de praktische zaken, zoals welk standaard e-mail adres
gebruikt wordt, dienen afgestemd te worden. De organisatie dient zo weinig mogelijk te ervaren dat een functie
door twee personen wordt vervuld.
Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
3.2.3. Arbeidstijden en flexibiliteit
Thuiswerken
Er zijn diverse goede voorbeelden waarbij medewerkers de
mogelijkheid geboden wordt om bijvoorbeeld één dag in de
week thuis te werken. Naast vermindering van reistijd en
het bieden van een rustige werkomgeving, zijn er positieve
effecten rondom de afstemming tussen werk en privé en
levensfasegericht personeelsbeleid. Uit de praktijk blijkt
dat er naast de aandacht voor hardware (computer, werkomgeving) veel aandacht dient te zijn voor aspecten als
vertrouwen tussen leidinggevende en medewerker en op
welke wijze collega’s communiceren en op welke wijze en
tijdstippen zij elkaar kunnen bereiken.
Moedercontracten
Het gebeurt regelmatig
dat verpleegkundigen
in ziekenhuizen stoppen
met werken omdat hun
werk niet meer te combineren valt met de zorg
voor schoolgaande kinderen. Schoolvakanties zijn
dikwijls een knelpunt, en
zelfs het halen en brengen
van kinderen kan problematisch zijn als werktijden niet gunstig zijn. Door het
aanpassen van de werktijden aan schooltijden en schoolvakanties, ontstaat een nieuw contract met vele voordelen:
het zogenaamde moedercontract. Met een moedercontract
kunnen medewerkers in grote mate zelf kiezen wanneer ze
willen werken: bijvoorbeeld enkele uren in de ochtend of in
de avond. De medewerkers kiezen in overleg de dagen en
dagdelen die ze werken. Deze oplossing voor levensfasegericht personeelsbeleid vraagt roostertechnisch natuurlijk
de nodige inspanningen en in de ene organisatie is deze
oplossing beter toepasbaar dan in andere organisaties; de
aard van het werk moet zich ervoor lenen.
54
Inzetten van stagiaires en vrijwilligers
Veel organisaties maken voor het oplossen van bezettingsproblemen, gebruik van tijdelijke contracten. Op momenten
dat tijdelijke krachten nodig zijn is het de moeite waard
om te overwegen of er gewerkt kan worden met vrijwilligers of stagiaires. De werkdruk die ontstaat doordat een
medewerker op verlof is, kan hierdoor worden verminderd.
Vrijwilligers kunnen een fiscaal toegestane onkostenvergoeding per jaar ontvangen.
Gezamenlijke pool van invalkrachten
Variabele begin- en eindtijden
Voor veel werknemers bieden variabele begin- en eindtijden uitkomst om bijvoorbeeld een kind naar school te
brengen, even een noodzakelijke boodschap te doen of een
monteur binnen te laten. Deze vorm van flexibele werktijden biedt veel ‘regelmogelijkheden’ voor medewerkers.
Invloed op werktijden en procesmanagement rondom roosteren
55
Vaak is het roosteren (met name bij onregelmatige werktijden) een enorme klus die gepaard kan gaan met veel
emoties. Een goed rooster is essentieel voor de werkvreugde en verdient dan ook serieuze aandacht van het management. De manier waarop een rooster tot stand komt en in
welke mate medewerkers daarbij betrokken worden is een
belangrijke succesfactor voor de acceptatie van een rooster. Betrek medewerkers actief en communiceer open over
Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
Voor een aantal (specifieke) werkzaamheden kan men bekijken of men kan rouleren, of medewerkers uit kan wisselen met andere instanties. Op deze manier kunnen kosten
gedeeld worden tussen verschillende instanties. Vanwege
de gezamenlijke inspanning die meerdere organisaties
moeten leveren, is er maar een beperkt aantal voorbeelden
van dergelijke gezamenlijke pools.
de manier waarop het rooster opgesteld gaat worden. Van
belang is om in de organisatie breed gedragen uitgangspunten en spelregels te formuleren op basis waarop het
rooster zal worden opgesteld. Vraag hierna de medewerkers zelf om hun beschikbaarheid aan te geven. Vaak zijn
de medewerkers flexibeler dan in eerste instantie gedacht
wordt. De rol van de lijnmanager is cruciaal in het zoeken
naar creatieve mogelijkheden indien potentiële problemen
in het rooster ontstaan voor een individuele medewerker.
Ook kunnen de hiervoor aangedragen mogelijkheden zoals
het inzetten van invalkrachten of de samenstelling van
teams een oplossingsrichting zijn.
Vormen van flexibiliteit
Er zijn verschillende vormen van flexibele werktijden te
onderscheiden (Boston College, 2004)
• Variabele tijden: medewerkers variëren de duur en planning van de werkdag (bijvoorbeeld begin- en eindtijden,
pauzes en lunch) binnen grenzen die met het management
zijn gesteld. Bij traditionele flexibele tijden wordt iedere
dag hetzelfde schema aangehouden; bijvoorbeeld van 7.00
tot 15.00 uur. Dagelijkse flexibiliteit stelt medewerkers in
staat om de uren per dag te variëren;
• Deeltijd: minder uren werken dan een volledige werkweek;
• Gecomprimeerde werkweek: voltijds werken in minder
dagen. Bijvoorbeeld bij een 36-urige werkweek 4 dagen van
9 uur werken;
• Gecomprimeerde werkmaand: het totaal aantal werkuren
per maand flexibel per week indelen. Hierbij wel rekening
houden met de arbeidstijdenwet;
• Telewerken: werken op een andere locatie dan de standaard werkplek;
56
• Duobaan: twee medewerkers delen de taken van een functie in tijd;
• Betaald en onbetaald verlof: verlof om te zorgen, te leren
of andere redenen;
• Sabbaticals: betaald of onbetaald verlof om te herstellen;
Optimale flexibiliteit
Creatieve oplossing rondom flexibele werktijden:
Inzetten oud-medewerkers.
57
In organisaties waar voornamelijk veel jongere werknemers werkzaam zijn, blijkt er altijd een knelpunt te ontstaan rondom het opnemen van vrije dagen gedurende
schoolvakanties. In een zorginstelling in Gouda wordt
aan medewerkers die met pensioen gaan, gevraagd of zij
eventueel interesse zouden hebben om een aantal dagen in
het jaar in dienst te komen c.q. ingehuurd te worden, zodat
Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
Optimale flexibiliteit is mogelijk bij werk dat niet plaats- en
tijdgebonden is. Het betreft werk waarover duidelijke afspraken te maken zijn over de gewenste resultaten (kwantiteit en kwaliteit). Het maakt de leidinggevende niet uit
wanneer het werk gedaan wordt, als de klus maar geklaard
wordt. Overtreding van de Arbeidstijdenwet kan natuurlijk
niet aan de orde zijn. Om het slagen van deze vorm van
flexibiliteit mogelijk te maken, wordt meestal een aantal basisafspraken gemaakt, bijvoorbeeld over een vaste
kantoordag of tijdstippen voor werkoverleg. Ook financiële
afspraken horen hierbij. Indien een medewerker ervoor
kiest om het werk ’s avonds te doen, is er niet direct sprake
van overwerk, tenzij hierover voortijdig afspraken gemaakt
zijn. Veel functies in de Welzijnssector zijn plaats en tijd
(roosters) gebonden. Hiervoor geldt echter ook dat er vaak
nog meer flexibiliteit mogelijk is door op een andere manier naar de processen te kijken.
meer jongere medewerkers van hun vakantie met hun kinderen kunnen genieten. Oud-medewerkers vinden het vaak
erg leuk om op deze wijze nog betrokken te blijven bij de
organisatie en een dienst te kunnen bewijzen voor hun oudcollega’s. Tip: maak dit onderwerp tot standaard onderdeel
van een exitgesprek en laat vrijwilligheid een belangrijke
basis zijn voor succes.
Levensfase en specifieke aandachtspunten met betrekking tot de arbeidsomstandigheden
Levensfase
Aandachtpunten mbt arbeidsomstandigheden
Jonge starter
Werkdruk als gevolg van onervarenheid,
Spitsuur van het leven
Flexibele/variabele werktijden, duobanen
Stabilisatie
Flexibele/variabele werktijden,
Deskundige senior
Werkdruk vanwege emotionele belasting als
gevolg van te veel vraag naar expertise.
Veroudering
Belasting-belastbaarheid (fysieke belasting)
3.3 Arbeidsvoorwaarden
Medewerkers vinden niet alleen de harde primaire arbeidsvoorwaarden belangrijk, maar kijken steeds meer naar de
zachtere kant van de arbeidsvoorwaarden. Een centrale
vraag hierbij is: In welke mate stellen de geboden arbeidsvoorwaarden mij in staat mijn werk-privé balans te optimaliseren? De laatste paar jaar ontstaan er dan ook steeds
meer vooruitstrevende arbeidsvoorwaarden. Er zullen een
aantal de revue passeren.
Zorgmakelaar in de mantelzorg
Een aantal werkgevers biedt praktische ondersteuning aan
voor medewerkers die mantelzorg verlenen. Een helpdesk,
58
servicebureau of zorgmakelaar die de mantelzorger met
informatie, raad en daad bijstaat. Dat kan om van alles
gaan, van het overnemen van regelklusjes onder werktijd
tot het uitzoeken van geschikte regelingen en het aanvragen van voorzieningen.
Gemaksdiensten
Een aantal organisaties ondersteunt hun medewerkers
door ze een aantal ‘huishoudelijke klussen’ uit handen te
nemen. Organisaties van enige omvang kunnen dat realiseren door het oprichten van een servicepunt waar medewerkers terecht kunnen voor bijvoorbeeld een stomerijservice,
het afhalen van bestelde boodschappen en maaltijden, een
strijkservice en bemiddeling bij het inhuren van huishoudelijke hulp.
Er wordt wel eens gesuggereerd dat indien een kind ziek
is, één van de ouders zich ook ziek meldt. Een organisatie
heeft ervoor gekozen om het zorgverlof waar medewerkers
recht op hebben, uit te breiden met een kinderziektedag.
Men kan bijvoorbeeld 5 keer per jaar een dag opnemen
vanwege ziekte van zijn/haar kind. Dit heeft positieve effecten op (grijs) verzuim.
Buitenschoolse opvang
59
In aanvulling op de kinderopvang bieden diverse scholen
diensten aan om het ouders van schoolgaande kinderen
gemakkelijker te maken om werk en privé te combineren.
Zowel ouders als organisaties kunnen afspraken maken
met deze scholen. Voorbeelden van deze diensten zijn:
buitenschoolse opvang, vervoer van kinderen naar bijvoorbeeld sportclub of muziekles, verschillende maaltijdservices en overige gemaksdiensten voor ouders.
Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
Instellen van een kinderziektedag
Voorbeeldcase: Kinderopvang voor medewerkers
kinderopvang
Bij een aantal kinderopvangorganisaties is het mogelijk
dat kinderen van de leidsters kunnen worden opgevangen
binnen de eigen organisatie. Belangrijke succesfactor
hierbij is dat de desbetreffende medewerker en werkgever
duidelijke afspraken maken over de verwachtingen en de
mogelijke valkuilen met elkaar bespreken..
Vitaliteitscentrum
Steeds meer organisaties besteden serieus aandacht aan
de vitaliteit van hun medewerkers. Vitaliteit (zowel geestelijk als lichamelijk) wordt gestimuleerd door sport en
ontspanningsruimtes, aanbod van (op de praktijk gerichte)
cursussen op gebied van bijvoorbeeld ergonomisch werken. Daarnaast voorzien werkgevers steeds meer in trainingen op gebied van levensstijl (eetgewoonten, voldoende
beweging) en ontspanning.
Levensfase en aandachtspunten met betrekking tot
arbeidsvoorwaarden
Levensfase
Aandachtpunten mbt arbeidsvoorwaarden
Jonge starter
Levensloopregelingen (verlofsparen voor
langere vakanties), scholing persoonlijke
ontwikkeling
Spitsuur van
het leven
Zorgverlof (kinderen), levensloopregelingen, (aanvullend) pensioenopbouw
Stabilisatie
Zekerheid, scholing, sabbatical t.b.v. evt.
heroriëntatie, (aanvullend) pensioenopbouw
Deskundige
senior
Zorgverlof (mantelzorg)
Veroudering
Effect afbouwen op pensioen
60
3.3 Cultuur en managementstijl
Een (levensfasevriendelijke) bedrijfscultuur is essentieel
voor het welslagen van levensfasegericht personeelsbeleid. Er kunnen nog zulke mooie ondersteunende arbeidsvoorwaarden beschikbaar zijn, als de managentstijl ze niet
bevorderd, zal er weinig gebruik van gemaakt worden.
Hieronder worden enkele aspecten benoemd welke de levensfasegerichtheid binnen de cultuur kunnen stimuleren.
Het tegengaan van vooronderstellingen
• De vrouw is primair moeder en echtgenote. Deze traditionele opvatting over de rol van de vrouw zal niet zo openlijk
door velen benoemd worden. Echter het is nog wel voornamelijk de vrouw die het minst gaat werken en verantwoordelijk is voor het huishouden en de zorg voor kinderen en
andere zorgtaken;
61
• De man zorgt voor het inkomen en heeft een carrière. In
onze samenleving wordt nog vaak iemands ‘succes’ afgemeten aan wat iemand in zijn betaalde baan heeft gerealiseerd en bereikt;
• De werknemer moet altijd beschikbaar zijn. De traditionele
werknemer ziet betaald werk als de kern van het bestaan:
men leeft om te werken. Fibbe en Lansu (1999) spreken
Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
Een cultuur bestaat uit impliciete en expliciete normen en
waarden. De vooronderstellingen in hoofden van mensen
kunnen dan ook een positief dan wel negatief effect hebben
op de wijze waarop een organisatie omgaat met werk/privé
beleid en levensfasegericht personeelsbeleid. Met name de
denkbeelden van sleutelfiguren in een organisatie hebben
veel invloed op de ‘zorgvriendelijkheid’ van de organisatie.
Enkele voorbeelden van dergelijke vooronderstellingen
zijn:
over de beschikbaarheidcultuur die zich van deze medewerkers meester maakt; er is weinig aandacht voor het
privé-leven;
• Oudere werknemers zijn minder productief en vaker ziek;
niet de leeftijd maar de levensstijl en functieduur zijn belangrijke indicatoren voor verzuim en productiviteitscijfers.
Imago en uitstraling van organisatie
Organisaties roepen bij mensen altijd een bepaald beeld
op. Mensen kunnen geïnteresseerd zijn in de organisatie
omdat zij er willen werken dan wel dat zij er klant zijn.
Potentiële werknemers vinden goede arbeidsvoorwaarden
aantrekkelijk. Dit kan een organisatie uitstralen in haar
(werving-) advertenties en doordat medewerkers dit uitdragen. Tevens kan het tot uitdrukking komen in het arbeidsvoorwaardenpakket. Klanten kunnen het ook belangrijk
vinden dat er een samenstelling van medewerkers is die
aanspreekt, bijvoorbeeld een goede mix van mannen en
vrouwen en ouderen en jongeren.
Leidinggevenden als sleutelfiguren
Zoals reeds een aantal keren is aangegeven in dit handboek, speelt de leidinggevende een cruciale rol met
betrekking tot een zorgvriendelijke werkomgeving. Het
creëren van bewustzijn bij leidinggevenden, hen voorzien
van informatie en instrumenten en eventueel investeren in
opleidingen hebben positief effect op een zorgvriendelijk
werkomgeving. Investeer maximaal in ondersteuning van
deze groep door bijvoorbeeld trainingen en workshops.
Geef concrete handreikingen aan deze groep in de manier
hoe zij de inzetbaarheid en ontwikkelrichting van medewerkers in de diverse levensfases op een constructieve
bespreekbaar kunnen maken. Betrek hen tevens zo veel
mogelijk om mogelijkheden te bekijken om functieroulatie
en interne doorstroom te bevorderen.
62
Prestatiebeoordeling van management
•
•
•
•
Door in de beoordelingscriteria van het (lijn)management
(en de bijbehorende resultaatbeloningen) een aantal meetbare indicatoren op te nemen, kan er actiever gestuurd
worden op de gewenste managementstijl. Voorbeelden van
indicatoren zijn:
Medewerkerstevredenheid over (mate van ondersteunende) managementstijl
Percentage kwalitatief goede persoonlijke ontwikkelplannen en beoordelingsverslagen
Employability (nieuwe medewerkers per jaar/ totaal aantal
medewerkers)
Percentage medewerker > 5 jaar op een functie
Om verzuim te voorkomen kan aan medewerkers de
mogelijkheid geboden worden om een coachingstraject te
volgen teneinde werk en privé beter te combineren. Een
ziekenhuis heeft besloten om medewerkers een dergelijk
traject aan te bieden dat hen handvatten geeft voor een
betere afstemming tussen werk en privé. Middels een train
de trainer concept wordt een aantal P&O-medewerkers
opgeleid om de workshop te verzorgen.
Levensfase en aandachtspunten met betrekking op
cultuur en leiderschapsstijl
63
Levensfase
Aandachtpunten mbt cultuur en managementstijl
Jonge starter
Management van verwachtingen, coaching
zoekproces, persoonlijke ontwikkeling
Spitsuur van het
leven
Ondersteuning werk-privé balans
Stabilisatie
Loopbaanontwikkeling, employability
Deskundige
senior
Inzetbaarheid talent, kennis en ervaring
Veroudering
Afbouw en overdracht
Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
Coaching van medewerkers bij afstemming tussen
werk en privé
3.4 Organisatie- en personeelsontwikkeling
Visie, strategie en doelstellingen van de organisatie
Het is van groot belang dat de visie, strategie en doelstellingen doorvertaald worden naar consequenties voor het
werknemersbestand. Welk soort medewerkers zijn nodig
om de gewenste doelen te behalen. In hoeverre bestaat
een goede match tussen de huidige medewerkers en de
gewenste medewerkers? Wat wordt van de medewerkers
verwacht, in hoeverre worden persoonlijke consequenties
(op tijd!) besproken? Worden er duidelijke afspraken gemaakt wat de wederzijdse verwachtingen in dit kader zijn?
POP/Loopbaangesprek
Van belang is dat reeds bij de start van een arbeidsrelatie thema’s als inzetbaarheid en ontwikkelrichting van de
medewerker in de vroege levensfase(s) besproken worden.
Een medewerker die vanaf het begin flexibel inzetbaar is op
diverse functies zal op lange termijn hoogstwaarschijnlijk
ook beter inzetbaar blijven. Bij de huidige 45+ generatie is
over het algemeen te weinig stil gestaan bij ontwikkelrichtingen en inzetbaarheid op lange termijn. Bij deze groep
zal een bewustwordingsproces op gang gebracht moeten
worden door henzelf te confronteren en betrekken bij
mogelijke ontwikkelrichtingen van de organisatie en hun
persoonlijke positie en bijdrage hieraan te bespreken.
De basis van flexibel inzetbare medewerkers is het creëren van een (interne) arbeidsmarkt en mogelijkheden voor
functieroulatie. Hierbij is het denken op lange termijn,
samenwerking en openheid tussen (lijn)management
cruciaal. Daarnaast kan het wenselijk zijn om functies te
relateren aan specifieke levensfases.
64
Levensfasegericht personeelsbeleid is erop gericht de inzetbaarheid van medewerkers gedurende alle levensfasen
te stimuleren. Dit kan op verschillende manieren. Bijvoorbeeld doordat medewerkers:
• regelmatig van functie(inhoud) wisselen;
• in staat zijn om op verschillende afdelingen te worden
ingezet;
• een flexibel takenpakket kunnen vervullen;
• zowel op vakinhoud als persoonlijke ontwikkeling blijvend
geschoold worden.
Sommige bedrijven hebben in hun personeelsbeleid voor
bepaalde functies een uitgangspunt gedefinieerd dat een
medewerker niet langer dan 5 jaar diezelfde functie mag
vervullen. In de individuele arbeidscontacten wordt de
tijdelijke duur van de functievervulling vastgelegd. In geval
van een extra belastende functie kan het risico van ziekteverzuim op deze manier worden verkleind.
De werkgever biedt dan tijdig een ondersteunend
(om)scholingsplan/budget aan om te zorgen voor een bredere inzetbaarheid van de medewerker.
Creëren van een flexibele interne arbeidsmarkt
65
Om ervoor te zorgen dat medewerkers regelmatig in
beweging blijven is een flexibele interne arbeidsmarkt
van belang. Bij bedrijven in een dynamische markt zal er
vanzelf een flexibele arbeidsmarkt gecreëerd worden. Bedrijven met een relatief stabiele omgeving worden minder
vaak door externe marktontwikkelingen gedwongen om te
reorganiseren. Zij zullen zelf meer energie moeten steken
om de interne arbeidsmarkt flexibel te houden. Goede
Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
Niet langer dan 5 jaar op een functie
initiatieven om meer flexibiliteit in de interne arbeidsmarkt
te creëren zijn:
• uitwisselingsprogramma’s/stages met andere afdelingen
opzetten;
• inzetbaarheid van medewerkers bespreken in overkoepelend managementteam;
• resultaatafspraken met management maken over de employability van medewerkers;
• maximale functieduur vaststellen;
• loopbaantrajecten opzetten.
Levensfases en aandachtspunten met betrekking tot
organisatie- en personeelsontwikkeling
Levensfase
Aandachtpunten mbt organisatie- en
personeelsontwikkeling
Jonge starter
Starten met ontwikkelgesprekken
Spitsuur van het leven
Ontwikkelrichting aanpassen op privé
omstandigheden
Stabilisatie
Opleiding gericht op verbreding
competenties
Deskundige senior
Ontwikkeling naar o.a. meer
coachingsvaardigheden,
Veroudering
Demotie, passende functieprofielen
66
3.6 Personeelsplanning en administratie
Analyse van uw personeelsbestand
Van belang is om met de beschikbare ken- en stuurgetallen van uw personeelsbestand te analyseren. Een goede
analyse van uw personeelsbestand bestaat uit de volgende
stappen:
Stap 1:
Maak een overzicht van uw personeelsbestand
Ter inspiratie worden in onderstaande tabel een aantal
onderwerpen die per leeftijdscategorie gemeten kunnen
worden:
Leeftijds
Aantal personen Verzuim %
Instroom
Doorstroom
(<1 jr in
naar hoger
dienst)
niveau
25-35
35-45
45-55
55-60
> 60
Leeftijds
Doorstroom naar
categorie
gelijk niveau
25-35
35-45
45-55
67
55-60
> 60
Uitstroom Deelname aan opleiding
Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
categorie
U kunt desgewenst ook nog op de volgende onderwerpen
differentiëren
• type dienstverband
• opleidingsniveau
• kwalificaties
Stap 2: Welke effecten heeft de gewenste ontwikkelrichting/strategie van de organisatie op het personeelsbestand. Is er sprake van marktgroei of juist afbouw
van de geleverde producten en/of diensten. Welke kwaliteiten zijn noodzakelijk om de doelen te behalen?
Stap 3: Welke effecten hebben maatschappelijke en
demografische ontwikkelingen op het personeelsbestand (zie hoofdstuk 1)
Stap 4: Wat het benodigd aantal medewerkers, met
welke kwaliteiten?
Stap 5: Welke acties zijn hier voor nodig?
Denk hierbij aan acties op gebied van bijvoorbeeld:
• Instroom
• werving en selectie (oud/jong? Welke kwaliteiten?)
• Doorstroom
• opleidingen gekoppeld aan gewenste competentieontwikkeling
• functieprofielen, loopbaanbeleid
• horizontale doorstroom, demotie
• beloning en waarderingssystemen
• Uitstroom
• pensionering, outplacement begeleiding
68
3.7 Kritische succesfactoren
Tot slot van dit hoofdstuk nog een aantal kritische succesfactoren die bijdragen aan een goed levensfasegericht
personeelsbeleid. Uiteraard dragen voorzieningen zoals
kinderopvang, verlofregelingen en deeltijdwerken bij aan
mogelijkheden om werk en privé op elkaar af te stemmen.
Naast deze voorzieningen blijkt dat er veel andere elementen in een organisatie een positieve bijdrage kunnen
leveren en levensfasegericht personeelsbeleid nog meer
kunnen vormgeven. Het betreft een aantal ‘zachtere’ elementen. Hieronder staat een overzicht van enkele kritisch
succesfactoren beschreven.
Open organisatiecultuur
Ondersteunende managementstijl
69
De leidinggevende heeft grote invloed op het individueel
welzijn van de medewerker en dus ook op de wijze waarop
medewerkers in staat zijn werk en privé met elkaar af te
stemmen. Leidinggevenden kunnen informeren naar de
privé-situatie van medewerkers en zorgen dat het (onderling) bespreekbaar wordt gemaakt om hierover van gedachten te wisselen. Vanuit zijn rol kan de leidinggevende
medewerkers ruimte bieden om werk en privé af te stemmen afhankelijk van individuele (levensfase)behoeften en
belangen vanuit werkgeversperspectief.
Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
Uit diverse onderzoeken blijkt dat de organisatiecultuur
bepalend is voor de zorgvriendelijkheid van een organisatie. In een open cultuur waarin privé-omstandigheden en
verschillende behoeften gerelateerd aan levensfasen bespreekbaar zijn en waarbij met elkaar oplossingen gevonden worden, zullen regelingen niet alleen meer gebruikt
worden, maar zullen medewerkers zich ook meer gesteund
voelen.
Aangezien de leidinggevende zo’n cruciale rol vervult, worden in dit handboek veelvuldig suggesties gedaan op welke
wijze de leidinggevende hier invulling aan kan geven.
Sociale steun van collega’s (collegialiteit)
Collegialiteit in zijn algemeenheid is een groot goed. Het
feit dat collega’s onderling van elkaar weten dat er zaken
in de thuissituatie spelen en dat dit besproken kan worden,
maakt dat dit een positief effect op de afstemming tussen
arbeid en zorg heeft. Daarnaast zal er meer draagvlak zijn
om bij bijvoorbeeld calamiteiten de gaten die ontstaan van
elkaar over te nemen.
· Invloed op werk (beslissingen, roostertijden)
Voor een goede afstemming tussen werk en privé is het
van groot belang dat medewerkers invloed ervaren op hun
werk. Met invloed op werk bedoelen we in deze ondermeer
invloed op werktijden, beslissingen, processen, taakinhoud
en eigen loopbaan. Indien medewerkers hier invloed op
hebben, zijn zij beter in staat hun leven op hun eigen wijze
te organiseren, uiteraard binnen de kaders die in overleg
met de werkgever gesteld zijn. Het hebben van wederzijds
vertrouwen is hierbij cruciaal.
· Omgaan met emotionele belasting
In veel functies staat interactie
tussen mensen centraal. Het
werken met mensen zorgt altijd
in een bepaalde mate voor een
verhoogde vorm van emotionele belasting. Dit kan een
verstorende invloed hebben op
de afstemming tussen werk en
privé.
70
Invloed op het werk
Invloed en controle op het werk (in de brede zin van het
woord) zijn belangrijk om individueel medewerkerwelzijn
te vergroten en om een goed functionerende, volwassen en
flexibele organisatie te creëren. Enkele feiten:
• uit onderzoek van het CBS (2001) blijkt dat bij medewerkers
beperkte controlemogelijkheden sterk gerelateerd zijn
aan een minder goede gezondheid, burn-out klachten en
chronische rugklachten;
• onderzoek van de Joseph Rowntree Foundation wijst uit dat
(oudere) medewerkers beter functioneren indien zij meer
invloed op hun werkzaamheden en werktijden ervaren
(december 2003);
• Cornell University laat zien dat de veranderende arbeidspopulatie meer en meer invloed op het werk verlangt om
zodoende hun werk- en privé-leven beter te combineren
(januari 2001).
71
Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
• uit de studie ‘Working in Britain’ van 2000 blijkt dat er een
sterke correlatie tussen medewerkertevredenheid en invloed op eigen werktijden bestaat;
Praktijk deel
Roostering: flexibiliteit voor werkgever én
werknemer in elke levensfase
In bepaalde organisaties wordt gewerkt met dienstroosters, waarbij medewerkers ingeroosterd worden in bijvoorbeeld ochtend-, middag-, avond-, nacht- en weekenddiensten. Hierbij is het vaak een heel gepuzzel om tot een goed
dienstrooster te komen dat voldoet aan de CAO-afspraken
en de Arbeidstijdenwet. Bovendien is het een goed streven
om het rooster zo veel mogelijk te laten aansluiten aan
de individuele wensen van de medewerkers. En het is van
belang dat het rooster de organisatiedoelstellingen ondersteunt, zoals op het gebied van productiviteit of klanttevredenheid.
De uitdaging is om een goede balans te vinden tussen
enerzijds de flexibiliteit die de werkgever verlangt van de
medewerker (bijv. invallen voor collega tijdens vakantieperioden) en anderzijds de flexibiliteit voor de medewerker
(bijv. in roosters rekening houden met levensfase of tijdelijke thuissituatie van een medewerker). Op deze manier
kunnen de werktijden voor de medewerkers ‘meeveren’
met de levensfase en de daarmee verband houdende privésituatie van de medewerker. En heeft de werkgever mogelijkheden om de personele bezetting als instrument in te
zetten voor het behalen van de organisatiedoelstellingen en
klanttevredenheid.
Om dit te kunnen realiseren is het belangrijk om duidelijke
afspraken te maken tussen werkgever en werkenemers.
Indien een nieuw rooster wordt gemaakt en tevens een
wijziging in diensttijden wordt doorgevoerd (als gevolg van
verschoven capaciteitsvraag, andere methodiek (bv. voorwaarts roterend) of een strakkere handhaving van de ATW),
72
is van belang om de medewerker vooraf goed te informeren. Het proces van roosteren draait om communicatie,
helderheid en betrokkenheid.
Belang van bottom-up benadering
Voor het doorvoeren van een nieuwe roostermethodiek is
een bottom-up aanpak essentieel: het nut van een nieuwe
methodiek dient te worden ingezien door de medewerkers
zelf. Het is belangrijk om hen te betrekken bij de totstandkoming van het rooster, zodat zij gemotiveerd zijn en het
belang van de nieuwe manier van roosteren onderstrepen.
Het risico van een topdown benadering is dat de medewerkers het alleen als instrument voor efficiencyverbetering
zien; het wordt daarmee een ‘moetje’ voor de medewerkers
en er is dan veelal geen sprake van draagvlak.
Voorbeeld 1: leidinggevende of roosterfunctionaris
bepaalt het dienstrooster
73
1. Leidinggevende of roosterfunctionaris maakt overzicht
van aantal contracturen per medewerker en het benodigd
aantal medewerkers per dagdeel.
2. Medewerkers leveren een beschikbaarheidoverzicht aan,
waarin zij aangeven:
Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
Hieronder volgen twee voorbeelden van de wijze waarop
uitgangspunten geformuleerd kunnen worden en waarop
roosters tot stand kunnen komen. Deze voorbeelden hebben als doel om op een kritische manier naar het eigen
roosterproces te kijken en inspiratie op te doen voor nieuwe aanpakken. Het is vaak onmogelijk om een bepaalde
methodiek te vertalen naar de eigen situatie, een vertaalslag naar de eigen organisatiekenmerken en –processen is
onontkomelijk.
• naar welke dagdelen en/of diensten hun voorkeur gaat;
• op welke dagdelen of dagen zij absoluut niet willen werken
(bijv. een vaste sportavond, of de woensdagmiddag vanwege de kinderen).
• op welke dagdelen zij, naast hun voorkeursdiensten, ook
inzetbaar zijn (mits de medewerker dit tijdig weet, zie uitgangspunten).
3. Eén keer per roosterperiode geeft elke medewerker aan
wanneer hij of zij niet inzetbaar is vanwege vakantie, verlof,
opleiding, cursus, etc. (bijv. middels verlofbriefjes).
4. Leidinggevende of roosterfunctionaris combineert het
structurele beschikbaarheidsoverzicht met de gegevens uit
stap 3 en bepaalt op basis hiervan het rooster: wie heb ik
wanneer nodig?
5. Rooster wordt ruim van te voren (bv 4 weken) verspreid
onder medewerkers
74
Voorbeeld beschikbaarheidoverzicht van 2 medewerkers.
In dit voorbeeld werkt de organisatie met ochtend-, middag- en avonddiensten, waarbij elke dienst vaste tijden
kent:
Maandag
Dinsdag
Och
mid
avo
och
mid
avo
Jasper
V
V
N
B
B
N
Mieke
B
B
V
N
N
V
Woensdag
Donderdag
Vrijdag
mid
avo
och
mid
avo
och
mid
avo
V
N
N
N
B
B
N
N
N
N
N
N
B
V
V
N
N
V
V=voorkeursdienst, B= beschikbaar, N=niet-beschikbaar
Bij deze roostermethodiek zijn de volgende uitgangspunten
gehanteerd:
75
• medewerkers geven meer beschikbaarheden op dan hun
feitelijk aantal contracturen.Hierdoor ontstaat flexibiliteit
voor degene die de roosters opstelt. Degene die roostert
kan daarmee zonder bij alle collega’s te ‘leuren’ roosterknelpunten oplossen, zoals krapte tijdens vakanties; Bijvoorbeeld: collega die Mieke die bijvoorkeur avonddiensten
draait maar ook enkele ochtenden beschikbaar is, wordt
tijdens vakantie van dagdienstcollega Jan vaker ’s ochtends
ingeroosterd;
• elke medewerker stelt zich minimaal 1 weekend per
periode van vier weken beschikbaar (dit uitgangspunt is te
vertalen naar van tevoren bekend roosterknelpunten);
Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
och
• medewerkers worden 6 weken van tevoren op de hoogte
gesteld van het rooster; zij weten dan wanneer ze moeten
werken en hoeven dus niet meer uren beschikbaar te zijn
dan in het dienstrooster vermeld staat. Door het rooster
tijdig te kennen, kunnen medewerkers hun privé-leven om
hun werk heen plannen (i.p.v andersom hetgeen vaak voorkomt als het rooster zeer kort van tevoren bekend is);
• medewerkers worden niet benaderd, ook niet om in te vallen, voor dagdelen waarop zij aangeven dat zij niet willen
werken;
• het rooster moet bijdragen aan de productiviteit van de
organisatie.
Het is van belang om de vastgestelde uitgangspunten te
bespreken met de medewerkers. Belangrijk is dat de uitgangspunten voor iedereen helder zijn en dat het ‘waarom’
achter het uitgangspunt begrepen wordt.
Tip ‘roosterspreekuur’
Bij de invoering van een nieuwe roostermethodiek is het handig om tijdelijk een soort
(telefonisch) roosterspreekuur in te lassen.
Op deze manier kunnen medewerkers gemakkelijk toelichting vragen over het nieuwe rooster en het
gevolgde roosterproces.
76
Voorbeeld 2 (voor teams van max. 10 tot 12 medewerkers): team bepaalt in onderling overleg zelf het
dienstrooster
Bij deze roostermethodiek worden de medewerkers zelf
aan het stuur gezet en hebben zij een grote rol bij de
totstandkoming van het dienstrooster. Hierdoor voelen
medewerkers zich verantwoordelijk en betrokken, zien ze
de complexiteit van het roosteren en is er draagvlak voor
het uiteindelijke dienstrooster.
Het proces kan verlopen middels de volgende stappen
(waarbij de eerste 2 stappen ook vervangen kunnen worden
door een bestaand rooster dat aanscherping behoeft):
2. Elke medewerker maakt zijn of haar ‘ideale basisrooster’.
3. Alle ideale basisroosters worden samengevoegd door de
leidinggevende (of roosterfunctionaris). Dit gezamenlijke
ideale rooster voor periode van een x-aantal weken wordt
vergeleken met het benodigde aantal medewerkers per
dagdeel. Op deze manier worden de knelpunten zichtbaar.
Knelpunten worden uitgedrukt in aantal uren dat er te
weinig of juist teveel medewerkers op een bepaald dagdeel
willen werken.
77
4. In een roosterworkshop of tijdens een werkoverleg zijn
de medewerkers verantwoordelijk voor het gezamenlijk
vinden van oplossingen voor de gesignaleerde knelpunten
in het rooster (evt. in kleine groepjes). Door met elkaar te
onderhandelen, te ruilen, te overleggen, etc. wordt men
geacht tot een rooster te komen dat voldoet aan de ei-
Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
1. Leidinggevende of roosterfunctionaris maakt overzicht
van het benodigd aantal medewerkers per dagdeel.
sen vanuit de organisatie (efficiency, taken, etc.) en waar
medewerkers zelf achter staan. Regels voor het oplossen van knelpunten moeten duidelijk worden vastgesteld
en gecommuniceerd als een soort spelregels tijdens de
workshop; hierdoor zijn de oplossingen die medewerkers
aandragen daadwerkelijk haalbaar.
5. Het rooster wordt gecheckt op eisen vanuit Arbeidstijdenwet en CAO (bijv. door roosterfunctionaris of leidinggevende).
Een gezond dienstrooster bij afwijkende werktijden
Een gezond dienstrooster voldoet minimaal aan de volgende wetenschappelijk vastgestelde criteria voor gezondheid
en welzijn:
• maximaal drie nachtdiensten achter elkaar. Nachtdiensten
leiden tot verstoring van het bioritme, met op den duur
gezondheidsklachten;
• voorwaartse rotatie: de volgende dienst begint op hetzelfde
of een later tijdstip dan de voorgaande dienst. Het etmaal
wordt verlegd in plaats van ingekort. Jet-lag verschijnselen
worden voorkomen;
• beperken van dienstenreeks tot maximaal zes dagen aaneen. Te grote vermoeidheid wordt voorkomen.
Analyse van (secundaire) arbeidsvoorwaarden
Om meer maatwerk te krijgen binnen de arbeidsvoorwaarden is het van belang om aan te sluiten bij specifieke
behoeften van specifieke doelgroepen of werknemers in
een bepaalde levensfase Op deze wijze zouden levensfasegerichte CAO’s kunnen ontstaan.
78
Bij het analyseren kunnen de volgende vragen van belang
zijn:
1. Is inzichtelijk in welke mate de specifieke arbeidsvoorwaarden worden gebruikt
2. Zijn er in het gebruik specifieke leeftijdscategorieën
te onderscheiden die meer of minder gebruik maken van
specifieke arbeidsvoorwaarden?
3. Is bekend waarom hier een verschil in zit?
4. Is inzichtelijk in welke mate de arbeidsvoorwaarden
in een specifieke behoefte (in een specifieke levensfase)
voorzien?
7. In welke mate bevorderen deze voorwaarden de flexibiliteit (werk-privé balans) van medewerkers? Zijn er aanpassingen wenselijk om deze flexibiliteit te vergroten?
8. In welke mate bevorderen de voorwaarden de inzetbaarheid? Zijn er aanpassingen wenselijk om de inzetbaarheid
te vergroten?
79
Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
5. In welke mate bevorderen de voorwaarden de arbeidsmotivatie en loyaliteit?
6. Zijn er specifieke arbeidsvoorwaarden te benoemen die
flexibiliteit en inzetbaarheid van medewerkers vergroten?
80
De Levensfase CAO
De levensfase cao is stelt werknemers in staat om werk
een plek te geven in hun levens(fase) en om uiting te geven
aan de manier waarop zij arbeid ervaren. Centraal in de
levensfase-cao staat de stelling dat een cao niet alles uniform voor iedereen kan regelen.
Bij een levensfase-cao wordt de cao opgeknipt in een aantal pakketten. Deze pakketten zijn samengesteld op basis
van de behoeften van groepen werknemers. Het idee is dat
werknemers kunnen kiezen voor cao-pakketten die afhankelijk zijn van hun situatie in bijvoorbeeld hun levensfase.
81
Te denken valt aan een extra ‘loopbaanpakket’ (zoals
scholingsdagen, scholingsmiddelen, carrièrekansen,
loopbaanadvies) voor mensen die met name willen inzetten
op werkzekerheid of hun loopbaan. Een andere optie is een
extra ‘arbeid-en-zorgpakket” (zoals kinderopvang, flexibele
arbeidstijden, verlofvormen) voor mensen die moeite hebben om diverse rollen te combineren. Ook een ‘cash-pakket’ kan een optie zijn voor mensen die werk vooral zien als
middel om inkomen te verwerven. Of een zingevingspakket,
waarin werknemers nog meer aandacht kunnen geven aan
solidariteit.
Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
De levensfase-cao is een reactie op de mythe van de zelfstandig kiezende burger, die zich het liefst bezighoudt met
het continu kiezen op detailniveau. Binnen een onderneming hebben groepen werknemers verschillende arbeidsvoorwaardelijke wensen. Tot nu toe werd dat steeds
vertaald in een cao-à-la-carte (kiezen in detail) of dit werd
doorgeschoven naar de ondernemingsraad. Maar nu is er
een derde mogelijkheid, die de CNV BedrijvenBond presenteert als de levensfase-cao.
Werknemers kunnen vervolgens - als de pakketten bekend
zijn - hun eigen pakket kiezen. De arbeidsvoorwaarden uit
dat pakket zijn dan voor die werknemer van toepassing. Dit
pakket is dan actief naast de basisarbeidsvoorwaarden die
voor iedereen gelden. De basis waaruit pakketten kunnen
worden gekozen, moet dan wel volledig zijn. Alleen dan is
solidariteit voor de gehele onderneming gewaarborgd.
Voordelen van een levensfase-cao zijn:
• Meer passende arbeidsvoorwaarden voor werknemers
passend bij hun levensfase;
• Meer tevredenheid van werknemers over de ontwikkeling
van hun arbeidsvoorwaarden, waardoor er geen nadruk
meer wordt gelegd op verschillen tussen generaties;
• Mogelijkheid tot beleidsmatige sturing op prioriteiten in
arbeidsvoorwaarden door verschillen in omvang van de
pakketten af te spreken;
• Meer mogelijkheden om exclusieve voordelen voor vakbondsleden af te spreken.
Kijk voor meer informatie over de levensfase CAO op de
website van de CNV BedrijvenBond,
www.cnvbedrijvenbond.nl
82
Cultuurscan leidinggevenden
De leidinggevende heeft een sleutelpositie bij het uitdragen van levensfasegericht personeelsbeleid. In hoeverre is bekend in welke mate zij een
levensfasegerichte cultuur kunnen
stimuleren binnen de organisatie? Een
eerste nulmeting bij leidinggevenden
kan inzicht geven in welke mate leidinggevenden nog een omslag moeten
maken of niet. Hieronder staan een aantal voorbeeldvragen
die u kunt stellen aan een representatieve groep leidinggevenden.
(Beantwoorden met eens/oneens)
1. Ik weet wat levensfasegericht personeelsbeleid inhoudt.
2. Ik besef dat de levensfase waar iemand in zit effect kan
hebben op het functioneren op zijn/haar werk.
3. In hoeverre bent u het eens met de stelling: ‘werk is
werk, privé is privé’?
4. Ik ondersteun en stimuleer al mijn medewerkers om aan
hun inzetbaarheid te werken.
5. Ik weet van de meerderheid van mijn medewerkers wat
er speelt in de privé-sfeer.
83
6. Ik stimuleer mijn medewerkers om maximaal te presteren op het werk, daarbij vind ik hun privé situatie minder
van belang.
Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
(Voorbeeld)vragen
7. Om hogerop te komen binnen deze organisatie wordt
verwacht dat je fulltime moet werken.
8. Binnen deze organisatie krijgen alle leeftijdscategorieën
evenveel mogelijkheden.
9. Ik verwacht regelmatig van mijn werknemers dat ze hun
werk voorrang geven boven hun privé-leven.
10. De medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun
eigen inzetbaarheid, ik ondersteun alleen wanneer zij dit
aangeven of wanneer ik er “last” van heb.
11. Ik vervul mijn huidige functie voor maximaal 5 jaar.
12. Ik heb in alle functioneringsgesprekken bespreekbaar
gemaakt wat de wensen en behoeften van de medewerker
zijn.
13. Het werken met parttime medewerkers vind ik lastig.
14. Ik heb de indruk dat over het algemeen fulltime medewerkers gemotiveerder zijn dan parttime medewerkers.
15. Ik werk zelf structureel over en verwacht dat ook van
mijn medewerkers.
16. Ik ben tevreden met mijn werk-privé balans.
17. Ik vertrouw al mijn werknemers, als het niet zo is bespreek ik dit.
18. Ik hou bij de teamsamenstelling rekening met verschillende leeftijden.
19. Ik vind dat oudere werknemers (> 45 jaar) binnen deze
84
organisatie over het algemeen slechter functioneren dan
jongere werknemers.
20. Ik heb regelmatig een gesprek met mijn leidinggevende
over mijn toekomst en toegevoegde waarde binnen deze
organisatie.
Score
Indien de score van het aantal vragen dat met eens wordt
beantwoord meer dan 75% is, heeft u een goede basis om
met de leidinggevenden een omslag te kunnen maken naar
een meer levensfasegerichte cultuur.
Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
85
Tien tips voor leidinggevenden
1. informeer wekelijks bij tenminste twee medewerkers naar hun gezin c.q. privé-situatie;
2. trek tijd uit om te anticiperen op kwesties met betrekking
tot werk en privé-leven die tot conflictsituatie zouden kunnen
leiden;
3. neem in overweging hoe een zakelijke beslissing het leven
van een medewerker beïnvloedt;
4. vraag een medewerker naar zijn ideeën en suggesties over
hoe het werk gedaan moet worden;
5. toon uw medewerkers dat u de onderlinge verschillen
respecteert;
6. informeer bij uw medewerker of u benaderbaar bent en of u
ondersteunend optreedt in kwesties met betrekking tot werk
en privé-leven;
7. vertrouw erop dat medewerkers hun werk doen en toon dat
vertrouwen ook;
8. complimenteer medewerkers en geef positieve feedback;
9. verschaf informatie over de mogelijkheden en de middelen van de organisatie en moedig het personeel aan daarvan
gebruik te maken;
10. maak uitzonderingen op de normale werkpraktijk zodat
een werknemer een persoonlijke kwestie kan oplossen;
86
87
Door ontwikkelingen in onze maatschappij heeft u kunnen lezen dat het voor werknemers in organisaties steeds
moeilijker wordt om werk en privé in de verschillende levensfasen af te stemmen en duidelijke grenzen te trekken
tussen werk en privé. Een werknemer die daarin slaagt zal
gemotiveerder, productiever en beter inzetbaar zijn op het
werk. Hoe kunt u als werknemer deze afstemming bereiken, rekening houdend met uw levensfase? Hoe kan u tijd
en energie voldoende verdelen tussen thuis en het werk?
In dit hoofdstuk vindt u praktische tips en oefeningen die u
hierbij kunnen helpen. De resultaten kunt u bespreken met
uw leidinggevende, collega’s en/of in de thuissituatie.
Inhoud
Tips
Oefeningen
Hoofdstuk 4: Medewerkers aan de slag
Hoofdstuk 4:
Werknemers aan de slag
Tips
1. Stel prioriteiten en maak keuzes. Bedenk
voor uzelf wat belangrijk is in uw leven en waar
u energie uit haalt. Hoe wilt u het liefst uw
werk en privé indelen gezien vanuit uw huidige
persoonlijke situatie? Laat uw keuzes hierdoor leiden. Stel
duidelijke grenzen voor uzelf en creëer ook ruimte voor uzelf
in uw agenda. Reserveer bijvoorbeeld per week drie uur voor
uzelf. Bespreek uw situatie in een persoonlijk gesprek met
uw leidinggevende en zoek samen naar oplossingen. Durf ook
te experimenteren met het stellen van prioriteiten door oude
gewoonten te vervangen door nieuwe. Een perfectionist kan
bijvoorbeeld proberen genoegen te nemen met ‘goed’ en niet
altijd ‘het beste’ willen bereiken. Maak vervolgens uw bevindingen ook bespreekbaar met de mensen om u heen, in uw
privé-situatie en op het werk.
2. Stel een ‘to-do’ lijst op. Stel voor uzelf een ‘to-do’ lijst op
voor privé- en werkgerelateerde taken en bepaal welke taken
‘moeten’, ‘zouden moeten’ of ‘kunnen’. Wees zeer kritisch met
de taken die aan u ‘moeten’ toebedeeld. Bekijk of taken die
volgens u ‘moeten’ niet verplaatst kunnen worden naar ‘zouden moeten’ of ‘kunnen’. Bepaal ook welke taken eventueel
door anderen opgenomen zouden kunnen worden. Zo vermindert u ook uw overwerk.
3. Verminder negatieve invloed van uw werk op uw privé-situatie en vice versa. Indien u het gevoel heeft dat uw werk
negatieve invloed op uw privé-leven heeft en vice versa, is het
raadzaam voor u om een aantal zaken te overdenken, te bespreken met partner, leidinggevende en/of collega’s. Het gaat
hierbij om de wijze waarop u uw werk en privé combineert in
uw huidige levensfase. Bespreek de situatie met uw leidinggevende en bekijk welke belangrijkste knelpunten u ervaart.
88
Zoek en bespreek gezamenlijk met uw leidinggevende (tijdelijke) oplossingen. Oorzaken kunnen zowel in uw werksituatie
als in uw privé-situatie ontstaan. Door adequate oplossingen
te vinden, vermindert u uw werkdruk en stress en bent u beter
in staat uw werk en privé te combineren.
89
5. Denk vooruit! Op dit moment kunt u bepaalde problemen
tegenkomen met betrekking tot de afstemming tussen werk
en privé en de levensfase waarin u zich in bevindt. Het is uiteraard verstandig uw leven zo goed mogelijk in te richten op
deze situatie, maar houdt ook rekening met uw verwachtingen
in de toekomst. Overleg met uw werkgever of het mogelijk
is om bijvoorbeeld voor de periode van een jaar in deeltijd te
werken, zodat u beter in staat bent om werk en privé af te
stemmen.
Hoofdstuk 4: Medewerkers aan de slag
4. Maak onderscheid tussen ziekteverzuim en verlof. Het
is voor u en uw organisatie het beste om deze twee begrippen goed uit elkaar te houden. Indien u zelf ziek bent, is
sprake van ziekteverzuim en kunt u zich ziek melden. Indien
u zorgt voor iemand anders (kind, partner, ouders, vrienden)
en daardoor niet in staat bent te werken, is er de mogelijkheid gebruik te maken van verlof. Het is belangrijk om op de
hoogte te zijn van de verschillende verlofregelingen die u kunt
gebruiken om een betere balans te realiseren tussen werk en
privé in bepaalde fasen van uw leven. U kunt informatie krijgen bij de personeelsafdeling van uw organisatie of bij uw vakbond. Ook kunt u internet raadplegen (www.verlofregelingen.
szw.nl). Het kan bijvoorbeeld ook rust geven als u een tijd niet
werkt (sabbatical), uiteraard in overleg met uw werkgever.
6. Bepaal wat u nodig heeft om gezond te kunnen blijven
werken. Levensfasegericht personeelsbeleid is erop gericht
om mensen gedurende de verschillende fasen van hun leven
optimaal te ondersteunen. Bepaal voor uzelf wat u nodig heeft
om goed te kunnen werken. Als u dit voor uzelf heeft bepaald,
zult u hier ook gemakkelijker invulling aan kunnen geven en
dit duidelijk maken aan uw organisatie.
7. Houd een dagboek bij. Welke verstoringen komt u tegen,
welke momenten waren stressvol, wat kunt u zelf daaraan
doen, wat zou u werkgever daaraan kunnen doen. Bepaal of u
dit wilt bespreken met uw partner, vrienden, collega’s en/of
leidinggevenden. Probeer voor uzelf een ‘actieplan’ te maken
om de verstoringen die u ervaart te verminderen.
8. Vraag om een individueel coachingtraject. indien u het lastig
blijft vinden om de balans tussen werk en privé te vinden, kan
het uitkomst bieden om hierover meerdere keren met een
persoon van buitenaf van gedachten te wisselen. Bespreek
met u leidinggevende of het mogelijk is om een individueel
coachingtraject te starten.
9. Stel een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) op. Stel in een
plan op hoe u voor u zelf de toekomst ziet en wat er nodig is
om dat doel te bereiken. Neem hierin ook uw privé- situatie
mee en wat u hierin belangrijk vindt. Om rode lijnen te trekken in het POP helpt het om naar uw levensloop te kijken; dus
terug te kijken op welke wijze u werk en privé heeft gecombineerd en hoe deze in de verschillende levensfasen variëren.
90
10. Draag de thema’s aan voor het werkoverleg. Neem zelf
initiatief om het thema levensfasegericht personeelsbeleid op
de agenda te zetten. Overleg hierover met uw leidinggevende
en bereid u goed voor zodat u het thema helder kan overbrengen. Maak hier eventueel een korte notitie van. U zult zien dat
iedereen zijn eigen uitdagingen heeft en dat het benoemen en
bespreekbaar maken van het thema zorgt voor openheid en
begrip voor elkaar. Indien het goed bevalt, kunt u dit na enige
tijd herhalen.
Hoofdstuk 4: Medewerkers aan de slag
91
Oefeningen
In deze paragraaf staan oefeningen beschreven die gebruikt kunnen worden door werknemers om zelfstandig
aan de slag te kunnen met de plaats van werk in hun actuele levensfase. Hieronder staat een korte beschrijving van
de instrumenten.
Inspiratielijst voor POP
Het is goed om voor uzelf inzichtelijk te krijgen wat voor
u belangrijk is in uw huidige levensfase. Op basis hiervan
kunt u duidelijkere prioriteiten stellen en een beter evenwicht ervaren. De zelfanalyse persoonlijke doelstellingen
helpt u om uw prioriteiten voor uzelf te structureren.
Activiteitencirkel
Er zitten 168 uur in een week. Weet u waaraan u deze uren
besteedt? Zo ja, besteedt u ze dan wel aan de juiste dingen?
Deze oefening helpt u om voor u zelf inzichtelijk te maken
waar u uw tijd aan besteedt en hoe u, indien u dit wenst,
hierin verbetering kunt aanbrengen.
Tijdverslinders
Komt het vaak voor dat u gebrek heeft aan tijd? Deze oefening maakt u bewust hoe u beter omgaant met tijd. Het
geeft u inzicht in welke elementen tijdverslinders zijn.
Sturende factoren: overtuigingen en waarden
Prioriteiten stellen is niet makkelijk! Wat zijn uw onderliggende drijfveren en de normen en waarden hoe u in het
leven staat? Welke rol heeft werk in uw leven en welke
rol niet? In deze oefening gaat u aan de slag om deze en
andere vragen voor uzelf helder te krijgen.
92
Inspiratielijst voor POP
Vragen om uw persoonlijke doelstellingen te formuleren
93
1
Wat zijn uw sterke eigenschappen? Welke wilt u extra
benutten en op welke wijze wilt u dat doen?
2
Wat zijn uw zwakke eigenschappen? Aan welke wilt u werken en op welke wijze wilt u dat doen?
3
Welke factoren hebben de afgelopen jaren bijgedragen
aan een positief verloop en een negatief verloop van mijn
loopbaan? Wat heeft u hiervan geleerd?
4
Waar krijgt u positieve energie van? Waar krijgt u negatieve energie van? Hoe kunt u deze beïnvloeden?
5
Waar ervaart u knelpunten ten aanzien van de balans tussen werk en privé? Hoe worden deze veroorzaakt en wat
kunt u eraan doen?
6
Wat vindt u belangrijk in het leven? Welke waarden en
normen zijn voor u belangrijk?
7
Hoe verhouden uw prioriteiten zich van werk en privé? Hoe
zou u hier verbetering in aan willen brengen?
8
Wat wilt u in de komende jaren bereiken op uw werk en in
uw privé-situatie? Wat vindt u hierbij belangrijk?
Hoofdstuk 4: Medewerkers aan de slag
Om een goede balans tussen werk en privé te realiseren
in uw levensfase is het belangrijk om keuzes te maken.
Deze keuzes zijn gebaseerd op de doelstellingen in uw
huidige levenssituatie. De doelstellingen zijn onder andere
gebaseerd op overtuigingen en waarden die in een latere
oefening aan bod komen.
In deze opdracht is het de bedoeling dat u uw persoonlijke
doelstellingen formuleert uitgaande van vier balansgebieden: 1) werk & financiën, 2) familie & sociale contacten, 3)
gezondheid & conditie en 4) bewustzijn & cultuur. Let op
bij het formuleren van uw doelstellingen dat ze realistisch
en haalbaar zijn, en dat u na een bepaalde tijd kunt bepalen of u ze bereikt of benaderd heeft, oftewel ze moeten
meetbaar zijn. Bij het formuleren van uw persoonlijke
doelstellingen, kunt u gebruik maken van de vragen in de
onderstaande tabel.
1. Werk en financiën
a)……………………………………………………………………………………….
b)……………………………………………………………………………………….
2. Familie en sociale contacten
a)……………………………………………………………………………………….
b)……………………………………………………………………………………….
3. Gezondheid en conditie
a)……………………………………………………………………………………….
b)……………………………………………………………………………………….
4. Bewustzijn en cultuur
a)……………………………………………………………………………………….
b)……………………………………………………………………………………….
Als u uiteindelijk uw persoonlijke doelstellingen heeft geformuleerd, is het verstandig om deze als input te gebruiken voor uw Persoonlijk Ontwikkel Plan dat u op u werk
gebruikt en dat u bespreekt met uw leidinggevende.
TIP: houd voor uzelf gedurende twee weken
een dagboek bij waarbij u checkt in welke
mate u uw persoonlijke doelstellingen benadert.
94
Activiteitencirkel
Wist u dat er maar liefst 168 uren in een week zitten? Dat
lijkt heel wat, maar toch heeft u misschien regelmatig het
gevoel dat u tijd tekort komt. Een eerste stap om te bepalen hoe het met uw balans tussen werk en privé gesteld is,
is u af te vragen waaraan u uw tijd besteedt: wat doet u met
168 uur?
Geef in onderstaande cirkel aan hoe uw huidige weekindeling eruit ziet. Elk partje is 6 uur. Verdeel de cirkel eerst in
drie onderdelen:
1. het aantal uur dat u besteedt aan persoonlijke verzorging zoals slapen, eten, aankleden en naar de kapper gaan.
Een gemiddelde indicatie hiervoor is 90 uur per week (= 15
partjes).
2. het aantal uur dat u werkt per week inclusief overwerk
en zakelijke verplichtingen. Als u 36 uur per week werkt,
zijn dat dus 6 partjes.
95
3. overige activiteiten.
Na deze hoofdindeling in drie compartimenten verdeelt
u de overige activiteiten in andere bezigheden zoals zorg
voor de kinderen, hobby’s, huishoudelijke taken, vrienden,
familie, zorg voor ouders, studie en vrijwilligerswerk.
Hoofdstuk 4: Medewerkers aan de slag
Deze oefening helpt u om te ontdekken hoe u uw tijd verdeelt over de verschillende activiteiten in uw leven zoals
werk, gezin en hobby’s. Door dit in kaart te brengen kunt
u een betere afweging maken of deze verdeling voor u de
juiste is, zodat u een goede balans tussen werk en privé
ervaart.
Uw huidige weekindeling
Nadat u uw huidige weekindeling in kaart heeft gebracht,
is het natuurlijk de vraag hoe uw ideale tijdsindeling eruit
ziet. Denk hierover na, onder meer aan de hand van de voor
u belangrijke drijfveren en teken onderstaande cirkel in
volgens uw ideale weekindeling.
96
Uw ideale weekindeling
.………………………………………………………………………………………..
97
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
Hoofdstuk 4: Medewerkers aan de slag
Vergelijk uw ideale cirkel met uw huidige activiteitencirkel
op de vorige bladzijde en trek uw conclusies: moet u veel
veranderen aan uw weekindling om uw ideale indeling te
realiseren? Wat zijn de grootste verschilln en hoe kunt u
deze verschillen wewerken? Wat heeftu daarvor noiMijn
conclusies over het verschil tussen mijn huidige en ideale
activiteitencirkel:
………………………………………………………………………………………….
Tijdverslinders
Komt u altijd tijd tekort? Veel van onze zo kostbare tijd gaat
op aan tijdverslinders waarvan we ons vaak nauwelijks
bewust zijn. Het kunnen externe tijdverslinders zijn (zoals
veel vragen van collega’s tussendoor) of interne tijdverslinders (zoals de eigenschap perfectionisme). Om tijdverslinders effectief te kunnen aanpakken, moet u ze eerst op
het spoor komen. Maak daarom eens een overzicht van uw
persoonlijke tijdverslinders, zowel thuis als op het werk.
Na het bepalen van uw tijdverslinders kunt u zich de vraag
stellen wat u hier zelf, of samen met anderen, aan kunt
doen. Verandering begint bij bewustzijn en het uitspreken
van uw behoefte. Als hulpmiddel bij het vaststellen van uw
tijdverslinders volgt hieronder nog een aantal voorbeelden:
Interne tijdverslinders
Externe tijdverslinders
Geen nee kunnen zeggen
Collega’s die u storen met vragen
Twijfelen, besluitloosheid
Telefoon en e-mail
Uitstellen
Miscommunicatie
Piekeren
Onduidelijke doelstellingen
Irreëel tijdsbesef
(dat doe ik wel even)
Overmatig vergaderen
Overdreven perfectionisme
TV kijken
Niet delegeren
Reistijd en files
Verlies in details
Veeleisende klanten
Impulsief te werk gaan
Defect apparatuur
Oefening 1 – TV kijken
Schrijf eens op hoeveel uur u gemiddeld per week voor de
tv doorbrengt. Volgens onderzoek brengt de Nederlander
dagelijks gemiddeld 106 minuten voor de tv door.
98
Oefening 2 – Eén uur cadeau
Stel, u hebt deze week 1 uur extra, dus in plaats van 168
uur heeft u 169 uur. Wat zou u doen met dit cadeau-uur?
Waaraan gaat u dit extra uur besteden? Pak nu uw agenda
en plan dit cadeau-uur in. Met een beetje inspanning blijkt
vaak dat dit cadeau-uur ook in uw agenda van deze week
tóch in te passen is (terwijl uw week toch maar 168 uur
heeft)!
Oefening 3 – Belangrijk en urgent
Ga voor uzelf na waaraan u veel tijd besteedt en vraag u
regelmatig af bij het uitvoeren van uw werkzaamheden of
u deze activiteiten ècht moet doen. Probeer u te richten op
belangrijke, niet-urgente werkzaamheden zodat u preventief te werk gaat.
Sturende factoren: overtuigingen en waarden
99
Overtuigingen
De balans tussen werk en privé is een individueel resultaat.
Hoofdstuk 4: Medewerkers aan de slag
Uw werkzaamheden, of het thuis is of op het werk, kunnen worden ingedeeld naar belangrijk of minder belangrijk
en naar urgent en minder urgent. Stephen Covey maakt
hier onderscheid in en stelt dat veel mensen relatief veel
tijd besteden aan belangrijke zaken die urgent zijn, terwijl
mensen zich meer moeten richten op belangrijke zaken
die niet urgent zijn. Dan pas loop je op de zaken vooruit en
ben je niet bezig ‘brandjes blussen’. Zijn model met de vier
kwadranten illustreren zijn gedachten.
Het is het resultaat van een serie activiteiten, waarvan het
individu bepaalt of het een juiste balans is tussen het werkende leven en het leven buiten het werk om.
De goede balans tussen werk en privé vinden heeft alles te
maken met persoonlijke voorkeuren en persoonlijke omstandigheden die nauw samenhangen met de levensfase.
Er bestaat niet één juiste mix. Sommige mensen willen
langer werken dan anderen. Sommige mensen willen veel
tijd met hun vrienden doorbrengen, terwijl voor andere
mensen tijd met de familie van groot belang is. Naast voorkeuren hebben mensen te maken met persoonlijke omstandigheden, zoals zorgtaken voor bijvoorbeeld kinderen
of voor hulpbehoevende ouders. Ook kunnen persoonlijke
omstandigheden bepaald worden door uw eigen gezondheid.
De manier waarop u keuzes maakt in uw leven, is mede het
resultaat van bepaalde overtuigingen die u zowel helpen
als ook beperken in het bereiken van uw doelstellingen.
Deze overtuigingen zijn heel belangrijk. De overtuigingen
zijn tweeledig: positieve overtuigingen en beperkende overtuigingen. Ze kunnen mensen doen geloven dat ze slagen
in het leven of juist gedoemd zijn te mislukken. De overtuigingen kunnen zowel negatief als positief zijn. U kunt een
betere werk/privé balans bereiken indien u zich bewust
bent van de overtuigingen die uw keuzes beïnvloeden en
als u begrijpt op welke manier deze overtuigingen uw leven
bepalen.
Lees onderstaande lijst met positieve en beperkende
overtuigingen rustig door. Kruis vervolgens de drie voor u
belangrijkste overtuigingen aan. U kunt zelf bepalen of het
alleen positieve overtuigingen zijn, of alleen beperkende
overtuigingen zijn, of een combinatie van beide. Ook is het
mogelijk om uw belangrijkste overtuigingen zelf te formuleren (hiervoor kunt u de stippellijntjes gebruiken).
100
Positieve overtuigingen: persoonlijke drijfveren,
aspiraties en geloof
•
•
•
•
•
•
•
•
Beperkende overtuigingen (zowel perceptie als
realiteit)
101
• Bepaald plichtsbesef (fulltime uw kind verzorgen en niet
meer werken)
• Gebrek aan zelfvertrouwen
• Uw geschiedenis of persoonlijke achtergrond
• Verantwoordelijkheden voor de zorg voor een ander (mantelzorg)
• Verantwoordelijkheden voor de zorg voor uzelf (vermijden
van stress)
………………………………………………………………………………………….
Hoofdstuk 4: Medewerkers aan de slag
•
•
•
•
•
•
De wens om:
te presteren op uw werk
te presteren buiten uw werk
promotie te maken op het werk
erkenning te krijgen op het werk
erkenning te krijgen buiten het werk
goede persoonlijke contacten c.q. relaties op het werk op
te bouwen
goede persoonlijke contacten c.q. relaties buiten het werk
op te bouwen
respect te krijgen van de mensen die voor u belangrijk zijn
respect te krijgen van mensen op het werk
anderen te helpen op het werk
anderen te helpen buiten het werk
een bijdrage te leveren aan de maatschappij door uw werk
een maatschappelijke bijdrage te leveren door activiteiten
buiten uw werk
geloof in uw eigen talenten en eigenwaarde
………………………………………………………………………………………
Waarden
Om de juiste keuzes te kunnen maken in uw leven, is het
belangrijk om uw waarden te kennen: diepgewortelde
meningen over dingen die belangrijk voor u zijn, betekenis
voor u hebben en die dus zin geven aan het leven. Waarden
vormen de ethische basis voor uw persoonlijke levensbalans. Het gaat erom dat u bewust bent van waarden die in
u verankerd zijn. Het gaat dus niet om de ontwikkeling van
een waardenstelsel, maar om bewustwording, zodat u ze
kunt gebruiken bij het maken van keuzes in uw leven.
Hiernaast staat een overzicht van waarden. Lees eerst de
hele lijst door om vertrouwd te raken met de inhoud. Ga
daarna nog een keer de lijst door en kruis vijf waarden aan
die belangrijk voor u zijn, als leidraad voor uw gedrag of als
aspect van uw levenswijze.
102
103
affectie
variatie
gemeenschap
natuur
verantwoordelijkheid
status
positieve instelling
prestatie
efficiëntie
enthousiasme
roem
financieel profijt
groei
eerlijkheid
invloed
rustig werk
concurrentie
creativiteit
zinvol werk
rust
persoonl. ontwikkeling
macht
zuiverheid
religie
vrije tijd
spelen
………………….
• kunst
• verandering
• bekwaamheid
• geld
• veiligheid
• democratie
• doelmatigheid
• promotie
• ethiek
• econom. zekerheid
• integriteit
• vrijheid
• gezin
• spanning, sensatie
• inzet
• kennis
• samenwerking
• intellectuele status
• verdienste
• stabiliteit
• fysieke uitdaging
• gezag
• kwaliteit
• reputatie
• wijsheid
• individueel werken
• ………………….
• uitdagingen
• hechte relaties
• openheid
• eerlijkheid
• zelfrespect
• milieubewustzijn
• aandacht
• avontuur
• uitmuntendheid
• vakkundigheid
• enerverend werk
• vriendschap
• dienstbaarheid
• onafhankelijkheid
• innerlijke harmonie
• leiderschap
• besluitvaardigheid
• loyaliteit
• orde
• conformisme
• plezier
• privacy
• erkenning
• waarheid
• werken onder druk
• betrouwbaarheid
Als u de waarden heeft aangekruist, overdenkt u de waarden één voor één. Stel u de vraag waarom de waarden
belangrijk zijn, of ze voldoende tot hun recht komen in uw
huidige manier van leven en of de waarden zowel in uw
werk als in uw privé-situatie belangrijk zijn.
Hoofdstuk 4: Medewerkers aan de slag
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
104
Hoofdstuk 5: OR aan de slag
Inhoud
Tips
Oefeningen
105
Hoofdstuk 5: OR aan de slag
Naast de rol van de
medewerker, de directie en P&O kan ook de
Ondernemingsraad (OR)
of andere vormen van
personeelsvertegenwoordiging meehelpen
om levensfasegericht
personeelsbeleid inhoud
te geven. Goede faciliteiten en een bijbehorende
organisatiecultuur zijn
onmisbaar in de moderne
arbeidsverhoudingen. De OR kan hierbij een sleutelpositie
vervullen door belangen van werknemer en werkgever
te behartigen. De OR kan thema’s zoals regelingen over
kinderopvang of flexibele werktijden onder de aandacht
brengen. Hoe u deze thema’s kan agenderen, inhoud kan
geven aan thema’s of actie kan ondernemen om levensfasegericht personeelsbeleid te verbeteren, leest u in dit
hoofdstuk. U vind hierover tips en oefeningen.
Tips
Hieronder vindt u tips die u ondersteunen bij
het als OR vormgeven van levensfasegericht
personeelsbeleid.
1. Maak gebruik van uw initiatiefrecht.
Levensfasegericht personeelsbeleid is typisch een thema
waarvoor de OR zijn initiatiefrecht kan aanwenden. Het
voordeel hierbij is dat u zichzelf dwingt om goed na te denken over praktische en haalbare voorstellen. Zet thema’s die
gerelateerd zijn aan levensfasegericht personeelsbeleid in de
schijnwerpers. Agendeer de thema’s op een structurele wijze.
Kijk ook bij andere organisaties hoe die oplossingen hebben
gedefinieerd. Communiceer over best practices waardoor u
draagvlak kunt creëren. Probeer bijvoorbeeld om binnen uw
organisatie experimenten uit te mogen voeren.
2. Maak de opbrengsten inzichtelijk. In de gesprekken met
de directie kunt u zich goed voorbereiden door na te denken
over - en financieel inzichtelijk te maken - welke effecten uw
voorstellen op de resultaten van de organisatie hebben. Het
verdient hierbij aanbeveling om ook te proberen de kwalitatieve effecten (zoals medewerkertevredenheid, verzuim en
verloop) te vertalen in kwantitatieve effecten. U kunt bijvoorbeeld aanhaken bij de doelstellingen die zijn afgesproken in
het arbo-convenant. Weet ook wat er speelt in uw directie en
probeer daarbij aan te haken (zoals productiviteit, verzuim of
werkdruk). Werken aan levensfasegericht personeelsbeleid
hoeft bovendien niet altijd geld te kosten. De valkuil bestaat
om bij het invullen van levensfasegericht personeelsbeleid
te vervallen in regelingen en voorzieningen die op het eerste
gezicht geld lijken te kosten. Het blijkt dat zaken als managementstijl en collegialiteit minstens zoveel effect kunnen hebben op een goede afstemming tussen werk en privé.
106
3. Zoek een balans tussen belangen werkgever én medewerker. Zorg dat u goed op de hoogte bent van de belangen van de
werkgever en van de werknemers. Wees op de hoogte van de
verschillende belangen van de verschillende levensfaseprofielen. Zo staat u sterker in het overleg met de directie. Het
vinden van oplossingen betekent altijd geven en nemen. Indien
uw werkgever flexibiliteit en andere aspecten biedt, is het van
belang dat u richting uw achterban ook communiceert dat van
hen flexibiliteit en een positieve houding verwacht wordt. Er
dient een balans gevonden te worden tussen belangen van
medewerkers en werkgever.
107
5. Besteed aandacht aan flexibele werktijden. Werkgevers
verwachten vaak een grote mate van flexibiliteit van hun
medewerkers. Wanneer medewerkers hierbij geen enkele
invloed krijgen op hun werktijden kan dit tot conflicten leiden.
De beste resultaten ontstaan indien werkgever en medewerkers hun wensen op elkaar proberen aan te sluiten. De OR
kan ervoor zorgen dat de invloed van medewerkers op hun
werktijden geborgd is. Denk bij flexibele werktijden aan:
Hoofdstuk 5: OR aan de slag
4. Prioriteiten en keuzes. Indien u een goede inventarisatie
maakt van de grootste knelpunten bij uw achterban en de
prioriteiten van de directie, kunt u pogen deze twee zaken met
elkaar te combineren. Het is verstandig om uw eerste acties
rond de onderwerpen die hieruit voortvloeien vorm te geven.
Daardoor creëert u draagvlak bij uw achterban en de directie.
Voorkom dat u als OR te veel aandacht besteedt aan individuele kwesties. Neem wel de verschillende levensfaseprofielen
in acht. Houd daarbij rekening dat u nooit iedereen tevreden
kunt stellen en dat u ook keuzes moet maken.
- Beperking van overwerk, probeer overwerk beter te plannen
en te voorspellen;
- Duidelijke afspraken over consignatieregelingen, zodat de
invloed op het privé-leven beperkt is;
- Beperking van gebroken diensten, tenzij dit juist een oplossing is voor medewerkers;
- Het zo lang mogelijk van tevoren bekend maken van roosters.
Volgens de wet is overleg over werktijdenregelingen tussen
werkgever en medewerker verplicht. CAO’s laten vaak nog
ruimte om een groot deel van de concrete invulling door de OR
in te vullen. Maak gebruik van deze ruimte en probeer hierbij
de belangen van medewerker en werkgever zoveel mogelijk te
matchen.
6. Breng zorgvriendelijke voorzieningen onder de aandacht.
U zult zien dat veel medewerkers beperkt op de hoogte zijn
van de verschillende regelingen en voorzieningen die er zijn
om werk en privé beter op elkaar af te stemmen. De OR kan
ervoor zorgen dat informatie wordt verstrekt aan iedereen in
de organisatie: via de werkgever, of door dit zelf ter hand te
nemen. Interessant is om voorafgaand aan de communicatie
te inventariseren waarom medewerkers weinig gebruik maken van de voorzieningen.
7. Maak een analyse van zorgtaken van de OR-leden en andere
medewerkers. Het is interessant om eens te kijken welke
knelpunten de leden van de OR ervaren rondom levensfasegericht personeelsbeleid. Houd hierbij wel rekening met het
feit dat een aantal groepen (deeltijders en vrouwen) ondervertegenwoordigd kunnen zijn in de OR. Deze verschillende
praktijkverhalen helpen u om het onderwerp tastbaarder te
maken. Vul de informatie aan door het voeren van gesprek-
108
ken met een aantal medewerkers in de organisatie (interviews
met verschillende levensfaseprofielen) en bespreek het thema
ook eens met een aantal leidinggevenden. Deze praktijkervaring heeft u nodig om het onderwerp op de agenda te krijgen,
maar vooral om het er op te houden.
9. Richt een projectgroep op en houd groepsinterviews. Middels het oprichten van een projectgroep ontstaat specifieke
aandacht binnen de OR voor de thema’s. Informatie voor de
projectgroep kan voortkomen uit één of meerdere groepsinterviews die met een aantal willekeurige medewerkers uit de
organisatie gehouden kunnen worden. Groepsinterviews in
het bedrijf zijn een goede manier om een gevoel te krijgen bij
wat er speelt. Indien gewenst kunt u zich hierbij laten ondersteunen door een (externe) procesbegeleider. Vergeet niet
medewerkers achteraf te laten weten wat er uit het onderzoek
gekomen is.
109
Hoofdstuk 5: OR aan de slag
8. Zoek goede voorbeelden in uw eigen organisatie en draag
deze uit. U zult zien dat als u een analyse maakt van de
individuele voorbeelden van de OR-leden gecombineerd
met voorbeelden uit groepsbijeenkomsten dat er ook goede
voorbeelden zijn van levensfasegericht personeelsbeleid in uw
organisatie. Maak een beschrijving door te analyseren welke
problematiek gaande was (bijv. ernstig ziek kind of partner)
en hoe medewerker en leidinggevende dit hebben opgelost.
Communiceer deze goede voorbeelden zowel naar directie als
medewerkers en stimuleer op deze wijze een zorgvriendelijk
arbeidsklimaat.
10. Voer exitgesprekken. De OR kan zelf steekproefsgewijs gesprekken voeren met mensen die de organisatie verlaten. Kijk
of de (on)mogelijkheden om werk en privé te combineren als
een belangrijke reden naar voren komt. Daarnaast kunt u er
bij de directie op aandringen dat er standaard exitgesprekken
gevoerd worden en dat arbeid en zorg een element is waar
naar gevraagd wordt. Vervolgens is het zaak deze informatie
te bundelen en indien gewenst gerichte acties te plannen.
Oefeningen
In deze paragraaf staan oefeningen beschreven die gebruikt kunnen worden door de OR bij de invulling van
levensfasegericht personeelsbeleid.
Inventarisatie werk/privé balans bij verschillende
levensfaseprofielen van medewerkers
Wilt u weten hoe uw achterban tegen levensfasegericht
personeelsbeleid aankijkt en welke knelpunten zij hierbij
ervaren? In deze paragraaf vindt u een korte enquête die
u bij (een deel van) de achterban kunt uitzetten. Op deze
wijze krijgt u een goed beeld van de behoeftes en heeft u
stof om te bespreken met uw directie.
Opzet focusgroepbijeenkomsten per levensfaseprofiel
Door middel van het samenstellen van focusgroepbijeenkomsten kunt u per levensfaseprofiel achterhalen wat de
belangen zijn van deze groep. U kunt inventariseren waar
knelpunten zitten en waar mogelijke verbeteringen te
behalen zijn.
110
Inventarisatie werk/privé balans bij verschillende
levensfaseprofielen van medewerkers
Onderstaand vindt u een mogelijke opzet om de knelpunten
en behoeften rondom arbeid en zorg in kaart te brengen.
· Voor hoeveel uur per week heeft u een dienstverband?
· Indien van toepassing; hoeveel uur per week werkt uw
partner?
· Heeft u zorg voor kinderen?
· Zo ja, hoeveel en welke leeftijd?
· Zorgt u voor een zieke naaste (familie, vrienden, buren)?
· Zo ja, hoeveel uur per week?
· Van welke voorzieningen en regelingen maakt u gebruik?
· Heeft u het gevoel een goede afstemming tussen werk en
privé te hebben?
· Bent u van mening dat u voldoende tijd heeft voor uw
eigen privé-aangelegenheden?
· Wat zou u kunnen ondernemen om werk en privé beter af
te kunnen stemmen?
111
· Wat zou uw werkgever hierbij voor u kunnen betekenen?
· Bent u tevreden hoe uw leidinggevende u ondersteunt met
betrekking tot de afstemming tussen werk en privé? Zo
niet, welke verbeteringen zijn volgens u te behalen?
Hoofdstuk 5: OR aan de slag
· Verwacht u een toename in zorgtaken de komende twee
jaar?
· Bent u tevreden hoe uw collega’s u ondersteunen met betrekking tot de afstemming tussen werk en privé. Zo niet,
welke verbeteringen zijn te behalen?
· Welk effect zouden verbeteringen met betrekking tot werk
en privé voor u persoonlijk opleveren?
· Welk effect zouden verbeteringen met betrekking tot werk
en privé volgens u voor uw werkgever hebben?
· Vindt u het positief dat de OR dit thema oppakt?
Opzet focusgroepbijeenkomsten per levensfaseprofiel
Stel focusgroepen samen waarbij de deelnemers min of
meer hetzelfde profiel hebben en dus in een soortgelijke
levensfase zitten. Leeftijd kan hierbij een rol spelen, maar
is niet leidend. Stel een groep samen met ambitieuze
starters of met medewerkers die als ervaren kennisbron
worden gezien in de organisatie. De verschillende levensfaseprofielen kunnen u helpen bij het samenstellen van de
focusgroepen. Ga tijdens de focusgroepbijeenkomsten in
op de volgende onderwerpen:
1. Wat vinden medewerkers belangrijk in hun werk en in
hun privé-leven?
2. Wat zijn de belangrijkste knelpunten?
3. Waardoor worden de knelpunten veroorzaakt?
4. Hoe kunnen de knelpunten worden opgelost (denk aan
thema’s zoals loopbaanbegeleiding, flexibiliteit, coaching)?
5. Welke rol kan de medewerkers daarin zelf spelen?
6. Welke rol speelt de werkgever bij het oplossen van de
knelpunten?
112
Hoofdstuk 6:
Onderhandelaars aan de slag
113
Inhoud
Tips
Oefeningen
Hoofdstuk 6: Onderhandelaars aan de slag
Goede faciliteiten en
arbeidsvoorwaarden die
inspelen op behoeften in
diverse levensfases zijn
een belangrijke pijler voor
levensfasegericht personeelsbeleid. Door de afspraken over dit thema tussen
werkgever en werknemer in
een (levensfase) CAO vast te
leggen en te sturen op een
ondersteunende managementstijl zullen concrete
resultaten geboekt kunnen
worden. Van belang is de capaciteit van de onderhandelaar die
de zachte aspecten weet te vertalen naar harde resultaten
die bijdragen aan organisatiedoelstellingen. In dit hoofdstuk komt de onderhandelaar aan bod, op welke manier
kan hij het thema (prominent) agenderen tijdens CAO
besprekingen? Ook zijn twee oefeningen opgenomen om
de onderhandelingen te vergemakkelijken. Als laatste zijn
enkele CAO teksten (uit de bank en verzekerings branche)
opgenomen met betrekking tot het thema levensfasegericht personeelsbeleid
Tips
1. Het denken vanuit levensfases biedt een kans
om een fundamentele bijdrage leveren aan de
algemene visie en het (HR) beleid binnen organisaties. Ga vanuit deze positieve benadering de
onderhandelingen in.
2. Bepaal waarom levensfasegericht personeelsbeleid zo belangrijk is voor zowel de werknemers als werkgevers. Het kan
een onderwerp zijn wat u belangrijk vindt. U zult echter uw
tegenpartij moeten overtuigen van de noodzaak. Doe dit door
een concrete en aansprekende situatie te benoemen waarbij
de voordelen voor zowel de organisatie als de medewerker
expliciet duidelijk gemaakt kunnen worden.
3. Maak als onderhandelaar eerst inzichtelijk welke CAO-onderwerpen een duidelijke relatie hebben met levensfasegericht personeelsbeleid. Bepaal vervolgens welke onderwerpen
volgens u prioriteit hebben.
4. Maak inzichtelijk hoeveel er nu van secundaire arbeidsvoorwaarden gebruik wordt gemaakt. in hoeverre worden ze benut
door verschillende medewerkers uit verschillende levensfases. Is er een verband aantoonbaar tussen b.v. verzuim,
verloop, inzetbaarheid en gebruik van specifieke arbeidsvoorwaarden?
5. Werk de voordelen voor de organisatie en medewerker uit.
Bij de laatste is het van belang om voordelen in financiële
getallen te kwantificeren. Zie ook onderstaande oefening.
114
6. Creëer een bewustwordingsproces door een (realistisch)
toekomstperspectief te schetsen: in welke mate speelt de CAO
in op de toekomstige wensen van werknemers en werkgevers
gezien de maatschappelijke/demografische ontwikkelingen?
7. Herken de levensfase van uw onderhandelingspartner,
denk van tevoren na over welke arbeidsvoorwaarden in deze
levensfase door hem/haar van belang kunnen worden geacht.
Hierdoor zal hij/zij zich eerder kunnen identificeren met het
onderwerp en er eerder voor openstaan.
8. Verken inspirerende voorbeelden bij bedrijven in binnen- en
buitenland.
Hoofdstuk 6: Onderhandelaars aan de slag
115
Oefeningen
In deze paragraaf staan oefeningen beschreven die gebruikt kunnen worden door onderhandelaars. Hieronder
staat een korte beschrijving van de instrumenten:
Voordelen voor werknemer en
werkgever inzichtelijk
Het beste onderhandelingsresultaat wordt vaak bereikt
indien er een win-win situatie ontstaat voor zowel werkgever als werknemer. In deze oefening is een overzichtelijke
tabel opgenomen welke u kunt aanvullen en gebruiken aan
de onderhandelingstafel.
Het hard kunnen maken van de voordelen
De onderhandelingspositie wordt versterkt indien u de
voordelen met behulp van financiële getallen kunt onderbouwen. Deze oefening help u om een eerste aanzet te
nemen om belangrijke thema’s binnen levensfasegericht
personeelsbeleid
116
Voordelen voor werknemer en werkgever inzichtelijk
Oefening: vul onderstaand tabel aan
Relatie met LFPB
Voordeel
werknemer
Voordeel
werkgever
Duurzame
Inzetbaarheid
Het bespreekbaar
maken van specifieke drijfveren in
diverse levensfases leidt tot een
optimalere inzetbaarheid
Beter op z’n
plek: plezier in
het werk
Minder verzuim,
beter productiviteit
Flexibilisering
van
arbeidstijden
In bepaalde levensfase zijn bepaalde werktijden
minder of juist
meer gewenst
Door werktijden
flexibel te
maken kan de
werknemer
de evt
zorgtaken beter
combineren
Motivatie en loyaliteit van medewerkers nemen
toe. Afname grijs
verzuim. Er kan
onderscheid gemaakt worden
tussen bedrijfstijd
en werktijden van
de medewerkers
Verlofregelingen
Iedere levensfase kenmerkt
specifieke verlofbehoeften; zorg
(ivm kinderen,
mantelzorg),
studie, sabbatical,
prepensioen
Verlof opnemen
wanneer er
behoefte aan is,
flexibiliteit, breder inzetbaar
(studieverlof)
Verlof kan vitaliseren: preventief
(herstel) ziekteverzuim, verhogen employabiliteit
Arbeidsongeschiktheid
Oorzaken van arbeidsongeschiktheid kunnen per
levensfase verschillen
Er ontstaat
minder arbeidsongeschiktheid.
Medewerkers
keren sneller
terug in het
arbeidsproces
Voorkomen van
arbeidsongeschiktheid, beter
inzicht in competenties, ervaring
blijft
Voorkomen van
boetes omdat er
niet gereïntegreerd wordt
Hoofdstuk 6: Onderhandelaars aan de slag
117
CAO onderwerp
CAO
Relatie met
Voordeel
Voordeel
onderwerp
LFPB
werknemer
werkgever
Loopbaanombuigings beleid
In verschillende
levensfases kan
je behoefte hebben aan een andere loopbaan.
Het normaal
laten zijn van
loopbaanombuiging kan daarbij
helpen
Stijgende motivatie, flexibele
inzetbaarheid
Je hebt de
loopbaan die op
dat moment bij
je past
Betere doorstroom,
flexibilisering
van de interne
arbeidsmarkt,
ervaring blijft in
het bedrijf
Arbeidsduur
In verschillende
levensfases
kan je behoefte
hebben aan bepaalde arbeidsduur
Zo kan je privé
en werk beter
combineren
Motivatie en
loyaliteit neemt
toe. Productiviteit per gewerkt
uur is groter bij
deeltijdwerken.
Levensloop
In iedere levensfase is behoefte
aan verschillend
gebruik van het
gebruikmaken
van levensloop
Je kunt gebruikmaken
van levensloop
naar gelang je
behoefte (bijvoorbeeld jonge
starters willen
lang verlof voor
de vakantie)
Vitaliseren en
motiverend
effect waardoor
productiviteit en
loyaliteit vergroot wordt.
Telewerken
In sommige
levensfases
kan telewerken
soulaas bieden
Zo kan je werk
en privé beter
combineren
Creëert werkplekruimte
Motivatie neemt
toe.
Output neemt
toe
Scholing
In iedere levensfase behoefte
aan andere
scholing
Medewerker blijf
breed inzetbaar
Motivatie en
ervaring blijft
behouden, door
breder inzicht/
netwerk wordt
productiviteit
verhoogd
118
Het hard kunnen maken van de voordelen
Werkgevers zijn bevattelijk voor kosten en baten. Daarom
is het van belang om als dat mogelijk is om aan te geven
wat het financieel voordeel is voor werkgevers. Volg de
volgende stappen:
1. maak het huidige knelpunt inzichtelijk;
2. wat zijn hiervan de huidige kosten?;
3. wat zijn de kosten die gemaakt moeten worden om de
situatie te verbeteren?;
4. wat zijn de baten (of welke toekomstige kosten worden
hiermee voorkomen)?;
5. wat is het (positieve) resultaat als de kosten en baten
worden afgewogen?;
2. Huidige kosten als gevolg van dit percentage is 10 miljoen (1% kost 1 miljoen)
3. Het nieuwe arbeidsongeschiktheidsbeleid kost 1 miljoen
4. Het levert een daling van het ziekteverzuim op van 4% (=
4 miljoen besparing)
5. Totaal levert deze investering dus een voordelig saldo op
van 3 miljoen
119
Probeer met behulp van hierboven omschreven denkwijze,
samen met de betrokken P&O afdeling en financiële afdeling de volgende tabel aan te vullen:
Hoofdstuk 6: Onderhandelaars aan de slag
Bijvoorbeeld ziekteverzuim
1. Huidige ziekteverzuim is 10%
Thema
Kosten
Baten
Uitstroom jonge
Investeringen in
Minder werving/
moeders in spitsuur
kinderopvang en
selectie,
van het leven
zorgverlof
inwerkkosten en
Huidige kosten €
Investering €
Opbrengsten €
Burnout onder
Investering in
Minder
jonge starters
coaching
verzuimkosten,
en opleiding
verloop, beter
Investering €
productiviteit
Resultaat
levensfasegericht
personeelsbeleid
verlies productiviteit
Huidige kosten €
Opbrengsten €
Verdwijnen kennis
Investerings-
Betere productiviteit
bij pensionering
programma’s in
en efficiëncy
€
€
kennisoverdracht
Huidige kosten €
Investering €
Opbrengsten €
€
Investering €
Opbrengsten €
€
Investering €
Opbrengsten €
€
Knelpunt X
Huidige kosten €
Knelpunt Y
Huidige kosten €
120
CAO-teksten bank en verzekeringen met betrekking
tot levensfasegericht personeelsbeleid
Rabobank-CAO
Inzetbaarheid: de organisatie is voortdurend aan verandering onderhevig. Nieuwe producten, diensten en veranderende werkwijzen vragen om het opdoen van nieuwe kennis
en vaardigheden. Functies en taken veranderen terwijl de
medewerkers inzetbaar moeten blijven. Inzetbaarheid van
medewerkers op korte en langere termijn is een wederzijdse verantwoordelijkheid van werkgever en medewerker.
Hierbij past dus ook een wederzijdse inspanningsverplichting Daarnaast zijn er de ambities van de medewerkes zelf;
andere taken, een andere functie of misschien zelfs een
andere loopbaan. Vanzelfsprekend wordt hierbij rekening
gehouden met de levensfase waarin de medewerker zich
bevindt, waarbij bijzondere aandacht wordt besteed aan
oudere medewerkers.
Het door de ondernemingen te voeren sociaal beleid gaat
uit van zorgvuldigheid waar het gaat om de positie van
werknemers, zowel collectief als individueel. Onnodige
onderscheidingen naar leeftijd afkomst, geslacht nationaliteit, functie of aard van het dienstverband zullen worden
vermeden bij de uitvoering van het sociaal beleid. Bijzondere aandacht zal worden besteed aan oudere werknemers
121
In het bedrijfsopleidingsplan wordt in het bijzonder aandacht besteed aan leeftijdbewust personeelsbeleid, waarbij
onder andere persoonlijke ontwikkelingsplannen van de
medewerkers opleidingen, loopbaanchecks en functie-invulling aan de orde komen.
Hoofdstuk 6: Onderhandelaars aan de slag
Verzekerings-CAO
Fortisbank CAO
De werkgever bevordert dat de werkbelasting voor de
werknemer bij het vorderen van zijn leeftijd zodanig is dat
hij zijn ervaring en capaciteiten zoveel mogelijk kan blijven
benutten in een daarmee overeenkomende functie en bij
kan blijven in de benodigde ontwikkeling van vakkennis.
ABN/Amro CAO
CAO-partijen willen de medewerkers een balans laten
vinden tussen werk en privé-leven Niet alleen is er een
toenemende druk op medewerkers om zowel de arbeid als
zorgtaken goed uit te voeren, maar medewerkers voelen
ook vaker de behoefte om in een bepaalde periode om
uiteenlopende redenen rust te nemen. In verband hiermee biedt de bank haar medewerkers de mogelijkheid om
diverse vormen van verlof op te nemen.
Er zullen instrumenten ontwikkeld worden, waarmee
leidinggevenden de variatiemogelijkheden in arbeidsduur,
werktijden en verlof van de medewerkers kunnen managen.
122
Hoofdstuk 7:
Directie en P&O aan de slag
In het vorige hoofdstukken heeft u kunnen lezen hoe de
verschillende doelgroepen kunnen starten met levensfasegericht personeelsbeleid. Maar uiteraard vervult de werkgever en de afdeling personeelszaken een cruciale rol in
de vormgeving van levensfasegericht personeelsbeleid. U
vindt hierover praktische tips en een aantal oefeningen.
Inhoud
Tips
Oefeningen
Tips
Hieronder vindt u tips voor het vormgeven van
levensfasegericht personeelsbeleid.
Hoofdstuk 7: Directie en P&O aan de slag
123
1. Wees overtuigd van de bijdrage aan de organisatie. Begin
als directie aan geen enkele regeling of oplossing rondom
levensfasegericht beleid als u niet overtuigd bent dat het
bijdraagt aan organisatiedoelstellingen zoals het voorkomen
van verzuim, verminderen van werkdruk en vergroten van
tevredenheid. In de praktijk blijkt dat als de directie het ziet
als een ‘cadeautje’ voor de werknemers, het niet zal slagen.
Bepaal dus voor uzelf of en op welke wijze het bijdraagt. Het
is bovendien interessant om de bekendheid van regelingen te
inventariseren. In de praktijk blijkt dat bij medewerkers veel
regelingen onbekend zijn.
2. Analyse van het personeelsbestand. Analyseer uw personeelsbestand (leeftijd, contract, man/vrouw, nationaliteit) en
bedenk wat dit voor het levensfasegericht personeelsbeleid
betekent. Realiseer u dat culturele verschillen invloed kunnen
hebben op de invulling van het privé-leven van een werknemer. Wees bewust van de verschillende belangen in de verschillende levensfasen van uw medewerkers. Zorg bovendien
dat individuele problemen tijdig herkend worden en maak de
knelpunten bespreekbaar. U kunt deze analyse doen aan de
hand van de zelfscan die later in dit handboek wordt toegelicht. Durf uw nek uit te steken voor individuele problemen.
Inventariseer bij de analyse van uw personeelsbestand ook in
hoeverre medewerkers te maken hebben met zorgtaken thuis
(mantelzorg).
3. Werken aan levensfasegericht personeelsbeleid hoeft niet
altijd geld te kosten. Personeelsbeleid wordt al snel geassocieerd met arbeidsvoorwaardelijke aspecten als kinderopvang
en verlof. Het blijkt dat zaken als managementstijl en collegialiteit minstens evenveel effect hebben op levensfasegericht
personeelsbeleid en een goede afstemming tussen werk en
privé. Aandacht besteden aan deze aspecten hoeft niet per
definitie geld te kosten.
4. Arbeid en zorg is verantwoordelijkheid voor werkgever én
werknemer. U als werkgever heeft veel invloed op de mogelijkheden voor werknemers om arbeid en zorg af te stemmen. Indien u flexibiliteit en andere aspecten biedt, mag u
van de medewerker ook flexibiliteit en een positieve houding
verwachten. Er moet een balans gevonden worden tussen
medewerker en werkgever.
124
5. Breng levensfasegericht personeelsbeleid onder de aandacht. Alleen het benoemen van levensfasegericht personeelsbeleid heeft al effect in de organisatie. Daadwerkelijk
invulling geven hieraan heeft uiteraard meer effect. Stel
een beknopt plan van aanpak op waarbij u prioriteiten stelt
voor het beleid. Organiseer bijvoorbeeld bijeenkomsten met
diverse medewerkers en inventariseer hun knelpunten,
ervaringen en ideeën voor oplossingen. U kunt bijvoorbeeld
ook in het personeelsblad regelmatig uw medewerkers op de
hoogte houden van ontwikkelingen omtrent levensfasegericht
personeelsbeleid.
6. Meten is weten. Als u invulling geeft aan levensfasegericht
personeelsbeleid is het belangrijk om te meten of de maatregel effect heeft. Bepaal voor uzelf wanneer de maatregel
geslaagd is en stel een tijdstip vast wanneer dit resultaat
gerealiseerd moet zijn. Zorg er wel voor dat er quick wins
gemaakt kunnen worden. Immers, wanneer werknemers
direct resultaat zien van dit beleid, neemt het enthousiasme
daarvoor toe.
125
8. Organiseer een uitje met partners: Organiseer een gezellige dag of avond met partners zodat het thuisfront ook ziet
bij welke organisatie zijn/haar partner werkt. Zeker in een
omgeving waarin veel vrouwen parttime werken, wordt het
werk van de parttimer regelmatig als een minder volwaardig
dienstverband beschouwd. Door de partner te betrekken bij de
organisatie kan arbeid en zorg als een meer gemeenschappelijk thema beschouwd worden.
Hoofdstuk 7: Directie en P&O aan de slag
7. Koppeling met medewerkertevredenheidonderzoek: Maak
het thema arbeid en zorg en levensfasegericht personeelsbeleid een vast onderdeel in het medewerkertevredenheidonderzoek door hier enkele vragen aan te wijden.
9. Neem deel aan een gesubsidieerd project. Zoals u in dit
handboek kunt lezen, staat het thema op de agenda bij de
overheid. Het Ministerie van Sociale Zaken stelt dan ook
regelmatig stimuleringsgelden ter beschikking voor experimenten/project (Dagindeling). Het kan interessant zijn om een
aanvraag voor een project in te dienen dan wel deel te nemen
aan een project. Ook kleine organisaties komen voor stimuleringsgelden in aanmerking.
10. Besteed er aandacht aan in functioneringsgesprekken.
Functioneringsgesprekken vormen de basis van levensfasegericht personeelsbeleid. Ze geven de leidinggevende inzicht
in de gewenste en gerealiseerde ontwikkeling van de medewerker. Daarnaast bieden ze de mogelijkheid om in een vroeg
stadium signalen op te pakken van verminderd functioneren
en verminderde satisfactie en dit bespreekbaar te maken.
126
Oefeningen
In deze paragraaf staan oefeningen beschreven die gebruikt kunnen worden door directies en P&O’ers. Afhankelijk van de behoefte kan gekozen worden voor bepaalde
instrumenten. Hieronder staat een korte beschrijving van
de instrumenten:
Hoe maak ik het thema levensfasegericht personeelsbeleid bespreekbaar?
Een open cultuur waarin vraagstukken rondom levensfasegericht personeelsbeleid bespreekbaar zijn, is een groot
goed. Dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Hoe kunt u het
bespreekbaar maken in een werkoverleg en waar dient u
rekening mee te houden? Hier vindt u een concrete manier
op welke wijze u dit in een werkoverleg op interactieve
wijze bespreekbaar kunt maken.
Leidinggeven in de 21e eeuw; een bewustwordingstraject
Opzet voor persoonlijk ontwikkelingsplan voor werk
en privé
127
Het Persoonlijk Ontwikkelingsplan wordt steeds vaker in
organisaties ingezet om verwachtingen van medewerkers
en leidinggevende over en weer uit te spreken. Gaat u
voor uzelf eens na welke opzet u hiervoor hanteert, en u
zult waarschijnlijk tot de conclusie komen dat de werksi-
Hoofdstuk 7: Directie en P&O aan de slag
Wat betekent het toenemend belang van levensfasegericht
personeelsbeleid voor de leidinggevende? Is de leidinggevende zich hiervan voldoende bewust? Middels een quiz
met een breed scala aan vragen wordt de leidinggevende
gestimuleerd om na te denken over de invloed van de
veranderde samenleving en de invloed daarvan op medewerkers. De oefening wordt afgesloten met tien tips voor
de leidinggevende.
tuatie centraal staat. De interactie tussen werk en privé
wordt echter steeds belangrijker. Het verdient dan ook een
aanbeveling om aan het POP enkele onderwerpen over de
privé-situatie toe te voegen. Hiervoor is een opzet bijgevoegd.
Stappenplan voor implementatie levensfasegericht
personeelsbeleid
Op welke wijze kunt u middels een stappenplan levensfasegericht personeelsbeleid in uw organisatie implementeren? Hier vindt u een opzet.
Hoe maak ik het thema levensfasegericht personeelsbeleid bespreekbaar?
Zoals u heeft kunnen lezen, hebben een ondersteunende
managementstijl en collegialiteit veel invloed op een goede
balans tussen werk en privé. Het bespreekbaar maken van
het thema werk/privé balans en levensfasegericht personeelsbeleid is dan ook een belangrijke randvoorwaarde.
Hieronder staat een concrete manier beschreven waarop
in een werkoverleg het thema besproken kan worden. Het
heeft de meeste invloed wanneer de leidinggevende dit
voorbereidt, maar het kan uiteraard ook aan een of meerdere werknemers gevraagd worden om het voor te bereiden. Het traject neemt ongeveer één tot anderhalf uur in
beslag.
Achtergrond
Het is de bedoeling van de workshop dat medewerkers in
gesprek raken over problemen op het gebied van werk/
privé integratie en de mogelijke oplossingen voor deze
problemen. De workshop is gebaseerd op de volgende
principes:
128
1. Autonomie: de medewerkers hebben invloed op het proces en staan zelf aan de basis van de oplossingen. Indien
personen hun problematiek zelf benoemen en de oplossingen zelf aandragen, dan verbinden ze zich er mee en is er
meer draagvlak voor de voorgestelde oplossingen.
2. Betrokkenheid: door werknemers erbij te betrekken,
gaan ze daadwerkelijk over de thematiek nadenken. Daarom is het belangrijk dat de workshop een actieve houding
vraagt van medewerkers. Dus geen passieve workshop
door informatie te geven aan de medewerkers.
3. Creativiteit: de actieve workshop moet creatief en leuk
zijn voor de deelnemende medewerkers.
Opzet workshop
In deze workshop wordt de groep medewerkers in twee
teams verdeeld. Elk team bekijkt de werk/privé problematiek vanuit slechts één kant. Hieronder vindt u eveneens
een mogelijke indeling van de workshop.
129
2. Team 2 is het PRIVE TEAM: Het doel van dit team is in
kaart te brengen op welke wijze hun privé-leven (negatieve) impact heeft op hun werk. Ze doen dus het tegenovergestelde van team 1. Een voorbeeld hiervan is: minder
concentratie op het werk door een langdurig zieke partner
of ziek kind.
Hoofdstuk 7: Directie en P&O aan de slag
1. Team 1 is het WERK TEAM: Het doel van dit team is het
in kaart brengen van de manier waarop hun werk (negatieve) impact heeft op hun privé-leven. Dus tegen welke
problemen loopt men aan in het privé-leven als gevolg van
het werk. Hierin dienen ze zo specifiek mogelijk te zijn.
Voorbeelden zijn: thuis nadenken over werksituaties die
vervelend of emotioneel zijn en overwerken.
Tijdsduur
Activiteit
0 - 5 min
Introductie door leidinggevende waarom het
thema in het werkoverleg wordt geagendeerd
en verdeling van de medewerkers in 2
groepen.
5 - 15 min
De twee teams discussiëren over de relevante
problemen vanuit hun invalshoek.
15 - 20 min
Team 1 presenteert de knelpunten die zij
ervaren vanuit werk op privé.
20 - 25 min
Team 2 presenteert de knelpunten die zij
ervaren vanuit privé op hun werk.
25 - 35 min
De teams gaan weer apart zitten en
discussiëren over oplossingen voor
problemen van het andere team.
35 - 40 min
Team 1 presenteert de oplossingen voor de
knelpunten vanuit werk op privé.
45-50 min
Team 2 presenteert de oplossingen voor de
knelpunten vanuit privé op werk.
50-55 min
Afsluitende discussie over de gepresenteerde
problemen en oplossingen, geleid door
leidinggevende dan wel medewerker
55-60 min
Afspraken maken en evalueren: actielijstje
maken (onderscheid ‘quick win’ en ‘lange
termijn’), afspraken over monitoring en
bepalen of men het nuttig vindt om het thema
regelmatig op werkoverleg te bespreken
130
Opzetten van een onderzoek “de levensfasebestendigheid van uw organisatie”
Het opzetten van een onderzoek zou uw organisatie meer
inzicht kunnen geven in hoeverre levensfasegericht personeelsmanagement reeds wordt toegepast binnen uw
organisatie. Het uitzetten van een (beperkte) vragenlijst
kan een eerste inventarisatie zijn, wat input kan opleveren
voor een verdere verdiepingsslag met bijvoorbeeld panels
van medewerkers binnen uw organisatie. Daarnaast kan
aanvullend deskresearch of diepte interviews een aanvulling geven op de analyse.
Stap 1
Bepaal wat u met het onderzoek wil bereiken en hoe groot
en hoe “grondig” u het wilt aanpakken. Zijn er wellicht aanknopingspunten die u kunt halen uit een eerder gehouden
(medewerkerstevredenheids)onderzoek? Of kunt u door het
opnemen van enkele aanvullende vragen in het reguliere
medewerkerstevredenheidsonderzoek voldoende informatie verkrijgen?
131
Van belang is om binnen het onderzoek diverse doelgroepen te onderscheiden:
· levensfases/leeftijden;
· man/vrouw;
· dienstverband: full time/parttime;
· type medewerkers;
· niveaus (lijn)management;
· personeelsmanagement;
Voor deze doelgroepen kunnen verschillende vragen
(meer) relevant zijn. Ook kunnen dezelfde vragen op een
andere manier geinterpreteerd worden.
Hoofdstuk 7: Directie en P&O aan de slag
Stap 2
Stap 3
Daarnaast is van belang welke onderwerpen op gebeid van
personeelsbeleid u van belang vindt binnen uw organisatie.
Thema’s/onderwerpen zouden kunnen zijn:
· algemeen HR beleid;
· arbeidsomstandigheden (werkdruk, werktijden, organisatie van taken);
· arbeidsvoorwaarden;
· cultuur en managementstijl;
· organisatie- en personeelsontwikkeling (inzetbaarheid,
scholing);
· HR instrumenten;
· personeelsplanning en administratie;
Stap 4
Formuleer per onderwerp relevante vragen. Hieronder
vindt u een lijst met mogelijke vragen ingedeeld naar enkele HR thema’s:
HR thema
Mogelijke vragen/stellingen m.b.t.
levensfasegericht personeelsbeleid
Algemeen HR beleid o
o
o
Arbeidsomstandigheden
o
o
o
o
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
krijgt voldoende aandacht binnen het
algemene HR beleid.
Het huidige HR beleid sluit in voldoende mate aan bij mijn wensen en
behoeften.
Door het gevoerde HR beleid kan ik
mijn werk en privé leven goed combineren.
Hoe tevreden bent u over uw werk?
Wordt er teveel werk van u gevraagd?
Kunt u zelf bepalen hoeveel tijd u aan
een bepaalde taak besteedt?
Heeft u inspraak in uw werkrooster?
132
Arbeidsvoorwaarden
o
o
o
o
o
Cultuur en
managementstijl
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
133
o
o
Ik kan met problemen rond mijnwerk/privéleven terecht bij mijn collega’s.
Ik kan met problemen rond mijn werk/
privé-leven terecht bij mijn leidinggevende.
Mijn direct leidinggevende steunt
werknemers die om privé-redenen naar
minder zware functies willen overstappen.
Ik vind dat oudere werknemers (45 jr
en ouder) binnen deze organisatie over
het algemeen slechter functioneren dan
jongere werknemers.
Van werknemers binnen deze organisatie
word regelmatig verwacht dat ze hun werk
voorrang geven boven hun privé-leven.
Ik word binnen deze organisatie voldoende
betrokken bij vernieuwingen.
Ik word gestimuleerd om naar andere
vestigingen over te stappen.
Ik ben bereid te gaan verhuizen voor een
andere functie
op een andere vestiging.
Ik heb regelmatig een gesprek met mijn
direct leidinggevende waarin ik mijn
opleidingswensen kan doorgeven.
Ik word door deze organisatie gestimuleerd
om naar andere functies over te stappen.
Binnen deze organisatie krijgen werknemers
in alle leeftijdscategorieën evenveel
opleidingsmogelijkheden.
Ik heb in het afgelopen jaar een bespreking
met mijn direct leidinggevende over mijn
toekomst binnen deze organisatie.
Ik heb duidelijke afspraken over mijn
ontwikkelpunten.
Hoofdstuk 7: Directie en P&O aan de slag
Organisatie- en
personeelsontwikkeling
Bent u tevreden met uw huidige arbeidsvoorwaarden?
Bent u op de hoogte van alle arbeidsvoorwaarden?
Welke arbeidsvoorwaarden zijn voor u het
belangrijkste?
Welke zaken zou u veranderd willen zien in uw
arbeidsvoorwaardenpakket?
Ondersteunen de arbeidsvoorwaarden en regelingen in voldoende mate uw balans tussen
werk en privé?
Stap 5
Verwerk de uitkomsten een matrix, waarbij u in de tabellen
de diverse doelgroepen aangeeft en in de rijen gemiddelde
scores op de verschillende thema’s. Op deze wijze is snel
inzichtelijk waar eventuele verschillen zitten.
Tip:
Gebruik de resultaten van het onderzoek om
het thema levensfasegericht personeelsbeleid
te agenderen binnen uw organisatie.
Het doen van een onderzoek kan een eerste
aanzet tot een bewustwordingsproces vormen. De resultaten
en aanbevelingen kunnen teruggekoppeld worden in een sessie waarin tevens het thema levensfasegericht personeelsbeleid en de noodzaak ervan toegelicht kan worden. Van belang
is dat met de aanbevelingen betrokken (lijn)managers en
personeelsmanagers direct aan de slag kunnen.
Opzet voor persoonlijk ontwikkelingsplan voor werk
en privé
In steeds meer CAO’s zijn regelingen opgenomen voor
Persoonlijke Ontwikkelingsplannen, de zogenaamde POP’s.
Ontwikkelingsplannen helpen om een dialoog aan te gaan
tussen werkgever en werknemer om zodoende verwachtingen over en weer expliciet te maken. Meestal hebben de
persoonlijke ontwikkelingsplannen voornamelijk betrekking op de werksituatie. Het is interessant om tijdens het
gesprek, eventueel ondersteund met een bepaalde opzet,
het element ‘interactie tussen werk en privé’ hieraan toe
te voegen. Het neemt de mens als geheel als uitgangspunt,
aangezien er sprake is van toenemende interactie tussen
werk en privé-leven van medewerkers.
134
Wellicht werkt u in uw organisatie reeds met persoonlijke
ontwikkelingsplannen. Iedere organisatie heeft op eigen
wijze de persoonlijke ontwikkelingsplannen georganiseerd. Zo zal de ene organisatie de voorkeur geven aan
een gesprek en zal een andere organisatie kiezen voor een
invulling op een formulier.
Uit onderzoek (Jeukens, 2001) onder beleidsmakers en
personeelsfunctionarissen blijkt dat de meerderheid van de
respondenten vindt dat in het toekomstige personeels- en
opleidingsbeleid het persoonlijk ontwikkelingsplan aandacht dient te zijn voor werk en privé. Hierbij zal wel aan de
volgende voorwaarden voldaan moeten worden:
• Medewerkers moeten zelf achter de opzet staan om het
privé-leven in het POP mee te nemen. Zij zullen dus bereid
moeten zijn om hun POP te bespreken met betrokkenen in
de privé-situatie;
• Het zou voor iedereen in de organisatie moeten gelden;
• Er dient een budget te zijn voor de ontwikkeling, waarbij de
invloed van de medewerker op het inzetten van deze gelden
bepalend is voor het succes.
135
Hoofdstuk 7: Directie en P&O aan de slag
• De privacy zal gewaarborgd moeten zijn. Er zal vertrouwen
moeten zijn en de zeggenschap ligt volledig bij de desbetreffende werknemer;
Om te komen tot een POP voor werk en privé kan het volgende stappenplan gehanteerd worden (Ofman en van der
Weck, 2000):
Stap 1
Wat voor type persoonlijkheid ben ik met welke kernkwaliteiten en valkuilen?
Stap 2
Welke mensen en ervaringen zijn voor mij belangrijk
geweest?
Stap 3
Wat is mijn missie in dit leven, wat maakt mijn leven zinvol voor mijzelf en voor mijn omgeving?
Stap 4
Welke gebeurtenissen en patronen lopen als een rode
draad door mijn leven?
Stap 5
Wat wil ik in mijn leven? Wat geeft mij passie, plezier en
energie?
Stap 6
Door welke motieven en waarden laat ik me leiden en
waar trek ik mijn grenzen?
Stap 7
Hoe zet ik mijn inzichten en wensen om in concrete actiestappen voor mijn werk en mijn persoonlijk leven en hoe
bewaar ik een goede balans?
136
Hoofdstuk 8:
Wet- en regelgeving
Dit hoofdstuk
In dit hoofdstuk worden de verschillende mogelijkheden
besproken die de wet en andere regelgeving bieden aan
werkgevers en werknemers om levensfasegericht personeelsbeleid vorm te geven. Zowel het wettelijk kader als
ook eventuele aanvullingen vanuit de CAO worden behandeld.
Indien de directie, P&O en de ondernemingsraad medewerkers goed informeren over deze regelingen en hen stimuleren om gebruik te maken van deze voorzieningen, krijgen
medewerkers het gevoel ‘regelmogelijkheden’ te hebben.
Openheid van zaken en een goede communicatie is hierbij
essentieel. Hierdoor hebben medewerkers minder stress
en zitten ze beter in hun vel. Goed gebruik van de regelingen voorkomt veel oneigenlijk verzuim.
137
Hoofdstuk 8: Wet- en regelgeving
Inhoud
8.1 Wet- en regelgeving in het algemeen
8.2 Levensloopregeling
8.3 Tijd voor kinderen
8.4 Tijd voor zieke naasten
8.5 Overige regelingen
8.1 Regelgeving in het algemeen
Regelgeving die in dit hoofdstuk besproken wordt, is op
hoofdlijnen beschreven. Voor de details van de regelingen
vindt u verwijzingen naar de verschillende bronnen.
Het feit dat een wet of regel bestaat of dat een voorziening
beschikbaar is, wil nog niet zeggen dat deze ook optimaal
gebruikt wordt. Communicatie over de mogelijkheden,
maar ook een ondersteunende organisatiecultuur waarin
gebruik van de regelingen geaccepteerd en gestimuleerd
wordt, blijken essentieel te zijn om als organisatie ook
daadwerkelijk vruchten te plukken van deze wettelijke
regelingen. Deze ‘vruchten’ voor de organisatie zitten in
toename van arbeidsproductiviteit, loyaliteit, tevredenheid
en welzijn van de medewerkers .
Voordat afspraken tussen de werkgever en de medewerker
gemaakt worden, is het verstandig om de actualiteit van
zowel de wetgeving als ook de CAO’s te controleren. De
actuele wettelijke regelingen zijn te vinden op de websites:
· www.minszw.nl
· www.overheid.nl
De meest actuele informatie over CAO’s staat vermeld op
websites van werknemersorganisaties en werkgeversorganisaties:
· www.minszw.nl
· www.vakbond.pagina.nl
Werknemers kunnen informatie over actuele wetgeving en
over CAO’s ook inwinnen bij hun vakbond.
138
8.2 Levensloopregeling
139
Hoofdstuk 8: Wet- en regelgeving
Vanaf 1 januari 2006 voorziet de Levensloopregeling in de
mogelijkheid voor werknemers om tijd of geld te sparen
voor het financieren van bijvoorbeeld zorgverlof, ouderschapsverlof, educatief verlof, verlof voor stervensbegeleiding en sabbatical. De werkgever is verplicht om deze
mogelijkheid aan zijn werknemers aan te bieden. De werknemer heeft geen wettelijk recht op het opnemen van het
verlof. Dat kan alleen met toestemming van de werkgever.
Werknemers mogen het spaarsaldo ook gebruiken om
eerder met pensioen te gaan. Van het brutoloon wordt een
bedrag ingehouden dat op een speciale spaarrekening
van de werknemer wordt gestort of als premie voor een
‘levensloopverzekering’ van de werknemers wordt overgemaakt. In overleg met de werkgever kan een werknemer
ook gespaarde tijd (overwerkuren of ADV-dagen) om laten
zetten in geld. Dit bedrag kan dan op de levenslooprekening worden gestort.
Werknemers kunnen jaarlijks maximaal twaalf procent
van het, in dat jaar verdiende, brutoloon sparen. In totaal
mag maximaal 210% van het bruto jaarsalaris worden
gespaard. Werknemers krijgen per gespaard jaar recht op
een levensloopverlofkorting van maximaal €183 bij opname
van hun tegoed voor de financiering van onbetaald verlof.
Als het tegoed is gebruikt, kan het weer tot het maximum
worden aangevuld.
Voor meer informatie over de levensloopregeling kunt u
zoeken op ‘levensloop’ op de website www.minszw.nl.
Werknemers kunnen met hun vragen ook bij hun vakbond
terecht.
8.3 Tijd voor kinderen
Zwangerschaps- en bevallingsverlof
Bij zwangerschap heeft een werknemer recht op 100% betaald verlof gedurende zestien weken, ongeacht het soort
dienstverband. Het verlof kan worden opgenomen vanaf
zes weken voor de vermoedelijke bevallingsdatum, maar
moet minimaal vier weken van tevoren ingaan. Als de bevalling eerder plaatsvindt dan was uitgerekend, dan heeft
de medewerker toch recht op verlof van in totaal zestien
weken. Vindt de bevalling later plaats dan zes weken na het
begin van het zwangerschapsverlof, dan heeft de medewerker nog steeds recht op tien weken. In dit geval duurt het
totale verlof dus langer dan zestien weken.
Het salaris van de werknemer wordt gedurende het verlof
betaald via de ziektewet. Het kost de werkgever dus niets
aan loonkosten. De werkgever is niet verplicht om de medewerker gedurende haar verlof te vervangen. Tijdens de
zwangerschap en tot twaalf weken na de bevalling kan de
werknemer niet ontslagen worden, behalve als er sprake
is van een dwingende reden zoals faillissement van de
organisatie.
Als de werknemer na haar zwangerschapsverlof ziek is en
deze ziekte is aantoonbaar gerelateerd aan de zwangerschap en/of bevalling, dan kan de werknemer zich ziek
melden. In dit geval wordt het bevallingsverlof verlengd,
zodat de ziektewet blijft uitkeren en de kosten niet voor
rekening van de werkgever komen. De werknemer blijft
dan vallen onder de zogenaamde vangnetbepalingen van de
ziektewet. Als de werknemers na haar zwangerschapsverlof niet ziek is, maar nog niet toe is om te gaan werken, kan
de werknemer aansluitend ouderschapsverlof opnemen
(zie ouderschapsverlof).
140
Kraamverlof voor de partner
Als de vrouw of vriendin van een werknemer gaat bevallen,
heeft de werknemer recht op kort verlof om bij de bevalling te zijn en om geboorteaangifte te kunnen doen bij de
Burgerlijke Stand. Dit valt onder het zogenoemde ‘calamiteitenverlof’.
Naast het calamiteitenverlof voor de bevalling en aangifte
heeft een werknemer wiens vrouw of vriendin bevalt recht
op twee dagen betaald verlof, zogenaamd kraamverlof.
Dit verlof moet binnen vier weken na de bevalling worden
opgenomen.
Veel partners willen graag aansluitend aan de bevalling
vakantiedagen opnemen. Hoewel deze vakantiedagen van
tevoren niet exact te plannen zijn, is het voor collega’s en
de werkgever handig dat de werknemers dit voornemen
tijdig aankondigt. Vaak is het praktisch om af te spreken
dat de medewerker zijn vakantiedagen kan opnemen, maar
dat hij of zij tijdens de kraamtijd, als er een kraamverzorgster in huis is, een paar keer enkele uren komt werken om
alles goed over te dragen, zodat tijdens het verlof het werk
bijvoorbeeld goed kan worden overgenomen door een collega.
Borstvoeding
Hoofdstuk 8: Wet- en regelgeving
141
Elke vrouw in Nederland heeft het recht om haar kind tot
negen maanden na de geboorte onder werktijd borstvoeding te geven (of om borstvoeding af te kolven). De werkgever moet hiervoor een rustige en hygiënische ruimte
ter beschikking stellen. Als dat niet mogelijk is, mag de
werknemer hiervoor naar huis. De werknemer mag zo vaak
voeden/kolven als nodig is, als het maar niet meer dan een
kwart van de werktijd beslaat. De tijd die nodig is voor het
geven of kolven van borstvoeding, moet door de werkgever
worden doorbetaald.
Adoptieverlof
Indien een werknemer een kind adopteert, heeft hij of zij
recht op maximaal vier weken verlof om aan de nieuwe
gezinssituatie te wennen. Hierbij maakt het niet uit of de
medewerker één of meer kinderen tegelijk adopteert.
Beide ouders hebben recht op deze vier weken verlof. De
werknemer moet het adoptieverlof minimaal drie weken
voor de ingangsdatum aanvragen. Het adoptieverlof mag
ingaan vanaf twee weken vóór de adoptiedatum. Het verlof
moet worden opgenomen binnen zestien weken nadat het
kind in het gezin is opgenomen. De regeling geldt ook voor
pleegouders, als het kind duurzaam in het gezin wordt
opgenomen.
In aansluiting op het adoptieverlof heeft een werknemer de
mogelijkheid om ouderschapsverlof op te nemen, mits hij
of zij minimaal een jaar in dienst is bij de organisatie (zie
ouderschapsverlof).
Kinderopvang
Met ingang van januari 2005 is de nieuwe Wet Kinderopvang van kracht; deze wet regelt de kwaliteit en financiering van de kinderopvang. Uitgangspunt van de wet is dat
kinderopvang een zaak
is van ouders, overheid
én werkgevers. Alle drie
partijen betalen aan de
kosten van de kinderopvang.
De Wet Kinderopvang
regelt dat werknemers
een tegemoetkoming
voor kinderopvang
ontvangen van het
rijk. Deze tegemoet-
142
koming is inkomensafhankelijk en wordt maandelijks
door de belastingdienst betaald. Dit betekent dat kosten
voor kinderopvang niet langer een aftrekpost zijn voor de
inkomstenbelasting. De Wet Kinderopvang veronderstelt
ook een bijdrage van de werkgever, maar dat is geen wettelijke verplichting. Volgens de Wet Kinderopvang dragen
de werkgevers van beide ouders ieder één zesde bij van de
totale kosten voor kinderopvang. Het resterende deel van
de kosten, na aftrek van de overheidsbijdrage, betalen de
ouders zelf.
De werkgeversbijdrage die uitgekeerd wordt aan de werknemer, wordt in fiscaal opzicht een vrije vergoeding als de
bijdrage per werknemer niet hoger is dan een zesde deel
van de kosten voor kinderopvang. De afdrachtvermindering
kinderopvang is per 1 januari 2005 komen te vervallen.
In de Wet Kinderopvang staan de ouders centraal. Volgens
de nieuwe wet kiezen de ouders het kindercentrum of
gastouderbureau, sluiten zij zelf de overeenkomst, betalen
zij zelf de factuur en ontvangen zij rechtstreeks de bijdrage
van de overheid. Dus niet de werkgever, maar de medewerker heeft een overeenkomst met de kinderopvangorganisatie. De administratieve processen wijzigen dus in veel
organisaties om de nieuwe wet in de praktijk te brengen.
Minder werken
143
Om voldoende tijd te hebben voor de opvoeding van en zorg
voor de kinderen kunnen werknemers ook kiezen om voor
langere tijd minder te gaan werken, bijvoorbeeld als het
ouderschapsverlof niet toereikend is. De mogelijkheden op
dit gebied worden beschreven bij Overige regelingen.
Hoofdstuk 8: Wet- en regelgeving
Meer informatie voor werkgevers en werknemers over de
gewijzigde Wet Kinderopvang is te lezen in diverse publicaties van de overheid (te bestellen via www.wbk.nl).
8.4 Tijd voor zieke naasten
Calamiteitenverlof
Calamiteitenverlof is bedoeld voor onvoorziene noodsituaties, die niet uitgesteld kunnen worden en waarin de
medewerker acuut vrij moet hebben om persoonlijke actie
te ondernemen. Een duidelijk voorbeeld is een sterfgeval
in de familie, wanneer onmiddellijk van alles moet worden
geregeld. Of er moet voor een ziek kind of een zieke ouder
een betrouwbare oppas of verzorging aan huis worden
gevonden. Ook in andere noodgevallen – zoals bijvoorbeeld een gesprongen waterleiding - kan de medewerker
gedwongen zijn even naar huis te gaan of thuis te blijven.
Overigens valt onder calamiteitenverlof ook het recht op
verlof voor een medewerker wiens vrouw gaat bevallen en
om aangifte te doen van de geboorte van het kind. Dit is dus
iets anders dan kraamverlof dat binnen vier weken na de
bevalling opgenomen kan worden.
De wet geldt in principe voor iedereen in dienstverband.
Ook in de proeftijd heeft een medewerker recht op calamiteitenverlof. De werkgever moet een redelijk verzoek om
verlof altijd toekennen.
Bij calamiteitenverlof gaat het altijd om een beperkte tijd,
van een paar uur of hooguit enkele dagen. Het gaat om de
tijd die de medewerker nodig heeft om noodmaatregelen
te treffen, bijvoorbeeld het regelen van oppas voor een ziek
kind. De duur van het verlof moet redelijk zijn: het verlof
moet in verhouding staan tot de aard van het noodgeval
en de hoeveelheid privé-verplichtingen die dat met zich
meebrengt. Er is één uitzondering. Wanneer ook aan de
voorwaarden van het kortdurend zorgverlof wordt voldaan,
eindigt het calamiteitenverlof na één dag en gaat het over
in kortdurend zorgverlof (zie kortdurend zorgverlof).
144
Calamiteitenverlof wordt zo gauw mogelijk, meestal mondeling, gemeld. Tijdens het calamiteitenverlof wordt het
salaris van de medewerker doorbetaald.
Kortdurend zorgverlof
Het zorgverlof is bestemd om een thuiswonend ziek kind,
een zieke partner of een zieke ouder te verzorgen. Recht op
zorgverlof geldt alleen als de medewerker de zorg voor de
zieke zelf uitvoert, er bovendien geen andere zorg voorhanden is (bijvoorbeeld door een partner die geen baan heeft)
en zolang de zorg noodzakelijk is.
Per kalenderjaar kan een medewerker maximaal twee
keer de overeengekomen arbeidsduur per week als kortdurend zorgverlof opnemen. Bij een 40-urige werkweek is
dit dus 80 uur, oftewel tien werkdagen. Het zorgverlof hoeft
niet aaneengesloten opgenomen te worden. Tijdens het
zorgverlof heeft de medewerker recht op doorbetaling van
70% van het salaris.
8.5 Overige regelingen
Minder (of meer) werken
Hoofdstuk 8: Wet- en regelgeving
145
Iedere medewerker heeft volgens de Wet Aanpassing Arbeidsduur (WAA) het recht minder of meer te gaan werken.
Parttime werken is dus een wettelijk recht. De regeling
geldt overigens niet voor organisaties waar minder dan 10
medewerkers werken. De werkgever moet dan een eigen
regeling treffen. Om gebruik te kunnen maken van het
recht om minder of meer te werken, dient de medewerker
ten minste één jaar in dienst te zijn en dient een eventueel
vorig verzoek tenminste twee jaar geleden te zijn geweest.
Het maakt niet uit hoeveel uren de medewerker meer of
minder zou willen werken. De medewerker mag alleen niet
méér uren werken dan de maximale arbeidsduur die binnen de organisatie geldt.
Vier maanden voor de ingangsdatum dient de medewerker
schriftelijk een verzoek in bij de werkgever om minder of
meer te gaan werken. In principe moet de werkgever ‘ja’
zeggen op dit verzoek. Alleen als de organisatie daardoor
in ernstige problemen komt, kan de werkgever het verzoek
afwijzen. Uiteindelijk is het de werkgever die de beslissing
neemt. Het salaris wordt naar rato aangepast, waarbij het
uurloon ongewijzigd blijft.
146
Hoofdstuk 9: Meer informatie
Indien u zich verder wilt verdiepen in de thema’s levensfasegericht personeelsbeleid en werk/privé balans, vindt
u hieronder enige suggesties voor literatuur en enkele
internetadressen. In dit handboek is gebruik gemaakt van
een deel van deze literatuur.
Inhoud
9.1 Algemeen
9.2 Voor medewerkers
9.3 Voor werkgevers
9.4 Voor OR en personeelsvertegenwoordiging
9.1 Algemeen
Literatuur
Hoofdstuk 9: Meer informatie
147
· Brochure Tijd om te zorgen – CNV (2002)
· Hoe zorgvriendelijk is uw organisatie – CNV (2002)
· Diverse informatie en publicaties over Dagindeling, een
stimuleringsmaatregel van het Ministerie van Sociale
Zaken. Publicaties zijn te vinden op de internetpagina:
http://www.emancipatieweb.nl/dagindeling/publicaties
· Spelen met werk-tijd - FNV pers, in samenwerking met
FNV-vrouwensecretariaat (2001)
· Het werk en de tijd – FNV (2001)
· De kunst van het combineren, taakverdeling onder partners – SCP (2000)
· Besparing op de kosten van personeelsverloop en ziekteverzuim - Nyfer (2000)
· Arbeid in de zorgsector - Organisatie voor Strategisch
Arbeidsmarkt Onderzoek (1997)
· Werken aan Balans – Raad voor maatschappelijke ontwikkeling (2002)
· Tijd van Leven, Kansen en keuzes rond dagindeling
– Stichting Maatschappij en Onderneming (2002)
· Van Arbeids- naar combinatie-ethos – Sociaal Cultureel
Planbureau (2000)
· Nieuwe keuzes in werken – J. Gaspersz en A. Verhoeff
(2001)
Websites
· www.cnv.nl
· www.qidos.nl
· www.minszw.nl
· www.verlofregelingen.szw.nl
· www.spaarvooruwverlof.nl
· www.emancipatieweb.nl
· www.leeftijd.nl
· www.mantelzorgenwerk.nl
· www.menscentraal.nl
· www.fondsenzw.nl
9.2 Voor medewerkers
Literatuur
· Geen tijd voor burn-out – F. Schaper (2004)
· De seniorcode. Je loopbaan na je 45ste – M. Bienemann, R
Spijkerman, M reekers (2005)
· Halverwege – D.J.van Stolk (2003)
· Je leven in balans, vier pijlers: werk, relaties, gezondheid
en levensvisie – M. von Münchhausen (2003)
· Twee carrières op één kussen, zelfcoaching – een goede
balans tussen werk en gezin – A. Delahay & M. van der Pool
(2001)
· Onthaasten van A tot Z – A. van Bergen (2001)
· Prioriteiten. Effectieve keuzes in leven en werk – S. Covey
(2003)
148
· Flow. Psychologie van de optimale ervaring – M. Csikszentmihalyi (1999)
Taaie ouwe – H. van Krimpen (1997)
· Beren op de weg, spinsels in je hoofd – T. IJzermans & C.
Dirkx (1994)
· Toptijd, werk en privé combineren – magazine uitgegeven
door Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid
(edities 2002 en 2003)
· Minder werken, meer bereiken – J. Kitching (2000)
Websites
· www.worklife.nl
· www.loopbaan.nl
· www.leren.nl
· www.employability.startpagina.nl
· www.loopbaanbegeleiding.startpagina.nl
· www.levensloop.nl/
· www.cao.startpagina.nl
· www.loopbaan.pagina.nl
· www.verlofregelingen.szw.nl
· www.breakingbarriers.nl
· www.happytest.duojob.nl
· www.duojobdiagnosetool.nl
· www.combinerenwerkenprive.szw.nl
· www.toptijd.vrouwonline.nl
· www.vakbond.startpagina.nl
Literatuur
149
· Het weekend van zeven dagen – R. Semler (2003)
· Aan de slag met levensfasenbeleid – A. Scholten – (2005)
· Leiding geven aan dertigers I. van Slageren, B van der
Steen (2004)
Hoofdstuk 9: Meer informatie
9.3 Voor werkgevers
· Zorg als arbeidsmarktgegeven, werkgevers aan zet – Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarkt Onderzoek OSA
(2002)
· Werken aan deeltijd: deeltijdwerk in een resultaatgerichte
cultuur – H. Veraart-Maas (2003)
· Het eindspel- K Henkens, H van Solinge (2003)
· Van alle markten thuis: naar een betere afstemming tussen zorg- en arbeidsmarkt – P. Winsemius en J. Houtepen
(2002)
· Werken aan balans: remedies tegen burnout – Raad voor
Maatschappelijke Ontwikkeling (2002)
· Persoonlijke ontwikkeling voor werk en privé: een win-win
aanpak voor mens en organisatie - P Jeukens (2003)
· Werk moet wel verschikkelijk zijn – Hans van Krinpen
(2001)
· Harvard Business Review over de Balans tussen Werk en
Leven – diverse auteurs (2001)
· Leeftijdsbewust personeelsbeleid – R. Peters (1995)
· Taaie ouwe – H. van Krimpen (1997)
· M/V in balans – A. Fibbe & M. Lansu (1999)
· Veertig-plussers in de onderneming – J.Boerlijst, B van
der Heijden (1994)
Websites
· www.duojobdiagnosetool.nl
· www.cnv.nl
· www.qidos.nl
· www.emancipatieweb.nl/dagindeling_nieuw
· www.aeno.nl
· www.div-management.nl/leeftijdsbewust-personeelsbeleid.html
· www.senior-power.nl
· www.wwijzer.nl
· www.servicepuntmkb.nl/themasites/thema94/index.asp
· www.leeftijdophetwerk.nl/aandeslag
· www.fnv.nl/quickscan
150
· www.Awvn.nl
· www.tno.nl/kwaliteit_van_leven/markten/arbeid/
· www.seniorwerkt.nl/beleid.php
· www.grijswerkt.nl
· www.demotie.pagina.nl
9.4 Voor OR en personeelsvertegenwoordiging
Literatuur
· Strategisch werkboek Arbeid en Zorg: op zoek naar een
betere balans tussen werk en privé - A. Meinen, M. Janssen (2001)
· Op weg naar een zorgvriendelijke werkomgeving, CNV
(2002)
· OR & Arbeid en Zorg – B. de Jong, (2002)
· Checklist Arbeid en Zorg, voor ondernemingsraden en
onderhandelaars - FNV (2001)
· Arbeidstijden in overleg – FNV (2000)
Websites
· www.cao.pagina.nl
· ondernemingsraad.startpagina.nl
· www.ornet.nl
· www.aeno.nl
· www.zorgloonwijzer.nl
· www.emancipatieweb.nl/dagindeling_nieuw
Hoofdstuk 9: Meer informatie
151
COLOFON
Redactie:
Edwin Brink (Qidos)
Martin van Der Linden (CNV)
Fatima Madani (CNV)
Vormgeving:
Marjoleine Reitsma
Illustraties:
Cover: Roel Ottow
Binnenwerk: Marjoleine Reitsma
152