Jeugddorp vzw - Competentindesocialprofit.be

ompetent van kop tot teen !
Jeugddorp
Sector:
pc 319 (BJZ)
Aantal werknemers: 43 werknemers
Contact :
Maurice Pauwels, directeur
De Bergen 49
2820 Bonheide
015/50 99 64
[email protected]
www.jeugddorp.be/home.php
Jeugddorp voerde competentiebeleid in om
als organisatie uit te groeien tot een lerende
organisatie, waarbij groei en ontwikkeling
centraal staan. Dit tracht men te bereiken
door, enerzijds een evaluatie- en
beoordelingscyclus, en anderzijds het
opstarten van een coachingcyclus, die
beiden losstaan van elkaar. Ze zijn allebei
gebaseerd op de kern- en
afdelingscompetenties en de
functieomschrijving. Daarnaast wordt er in
het competentiebeleid ook extra aandacht
besteed aan de vormingsbehoefte van de
werknemers.
Competentiemanagement zorgt er in Jeugddorp ook voor dat de verschillende afdelingen
(teams) geen afzonderlijke eilanden meer vormen. Er is meer samenwerking tussen de
afdelingen, waardoor de organisatie efficiënter en effectiever werkt. Voor de
werknemers zelf brengt competentiemanagement meer duidelijkheid en een feedback/dialoogcultuur met zich mee. Ze weten wat van hen verwacht wordt. Bovendien voelen
ze zich ook meer betrokken bij de organisatie en op hun collega’s. Door de
mogelijkheden van competentiemanagement zijn de werknemers veel zelfstandiger
geworden.
De visie van de organisatie is uitgeschreven terug te vinden in het kwaliteitshandboek
van de organisatie en op de website. De visie werd ontwikkeld gedurende een aantal
sessies, waar hoofdzakelijk de staf bij betrokken werd. De eindtekst werd wel
voorgelegd aan de verschillende afdelingen (teams). De visietekst werd doorvertaald tot
op het niveau van de werknemers, zodat ook zij er mee aan de slag kunnen gaan.
Draagvlak in de hele organisatie is de belangrijkste succesfactor van
competentiemanagement.
De functieomschrijving bestaat uit twee soorten competenties: kerncompetenties en
functiegerichte competenties. De ene kerncompetentie waarover iedereen moet
beschikken, heeft betrekking op het systeemdenken, meer bepaald: het denken in
cirkels en minder in rechte lijnen. Deze competentie werd niet vastgelegd, maar is door
de jaren heen gegroeid. Daarnaast omvat de functieomschrijving ook functiespecifieke
competenties. Het gaat daarbij om die competenties die behoren bij een bepaalde
functie.
Zie ook casus.
VERTICAAL: werken met een competentiewoordenboek en
functieomschrijvingen
HORIZONTAAL: Vormings-, Trainings- en Opleidingsplanning voor elke
medewerker
DIEPTE: medewerkers worden betrokken bij de concrete uitwerking en
vertaling
ompetent van kop tot teen !
Verticale integratie
Diepte integratie
Horizontale integratie
Casus - Jeugddorp
Om meer informatie te verkrijgen over het competentiebeleid van Jeugddorp, werd
Maurice Pauwels (directeur) geïnterviewd.
1. Situering competentiebeleid
Jeugddorp is een organisatie met ongeveer 43 werknemers die actief zijn in de sector
bijzondere jeugdzorg. Er werd een competentiebeleid ingevoerd om als organisatie uit te
groeien tot een lerende organisatie, waarbij groei en ontwikkeling centraal staat. Het
beleid moet er voor zorgen dat de organisatie zich in de gewenste richting blijft
ontwikkelen. Dit probeert men te verwezenlijken door, enerzijds een evaluatie- en
beoordelingscyclus, en anderzijds het opstarten van een coachingcyclus, die beiden
losstaan van elkaar. Ze zijn allebei gebaseerd op de kern- en afdelingscompetenties en
de functieomschrijving. Daarnaast wordt er in het competentiebeleid ook extra
aandacht besteed aan de vormingsbehoefte van de werknemers.
Daarnaast zorgt competentiemanagement er ook voor dat de verschillende afdelingen
(teams) geen afzonderlijke eilanden meer vormen. Er is meer samenwerking tussen de
afdelingen waardoor de organisatie efficiënter en effectiever werkt. Voor de werknemers
zelf brengt competentiemanagement meer duidelijkheid en een feedback-/dialoogcultuur
met zich mee. Ze weten wat van hen verwacht wordt. Bovendien voelen ze zich ook
meer betrokken bij de organisatie en bij hun collega’s. Door de mogelijkheden van
competentiemanagement zijn de medewerkers veel zelfstandiger geworden.
Competentiemanagement werd ingevoerd met ondersteuning van Voca*. Voca
ondersteunt organisaties bij het invoeren en ontwikkelen van competentiemanagement.
Zij organiseerden een aantal sessies om na te gaan hoe men het best van start gaat met
competentiemanagement. Jeuddorp diende effectief de keuze voor
competentiemanagement te maken. Daarop koos de Raad van Bestuur er fundamenteel
voor om te gaan voor competentiemanagement. De voorbereiding verliep over een
periode van drie jaar waarbij in de eerste plaats, na een diagnose, de missie en visie
werd aangepast. De eerste stappen van het competentiebeleid werden eerst
uitgeprobeerd bij de leidinggevenden. Als bij hen het draagvlak groot genoeg was,
probeerde men de werkvloer te overtuigen.
2. Resultaten
De visie van de organisatie is uitgeschreven en is terug te vinden in het
kwaliteitshandboek van de organisatie en op de website. De visietekst werd doorvertaald
tot op het niveau van de werknemers zodat ook zij er mee aan de slag kunnen gaan. De
visie werd ontwikkeld gedurende een aantal sessies, waar hoofdzakelijk de staf bij
ompetent van kop tot teen !
betrokken werd. De eindtekst werd voorgelegd aan de verschillenden afdelingen
(teams).
Om de visie actueel te houden werd ze na twee jaar herzien. Echter werd er niet
gesleuteld aan de inhoud van de tekst, maar vooral aan de praktische doorvertaling. De
werknemers werkten mee aan de praktische doorvertaling.
“ Omdat er verschillende partijen betrokken werden bij de ontwikkeling van de visie
wordt er op de werkvloer ook gewerkt volgens de visietekst. Dit is te merken aan de
manier waarop de teamvergaderingen gehouden worden en om de juiste beslissingen te
nemen, wordt er steeds teruggekoppeld naar de visietekst.” (Maurice Pauwels)
De functieomschrijving bestaat uit twee soorten competenties, één kerncompetenties en
de functiegerichte competenties. De ene kerncompetentie waarover iedereen moet
beschikken heeft betrekking op het systeemdenken, meer bepaald: het denken in cirkels
en minder in rechte lijnen. Deze competenties werd niet vastgelegd maar is door de
jaren heen gegroeid.
“Het systeemdenken als kerncompetentie is gegroeid op basis van de selectieprocedure.
Telkens kwamen dezelfde, belangrijke zaken aan bod die allemaal gerelateerd waren aan
het systeemdenken” (Maurice Pauwels)
Daarnaast omvat de functieomschrijving ook functiespecifieke competenties. Het gaat
hier om alle taken en competenties die nodig zijn voor een bepaalde functie. De
functieomschrijvingen werden opgesteld via werkgroepen. Elke werkgroep werd
samengesteld met verschillende werknemers, van verschillende afdelingen. Zij beslisten
welke taken uitgevoerd worden in een bepaalde functie en welke competenties daar voor
nodig zijn. Door de werknemers zelf te laten beslissen, zijn ze zelf verantwoordelijk voor
de functieomschrijving, aangezien ze het zelf hebben opgesteld. Bovendien wordt de
praktijk hierdoor voelbaar en werkbaar.
De competenties die gebruikt worden in de functieomschrijving zijn afkomstig van het
competentiewoordenboek. Het competentiewoordenboek bestaat uit een 20-tal
competenties. Om de twee jaar wordt het competentiewoordenboek herzien door een
werkgroep. Deze werkgroep is paritair samengesteld om er voor te zorgen dat iedereen
er bij betrokken is. Elke functie kiest een 8-tal competenties uit het woordenboek zodat
bij alle functies dezelfde competenties ook dezelfde inhoud hebben.
Om de communicatie te stimuleren rond competentiemanagement, werden de
werkgroepen paritair samengesteld. Zoals bij het opstellen van het
competentiewoordenboek en de functieomschrijvingen. Op die manier wordt iedereen
betrokken bij elke stap van het competentiebeleid. Ook is het competentiebeleid telkens
een aandachtspunt op teamvergaderingen. Tijdens de maandelijkse intervisie tussen de
leidinggevenden van de verschillende afdelingen wordt onder andere ook ervaringen
uitgewisseld over de praktische invulling van competentiemanagement. Tot slot draagt
de evaluatie- en beoordelingscyclus er toe bij dat de werknemers weten wat van hen
verwacht wordt.
“ De verschillende communicatiemethoden zorgen er voor dat competentiemanagement
leeft in de organisatie. Door steeds meerdere partijen te betrekken is er op de werkvloer
ompetent van kop tot teen !
een informele dialoog en een groeiende feedbackcultuur ontstaan over
competentiemanagement. Het personeel staat dichter bij elkaar en raken op die manier
steeds meer overtuigd over het belang van competentiemanagement. De mensen die
overtuigd zijn trekken ook automatisch anderen mee in het competentieverhaal”
(Maurice Pauwels)
Daarnaast worden de werknemers ook betrokken bij de werving- en selectieprocedure.
Om de juiste persoon te selecteren wordt er gekeken naar de fit met het team waarin de
nieuwe werknemer terecht komt. Concreet betekent dit dat het team een functieprofiel
opstelt en de leidinggevende van het team deelneemt aan de selectieprocedure. In een
tweede ronde wordt één kandidaat door het selectieteam geselecteerd voor een verdere
bevraging door het team. Er wordt dan gekeken of de persoon past in zijn of haar
toekomstig team. Ten slotte wordt er ook gekeken of de sollicitant over de juiste
competenties beschikt via de STARR-methode.
Drie maanden na indiensstreding volgt er een eerste evaluatiegesprek op team en tegen
het einde van de proefperiode, in de zesde maand, volgt een eindevaluatie op
teamniveau. Na de proefperiode wordt van start gegaan met de coachingcyclus. Het
instrument dat hiervoor gebruikt wordt, 360° feedback, dit wil zeggen dat elke
werknemer feedback krijgt over de competenties door één of twee collega’s. De
werknemer gaat dan met zijn leidinggevende werkpunten opstellen ter verbetering van
het eigen functioneren. Leidinggevende en werknemer komen dan ongeveer om de 2
maand samen om de evolutie van het coachingproces op te volgen en eventueel bij te
sturen.
Het is niet makkelijk om voor een voldoende groot draagvlak te zorgen. Draagvlak is
voor Jeugddorp de belangrijkste succesfactor en ook het moeilijkst te realiseren. Dit
komt omdat competentiemanagement een gezamenlijke verantwoordelijkheid is voor de
organisatie.
“Iedereen mee krijgen in het competentieverhaal is moeilijk. Het is vooral de begeleiding
en de staf die enorm enthousiast zijn over het competentiebeleid, dit is ook logisch
omdat zij de trekkers zijn. Wat betreft de administratie en de logistiek zijn we nog op
zoek naar het gewenste draagvlak. Dit zou in de toekomst kunnen verbeteren door de
verschillende afdelingen nog meer met elkaar in contact te brengen.” (Maurice Pauwels)
Het leidinggevende personeel speelt een belangrijke rol als het gaat over draagvlak
creëren. Als de werknemers zien dat zij twijfelen aan competentiemanagement, dan
slaat dit over op de werknemers zelf.
“Om een voldoende groot draagvlak te krijgen, moet je blijven investeren in
competentiemanagement. Dat vergt veel tijd en inspanningen omdat
competentiemanagement een lange termijnkeuze is en een continu proces. Je mag niet
terug vallen, daarom is draagvlak zo belangrijk”
Manier om werknemers te betrekken
-
De werknemers werken mee aan de praktische doorvertaling van de visietekst.
Paritair samengestelde werkgroepen werken aan het opstellen van de
functieomschrijving
Competentiemanagement is steeds een onderwerp op teamvergaderingen en
ompetent van kop tot teen !
-
intervisiemomenten.
Werknemers worden betrokken bij de werving- en selectieprocedure.
Draagvlak werknemers
Er wordt op de werkvloer gewerkt volgens de missie en visie die opgesteld werd. Er is steeds
een terugkoppeling naar de tekst als er problemen optreden. Ook wordt er effectief gewerkt
met competenties via de 360° feedback methode.
ompetent van kop tot teen !
Visie Jeugddorp
Elke mens heeft recht om te groeien.
Iedereen heeft gelijke kansen, maar we zijn ons bewust van de verschillen tussen alle
mensen.
Als we met mensen op weg gaan, dan zijn alle mensen waarmee we verbonden zijn in
het verleden, heden en toekomst belangrijk.
De bedoeling van éénieder om het zo goed mogelijk te doen, geeft de kracht om verder
te kunnen gaan.
Wij maken allemaal deel uit van één grote wereld, waardoor wij verantwoordelijk zijn
voor elkaar.
Manier om werknemers te betrekken
- De werknemers werken mee aan de praktische doorvertaling
van de visietekst.
- Paritair samengestelde werkgroepen werken aan het opstellen
van de functieomschrijving.
- Competentiemanagement is steeds een onderwerp op
teamvergaderingen en intervisiemomenten.
- Werknemers worden betrokken bij de werving- en
selectieprocedure.
Draagvlak werknemers
Er wordt op de werkvloer gewerkt volgens de missie en visie die
opgesteld werd. Er is steeds een terugkoppeling naar de tekst als er
problemen optreden. Ook wordt er effectief gewerkt met
competenties via de 360° feedback methode.
* Organisaties vermelden in hun praktijkverhaal soms dat ze samenwerkten met een externe coach. VIVO
vzw heeft deze gegevens overgenomen, maar staat niet garant voor de kwaliteit die de externe coach
levert.