Pluk de vruchten van Het Nieuwe Werken

'Pluk de vruchten van Het Nieuwe Werken'
Succesfactoren voor managers, medewerkers en
organisaties die het beste willen halen uit
Het Nieuwe Werken
WHITEPAPER
Inhoudsopgave
Samenvatting
1. Inleiding
2. Het Nieuwe Werken: een kwestie van gedrag
3. Verandering: geen keuze! - HNW vanuit organisatieperspectief
3.1
Los project?
3.2
One size fits all?
3.3
Waar blijft cultuur?
3.4
Aanbevelingen
4 Dirigent wordt verbinder - HNW vanuit managersperspectief
4.1
Loslaten: wie durft?
4.2
Oog voor de mens
4.3
Niet vergeten: HNW regisseren
4.4
Past dat?
4.5
Aanbevelingen
5 Gezocht: energieke medewerker! - HNW vanuit medewerkersperspectief
5.1
Kans of bedreiging?
5.2
De keerzijde van flexibiliteit
5.3
Energie als basis voor prestatie
5.4
Aanbevelingen
6
Conclusie
Bijlage: Checklist
Literatuur
2
Samenvatting
Het Nieuwe Werken lijkt een toverformule die in organisaties wordt gebruikt als kant en klare
oplossing voor diverse vraagstukken. Het Nieuwe Werken is echter meer dan het terugbrengen van
het aantal werkplekken en tijd- en plaatsonafhankelijk werken. In deze whitepaper laten we zien
wat je kunt doen om daadwerkelijk de vruchten te plukken van Het Nieuwe Werken in je
organisatie. Daarbij is menselijk gedrag wat ons betreft de cruciale factor.
Colofon
© Ergo Optima, Rosmalen, 2012
Mirjam van Roer, MMO is directeur van Ergo Optima. Daarnaast adviseert zij organisaties over
verbetering van inzetbaarheid en performance en begeleidt hen daarbij.
Contactinformatie: [email protected]
Christel van Neerven is senior organisatieadviseur bij Ergo Optima. Zij adviseert organisaties over
verbetering van inzetbaarheid en performance en begeleidt hen daarbij.
Contactinformatie: [email protected]
Ergo Optima is een bedrijf voor gezondheidsmanagement. Met advies, training en workshops
worden organisaties, managers en werknemers ondersteund in het versterken van vitaliteit en het
verbeteren van performance. Energy to Perform is een merk van Ergo Optima.
Voor meer informatie:
www.ergooptima.nl
www.energytoperform.nl
3
1. Inleiding
Duurzaam presteren? Flexibiliteit gevraagd
Bedrijven, instellingen en ook medewerkers worden dagelijks geconfronteerd met razendsnelle
veranderingen. Organisaties staan steeds meer onder druk. Kijk alleen maar naar de economische
situatie, de steeds sneller veranderende klantvraag en de demografische veranderingen
(ontgroening en vergrijzing) die op bedrijven afkomen. Het is zaak om in steeds minder tijd en met
steeds minder middelen en mensen meer, beter en goedkoper te presteren. Het vraagt
adaptatievermogen en flexibiliteit van bedrijven en instellingen om de concurrentie voor te blijven
en duurzaam succesvol te zijn.
Legio kansen door technologische ontwikkelingen
De technologische ontwikkelingen razen in een hoog tempo door. Wat vandaag nieuw is, is morgen
weer verouderd. De ICT ontwikkelingen en de opkomst van sociale virtuele netwerken maken het
mogelijk om ‘any time any place’ met elkaar in verbinding te staan, elkaar virtueel te ontmoeten
en informatie binnen handbereik te hebben. Kennis is niet meer opgesloten in het hoofd van een
mens maar voor iedereen via ‘open source’ toegankelijk. Deze ontwikkelingen bieden bedrijven en
organisaties legio kansen.
Waarden en behoeften veranderen
De tijdgeest verandert en de mens zelf verandert mee. Kijk alleen maar naar de manier waarop we
communiceren met onze vrienden, vakanties regelen, studeren, kleding en boeken kopen en
afspraken maken. Mede door de onbegrensde digitale mogelijkheden verandert ook de
maatschappij en ontstaan er steeds nieuwe waarden, ideeën en behoeften. Maatschappelijk
verantwoord ondernemen is hier een gevolg van. Door nieuwe technologie is het makkelijk om
plaats- en tijdonafhankelijk te werken. Uit verantwoordelijkheid voor natuur en milieu stimuleren
bedrijven thuis werken. Hiermee profileren zij zich, vaak bewust, als maatschappelijk
verantwoordelijk werkgever. Ook de manier waarop we willen werken verandert. Mensen
verschillen! En zo ook de manier waarop ze werk en privéleven betekenis en invulling willen geven.
De één werkt het liefst op vaste tijden op kantoor, de ander floreert wanneer hij volledig zelf kan
bepalen waar en wanneer hij werkt.
Het Nieuwe Werken als oplossing?
Om de hierboven beschreven veranderingen en uitdagingen te benutten, zijn veel organisaties
actief aan de slag met Het Nieuwe Werken. HNW lijkt daarbij haast een toverformule die door
directeuren, managers en medewerkers wordt gebruikt als kant en klare oplossing voor diverse
vraagstukken. HNW wordt dan ingezet in de vorm van thuiswerken of flexibele werkplekken. HNW
is echter veel meer dan minder werkplekken en tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Het biedt
mogelijkheden om productiviteit te verbeteren en talenten van mensen optimaler te benutten.
Zelfs om medewerkers vitaler te maken. Maar het kent ook keerzijdes. En aandachtspunten.
Maar wat moet je doen om daadwerkelijk de vruchten te plukken van Het Nieuwe Werken in je
organisatie? Om antwoorden te vinden op deze vraag staan we eerst stil bij de term ‘Het Nieuwe
4
Werken’ en bij gedrag. Wat verstaat Ergo Optima hieronder? Vervolgens bekijken we Het Nieuwe
Werken vanuit drie perspectieven: Organisatie, Manager en Medewerker. Per niveau kijken we naar
wat wij in de praktijk zien gebeuren, wat voor knelpunten daaruit voort kunnen vloeien en wat je
volgens Ergo Optima kunt doen om die knelpunten te ondervangen en Het Nieuwe Werken
succesvol in te voeren. Met duurzaam resultaat.
2. Het Nieuwe Werken: een kwestie van gedrag
Drie jaar geleden gaf minder dan de helft van 3.200 ondervraagden aan bekend te zijn met Het
Nieuwe Werken. Anno 2012 is dat gestegen naar 98% (Nationaal Onderzoek 2012, Platform Het
Nieuwe Werken). Onder de naam ‘Het Nieuwe Werken doe je zelf!’ besteedt stichting Natuur en
Milieu, ondersteund door diverse partners, jaarlijks één week maximale aandacht aan Het Nieuwe
Werken. Maar wat is Het Nieuwe Werken nu eigenlijk?
Diverse perspectieven
De term Het Nieuwe Werken kwam in 2005 tot leven in een whitepaper van Bill Gates met de titel
“The New World of Work” (Bijl, 2009). Sindsdien is en wordt hierover veel geschreven. De
beschrijvingen, associaties en perspectieven van waaruit naar Het Nieuwe Werken wordt gekeken,
zijn zeer divers. Flexwerken, thuiswerken, virtueel werken, open kantoortuinen, anders managen,
nieuw leiderschap, maatschappelijk verantwoord ondernemen, flexibele arbeidsrelaties, ‘in the
cloud’, zijn termen die je tegenkomt als je op internet zoekt wat Het Nieuwe Werken behelst.
Onze visie op Het Nieuwe Werken
Naar onze mening is HNW een begrip van alle tijden: we dienen ons werken altijd aan te passen
aan nieuwe omstandigheden (om een optimale fit te creëren tussen de interne organisatie en de
externe omgeving). Het gaat dan om het optimaal benutten van de fysieke omgeving en de
technologische mogelijkheden. Maar ook gaat het over de manier waarop medewerkers omgaan
met al deze mogelijkheden in combinatie met de werkprocessen (Baane, Houtkamp, Knotter,
2010). Als individu en als team.
Baane en zijn team hebben onderzoek gedaan naar HNW en identificeren vier werkprincipes die
benodigd zijn voor een organisatie om maximaal aan te kunnen sluiten bij een veranderde context:

tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken;

medewerkers consequent sturen op resultaat in plaats van op aanwezigheid en taken;

vrije toegang geven tot kennis, ervaringen en ideeën en hiervan gebruik kunnen maken;

flexibel inrichten van arbeidsrelaties.
De benadering door Baane is het vertrekpunt zoals wij naar Het Nieuwe Werken kijken. Baane en
zijn team spreken van Bricks, Bytes and Behavior, waarbij wij de focus leggen op het
gedragsaspect van Het Nieuwe Werken. Behavior dus. De echte verandering van HNW komt in
onze visie namelijk pas echt tot stand door ‘nieuw gedrag’ op de werkvloer. Het Nieuwe Werken
5
wordt pas een succes als medewerkers de beschikbare middelen en mogelijkheden willen en
kunnen toepassen om hun doelen te bereiken.
Gedragsverandering
Een van de succesfactoren van HNW is dat medewerkers gedrag vertonen dat bijdraagt aan het
realiseren van de (nieuwe) strategische doelen. Mensen passen hun gedrag aan op de situatie
waarin ze zich bevinden. Zo reguleren organisatiestructuur, beschikbare technologie en fysieke
omgeving waarin mensen verkeren menselijk gedrag. Om gewenst gedrag te mobiliseren beginnen
organisaties vaak met de zichtbare zaken als technologie (smartphones, I-pads) en werkplekken
(inspirerende kantoren met kleurige foto’s en planten, flexwerkplekken, loungeruimten met hippe
lampen). Deze nieuwe middelen zijn mooi, ze geven vaak een boost aan energie, maar er is echt
meer nodig om tot het gewenste gedrag te komen, zeker op de langere termijn. Energieverlies
treedt namelijk op doordat mensen niet goed weten welk gedrag het beste past binnen de nieuwe
context of van hen verlangd wordt, ze zijn niet voorbereid op de consequenties van de
veranderingen in het werk. Overigens wordt hiermee de samenhang tussen HNW en de energie of
vitaliteit van medewerkers getoond; in onze visie biedt HNW een kans om vitaliteit te versterken.
Daarover meer in hoofdstuk 4 en 5.
Zowel intrinsieke als extrinsieke factoren bepalen gedrag. Het triademodel van Theo Poiesz maakt
dit mooi zichtbaar (Poiesz, 1999). Het model is gebaseerd op de aanname dat gedrag plaats vindt
als voldaan wordt aan drie voorwaarden tot dat gedrag: de persoon moet dat gedrag willen
vertonen (motivatie), de persoon moet in staat zijn tot dat gedrag (capaciteit) en door de
omstandigheden in de gelegenheid worden gesteld dat gedrag te vertonen. Wij zien hier een rol
voor organisatie, manager en medewerker. In figuur 1 is dit uitgewerkt.
Figuur 1 Factoren die gedrag bepalen
Intrinsiek
Extrinsiek
Motivatie
Interesse
Behoefte
Reactie van anderen (privé en
werk).
Betrokkenheid team, org/lg.
Kaders, spelregels, afspraken
waaronder arbeidsvoorwaarden.
Beleid, procedures.
Capaciteit
Ervaring
Kennis
Competenties
Energie
Zelfvertrouwen
Hulp(middelen)
Opleiding
Coaching
Informatie
Gelegenheid
Zelf gekozen tijd en ruimte
Werkwijze
Regelruimte
Beschikbare tijd en ruimte vanuit
organisatie (Bricks en Bytes).
Vertrouwen vanuit org/lg
In de praktijk zien we dat interventies om tot het gewenste gedrag te komen veelal extrinsiek van
aard zijn. Nieuw duurzaam gedrag wordt in onze ogen slechts dan bereikt als de medewerker
intrinsiek gemotiveerd is, de capaciteiten heeft om dit gedrag te vertonen maar ook in de
gelegenheid worden gesteld om het gewenste gedrag toe te passen. Kortom: alle cellen in figuur 1
6
vragen aandacht. Dit vraagt iets van organisatie en de manager. Overigens ook van de
medewerker zelf. De cruciale rol leggen wij bij de manager. Zijn1 gedrag en zijn rol bepalen in
grote mate het succes van de gedragsverandering, en dus HNW, zowel bij de individuele
medewerker als bij het team.
In de hierna volgende hoofdstukken werken wij dit verder uit.
3. Verandering: geen keuze!
- HNW vanuit organisatieperspectief We zeiden het al eerder: Om duurzaam succesvol te zijn is een goede fit tussen de interne
organisatie en de externe omgeving noodzakelijk. Bedrijven zullen steeds meer veranderkracht en
flexibiliteit nodig hebben, willen ze het tempo van de wereld waarin ze acteren kunnen volgen. De
technologie biedt steeds meer mogelijkheden om processen efficiënter en effectiever in te regelen
en om de organisatie af te laten stemmen op veranderde omstandigheden. Het Nieuwe Werken kan
als aanjager werken voor aanpassing van strategie en deze tevens richting geven.
3.1 Een los project?
De aanleiding om met HNW aan de slag te gaan is zeer divers. Bij nieuwe organisaties zien we dat
nauwelijks expliciet wordt gesproken over HNW. De mogelijkheden en gedachten van HNW worden
automatisch geïntegreerd in hun manier van werken en strategie realiseren. Logisch, er is immers
nog geen sprake van ‘oud werken’. Bij langer bestaande organisaties is dat anders. Deze
organisaties koersen al jaren volgens een bepaalde strategie en hebben veelal hun eigen
kenmerkende cultuur waarmee ze de strategie realiseren. Bij deze organisaties zien we een grote
verscheidenheid aan redenen om te starten met HNW. De redenen variëren van een verhuizing of
noodzakelijke verbouwing tot de strategische keuze om met HNW concurrentievoordeel te behalen,
kosten te reduceren of waardecreatie te bereiken (werkgeversimago, prestatieverbetering,
kennisdeling, bevordering inzetbaarheid door verbeteren balans werk-privé of duurzaam
ondernemen).
Baane et al. constateren in hun onderzoek dat maar weinig organisaties de vier werkprincipes van
Het Nieuwe Werken (zoals kort aangehaald in het vorige hoofdstuk) daadwerkelijk consequent en
in samenhang doorvoeren. Ook wij zien regelmatig dat HNW bij veel bedrijven (gelukkig zijn er ook
succesvolle praktijkvoorbeelden) ‘instrumenteel’ als ‘los project’ wordt ingevoerd. Hierdoor is het
een doel op zich in plaats van een logische manier, binnen de huidige tijd, om strategische doelen
te realiseren.
Zo kennen we bedrijven waarbij HNW wordt ingevoerd waar op de ene afdeling focuswerkplekken
zijn ingericht en op een andere afdeling totaal geen mogelijkheid wordt geboden om ‘ongestoord’
te kunnen werken. Of waar op de ene afdeling medewerkers vanuit huis mogen en kunnen werken
1
Vanwege de leesbaarheid maken we overal gebruik van de hij-vorm. Een stijlkeuze omdat het overal neerzetten van hij/zij of
zijn/haar de white paper erg rommelig maakt. Overal waar hij, hem of zijn staat, is ook te interpreteren als zij, haar of haar.
7
en bij een andere afdeling niet, zonder dat voor de medewerkers de achterliggende reden duidelijk
is. De visie ontbreekt.
Wat is de doelstelling van HNW? Wat verstaat de organisatie onder HNW? Welk resultaat wordt
beoogd met HNW, of met het aanbieden van focuswerkplekken? Dat zijn belangrijke vragen die
organisaties zichzelf moeten stellen. Als de top de antwoorden niet duidelijk heeft, hoe kan het dan
duidelijk zijn voor werknemers?
3.2 ‘One size fits all’?
Visie en strategie geven richting en kader aan de implementatie van HNW. Zonder afbreuk te doen
aan de geldigheid hiervan voegen we meteen een nuancering toe. Of HNW effectief en efficiënt is
voor het realiseren van de strategie, is mede afhankelijk van de doelen en soort werkzaamheden
van een organisatie én afdeling. Binnen bedrijven zien we regelmatig dat HNW volgens een ‘one
size fits all’ benadering wordt ingeregeld. Iedere afdeling krijgt precies dezelfde regels en kaders.
Hierbij wordt onvoldoende rekening gehouden met het feit dat afdelingen verschillend zijn. Een
P&O afdeling heeft andere doelen en daarmee andere behoeften om het werk te organiseren dan
een facilitaire afdeling of servicedesk. Hier komen we weer op de rol van de manager. Hij zal
speelruimte moeten krijgen om HNW op maat te implementeren. In hoofdstuk 4 gaan we verder in
op de rol van de manager.
3.3 Waar blijft cultuur?
Strategie kent zijn ‘harde aspecten’ als structuur, processen en systemen en ‘zachte aspecten’ als
werkstijl, leiderschap en organisatiecultuur. Strategie en cultuur zijn onlosmakelijk met elkaar
verbonden (Hickman & Silva, in Wentink, 2007). Kotter & Heskett (1995) hebben door onderzoek
aangetoond dat bedrijven met een congruentie tussen organisatiecultuur en bedrijfsstrategie,
waarbij de bedrijfsstrategie tevens goed aansluit op de klant- en marktvraag, beter presteren.
We zien in de praktijk dat Het Nieuwe Werken vaak van bovenaf wordt geïntroduceerd en dat met
name ‘harde aspecten’ als structuur, werkomgeving en technologie worden aangepakt. We zien ook
dat dit gebeurt zonder medewerkers en managers in het proces te betrekken. Van de een op de
andere dag worden managers en medewerkers dan geconfronteerd met de nieuwe context waarin
ze hun doelen dienen te realiseren. Met alle gevolgen van dien. Niet iedereen is direct in staat om
snel op een effectieve manier met nieuwe omstandigheden om te gaan. Niet iedereen begrijpt ook
waarom de verandering nodig is. Dit geldt zowel voor managers als medewerkers. De flexibiliteit en
veranderkracht, die organisaties zo hard nodig hebben, ontstaan pas echt als mensen weten:
waarom, wat en hoe (motivatie). Hiervoor zien we onvoldoende structurele aandacht. Enkele
organisaties besteden hier aandacht aan door bij implementatie van HNW managers en
medewerkers workshops ‘Het Nieuwe Werken’ aan te bieden. Om tot structurele
gedragsverandering te komen is meer nodig. Dit vraagt naast een duidelijke strategische visie en
het benutten van technologische mogelijkheden om een cultuurverandering. Dat is een
diepgaander en continu proces.
Cultuuronderzoekers laten zien dat een diepe laag van overtuigingen, onbewuste uitgangspunten,
gewoonten, werkwijze, rituelen, waarden en normen de kern is van organisatiecultuur en de basis
van waaruit gedrag en actie ontstaat. Wil je bijvoorbeeld de cultuur van planning en controle
veranderen, dan is het essentieel te realiseren dat deze planning & controlecultuur gekenmerkt
wordt door andere fundamentele waarden dan een cultuur met meer flexibiliteit en
8
ondernemerschap. Bij bedrijven die met HNW aan de slag zijn gegaan treffen we regelmatig
discongruentie van waarden aan. Het beloningssysteem en de managementstijl zijn bijvoorbeeld
dan nog gebaseerd op de ‘oude’ waarden van planning en controle terwijl de strategie flexibiliteit
en creativiteit vraagt. Dit wekt verwarring op ‘de werkvloer’ en draagt niet bij aan de motivatie van
werknemers.
3.4 Aanbevelingen
Op basis van de hierboven beschreven inzichten en praktijkervaringen kunnen we de volgende
aanbevelingen doen:
Integreer HNW binnen bedrijfsvisie en strategie
Zonder duidelijke visie op Het Nieuwe Werken zal de ontwikkeling van de gewenste cultuur die
nodig is om de mogelijkheden van Het Nieuwe Werken te benutten, op zijn best van toeval
afhankelijk zijn. Een heldere visie en strategie over HNW en welke plek HNW binnen de
bedrijfsvisie en –strategie heeft zijn noodzakelijk. En dat niet alleen, ook een goede vertaling van
die visie naar de eisen die door de strategie aan de organisatiecultuur worden gesteld. Net zoals
geen enkele succesvolle strategie als blauwdruk op een andere organisatie gelegd kan worden,
geldt dit ook voor HNW. Zoek als organisatie antwoord op de volgende vragen:

Wat versta je in jouw bedrijf of organisatie precies onder HNW?

Waarom ga je met HNW aan de slag?

Wat wil je met HNW realiseren?

Wat is het huidige gedrag dat je op de werkvloer ziet en welk gedrag wil je gaan
realiseren?

Wat voor impact verwacht je van het invoeren van HNW op je organisatie en
medewerkers? Waar zitten kritische succesfactoren en potentiële faalfactoren en hoe
anticipeer je daar op?
Bied kaders en richting
Zorg dat de visie op HNW richting en kader geeft waar managers en medewerkers zich aan vast
kunnen houden. Creëer binnen de organisatie de juiste randvoorwaarden om de visie te realiseren.
Zorg dat er aandacht is voor zowel de Bricks en de Bytes (techniek en inrichting moet HNW goed
mogelijk maken) én Behavior (medewerkers en leidinggevenden, hierover lees je meer in
hoofdstuk 5 respectievelijk 4).
Daarbij hoort zeer zeker ook aandacht voor de ‘fundamentele’ (kern)waarden van waaruit het
bedrijf wil gaan werken. Zorg dat deze waarden herkenbaar terugkomen in de processen, de
systemen, het leiderschap, en HR-cyclus. Geef naast richting en kader ook vrijheid en vertrouwen
aan afdeling, managers en medewerkers om optimaal gebruik te maken van de Bricks & de Bytes
die de organisatie biedt. Voorkom een ‘one size fits all’-gedachte en aanpak!
Zorg voor draagvlak en betrokkenheid
Gedragsverandering bereik je zelfs met de mooiste plannen niet als zij vanachter een bureau zijn
bedacht. Mensen moeten intrinsiek worden gemotiveerd tot aanpassen van hun gedrag. Betrek van
begin af aan zoveel mogelijk medewerkers en managers met diverse achtergronden uit de
organisatie bij het implementeren van HNW. Creëer een team van gemotiveerde en betrokken
9
mensen, die afdelingsoverstijgend kunnen denken en die vanuit hun positie invloed kunnen
uitoefenen. Zij zijn de interne ambassadeurs. Schroom niet voor weerstand, want die kom je zeker
tegen: verandering roept weerstand op, maar onderzoek juist welke overtuigingen tot deze
weerstand leiden en neem dit mee in je implementatieplan. Besteed expliciet aandacht aan
communicatie. Maak mensen bewust, prikkel ze en informeer ze. Hiermee zorg je voor aansluiting
tussen de top en de werkvloer. De top kan immers wel willen, maar als het niet op de werkvloer
leeft en de voordelen niet worden gezien, dan verandert er in de praktijk niet veel.
Zie het als voortdurend proces
We stelden al eerder, ‘Het Nieuwe Werken’ is van alle tijden. Hiermee is het proces nooit af. De
omgeving, individuen zijn steeds in beweging en de technologie vergroot nog steeds de
mogelijkheden. Hierdoor veranderen ook de wensen en eisen van de omgeving en de persoon zelf.
Vroeger kon je een strategisch plan maken met een scope van 10-20 jaar. Nu moet je zorgen dat
je goed in de gaten hebt wat er buiten en binnen je organisatie gebeurt en zorgen dat je in staat
bent om daarop te reageren. Dit is een continu proces.
Zorg er voor dat invoeren van HNW niet een eenmalige actie is. Het was immers bedoeld om
strategische doelen te halen? Om mee te veren met de veranderingen in de omgeving? Borg HNW
in de beleidscyclus, evalueer/meet regelmatig en stel het bij. En houd ondertussen oog op
(wijzigingen in) draagvlak. Benader invoering van HNW als continu veranderproces. In onze
ervaring is het wijs om een eigenaar aan te wijzen voor HNW, die zorgt voor continuïteit, actualiteit
en draagvlak. Die als het ware de integratie van hard (Bytes, Bricks) én zacht (Behavior)
bewerkstelligt.
Ga aan de slag!
HNW wordt gekenmerkt door verschillende werkprincipes en aandachtsgebieden. Het is belangrijk
om aandacht te hebben voor alle aspecten. Daarbij is het vaak zinvol om te kijken waar makkelijk
succes te behalen is; pluk laaghangend fruit. Een pragmatische aanpak met een gefaseerde
invoering doseert de impact van verschillende veranderingen. Plaats deze acties wel onder een
totaalvisie. Denk groot, begin klein. Vier en deel successen! Ze zullen als een olievlek uitspreiden.
4. Dirigent wordt verbinder
- HNW vanuit managersperspectief Binnen de gestelde kaders strategie realiseren met de huidige mogelijkheden, middelen en
behoeften. Dat is wat van medewerkers gevraagd wordt. De doelen die veelal hoog in een
organisatie worden bepaald, dienen ‘op de werkvloer’ gerealiseerd te worden. De spil hiertussen
vormt de manager die zijn team aanstuurt om de doelen te realiseren. Maar hoe gaat de manager
om met de mogelijkheden die “the Bricks & the Bytes” hierbij leveren? En hoe besteedt hij
aandacht aan Behavior?
10
4.1 Loslaten: wie durft?
Tijd- en plaatsonafhankelijk werken betekent onder andere minder zichtbaar zijn. Een andere
interactie binnen je team. Minder samen in dezelfde ruimte. Maar hoe realiseer je dan als afdeling/
team de gestelde doelen? Veel leidinggevenden zijn zoekend hoe ze zicht houden op medewerkers
en hun output. Door het tijd- en plaatsonafhankelijk werken krijgt ook samenwerken een andere
vorm.
Zoals we eerder lieten zien gaan strategie en cultuur hand in hand samen (Hickman en Silva,
Wentink, 2007). In de praktijk zien we nog regelmatig dat bedrijven ‘harde aspecten’ als strategie,
processen en systemen beleggen bij managers en zachte aspecten als cultuur en gedrag bij HR.
Strategie en cultuur zijn een twee-eenheid en dienen daarom gezamenlijk belegd te worden bij de
lijnmanager.
Veel leidinggevenden zijn gewend om medewerkers aan te sturen op het dagelijkse proces. Vanuit
een planning en controle gedachte ‘leiden’ ze hun team naar het realiseren van de doelen. Hiermee
boeken ze goede resultaten. Deze manier van leidinggeven steunt op een aantal fundamentele
waarden en overtuigingen van de manager. HNW stoelt op andere waarden. De fundamentele
waarden ‘planning en controle’ maken plaats voor ‘vrijheid en vertrouwen’. Managers moeten
daarbij leren meer los te laten, meer te faciliteren en te ondersteunen en op output te sturen. Hun
taak is om richting te geven aan hun teams en vaste kaders te bieden waarbinnen medewerkers de
vrijheid en verantwoordelijkheid kunnen nemen hun eigen werk te managen om doelen te
realiseren.
Wanneer de middelen, mogelijkheden, behoeften en context veranderen, moet de stijl van
leidinggeven in de lijn van de nieuwe ontwikkeling mee veranderen. Veel organisaties staan hier bij
het implementeren van HNW onvoldoende bij stil. Er wordt nog veel volgens ‘het oude werken’
gemanaged. Waarbij je ziet dat managers overzicht kwijt raken, vertrouwen in medewerkers
verliezen maar ook medewerkers die vertrouwen in elkaar of in hun leidinggevende verliezen.
4.2 Oog voor de mens?
Binnen een team is geen enkele medewerker hetzelfde. Gestuurd worden op resultaat en het
omgaan met de onbegrensde mogelijkheden in werk en privé is niet voor alle werknemers
automatisch geschikt. Positieve gevolgen van flexibiliteit worden aangetoond in het onderzoek van
Lotte Bailyn van het MIT (Bailyn, 2010). Zij toonde aan dat als mensen de flexibiliteit krijgen die ze
nodig hebben, zij beter hun doelen bereiken, minder verzuimen en meer betrokkenheid tonen. De
performance neemt toe evenals het werkplezier. Maar er zijn ook onderzoeken die de keerzijde van
de toegenomen flexibiliteit laten zien. Socioloog Anne Roeters laat in haar proefschrift ‘Family life
under pressure’ (2010) zien dat het wegvallen van de grenzen tussen werk en privé juist meer
stress oplevert in plaats van vrijheid.
De positieve en negatieve effecten herkennen we ook in onze praktijk. Om doelen te realiseren is
een competent, energiek en inzetbaar team van medewerkers nodig. Maar waar de ene persoon
energie van krijgt en zijn prestatiecurve stijgt, valt de andere persoon in dezelfde situatie uit met
klachten. Dit geldt onafhankelijk van Het Nieuwe Werken, maar wordt extra belangrijk voor de
manager als de medewerker meer uit het zicht werkt.
11
In de praktijk hebben de meeste managers oog voor het verbeteren van het cognitieve vermogen.
Met Persoonlijke Ontwikkel Plannen worden medewerkers gestimuleerd om competenties en
vaardigheden op peil te houden en verder te ontwikkelen. Er wordt veel geïnvesteerd in kennis en
competentieontwikkeling. Maar deze benadering is te beperkt. Niet alleen mentale maar zeker ook
fysieke, emotionele en zingevende factoren die het werk met zich meebrengt bepalen het presteren
van mensen en daarmee de mate waarin zij met de omstandigheden omgaan en hun competenties
en talenten benutten. Om optimaal te presteren en om te gaan met de eisen die het werk en privé
aan medewerkers stellen is menselijke energie (als capaciteit, zie model Poiesz) voorwaardelijk.
Managers zijn niet bekend met de mogelijkheden van energiemanagement of zijn niet gewend
hierop te sturen.
4.3 Niet vergeten: HNW regisseren
Al eerder stelden wij dat de rol van de manager cruciaal is bij implementatie van HNW en de
daarbij behorende gedragsverandering. Bovenop de taken van de manager op het gebied van HR
(coaching, bewaking vitaliteit, leiderschap) komt daar nog iets anders bij: sturen van de invoering
van HNW binnen het team. De top van de organisatie kiest voor HNW, de werkvloer zal het moeten
uitvoeren. Het is de rol van de manager om een doorvertaling te maken van de principes van HNW
naar werkbare processen. En om HNW te integreren in de wijze van (samen)werken. Ondertussen
zullen de doelstellingen gerealiseerd moeten blijven; daarvoor is de manager verantwoordelijk. Dit
betekent dat de manager ruimte en vertrouwen, maar ook de verantwoordelijkheid, moet krijgen
om HNW op passende wijze te implementeren op de afdeling. Vaak zien wij de rol van de manager
onderbelicht in deze en krijgt hij alleen een taak in communicatie en controle. Zelf
verantwoordelijkheid nemen voor HNW binnen de eigen afdeling betekent in onze optiek: keuzes
mogen en durven maken, kader bieden aan werknemer, spelregels afspreken (over bereikbaarheid,
elkaar informeren, aanwezigheid). Maar ook open staan voor signalen vanaf de werkvloer.
Nogmaals, het zijn de medewerkers die het moeten doen, maar het is de manager die faciliteert en
ondersteunt.
De manager is verantwoordelijk voor het aanbieden van gezonde en veilige arbeidsomstandigheden
(Bricks). Het zal duidelijk zijn dat dit ook in het kader van HNW geldt. Denk daarbij aan
thuiswerken of flexplekken. Gezien onze focus op gedrag, laten we dit in deze paper buiten
beschouwing.
4.4 Past dat?
Het Nieuwe Werken vereist dus een ander soort rol van managers met andersoortige vaardigheden
en competenties. Die veranderde rol moet wel passen. Daarvoor is het nodig dat managers zich
bewust zijn van hun eigen gedrag, de waarden en overtuigingen van waaruit dit gedrag ontstaan
en de effecten daarvan in de nieuwe werksituatie. Welk impact heeft hun gedrag op anderen?
Werkt het ondersteunend en motiverend, of belemmert het de teamprestatie? En wat doet het met
hen zelf? Veel organisaties staan bij het implementeren van HNW hier onvoldoende bij stil. Met alle
gevolgen van dien. Wij komen managers tegen die in de weerstand zitten, klachten krijgen,
overzicht kwijt raken, vertrouwen in medewerkers verliezen en medewerkers die vertrouwen in
elkaar of in hun leidinggevende verliezen. Dit beïnvloedt de performance negatief.
12
In onze optiek biedt HNW kansen aan managers om te groeien in hun rol. Het enige dat daar voor
nodig is, is: stil durven staan bij eigen functioneren, mogelijkheden zien, zelfvertrouwen en er voor
kunnen gaan. Inderdaad: motivatie, capaciteit en gelegenheid geldt ook voor managers!
4.5 Aanbevelingen
Op basis van de hierboven beschreven inzichten en praktijkervaringen kunnen we de volgende
aanbevelingen doen:
Zorg voor managers met een coachende managementstijl
De manager houdt zich vooral bezig met het optimaal inzetten van medewerkers op hun
kwaliteiten en de samenwerking in het team. Het Nieuwe Werken vraagt om een managementstijl
die medewerkers veel eigen verantwoordelijkheid en flexibiliteit geeft en hen in staat stelt om
binnen de nieuwe omstandigheden optimaal te presteren én samen te werken. HNW wordt pas
succesvol door medewerkers ondersteuning te bieden om op een zelfredzame en vitale manier om
te kunnen gaan met de onbegrensde mogelijkheden. Door hen kennis, inzicht te bieden en te
coachen op het vergroten van competenties en vaardigheden. Dit vraagt om een ondersteunende
managementstijl waarin het primair proces centraal staat maar waarbij het ‘harde’
prestatiegerichte aspect in balans is met het ‘zachte’ aspect van de energie van mensen. Dit alles
vraagt meer sturing op de intrinsieke factoren van gedrag (zie figuur 1, hoofdstuk 2). Dit is
natuurlijk niet los te zien van het feit dat de medewerker hiervoor zelf ook verantwoordelijkheid
draagt. Daarover meer in het volgende hoofdstuk. Het spreekt vanzelf dat managers, die de
benodigde competenties onvoldoende hebben, de mogelijkheid moeten krijgen om zich in hun
nieuwe rol te ontwikkelen.
Sturen op energie van mensen
Zoals we eerder stelden zijn vitaliteit of energie voorwaardelijk om de mogelijkheden van HNW
succesvol te benutten. Kijkend naar het triademodel van Poiesz is daarmee menselijke energie als
capaciteit noodzakelijk om het gewenste HNW gedrag te vertonen. Managers dienen hier oog voor
te hebben en op te sturen. Om fysieke en mentale klachten en daardoor het risico van uitval van
medewerkers tijdig te signaleren, is het belangrijk dat managers alert blijven. Veel leidinggevenden
zijn niet gewend om hun medewerkers ook aan te sturen op hun vitaliteit.
Sturen op vitaliteit beperkt niet alleen de kans op klachten maar verhoogt ook de kans om te
excelleren. Steeds meer onderzoeken en praktijkvoorbeelden bewijzen de waarde van
energiemanagement. In de woorden van Loehr en Schwartz (2001) kunnen wij ons helemaal
vinden:
‘When people feel strong and resilient – physically, mentally, emotionally, and spiritually –
they perform better, with more passion, for longer. They win, their families win, and the
corporations that employ them win.’
Direct beginnen? Zet vitaliteit als doel op de performance cyclus, train managers met als doel
vitaliteit bespreekbaar te maken en plaats binnen het opleidingsplatform van de organisatie
13
programma’s ter verbetering van vitaliteit. Hiermee besteed je als organisatie structureel aandacht
aan de menselijke energie en stimuleer je medewerkers zelf na te denken hoe ze een optimale
vitale basis kunnen creëren om te presteren.
5. Gezocht: energieke medewerker!
- HNW vanuit medewerkersperspectief Duurzaam succes wordt voor bedrijven en instellingen bepaald door de goede blijvende fit tussen
de interne organisatie en de externe omgeving. De directie en het management geven richting,
bieden kaders en creëren de randvoorwaarden waarin medewerkers hun doelen moeten realiseren.
Het samenspel tussen strategie en cultuur komt tot uitvoering op de werkvloer. Individuen maken
een organisatie. Sterker nog, een organisatie is zo vitaal als zijn medewerkers zijn. Binnen de
context van het Nieuwe Werken wordt de medewerker daarin geconfronteerd met steeds meer en
andere mogelijkheden. Afhankelijk van de mate waarin HNW binnen de organisatie of afdeling is
ingevoerd kan de ‘Nieuwe medewerker’ 24/7 werken. Hoe gaan medewerkers om met de
toegenomen mogelijkheden die Het Nieuwe Werken bieden? En: hoe blijven zij optimaal presteren?
5.1 Kans of bedreiging?
Mensen verschillen. Ook in de manier waarop ze willen werken (motivatie) en in staat zijn om
optimaal te presteren (capaciteit). Kijk alleen maar naar de huidige samenstelling van teams. De
mensen die net de arbeidsmarkt betreden zijn opgegroeid met ‘the bytes’ en hebben een ‘digital
lifestyle’. De benodigde capaciteiten hebben zij in hun jeugd meegekregen. Daartegenover staan
babyboomers die pas relatief laat voor het eerst kennismaakten met de virtuele mogelijkheden en
nog wel steeds aan het arbeidsproces deelnemen.
Mensen willen zelf ook steeds meer flexibel zijn. Streven naar regelruimte, zelfsturing en een
goede balans tussen werk en privé. Ze willen een werkleven dat hen boeit en plezier bezorgt en
tevens waarde schept voor henzelf en anderen (Gratton, 2011). Deze mensen zoeken juist naar
organisaties waarbij ze de mogelijkheid hebben werk en privé naar eigen behoeften te integreren.
Organisaties die HNW binnen hun werken hebben geïntegreerd zijn bij die medewerkers extra
populair.
Medewerkers reageren verschillend op Het Nieuwe Werken. De een werkt het liefst op vaste tijden
op kantoor, de ander floreert wanneer hij volledig zelf kan bepalen waar en wanneer hij werkt.
Voor de een is een open kantoortuin een energiegever, de ander loopt juist leeg door verlies aan
concentratie. In het algemeen geldt dat medewerkers die behoefte hebben aan structuur en zelf
minder in staat zijn deze te creëren, minder direct profiteren van HNW. Zij worden niet extra
gemotiveerd door meer vrijheid en verantwoordelijkheid.
Zien medewerkers HNW als kans of bedreiging? Dat is afhankelijk van de medewerker zelf en kan
in beeld gebracht worden met het triademodel van Poiesz:
Motivatie
In welke mate wil de medewerker zelf werken volgens HNW? Welke waarden en overtuigingen
heeft hij over ‘deze manier van werken’. Sluiten deze waarden en overtuigingen aan op de manier
waarop de afdeling of organisatie werkgedrag wil zien? Is het een kwestie van moeten (extern
14
opgelegd) of willen (vanuit intrinsieke motivaties)? Is HNW binnen zijn functie, afdeling of
organisatie mogelijk? Sluit HNW aan bij de thuissituatie?
Capaciteit
Heeft de medewerker de juiste capaciteiten om met de mogelijkheden van HNW om te gaan? Heeft
hij al ooit eerder volgens de principes van HNW gewerkt? Wat waren zijn ervaringen? Kan hij
beschikken over hulpmiddelen als smartphone of I-pad? In welke mate is hij in staat om de
mogelijkheden optimaal te benutten (zelfmanagement) en het gewenste of noodzakelijke gedrag te
vertonen? En als de capaciteiten onvoldoende zijn? Wat kan hij dan doen om deze capaciteiten te
ontwikkelen? En welke ondersteuning ervaart hij daarbij van zijn leidinggevende, van de
organisatie en van thuis?
Gelegenheid
In welke mate heeft hij de gelegenheid om HNW toe te passen? Kan hij tijd en ruimte optimaal
benutten. Zijn alle middelen ter beschikking en werken deze ook als beoogd? Laten zijn
werkzaamheden het toe om optimaal gebruik te maken van de tijd en de ruimte?
Alle drie factoren bepalen in samenhang of de medewerker in staat is binnen HNW zijn draai te
vinden.
5.2 De keerzijde van flexibiliteit
Regelmatig zien wij de keerzijde van flexibiliteit en Het Nieuwe Werken. Steeds vaker treffen we
medewerkers met vermoeidheidsklachten. Een reden hiervoor is dat medewerkers zelf onvoldoende
inzicht hebben in zichzelf. Dat ze onvoldoende bewust stil staan bij wat HNW voor hen betekent of
kan betekenen. Waar ze energie lekken en energie winnen. Hoe ze optimaal herstel kunnen
creëren. Dat ze hun grens kritisch moeten bewaken. In plaats van een pas op de plaats en pro
actief handelen leven ze in de waan van de dag. Het ontbreekt hen aan capaciteit om om te gaan
met de onbegrensde mogelijkheden.
Veelal reageren medewerkers op de toegenomen eisen op het werk door meer uren te maken en
minder tijd voor herstel te nemen (Schwartz & McCarthy, 2007). Psycholoog Mariëtte Slijkhuis
stelde in haar onderzoek vast dat niet iedereen blij is met meer vrijheid op het werk. Veel
medewerkers - oude én jonge – functioneren optimaal in een heldere en vaste structuur (Slijkhuis,
2012). Professor Pascale Peters van de Radboud Universiteit Nijmegen stelt dat mensen die
thuiswerken, de neiging hebben om geïsoleerd te werken waardoor er eerder een burn-out ontstaat
(Peters, 2010).
Daarnaast zien we medewerkers met fysieke klachten doordat ze moeite hebben om een optimale
werkplek en ontspannen werkhouding voor zichzelf te creëren op andere plekken dan op kantoor.
Ze werken lange tijd in ongunstige werkhoudingen met laptop of I-pad of krijgen fysieke klachten
door de toegenomen belasting en stress die ze ervaren.
15
5.3 Energie als basis voor prestatie
Organisaties hebben veel winst geboekt door de technologische ontwikkelingen. Processen en
productiviteit zijn verbeterd. Echter, deze onbegrensde mogelijkheden hebben nieuwe uitdagingen
gegeven. Mens, systeem en technologie bepalen immers het werkproces. Maar in welke mate kan
de mens de snelheid en mogelijkheden van de technologie bijbenen? Hiervoor zijn nieuwe skills
noodzakelijk: je eigen energie managen! We gaven al eerder aan: Energie is een basisvoorwaarde
om productief te zijn en goed om te gaan met de eisen van de klanten en de tijdgeest. Het
ontbreekt veel mensen echter aan voldoende energie om alle verantwoordelijkheden op het werk
en privé aan te kunnen. Mensen zijn energiek wanneer zij fysiek, emotioneel, mentaal en
zingevend in balans zijn (Loehr en Schwartz, 2001, zie figuur 2).
Figuur 2
Energiek zijn is meer dan gezond zijn. Het is in balans zijn op deze vier gebieden. Het is geen
optelsom van de delen. Het is belangrijk dat het goed gaat op elk terrein. Is iemand fysiek in
topconditie en ook goed in staat om zich mentaal te focussen, maar doet hij werk waaruit hij
weinig tot geen betekenis haalt? Dan heeft dat op den duur een negatief effect. Hij gaat dan door
zijn geringe verbondenheid met zijn werk energie lekken.
Organisaties creëren omgevingen die een effect hebben op gedrag van medewerkers. De
medewerkers zelf kunnen deze omgeving niet direct beïnvloeden. Wat ze wel kunnen doen is zelf
de regie nemen en bepalen hoe ze om willen gaan met de hedendaagse mogelijkheden op werk én
privé en met hun eigen energie.
16
5.4 Aanbevelingen
Op basis van de hierboven beschreven inzichten en praktijkervaringen kunnen we de volgende
aanbevelingen doen:
Faciliteer zelfmanagement
De dynamiek in de huidige maatschappij vraagt enerzijds flexibiliteit en anderzijds stabiliteit. Dit
klinkt paradoxaal, maar dat is het niet. Flexibiliteit is nodig om ons voortdurend aan te kunnen
passen aan de diverse verplichtingen en uitdagingen die zowel privé als werk van ons vragen. Het
vraagt snelheid, beweging, dynamiek en alertheid. Om flexibel te kunnen zijn, en tegelijkertijd niet
te verdwalen in de jungle van toegenomen keuzemogelijkheden, is innerlijke stabiliteit
noodzakelijk. Daarvoor is het nodig dat medewerkers de regie in eigen hand nemen. Dat kan zodra
ze ook weten wat ze willen regisseren. Het vraagt dat medewerkers eigen aandeel te nemen in
performance, maar ook goed inzicht in eigen gedrag in relatie tot anderen en omgeving,
competenties, energie, zelfvertrouwen en motivatie: zelfmanagement.
HNW vraagt dat medewerkers goed kunnen structureren, zichzelf profileren, proactief handelen en
hun grenzen aangeven. Verder moeten ze kunnen samenwerken, flexibel zijn en zich onafhankelijk
opstellen. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken betekent ook regelmatig werken vanuit andere
werkplekken: thuis, het café, de trein, in de auto of bij McDonald’s. Al deze werkplekken kennen
een andere ergonomie en vragen inzicht en zelfredzaamheid van de individuele medewerker om
hier gezond mee om te gaan.
Laagdrempelig inzetten van interventies, programma’s
Een werkgever is verantwoordelijk voor het creëren van een optimale context om te werken en te
presteren. Daarbij hoort ook voorlichting en training. Een medewerker is verantwoordelijk voor zijn
eigen gezondheid, gedrag en prestatie. Geef medewerkers de gelegenheid en help ze bij het
bewust worden en opbouwen van capaciteiten om duurzaam gezond te werken en optimaal te
presteren binnen de context waarin ze werken. Biedt medewerkers de mogelijkheid inzicht en
zelfmanagement te ontwikkelen. Zorg dat ze zelf op een laagdrempelige, toegankelijke manier
interventies kunnen inzetten als ze klachten hebben, of juist klachten willen voorkomen en hun
energie of vitaliteit willen verbeteren om verder te excelleren.
Energiemanagement
Anno 2012 is er behoefte aan een interventie van ‘bewust even stil staan’. Een hulpmiddel dat
medewerkers inzicht geeft in zichzelf. Bewust maakt van energiegevers en energievreters en
concrete handvatten aanreikt om energieniveau te laten stijgen.
Gedrag begint bij zelfkennis en zelfbewustzijn. Het model van de vier bronnen van energie is
praktisch en eenvoudig en kan medewerkers helpen om bewust stil te staan en te reflecteren op de
eigen ‘energiehuishouding’, het eigen gedrag. Op basis van de bevindingen kan een oplossing
liggen in relatief eenvoudige maatregelen die consequent worden volgehouden, zoals hervatten van
sportactiviteiten, beter en regelmatiger eten en de mail of mobiele telefoon uit zetten. Het kan ook
zijn dat de oplossing grotere consequenties heeft zoals van baan of werkgever veranderen.
Het model biedt een breed perspectief en geeft handvatten om de menselijke energie goed te
managen. Een krachtig fundament voor een gesprek over vitaliteit.
17
6 Conclusie
Wat bepaalt of een organisatie in staat is de vruchten te plukken van Het Nieuwe Werken?
Niemand heeft Het Nieuwe Werken zonder meer onder de knie. Je kunt HNW tot in de puntjes
voorbereiden met een gemotiveerde en betrokken projectgroep met vertegenwoordigers uit alle
geledingen van het bedrijf. Je kunt je kantoor omtoveren tot een inspirerende oase van eigentijds
werken en alle medewerkers voorzien van ‘state of the art’ laptops en tablets. Als er vervolgens
onvoldoende aandacht is voor de mensen die in deze omstandigheden hun werk moeten doen,
werken alle investeringen averechts. Laat HNW doordringen in de diepste zenuwen van de
organisatie. Veranker het in de strategie. En vergeet niet te focussen op het gedrag van de mensen
in de organisatie. Laat managers het goede voorbeeld geven en stel ze in staat HNW op eigen
passende wijze neer te zetten op de eigen afdeling. En stel medewerkers in staat hun weg te
vinden in HNW door ruimte te geven aan zelfmanagement. Zo wordt HNW een middel waarmee
een bedrijf of instelling zich kan onderscheiden in zijn omgeving: als aantrekkelijke werkgever of
als uitzonderlijke dienstverlener. Zo pluk je de vruchten van Het Nieuwe Werken.
18
Bijlage
Checklist
Organisatie
1. Er is een visie op HNW ontwikkeld; duidelijk is wat onze organisatie er mee bedoelt en
beoogt.
2. Onze visie hanteert een integrale benadering: Bricks, Bytes én Behavior zijn opgenomen in
de visie.
3. De visie op HNW is verankerd in het strategisch beleid van de organisatie.
4. Visie en doelstelling van HNW zijn voor iedereen binnen de organisatie bekend.
5. Medewerkers vanuit alle lagen van de organisatie zijn betrokken bij de implementatie van
HNW.
6. Er is een implementatieplan ontwikkeld voor invoering van HNW.
7. In het implementatieplan zijn taken en verantwoordelijkheden duidelijk vastgesteld. Deze
gelden voor management, medewerkers en voor ondersteunende afdelingen.
8. In het implementatieplan is er ruimte voor diversiteit. Per afdeling, per team en per
medewerker is er vrijheid en verantwoordelijkheid om HNW op maat in te voeren. Bij ons
geldt niet ‘one size fits all’.
9. Er is een eigenaar aangewezen voor implementatie en borging van HNW. Taken en
verantwoordelijkheden van deze persoon zijn vastgelegd.
10. In het implementatieplan is expliciet aandacht voor communicatie ten einde draagvlak bij
leidinggevenden en medewerkers te krijgen en te houden.
11. Afspraken zijn gemaakt over evaluatie en bijstelling van HNW.
Manager
1. De rol, taak en verantwoordelijkheid van managers in het kader van HNW zijn vastgesteld,
vastgelegd en voor alle managers bekend.
2. Het management is er zich van bewust dat een andere manier van leidinggeven
noodzakelijk is om optimaal de vruchten van HNW te plukken.
3. Managers krijgen de mogelijkheid zich te ontwikkelen in hun rol.
4. Managers vertalen de strategische visie naar afdelingsspecifieke aanpak. Dit pakken zij
integraal aan (oog voor werkplek, technologie en gedrag).
5. Managers hebben de middelen en mogelijkheden om het nieuwe gewenste gedrag voor alle
medewerkers optimaal te faciliteren en ondersteunen.
6. Managers hebben de middelen en mogelijkheden om de vitaliteit van medewerkers te
vergroten en hen te faciliteren in hun zelfmanagement. Het gaat hier ook over het
verstrekken van kennis, informatie en handvatten.
7. Managers laten voorbeeldgedrag zien.
8. Managers staan open voor signalen van medewerkers daar waar problemen ontstaan,
zowel m.b.t. vitaliteit als prestaties.
Medewerkers
1. Medewerkers zijn verantwoordelijk gesteld voor hun eigen performance en vitaliteit in
relatie tot HNW. Zij zijn zich bewust van hun eigen werkgedrag en kennen de
mogelijkheden om HNW optimaal te benutten.
2. Medewerkers zijn op de hoogte van het belang en de doelstelling van HNW. Informatie
wordt toegespitst op hun situatie om interesse te wekken en draagvlak te laten ontstaan
voor gedragsverandering.
19
3. Medewerkers worden in de gelegenheid gesteld interventies of workshops te volgen om
hun eigen vitaliteit te bevorderen of zelfmanagement toe te passen.
4. Medewerkers krijgen de ruimte om signalen af te geven als zij geconfronteerd worden met
onmogelijkheden of problemen naar aanleiding van HNW. Dit kan zowel henzelf gelden als
met betrekking tot hun prestaties en resultaten. Deze ruimte weten en durven zij te
benutten.
20
Literatuur

Baane, R., P. Houtkamp en M. Knotter, Het nieuwe werken ontrafeld, Assen: Van Gorcum,
2010.

Bailyn, L., "Winning Support for Flexible Work", in: Harvard Business Review (online,
december 2010).

Bijl, D., Aan de slag met Het Nieuwe Werken, Zeewolde: Par CC, 2009.

Cameron, K.S. en R.E. Quinn, Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur,
Schoonhoven: Academic Service, 1999.

Gratton, L., De werkrevolutie, Houten: Unieboek/Het Spectrum, 2011.

Kotter, J. en J. Heskett, Bedrijfscultuur en prestatie; corporate culture and performance,
Schiedam: Scriptum 1995.

Loehr, J. en T. Schwartz, "The Making of a Corporate Athlete", in: Harvard Business Review
79 (januari 2001) 1, p. 120-128.

Poiesz, T.B.C., Gedragsmanagement. Waarom mensen zich niet gedragen, Wormer:
Inmerc, 1999.

Peters, P., Slecht gefaciliteerde thuiswerker gevoelig voor burn-out, proefschrift Radboud
Universiteit 2012. Zie http://www.ru.nl/bedrijfskunde/@786371/pagina/

Roeters, A., Family life under pressure, proefschrift Universiteit Utrecht 2010.

Schwartz, T. en C. McCarthy, "Manage Your Energy, Not Your Time", in: Harvard Business
Review 85 (oktober 2007) 10, p. 63-71.

Schwartz, T., J. Gomes en C. McCarthy, Be excellent at anything, New York: Free Press,
2010.

Slijkhuis, M., A structured approach to need for structure at work, proefschrift
Rijksuniversiteit Groningen 2012.

Wentink, T., Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling,
Amsterdam: Boom Academic, 2007.
21