Doel en inhoud meerjarenplan

Beleidsplan
laat talent groeien
Beleidsplan 2016-2020
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 1
Inleiding ................................................................................................................................................... 2
1. Doel en inhoud strategisch beleidsplan ........................................................................................... 3
2. Identiteit: wat drijft ons in ons werk?................................................................................................ 4
3. Kernwaarden: wat kenmerkt ons handelen? ................................................................................... 4
4. Wat willen we bereiken met ons onderwijs? .................................................................................... 5
5. Onze inspiratie; Leren zichtbaar maken .......................................................................................... 6
6. Uitwerking naar beleid ..................................................................................................................... 7
7. De vijf beleidsthema’s van Skipov ................................................................................................... 8
7.1. Professionele leergemeenschap .................................................................................................. 8
7.2. Lerende Cultuur ............................................................................................................................ 9
7.3. Inspirerend partnerschap.............................................................................................................. 9
7.4. Rijke leeromgeving ..................................................................................................................... 10
7.5. Kwaliteitszorg ............................................................................................................................. 10
8.
9.
Bestuursakkoord ............................................................................................................................ 11
Van beleid naar uitvoering ............................................................................................................. 13
Versie 1.1 dd. 1 mei 2016
Pagina 1 van 13
Beleidsplan 2016-2020
Inleiding
Voor u ligt het Skipov Beleidsplan, het strategisch meerjarenbeleid van de Stichting Katholiek en
Interconfessioneel Primair Onderwijs Veghel (Skipov). Dit plan beslaat de schooljaren 2016/2017 tot
en met 2019/2020.
Het strategisch beleidsplan is geschreven binnen de richting die door de raad van toezicht van Skipov
is vastgelegd in het Skipov Manifest. Daarin spreekt de raad van toezicht over vier doelen:
*
*
*
*
leerlingen beschikken bij het verlaten van de school over kennis en vaardigheden die hen
toegang geven tot, bij ieders individuele kwaliteiten (in cognitief, sociaal en emotioneel
opzicht), passend vervolgonderwijs; hierbij worden ook de algemeen erkende eindtermen voor
Primair Onderwijs gehanteerd als streefniveau;
zij beschikken over de basisvaardigheden die hen op weg helpen naar verantwoord
maatschappelijk functioneren en naar betekenisvol persoonlijk functioneren;
zij zijn zich bewust van de levensbeschouwelijke en maatschappelijke verscheidenheid en zijn
in het bijzonder gevormd vanuit de bijzondere identiteit van de eigen school;
speciale rechten van leerlingen vormen voor ons een opgave in dienst van de gestelde
doelen.
Deze doelen vormen de basis van dit strategisch beleidsplan.
Scholen die ressorteren onder Skipov bieden onderwijs dat een krachtig effect heeft op het totale
leren van leerlingen. Zo leren wij kinderen leiding te geven aan zichzelf. Het waarmaken van deze
ambitie komt op meerdere terreinen tot uitdrukking waarbij de leerkracht met stip de meest cruciale
factor van betekenis is. Leerkrachten die een krachtig effect hebben op het leren van leerlingen weten
vanuit grondige kennis van leerinhouden een leerklimaat te creëren waarin kinderen graag leren. Zij
zijn meer ontwerper dan uitvoerder, meer coach dan uitlegger. En vooral: uitstekende “snappers” van
kinderen en groepen. Zij zijn sterke pedagogen die uitgaan van verschillen, deze herkennen en
erkennen en benutten. Zij staan onderzoekend in hun vak. Zij maken hun eigen leiderschap
dienstbaar aan het doel om leerlingen leiding te leren geven aan zichzelf. Zij stellen zichzelf
uitdagende doelen.
Dit Skipov Beleidsplan vormt de “kapstok” waarop de aangesloten scholen hun eigen schoolplannen
verder uitwerken. Dit plan is dan ook tot stand gebracht in samenwerking met het directieberaad maar
ook met andere betrokkenen in en om de stichting. De adviezen en suggesties die als reactie op het
concept beleidsplan uit die raadplegingen zijn voortgekomen hebben bijgedragen aan de
totstandkoming van dit beleidsplan.
Veghel, 1 mei 2016
Berry Tomas
Voorzitter raad van bestuur Skipov
Versie 1.1 dd. 1 mei 2016
Pagina 2 van 13
Beleidsplan 2016-2020
1. Doel en inhoud strategisch beleidsplan
Het strategisch beleidsplan geeft richting aan de keuzes die we in de nieuwe beleidsperiode gaan
maken. Plannen en beleidsinitiatieven van de school maken inzichtelijk hoe dit beleid wordt
gerealiseerd. Het strategisch beleidsplan is daarbij het referentiekader, als het gaat om zelfevaluatie
en verantwoording.
Dit beleidsplan beschrijft achtereenvolgens:
Wie zijn wij?
Beschrijving identiteit en kernwaarden.
Wat willen we bereiken met ons onderwijs?
Beschrijving van onze collectieve ambitie.
Waar halen wij onze inspiratie?
Een korte beschrijving van John Hatties gedachtengoed over “Leren zichtbaar maken”.
Wat zijn onze doelen en hoe gaan we die realiseren?
Beschrijving van doelen en realisatie, aan de hand van vijf strategische thema’s.
Relatie met het bestuursakkoord
Een overzicht van het in 2014 gesloten bestuursakkoord tussen de sector en het ministerie van OC en
W en de relatie met ons strategisch beleidsplan.
Versie 1.1 dd. 1 mei 2016
Pagina 3 van 13
Beleidsplan 2016-2020
2. Identiteit: wat drijft ons in ons werk?
Wat Skipov drijft is de passie voor leren en samenwerking. Onze scholen hebben een eigen gezicht,
een eigen karakter, maar staan niet op zichzelf. Ze zijn onderdeel van een groter geheel. Vanuit deze
gezamenlijkheid ontwikkelen en delen we kennis, creëren we meerwaarde en maken we elkaar sterk.
3. Kernwaarden: wat kenmerkt ons handelen?
De kernwaarden zijn de ‘handen en voeten’ van onze identiteit. Kernwaarden geven richting, omdat ze
duidelijk maken:
- waar we elkaar qua houding en gedrag op aanspreken;
- wat onze omgeving (o.a. leerlingen, ouders) van ons mag verwachten.
Onze kernwaarden zijn:
Lerend
We staan niet wetend, maar vragend in ons werk. We zijn nieuwsgierig naar andere meningen, naar
hoe het anders en beter kan. We zoeken actief naar feedback van kinderen, ouders en de omgeving
en onderzoeken het effect van ons handelen.
Betrokken
We werken vanuit innerlijke bevlogenheid. We tonen inzet, toewijding en enthousiasme. We tonen
ons betrokken naar leerlingen, ouders, externen en elkaar. We werken optimaal samen en bouwen
mee aan een omgeving waarin iedereen gedijt.
Moedig
We waaien niet met alle onderwijskundige winden mee. We bouwen aan een cultuur waarin fouten
welkom zijn en durven nieuwe wegen in te slaan. We communiceren open en transparant, ook over
dingen die niet goed gaan.
Doeltreffend
Complexiteit brengen we terug tot de kern. Procedures en regels zijn tot een minimum teruggebracht.
Deze doeltreffendheid vertalen we naar de eigen groepspraktijk. Zo zorgen we voor samenhang in de
veelheid aan onderwijsactiviteiten. En dragen we bij aan groei in persoonlijk effectief gedrag van
leerlingen.
Ruimte
We hebben veel ruimte om onze functie op eigen wijze in te vullen. Dit gebeurt binnen een duidelijk
kader waarin de doelstellingen helder zijn. We realiseren ons dat deze vrijheid een beroep doet op
ons verantwoordelijkheidsgevoel. Wij werken doelgericht en maken weloverwogen keuzes. We
ervaren, en nemen ruimte voor het realiseren van persoonlijke doelen.
Versie 1.1 dd. 1 mei 2016
Pagina 4 van 13
Beleidsplan 2016-2020
4. Wat willen we bereiken met ons onderwijs?
Een school moet kinderen een stevige basis bieden op het gebied van lezen, taal en rekenen.
Minstens zo belangrijk is het om in te zetten op brede competentieontwikkeling. Onze scholen bieden
onderwijs dat een krachtig effect heeft op het totale leren van kinderen.
We realiseren ons daarbij dat we kinderen voorbereiden op de maatschappij van de toekomst. Kennis
is de motor van onze economie. Kenmerkend voor onze kennissamenleving is dat kennis op elk
moment beschikbaar is (kennisexplosie) en in snel tempo veroudert. In de maatschappij van morgen
gaat het meer dan ooit om communicatie, creativiteit en innoverend vermogen.
Waar onderwijs vroeger vooral kennisoverdracht was, vraagt onderwijs voor morgen veel meer focus
op kennisconstructie, innovatie en samenwerking. De rol van ICT valt daarin niet meer weg te denken.
ICT moet bijdragen aan betekenisvol onderwijs. Aan het vergroten van de wereld van het kind. Aan
onderwijs dat kinderen uitdaagt.
Het totale leren betekent voor ons inzet op leerlingen die:
-
nieuwsgierig, vragend in het leven staan
zich bewust zijn van hun talenten en passie
weten hoe ze deze in kunnen zetten en ontwikkelen
zich gemotiveerd voelen om dat ook te doen
samen met vertrouwen complexe problemen de baas kunnen
onderzoeksvaardigheden hebben ontwikkeld om zowel samen als zelfstandig informatie te
verwerven, te verwerken en te presenteren
overtuigde keuzes maken en deze keuzes kunnen onderbouwen
kritisch reflecteren op het eigen gedrag
leiding kunnen geven aan zichzelf
Versie 1.1 dd. 1 mei 2016
Pagina 5 van 13
Beleidsplan 2016-2020
5. Onze inspiratie; Leren zichtbaar maken
De keuzes die wij in dit strategisch beleidsplan maken zijn voor een belangrijk deel geïnspireerd op de
theorieën van John Hattie.
John Hattie is een onderwijsonderzoeker, verbonden aan het Melbourne Education Research institute
van de universiteit van Melbourne. Hij is gespecialiseerd in factoren die het leren van leerlingen
beïnvloeden en de evaluatie van het onderwijs. Zijn onderzoeken naar de impact van onderwijs op het
leren van leerlingen wordt (inter)nationaal hoog gewaardeerd. De uitkomsten van zijn onderzoeken
zijn te vinden in de boeken Visible learning en Visible learning for teachers. Het bevat de uitkomsten
van meer dan 800 meta-analyses van 50.000 onderzoek artikelen over 150.000 effectgroottes en over
240.000.000 leerlingen. Leren zichtbaar maken wordt als een mijlpaal in het huidige
onderwijsonderzoek gezien. Met leren zichtbaar maken bedoelt Hattie dat het lesgeven zichtbaar voor
de leerlingen en dat het leren van de leerlingen zichtbaar voor de leerkracht moet zijn, waarbij er
tevens aandacht is voor wat het meest of minste effect voor de leerlingresultaten heeft. Dit is nodig om
alle leerlingen op het voor hen hoogst haalbare niveau te laten presteren.
Hattie’s aanpak gaat over de kracht van bewust onderwijzen met de focus op wat er gebeurt na de
uitleg van de leraar via feedback en monitoring van wat er gebeurt. Deze aanpak geeft de leraar
informatie over het eigen succes of falen; zowel voor de leerling als voor de leraar wordt leren
“zichtbaar”. Hattie onderzocht hoe leraren meer impact kunnen hebben op het leren van hun
leerlingen. Hij komt daarbij tot een grote lijst van zaken die minder of meer stimulans betekenen voor
het leren. Klassengrootte, zittenblijven, combinatiegroepen maar ook rekening houden met leerstijlen
blijkt daarin weinig tot geen effect te hebben. Goede feedback geven aan leerlingen, kwaliteit van de
relatie leraar-leerling en het aanleren van leer strategieën blijken een hoog effect te hebben. De grote
uitdaging in het implementeren van de bevindingen van Hattie, zit hem in het concept van leraar zijn;
de nadruk komt op respectvolle interactie met leerlingen in een sfeer van onderling vertrouwen.
Uitnodigend onderwijs vraagt een transparante betrokkenheid om het leren voor iedereen te
stimuleren, rekening houdend met wat de leerling heeft geleerd en wat elke leerling meebrengt in de
les. Het vraagt om gevoel voor eerlijkheid en openheid om leerlingen te laten leren, fouten te laten
maken en samen te werken in het succes van het leren. Het moet een dialoog toestaan tussen leraren
en leerlingen om de concepten van de les te kunnen begrijpen. Helder moet zijn dat van elke leerling
het hoogst haalbare wordt verwacht.
De leerlinggerichte leerkracht is enthousiast over elke leerling die goed bezig is met de les en de
leraar kent van elke leerling de voortgang in het kader van de leerdoelen. De leerlinggerichte
leerkracht toont warmte, geeft vertrouwen, toont empathie en onderhoudt positieve relaties met zijn of
haar leerlingen; leerlingen zien de warmte, ze voelen de aanmoedigingen en de hoge verwachtingen
en voelen en weten dat de leraar hen begrijpt. Dat is goed onderwijs!
Versie 1.1 dd. 1 mei 2016
Pagina 6 van 13
Beleidsplan 2016-2020
6. Uitwerking naar beleid
Skipov wil met haar onderwijs een krachtig effect hebben op het leren van leerlingen. Dat doen we
met bevlogen en vakbekwame leerkrachten, die (samen)werken in een inspirerende leeromgeving en
actief zoeken naar feedback van kinderen, ouders en omgeving. Zij maken het leren zichtbaar; voor
zichzelf, voor collega’s en het belangrijkste; voor hun leerlingen.
Onze scholen zijn onderdeel van een groter geheel. Samen delen we de volgende kernwaarden:
Lerend, betrokken, moedig, doeltreffend, ruimte. In ons onderwijs focussen we op de totale vorming
van het kind.
De leerkracht is de spil. Leidinggevenden spannen zich in om de leerkracht in zijn/haar kracht te
zetten. Vanuit die gedachte geven we inhoud aan de realisatie van onze doelstellingen, onderverdeeld
in vijf strategische beleidsthema’s:
1. Professionele leergemeenschap
2. Lerende cultuur
3. Inspirerend partnerschap
4. Rijke leeromgeving
5. Kwaliteitszorg
Per thema staat beschreven wat we voor ogen hebben en hoe we dat gaan realiseren.
Versie 1.1 dd. 1 mei 2016
Pagina 7 van 13
Beleidsplan 2016-2020
7. De vijf beleidsthema’s van Skipov
7.1. Professionele leergemeenschap
De leerkracht is de belangrijkste factor, de spil. Vanuit een grondige kennis van leerinhouden creëren
zij een leerklimaat waarin kinderen graag leren. Leerkrachten zijn meer ontwerper dan uitvoerder,
meer coach dan uitlegger. En vooral: uitstekende ‘snappers’ van kinderen en groepen. Het zijn sterke
pedagogen die uitgaan van verschillen, deze herkennen, erkennen en benutten. Leerkrachten staan
onderzoekend in hun vak. Zij maken hun eigen leiderschap dienstbaar aan het doel om leerlingen
leiding te leren geven aan zichzelf.
Leidinggevenden ontwerpen een inspirerende leeromgeving waarin leerkrachten zich uitgedaagd
voelen het beste uit zichzelf te halen. Zij staan rolmodel voor het handelen vanuit de kernwaarden. Zij
tonen voorbeeldgedrag in visiegericht handelen en brengen focus aan in schoolontwikkeling.
Leidinggevenden sturen met succes op het vergroten van bevlogenheid en vakbekwaamheid van
teamleden. Zij bereiken dat teamleden zich eigenaar weten van schoolontwikkeling. Zij zijn meer
coach dan manager, meer cultuurbouwer dan organisator.
1. Professionele leergemeenschap, hoe gaan we dat doen?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Wij vergroten analysevaardigheden van leerkrachten.
Wij vergroten doelgericht werken op basis van ambitieuze doelen.
Wij vergroten het pedagogisch-didactisch handelingsrepertoire van de leerkracht.
Wij bevorderen uitbreiding van kennis over leerlijnen, orthodidactische materialen en de integratie
van ICT binnen het curriculum.
Wij bouwen aan een infrastructuur waarin leraren voortdurend werken aan hun
bekwaamheidsontwikkeling.
Wij werken aan de vergroting van onderzoekende vaardigheden van onze leerkrachten.
Wij versterken en onderhouden de kwaliteit van de schoolleiders waardoor zij voldoen aan de
registratie eisen van het schoolleiders register PO.
Versie 1.1 dd. 1 mei 2016
Pagina 8 van 13
Beleidsplan 2016-2020
7.2. Lerende cultuur
Als de bevlogenheid en het vakmanschap van de leerkracht het verschil maakt, dan moeten we
samen bouwen aan een cultuur die dit op alle mogelijke manieren stimuleert en ondersteunt.
2. Lerende cultuur, hoe gaan we dat doen?
1.
2.
3.
4.
Veel ruimte bieden aan initiatieven van leerkrachten.
Leren van en met elkaar centraal stellen in schoolontwikkeling.
Dagelijks reflecteren op de eigen groei.
Ook bij teamleden uitgaan van verschillen, deze herkennen, erkennen en benutten.
7.3. Inspirerend partnerschap
Ouders zijn geen afnemers maar partners. We treden ouders tegemoet als mededeskundigen in de
begeleiding van hun kind. We nodigen hen uit om vanuit die rol actief mee te denken over de beste
aanpak van hun kind in de groep. We stellen ouders in staat om mee te denken, mee te doen, mee te
leven en mee te beslissen. Ook als het gaat om besluitvorming rond schoolbeleid. Daarbij stemmen
we wederzijdse verwachtingen zorgvuldig af.
Met instanties werken we nauw samen om de kwaliteit van de begeleiding van leerlingen te
optimaliseren. We grijpen deze contacten aan om onze expertise in het begeleiden van leerlingen met
speciale onderwijsbehoeften uit te breiden. We zorgen ervoor dat alle partijen die betrokken zijn bij de
begeleiding van deze leerlingen optimaal samenwerken.
We investeren in de kwaliteit van de samenwerking binnen de school. Dus tussen leraren onderling
maar ook tussen schoolleiding en leraren.
3. Inspirerend partnerschap, hoe gaan we dat doen?
1.
2.
3.
4.
5.
Wij ontwikkelen een visie op samenwerking met ouders. Deze maakt duidelijk hoe de aspecten
meedoen, meedenken, meeleven en meebeslissen, concreet vorm krijgen in de schoolloopbaan
van ouders.
Wij definiëren wie wij daarnaast zien als educatief partner en hoe de samenwerking met hen eruit
moet zien. Daarbij maken wij duidelijk wat deze samenwerking het kind oplevert.
Wij werken doelgericht aan versterking van educatief partnerschap.
Wij bevorderen dat teamleden hun talenten ontwikkelen en inzetten in het kader van teamleren.
Wij investeren in de kwaliteit van onze communicatie met elkaar en met de educatieve partners.
Versie 1.1 dd. 1 mei 2016
Pagina 9 van 13
Beleidsplan 2016-2020
7.4. Rijke leeromgeving
Leerkrachten hebben de beschikking over moderne leer- en hulpmiddelen. Deze middelen stellen hen
in staat om flexibel in te spelen op de diversiteit aan onderwijsbehoeften van leerlingen. Zo kan een
rijke, krachtige leeromgeving ontstaan, die elke leerling aanspreekt op zijn kwaliteiten en
talentontwikkeling mogelijk maakt en het onderzoekend leren van leerlingen stimuleert.
ICT moet leerlingen de mogelijkheid bieden om zelf verder te gaan waar de lessen op school
ophouden. Alleen dan voegt het iets toe aan de kwaliteit van het onderwijs. Welke plek krijgt ICT
binnen het curriculum? Wat moet dit opleveren? Wat vraagt dit aan kennis, houding en kunde van
leerkrachten en leerlingen? Scholen ontwikkelen een visie hierop en zorgen ervoor dat ICT een
integrale plek krijgt binnen het curriculum. Scholen tonen aan hoe ICT de kwaliteit van het leren
verbetert.
In de rijke leeromgeving wordt ook structureel aandacht besteed aan “wetenschap en technologie”,
“cultuureducatie” en geven we impulsen aan de kwaliteit van ons bewegingsonderwijs.
4. Rijke leeromgeving, hoe gaan we dat doen?
1. Wij ontwikkelen een visie op de inrichting van de leeromgeving met het oog op de bevordering van
de talentontwikkeling en de ontwikkeling van de brede vaardigheden.
2. Wij ontwikkelen een visie op de integratie van ICT binnen het curriculum.
3. Wij voeren pilots uit om de leeromgeving te verrijken. Geïntegreerde toepassingen van ICT
bijvoorbeeld, gericht op de integratie van techniek binnen het onderwijs.
4. Wij nemen initiatieven om de leeromgeving te verrijken.
5. Wij onderzoeken de mogelijkheden van een “techniek menu” analoog aan het “kunst-menu”.
6. Wij geven invulling aan de doelen in het “convenant gezond beleid en bewegen”.
7.5. Kwaliteitszorg
Centraal in onze kwaliteitszorg staat: het zichtbaar maken van het totale leren. Dat doen wij op het
niveau van de leerling, de leerkracht, de leidinggevende en de school. Reflectie op deze groei (van
leren) is niet iets incidenteels maar vindt ‘hoogfrequent’ plaats, op basis van evalueerbare data. In
zo’n op groei gerichte cultuur gaat het niet om “afvinken” en “afrekenen” maar om “vonken” en
“versterken”. Het werken met onderzoeksinstrumenten is binnen deze cultuur een vanzelfsprekende
zaak. Even vanzelfsprekend is het dat we ons op transparante wijze verantwoorden over de mate
waarin we erin slagen om onze ambities te realiseren.
5. Kwaliteitszorg, hoe gaan we dat doen?
1. Wij ontwikkelen op basis van evalueerbare doelen. Dat geldt op schoolniveau, op het niveau van
de leerkrachten en op het niveau van de leerling.
2. Wij zetten instrumenten in om leren en het verduurzamen hiervan zichtbaar te maken (ParnasSys,
observatiesystemen, Integraal).
3. Wij ontwikkelen de vaardigheden die nodig zijn om de effecten van onze initiatieven te
onderzoeken.
4. Wij leggen de bekwaamheidsontwikkeling vast in een bekwaamheidsdossier.
5. Wij organiseren systematisch een “kritische vriend” van binnen of buiten de organisatie.
Versie 1.1 dd. 1 mei 2016
Pagina 10 van 13
Beleidsplan 2016-2020
8. Bestuursakkoord
In de zomer van 2014 hebben de staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en de PORaad, sectororganisatie en belangenbehartiger van schoolbesturen in het primair onderwijs, het
zogenaamde “bestuursakkoord” gesloten.
In dit akkoord schetsen zij de contouren voor de school van 2020 en maken zij sector brede
afspraken.
De leerlingen in het primair onderwijs van nu, zijn de burgers die straks de samenleving vorm geven.
Hoe de samenleving er over een aantal decennia uitziet, kan niemand voorspellen. Wel weten we dat
de huidige trends zullen leiden tot een informatie- en netwerkmaatschappij waar we de jeugd op
moeten voorbereiden. De school van 2020 bereidt leerlingen hierop voor:
*
*
*
*
de school zorgt voor uitdagend en toekomstgericht onderwijs dat inspeelt op de talenten en
leerbehoeften van alle individuele leerlingen.
de school biedt onderwijs van hoge kwaliteit. Dit begint met de basisvaardigheden die alle
leerlingen in alle tijden nodig hebben. Ook is er aandacht voor een brede persoonlijke en
maatschappelijke vorming.
in de school werken teams van leraren, onderwijsondersteunend personeel en schoolleiders
die zich individueel en als collectief ontwikkelen in hun professionaliteit. Deze teams maken
de school van 2020 mogelijk.
de school stelt de leerling centraal en draagt bij aan doorgaande leer- en ontwikkellijnen.
De school van 2020 is wel een toekomstperspectief, maar geen uniform beeld. Zo’n diversiteit als de
samenleving kent, zo divers zullen de scholen in het primair onderwijs zijn, ieder met een eigen
identiteit of onderwijskundige inrichting.
Alle betrokkenen bij het onderwijs – leraren, schoolleiders en schoolbesturen – zijn zich bewust van de
hoge eisen die de samenleving aan hen stelt om kwalitatief goed en toekomstgericht onderwijs te
bieden. De scholen zijn zich aan het ontwikkelen tot professionele organisaties, waarin teams van
goed opgeleide leraren het onderwijs ‘maken’, goed geleid door bekwame schoolleiders. De
schoolbesturen geven door ‘goed bestuur’ hun verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het
onderwijs vorm. Zij stellen heldere kaders, faciliteren de schoolteams en bieden ruimte aan de
professionele dialoog in de school. Ook leggen scholen en hun besturen verantwoording af aan
ouders, de naaste omgeving en de samenleving.
De school van 2020 kan alleen in een gezamenlijk proces gerealiseerd worden. Hierin werken teams
in de scholen samen met hun besturen. Het realiseren van dit toekomstbeeld vraagt om een overheid
die niet alleen stuurt via regels en formats, maar die vooral ook ruimte en ondersteuning biedt aan de
scholen om dit toekomstbeeld waar te maken.
De sector ziet het als mogelijk en noodzakelijk om een volgende stap te zetten in de verdere
ontwikkeling van het onderwijs, waardoor álle leerlingen hun talenten optimaal benutten, álle leraren
en schoolleiders continu werken aan hun professionele ontwikkeling en álle scholen een stijgende lijn
laten zien.
De afgelopen jaren hebben de scholen in het primair onderwijs hard gewerkt aan verbetering van het
onderwijs. Dit heeft zijn vruchten afgeworpen. Ook zijn op veel plekken mooie initiatieven te zien die
de weg wijzen naar de school van 2020. Het is zaak een volgende stap te zetten in
onderwijsverbetering en om het onderwijs zodanig in te richten dat het leerlingen opleidt die zijn
toegerust voor de samenleving van de 21e eeuw.
Het bestuursakkoord bouwt voort op de ingeslagen weg van kwaliteitsverbetering van de afgelopen
jaren, die ondersteund is door het Bestuursakkoord PO van januari 2012. Met dit akkoord wordt
tevens invulling gegeven aan de ambities die zijn geformuleerd in het Regeerakkoord en zijn
beschreven in het Nationaal Onderwijsakkoord. Het akkoord sluit aan bij de Lerarenagenda van de
minister en staatssecretaris van OCW.
Versie 1.1 dd. 1 mei 2016
Pagina 11 van 13
Beleidsplan 2016-2020
Het bestuursakkoord is opgebouwd uit de volgende vier actielijnen:
1. Talentontwikkeling door uitdagend onderwijs
2. Een brede aanpak voor duurzame onderwijsverbetering
3. Professionele scholen
4. Doorgaande ontwikkellijnen
Bij alle vier de actielijnen in dit akkoord is de onderwijssector zelf aan zet. Wie zich eigenaar weet van
verandering, zal deze verandering met energie inzetten. Het eigenaarschap van de
onderwijsontwikkeling ligt bij de teams op scholen, de schoolleiders en de besturen. De afspraken in
dit akkoord zijn vooral gericht op het scheppen van kansen en mogelijkheden. Het akkoord is dan ook
geen blauwdruk. Het biedt ruimte aan teams, schoolleiders en besturen om verbeteringen te
realiseren passend bij hun opvattingen over ‘goed onderwijs’ en de weg daarheen.
Dit akkoord legt afspraken tot 2020 vast om het aanwezige verbeterpotentieel ten volle te benutten en
duurzame kwaliteitsverbetering, gericht op het onderwijs van de toekomst, te realiseren. Hiervoor stelt
het kabinet extra middelen beschikbaar. Dit akkoord legt vast welke doelstellingen en ambities met
deze middelen worden gerealiseerd, hoe de voortgang wordt gemonitord en op welke wijze kan
worden bijgestuurd als dit nodig is.
Skipov heeft het bestuursakkoord omarmt en een plek gegeven in haar eigen beleidsagenda. Veel
punten uit het bestuursakkoord zijn al eerder in gang gezet en hebben al een plek in het huidige
beleid. Andere punten hebben gezorgd voor een verdere aanscherping van het nieuwe strategische
beleidsplan zoals dat nu voorligt.
Ter verantwoording is in onderstaand overzicht aangegeven hoe (en waar) de items uit het
bestuursakkoord in ons beleidsplan zijn opgenomen (cijfers verwijzen naar onze beleidsthema’s).
Relatie bestuursakkoord met het Skipov strategisch beleidsplan
1. Talentontwikkeling door uitdagend onderwijs
1.1. Een doorbraak in het benutten van digitalisering 
1.2. Talentontwikkeling voor elk kind 
1.3. Een brede vorming voor alle kinderen 
1.4. Een toekomstgericht onderwijsaanbod nvt
2. Brede aanpak van duurzame onderwijsverbetering
2.1. Het verbeterpotentieel van scholen  
2.2. Een sectorbrede verbeteraanpak 
2.3. Goed bestuur reeds verankerd in Skipov manifest
2.4. Sturingsinformatie en transparantie bestaand beleid
3. Professionele scholen
3.1. Versterken van didactische vaardigheden van leraren 
3.2. Kennis en onderzoek 
3.3. Breed samengestelde schoolteams bestaand beleid
3.4. Versterken kwaliteit schoolleiders 
3.5 Het aanbod aan scholing en deskundigheidsbevordering bestaand beleid
4. Doorgaande ontwikkellijnen
4.1. Een betere verbinding tussen school en omgeving 
4.2 Gezonde kinderen die meer bewegen in en rondom schooltijd 
4.3 Doorgaande leerlijn PO-VO bestaand beleid
4.4 Ontvlechting SO/VSO nvt
Versie 1.1 dd. 1 mei 2016
Pagina 12 van 13
Beleidsplan 2016-2020
9. Van beleid naar uitvoering
Het strategisch beleidsplan van Skipov geeft richting aan de activiteiten die worden ondernomen en
de ontwikkeling die Skipov, haar scholen, haar personeel en haar leerlingen doormaken.
Ondanks dat de doelen in verschillende beleidsterreinen zijn onderscheiden, hangen zij met elkaar
samen en ondersteunt het uitvoering geven aan het ene doel, het uitvoering geven aan een ander
doel. Ook zijn doelen afhankelijk van elkaar: het ene doel kan pas gerealiseerd worden als er
resultaten met betrekking tot een ander doel zijn geboekt. Gezamenlijk draagt het realiseren van de
verschillende doelen bij aan het realiseren van de missie van Skipov, op een wijze die past bij de visie
en de waarden van de stichting.
Het is dus van groot belang dat het strategisch beleid ten uitvoer komt. Daarbij ondernemen wij de
volgende stappen:
Conformeren: de basis voor het strategisch beleid van Skipov is in gezamenlijkheid tot stand
gekomen. Het directieberaad dient zich nu uit te spreken over de wijze waarop het strategisch beleid
uiteindelijk is geformuleerd. Elke school dient haar eigen ontwikkeling gestalte te geven binnen de
kaders van het strategisch beleid van Skipov. Het is daarom van groot belang dat het voltallige
directieberaad zich conformeert aan dit strategisch beleid.
Activeren: Het strategisch beleidsplan geeft de richting aan, maar is niet uitgewerkt in concrete acties.
De doelen die Skipov zich stelt op de vijf beleidsthema´s, dienen uitgewerkt te worden in jaarplannen.
Daarin is weergegeven welke acties leiden tot het behalen van de doelstellingen, wie die acties
uitvoert of uitvoeren, voor wanneer en hoe hierover verantwoording wordt afgelegd. Op basis van de
verantwoording worden zo nodig de doelen voor het volgende jaar bijgesteld.
Aanspreken: Dit strategisch beleidsplan gaat over ontwikkeling. Deze ontwikkeling vereist
professionaliteit. Professionaliteit van het personeel, van het directieberaad en van de raad van
bestuur. Dat betekent dat al diegenen elkaar aan dienen te spreken op afspraken die zijn gemaakt en
resultaten die daarbinnen worden behaald of niet behaald.
Vanuit hun commitment aan het Skipov Beleidsplan dienen de scholen hieraan bij te dragen en hun
eigen ontwikkeling binnen deze kaders vorm te geven. Hierover leggen zij verantwoording af aan de
raad van bestuur. Professionaliteit betekent ruimte en vertrouwen geven aan eenieder om zijn of haar
verantwoordelijkheid te nemen, maar ook elkaar aanspreken op de verantwoording over de behaalde
resultaten.
Versie 1.1 dd. 1 mei 2016
Pagina 13 van 13