Inkoopplan CRH Nederlan Inhoud Inleiding 3 Managements

Inkoopplan
CRH Nederlan
Inhoud
Inleiding
3
Managementsamenvatting
4
1. Huidigesituatie
1.1 Inkoopbeleid
1.2 Kwaliteit van producten / diensten
1.3 Contractvorm
1.4 BCG-matrix
1.5 Kraljic-matrix
1.6 Knelpunt
5
5
5
5
5
6
6
2. Gewenste situatie
2.1 Communicatiebeleid
2.2 Decentrale inkoop
2.3 Make and buy
2.4 Single sourcing / Multi Sourcing
2.5 Kwaliteit versus Kosten
2.6 Leverbetrouwbaar
2.7 Levertijden
2.8 E-procurement
7
7
7
7
7
7
8
8
8
3. Doelstellingen
10
4. Inkoopstrategie & Inkoopbeleid
10
i
2
Inkoopplan
CRH Nederlan
Inleiding
De CRH groep is een wereldwijde aanbieder van bouwstoffen en bouwmaterialen met
80.000 werknemers en €26 mld omzet. In Nederland heeft CRH diverse activiteiten,
waaronder de bouwmaterialenhandel. Deze bouwmaterialenhandel kenmerkt zich door zich
te richten op de professionele aannemer in Nederland. De CRH groep heeft in Nederland 4
formules die zich elk richten op de aannemer in de bouwbranche. Alle formules kenmerken
zich door een groot assortiment bestaande uit 50000 artikelen welke grotendeels uit
voorraad geleverd worden aan de professionele aannemers en afbouwbedrijven. De
bewerking van de markt gebeurt door inzet van eigen verkoopmedewerkers die vanuit de
vestigingen opereren. De vestigingen hebben een sterk lokale focus. Elke vestiging telt zo’n
30 medewerkers, hiervan houden zich gemiddeld 10-12 bezig met de verkoop in buiten- en
binnen dienst functies.1
CRH hoopt een beeld te krijgen over de strategie die ze moeten gaan toepassen om kosten
te besparen op de inkoop, die op dit moment te hoog zijn.
Het inkoopplan dat hier is uitgewerkt heeft als bedoeling, om het logistieke concept te
vertalen, de knelpunten in de inkoop te ontdekken en dit te vertalen in een inkoopstrategie
die toegepast moet gaan worden. Als eerst proberen we in hoofdstuk 1 een beeld te
schetsen van de huidige situatie. Doormiddel van een BCG matrix en een kraljic matrix
hebben we de knelpunt ontdekt in de inkoop. In hoofdstuk 2 wordt vervolgens de gewenste
situatie besproken, waarin onze oplossing voor het knelpunt wordt toegelicht. In hoofdstuk 3
worden enkele doelstellingen gesteld, die gehaald moeten worden met onze oplossing om
het knelpunt op te lossen. Ten slotte wordt in hoofdstuk 4 de inkoopstrategie & inkoopbeleid
besproken, waarin wordt toegelicht hoe we doelstellingen dan moeten realiseren.
1
i
bron: http://intra.hes.hva.nl/index.aspx “Proftaak 2008”
3
Inkoopplan
CRH Nederlan
Managementsamenvatting
We hebben de opdracht gekregen om een inkoopplan te maken voor CRH. Daarbij hebben
we gekeken wat de huidige situatie is en wat de gewenste situatie zou moeten zijn. Tevens
hebben we de belangrijkste producten van CRH in een BCG-matrix en een Kraljic-matrix
verwerkt. Uiteindelijk hebben we doelstellingen geformuleerd en een strategisch advies
gegeven om het inkoopproces van CRH te optimaliseren.
CRH heeft ongeveer 150.000 artikelen waarvan er 280 voor 80% van de omzet zorgen.
Deze 280 artikelen vormen de zogenaamde cash cows in de BCG-matrix. Wanneer deze
producten in de Kraljic-matrix geplaatst worden zien we dat ze onder de kritische- en
strategische leveranciers vallen. Dus de artikelen die voor 80 % van de omzet zorgen
worden door 150 kritische- en strategische leveranciers geleverd. De overige producten
worden vooral geleverd door de marginale leveranciers. Deze marginale leveranciers
vormen een knelpunt voor CRH omdat deze producten leveren die in kleine hoeveelheden
worden verkocht. Hierdoor ontstaan er onnodige voorraden wat extra kosten met zich
meebrengt.
Om de gewenste situatie te bereiken moet CRH onder andere haar afnemers ook betrekken
in het inkoopbeleid om beter in te spelen op hun wensen en behoeften. Daarnaast is het
belangrijk dat het inkoopbeleid decentraal geregeld wordt. CRH moet tevens kijken wat ze
zelf kan produceren en wat ze moet uitbesteden. Zo kan ervoor gezorgd worden dat het
aantal marginale leveranciers afneemt. Om niet te veel afhankelijk te zijn van haar
leveranciers moet CRH aan multi sourcing doen wat betekent dat er voor meerdere
leveranciers wordt gekozen. Daarnaast is kwaliteit van groot belang. CRH moet kijken welke
producten lage kwaliteitskosten hebben en op basis daarvan kunnen die producten
kwalitatief verbeterd worden. Uiteraard moet CRH ook leverbetrouwbaar zijn en zo veel
mogelijk op tijd leveren.
Er zijn een aantal doelstellingen vastgesteld, hieronder staan deze SMART uitgewerkt.
1. Doormiddel van een e-procurement systeem te integreren in de huidige processen moet
er 7% worden bespaard aan inkoopkosten per 2010.
Dit wordt gerealiseerd, omdat er een schakel wegvalt bij het inkoopproces. Er is namelijk
sprake van mechanisatie, de inkopers van de verscheidene vestigingen komen direct in
contact met de leveranciers, hierdoor hoeft het niet via de hoofdcentrale te gaan.
2. Tijd besparen op het inkoopproces. Dit wordt gerealiseerd door hetzelfde punt hierboven,
maar ook door het feit dat de inkoper minder lang hoeft te zoeken naar leveranciers. Door dit
systeem kan er 24/7 worden besteld, er hoeft dus niet gewacht te worden op bepaalde
tijdstippen.
Om haar doelen te bereiken moet CRH gebruik maken van e-procurement. Dit betekent dat
producten en diensten digitaal kunnen worden ingekocht waardoor er op de kosten bespaard
kan worden. Met dit systeem kan de inkoper haar leveranciers nauwkeurig selecteren en
beter vergelijken. Zo beperkt men het aantal marginale leveranciers wat een knelpunt is van
CRH.
i
4
Inkoopplan
CRH Nederlan
1. Huidige situatie
1.1 Inkoopbeleid
ICRH Leden voeren gesprekken met leveranciers en bepalen het inkoopbeleid voor een
vaste periode. Dit beleid wordt vertaald binnen het artikel en gegevensbestand, van waaruit
de verkoopprijzen worden berekend. Dit landelijke algemeen geldende artikel bestand, wordt
toegepast op de verschillende disciplines binnen de organisatie en heeft direct invloed op
alle processen binnen CRH.
(bron: proftaak)
1.2 Kwaliteit van producten / diensten
CRH werkt in een afgeleide markt, dat wil zeggen dat CRH afhankelijk is van de relatieve
macht van de producent, het merk en de vraag vanuit de markt. Dit kan enigszins beïnvloed
worden door eigen positionering en sturingsmogelijkheden door het aanbieden van
alternatieven maar de mogelijkheden zijn beperkt.
CRH levert gemiddeld 14 keer per dag per vestiging uit, dit zijn ongeveer 80.000
bewegingen.
1.3 Contractvorm
Stoel van Klaveren (SKB) maakt onderdeel uit van een inkoop groep (ICRH) Inkoopgroep
CRH bouwmaterialen. Een groep van (Product) specialisten uit de diverse bouwmaterialen
bedrijven die gezamenlijk keuzes maakt uit leveranciers en hier landelijk afspraken mee
maakt. De opdracht van de werkmaatschappijen is dan ook om bij deze ICRH leverancier te
kopen, en binnen de kaders van het raamcontract te blijven. Met 150 leveranciers zijn er
centrale afspraken gemaakt en hebben een ICRH contract, en verzorgen voor meer dan 80
% de inkoopbehoefte , het overige deel vindt bij 1200 landelijke en regionale leveranciers
plaats.2
1.4 BCG-matrix3
De voorraad van CRH telt nu zo een 150.000 artikelen, hiervan zorgen 280 artikelen voor
80% van de omzet.
De volgende artikelen vallen onder die 280: Gevelstenen, Dakpannen, Kalkzandsteen,
Mortels, Spouwisolatie, Dakisolatie, Bouwchemische hulpmaterialen, Wand en Vloertegels.
2
3
i
bron: http://www.proquro.nl/case_crh.asp
bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/BCG-matrix
5
Inkoopplan
CRH Nederlan
Deze 280 artikelen vallen in het zogenaamde cash cow sector, deze artikelen hebben een
laag groeipotentieel maar een relatief hoog marktaandeel. Dit valt te herleiden uit het feit dat
ze voor 80% van de omzet zorgen.
De overige artikelen worden onderverdeelt in de star, question mark en dog sectoren.
1.5 Kraljic-matrix
Figuur 2: Kraljic-matrix
De 150 leveranciers waar CRH centrale afspraken mee heeft gemaakt verzorgen voor meer
dan 80% van de inkoopbehoefte. Deze 150 leveranciers vallen in de sectoren: kritische
leverancier en strategische leverancier.
Het overige deel vindt bij 1200 landelijke en regionale leveranciers plaats.
Deze zijn onderverdeeld in de sectoren marginale leverancier en hefboom leverancier.
Bij de hefboom leverancier is de afhankelijkheid laag en de volume groot. Hierdoor kan CRH
optimaal kiezen, er kan geprofiteerd worden van de onderhandelingspositie. Dit komt omdat
er voldoende alternatieven aanwezig zijn en het grote volume omvang heeft.
Bij de marginale leverancier is de afhankelijkheid laag en het volume klein. Het is belangrijk
dat er niet te veel tijd wordt besteed aan het kiezen van de leverancier. Om het inkoop bij
marginale leveranciers te optimaliseren is het handig als er gebruik wordt gemaakt van eprocurement.
1.6 Knelpunt
Uit de BCG-matrix en Kraljic-matrix valt te herleiden dat de marginale leveranciers een
knelpunt vormen voor CRH. In het volgende hoofdstuk wordt u uitgelegd welke maatregel
hiertegen kan worden gebruikt.
i
6
Inkoopplan
CRH Nederlan
2. Gewenste situatie
2.1 Communicatiebeleid
ICRH Leden voeren gesprekken met leveranciers en bepalen het inkoopbeleid voor een
vaste periode. Dit is echter niet genoeg. CRH moet hun afnemers ook betrekken in het
inkoopbeleid. Op deze manier kan CRH handig inspelen op de behoefte van afnemers en
dus onnodig voorraad voorkomen en efficiënt leveren.
2.2 Decentrale inkoop
Het is een feit dat de meeste grote organisaties in Nederland (laten we ons daartoe
beperken), en niet in de laatste plaats de diverse overheden, zeer decentraal zijn
georganiseerd. Dat kan ook haast niet anders. Een grote organisatie, die strikt aan centrale
staffuncties als inkoop vasthoudt, verliest het essentiële contact van inkoop met de value
chain en DMU (Decision Making Unit) in de organisatie en met name met de oorsprong van
de behoeftevorming. Ook CRH behoort tot de grote organisaties in Nederland en de inkoop
wordt decentraal geregeld, dit moeten CRH ook zo behouden.
2.3 Make and buy
Met 150 leveranciers zijn er centrale afspraken gemaakt en hebben een ICRH contract, en
verzorgen voor meer dan 80 % de inkoopbehoefte. Het overige deel vindt bij 1200 landelijke
en regionale leveranciers plaats, dit zijn de zogenaamde marginale leveranciers. CRH moet
proberen de inkoop bij de marginale leveranciers te verminderen omdat dit de leveranciers
zijn die producten leveren die in kleine massa’s worden verkocht. Dit zorgt voor extra
voorraad en het neem onnodig veel plaats in beslag.
Naast de inkoop maakt CRH zelf ook producten. In de komende periode moet er gekeken
worden wat de resultaten zijn wat betreft de verkoop van eigen producten. Zijn de resultaten
positief, dan moeten ze dit zeker zo behouden en mogelijk de eigen productie uitbreiden.
2.4 Single sourcing / Multi Sourcing
Onder single sourcing verstaat men het bewust kiezen voor één leverancier. Voordelen van
single sourcing zijn gelegen in de groter betrokkenheid van de leverancier, die dan geneigd
is zijn klant met grotere openheid tegemoet te treden (er is immers geen concurrentie).
Nadelen van single sourcing zijn dat men contact verliest met de leveranciersmarkt en men
afhankelijk is van die ene leverancier. Daarom moet CRH kiezen voor multi sourcing wil het
niet afhankelijk zijn van de leverancier.
2.5 Kwaliteit versus Kosten
Het doel van het prijsbeleid is om op basis van kennis omtrent de prijsvorming en
kostprijsopbouw van ingekochte producten en diensten tot een zo gunstig mogelijk resultaat
voor de onderneming te komen. Daarbij moet ook rekening gehouden worden met de
kwaliteit van het product. In sommige gevallen brengt de kwaliteit ook kosten met zich mee.
In de praktijk worden drie soorten van kwaliteitskosten onderscheiden.
 De preventiekosten: de kosten van het voorkomen van kwaliteitsfouten
 De beoordelingskosten: de kosten van het tijdig vaststellen van fouten
 De correctiekosten: de kosten als gevolg als gevolg van (herstel van) fouten
Het onderzoeksteam van CRH moet in de komende periode uitzoeken welke producten zo
min mogelijk kwaliteitskosten met zich meebrengt. Hiernaast moet zij ook onderzoeken
welke producten minder andere kosten met zich meebrengt. Wil CRH marktleider blijven dan
moet zij zowel kwaliteit als kosten in de prioriteit stellen.
i
7
Inkoopplan
CRH Nederlan
2.6 Leverbetrouwbaar
Het is van groot belang om je klanten tevreden te houden. Hierbij kan leverbetrouwbaarheid
een grote rol spelen. Wil CRH zijn klanten niet verliezen aan de concurrent moet het aan de
eisen van de klant voldoen. M.b.v. een leveringsbetrouwbaarheidsindex kan controleren hoe
het met leverbetrouwbaarheid is gesteld. Hierbij is het belangrijk dat de bestelde hoeveelheid
gelijkwaardig is aan de ontvangen hoeveelheid, de levertijd, er moet geleverd worden op tijd
waarop het gevraagd is dus niet te laat en niet te vroeg.
2.7 Levertijden
Zoals eerder naar voren is gekomen kan de levertijd een grote rol spelen in de relatie tussen
CRH en zijn afnemers. De afnemer wil de levering op de dag binnen dat zij verwacht, de
afnemer wil niet voor verrassingen komen staan. Het kost veel tijd, moeite en het brengt
extra kosten met zich mee voor de afnemer om een “onverwachte” levering goed af te
handelen. Door e-procurement kan er beter worden gestreden naar Just in Time leveringen.
In het volgende paragraaf wordt er ingezoomd op e-procurement.
2.8 E-procurement
E-procurement houdt in dat producten en diensten elektronisch kunnen worden ingekocht
vanuit een decentraal punt. Dit proces verloopt zonder tussenkomst van mensen. Door eprocurement bespaart het bedrijf op haar transactiekosten en heeft het lagere inkoopprijzen.
Dit is vooral handig voor grote bedrijven die meerdere vestigingen hebben met een groot
assortiment waardoor ze veel tijd steken om die vele soorten producten te bestellen en in te
kopen. Middels een leveranciersselectie en een inkoopcontract met de leveranciers wordt er
20% bespaard op de huidige inkoopkosten.
Hieronder vindt u de life-cycle van de E-procurement strategy.
Figuur 3: Life-cycle van de E-procurement strategy4
4
i
bron: http://www.esourcingsolutions.co.uk/Assets/eProcurement%20Page/eprocurement_diagram.jpg
8
Inkoopplan
CRH Nederlan
E-procurement bestaat uit een drietal onderdelen en elk van deze onderdelen worden
gebruikt voordat er daadwerkelijk een product of dienst wordt ingekocht.

Sourcing Catalog services
Dit is de eerste stap in het proces. Sourcing catalog services zijn diensten waar
zoveel mogelijk leveranciers voor een bepaald product/dienst te vinden zijn. Er is een
ruime keuze aan producten en diensten waardoor leveranciers lage prijzen hanteren
om zo aantrekkelijk te zijn voor hun klanten.
 Elektronisch aanbesteden
Nadat er voor een leverancier gekozen is volgt er een informatie- en offerteaanvraag.
Deze worden elektronisch verzameld en verwerkt.
 Ordering Catalog Systems
Hier vindt de bestelling plaats. Ieder bevoegd persoon kan middels dit programma
inkopen doen voor de organisatie.5
Zoals eerder vermeld is E-procurement van groot belang voor grote organisaties die te
maken hebben met een groot aantal marginale leveranciers. Dit is ook het geval bij CRH.
Software voor e-Procurement heeft vier componenten:




content management
requisitie management
transactie management
connectivity management
Content management dient ervoor om de catalogus actueel, toegankelijk en
gebruikersvriendelijk te maken en houden. De informatie en prijzen worden dus door middel
van deze component actueel gehouden. Requisitie management zorgt ervoor dat een
willekeurige gebruiker zijn of haar order af kan handelen. Met de component transactie
management kan men de orderverwerking naar leveranciers via e-mail, EDI of fax regelen.
Ook is het mogelijk om de status van een order te volgen. Connectivity management zorgt
ervoor dat de software communiceren kan met het ERP-systeem. Hiermee wordt de
ingevoerde data van de inkooporder automatisch verwerkt in het ERP-systeem.
Hieronder ziet u de voor- en nadelen van E-procurement.
Voordelen
20% besparing mogelijk op inkoopkosten;
Beheren van actuele leveranciers;
Tijdbesparing van het inkoopproces;
Samenwerking met ERP-systeem mogelijk,
dit sluit double-handling uit;
Managers hebben meer tijd om te
onderhandelen over inkoopcontracten;
24/7 bestelmogelijkheid;
Facturen kunnen ingescand worden;
Betere vraagvoorspelling is mogelijk.
5
i
Nadelen
Veel tijd nodig bij onderhoud van de
catalogus;
E-procurement blijft beperkt als er vraag is
om een bijzonder product waaraan bepaalde
eisen gesteld worden;
Het updaten van de catalogus kost veel
ruimte op de server;
Brengt grote investering met zich mee.
bron: wikipedia.nl
bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/E-procurement
9
Inkoopplan
CRH Nederlan
3. Doelstellingen
Er zijn een aantal doelstellingen vastgesteld, hieronder vindt u elke doelstelling SMART
uitgewerkt.
1. Doormiddel van een e-procurement systeem te integreren in de huidige processen moet
er 7% worden bespaard aan inkoopkosten per 2010.
Dit wordt gerealiseerd, omdat er een schakel wegvalt bij het inkoopproces. Er is namelijk
sprake van mechanisatie, de inkopers van de verscheidene vestigingen komen direct in
contact met de leveranciers, hierdoor hoeft het niet via de hoofdcentrale te gaan.
2. Tijd besparen op het inkoopproces. Dit wordt gerealiseerd door hetzelfde punt hierboven,
maar ook door het feit dat de inkoper minder lang hoeft te zoeken naar leveranciers. Door dit
systeem kan er 24/7 worden besteld, er hoeft dus niet gewacht te worden op bepaalde
tijdstippen.
3. JIT-systeem. Doormiddel van e-procurement onstaan er kosten en tijd besparingen,
hierdoor is het voor CRH makkelijker om ‘just in time’ te leveren. Dit valt te meten door de
inkoper te laten tekenen als er weldegelijk JIT geleverd is. 70% van de leveringen moet per
2010 Just in time geleverd zijn.
4. Inkoopstrategie & Inkoopbeleid
Zoals u hierboven heeft gelezen zijn er drie doelen gesteld. In dit subparagraaf zal worden
uitgewerkt hoe CRH de doelstellingen moet realiseren.
CRH moet kosten besparen op het inkoopproces bij de marginale leveranciers. CRH moet dit
doen door de vestigingen decentraal te laten inkopen als het gaat om inkopen bij marginale
leveranciers. Dit moet worden gerealiseerd doormiddel van een e-procurement systeem.
Eind derde kwartaal 2008 moet er een e-procurement systeem ingevoerd worden, dit
systeem zal dan proef draaien. Deze proef zal ongeveer één kwartaal duren, de proef zal
alleen plaatsvinden bij een aantal vestigingen van cluster West. Dit is besloten zodat er
vergeleken kan worden met de overige vestigingen die nog geen e-procurement systeem
hebben. Begin 2009 moet het systeem geheel geïntegreerd zijn bij alle vestigingen en per
2010 moeten de doelstellingen gerealiseerd zijn. Zoals hierboven staat zal als eerst een
gedeelte van cluster West het systeem in werking zetten. Nadat de proefperiode succesvol is
afgerond zal het systeem verspreidt worden over elke vestiging.
Datum
Actie
Eind 3e kwartaal 2008
Invoeren E-procurement systeem (proef)
Begin 2009
Invoeren E-procurement systeem (gehele
organisatie)
Eind 2e kwartaal 2009
Evaluatie van E-procurement over 2009
Per 2010
Doelstellingen realiseren
i
10