Organisatiecultuur Het begrip organisatiecultuur is een breed

Tip 486
Organisatiecultuur
Het begrip organisatiecultuur is een breed, veelomvattend en diep geworteld begrip dat het
denken en gedrag van medewerkers stuurt en op drie niveaus werkzaam is: de zichtbare
kenmerken, de waarden die men aanhangt en de onderliggende waarden:
• De zichtbare kenmerken en gedragsvormen, zoals systemen en procedures,
groepsidentiteit, hiërarchische en onderliggende verhoudingen, beloningssystemen.
• De waarden kunnen liggen op het terrein van kleding, (in)formele verhoudingen,
communicatie, sociale evenementen, balans werk - privé.
Zichtbare kenmerken en waarden laten zich vrij snel onderkennen. Hier wordt ook wel van
organisatieklimaat gesproken.
• De onderliggende waarden, het derde niveau, zijn zo vanzelfsprekend, dat men zich er
niet meer van bewust is. Het juiste inzicht in dit niveau is heel belangrijk omdat
veranderingen alleen een kans van slagen hebben als juist deze vanzelfsprekendheden
daadwerkelijk worden veranderd.
Organisatiestructuur
Het begrip organisatiestructuur wordt gebruikt 'in enge zin' en 'in ruime zin':
• 'In enge zin' doelt op de verdeling van posities binnen een organisatie en de verdeling
van macht en invloed. Voorbeelden zijn verantwoordelijkheden, bevoegdheden en de
onderlinge verhoudingen. Kernbegrippen zijn taakverdeling, hiërarchie,
(de)centralisatie en specialisatie. Leiderschap en communicatiestructuur coördineren
de afzonderlijke bedrijfsonderdelen.
• 'In ruime zin' wordt het begrip organisatiestructuur ook gebruikt voor de gehele
configuratie van beleid, systemen en procedures.
Net als bij organisatiecultuur geldt dat de organisatiestructuur het type leiderschap en de
communicatie beïnvloedt en omgekeerd.
Leiderschap
Door de tijd heen hebben zich verschillende stijlen van leidinggeven ontwikkeld. Van
patriarchaal, autoritair tot participatief, situationeel en coachend leiderschap.Deze stijlen
zijn nog altijd terug te vinden in organisaties. De leiderschapsstijl binnen een organisatie
symboliseert het cultuurtype en de heersende gedrags- en communicatieregels. De meest
geschikt stijl wordt bepaald door het organisatietype, de sector en het competentieniveau
van medewerkers.
Coachend of faciliterend leiderschap is een doelmatige stijl, omdat veel medewerkers hun
motivatie en commitment ontlenen aan persoonlijke ontwikkeling. Coachend leiderschap
bevordert, door zijn taak- en mensgerichte opstelling, de ontwikkeling van de medewerker
en de integratie van medewerker en arbeid. Dit alles leidt tot betrokkenheid bij de
organisatie, tot motivatie, creativiteit en innovatief vermogen.
1/4
Tip 486
Interne communicatie
Om het werk te kunnen uitvoeren is adequate informatievoorziening nodig. Deze
informatievoorziening kan verlopen via:
• formele directe kanalen: waaronder top-down, bottom-up, horizontale en diagonale
mondelinge communicatie en veelal informatie en afstemming. Wat betreft de
communicatiemiddelen kan gedacht worden aan presentaties en toespraken,
vergaderingen en werkoverleg, functioneringsgesprekken.
• formele indirecte kanalen: schriftelijke informatie (memo's en circulaires,
personeelsorgaan, brochures, jaarverslag, personeelsgids, veelal vanuit een centraal
punt)
• informele communicatie: de informele contacten tussen medewerkers onderling,
bedrijfsexcursies, personeelsfeesten, maar ook 'management by walking around'.
Organisatiecultuur en -structuur hebben direct invloed op de communicatiestructuur,
communicatievormen en communicatiemiddelen. Dit betekent dat formele en informele
communicatie elkaar beïnvloeden en niet los van elkaar kunnen worden gezien.
Human Resources beleid
Human resources beleid richt zich op in- en doorstroom van competente en betrokken
medewerkers en op een maximale matching tussen kerntaken van de organisatie en op
de ontwikkelingsbehoefte en -mogelijkheden van de medewerker. Primair is het
strategisch human resources beleid, vaak een meerjarenplan, waarin wordt aangegeven
hoe de human resources, dus de personele kwantiteit en kwaliteit worden afgestemd op
de strategische en tactische doelstellingen van de organisatie.
Strategisch human resources beleid wordt ook ingezet om organisatievraagstukken op te
lossen. In het algemeen is een samenspel van leiderschap, interne communicatie en
human resources beleidsonderdelen noodzakelijk, om een antwoord te geven op
organisatievraagstukken. Welke aspecten precies het antwoord geven is sterk afhankelijk
van de vraagstelling, de organisatiecultuur en de organisatiestructuur. Human resources
beleid is onder te verdelen naar een aantal thema's die qua invulling afhankelijk zijn de
organisatiebehoeften.
Organisatiecultuur en organisatiestructuur
Organisatiecultuur en de organisatiestructuur bepalen indirect de vorm van leiderschap,
de interne communicatie en het human resources beleid. Anderzijds worden zij op hun
beurt weer door deze drie structuren beïnvloed. Dit maakt de wisselwerking complex.
De externe omgeving is de vierde gelaagdheid die organisatiecultuur en -structuur
beïnvloedt. Sector en branche, concurrentie, wetgeving, technologische innovatie,
arbeidsmarkt, al deze factoren werken in op en stellen eisen aan de slagvaardigheid en
het concurrerend vermogen van de interne organisatie.
2/4
Tip 486
Elke organisatie stelt zichzelf van tijd tot tijd vragen. Veel voorkomende vraagstukken
betreffen:
• kwaliteit van medewerkers: Hoe kan de organisatie bijdragen aan een
klantgerichte en/of resultaatgerichte werkinstelling? Hoe bevorderen wij
flexibele, brede inzetbaarheid, deskundigheid en/of intern ondernemerschap?
Hoe wordt een evenwichtige leeftijdsopbouw bereikt?
• commitment van medewerkers: Wat motiveert medewerkers, wanneer is sprake van
binden of boeien en hoe kan de motivatie of het commitment met de organisatie
verbeterd worden?
• flexibiliteit van de organisatie: Hoe kan de organisatie haar human resources optimaal
inzetten om de organisatiedoelstellingen te realiseren? Hoe worden medewerkers
breed en flexibel inzetbaar?
• kosteneffectiviteit van de organisatie: Hoe kan de organisatie het kostenbewustzijn
bevorderen? Hoe kunnen personele inzet en kosten zichtbaar worden gemaakt in
relatie tot de resultaten? Hoe kan de output van de afdeling P&O/HRM
kwantificeerbaar en meetbaar gemaakt worden?
De antwoorden op deze vragen liggen in de juiste balans tussen leiderschap, interne
communicatie en human resources beleid. Die balans kan een goede 'fit' realiseren tussen
de kerntaken van de organisaties en de ontwikkeling van de medewerkers.
3/4
Tip 486
Human resources beleid: onderzoek, ontwikkeling, evaluatie, bijstelling
Primair is er het strategisch human resources beleid, vaak een meerjarenplan, waarin
wordt aangegeven hoe de human resources: de personele kwantiteit en kwaliteit
optimaal worden afgestemd uw strategische en tactische doelstellingen. Strategisch
human resources beleid wordt ook ingezet om organisatievraagstukken op te lossen. In
het algemeen is een samenspel van beleidsonderdelen noodzakelijk om het gewenste
resultaat te bereiken. In de kern is human resources beleid naar onderdelen onder te
verdelen. Invulling van de hieronder beschreven onderdelen is geheel afhankelijk van de
specifieke organisatiebehoeften.
• Instroom
Arbeidsmarktbeleid
Personeelsplanning
Wervings-, selectiebeleid
Bijzondere doelgroepen
• Doorstroom
Ontwikkeling: (Taakstellende) functionerings- en beoordelingsgesprekken
Loopbaanbeleid, Management Development, Employability en mobiliteit (bevorderen
van veranderingsbereidheid en -vaardigheid), Opleidingsbeleid,
Competentiemanagement; Leeftijdsbewust personeelsbeleid; Demotiebeleid
• Arbeidsvoorwaarden
Flexibele arbeidsvoorwaarden / arbeidsvoorwaarden á la carte
Flexibele arbeidstijden / deeltijd
• Arbeidsomstandigheden
Ziekteverzuimbeheersing
Arbobeleid
Beleid ongewenste omgangsvormen
• Managementinformatie / kengetallen
Het juiste beleid?
Vormt het ontwikkelde beleid het juiste antwoord op een vraag of probleem in de
organisatie? Een vraag of probleemstelling kan duidelijk zijn, maar ook diffuus. In het
laatste geval is onderzoek nodig om huidige situatie en gewenste richting helder te
krijgen. Soms is al beleid ontwikkeld, maar is het nodig om te toetsen in hoeverre dit nog
aansluit bij de bestaande situatie of bij de missie en strategie.
Onze werkwijze
Wij belichten alle fasen in het beleidsproces namelijk onderzoek - ontwerp implementatie (inclusief interne communicatie en overdracht van visie, noodzakelijke
kennis en vaardigheden aan lijnmanagement en medewerkers) - evaluatie - bijstelling.
4/4