Succesvol verandermanagement door Appreciative

Succesvol verandermanagement door Appreciative
Inquiry
Afscheid van probleemgerichte interventies?
Coert Visser
Appreciative Inquiry (AI), ofwel waarderend onderzoeken, is een nieuwe en fundamenteel andere manier
van denken over het oplossen van problemen en veranderen van organisaties. Deze nieuwe benadering
van (verander- management is een doorbraak in het denken over verandering en probleemoplossing in
organisaties. In hoog tempo wint deze benadering terrein. De defect-gerichte en probleem-analytische
werkwijze leidt dikwijls slechts tot korte termijn deeloplossingen en laat vaak een spoor van cynisme,
energieverlies en weerstand na, waardoor een volgende verandering steeds moeilijker wordt. Coert Visser
ziet AI als een benadering die alle kans heeft om goed aan te slaan omdat AI een veel geschiktere
methode is om energie voor verandering aan te boren.
De traditionele benadering van organisatieproblemen
Appreciative Inquiry: waarderend onderzoeken
De power of topic choice
Fasen in een Appreciative Inquiry-project
Conclusie
Noten
Appreciative Inquiry (AI), waarderend onderzoeken, is een nieuwe en fundamenteel andere
manier van denken over het oplossen van problemen en veranderen van organisaties. Deze
nieuwe benadering van verandermanagement, die een doorbaak kan opleveren in het denken
over verandering en probleemoplossing in organisaties, wint in hoog tempo terrein ( 1 ).
De traditionele benadering
Elke goede manager en organisatieadviseur weet dat organisatieproblemen moeten worden
geanalyseerd, dat er dan een diagnose van de problemen moet worden opgesteld en dat er
vervolgens een plan van aanpak moet worden opgesteld en geïmplementeerd. Ja toch? Of
niet?
Hierboven staat de manier beschreven waarop we allemaal geleerd hebben om met
(organisatie)problemen om te gaan. De nadruk ligt op wat er verkeerd is en op wat niet
functioneert. Deze aanpak van organisatieproblemen is gebaseerd op de impliciete
veronderstelling dat organisaties als machines zijn. Een onderdeel van de machine is defect
dus dat onderdeel moet vervangen of gerepareerd worden. Zo mag het misschien werken bij
machines maar vandaag de dag werkt dit niet erg goed bij een menselijk systeem als een
organisatie. Juist omdat we zoeken naar problemen... vinden we die niet alleen maar creëren
we ze tegelijk. Doordat we gericht zijn op problemen, benadrukken we deze en vergroten we
ze, weliswaar onbedoeld. Bovendien ontstaan er vaak nieuwe problemen zoals het benoemen
van zondebokken en het creëren van weerstand.
Deze defect-gerichte en probleem-analytische werkwijze leidt dikwijls slechts tot korte termijn
deeloplossingen en gaat vaak ten koste van andere belangrijke zaken waardoor nieuwe
problemen ontstaan en het oorspronkelijke probleem alleen maar erger wordt.
Case Avon Mexico deel 1: defectgerichte aanpak van sexual harassment
(1994 - 1996)
In het begin van de jaren negentig speelden bij Avon Mexico, producent van onder andere
cosmetica en huid- en haarverzorgingsmiddelen, ernstige problemen in de sfeer van seksuele
intimidatie, 'glazen plafonds' voor vrouwen en beperkte en gebrekkige samenwerking tussen
mannen en vrouwen. Binnen het management van de uit 3000 mensen bestaande organisatie
waren nauwelijks vrouwen te vinden. Deze problematiek werd aanvankelijk door een
gespecialiseerd adviesbureau uit New York aangepakt op een traditionele probleemgerichte
manier. Alle denkbare invalshoeken werden gehanteerd: analyses, prestatie-indicatoren,
voorlichtingen, trainingen, rechtszaken, etc.
Gedurende twee jaar werkte het gespecialiseerde bureau op deze wijze maar het probleem
groeide alleen maar! Medewerkers die de trainingen hadden bezocht, meldden dat zij na de
trainingen mìnder goed in staat waren om te communiceren met leden van het andere
geslacht en dat zij meer afstand en minder vertrouwen in hen hadden. Bovendien werden de
workshops steeds minder bezocht.
Rita Simmel, directeur van het consultancybureau, onderkende dat haar benadering averechts
werkte en nodigde David Cooperrider uit om te formuleren hoe dit probleem via Appreciative
Inquiry zou kunnen worden aangepakt (zie Cooperrider, 2000, p6-9). Daarover hieronder
meer.
De defectgerichte aanpak laat vaak een spoor van cynisme, energieverlies en weerstand na,
waardoor een volgende verandering, hoewel vaak noodzakelijk, steeds moeilijker wordt.
Appreciative Inquiry: waarderend onderzoeken
Appreciative Inquiry ( 2 ) richt zich niet op het analyseren van het probleem en het
repareren van het defect maar op het zoeken naar en versterken van oplossingen die
al bestaan. Vijf basisprincipes die ten grondslag liggen aan AI:
1. Het constructionistische principe: onze verbeeldingskracht, ons vermogen om
toekomstbeelden te creëren, maakt het mogelijk dat menselijke systemen (inclusief
organisaties) kunnen worden veranderd of gereconstrueerd
2. Het simultaniteitsprincipe: de zaden van verandering worden gezaaid in de eerste
vragen die gesteld worden. Daarom zijn onderzoek (inquiry) en interventie onderling
verbonden en simultaan.
3. Het poëtische principe: organisaties zijn als een open boek of poëzie. Ze lenen
zich voor meerdere interpretaties en conclusies. Alle medewerkers in een organisatie
kunnen coauteur zijn van hoe het boek van de organisatie zich ontwikkelt.
4. Het anticipatoire principe: een beeld van de toekomst gaat altijd vooraf aan
feitelijke verandering.
5. Het positieve principe: hoe positiever de vraag, hoe positiever de data zullen zijn.
Hoe positiever de bereidheid om te participeren, hoe duurzamer het
veranderingsproces zal zijn.
Dit betekent in de praktijk het volgende: als een organisatie bijvoorbeeld veel
ontevreden klanten heeft stelt AI niet de vraag "Wat doen we verkeerd waardoor
onze klanten ontevreden zijn?" maar de vraag: "Wanneer zijn onze klanten werkelijk
tevreden geweest met ons bedrijf?" Onderstaand schema is afkomstig van David
Cooperrider ( 3 ) van Case Western Reserve University, de belangrijkste grondlegger
van Appreciative Inquiry. Het toont de belangrijke verschillen tussen de traditionele
benadering en Appreciative Inquiry:
Het stellen van de juiste vraag, ofwel 'the power of topic
choice'
Wanneer u een belangrijk probleem hebt in uw organisatie (bijvoorbeeld een cultuur
van cynisme en onbetrokkenheid) dan wilt natuurlijk nader inzicht krijgen in wat er
precies aan de hand is. Op dat moment staat u voor de keuze: richt u zich op het
vinden en analyseren van voorbeelden van het probleemgedrag, zodat u een
gedetailleerd inzicht krijgt in de factoren en omstandigheden die het mogelijk maken
dat cynisme kan floreren? Of gaat u juist zoeken naar voorbeelden van situaties van
buitengewone betrokkenheid, zodat u een beter beeld krijgt van de omstandigheden
die het mogelijk maken dat betrokkenheid kan floreren? Het belang van de keuze
voor de juiste onderzoeksvraag is enorm groot. Cooperrider (2000) noemt the power
of topic choice één van de belangrijkste aspecten van AI.
Case Avon Mexico deel 2: Appreciative Inquiry (vanaf 1996)
David Cooperrider vroeg Rita Simmel wat de organisatie wilde bereiken. Aanvankelijk
antwoordde zij dat ze het enorme probleem van 'sexual harassment' wilde oplossen.
Cooperrider vroeg door. Uiteindelijk gaf Simmel aan dat het ultieme doel van de
organisatie was: het tot stand brengen van 'high quality cross gender relationships'.
Cooperrider stelde voor het AI-project hierop te richten. Na verloop van tijd werd het
project gestart. Het project bij diende als pilot voor de internationale Avon
organisatie en werd uitgevoerd door Avon Mexico, Avon International en het team
van consultants van Marge Schiller and Associates . (zie Watkins & Mohr, 2001).
De fasering van het project werd gebaseerd op het zogenaamde 4D-model:
1. Definition : in deze fase werden de primaire stakeholders bekend gemaakt met
de theorie en praktijk van AI en werden de veranderdoelen en onderwerpen voor de
AI bepaald. Dit gebeurde in een aantal workshops. Verder werd de projectopzet
uitgewerkt.
2. Discovery : via een aantal tweedaagse workshops werden 100 Avonmedewerkers getraind om AI-interviews af te nemen. In de workshop werd het
definitieve interviewprotocol gemaakt. Vervolgens vonden in de organisatie 300
interviews plaats. Hieruit kwamen veel voorbeelden naar voren van effectieve
samenwerking tussen mannen en vrouwen.
3. Dream : er werd een rapport opgesteld waarin de meest aansprekende
voorbeelden uit de interviews waren opgenomen. Vervolgens werd er een 'future
summit' gehouden waarin 100 interviewers consensus werd gevonden over de
belangrijkste condities waaronder effectief samenwerkingsgedrag tussen mannen en
vrouwen kon optreden en waarin geformuleerd werd hoe de organisatie hier in de
toekomst gebruik van kon maken.
4. Destination : een tweede rapport presenteerde een gemeenschappelijke visie op
de toekomst. In de destination fase werd de betrokkenheid van de consultants
kleiner. De organisatie bleef verder gebruik maken van de AI-methode.
De resultaten van het project waren uitstekend. Al tijdens het project kwam er voor
het eerst een vrouw in het executive committee. Na afronding van het project won
de organisatie de jaarlijkse prijs voor de beste werkgever voor vrouwen. Vier jaar na
de start van het project wordt er nog steeds gewerkt n de geest van AI, hoewel de
naam 'Appreciative Inquiry' niet vaak meer genoemd wordt. Last but not least: de
winst van Avon Mexico is enorm gegroeid.
Fasen in een AI-project
AI staat nog in de kinderschoenen. Er is nog niet één algemeen geaccepteerde
standaardmanier van werken bij AI en dat is misschien maar goed ook. Het maakt
de weg vrij voor nieuwe ontwikkelingen en voorkomt orthodoxie. Hoe een AI-project
er overigens vaak in grote lijnen uit ziet wordt hieronder beschreven. ( 4 )
Fase 1: Initiate
(a) De belangrijkste stakeholders bekend maken met de theorie en praktijk van AI
(b) Tijdelijke projectstructuur maken bestaande uit een sponsor team en een
kerngroep.
(c) Beide groepen trainen in AI.
(d) Bepalen van het onderwerp van het project.
(e) Het ontwikkelen van een voorlopige projectstrategie
(tijd, middelen, deelnemers, etc.)
Fase 2: Inquire
(a) Afnemen van generieke interviews ( 5 )
(b) Ontwikkelen van een maatwerk interview protocol, pilot en aanpassing van
protocol
(c) Het grootst mogelijke aantal medewerkers wordt geïnterviewd (liefst iedereen)
Fase 3: Imagine
(a) Het bekend maken van de interviewdata en het identificeren van thema's (lifegiving forces)
(b) Ontwikkelen van provocatieve proposities ( 6 )
(c) Valideren van de provocatieve proposities door zoveel mogelijk medewerkers
Fase 4: Innovate
(d) Betrekken van een zo groot mogelijk aantal deelnemers bij conversaties over
welke acties, relaties en structuuraanpassingen de implementatie van de
provocatieve proposities ondersteunen
(e) Implementatie van de veranderingen met behulp van een op AI gebaseerd
voortgangsbewakingsproces.
Conclusie
Appreciative Inquiry is een zeer interessante benadering die alle kans heeft om in
Nederland ook goed aan te slaan ( 7 ). Hoewel AI uitstekend kleinschalig kan worden
toegepast (bijvoorbeeld op het niveau van afdeling, team of individu) komt de kracht
van AI vooral tot zijn recht bij organisatiebrede veranderingstrajecten. De
benadering iszeker niet soft of naïef hoewel sommigen dit bij eerste kennismaking
denken ( 8 ). We kunnen ons voorbereiden op het afscheid van defectgerichte
benadering organisatieverandering omdat AI een veel geschiktere methode is om
energie voor verandering aan boren ( 9 ).


Heeft u ervaringen met AI? Welke vindt u interessant hier te delen?
Wat voor toepassingen ziet u voor AI? (Bijvoorbeeld in uw eigen bedrijf)
Coert Visser is zelfstandig adviseur gevestigd te Driebergen,
lid van de hoofdredactie van M@n@gement en medeoprichter
van het Netwerk voor Oplossingsgericht Adviseren en
Managen (NOAM). Meer artikelen van Coert Visser vindt u
hier.
Noten
1 Bedrijven waar AI succesvol is toegepast zijn onder andere British Airways,
McDonald's, John Deere, BP Amoco (zie 4), en Syntegra Nederland . Voor een nadere
praktische en beknoptekennismaking met AI zie The Thin Book of Appreciative
Inquiry (hammond, 1998).
2 Appreciative Inquiry heeft een nadrukkelijke theoretische en wetenschappelijke
basis. De grondlegger van AI,David Cooperrider heeft zich in de eerste plaats laten
inspireren door de postmodernistische theorie van het sociaal constructionisme. Een
tweede inspiratie voor AI kwam voort uit wetenschappelijk onderzoek naar de relatie
tussen onze beelden en overtuigingen en ons gedrag. Voor meer achtergrond zie An
Invitation to Social Construction (Gergen, 1999) of klik hier .
3 Cooperrider, DL, PF Sorensen, Jr., D Whitney & TF Yaeger (2000). Appreciative
Inquiry. Rethinking organization toward a positive theory of change. Stipes
Publishing, Champaign, Illinois. Dit boek bestaat uit drie delen: 1) de theoretische
achtergronden van AI, 2) cases, 3) toekomstverkenningen.
4 Watkins, JM & BJ Mohr (2001). AppreciativeInquiry. Change at the speed of
imagination. Jossey-Bass. Dit boek behandelt AI op een zeer praktische manier; veel
voorbeelden, modellen en checklists e.d.
5 Generieke intervies zijn interviews die in het begin van een project worden
afgenomen om deelnemers aan een eerste AI-informatiesessie vertrouwd te maken
met hoe AI werkt. De interviews zijn gebaseerd op 4 generieke AI-vragen.
6 Een provocatieve propositie is een statement die de brug vormt tussen 'het beste
van wat al bestaat' en je verbeelding of intuïtie van 'wat zou kunnen zijn'. Een
provocatieve propositie daagt de status quo uit en stelt bestaande assumpties ter
discussie.
7 Een waarschuwing is wel op zijn plaats: AI moet er alles aan doen om te
voorkomen dat het de volgende 'hype van de maand' wordt. Dit gevaar is overigens
reëel en wordt nadrukkelijk onderkend door o.a. Cooperrider (zie Srivastva &
Cooperrider, 1999. Appreciative Management and Leadership). AI kan 'in verkeerde
handen' vallen en zo een instrument voor human control worden, zoals eerder
bijvoorbeeld bij Business Process Reengineering en Employability gebeurd lijkt te
zijn.
8 Ik denk dat dit samenhangt met het volgende: "Zo cynisch als onze moderne
Westerse cultuur is er nauwelijks één te vinden in de geschiedenis....Niemand gelooft
meer dat onze acties van vandaag de problemen van morgen op kunnen lossen. Voor
velen is het bijna zeker dat ons gedrag van vandaag alleen maar de oorzaken van de
problemen van morgen vormt.... De toekomst zal in de ogen van veel mensen niet
veel meer zijn dan een uitvergrote herhaling van het slechtste in ons verleden....Een
universeel diffuus cynisme is de collectieve realistische manier van kijken en weten
geworden. Op een bepaalde manier is het chique geworden om mee te doen."
(Srivastva & Cooperrider, 1999).
9 Een snelle en makkelijke manier op uitgebreid kennis te nemen van AI is door het
volgende boek te lezen: Locating the energy for change: An introduction to
appreciative inquiry (Elliott, 1999). Dit boek kunt u downloaden . Ook downloadable
is: A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry door David Cooperrider en
Diane Whitney.