Wat wil de kandidaat-vrijwilliger weten?
advertisement
Basiscursus Vrijwilligerswerk organiseren Inge Van Droogenbroeck Kwadraet ‘Document1’, GV, 2011 Stichting-Lodewijk de Raet Inhoud van deze bundel Kwadraet voorgesteld ........................................................................................................... 5 Deel 1 - Visie op hedendaags vrijwilligerswerk en vrijwilligersbeleid ........................... 7 Vrijwilligerswerk: definitie en soorten vrijwilligerswerk......................................................... 9 Vrijwilligerswerk in de hedendaagse samenleving .......................................................... 10 De veranderende samenleving beïnvloedt vrijwillige inzet ............................................ 13 Klassieke versus hedendaagse vrijwilliger ......................................................................... 18 Vrijwilligersbeleid en visie op vrijwilligerswerk .................................................................... 21 Deel 2 - Werken met taakomschrijvingen en de werving van vrijwilligers ................... 22 Procedure taakverdeling .................................................................................................... 23 Taakomschrijvingen opstellen ............................................................................................ 24 Beweegredenen om zich als vrijwilliger in te zetten ........................................................ 25 Vrijwilligers rekruteren ........................................................................................................... 27 Overzicht wervingstechnieken ........................................................................................... 29 De ‘+2 methode’ ................................................................................................................. 31 Wat wil de kandidaat-vrijwilliger weten? .......................................................................... 34 Deel 3 - Selecteren en evalueren van vrijwilligers.......................................................... 37 De praktijk van het selecteren en evalueren van vrijwilligers......................................... 39 Selecteren en evalueren van vrijwilligers: de informele variant ..................................... 41 Werken met criteria bij het selecteren van vrijwilligers .................................................... 42 Mogelijke beslissingen bij de selectie van vrijwilligers ...................................................... 45 Evalueren van de vrijwillige inzet ....................................................................................... 47 Feedback geven ................................................................................................................. 48 Deel 4 - Motiveren en empoweren van vrijwilligers ....................................................... 53 Benaderen van de hedendaagse vrijwilliger ................................................................... 55 Participatief leidinggeven in het vrijwilligerswerk ............................................................. 62 De coachende stijl van begeleiden ................................................................................. 63 Structureren van coachende gesprekken ..................................................................... 665 Noten ‘Document1’, GV, 2011, p. 3 Stichting Lodewijk de Raet 1. In verschillende teksten wordt geen aandacht besteed aan de vrouwelijke vorm van woorden. Wanneer we bijvoorbeeld begeleider, medewerker, leider, hij, zijn, … schrijven, bedoelen we ook altijd begeleidster, medewerkster, leidster, zij, haar, … 2. Verschillende teksten in deze bundel bevatten tekstfragmenten uit publicaties onder 'copyright'. We gebruiken deze tekstfragmenten uitsluitend voor educatieve doeleinden. Voor de lezer maken we dit duidelijk met de vermelding 'overgenomen uit' en de referentie van de publicatie. Bij onze eigen teksten vindt de lezer een verwijzing naar de geraadpleegde bronnen ‘Document1’, GV, 2011, p. 4 Stichting Lodewijk de Raet Kwadraet voorgesteld Een lange traditie van maatschappelijke bewogenheid Stichting Lodewijk de Raet werd opgericht in 1952 als een pluralistische vormingsinstelling van openbaar nut. Van in de beginjaren had de organisatie als doel het versterken van de mondigheid en de participatie van de burger in Vlaanderen. De naam van de organisatie verwijst naar de idealen van Lodewijk de Raet (1870-1914). Deze ijverde voor de democratisering van het onderwijs tot en met de universiteit en beklemtoonde het belang van emancipatie en volksontwikkeling. Stichting Lodewijk de Raet bouwde een lange traditie op van cursuswerk in de geest van de Scandinavische volkshogescholen. Tegelijk was ze ook zeer actief rond maatschappelijke kwesties als vrouwenemancipatie, onderwijs, streekontwikkeling, leefmilieu, gemeentelijke participatie en onderwijsvernieuwing. In gevolge van een nieuw decreet op het sociaal-cultureel volwassenenwerk laat Stichting Lodewijk de Raet in 2004 haar vijf volkshogescholen opgaan in nieuwe volkhogescholen, de Vormingpluscentra. De Stichting zelf wordt dan een gespecialiseerde landelijke vormingsinstelling, erkend en betoelaagd door de Vlaamse overheid. Vandaag versterken we de sociale competenties die mensen inzetten om volwaardig te participeren, zowel aan de brede samenleving, als in publieke en in private organisaties. Cocreatie als nieuwe uitdaging Stichting Lodewijk de Raet wil bijdragen aan een open en gedragen democratische samenleving. In kleine voorbijgaande ontmoetingen cocreëren mensen het samenleven en het samenwerken. In ‘gemeenschappen’ als buurt, gezin, werk, vereniging, onderneming, overheidsinstelling, enzovoort, cocreëren ze betekenis en cocreëren ze nieuwe antwoorden op de uitdagingen die zich voordoen. Die cocreatieve processen wil Stichting Lodewijk de Raet faciliteren. Vorming, training, opleiding en begeleiding van cocreatieve processen We ondersteunen mensen en organisaties met een vraag naar verandering: burgers, van jongvolwassenen tot senioren; buurtbewoners, leidinggevenden, medewerkers en teams in ondernemingen, social profit- en overheidsorganisaties; beroepskrachten en bestuurders van verenigingen; vormingswerkers en coaches,… We ontwikkelen, organiseren en begeleiden een open vormingsaanbod waarop mensen individueel inschrijven en dat we dan uitwerken op maat van de leervragen van de deelnemersgroep. Op vraag van groepen en organisaties bieden we vorming, training, opleiding en procesbegeleiding. Ook dit werken we uit op maat. Hieronder sommen we nog de thema’s op waarrond we leertrajecten en organisatieprocessen ontwikkelen en begeleiden: - communiceren spreken voor een groep assertiviteit netwerken keuzes maken langer aan de slag blijven voorbereiding op pensioen werken met vrijwilligers - dialogeren omgaan met diversiteit conflicthantering teamwerk en overleg participatieprocessen faciliteren coaching train de trainer leidinggeven Voor een volledig overzicht van ons aanbod, surft u best naar www.kwadraet.be. ‘Document1’, GV, 2011, p. 5 Stichting Lodewijk de Raet Deel 1 Visie op hedendaags vrijwilligerswerk en vrijwilligersbeleid ‘Document1’, GV, 2011, p. 7 Stichting Lodewijk de Raet Vrijwilligerswerk: definitie en soorten vrijwilligerswerk ‘Document1’, YL, 25-7-17 Stichting Lodewijk de Raet Vrijwilligerswerk in de hedendaagse samenleving De samenleving kleurt de manier waarop mensen zich vrijwillig inzetten voor anderen. Hieronder volgen enkele beschouwingen over hoe je het verband tussen de samenleving en de vrijwillige inzet kunt interpreteren. Andere organisaties kampen met gelijksoortige vragen Wanneer je mensen uit andere vrijwilligersorganisaties hoort vertellen, krijgen de problemen waar je eigen organisatie eventueel mee kampt een andere betekenis. Het is geruststellend te horen dat anderen met gelijksoortige vragen zitten. Dit kan de eigen problematiek misschien wat relativeren. Soms kom je zelfs tot conclusies als "Bij ons valt het dan nog wel mee" en "Misschien moeten we het niet zo problematiseren". Kennis over de veranderende samenleving is belangrijk Ook kennis over de veranderende samenleving levert een nuancering van de privésituatie op. Uitleg krijgen en praten over de transformaties in de samenleving zorgt voor een begrijpen en begrijpen hangt samen met begrip. Begrip helpt ons een nietbeoordelende of – positief uitgedrukt – een open houding aan te nemen, bijvoorbeeld tegenover mensen die door hun sociaal-maatschappelijke situatie minder tijd hebben voor het vrijwilligerswerk. De veranderende samenleving heeft invloed op de vrijwillige inzet Het volstaat natuurlijk niet de veranderende samenleving gewoon in kaart te brengen. Want dan ontstaat er een nogal steriele opsomming: flexibiliteit op het werk, meer ingewikkelde gezinssamenstellingen, het grote vrijetijdsaanbod, een geglobaliseerde wereld, enzovoort. We verkennen dus ook de link tussen deze sociologische elementen en een veranderend engagement. Om één verband te noemen: flexibiliteit op het ‘Document1’, GV, 2011, p. 10 Stichting Lodewijk de Raet werk en de meer ingewikkelde gezinssamenstellingen kunnen soms een doorn in het oog zijn van een wekelijks engagement. Een pessimistische visie op de geïndividualiseerde samenleving brengt ons niet verder Het individualisme draagt bij tot een geringer engagement voor de medemens. Zelfs al zou deze stelling een objectieve omschrijving van de werkelijkheid zijn, brengt dit 'weten' geen zoden aan de dijk. Het verandert niets aan de situatie. Integendeel, de stelling verleidt ons bij de pakken te blijven zitten. Daartegenover staat het idee dat het individualisme niet meer is dan een uitwas van een moreel ideaal, met name het authenticiteitsideaal (Larock, 1996; Taylor, 1994). Deze gedachte helpt ons om de hedendaagse vrijwilliger, die zich op een authentieke manier inzet, te respecteren zoals hij/zij is. Wat ons verder brengt dan hem of haar te beschuldigen van eigengereidheid of zelfs van egocentrisme. Vrijwillige inzet is een biografisch project Vrijwillige inzet wordt niet langer bepaald door het nest waar je uit komt. Wat karikaturaal gezegd - op het volgende neerkomt: het is niet omdat ouders zich voor een bepaalde caritatieve instelling inzetten, dat hun kinderen dat ook zullen doen. Mensen nemen hun leven zelf meer in handen en dus ook hun vrijwillige inzet. Hustinx (2001) spreekt over een 'biografisch project'. Vrijwillige inzet sluit meer en meer aan bij de eigen biografie van de vrijwilliger. Als je op je 18-de jeugdleidster bent, op je 36-ste meewerkt in een oudercomité, of je later voor je ouders gaat zorgen, heeft dit rechtstreeks te maken met de levensloop. Wanneer je je als penningmeester van een vereniging inzet, houdt dit soms verband met de bezigheden in de beroepscontext. Vrijwilligersorganisaties zullen op dergelijke gegevens moeten trachten in te spelen. Spreken over de 'hedendaagse' vrijwilliger overstijgt de typologie van de 'klassieke' en de 'nieuwe vrijwilliger' Een typologie helpt ons om over de werkelijkheid te praten en de werkelijkheid te begrijpen. Wanneer we mensen 'typologeren' ontstaan er evenwel al snel 'typetjes' en daarmee samenhangend stereotypering. Een stereotiep stemt echter nooit overeen met de veel rijkere realiteit. Stereotypering gaat bovendien vaak gepaard met waardeoordelen. Zo zullen de ‘klassieke vrijwilligers’ soms vinden dat zij zich 'beter' engageren dan de ‘nieuwe vrijwilligers’, die "zich enkel nog inzetten als het plezant is". Omgekeerd zullen de zogenaamde klassieke vrijwilligers soms het kenmerk ‘ouderwets’ opgespeld krijgen. Om de nefaste elementen van deze typologie te omzeilen, volstaat – zoals vaak in moeilijke intermenselijke situaties – een eenvoudige talige oplossing. Het begrip 'hedendaagse vrijwilliger’ brengt minder snel de beschuldigende vinger in beweging dan de (in de vrijwilligerswereld gemeengoed geworden) begrippen 'klassieke' en 'nieuwe vrijwilliger'. Het woord 'hedendaags' heeft meestal een positievere connotatie of is meestal verbonden met een positief waardeoordeel. Hedendaagse vrijwilligers zijn eenvoudigweg vrijwilligers die in het heden leven en zich in het heden vrijwillig inzetten. Deze omschrijving is even adequaat om de problematiek waarmee organisaties vandaag kampen onder woorden te brengen, maar handhaaft wel een positieve ondertoon en vermijdt een soms op de spits gedreven stereotypering. Hedendaags vrijwilligerswerk Hedendaags vrijwilligerswerk is het antwoord op de vraag, "Hoe speel je in op de hedendaagse vrijwilliger?”. Twee wetenschappelijk onderbouwde invalshoeken ‘Document1’, GV, 2011, p. 11 Stichting Lodewijk de Raet vormen een interessant vertrekpunt om het vrijwilligerswerk in een hedendaags kleedje te steken. De eerste invalshoek is het FLEXIVOL-letterwoord dat Hustinx (2001) in navolging van een Engels onderzoek beschrijft. Waarbij FLEXIVOL staat voor Flexibel, Legitimiteit, eXperiment, prikkels, Variatie, Organisatie, Lachen. De tweede invalshoek wordt aangeleverd door een Europees onderzoek over ‘actief burgerschap’. Dit is relevant omdat naast politiek engagement, het vrijwillig engagement één van de ultieme uitingen is van actief burgerschap. De Europese onderzoekers kwamen tot het besluit dat, om actief burgerschap te stimuleren, we met drie factoren rekening moeten houden: Verlangen, Vermogen en Verbondenheid (Stroobants e.a., 2001). Verlangen gaat over de uitdaging waarvoor iemand zich aangesproken voelt, aangezet wordt om te handelen en waarvoor die persoon ook verantwoordelijkheid wil opnemen. Verbondenheid heeft betrekking op de concrete relatie met andere mensen, ideeën, bewegingen en organisaties. Vermogen heeft alles te maken met het gevoel greep te hebben op de uitdagingen en met het gevoel een verschil te kunnen maken dankzij de specifieke kennis, vaardigheden en ervaringen waarover men beschikt. Referenties Hustinx, L. & Lammertyn, F. (2001a). Vrijwilligerswerk tussen vrijheid en onzekerheid. Vrijwilligerswerk voor een eigentijds vrijwilligersbeleid. Hand-outs ter gelegenheid van voordracht op Studievoormiddag Vrijwilligerswerk, Brussel, 16 februari 2001 (organisatie: Ploeg vzw). Hustinx, L., & Lammertyn, F. (2001b). Vrijwilligerswerk tussen vrijheid en onzekerheid: uitdagingen voor een eigentijds vrijwilligersbeleid. Oikos (2), 24-42. Larock, Y. (1996). Het individu uit het centrum. Vorming in het kielzog van Charles Taylor. Niet-gepubliceerde eindverhandeling. Katholieke Universtiteit Leuven, Centrum voor fundamentele en comparatieve pedagogiek en methodologie. Stroobants, V. , Celis, R., Snick, A., & Wildemeersch, D., e.a. Actief burgerschap: een leerproces. Sociale Interventie 2001, 4 – Themanummer 'Burgerschap'. Taylor, C. (1994). De malaise van de moderniteit. (M. Van der Marel, vert.) Kapellen: Pelckmans. ‘Document1’, GV, 2011, p. 12 Stichting Lodewijk de Raet De veranderende samenleving beïnvloedt vrijwillige inzet ‘Document1’, GV, 2011, p. 13 Stichting Lodewijk de Raet ‘Document1’, GV, 2011, p. 14 Stichting Lodewijk de Raet ‘Document1’, GV, 2011, p. 15 Stichting Lodewijk de Raet ‘Document1’, GV, 2011, p. 16 Stichting Lodewijk de Raet ‘Document1’, GV, 2011, p. 17 Stichting Lodewijk de Raet Klassieke versus hedendaagse vrijwilliger ‘Document1’, GV, 2011, p. 18 Stichting Lodewijk de Raet ‘Document1’, GV, 2011, p. 19 Stichting Lodewijk de Raet ‘Document1’, GV, 2011, p. 20 Stichting Lodewijk de Raet Vrijwilligersbeleid en visie op vrijwilligerswerk 7 helpende vragen bij het ontwikkelen van een visie 1. Wat is de visie op vrijwilligerswerk als maatschappelijk verschijnsel? 2. Waarom werkt de organisatie met vrijwilligers? 3. Wat is de bijdrage van vrijwilligerswerk aan het bereiken van de organisatiemissie? 4. Wat is de plaats van het vrijwilligerswerk in de relatie tot het overige werk: afbakening betaald- onbetaald werk? 5. Op welke niveaus binnen de organisatie worden vrijwilligers ingezet? 6. Hoe werkt de organisatie met vrijwilligers; zijn ze autonoom, werken ze samen met beroepskrachten, worden ze van dichtbij gevolgd of op afstand? 7. Wat heeft de organisatie te bieden aan vrijwilligers? ‘Document1’, GV, 2011, p. 21 Stichting Lodewijk de Raet Deel 2 Werken met taakomschrijvingen en de werving van vrijwilligers ‘Document1’, GV, 2011, p. 22 Stichting Lodewijk de Raet Procedure taakverdeling Taakverdeling is een essentieel kenmerk van iedere organisatie. Meer zelfs: een organisatie ontstaat net op het moment wanneer mensen, die naar een zelfde doel streven, taakafspraken beginnen maken. Nadat dit één keer is gebeurd, herhaalt men het bespreken van allerhande taakverdelingen duizenden keren tot het einde van die organisatie is aangebroken. Zonder taakverdeling geen organisatie! Hoe komt een taakverdeling tot stand? Meestal wordt volgende procedure doorlopen. Inventaris van activiteiten Welke activiteiten? Inventaris van taken Welke taken zijn nodig om de activiteiten uit te voeren? Taakomschrijving Wat houdt de taak precies in? Wanneer wordt ze uitgevoerd? Hoeveel keer? Tot wanneer? Met welke frequentie? Hoe moet taak worden uitgevoerd? Wat zijn criteria voor een kwaliteitsvolle uitvoering van de taak? Toewijzing taken Wie? via selectie via aanduiding via keuze In de laatste stap kun je, indien dit niet als te formalistisch wordt ervaren, ook werken met een taakprofiel. Dit taakprofiel is altijd geënt op een specifieke taak of op een takenpakket en omvat de gewenste kenmerken waaraan de taakuitvoerder best voldoet. ‘Document1’, GV, 2011, p. 23 Stichting Lodewijk de Raet Taakomschrijvingen opstellen Overgenomen uit: Heinsius, J. (1998). Basisboek vrijwilligers management. Bussem: Coutinho. Bij het samenstellen van takenpakketten let je op : het doel van de taken (zeer uiteenlopende taken voor één persoon is meestal niet handig); deskundigheid en ervaring (verschillende taken vereisen ook andere deskundigheden, wat kan iemand wel en wat niet); tijd (de hoeveelheid tijd die iemand beschikbaar heeft, de tijden waarop die beschikbaar is moet kloppen met de hoeveelheid tijd en tijdstippen die horen bij de functie of taken); plek (werkt iemand altijd op dezelfde plek of houdt het werk veel verplaatsingen in); benodigde middelen voor de taken. Voor beide partijen, coördinator en vrijwilliger, is het belangrijk dat de taak of functie goed aansluit op de mogelijkheden van de vrijwilliger. De vrijwilliger heeft dan het idee dat hij het werk aan kan. Voor de leidinggevende is het belangrijk om de taak met een gerust hart over te kunnen laten aan de vrijwilliger. Om aan te sluiten op de motivatie van de vrijwilliger en de taken aantrekkelijk te maken, zijn er verschillende eisen waaraan taken moeten voldoen: de taken moeten duidelijk zijn; de kans op succes moet groot zijn. Niets motiveert zo goed als successen behalen; de hoeveelheid werk moet redelijk zijn van omvang; het is niet de bedoeling dat de vrijwilliger overspannen raakt, maar als deze te weinig te doen heeft kan hij of zij zich misschien niet genoeg motiveren; er moet voldoende variatie zijn in de taken; afwisseling stimuleert en motiveert; er moet ruimte zijn voor zelfstandigheid bij het plannen en uitvoeren van taken; gegevens over het uitvoeren van de taak moeten gerapporteerd en geëvalueerd kunnen worden. Hoe duidelijker de taken en hoe duidelijker en concreter de doelen, hoe makkelijker je kunt evalueren. Bij het maken van een taak- of functieomschrijving stel je jezelf een aantal vragen: wat is het doel van de taak of functie ? wat zijn de bevoegdheden en verantwoordelijkheden ? wat is de plaats in de organisatie ? komt er leiding geven aan te pas ? wat zijn de belangrijkste activiteiten of taken ? welke taken komen minder vaak voor ? wat zijn de belangrijkste contacten die iemand heeft ? wat zijn de belangrijkste werkomstandigheden ? ‘Document1’, GV, 2011, p. 24 Stichting Lodewijk de Raet Beweegredenen om zich als vrijwilliger in te zetten Bij het toekennen van taken is rekening houden met de ambities en motieven van vrijwilligers een cruciaal punt. En die motieven of beweegredenen durven nogal eens te verschillen… Tijdens een cursus 'Vrijwilligers begeleiden' (in het voorjaar van 2002) leidde een brainstorm tot onderstaande opsomming van motieven of beweegredenen om zich vrijwillig te engageren. Altruïsme en opportunisme gaan hierbij duidelijk hand in hand. bijleren - horizon verruimen je staat achter doel of visie/mandaat van de organisatie en kan hiermee je eigen ideeën uiten. sociaal contact ontspanning u nuttig maken - iets goed doen "helpen" tijdverdrijf - te veel tijd imago versterken - eigen "ik" zelfvertrouwen, persoonlijkheid versterken voor 't groepsgevoel om een lief te vinden sleur doorbreken troost want sociaal contact / een verdriet verwerken religieuze redenen werkzoekend en vaardigheden willen blijven gebruiken (brug)gepensioneerd en actief willen blijven kennisoverdracht idealisme contrast met beroepsmatig leven "warmere, softe sector" een soort onthaasting multiculturele interesse voor de financiële vergoeding erkenning en waardering "liefdadigheid" - paternalisme zinvolle tijdsbesteding waardering ‘Document1’, GV, 2011, p. 25 iemand anders helpen financiële reden therapeutisch verrijkend door o.a. vorming eigenbelang dankbaarheid zelfontplooiing gebruik van eigen talent zorg dragen voor plezier vriendschap contact / nieuwe mensen leren kennen gebruik eigen talenten zin van ervaringsuitwisseling zelfontplooiing bijdrage leveren samen iets realiseren geloof in zinvolheid van het project erkenning / status tijdsbesteding zinvolheid daginvulling (bezigheid) bevorderen van sociale contacten iets kunnen betekenen voor anderen iets bijleren interesse vanuit een leegte om erkenning te krijgen als bijverdienste sociaal contact Stichting Lodewijk de Raet Wanneer we deze motieven wat systematiseren en samenbrengen met wat we in de literatuur terugvinden, kunnen we volgende verlangens van vrijwilligers onderscheiden: Overgenomen uit: Vrijwilligers aantrekken is een kunst (2002). Provinciale Steunpunten Vrijwilligerswerk en het Punt vzw. … een zinvolle activiteit (is erg ruim te interpreteren) hij/zij wil een verschil kunnen maken concrete resultaten... weten waartoe de inzet leidt - vb. een degelijke cursus vegetarisch koken organiseren, minder mobiele mensen vervoeren,... contacten een plezante samenwerking met mede-vrijwilligers, professionelen sociale contacten uitbouwen - andere mensen leren kennen - iets nuttig willen doen voor anderen sociaal isolement doorbreken - mensen ontmoeten - een partner tegen het lijf lopen nuttige contacten opbouwen - met het oog op de eigen loopbaan - met het oog op persoonlijke ambities - ... energie kunnen kwijtraken op een zinvolle en positieve manier talenten kunnen inzetten - talent aanbieden - talent ontdekken - talenten en capaciteiten ontplooien - experimenteren vaardigheden - ontdekken - aanleren/ontwikkelen/bijschaven … duidelijkheid over wat van hem/haar verwacht wordt duidelijke en concrete taken ondersteuning in de uitvoering van de taken kansen tot zinvolle inzet … inzet op maat 'vast stramien' flexibiliteit - vb. ik kom elke donderdag, of ik kom als het nodig is/past,... repetitieve taken en/of routine versus afwisselende taken - vb. enkel folders vouwen versus hele mailing klaarmaken en opvolgen - vb. enkel afwas doen versus samenstellen menu, eens koken, dan weer tafel dekken,... denkwerk versus doe-werk (of combinatie) permanente inzet versus occasionele inzet (of combinatie) rekening houdend met de persoon/het type vrijwilliger zelf … een plaats binnen het geheel waardering voor de inzet begeleiding in het vrijwilligerswerk ondersteuning (materieel en immaterieel) inspraak ‘Document1’, GV, 2011, p. 26 Stichting Lodewijk de Raet Vrijwilligers rekruteren Overgenomen uit: Verstraete, C. (1994). Rekruteren. Brussel: Rode-Kruis Vlaanderen. Bezint eer ge begint Wat is ons imago, hoe zijn we gekend? Voor welke taken zoeken we vrijwilligers? Wat hebben we te bieden? Hoe ziet ons werkgebied eruit? Welke voorzieningen zijn er waarop we een beroep kunnen doen? Het doel Voor welke taak zoeken we vrijwilligers? Hoeveel vrijwilligers zoeken we? Binnen welke termijn? De doelgroep Wie moeten we aanspreken? Wie is geschikt? Het profiel? Waar vinden we zulke mensen? De boodschap Wat gaan we vertellen? Hoe zullen we het formuleren? De communicatiekanalen Welke weg zullen we kiezen? Mensen mondeling aanspreken? persoonlijk? in groep? via tussenpersonen? Mensen schriftelijk aanspreken? De media gebruiken? Het onthaal Hoe gaan we de kandidaten onthalen? Een eerste reactie. Kennismaking tijdens een eerste gesprekje. Het oriënteringsgesprek : - onderwerpen die erin aan bod komen - wie voert het gesprek ? - waar vindt het plaats ? ‘Document1’, GV, 2011, p. 27 Stichting Lodewijk de Raet - wanneer ? - de beoordeling van de kandidaat. Hoe verzorgen we het onthaal in de afdeling? De evaluatie Is ons doel goed geformuleerd? Wie houdt alle gegevens bij voor een verslag? Het draaiboek Wie doet wat, wanneer, hoe? Met welke middelen (de begroting)? De uitvoering Aan de slag! ‘Document1’, GV, 2011, p. 28 Stichting Lodewijk de Raet Overzicht wervingstechnieken Overgenomen uit: Vrijwilligers aantrekken is een kunst (2002). Provinciale Steunpunten Vrijwilligerswerk en het Punt vzw. 1. website vrijwilligerswerk www.vrijwilligerswerk.be 2. "klassieke technieken" Kunnen gebruikt worden om vrijwilligers aan te trekken, om promotie te voeren voor de werking zelf, om activiteiten aan te kondigen artikel in krant, weekblad, tijdschrift folders media-boodschap - radio-interview - televisiereportage advertenties rolkrant/teletekst 3. "simpele" technieken Middelen die niet veel materiële ondersteuning vereisen persoonlijke gesprekken - face-to-face - met behulp van tussenpersonen - collectieve voorstelling oproep op het prikbord voorstellingsronde 4. "het oog wil ook wat" technieken Middelen die aantrekkelijk ogen en interesse opwekken. advertentie in metro/openbaar vervoer/publieke plaatsen affiches diamontage/rollerscreen video vrijwilligerstentoonstelling vrijwilligersmonument 5. 'piek'technieken Aantrekken binnen een ruimer kader, evenement, activiteit, … zoektochten (wandelzoektocht, fietszoektocht) ontmoetingsdagen open-deur-dagen ontbijt voor mensen met vrije tijd bezoek plantentuin boottocht een actie in de buurt van de werking een pannenkoekenslag/wafelverkoop/tombolaverkoop binnen de werking brievencampagne ‘Document1’, GV, 2011, p. 29 Stichting Lodewijk de Raet 6. "we trekken er op uit" technieken Het aantrekken gebeurt door op pad te gaan promotiekaravaan on-the-road-show picnic bij de buren marktkramerij 7. projectmatige technieken Vrijwilligerswerk koppelen aan andere activiteiten/instanties binnen een bepaald, afgebakend project vormingsinitiatieven contacten met scholen peterschap door een bedrijf kunstproject uitwerken van een concreet project dat een eigen dynamiek op gang brengt de vier seizoenen: thematische aanpak deelname aan infobeurzen 8. koppeltechnieken Op het getouw zetten van samenwerking, verruimen van het eigen draagvlak samenwerking met bedrijven (regionale) samenwerkingsverbanden contacten met lokale overheden, de vrijwilligerslink 9. ludieke technieken Creatieve en eenmalige initiatieven om het vrijwilligerswerk in de kijker te plaatsen een zang- of karaokewedstrijd voor vrijwilligers een vriendschappelijke match tussen vrijwilligers/bezoekers/professionelen publiceren van het vrijwilligerskookboek wedstrijd: vrijwilligers in actie (foto's), verzamelen van vrijwilligerscitaten, anekdotes,... 10. outing technieken De werking en/of vrijwilligers fungeren als aanspreekpunt, zijn herkenbaar zakken met bedrukking outfit voor de vrijwilligers: pet, badge, ... scheurblokken 11. toekomsttechnieken netwerken opbouwen virtueel vrijwilligerswerk ‘Document1’, GV, 2011, p. 30 Stichting Lodewijk de Raet De ‘+2 methode’ Deze methode kwam tot stand om een organisatie te helpen om nieuwe bestuursvrijwilligers voor hun afdelingen te vinden. De methode kan echter zeer makkelijk vertaald worden naar het vinden van alle soorten nieuwe vrijwilligers. ‘Document1’, GV, 2011, p. 31 Stichting Lodewijk de Raet ‘Document1’, GV, 2011, p. 32 Stichting Lodewijk de Raet ‘Document1’, GV, 2011, p. 33 Stichting Lodewijk de Raet Wat wil de kandidaat-vrijwilliger weten? Overgenomen uit: Vrijwilligers aantrekken is een kunst (2002). Provinciale Steunpunten Vrijwilligerswerk en het Punt vzw. Vaak bekijken we alles wat we doen, teveel vanuit het standpunt van de vrijwilligerswerking zelf. Om activiteiten en plannen om vrijwilligers aan te trekken iets kritischer te bekijken, is het wel eens aangewezen om het geheel vanuit de positie van een kandidaat-vrijwilliger te bekijken. Gemakkelijker gezegd dan gedaan ? Nee hoor... gewoon even de vragen beantwoorden en je bent weer een eind op weg. Wat gaat er in het hoofd van de vrijwilliger om ? Om deze vragen te beantwoorden, neem je even afstand van je positie binnen de eigen werking en probeer je de vragen objectief en naar jou waarheid in te vullen. Ben je te 'vast' geplakt aan de werking ? Vraag dan eens aan je partner, tante, grootoom, ... om deze vragen voor jou te beantwoorden. Waarom zou je zelf vrijwilligerswerk gaan doen ? wat maakt het voor jou interessant ? wat zijn de vragen die je je zou stellen als je een vrijwilligersvacature ziet ? zal ik passen binnen de werking ? zullen andere vrijwilligers mij accepteren ? zal ik voldoende informatie krijgen om mijn taak naar behoren uit te voeren moet ik ervaring hebben, lid zijn,... ....... Welke voorwaarden moeten er zeker worden ingelost ? op het vlak van inzet - moet ik iets speciaal kennen, kunnen, ...? op het vlak van tijdsbesteding - zal ik steeds beschikbaar moeten zijn ? - is een flexibele regeling mogelijk ? op het vlak van waardering ? op het vlak van taakinhoud - kan ik zelf mee bepalen hoe ik de taak invul ? - zal er rekening gehouden worden met mijn sterke punten? Wat maakt volgens jou de aantrekkingskracht uit van een vrijwilligerswerking ? (rangschik naar prioriteit) de inhoud de contacten de mogelijkheden voor jezelf het feit dat er met een bepaalde doelgroep wordt gewerkt ‘Document1’, GV, 2011, p. 34 Stichting Lodewijk de Raet het feit dat men er heel wat ervaring kan opdoen Wat verwacht je minimaal van de vrijwilligerswerking ? een opleiding ? een goede inwerking ? inspraak ? openheid ? .... Op basis van deze vragen kun je dus bepalen wat je tijdens je wervingsacties zoal in je ‘boodschap’ kunt steken, maar natuurlijk ook wat je in je onthaal kunt vertellen én wat je best ‘waar maakt’ in de concrete werking. ‘Document1’, GV, 2011, p. 35 Stichting Lodewijk de Raet Deel 3 Selecteren en evalueren van vrijwilligers ‘Document1’, GV, 2011, p. 37 Stichting Lodewijk de Raet De praktijk van het selecteren en evalueren van vrijwilligers Selecteren, gebruikelijk? In de meeste publicaties over vrijwilligersmanagement en -beleid wordt de selectie van vrijwilligers aanbevolen als vorm van kwaliteitszorg. Of je als organisatie al dan niet vrijwilligers selecteert, is vooral van twee zaken afhankelijk. 1. Het soort vrijwilligersorganisatie In organisaties die behoren tot het autonoom vrijwilligerswerk zal men minder snel geneigd zijn om vrijwilligers te weigeren. Hiermee samenhangend is het in sociaalculturele verenigingen, jeugdverenigingen, de lokale amateursport, enzovoort vaak absoluut ‘not done’ om kandidaat-vrijwilligers met een selectieprocedure te confronteren. Dit wil niet zeggen dat er in autonome vrijwilligersorganisaties nooit tot ‘selecteren’ wordt overgaan. Zo zijn de bestuurdersverkiezingen vaak wel een vorm van selectie – als er zich ten minste meerdere kandidaten aandienen. Een tweede voorbeeld van selectie in het autonome vrijwilligerswerk is de evaluatie die soms plaatsvindt voordat een vrijwilliger een bepaalde functie gaat uitvoeren, bv. de functie van lesgever, kadervormer, hulpverlener … Ook in het vrijwilligerswerk dat dient om bepaalde doelgroepen, bijvoorbeeld exgedetineerden, psychiatrische patiënten, werkzoekende jongeren en andere kwetsbare groepen van nuttige en leerrijke vrijetijdsbesteding te voorzien, doorlopen kandidaat-vrijwilligers zelden een selectieprocedure. In de gezondheidszorg, de hulpverlening en andere vormen van ‘ingebouwd vrijwilligerswerk’ is selecteren al sneller aan de orde. De selectieprocedure maakt er in principe deel uit van de wervingsstrategie. 2. Het spel van vraag en aanbod Als er een hoge nood is aan vrijwilligers en een slechts een beperkt aantal kandidaten zijn we minder geneigd om te gaan selecteren. In de omgekeerde situatie, wanneer er meer kandidaat-vrijwilligers zijn dan beschikbare plaatsen kan men wel gaan selecteren. Lange of korte procedures Overgenomen uit: Met vrijwilligers sporen is een kunst. (2004). Provinciale Steunpunten Vrijwilligerswerk en het Punt vzw. De selectiewerkwijze bestaat uit de opeenvolgende stappen die je zet om uiteindelijk een keuze te kunnen maken. Je kan het aantal ‘filterniveaus’ zelf bepalen, wat dan tot een langere of korte procedure leidt. Voorbeeld langere procedure: algemene informatiesessie voor alle mogelijke belangstellenden persoonlijk uitgenodigd worden voor een gesprek? Vul een formuliertje in individueel gesprek om te peilen naar de interesses van de vrijwilliger ‘Document1’, GV, 2011, p. 39 Stichting Lodewijk de Raet meedelen extra criteria waarvoor de vrijwilliger desgevallend bewijsstukken moet tonen (medische schifting, attest goed gedrag en zeden, rijbewijs, attest EHBOcursus,...) vormingsweekend (of vormingsavond) bespreking van de vorming uiteindelijke gesprek met de kandidaat ... Voorbeeld kortere procedure: individueel gesprek, informeel bespreking van de kandidaat met de hoofdverantwoordelijke, of met andere vrijwilligers beslissing tot inschakeling Langere of kortere procedure? Laat je keuze beïnvloeden door deze suggesties: Een lange selectie is maar zinvol als het de moeite waard is voor zowel organisatie als vrijwilliger, bijvoorbeeld als de vrijwilliger er ook iets van opsteekt, het perspectief krijgt op een degelijke taak, een opleiding,... Let op de redelijkheid en het evenwicht: laat je procedure mee bepalen door de uiteindelijke taakinhoud Heb je weinig tijd of middelen om de selectie tot een goed einde te brengen, kies dan eerder voor een korte procedure. Kies je voor een lange procedure, let er dan op dat het niet eindeloos lang duurt, en geef regelmatig feedback om iemand niet eindeloos mee te slepen. ➞ Tip: Lang staat niet per definitie gelijk aan beter! ‘Document1’, GV, 2011, p. 40 Stichting Lodewijk de Raet Selecteren en evalueren van vrijwilligers: de informele variant Laat een selectie organisch verlopen. Zorg hierbij voor verschillende gespreksmomenten waarin het voor jezelf én voor de kandidaat-vrijwilliger een evidentie wordt of deze wel of niet geschikt is voor een (al dan niet specifiek) vrijwillig engagement. Het komt er eigenlijk op neer dat er doorheen de gesprekken een vorm van ‘zelfselectie’ kan plaatsvinden. Thema’s in de selectiegesprekken: de organisatie missie en doelen soorten activiteiten doelgroepen aantal medewerkers beroepsstructuur de kandidaat-vrijwilliger beroepssituatie ervaring kennis en vaardigheden interesses inzake vrijwilligerstaken? hoeveel tijd wil de persoon ter beschikking stellen? het vrijwillig engagement welke taak in functie van welke activiteit (wat?) criteria waaraan de invulling van de taak best voldoet (hoe?) wanneer? hoe vaak? Selectie en opvolging Na de eerste ‘zelfselectie’ gaat de kandidaat-vrijwilliger als vrijwilliger aan de slag. Op dat moment wordt opvolging van cruciaal belang en kan via coaching een tweede ‘zelfselectie’ geïnitieerd worden. Thema’s van een opvolgingsgesprek: zijn de verwachtingen in overeenstemming? levert het vrijwillig engagement voldoening op? verloopt de samenwerking naar wens? moeten er zaken worden bijgestuurd? Evalueren via goede feedback Het evalueren van vrijwilligers gebeurt in nogal wat vrijwilligersorganisaties op een vrij informele manier. Heuse functioneringsgesprekken kunnen, maar hoeven we niet te stimuleren. Wél uitermate belangrijk – als minimale evaluatieprocedure - is dat er geregeld feedback wordt gegeven. Twee aandachtpunten hierbij: positieve feedback mag niet vergeten worden negatieve feedback moet vaardig aangepakt worden ‘Document1’, GV, 2011, p. 41 Stichting Lodewijk de Raet Werken met criteria bij het selecteren van vrijwilligers Overgenomen uit: Met vrijwilligers sporen is een kunst. (2004). Provinciale Steunpunten Vrijwilligerswerk en het Punt vzw. De zwaarte van criteria varieert afhankelijk van de taken en verantwoordelijkheden. Welke leidraad je volgt om dat te bepalen, is vrij natuurlijk, maar we geven enkele suggesties: Stel ‘zwaardere criteria’ op voor regelmatige dan voor randvrijwilligers die af en toe, of op occasionele basis komen meewerken Stel criteria op die evenwichtig zijn met de moeilijkheidsgraad van de taak, bijvoorbeeld door hogere eisen te stellen aan bestuursvrijwilligers dan aan uitvoerende vrijwilligers, door van een natuurgids kennis te vragen over de natuur Laat de voorwaarden ook afhangen van de doelgroep die je wenst te bereiken, wil je bijvoorbeeld nieuwkomers inschakelen, laat de perfecte taalbeheersing van het Nederlands dan achterwege, zoek je trainers voor de sportclub kan je wel sporttechnische kennis of ervaring vragen... Stel specifieke criteria in het geval het taken betreft die een zekere ‘sensibiliteit’ vereisen, voorbeeld werken in de palliatieve zorg ➞ In één organisatie kan je verschillende criteria hanteren, afhankelijk van de taak. Informeer daar goed over, zodat je achteraf geen proceduretwisten uitlokt. Criteria: ze degelijk opstellen Als je voorwaarden stelt is het niet de bedoeling het voor jezelf of de potentiële vrijwilligers lastig te maken, wel om in te schatten of: ➞ de geïnteresseerden passen in de organisatie ➞ de kandidaten de taak zullen aankunnen VRAAG 1: PAST DEZE PERSOON IN ONZE ORGANISATIE? Je poogt te achterhalen of de kandidaat-vrijwilliger positief staat tegenover de organisatie, en de missie of filosofie ervan volgt. Wat? Krijtlijnen vastleggen en bepalen aan welke voorwaarden de (vrijwillige) medewerkers moeten voldoen om in te kunnen stappen: akkoord gaan met de doelstellingen van de werking akkoord gaan met de werkwijze, ... weten tot welke doelgroep de werking zich richt Waarom? Om de werking te beschermen. ➞ het is perfect mogelijk dat een persoon je organisatie amper kent, dat is geen reden om hem te weigeren, wel een reden voor jou om de essentie van de organisatie uit te leggen en te duiden VRAAG 2: ZAL DE KANDIDAAT DE TAAK AANKUNNEN? Wat? ‘Document1’, GV, 2011, p. 42 Stichting Lodewijk de Raet Elke opdracht, elke taak omvat een aantal basiselementen. Die kan je omzetten in een aantal objectiveerbare voorwaarden, m.a.w. door te bepalen wat iemand moet kennen, kunnen en wat de houding moet zijn om de activiteit naar behoren te kunnen vervullen. ➞ je kan ook uitsluitingscriteria opnemen, die tot doel hebben de werking, de doelgroep of de vrijwilliger te beschermen. Waarom? Heeft men de juiste capaciteiten in huis om de taak naar behoren uit te voeren? Is de persoon geschikt voor de taak? Hiermee doe je ook geen uitspraak over de vraag of hij een goede vrijwilliger is. Wel of het de juiste man op de juiste plaats zal zijn. ➞ op de arbeidsmarkt bestaat een tendens om mensen te overvragen: er worden zwaardere eisen gesteld dan eigenlijk nodig zijn voor de invulling van de taak. Waak erover dat je geen dingen vraagt die eigenlijk niet nodig zijn. VRAAG 3: IS HIJ ECHT BEREID TOT EEN VRIJWILLIG ENGAGEMENT? Gekke vraag denk je misschien. Toch niet. Wat? Kan de persoon een engagement opnemen zoals je dat van vrijwilligers verwacht? Niet iedereen heeft een goed zicht op de consequenties van vrijwilligerswerk. Voorbeelden van criteria Voorbeeld (uit het algemeen profiel van het Rode Kruis Vlaanderen) belangstelling hebben voor het Rode Kruis; bereid zijn om te handelen overeenkomstig de Fundamentele Beginselen; bereid zijn om zich belangeloos in te zetten met de nodige verantwoordelijkheidszin; bereid zijn om voldoende tijd te investeren om zijn opdracht naar behoren te kunnen uitvoeren; bereid zijn om de vereiste opleiding en bijscholing te volgen; bereid zijn om zich onbevooroordeeld en niet discriminerend te gedragen op basis van ras, huidskleur, handicap, herkomst, leeftijd, geslacht, seksuele voorkeur, godsdienst, politieke overtuiging of maatschappelijke status; in groep willen werken; bereid zijn om op een loyale manier met alle betrokkenen samen te werken; de Erecode ondertekend hebben; meerderjarig zijn. Voorbeeld (uit de visietekst van Slachtofferhulp) Kennis en vaardigheden ➞ Luisterende houding ➞ Sociale en communicatieve vaardigheden ➞ Bereidheid tot zelfreflectie ➞ Kunnen samenwerken ➞ Omgaan met grenzen: naar zichzelf, het slachtoffer, de dienst ➞ Bereidheid tot leren ‘Document1’, GV, 2011, p. 43 Stichting Lodewijk de Raet ➞ Politieke, godsdienstige en ideologische neutraliteit: kunnen omgaan met waarden en normen die anders zijn dan die van zichzelf ➞ Administratieve vaardigheden Persoonskenmerken ➞ Engagement ➞ Bij eigen slachtofferervaring kunnen stil staan en kunnen kijken naar eigen verwerkingsproces ➞ Open en eerlijk ➞ Dynamisch ➞ Flexibel ➞ Motivatie ➞ Levenservaring/maturiteit ➞ Voorkomen ➞ Beroepsachtergrond Middelen en mogelijkheden ➞ Telefoon ➞ Zich makkelijk kunnen verplaatsen ➞ Tijd ➞ Kunnen deelnemen aan vorming ➞ Omgeving (gezinsleden) van de vrijwilliger is akkoord met engagement ➞ Meerderjarig ➞ Duur van het engagement: men verwacht een minimaal engagement van één jaar ‘Document1’, GV, 2011, p. 44 Stichting Lodewijk de Raet Mogelijke beslissingen bij de selectie van vrijwilligers Overgenomen uit: Met vrijwilligers sporen is een kunst. (2004). Provinciale Steunpunten Vrijwilligerswerk en het Punt vzw. Beslissingen vanuit de organisatie De organisatie is in de wolken en oordeelt positief Dat is de eenvoudigste optie. De vrijwilliger kan een taak opnemen in jullie werking. ➞ het betekent niet omdat de vrijwilliger ‘ok’ is bevonden, dat je geen moeite meer moet doen om hem degelijk in te wijden in de werking en in de taak. ➞ het betekent niet omdat je positief oordeelde, dat het de ‘perfecte’ persoon is: misschien geef je bij de inschakeling meteen ook wat aandachtspunten mee? ➞ ook bij een positieve beoordeling kan je een proefperiode inlassen. De organisatie is ontevreden en oordeelt negatief Iemand afwijzen is niet zo prettig. Toch is het belangrijk om de vrijwilliger snel uit te nodigen of op te zoeken om de beslissing mee te delen. ➞ wacht niet te lang, denk niet dat de vrijwilliger het ‘gesprek’ zal vergeten. Je wekt alleen maar wrevel en schade aan de reputatie van de werking op. ➞ hoe duidelijker de procedure is geweest, hoe simpeler het zal zijn om de beslissing te motiveren. Gebruik geen argumenten tegen de persoon als dusdanig, maar wijs op zaken die je doen twijfelen of hij de taak zal aankunnen. ➞ misschien heb je nog wel een aantal taken in het vooruitzicht om de persoon in kwestie toch nog op occasionele basis in te zetten. Maak dat meteen concreet zodat men niet denkt dat je de mensen met een kluitje in het riet stuurt. ➞ verwijs eventueel door naar andere werkingen waarvan je weet dat ze ook op zoek zijn naar vrijwilligers. Aan mensen beloven dat je ze op een reservelijst zal zetten is geen goed idee. Je laat hen in de veronderstelling dat ze de organisatie iets kunnen bieden, terwijl de hoofdboodschap eigenlijk is: ‘donder op’. De organisatie is onzeker en twijfelt Ben je onzeker of het wel de geknipte persoon is voor de taak, overleg dan even met enkele andere medewerkers, en als dat geen soelaas brengt dan kan je dat oplossen door hem: in te schakelen bij de uitvoering van een deeltaak; te laten samenwerken met een meer doorwinterde medewerker, die het zelf ziet zitten (en het geduld en capaciteiten heeft) om iemand mee op sleeptouw te nemen, duo-werk een proefperiode te gunnen ➞ maak er een eerlijke proefperiode van, misbruik deze tijd niet om achteraf te bevestigen ‘zie je wel, het zal niet lukken...’ ‘Document1’, GV, 2011, p. 45 Stichting Lodewijk de Raet Beslissingen vanuit de vrijwilliger De vrijwilliger is in de wolken en oordeelt positief Eenvoudig, als de organisatie hem ook ziet zitten, dan komt daar ongetwijfeld een goede samenwerking uit voort. Als de vrijwilliger enthousiaster is dan de organisatie, dan komt het er op aan de redenen voor niet aanvaarding of twijfel op een duidelijke maar niet kwetsende manier over te brengen. De vrijwilliger is ontevreden en oordeelt negatief Het is perfect mogelijk dat de vrijwilliger zelf afziet van een engagement. Je loopt dan natuurlijk de kans dat hij je dat niet komt vertellen. Toch kan het interessant zijn om de kandidaat te spreken om te peilen waarom hij eventueel niet geboeid is door de werking. ➞ Iemand die niet instapt moet je niet op alle mogelijke manieren proberen te overtuigen. De vrijwilliger is onzeker en twijfelt Ja, als de organisatie mag twijfelen, waarom de vrijwilliger dan niet? Misschien helpt een stapsgewijze inschakeling. Vraag aan de vrijwilliger hoe hij denkt de twijfel te kunnen overwinnen: door meer bedenktijd, of door even proef te draaien? ➞ Je kan aan de kandidaat-vrijwilliger natuurlijk ook de suggestie meegeven dat hij over zijn ervaring praat met familieleden, kennissen en/of vrienden, die een stimulerende of ontradende rol kunnen spelen in de inschatting die de vrijwilliger zelf maakt. ‘Document1’, GV, 2011, p. 46 Stichting Lodewijk de Raet Evalueren van de vrijwillige inzet Overgenomen uit: Met vrijwilligers sporen is een kunst. (2004). Provinciale Steunpunten Vrijwilligerswerk en het Punt vzw. Evaluaties dienen om terug te blikken op handelingen en daden, met het oog op het verbeteren van de dingen die minder liepen. Consequentie hiervan is dat je ook de vrijwilligers evalueert. In de context van het vrijwilligerswerk kan je heel wat zaken evalueren: De manier waarop de vrijwilligerswerking functioneert ➞ Geen noemenswaardige problemen? Niet teveel op de nek van één vrijwilliger? Voldoende tijd om te ondersteunen? Genoeg materiaal voorhanden om de vrijwilligers het goed te laten doen? De inzet van de vrijwilligers ➞ Blijft ons vrijwilligersbestand stabiel of merken we veel verloop? ➞ Zijn onze vrijwilligers nog voldoende gemotiveerd of merken we een dipje? Hoe kunnen we hierop reageren? ➞ Zijn onze vrijwilligers tevreden bij ons? De taaktoewijzing en taakverdeling ➞ Delen we taken op een rechtvaardige en objectieve manier toe of zijn er soms vrijwilligers die morren omdat ze steeds de lastige klussen moeten opknappen. Geven we de plezante dingen niet te vaak aan onze ‘favoriete’ vrijwilligers? ➞ Kan de vrijwilliger zijn taak aan? Waar scoorde hij zwakker en hoe kunnen we daarmee omgaan? De tevredenheid van ‘derden’ over de organisatie ➞ Krijgen we reacties over de inzet van onze vrijwilligers van buitenaf? Welke reacties dan? Hebben we een sterke reputatie dankzij onze vrijwilligers? ➞ Zijn andere organisaties, lokale overheden, sponsors gemakkelijk bereid om met ons in zee te gaan of is er teveel aarzeling? Waaraan ligt dat dan? • Jezelf, als vrijwilligersbegeleider ➞ Ondersteun ik de vrijwilligers voldoende? Verdedig ik de vrijwilligerswerking genoeg(intern/extern)? Welke maatregelen zijn er nodig om de werking verder uit te bouwen, aantrekkelijker te maken,...? Als je al deze elementen aan een beoordeling onderwerpt, ben je wellicht een tijdje zoet. Een groot deel van het ‘beoordelingswerk’ doe je trouwens impliciet. Voor het bijsturen van vrijwilligers biedt het klassieke ‘evaluatiesysteem’ niet altijd een antwoord, omdat vrijwilligers er vaak niet het nut van inzien, het berispend kan overkomen, een negatieve bijklank heeft, weerstanden oproept, het initiatief om te evalueren vaak genomen wordt in geval van een probleem of crisis. ‘Document1’, GV, 2011, p. 47 Stichting Lodewijk de Raet Feedback geven Feedback geven is een van de belangrijkste communicatieve vaardigheden: naast andere vaardigheden zoals duidelijk communiceren en actief luisteren. In deze tekst houden we eerst een pleidooi om af te stappen van het begrip 'kritiek'. Daarna gaan we in op het belang van feedback, besteden we aandacht aan de feedbackregels die je kunt hanteren en aan hoe je kunt omgaan met weerstand tegen feedback. De negatieve connotatie van 'kritiek' "Uiting van afkeuring" is een van de betekenissen die Van Dale opgeeft voor het begrip 'kritiek'. Dat is ook de betekenis die de meeste mensen aan het woord geven: kritiek krijgen is nooit leuk of heeft minstens altijd een negatief of minder leuk kantje. Wanneer mensen kritiek krijgen, worden ze vaak een beetje angstig, omdat ze zich geconfronteerd weten met hun beperktheden (hoewel ze streven naar perfectie), omdat ze zich onmiddellijk als totale persoon afgewezen voelen, omdat ze geen fouten willen maken, omdat ze de sympathie van anderen dreigen te verliezen, omdat ze niet geleerd hebben hoe ze met kritiek kunnen omgaan. Het gevolg is dat ze direct ontkennen : dat is niet waar, jij denkt dat... bagatelliseren : is dat zo erg ? waarover jij durft praten... op alle mogelijke manieren excuses aanbrengen de andere wijzen op zijn/haar fouten, de bal terugkaatsen… Omdat de gever van kritiek uit ervaring – want ook een mens – weet dat kritiek angst en weerstand oproept, zal hij/zij de kritiek vaak ook onrechtstreeks uiten, zal de kritiek onhandige beschuldigingen inhouden en zal hij/zij de dingen onzeker of juist agressief verwoorden… samengevat, alles doen waardoor de situatie alleen maar onduidelijker wordt en de angst en weerstand nog toeneemt. Feedback Omwille van de negatieve connotatie van de term kritiek en de gevolgen die dit met zich meebrengt, spreken we liever over 'feedback'. Van Dale omschrijft 'feedback' als "informatieve reactie". Feedback is de naam van het proces waarbij informatie teruggekoppeld wordt naar een systeem. In onze context is dit systeem de mens, maar feedbackprocessen vinden we ook terug in andere systemen, bijvoorbeeld in de elektronica. Na een meting van de temperatuur informeert de thermostaat de verwarmingsketel dat het te warm of te koud is. De ketel reageert en produceert naargelang de informatie minder of meer warmte. Cryptisch gezegd, gebeurt het volgende: "een deel van de output van het systeem wordt opnieuw in het systeem geïntroduceerd als informatie over die output" (Watzlawick, 1974, p. 25) . In het Engelse begrip 'feedback' zit ook het woord 'voeden', wat per definitie een positieve daad is. We voeden de persoon die feedback krijgt met informatie waarover hij of zij zelf niet beschikt. Met feedback vertel je de ander hoe hij/zij bij jou overkomt, welke invloed de ander op jou en op anderen heeft, wat je misschien liever anders zou willen… Feedback is een communicatiemiddel waardoor de ander op de hoogte raakt van dingen die hij/zij zelf niet beseft of kan beseffen. Naar aanleiding van die informatie kan de ander zijn/haar gedrag in de gewenste richting aanpassen. ‘Document1’, GV, 2011, p. 48 Stichting Lodewijk de Raet Het belang van feedback Het belang van feedback wordt in talloze publicaties verduidelijkt met het 'Joharivenster'. Het model is genaamd naar de menswetenschappers die het model in 1955 ontwierpen: Joseph Luft en Hari Ingham. De kwadranten van hun schema verwijzen naar vier gebieden van de persoonlijkheid, waarbij we persoonlijkheid – voor het gemak, eenvoudig – definiëren als het geheel van waarden, motieven en gedragingen (De Winne, 2000). Johari-venster bekend aan jezelf onbekend aan jezelf bekend aan anderen VRIJE RUIMTE BLINDE VLEK onbekend aan anderen VERBORGEN GEBIED ONBEKENDE ZELF Van Craen (1997, p. 125) beschrijft de kwadranten als volgt. "Elk van ons zit met deze vier delen: - De vrije ruimte: dat deel van je persoonlijkheid dat zowel aan jezelf als aan de anderen bekend is (bv. ik weet van mezelf dat ik snel praat, en de anderen horen dat ook wel). - De blinde vlek: dat deel dat die gedragingen groepeert die je van jezelf niet kent, maar die de anderen wel zien (bv. ik kijk vaak weg tijdens het gesprek, waardoor de ander denkt dat ik niet in hem geïnteresseerd ben). - Het verborgen gebied: hieronder zit alles wat ik wel weet van mezelf, maar dat de anderen niet weten (bv. ik voel me onzeker over wat ik hier allemaal schrijf, maar jullie weten dat niet). - Het onbekende zelf: dat is het gebied van mijn persoonlijkheid dat noch bekend is aan anderen, noch aan mezelf, en dat de psychoanalyse het on- of onderbewuste zou noemen (ik kan geen voorbeeld geven, want ik ken het niet)." Het Johari-venster wijst er ons op dat we slechts ten dele een open boek zijn voor onszelf en voor anderen; dat we onszelf niet volledig kennen (blinde vlek); dat we een deel van onze waarden, ideeën en gedragingen voor anderen verborgen houden (verborgen gebied); dat een deel van onze persoonlijkheid door niemand gekend is (onbekende zelf). De kwadranten hebben voor een zelfde persoon niet altijd dezelfde grootte. De context en de relaties waarin we ons op een bepaald ogenblik bevinden, bepalen de omvang van de vier gebieden. De omvang van de kwadranten evolueren ook naargelang de relaties vorderen. Wanneer we voor het eerst met iemand kennismaken is de 'vrije ruimte' kleiner en is het 'verborgen gebied' groter. Wat heeft het Johari-venster nu met feedback te maken? Wanneer we ons in relatie met anderen in de open of vrije ruimte begeven, voelen we ons het best. Hoe groter die ruimte, hoe fijner we ons voelen, hoe minder we een rolletje moeten spelen, hoe minder de ander dingen over ons denkt die we zelf niet weten. En feedback is een manier om de vrije ruimte te vergroten… ‘Document1’, GV, 2011, p. 49 Stichting Lodewijk de Raet Johari-venster bij feedback bekend aan jezelf bekend aan anderen onbekend aan anderen VRIJE RUIMTE VERBORGEN GEBIED onbekend aan jezelf BLINDE VLEK ONBEKENDE ZELF Wanneer je feedback geeft, verklein je de blinde vlek van de ander. Je geeft de ander informatie waarover hij/zij misschien nog niet beschikt. Daarbij is de manier van feedback geven wel van cruciaal belang (zie feedbackregels): anders is de kans reëel dat de ander de goed bedoelde feedback opneemt als kritiek (zie hoger). Wanneer je feedback geeft vergroot je ook je eigen vrije ruimte en verklein je jouw verborgen gebied. Je benoemt immers dingen die je zelf wel weet (in dit geval over de ander), maar tot nu toe nog niet kenbaar maakte. Bij feedback geef je dus niet enkel informatie over de ander, maar ook informatie over jezelf. Feedback kunnen we gebruiken in alle sociale situaties: op het werk, thuis, in de vriendenkring, in cursussen… kortom, overal waar we de ander iets willen bijbrengen over het effect dat hij/zij op jou of op anderen heeft. Het effect van de ander op jou is natuurlijk niet altijd negatief geladen. De ander kan ook positieve gevoelens bij jou teweeg brengen. Naargelang het effect zullen we positieve of negatieve feedback geven. Beide vormen van feedback hebben hun functie. We verduidelijken dit met een beeld: negatieve feedback werkt als een deugddoende thee met citroen bij een zware verkoudheid; positieve feedback werkt als puur genot van een koele pint bier bij warm zomerweer. Feedbackregels Goede feedback, of die nu positief of negatief geladen is, bevat vijf elementen. 1. je beschrijft het concreet gedrag van de ander 2. je beschrijft een gevoel bij dit gedrag: dat is wat het gedrag jou of anderen doet 3. je beschrijft eventuele gevolgen van dit gedrag 4. je beschrijft hoe je het anders zou willen zien 5. je geeft ruimte om te reageren Essentieel is dat je het hebt over concreet (waargenomen) gedrag en niet over de hele persoon en dat je ruimte laat om te reageren. De elementen 2 en 3 zijn van belang opdat de ontvanger van feedback zichzelf kan overtuigen dat het gestelde gedrag problematisch is. Met de beschrijving van hoe je het anders zou willen, neem je actief deel aan het zoekproces naar alternatieven. Feedback kan effectief of ineffectief zijn: afhankelijk van de kenmerken van de uitgesproken feedback. Je merkt onmiddellijk dat deze kenmerken vooral te maken hebben met de manier waarop je de feedback aanbrengt en minder met de inhoud van de boodschap. ‘Document1’, GV, 2011, p. 50 Stichting Lodewijk de Raet Effectieve feedback Ineffectieve feedback beschrijft het gedrag dat heeft geleid tot de feedback kenmerkt zich door oordelende uitspraken is concreet of specifiek en liefst gedetailleerd, maakt gebruik van voorbeelden (zonder zich op de voorbeelden te fixeren) is direct van gever aan ontvanger is algemeen of abstract sluit bij voorkeur in de tijd nauw aan bij het gestelde gedrag heeft betrekking op zaken die al een tijdje achter de rug zijn omvat de werkelijke gevoelens van de gever over het gedrag, voor zover dat relevant is gevoelens zijn verborgen, verkeerd of verdraaid is duidelijk, zodat de ontvanger de bedoeling begrijpt is niet gecontroleerd op duidelijkheid; de gever veronderstelt duidelijkheid kenmerkt zich door (waar mogelijk) een positieve toon legt de nadruk op negatief commentaar, bevat vaak ‘maar(s)’ en geen positieve aanvulling biedt openingen voor een oplossing of een alternatief fixeert op het probleem kenmerkt zich door 'voorlopigheid': het zou wel eens kunnen dat ik mis ben kenmerkt zich door een stellige zekerheid: zo is het en niet anders de gever gebruikt ‘ik-boodschappen’ en neemt de verantwoordelijkheid voor zijn gevoelens en reacties de feedback is verstopt achter termen als ‘mensen’, ‘iedereen’ en ‘wij’ is indirect, dat wil zeggen via anderen Omgaan met weerstand tegen negatieve feedback Kritiek geven roept weerstand op. Door de feedbackregels te hanteren werk je weerstand verminderend, maar dan nog kan het zijn dat de ontvanger de feedback niet accepteert. De niet-acceptatie kan verschillende redenen hebben. 1. je bent niet duidelijk geweest 2. ontvanger erkent de feiten niet 3. ontvanger erkent het probleem niet 4. het is niet duidelijk hoe het probleem kan verholpen worden 5. er is geen oplossing voorhanden Dit zijn stuk voor stuk drempels voor de acceptatie van de feedback. Je kunt er systematisch op inspelen. Afhankelijk van de reden of fase van acceptatie ga je andere technieken gebruiken. 1. je bent niet duidelijk geweest - corrigeren, spoor duidelijk uitzetten ‘Document1’, GV, 2011, p. 51 Stichting Lodewijk de Raet 2. ontvanger erkent de feiten niet - voorbeelden geven - herformuleren - verwijzen naar afspraken 3. ontvanger erkent het probleem niet - schetsen van gevolgen, effecten… - inroepen van principes, regels, visies… 4. het is niet duidelijk hoe het probleem kan verholpen worden - doorvragen naar oorzaken 5. er is geen oplossing voorhanden - samen oplossing zoeken - brainstormen - afspraken maken Het is van belang te zien waar het schoentje knelt, want wanneer – bij wijze van voorbeeld – de ontvanger de feiten niet erkent, heeft het ook geen zin om te werken aan de erkenning van het probleem. Tot slot Meestal is feedback bedoeld om het gedrag van de ander bij te sturen, te veranderen. Wel moeten we beseffen dat we de ander niet zomaar kunnen kneden, ook niet wanneer we de feedbackregels efficiënt toepassen. De ander behoudt (bewust en onbewust) altijd de vrijheid om al dan niet (en ook al dan niet bewust) rekening te houden met de feedback. We kunnen hoogstens hopen dat onze feedback zoals wij bedoelen bij de ander overkomt. Mensen zijn geen verwarmingsketels. Bronnen Berg (van de), J., Broek (van den), L., & Pijs, S. (1997). 360°-feedback als 'eyeopener', Utrecht: Kluwer Bedrijfsinformatie. Broek (van den), L., Giessen (van der), R., & Oers-van Dorst, A. (2000). Performance management. Alles over beoodelen, competenties, functioneringsgesprekken, belonen en 360° feedback. Alphen aan den Rijn: Samson. Craen (van), W. (1997). Omgaan met anderen, een communicatiekunst. Leuven: Acco. De Winne, A. (2000). Leiderschap en empathie. In VOCA-Training&Consult, Groeien in leidinggeven. Kwaliteit en leiderschap. Leuven: Garant en CCV-VOCA. Oomkes, F.R. (1995). Training als beroep, deel 2. Oefeningen in sociale vaardigheid. Amsterdam: Boom. Stichting-Lodewijk de Raet. (s.d.). Sociale vaardigheden. Niet-gepubliceerde cursustekst. Vandenbussche, A. (1995). Mondelinge mededeling tijdens een cursus 'functioneringsgesprekken', CCV-VOCA. Watzlawick, P., Beavin, J., & Jackson, D. (1974). De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum. ‘Document1’, GV, 2011, p. 52 Stichting Lodewijk de Raet Deel 4 Motiveren en empoweren van vrijwilligers ‘Document1’, GV, 2011, p. 53 Stichting Lodewijk de Raet Benaderen van de hedendaagse vrijwilliger ‘Document1’, GV, 2011, p. 55 Stichting Lodewijk de Raet Duurzame motivatie, 5 bouwstenen Gemotiveerde medewerkers zijn een basis voor een goed draaiende organisatie. Motiveren heeft alles te maken met het creëren van enthousiasme bij medewerkers. We spreken over duurzame motivatie wanneer mensen enthousiast blijven functioneren. Belangrijk hierbij is dat mensen zich vrij voelen in hun handelen, uit zichzelf in beweging komen. Een inspiratiebron vinden we bij Deci & Ryan die zich met hun zelfdeterminatietheorie richten op het creëren van werksituaties die duurzame motivatie mogelijk maken. Zij geven 3 bouwstenen aan: competentie, autonomie en verbinding als 3 basisbehoeften bij elke mens aanwezig. Daarnaast introduceren ze het begrip ‘autonome motivatie’ die we vertaald hebben in een 4de bouwsteen, het appèl op aspiraties en waarden. Tot slot voegen we vanuit onze praktijk nog een 5de bouwsteen toe: waarderend samenwerken. Deze is de spil die de andere bouwstenen ondersteunt. Drie basisbehoeften Deci en Ryan zien drie psychologische basisbehoeften die essentieel zijn voor ieders persoonlijke groei, integriteit en welzijn: competentie, autonomie en verbondenheid. Tegemoetkomen aan deze basisbehoeften is essentieel om tot autonome motivatie te komen. Competentie: Invloed kunnen hebben op de omgeving, het gevoel hebben dat men de nodige capaciteiten heeft en dat men die kan inzetten om goed werk te leveren. Een organisatie kan hieraan voldoen door: • Te vertrouwen in wat de medewerker kan en positieve verwachtingen te uiten, positieve feedback te geven; • Voor voldoende uitdagende taken te zorgen en leerkansen te bieden; • Te voorzien in vorming. Autonomie: Zelf keuzes kunnen maken, zelfstandig kunnen handelen. ‘Document1’, GV, 2011, p. 56 Stichting Lodewijk de Raet Tips om hieraan tegemoet te komen: • Resultaten vooropstellen en tegelijk de medewerker het werk op zijn/haar eigen manier laten doen; • Medewerkers verantwoordelijkheid geven en hen hierop aanspreken; • Medewerkers aanmoedigen om initiatief te nemen; • Zorgen voor actuele informatie en duidelijke communicatie via gekende en toegankelijke kanalen. Verbondenheid: Positieve relaties met anderen, zich geaccepteerd en gewaardeerd weten door anderen en omgekeerd. Enkele tips om aan de behoefte aan verbondenheid tegemoet te komen: Ervoor zorgen dat ieder zijn mening kan uiten en dat ernaar geluisterd wordt; Ieders eigenheid laten respecteren; Een sfeer van samen werken en samen leren (het belang van persoonlijke contacten). Aspiraties en waarden: Waarden en aspiraties geven toegang tot autonome motivatie omdat ze raken aan wat we in ons hart belangrijk vinden. Hoe bewuster we ons zijn van onze waarden en drijfveren, hoe meer we zin en betekenis kunnen geven aan ons leven en ons werk, en des te hoger onze motivatie. De motivatie die hieruit voort komt is duurzaam omdat het mensen bijvoorbeeld weerbaar maakt tegen minder gunstige arbeidsomstandigheden. Zij kunnen aan waarden en aspiraties een betekenis ontlenen voor hun werk, en / of zijn beter in staat bij het op zoek gaan naar een nieuwe job of een nieuwe job-invulling om die in te vullen in functie van wat écht belangrijk voor hen is. Waarderend samenwerken Waarderend samenwerken is een manier om uitdagingen en problemen die voortdurend opduiken in samenwerking aan te pakken. Het is dus veel meer dan bijvoorbeeld complimenten geven en heel anders dan kritiek inslikken. We hebben ons geïnspireerd op twee benaderingen die tot gelijkaardige conclusies komen: Waarderend Onderzoek (Appreciative Inquiry) en Oplossingsgericht werken (Solution Focused Approach). Beide benaderingen hebben gemeen dat ze werken met de volgende drie elementen: 1. Het helder en scherp krijgen van een positief toekomstbeeld of gewenst alternatief. 2. Het onderzoeken van positieve ervaringen uit heden en verleden. 3. Het verkennen van enkele eerste stappen. De waarderende manier van communiceren zien we als spil in het creëren van duurzame motivatie. Hiermee bedoelen we niet dat waarderen een noodzakelijk voorwaarde is, maar wel dat waarderend samenwerken elk van de vier andere pijlers ondersteunt. ‘Document1’, GV, 2011, p. 57 Stichting Lodewijk de Raet Duurzame motivatie, een kwestie van cocreatie Cocreatie is wat er gebeurt wanneer individuen, groepen of organisaties, die betrokken zijn op een als complex ervaren uitdaging, samen oplossingen creëren die tegemoet komen aan een algemeen belang. Het is een zelfsturend of hooguit gefaciliteerd proces waarbij zoveel mogelijk alle stakeholders betrokken worden. Het is ook een vorm van organisatieontwikkeling die bijdraagt tot een duurzaam draagvlak voor veranderingsprocessen omdat de verschillende actoren zich samen buigen over een uitdaging en samen onderzoeken welke sporen of activiteiten nodig zijn om met deze uitdaging om te gaan. Bovendien voedt deze manier van werken ook de autonome motivatie van de verschillende actoren. Zij voedt nl. de drie psychologische basisbehoeften die voor iedereen belangrijk zijn volgens de zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan: COMPETENTIE: Deelnemers worden uitgenodigd om actief mee na te denken over uitdagingen. Deze manier van werken doet beroep op hun kennis en inhoudelijke inzichten en versterkt de perceptie van competentie. Reeds aanwezige hefbomen zoals krachten en ervaringen om met deze uitdaging om te gaan worden expliciet benoemd en ingebracht. Het procesmatig overleg dat onderdeel is van deze manier van werken stelt deelnemers ook in staat nieuwe competenties te verwerven op het vlak van samenwerking en communicatie. AUTONOMIE: De uitdaging en de doelstelling worden samen met de deelnemers vorm gegeven. Gedurende het proces wordt er steeds van uit gegaan dat antwoorden bij de deelnemers liggen, Zij geven niet alleen mee vorm aan de inhoud van het proces, maar ook aan het verloop: de snelheid, de fasering, de planning. Deze manier van cocreatieve vormgeving versterkt zodoende bij de deelnemers het gevoel impact te hebben op hun omgeving. Ook weerstand krijgt een plaats omdat het beschouwd wordt als een constructief onderdeel van het proces. VERBONDENHEID: Een cocreatief proces verhoogt de onderlinge verbondenheid van de deelnemers, de verbondenheid tussen de deelnemers en de complexiteit van de uitdaging en de context. Alles wat deelnemers inbrengen krijgt namelijk een plaats. Alle belanghebbenden worden betrokken en de verkenning gebeurt met oog voor het grotere geheel en het algemeen belang. Deelnemers worden geprikkeld om ook relationele oplossingen te formuleren, op het vlak van bijv. samenwerking en communicatie. Ook ASPIRATIES en WAARDEN worden door deze benadering gevoed omdat deelnemers deelgenoot worden in het formuleren van een “betere” toekomst. ‘Document1’, GV, 2011, p. 58 Stichting Lodewijk de Raet Bij deze aanpak staat WAARDERING centraal omdat er van uitgegaan wordt dat alle nodige competenties en inzichten bij de deelnemers reeds aanwezig zijn. cocreatieve context ‘Document1’, GV, 2011, p. 59 Stichting Lodewijk de Raet Rol van de begeleider (m/v) bij het creëren van een motiverend klimaat De begeleider speelt een vitale rol in het motiveren van de vrijwilligers en in het creëren van een motiverend klimaat. Om deze rol behoorlijk te vervullen dient de begeleider de eigenheid van elke medewerker te erkennen en de motivatiebenadering te gebruiken die hier het best op aansluit. Hieronder volgen (slechts) enkele suggesties die je, als begeleider, kan gebruiken om voor elk van de vrijwilligers een motiverend klimaat en een motiverende werkomgeving te creëren. 1. Formuleer naar uw vrijwilligers duidelijke verwachtingen en breng deze op een effectieve manier over. 2. Wees fair en consequent t.a.v. alle vrijwilligers. 3. Neem duidelijke beslissingen, gebruik makend van een passende wijze van besluitvorming. 4. Ontwikkel de teamwerkgedachte. 5. Integreer verwachtingen en betrachtingen van vrijwilligers in de doelen en de belangen van de organisatie. 6. Ken het eigene van elk van uw vrijwilligers en laat hen weten dat U hun eigenheid begrijpt. 7. Verwijder blokkeringen die tussen de vrijwilligers en hun werk bestaan. 8. Maak ervaringen mogelijk die voor de medewerkers een uitdaging inhouden en een kans op groei zijn. 9. Kom op voor participatie en inspraak van je vrijwilligers in alle daarvoor geschikte situaties. 10. Toon, waar mogelijk, erkenning van en vertrouwen in uw vrijwilligers. 11. Overtuig je ervan dat uw vrijwilligers het waarom van beslissingen en acties verstaan. 12. Beloon gewenst gedrag. 13. Laat vrijwilligers zoveel mogelijk hun persoonlijk oordeel volgen. 14. Werk met uw vrijwilligers aan een verhouding gebaseerd op vertrouwen en bereidheid tot helpen. 15. Laat vrijwilligers zoveel mogelijk controle over hun eigen werkomgeving uitoefenen. 16. Wees voor je vrijwilligers een rolmodel. Uitsmijter: de motivatiemythe Als uitsmijter geven we hier nog een citaat mee uit Sprengers interessante publicatie ‘De motivatiemythe’. ‘Document1’, GV, 2011, p. 60 Stichting Lodewijk de Raet Er zijn geen kant en klare antwoorden op de vraag “Hoe krijg ik het voor elkaar, dat de medewerker iets doet, wat hij uit eigen beweging niet wil doen?”. Wanneer je wel zo’n antwoord geeft, blijf je steken op het niveau van instrumenten, die als ‘techniek’ snel worden doorzien en gedwarsboomd. Referenties Banks, L. (2002). Motivatie. TFC Trainingmedia. Bekaert-Stanwick (s.d.). Voorwaarden om betrokkenheid te vergroten. Niet gepubliceerde slide. Hambach, E. (2003). Vrijwilligers prikkelen is een kunst. Provinciale Steunpunten Vrijwilligerswerk en Het Punt Brussel. Herrebout, A. (s.d.). Motiveren van medewerkers. Niet-gepubliceerde cursustekst StichtingLodewijk de Raet. Larock, Y. (2002). Feedback geven. In Vrijwilligers begeleiden, niet-gepubliceerde cursustekst, Stichting-Lodewijk de Raet. Larock, Y. (2003). Coaching: een extra voertuig in het vormingslandschap. Vorming, 18(4). Sprenger, R. K. (2001). De motivatiemythe. Amsterdam: Prentice Hall. Verreet, E. (2000). Resultaten van de Grote Vacature-enquête naar de ‘Nieuwe Waarden’. Vacature (18/03/2000). Vinke, R., & Schokker, J. (2001). Bindend motiveren. Reeks: MESO Focus. Alphen aan den Rijn: Kluwer. ‘Document1’, GV, 2011, p. 61 Stichting Lodewijk de Raet Participatief leidinggeven in het vrijwilligerswerk Het denken rond participatief leidinggeven werd in een schema gegoten door Tannenbaum en Schmidt. Het schema heeft nog altijd een grote actualiteitswaarde. De onderzoekers plaatsten twee zaken tegenover mekaar als complementaire componenten van het leiderschap, dat niet enkel door de leidinggevende wordt opgenomen mate waarin de verantwoordelijke zijn AUTORITEIT gebruikt mate van VRIJHEID voor de vrijwilligers leidershap volledig in handen van VRIJWILLIGERS leidershap volledig in handen van VERANTWOORDELIJKE meer sturing meer participatie De mate van participatie die je kan toelaten is o.a. afhankelijk van - je eigen leiderschapsvoorkeur - het eigen zelfvertrouwen (door dingen uit handen te geven verklein je de voorspelbaarheid van de uitkomst) - grootte van de onafhankelijkheidsbehoefte van de vrijwilligers - bereidheid van de vrijwilligers om verantwoordelijkheid te dragen - de mate waarin de vrijwilligers graag instructies krijgen of graag vrij zijn - de mate waarin de doelstellingen duidelijk zijn - de mate waarin de vrijwilligers over de nodige kennis en vaardigheden beschikken - de mate waarin vrijwilligers gewoon zijn om te participeren - de soort organisatie - de mate waarin de vrijwilligers kunnen samenwerken - de situatie waarrond gewerkt wordt - de tijdsdruk Waarom pleiten voor participatie? - het verhoogt de motivatie - het verhoogt de bereidheid om veranderingen te aanvaarden - het verbetert de kwaliteit van de beslissingen - het ontwikkelt de samenwerking het bevordert de individuele ontwikkeling - het leidt tot meer tevredenheid - het verhoogt de betrokkenheid - het geeft meer zekerheid Bron: Herrebout, A. (1977). Gedragsmogelijkheden voor de leider. Niet-gepubliceerde cursustekst Stichting-Lodewijk de Raet, naar Tannenbaum, T., & Schmidt, H. (1958). How to choose a leaderschip pattern. In Harvard Bussiness Review, 36(2), p. 95 e.v. ‘Document1’, GV, 2011, p. 62 Stichting Lodewijk de Raet De coachende stijl van begeleiden Overgenomen uit: Larock, Y. (2003). Coaching: een extra voertuig in het vormingslandschap. Vorming 18(4), 257-276. In vogelvlucht overloop ik zes componenten die je in deze begeleidingsstijl kunt onderscheiden. 1. Aandacht hebben door scherp waarnemen Een coach behoort zo goed als alle verbale en non-verbale gedragingen van de gecoachte waar te nemen . Deze aandacht, noem het alertheid, helpt de coach om in te schatten of een interventie al dan niet gepast is, of een interventie ‘aankomt’, of de coaching te snel of te traag gaat, enzovoort. 2. Respect tonen via communicatieve erkenning Respect is een duur woord dat tastbaarder wordt in de praktijk van de communicatieve erkenning. In zijn redevoering benoemde de kersverse KU Leuveneredoctor Prins Filip (!) erkenning als “de houding waardoor wij achting opbrengen voor iemand, niet alleen omdat deze persoon in waardigheid gelijk is aan elke andere mens, maar ook omdat hij of zij waardevolle eigenschappen bezit” (De Morgen, 5/2/02). Wanneer een coach de gecoachte communicatief erkent, krijgt de gecoachte het gevoel dat hij of zij het recht heeft te denken wat hij of zij denkt en te voelen wat hij of zij voelt . 3. Empathisch zijn door zich te verplaatsen Empathie betekent dat je je inleeft in de ander. Brouwer (2002) vertelt op een overtuigende manier hoe de techniek van de verplaatsing ons hierbij kan helpen. Je verplaatsen komt erop neer dat je je zo letterlijk mogelijk in de schoenen van de ander stelt. Je als coach verplaatsten, betekent dat je je luidop afvraagt hoe jij je in de plaats van de gecoachte zou voelen in zijn of haar situatie; hoe jij je zou gedragen als je je in dezelfde werksituatie of tussen dezelfde vrijwilligers bevindt. Omdat twee mensen zich nooit voor de volle honderd procent op dezelfde golflengte kunnen stellen, kun je je ook nooit volledig in de gecoachte kunnen inleven. De verplaatsingsoefening brengt ons wel aardig in de buurt. 4. Balans vinden tussen gelijkheid versus ongelijkheid in de relatie Deze eis roept de coach op een evenwicht te zoeken in zijn opstelling als gelijke of ongelijke tegenover de gecoachte. Het is een illusie te denken – ook binnen het traditionele vormingswerk – dat de gelijke positie bestaat. En zelfs als we menen dat een ‘gelijkwaardige’ positie mogelijk is, blijft het altijd een beetje koorddansen. Bijvoorbeeld op het vlak van de hoeveelheid kennis die je als coach al dan niet inbrengt. De coach weet meestal van alles over het coaching thema en tegelijkertijd wordt hij of zij geacht de ervaringen en al aanwezige kennis van de gecoachte maximaal te benutten. 5. Balans vinden tussen directiviteit versus non-directiviteit Ook moeilijk te hanteren is het continuüm met aan de ene pool de volledige zelfsturing door de gecoachte en aan de andere pool de sturing door de coach. Wie verzint de tussentijdse opdrachten? Stelt de coach enkel vragen of geeft hij ook antwoorden? Wie bepaalt of het genoeg geweest is voor vandaag? Wie neemt het initiatief voor de opvolging van de vorige sessie? Wie beslist waar de coaching plaatsvindt?... Allemaal vragen die je in de ene of de andere richting kunt beantwoorden. Echt alles overlaten aan de gecoachte zou wel een staaltje van zelfsturing zijn, maar dan is coaching ‘Document1’, GV, 2011, p. 63 Stichting Lodewijk de Raet overbodig. En op het moment dat de coach alle verantwoordelijkheid voor de goede gang van zaken zou opnemen, gaat de coach voorbij aan de eis van zelfsturing. 6. Intellectuele flexibiliteit Intellectuele flexibiliteit wil zeggen dat de coach iedere sessie tegemoet treedt met een open geest én deze open geest ook tijdens elke sessie in werking houdt. Intellectuele flexibiliteit wil niet zeggen dat de coach al zijn of haar bagage tijdens de coaching overboord gooit. Wel betekent intellectuele flexibiliteit dat de coach zich bewust is van de eigen kaders en bereid is die in vraag te laten stellen. Kaders, theorieën, opvattingen zijn altijd veralgemeningen die slechts juist totdat er iemand met een voorbeeld of een feit komt dat niet strookt met het kader. In navolging van Sartre (1996, p. 73 e.v) kun je spreken over de ‘progressief-regressieve houding’. De progressie in de kennisontwikkeling bestaat erin dat we theorieën of verklaringen ontdekken die op meerdere situaties van toepassing zijn. De regressie staat voor het steeds teruggrijpen naar de concrete werkelijkheid of voor het blijven kijken naar de concrete gebeurtenissen. Als we de regressieve stap over het hoofd zien, gaan de kaders een eigen leven leiden. Dan is er eerder sprake van intellectuele starheid. Een coach houdt altijd rekening met de concrete praktijksituaties van de gecoachte en gaat na of het eigen referentiekader hieraan aangepast is. Tot slot Misschien laten de zes eigenschappen van de begeleidingsstijl zich nog het best bundelen in de volgende boutade: tussen de coach en de gecoachte moet een echte dialoog ontstaan . En sterk vereenvoudigend parafraseer ik Habermas als ik stel dat voor een échte dialoog aan twee voorwaarden voldaan moet zijn (Kunneman, 1983). Eén, de gesprekspartners moeten elk een inbreng kunnen doen. Ze moeten kunnen meepraten. Twee, de gesprekspartners moeten invloed kunnen uitoefenen op het resultaat van het gesprek. In een plaatselijke afdeling van een vereniging kan de voorzitter zeggen: "Deze vergadering beslissen we samen waar we dit jaar op uitstap gaan". Omdat de collega-vrijwilligers kunnen meepraten, gaat de eerste voorwaarde van dialoog zondermeer in vervulling. "Bokrijk". "Brugge". "Grotten van Han"… Van bij de aanvang zit de voorzitter echter met Oostende als uitkomst in zijn hoofd en als het er op aankomt, wordt het ook Oostende. Dit is een prototypisch voorbeeld van een situatie waar in Habermas' optiek geen sprake is van een echte dialoog: omdat niet alle gesprekspartners een evenwaardige invloed konden uitoefenen op het resultaat (er dus niet voldaan is aan de tweede voorwaarde). Bij coaching kunnen coach en gecoachte in dialoog gaan over alle inhouds- en proceselementen. Een voorbeeld van dialoog op inhoudelijk vlak: de gecoachte bepaalt zijn leerdoelen, maar als de coach meedeelt dat zij dit leerdoel om één of andere reden niet belangrijk vindt, moeten coach en gecoachte samen tot een oplossing komen. Een voorbeeld op procesniveau: als de coach voorstelt om via een leesopdracht meer inzicht te verwerven over een thema en de gecoachte inbrengt dat hij of zij tegen de volgende sessie geen leestijd heeft, zullen beiden overleggen welke stap in het proces wel mogelijk is. ‘Document1’, GV, 2011, p. 64 Stichting Lodewijk de Raet Structureren van coachende gesprekken Overgenomen uit: Larock, Y. (2003). Coaching: een extra voertuig in het vormingslandschap. Vorming 18(4), 257-276. Gespreksstructuur Schematisch ziet de KOETS©-structuur er als volgt uit. KOETS©: structuur voor de coaching sessie Koetjes en kalfjes Overlopen van het proces Elaboreren (volgens BIOLOB©-coaching traject) Terugkomen op het proces Sluiten Coaching houdt meer in dan het af en toe aangaan van een losse babbel. Wel zie ik de losse babbel als de eerste stap van ieder coaching gesprek. Over koetjes en kalfjes praten bij het begin van de coaching sessie zorgt ervoor dat de relatie tussen coach en gecoachte zich opbouwt of vlot hervat, dat eventuele stress voor de sessie afneemt en dat coach en gecoachte op de hoogte geraken van elkaars stemming . Ook aan het eind van iedere sessie, voer je een losse babbel die ogenschijnlijk los van de coaching staat (in het schema: sluiten). “Heb je vandaag nog veel te doen?” is een vraag die hier bijna altijd werkt. Na de losse babbel aan het begin ga je het proces overlopen. Bij de eerste coaching sessie start je die gespreksfase met een korte uitleg over de methode: over de principes van coaching, over de werkwijze en over de opstelling van coach en gecoachte. Bij de start van elke volgende sessie duid je de plaats van de sessie in het hele coaching traject. Ook zeg je iets over het Doel, de Agenda, het Tijdbestek van de sessie en kondig je aan dat de sessie waarschijnlijk eindigt met een Afspraak – vier elementen die je met het letterwoord ‘DATA’ kunt onthouden (Van den Broeck, 2000, p. 116). Het proces overlopen, klinkt in de praktijk ongeveer zo: “Dit is de tweede coaching sessie. Vorige keer verkenden we vooral het thema. We kwamen tot drie leerpunten, waarbij je voor het eerste leerpunt een opdracht meekreeg. Vandaag is het de bedoeling dat je het gevoel hebt dat je met jouw eerste leerpunt alleen verder kunt. Eerst zullen we kijken hoe de opdracht jou vergaan is. Daarna onderzoeken we hoe je wat je uit de opdracht leerde ook in andere situaties kunt toepassen. We eindigen met een afspraak over een nieuwe opdracht. De andere twee leerpunten laten we deze sessie nog even buiten beschouwing.” Ook voor het einde van iedere sessie is het raadzaam om even terug te komen op het proces: te hernemen wat de plaats was van dit gesprek in het traject, afspraken te herhalen, enzovoort. Het proces zowel aan het begin als aan het einde van de sessie benoemen, zorgt ervoor dat de gecoachte door de bomen het bos blijft zien. Door het proces te benoemen, breng je structuur aan in de veelheid aan informatie die door de coaching vrijkomt. Bovendien geef je, door het proces telkens te duiden, tussen de regels de boodschap dat de coaching geen vrijblijvende aangelegenheid is, dat je samen met de gecoachte leerdoelen wilt realiseren. De kern van ieder coaching gesprek is de elaboratiefase. Deze fase neemt ook het overgrote deel van de tijd in beslag. Elaboreren staat volgens Van Dale gelijk aan ‘Document1’, GV, 2011, p. 65 Stichting Lodewijk de Raet geestelijke arbeid verrichten. Dat is ook wat je elke keer opnieuw samen met de gecoachte doet. De werkvormen en zeker de inhoud van de elaboratiefase zijn afhankelijk van waar de sessie zich situeert in het coaching traject. Het coaching traject In principe doorloop je bij iedere coaching een traject. Doelbewust leren, gebeurt immers niet met een vingerknip. Om dit traject te beschrijven en makkelijker te onthouden gebruik ik de kapstok BIOLOB©. BIOLOB©: structuur voor het coaching traject Betrokkenheid op kwestie of thema Identificatie huidige situatie (informatie + interpretatie) Opties of concrete leerdoelen vooropstellen Leerproces versterken Opvolgen Bijsturen / Bekrachtigen In de bedenkingen die volgen, licht ik deze structuur slechts beknopt toe. Deelnemers aan cursussen over coaching vragen wel eens: "Moeten we dit traject bij coaching dan altijd volledig doorlopen?". Een deel van de coaching literatuur pleit er alleszins voor het begrip coaching niet te snel in de mond te nemen. Je kunt het als een vorm van purisme zien. Maar de garde van strenge auteurs kan niet opboksen tegen het alledaagse gebruik van het begrip coaching. Coachen is voor velen eenvoudigweg een synoniem geworden voor 'goed begeleiden'. Ikzelf hel een beetje over naar de puristen: we mogen inderdaad niet alles coaching noemen. Maar hoe overtuig je de mensen hiervan? Alleszins niet door te zeggen: "Wat jij doet is geen coaching". Dan krijg je weerstand. De oplossing zie ik in het gebruik van een onderscheid. Als we zouden gaan spreken over 'volbloed coaching' en 'halfbloed coaching' , zijn er veel meer begeleiders die met opgeheven hoofd en terecht mogen beweren dat ze met één van beide vormen van coaching bezig zijn. Het onderscheid tussen beide vormen van coaching heeft vooral betrekking op de mate waarin het coaching proces geëxpliciteerd wordt. Bij de volbloed coaching benoemen de coach en de gecoachte dat ze in een coaching proces betrokken zijn. De persoon die gecoacht wordt, weet dat heel uitdrukkelijk, kiest ervoor, krijgt te horen dat coaching gericht is op het bereiken van een leerdoel. In het geval van volbloed coaching doorloop je het BIOLOB©-traject op een systematische manier: eerst de betrokkenheid op de thematiek uitklaren; dan informatie opdoen over de huidige situatie; vervolgens de opties verkennen; enzovoort. Een volbloed coaching neemt per definitie minstens twee sessies in beslag omdat je tijdens een zelfde sessie onmogelijk al kunt opvolgen of evalueren wat de gecoachte net geleerd heeft; laat staan, kunt bijsturen of bekrachtigen. Tijdens een volbloed coaching gebruik je ook steevast de KOETS©-gespreksstructuur. Je mag dan bijvoorbeeld niet de bedoeling van het gesprek vergeten te duiden. Ook indicatief voor volbloed coaching is dat je er tijd voor vrij maakt in je agenda. ‘Document1’, GV, 2011, p. 66 Stichting Lodewijk de Raet Halfbloed coaching is minder hard, maar daarom zeker niet minder waardevol! Bij halfbloed coaching hou je minder uitdrukkelijk rekening met het BIOLOB©-traject, of met de KOETS©-gespreksstructuur. Voor de gecoachte is het dan meestal minder duidelijk dat hij of zij gecoacht wordt. Wel blijf je bij halfbloed coaching minimaal de coachende interactiestijl inzetten. Omdat die interactiestijl, die je natuurlijk ook bij de volbloed coaching inzet, volgens mij de belangrijkste component van coaching is, weid ik er een afzonderlijke – volgende – paragraaf aan. Kort gezegd, draait het erom dat je vertrekt vanuit de ervaring en het potentieel van de gecoachte; dat je in plaats van zelf antwoorden te geven, goede vragen stelt; dat je oplet dat je niet permanent zelf de begeleiding stuurt. Halfbloed coaching kan in twee minuutjes plaatsvinden, bijvoorbeeld wanneer je de vraag stelt: "Hoe zou jij dat zelf oplossen?" Bij halfbloed coaching doorloop je meestal slechts één of twee aspecten van het BIOLOB©-traject. De volgende situatie illustreert dit. Een medewerker doet zijn beklag over een collega die zijn afspraken niet nakomt. Zonder verdere informatie over de huidige situatie vraagt de leidinggevende: "Hoe zou je ervoor kunnen zorgen dat die collega beseft dat jij het daar lastig mee hebt?". Medewerker: "Door het hem eens duidelijk te mailen". Leidinggevende: "Zijn er nog andere mogelijkheden?". Medewerker: "Euh… ja, dat jij er hem op aanspreekt… of dat ik hem aanspreek vóór onze volgende vergadering". Leidinggevende: "Wat lijkt jou de beste manier om ervoor te zorgen dat jouw collega écht gaat beseffen dat jij het er lastig mee hebt?". Medewerker (na een korte stilte): "Waarschijnlijk dat ik er hem zelf over aanspreek? Leidinggevende: "Mij lijkt het zinvol om dat eens te proberen. Is het oké als ik jou binnenkort vraag wat het resultaat was?" Medewerker: "Ja". Essentieel in dit gesprek is de houding van de leidinggevende. Van het BIOLOB©-traject hanteert de leidinggevende vooral de eerste 'O': de Opties verkennen. Als werkvormen gebruikt de leidinggevende het gesprek en – op een iets of wat verdoken wijze – de tussentijdse opdracht. Tussen de regels lees je: "Probeer het en breng verslag uit". In het uitbrengen van het verslag zit de tweede 'O' vervat: het Opvolgen van het leerproces. De beschreven situatie kenmerkt heel duidelijk de halfbloedcoaching. Het gebeurt als vanzelf, tussendoor, niet gepland en is hierdoor verschillend van de volbloedcoaching. Tegelijkertijd is het toch anders dan het leidinggevend of begeleidend gedrag waar velen automatisch naar teruggrijpen: de vraag van medewerkers beantwoorden met een suggestie blijft namelijk de meest natuurlijke reactie . Door een vraag terug te stellen, ondersteun je de zelfsturing van de medewerkers; geef je hen de macht en ook de verantwoordelijkheid om zelf oplossingen te verzinnen voor situaties die ze als moeilijk ervaren. ‘Document1’, GV, 2011, p. 67 Stichting Lodewijk de Raet ‘Document1’, GV, 2011, p. 68 Stichting Lodewijk de Raet
