Bestuurdersprofiel

Bestuurdersprofiel
In “governance” is het opbouwen van vertrouwen in (de leiding van) de
organisatie bij alle belanghebbenden belangrijk.
In de bestuursfilosofie van Policy Governance, is het leidende beginsel dat het
bestuur de bestuurlijke verantwoordelijkheid kan dragen zonder zich onnodig met
beslissingen op directieniveau en met uitvoering te bemoeien.
Criteria voor bestuursleden bij Meerderweert zijn in hoofdlijn:
1. Diversiteit en assertiviteit
De kracht van een bestuur is niet dat er een prominent figuur is die altijd gelijk krijgt
maar dat er mensen inzitten die voor hun mening durven uitkomen, evenwel met de
duidelijke wil en taak om tot overeenstemming te komen. Want verschillen van
mening zijn nuttig, zelfs welkom, maar met als inzet om tot één bestuursgeluid te
komen. Het kan betekenen dat er langs de weg van debat en discussie tot
overeenstemming wordt gekomen. Er is anderzijds niets op tegen om aan het eind
van een discussie te stemmen en zodoende een officieel besluit te nemen. Eindeloos
doorgaan met overeenstemming zoeken kan ook leiden tot besluiteloosheid of
middelmatigheid. Bestuursleden worden geacht teamspeler te zijn die vanuit
onafhankelijkheid verbinding zoekt met collega-bestuurders en zich verbindt aan
genomen bestuursbesluiten.
2. Betrokkenheid bij “owners”
Belangrijker dan betrokkenheid bij het interne reilen en zeilen van scholen is het
vermogen van bestuurders om zich te identificeren met de “owners”, de
belanghebbenden van het onderwijs. Dat is geen vrijbrief voor het rekruteren van
bestuursleden met een typisch deelbelang. Integendeel, het is veeleer een
aandachtspunt om juist die mensen te rekruteren die zich actief met de achterban
van scholen /doelgroepen verbonden voelen, en bereid zijn daar –niet individueel,
maar als voltallig bestuur- mee in contact te blijven of treden.
3. Bereidheid tot delegeren en terughoudendheid
Bestuursleden menen vaak ten onrechte dat ze vooral heel veel moeten doen om aan
verwachtingen te kunnen beantwoorden. De beste bijdrage komt echter van
bestuursleden die het vermogen bezitten zich te onthouden van bemoeienissen met
uitvoeringszaken, en die bereid zijn om te delegeren, het nemen van beslissingen aan
anderen over te laten.
Bestuursleden die dat niet kunnen zullen steeds geneigd zijn futiliteiten aan de orde
te stellen. Bovendien geven ze het bovenschools management niet de ruimte om “te
groeien” en desnoods hun eigen oplossingen te ontdekken, soms hun eigen fouten te
maken.
4. Het vermogen en de interesse om zich met waarden, met visie en met de
lange termijn bezig te houden.
De beste bijdragen zijn te verwachten van mensen die een natuurlijke neiging hebben
om niet alleen over incidentele gebeurtenissen heen te kijken maar ook over
bestaande structuren heen naar de waarden waarop ze zijn gebaseerd, naar de
doelen waarvoor ze dienen.
1
Van bestuursleden wordt verwacht dat zij een visie hebben op de positie van het
primair onderwijs in het maatschappelijke krachtenveld.
Van bestuursleden wordt ook verwacht dat zij een reëel beeld hebben van de
mogelijkheden om als bestuur invloed te kunnen uitoefenen op de ontwikkeling van
de kwaliteit van het onderwijs waarvoor zij verantwoordelijkheid dragen.
Van bestuursleden wordt ook verwacht dat zij zich naast het gegeven dat zij formeel
verantwoordelijk zijn (op bestuursniveau), ook het afleggen van verantwoordelijkheid
aan belanghebbenden als een vanzelfsprekende verantwoordelijkheid beschouwen.
Bestuursleden respecteren de doelstellingen van de stichting, alsmede de identiteit
van de individuele scholen.
5. Generalist i.p.v. specialist
Van bestuursleden mag in de eerste plaats worden verlangd de bereidheid en het
vermogen om zich met systeem en context in hun geheel bezig te houden in plaats
van zich direct op deelzaken te richten. Zo leiden “portefeuillehouders” binnen een
bestuur, ondanks hun goede bedoelingen, vaak het bestuur af van algemeen
strategisch beleid door allerlei deelproblemen op te werpen.
Een en ander betekent niet dat een samenspel van functionele criteria (bijv. expertise
in onderwijs, in personeelszaken, in financiën, in marketing, e.d.) in de
bestuurssamenstelling niet belangrijk kan zijn.
6. Persoonskenmerken
Een bestuurslid
- is een betrouwbaar, integer en onafhankelijk persoon;
- houdt zich aan de regelgeving tav transparantie, belangenverstrengeling en
hoofd- en nevenfuncties;
- is actief in het dagelijks leven en heeft nadrukkelijk affiniteit met het (primair)
onderwijs;
- is bereid en in staat voldoende tijd voor de functie uit te trekken;
- heeft minimaal een HBO / WO denk- en werkniveau.
Samenhang met beleidsdocumenten
Nadere uitwerking van de visie van de organisatie, de rol van het bestuur daarin en de
afstemming tussen bestuur en bovenschools management zijn van invloed op het
gewenste profiel voor bestuursleden. We verwijzen naar de documenten terzake.
In het document “Bestuurdersprofiel” is de profielschets uitgewerkt (zie bijlage).
Slotopmerking:
Het bestuur ziet er bij de invulling van vacatures verder op toe dat er evenwicht in
demografische of sociale criteria bestaat, zoals geslacht, leeftijd, etniciteit of geloof (m.n.
ook met betrekking tot statutaire verplichtingen). Deze criteria lopen dwars door de
overige criteria heen. Zij spelen een rol in de sociale cohesie van een organisatie indien
er in de geledingen bestuur en bovenschools management aandacht voor is.
Het bestuur ziet er bij de invulling van een vacature op toe dat statutaire bepalingen van
bij de denominatie van zijn scholen betrokken koepels, zullen worden gerespecteerd.
De mix van criteria moet een verscheidenheid van talenten bijeen brengen die
harmonieus samenwerkt.
2
Om de kerntaken zoals omschreven in het managementstatuut en het huishoudelijk
reglement, goed uit te voeren worden eisen gesteld aan het bestuur als collectief, aan
individuele leden van het bestuur en aan de voorzitter van het bestuur.
I. Basisvereisten bestuur als collectief:
A. Algemeen
 handelt conform het bepaalde in de Wet op het primair onderwijs, boek 2 van het
Burgerlijk Wetboek en de statuten van de stichting
 is mede verantwoordelijk voor het verwezenlijken van de doelen van de stichting
zoals omschreven in de statuten
 past het Policy Governance® Model toe
 heeft een onafhankelijke positief-kritische grondhouding ten opzichte van het
bovenschools management;
 kijkt op hoofdlijnen en vanuit een breed perspectief (vanuit verschillende
gezichtspunten van de diverse belanghebbende partijen) naar zaken die van
belang zijn voor de stichting en is in staat om een evenwichtige afweging van de
diverse belangen te maken;
 heeft zicht op en respecteert en kan onderscheid maken tussen de diverse
(bestuurs-) lagen binnen de organisatie;
 heeft affiniteit met het onderwijs;
 heeft zicht op de ontwikkelingen in de lokale gemeenschappen en het onderwijs in
het algemeen;
 voelt zich betrokken bij het wel en wee van de onderhavige scholen;
 heeft zicht op de samenhang van de uitgezette koers van de stichting en het
overheidsbeleid;
 onderhoudt pro-actief een goede verstandhouding met het bovenschools
management teneinde ieders eigen competentie/rol tot volle wasdom te laten
komen;
 is in staat om op een transparante wijze verantwoording af te leggen aan alle
belanghebbende partijen, w.o. het bovenschools management, de directies van de
aangesloten scholen en medezeggenschapsorganen;
 is kritisch met betrekking tot zijn eigen functioneren en evalueert jaarlijks het
eigen functioneren. Voortdurende professionalisering is hierbij een uitgangspunt;
 kijkt bij de samenstelling van het bestuur in eerste instantie naar de benodigde
kwaliteitseisen, en daarnaast naar een evenwichtige opbouw qua leeftijd,
man/vrouw-verdeling, afspiegeling van het werkgebied in verband met de
herkenbaarheid vanuit de scholen en vanuit andere belanghebbende partijen;
 komt minimaal 4 x per jaar in voltallige samenstelling bijeen.
B. Kennis en ervaring
Ten aanzien van kennisvereisten geldt dat het bestuur als collectief moet beschikken
over deskundigheid op de volgende gebieden: onderwijs, financiën/bedrijfseconomie,
audit/control, juridische zaken en human resource management. Bij de samenstelling
wordt hiermee rekening gehouden, teneinde een goede balans en voldoende
complementariteit binnen het bestuur te bewerkstelligen. Een gedegen deskundigheid
van een individu op een specifiek terrein mag er overigens niet toe leiden dat deze
persoon ‘eigenaar’ wordt van dat specifieke terrein: alle leden van het bestuur zijn
verantwoordelijk voor de beoordeling en toetsing van alle beleidsterreinen.
Voor alle leden geldt dat kennis van onderwijskundige aspecten, van het lokale
werkgebied en van relevante maatschappelijke ontwikkelingen op het gebied van
onderwijs essentieel zijn voor het uit kunnen voeren van de toezichthoudende taken.
Bij voorkeur geldt dat meerdere leden van het bestuur managementervaring hebben
(gehad) in het bedrijfsleven of non-profitorganisaties. Daarnaast is bij voorkeur een
aantal leden geworteld in de onderwijswereld.
3
II. Basisvereisten individuele leden van het bestuur
Het lid van het bestuur:
A. Algemeen:
 is een betrouwbaar, integer en onafhankelijk persoon
 houdt zich aan de regelgeving ten aanzien van o.a. belangenverstrengeling en
hoofd- en nevenfuncties;
 is actief in het dagelijks leven en heeft nadrukkelijk affiniteit met het (primair)
onderwijs
 is bereid en in staat voldoende tijd voor de functie uit te trekken;
 heeft minimaal een HBO/WO denk- en werkniveau;
 is bereid structureel te investeren in eigen professionalisering, door actualiteiten
bij te houden, zelfstudiemateriaal tot zich te nemen en vervolgcursussen te
volgen;
 neemt de verantwoordelijkheid te voorzien in eigen informatiebehoeften;
 heeft, in verband met digitale informatievoorziening, toegang tot internet.
 onderschrijft het belang van een maximum zittingsduur van 3 jaar en is
voornemens om tenminste 3 jaar in het bestuur zitting te nemen
 respecteert de doelstellingen van de stichting, het bestuur, alsmede de identiteit
van de individuele scholen, het katholieke onderwijs
 is zich bewust van zijn te leveren bijdrage en ervaart de bijbehorende
onkostenvergoeding als passend.
B. Kennis, ervaring, houding en gedrag:
 beschikt over deskundigheid en ervaring op één of meer van de volgende
gebieden: onderwijs, financiën/bedrijfseconomie, audit/control, juridische zaken
of HRM
 heeft basale kennis op het gebied van onderwijsprocessen;
 is in staat zelfstandig en onafhankelijk een afgewogen oordeel te vormen over het
totale beleid van de stichting;
 is een teamspeler (is onafhankelijk maar zoekt wel verbinding met collegabestuurders);
 is niet angstig om te falen, een afwijkende mening te hebben, dóór te vragen of
zijn nek uit te steken en houdt zich dus niet op de vlakte. Schroomt niet om
bestaande werkwijzen ter discussie te stellen en vraagt om toelichting als zaken
niet duidelijk zijn;
 voelt zich thuis in de rol van bestuurder;
 heeft een positief-kritische houding naar het bovenschools management;
 staat open voor kritiek;
 kijkt kritisch naar het eigen functioneren en dat van zijn collega-bestuurders.
C. Gedragscompetenties:
 Voortgangscontrole
Doen opstellen en doen uitvoeren van procedures om de voortgang van
processen, taken of activiteiten van anderen en/of de voortgang van eigen
activiteiten te bewaken.
 Visie
Het hebben van een beeld van de toekomst van de stichting en aangeven hoe de
kloof tussen gewenste en huidige situatie overbrugd kan worden
 Besluitvaardigheid
Beslissingen nemen met name in moeilijke situaties.
 Omgevingsgerichtheid
Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over de externe ontwikkelingen, en deze
kennis benutten.
4




Organisatie-sensitiviteit
Zich bewust tonen van (in)formele kanalen en belangen van verschillende
groepen in de organisatie, en hier in handelen rekening mee houden om doelen te
bereiken.
Samenwerken
Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat. Het delen van informatie en kennis met
anderen.
Integriteit
Handhaaft algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in activiteiten die met
de positie te maken hebben. Neemt verantwoordelijkheid voor het eigen
handelen. Geeft aan wanneer zaken die van hem verwacht worden niet in
overeenstemming zijn met zijn persoonlijke normen dan wel de normen van de
Stichting. Doet wat hij zegt, komt beloften en afspraken na.
Analytisch denkvermogen (Probleemanalyse en oordeelsvorming)
Maakt duidelijk onderscheid tussen hoofd- en bijzaken. Verzamelt relevante
informatie. Maakt goede afwegingen, stelt juiste prioriteiten. Betrekt relevante
mensen en instanties bij de kwestie, volgt niet klakkeloos meningen van derden.
Betrekt mogelijke neveneffecten in zijn overwegingen. Overziet consequenties.
Ziet de samenhang tussen de diverse beleidsaspecten en handelt daarnaar, houdt
rekening met de belangen van alle belanghebbende partijen.
III. Basisvereisten voor de voorzitter van het bestuur
De voorzitter beschikt over de vereisten zoals beschreven in “basisvereisten individuele
leden van het bestuur”.
Daarnaast heeft de voorzitter een aantal specifieke taken met bijbehorende vereisten ten
aanzien van kennis, vaardigheden en competenties.
A. Specifieke taken van de voorzitter:
 het opstellen van de agenda van de bestuursvergadering en het afstemmen
hiervan met de algemeen directeur, o.a. i.v.m. de fasen in het beleidsplanningproces;
 het leiden van de vergaderingen van het bestuur;
 het voeren van functioneringsgesprekken met de algemeen directeur
 het er op toezien dat alle leden van het bestuur tijdig de juiste informatie
ontvangen;
 het zorgen voor een goed samenspel tussen de bestuursleden;
 het onderhouden van structurele en regelmatige contacten met de algemeen
directeur/bovenschools management;
 het (doen) onderhouden van contacten met de bestuursleden;
 het (doen) onderhouden van contacten met relevante partijen
 het zorgdragen voor transparantie en verantwoording over het functioneren van
het bestuur.
B. Kennis, vaardigheden en competenties:
Om deze specifieke taken goed uit te kunnen voeren beschikt de voorzitter over kennis
en vaardigheden noodzakelijk voor het leiden van vergaderingen en het voeren van
functioneringsgesprekken. Hij heeft goed zicht op de kwaliteiten van de bestuursleden en
is in staat hen op een coachende wijze te voorzien van feedback.
De vele in- en externe contacten maken dat de voorzitter over zeer goede
communicatieve eigenschappen moet beschikken. Een kritische en onafhankelijke
houding, maar tegelijk ook openstaand voor een dialoog met alle belanghebbende
partijen, met inachtneming van ieders rol, zijn kenmerkend voor zijn opstelling.
De voorzitter is een stimulerende factor in het bestuur en in de relatie naar anderen. Hij
zorgt ervoor dat het bestuur als een team functioneert. De voorzitter is als geen ander in
staat de verbindingen tussen de diverse beleidsonderdelen te zien en daarnaar te
handelen, rekening houdend met de belangen van alle belanghebbende partijen. Hij
beschikt over levenservaring en –wijsheid.
5
Hij geeft in de bestuursvergaderingen ruimte aan de overige leden waardoor hij ervoor
zorgt dat hun inbreng optimaal aan bod komt. Hij verliest hierbij de effectiviteit en
efficiency niet uit het oog.
Mede in verband met de dynamiek en de groeiende complexiteit moet de voorzitter
beschikken over een hoge mate van stressbestendigheid.
6