1 De relaties tussen rechtvaardigheid De relaties tussen

De relaties tussen rechtvaardigheid enerzijds
en affectieve betrokkenheid
en verloopintentie anderzijds:
De invloed van het beloningsklimaat
I. J. L. Egberink (s0037826)
Begeleiders: prof. dr. K. Sanders
dr. R. R. Meijer
Enschede, augustus 2006
Universiteit Twente
Faculteit Gedragswetenschappen
De relaties tussen rechtvaardigheid
DE RELATIES TUSSEN RECHTVAARDIGHEID ENERZIJDS EN AFFECTIEVE
BETROKKENHEID EN VERLOOPINTENTIE ANDERZIJDS
De relaties tussen rechtvaardigheid enerzijds en affectieve betrokkenheid
en verloopintentie anderzijds: De invloed van het beloningsklimaat.
Iris J. L. Egberink
Universiteit Twente
1
De relaties tussen rechtvaardigheid
2
Samenvatting
In deze studie is onderzocht of de relaties tussen waargenomen rechtvaardigheid enerzijds en
affectieve betrokkenheid en verloopintentie anderzijds verklaard kunnen worden door het
beloningsklimaat. Hierbij is, naar aanleiding van onderzoekers die domeinspecifieke
organisatieklimaten hebben voorgesteld, het beloningsklimaat ontstaan als een nieuw
domeinspecifiek organisatieklimaat. Beloningsklimaat is gedefinieerd als (percepties over)
gedeelde wensen ten aanzien van prestatiebeloning. Gedeelde wensen ten aanzien van
prestatiebeloning wordt het objectieve beloningsklimaat genoemd en de percepties over
gedeelde wensen het subjectieve beloningsklimaat. Waargenomen rechtvaardigheid is in deze
studie onderscheiden
in
uitkomst,
procedurele en
interactionele
rechtvaardigheid.
Gebruikmakend van de gegevens van 90 medewerkers, 66 leidinggevenden en 34 HRM-ers
van 15 organisaties tonen de resultaten dat waargenomen interactionele rechtvaardigheid een
belangrijke voorspeller is voor de mate waarin de medewerkers affectief betrokken zijn bij de
leidinggevende, de mate waarin medewerkers affectief betrokken zijn bij de organisatie en de
mate waarin zij geneigd zijn de organisatie te willen verlaten. Tevens wordt in deze studie de
invloed van zowel objectief als subjectief beloningsklimaat duidelijk. Beide vormen van het
beloningsklimaat blijken een modererend effect te hebben; aanwezigheid van één en/of beide
vormen van beloningsklimaat binnen een organisatie versterken de relaties tussen
waargenomen rechtvaardigheid enerzijds en affectieve betrokkenheid en verloopintentie
anderzijds. In de discussie worden de implicaties van deze resultaten besproken.
De relaties tussen rechtvaardigheid
3
Abstract
This study examined if the relations between perceived justice on one hand and affective
commitment and turnover intention on the other hand can be explained by the reward climate.
In this study, as a result of researchers who have presented domain-specific organizational
climates, reward climate is defined as a new domain-specific organizational climate. Reward
climate is defined as (perceptions concerning) shared wishes with respect to performance
reward. Shared wishes with respect to performance reward is called the objective reward
climate and perceptions concerning shared wishes are called the subjective reward climate. In
this study perceived justice has been distinguished in outcome, procedural and interactional
justice. Using data from 90 employees, 66 line-managers and 34 HR-managers within fifteen
organizations, the results show that perceived interactional justice is an important predictor
for the degree in which the employees are affectively committed to the line-manager, the
degree in which employees are affectively committed to the organization and the degree in
which they have the intention to leave the organization. Also the influence of both the
objective and the subjective reward climate becomes clear in this study. Both forms of the
reward climate appear to have a moderator effect; presence of one and/or both forms of the
reward climate within an organization reinforces the relations between perceived justice on
one hand and affective commitment and turnover intention on the other hand. In the
discussion the implications of these results are discussed.
De relaties tussen rechtvaardigheid
4
De relaties tussen rechtvaardigheid enerzijds en affectieve betrokkenheid
en verloopintentie anderzijds: De invloed van het beloningsklimaat.
Prestatiebeloning staat de laatste jaren in binnen- en buitenland (weer) in de
belangstelling. Zo wilde Thom de Graaf, minister van Bestuurlijke Vernieuwing, in augustus
2004 laten onderzoeken of prestatiebeloning bij ambtenaren zou kunnen worden ingevoerd
(Loon naar prestatie, 2004). Verder bleek uit een onderzoek uitgevoerd door de Human
Capital Group dat ongeveer 90% van de directie- en ondernemingsraadleden en hoofden P&O
van Nederlandse zorginstellingen verwacht dat prestatiebeloning in de zorg onvermijdelijk is
(Prestatiebeloning, 2005). Deze trend wordt ook verwacht voor bedrijven in het buitenland.
Zo schrijft CAMagazine (Top 10 workplace trends, 2006) dat prestatiebeloning één van de
tien trends bij Canadese bedrijven zal zijn voor de komende jaren.
Onderzoek toont positieve effecten van prestatiebeloning. Zo toonden onder andere
Collins en Clark (2003) dat prestatiebeloning positief gerelateerd is aan prestaties binnen
organisaties. Jenkins, Mitra, Gupta en Shaw (1998) lieten zien dat prestatiebeloning positief
gerelateerd is aan individuele prestaties. Uit een recentelijk uitgevoerd Nederlands onderzoek
van Gielen, Kerkhofs en Van Ours (2006) blijkt dat werknemers die bonussen, teampremies
of stukloon ontvangen, gemiddeld negen procent meer waarde toevoegen aan de productiviteit
op organisatie niveau dan werknemers in bedrijven zonder prestatiebeloning.
Bretz,
Milkovich
en
Read
(1992)
geven
in
hun
overzichtsartikel
over
prestatiebeoordeling aan dat waargenomen rechtvaardigheid door medewerkers volgens
managers het belangrijkste onderwerp bij prestatiebeoordeling is waar organisaties mee te
maken hebben. Er zijn ook verschillende onderzoeken die aantonen dat waargenomen
rechtvaardigheid over het salarissysteem gerelateerd is aan relevante uitkomsten, zoals
betrokkenheid (positieve relatie) en verloopintentie (negatieve relatie) (oa Ramaswami &
Singh, 2003; Scarpello & Jones, 1996; Swiercz, Icenogle, Bryan & Renn, 1993; Tekleab,
Bartol & Liu, 2005). In deze studie wordt uitgegaan van de volgende definitie van
waargenomen rechtvaardigheid, namelijk “de perceptie van de medewerker van een
rechtvaardige behandeling binnen de organisatie”.
Bij waargenomen rechtvaardigheid gaat het om percepties op individueel niveau.
Percepties
kunnen
ook
op
een
(hoger)
organisatieniveau
gedefinieerd
worden.
Organisatieklimaat is hier een voorbeeld van. Het wordt veelal gedefinieerd als gedeelde
percepties van leden over de gebeurtenissen, praktijken en procedures binnen de organisatie
(Bowen & Ostroff, 2004; Patterson, et al., 2005). Onderzoek heeft aangetoond dat het
organisatieklimaat invloed heeft op uitkomsten op het individuele en organisatieniveau, zoals
De relaties tussen rechtvaardigheid
5
baantevredenheid (James & Jones, 1980; James & Tetrick, 1986; Mathieu, Hofmann, & Far,
1993), individuele prestatie (Brown & Leigh, 1996; Day & Bedeian, 1991), betrokkenheid bij
de organisatie en verloopintentie (McMurray, Scott en Pace, 2004) en organisatie prestatie
(Lawler, Hall, & Oldham, 1974; Patterson, Warr, & West, 2004). Deze onderzoeken laten
zien dat hoe sterker de percepties van medewerkers binnen de organisatie overeenkomen
(sterk organisatieklimaat), hoe meer bijvoorbeeld de medewerkers affectief betrokken zijn bij
de organisatie.
Naast gedeelde percepties over gebeurtenissen, praktijken en procedures binnen de
organisatie, kunnen medewerkers ook overeenkomen in hun wensen, bijvoorbeeld ten aanzien
van een onderwerp als prestatiebeloning. Tot nu toe uitgevoerde onderzoeken naar
prestatiebeloning hebben zich vooral gericht op bestaande vormen van prestatiebeloning en
de effecten ervan op individueel en organisatieniveau (o.a. Collins & Clark, 2003 en Gielen,
et al, 2006) en niet zozeer op de percepties en wensen van medewerkers (Mamman, 1997). In
lijn met de literatuur over organisatieklimaat, zou men kunnen verwachten dat wanneer
(percepties over) de wensen ten aanzien van prestatiebeloning van medewerkers binnen een
organisatie dichter bij elkaar liggen, er sprake is van een sterker ‘klimaat’. De vraag is echter
of hierbij ook geldt dat hoe sterker dit klimaat is, des sterker de effecten op bijvoorbeeld
betrokkenheid bij de organisatie zijn.
Deze verwachting is in overeenstemming met wat andere onderzoekers al eerder
hebben
voorgesteld.
Zij
hebben
namelijk,
verder
bouwend
op
het
idee
van
‘organisatieklimaat’, domeinspecifieke klimaten voorgesteld en hebben hun effect op
individuele en organisatie uitkomsten onderzocht. Zo hebben onder andere Hofmann en
Stetzer (1996) zich beziggehouden met een veiligheidsklimaat en vonden zij een negatief
effect van veiligheidsklimaat op het aantal ongevallen dat plaatsvond. Onder andere
Schneider, White en Paul (1998) hebben zich beziggehouden met het service klimaat en
vonden een positief effect op de percepties van klanten over de kwaliteit van de ‘service’. In
2002 kwamen Chen en Bliese met leiderschapklimaat als gedeelde percepties van
medewerkers over leiderschap. Onderzoek van Sanders, Van Riemsdijk, Geurts en Torka
(2006) en van Schyns, Van Veldhoven en Sanders (onder review) laten zien dat het
leiderschapsklimaat een positief effect heeft op de affectieve betrokkenheid van medewerkers.
In navolging van deze onderzoeken wordt in dit onderzoek gesproken van ‘beloningsklimaat’
als (percepties over) gedeelde wensen ten aanzien van prestatiebeloning. Hierbij geldt dat
gedeelde wensen ten aanzien van prestatiebeloning gedefinieerd zijn als het objectieve
De relaties tussen rechtvaardigheid
6
beloningsklimaat en de percepties over gedeelde wensen als het subjectieve beloningsklimaat.
Van beide vormen van het beloningsklimaat wordt het effect onderzocht.
In dit onderzoek is gekozen voor de afhankelijke variabelen affectieve betrokkenheid
bij de organisatie, affectieve betrokkenheid bij de leidinggevende en verloopintentie.
Affectieve betrokkenheid bij de organisatie verwijst naar de emotionele gehechtheid aan,
identificatie met, en betrokkenheid bij de organisatie (o.a. Meyer & Allen, 1991). Affectieve
betrokkenheid bij de leidinggevende verwijst naar de psychologische verbondenheid met de
leidinggevende (o.a. Becker, Billings, Eveleth, & Gilbert, 1996). Verloopintentie verwijst
naar de intentie van de medewerker om de organisatie te willen verlaten (o.a. Sjöberg &
Sverke, 2000). Er is gekozen voor affectieve betrokkenheid (bij zowel de organisatie als de
leidinggevende) omdat het een belangrijke voorspeller is van prestatie, baanvoldoening en
andere organisationele uitkomsten, zoals verzuim (zie bijvoorbeeld Cooper-Hakim &
Viswesvaran, 2005; Becker, et al., 1996; Eby, Freeman, Rush & Lance, 1999; Tett & Meyer,
1993; Meyer & Allen, 1991). Daarnaast is gekozen voor verloopintentie, omdat
verloopintentie vanwege de hoge kosten die gepaard gaan met het verliezen van
hoogopgeleide en effectieve medewerkers, het voor organisaties een belangrijk onderwerp is
(zie bijvoorbeeld Sjöberg & Sverke, 2000; Trevor, Gerhart, & Boudreau, 1997).
De onderzoeksvraag van dit onderzoek luidt daarom als volgt: “Kunnen de relaties
tussen rechtvaardigheid enerzijds en affectieve betrokkenheid (bij de organisatie en bij de
leidinggevende) en verloopintentie anderzijds verklaard worden door het beloningsklimaat?”
Waargenomen rechtvaardigheid
Waargenomen
rechtvaardigheid
wordt
vaak
onderscheiden
in
drie
verschillende vormen, namelijk uitkomst, procedurele en interactionele rechtvaardigheid (zie
voor een overzicht Cohen-Charash & Spector, 2001). Uitkomst rechtvaardigheid heeft te
maken met de waargenomen rechtvaardigheid van de uitkomsten die iemand krijgt,
procedurele rechtvaardigheid heeft te maken met de rechtvaardigheid van de procedures
waarmee de uitkomsten worden toegewezen en beslissingen worden genomen en
interactionele rechtvaardigheid heeft te maken met de waargenomen rechtvaardigheid van de
interpersoonlijke behandeling door de leidinggevende (o.a. Cohen-Charash & Spector, 2001;
Masterson, 2001).
De literatuur beschrijft de relaties die de verschillende vormen van waargenomen
rechtvaardigheid hebben met affectieve betrokkenheid bij de organisatie, bij de
leidinggevende en verloopintentie. Zo heeft onderzoek de positieve relatie getoond tussen
De relaties tussen rechtvaardigheid
7
waargenomen procedurele rechtvaardigheid en affectieve betrokkenheid bij de organisatie
(o.a. Brockner & Wiesenfeld, 1996; Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt, Conlon,
Wesson, Porter, & Ng, 2001; Masterson, Lewis, Goldman, & Taylor, 2000; Viswesvaran &
Ones, 2002). Medewerkers zijn affectiever betrokken bij de organisatie wanneer zij meer
procedurele rechtvaardigheid percipiëren. Waargenomen interactionele rechtvaardigheid is
positief gerelateerd aan affectieve betrokkenheid bij de leidinggevende (o.a. Masterson, et al.,
2000); dit houdt in dat medewerkers affectiever betrokken zijn bij hun leidinggevende
wanneer zij meer interactionele rechtvaardigheid waarnemen. Verder toont onderzoek een
negatieve relatie tussen waargenomen procedurele en uitkomst rechtvaardigheid enerzijds en
verloopintentie anderzijds (o.a. Garonzik, Brockner, & Siegler, 2000; Hagedoorn, Buunk, &
Van de Vliert, 1998; Parker, & Kohlmeyer, 2005; Van Yperen, Hagedoorn, Zweers, &
Postma, 2000). Wanneer medewerkers procedurele en uitkomst rechtvaardigheid percipiëren
zijn zij minder geneigd de organisatie te verlaten.
In navolging van deze onderzoeksresultaten is de eerste hypothese van dit onderzoek
opgesteld: Waargenomen procedurele rechtvaardigheid is positief gerelateerd aan affectieve
betrokkenheid bij de organisatie (H1a), waargenomen interactionele rechtvaardigheid is
positief gerelateerd aan affectieve betrokkenheid bij de leidinggevende (H1b) en
waargenomen uitkomst en procedurele rechtvaardigheid zijn beide negatief gerelateerd aan
verloopintentie (H1c).
Organisatieklimaat ~ ‘beloningsklimaat’
Omdat in dit onderzoek het beloningsklimaat gedefinieerd is in navolging van
organisatieklimaat, wordt verwacht dat het beloningsklimaat een soort gelijk effect zal hebben
als het organisatieklimaat. Er zijn echter twee onafhankelijke onderzoeksvelden die het effect
van het organisatieklimaat verklaren.
Tot het eerste onderzoeksveld behoren Bowen en Ostroff. In 2000 hebben zij een
theoretisch model ontwikkeld om de link tussen Human Resource Management (HRM) en de
effectiviteit van de organisatie te verklaren. Onderzoekers zijn het er over eens dat deze relatie
geen directe relatie is (Bowen & Ostroff 2004). Er wordt verwacht dat HRM de attitudes en
gedragingen van de medewerkers kan beïnvloeden en dat die attitudes en gedragingen
vervolgens zullen leiden tot prestatie (Delery, 1998). Hoe deze processen echter verlopen is
nog niet duidelijk. Bowen en Ostroff (o.a. 2004) komen in hun theoretisch model met een
procesgerichte benadering om de relatie tussen HRM, als systeem, en uitkomsten op het
individuele en organisatieniveau uit te leggen. Een sleutelrol is hierin weggelegd voor het
De relaties tussen rechtvaardigheid
8
organisatieklimaat als variabele tussen HRM enerzijds en uitkomsten op het individuele en
organisatieniveau anderzijds (=mediërende variabele). Het Human Resource (HR) systeem
wordt door Bowen en Ostroff (2004) gezien als een systeem dat berichten uitzendt naar
medewerkers over de inhoud van dat HR systeem. Als deze berichten ondubbelzinnig zijn en
consistent worden verzonden, leidt dat tot een betekenis van de inhoud die door iedereen op
gelijke wijze geïnterpreteerd wordt. Hierdoor ontstaan volgens Bowen en Ostroff percepties
over waar de organisatie voor staat; wat belangrijk is en welke gedragingen verwacht en
beloond worden. Wanneer deze percepties door de verschillende actoren binnen de
organisatie gedeeld worden, is er volgens Bowen en Ostroff sprake van een (sterk)
organisatieklimaat. Van een sterk organisatieklimaat wordt verondersteld dat het leidt tot
uitkomsten op zowel het individuele (bijvoorbeeld affectieve betrokkenheid en minder
verzuim) als het organisatieniveau (bijvoorbeeld verhoogde productiviteit).
In navolging van het model van Bowen en Ostroff (2004) is de tweede hypothese
opgesteld: Beloningsklimaat heeft een mediërend effect in de relaties tussen waargenomen
rechtvaardigheid enerzijds en affectieve betrokkenheid en verloopintentie anderzijds (H2).
Het tweede onderzoeksveld is die van het organisatieklimaat onderzoek (o.a.
González-Romá, Peiró, & Tordera, 2002; Klein, Conn, Smith, & Sorra, 2001; Schneider,
Salvaggio, & Subirats, 2002). Het organisatieklimaat wordt hier beschouwd als een “sterke
situatie” (bijvoorbeeld Mischel, 1973; Rousseau & Fried, 2001). Er is sprake van een sterke
situatie als aspecten van de situatie ertoe bijdragen dat alle medewerkers dezelfde perceptie
van de situatie hebben en gelijke verwachtingen over geschikt gedrag ontwikkelen
(Schneider, et al., 20002). Naast sterke situaties bestaan er ook zwakke situaties, waarin veel
verschil is in percepties en verwachtingen. Tegelijkertijd wordt verwacht dat in een
organisatie waar situaties op dezelfde wijze worden gepercipieerd en verwachtingen duidelijk
zijn (sterk organisatieklimaat), medewerkers collectief uniform en consistent gedrag zullen
vertonen (González-Romá, et al, 2002; Schneider, et al., 2002). Dit zal veel minder het geval
zijn in organisaties met een zwak organisatieklimaat. Op basis van deze redenering wordt in
deze studie verondersteld dat het beloningsklimaat de moderator is in de relatie tussen
waargenomen rechtvaardigheid en de afhankelijke variabelen. De hypothese hierbij luidt:
Beloningsklimaat werkt als moderator in de relatie tussen waargenomen rechtvaardigheid
enerzijds en affectieve betrokkenheid (bij de organisatie en bij de leidinggevende) en
verloopintentie anderzijds (H3).
De relaties tussen rechtvaardigheid
9
Methode
Deelnemers
Het data-bestand bestaat uit 193 personen; 66 mannelijke (73%) en 24 vrouwelijke
medewerkers, 54 mannelijke (82%) en 12 vrouwelijke leidinggevenden, en 15 mannelijke
(44%) en 19 vrouwelijke HRM-ers van 15 organisaties. (Niet alle personen hebben hun
persoonlijke gegevens ingevuld.) De gemiddelde leeftijd van de totale groep is 41.6 jaar
(SD = 9.3); de vrouwen hebben een gemiddelde leeftijd van 40.8 jaar (SD = 9.9) en de
mannen zijn gemiddeld 41.9 jaar (SD = 9.1). Deze mensen werken gemiddeld 12.0 jaar (SD =
10.0) bij de organisatie waar ze nu werken. Ongeveer een vijfde van de mensen heeft het
middelbaar beroepsonderwijs voltooid, bijna de helft van de mensen het hoger
beroepsonderwijs en een kwart het wetenschappelijk onderwijs.
Procedure
In
totaal
waren
36
organisaties
aangeschreven
vanuit
een
netwerk
van
personeelsmanagers, de Contactgroep PersoneelsManagers (CPM). Binnen elke organisatie
was een contactpersoon; deze contactpersoon vulde een vragenlijst in met algemene,
demografische vragen over de organisatie en verzorgde de verspreiding en retournering van
de vragenlijst over prestatiebeloning onder de medewerkers. Dit contact leverde zeven
deelnemende organisaties op (respons: 19,4%), waarvan drie organisaties slechts één of twee
vragenlijsten hadden teruggestuurd. De organisaties met slechts één of twee ingevulde
vragenlijsten worden vanwege hun zeer geringe aantal niet meegenomen in de analyses.
Omdat hierdoor slechts vier organisaties over bleven, zijn nog eens 13 andere organisaties
benaderd voor meer gegevens. Dit heeft uiteindelijk nog elf deelnemende organisaties
opgeleverd (respons: 84,6%). (Omdat de verspreiding binnen de organisaties plaatsvond via
een contactpersoon is het niet mogelijk om te achterhalen hoeveel personen binnen elke
organisatie benaderd zijn om de vragenlijst in te vullen.) In totaal gaat het dus om 15
organisaties die hebben deelgenomen (respons: 38,5%). Het aantal ingevulde vragenlijsten
varieert van 5 tot 38 vragenlijsten per organisatie. Ze hebben een gemiddelde
organisatiegrootte van 1866 medewerkers (SD = 3527). Het gaat om drie organisaties uit de
industrie, drie uit de zakelijke dienstverlening, twee uit de gezondheidszorg, twee uit de
handel en één uit het onderwijs. Zeven van deze organisaties zijn profit organisaties en vier
zijn nonprofit. Van vier organisaties ontbreken de algemene gegevens.
De relaties tussen rechtvaardigheid
10
Metingen
Beloningsklimaat. De respondenten is gevraagd naar hun wensen ten aanzien van
prestatiebeloning. Gevraagd werd voor zestien mogelijke vormen van prestatiebeloning aan te
geven in hoeverre die vorm voor hen wenselijk zou zijn; dit gaven zij aan op een schaal
lopend van 1=’zeer onwenselijk’ tot 5=’zeer wenselijk’. Medewerkers kunnen bij
prestatiebeloning wensen hebben ten aanzien van de hoogte van de prestatiebeloning en
wensen ten aanzien van waarvan die prestatiebeloning afhankelijk zou moeten zijn. In dit
onderzoek is ervoor gekozen om van beide soorten wensen vier mogelijkheden mee te nemen
in de vragenlijst. De zestien mogelijke vormen van prestatiebeloning zijn vervolgens ontstaan
uit de combinatie van telkens één van de vier verschillende wensen met betrekking tot de
hoogte van de prestatiebeloning met één van de vier verschillende wensen met betrekking tot
waarvan die prestatiebeloning afhankelijk is (4x4). Voor de hoogte van de prestatiebeloning
is gekozen voor 1. een 2% variabel deel van het vaste inkomen1, 2. een 5 % variabel deel van
het vaste inkomen1, 3. een vast inkomen en een bonus én 4. een volledig variabel inkomen als
prestatiebeloning. Voor de wensen met betrekking tot waarvan de prestatiebeloning
afhankelijk is, is gekozen voor 1. afhankelijk van de individuele prestatie2, 2. afhankelijk van
de competentieontwikkeling van de medewerker3, 3. afhankelijk van de teamprestatie2 en 4.
afhankelijk van de prestatie van de organisatie2.
Factoranalyse (principale componenten) leverde de volgende vier factoren op (zie
Appendix A voor factorladingen). De wens ‘volledig variabel inkomen’ als hoogte van de
prestatiebeloning in combinatie met alle vier de wensen met betrekking tot waarvan de
prestatiebeloning afhankelijk is, laadt op de eerste factor; deze wensvorm wordt gelabeld als
volledig variabele prestatiebeloning. De combinatie met de wens ‘afhankelijk van de prestatie
van de organisatie’ is verwijderd uit de schaal om de betrouwbaarheid van de schaal te
verhogen (alpha=.91). De combinaties van de wensen ‘2% variabel deel’ en ‘5% variabel deel
van het vaste inkomen’, als hoogte van de prestatiebeloning, met de wensen ‘afhankelijk van
de teamprestatie’ en ‘afhankelijk van de prestatie van de organisatie’ laden op de tweede
factor; deze wensvorm wordt gelabeld als deels variabel inkomen afhankelijk van de team en
organisatieprestatie, (alpha=.80). De combinaties van de wensen ‘2% variabel deel’ en ‘5%
variabel deel van het vaste inkomen’ met de wensen ‘afhankelijk van individuele prestatie’ en
‘afhankelijk van de competentieontwikkeling van de medewerker’ vormen de derde factor;
deze wensvorm wordt gelabeld als deels variabel inkomen afhankelijk van individueel
presteren (alpha=.78). De wens ‘vast inkomen en een bonus’ als hoogte van de
prestatiebeloning in combinatie met alle vier de wensen met betrekking tot waarvan de
De relaties tussen rechtvaardigheid
11
prestatiebeloning afhankelijk is, laadt op de vierde factor; deze wensvorm wordt gelabeld als
prestatiebeloning als bonus. De combinatie met de wens ‘afhankelijk van de prestatie van de
organisatie’ is verwijderd uit de schaal om de betrouwbaarheid van de schaal te verhogen
(alpha=.78).
In dit onderzoek wordt het beloningsklimaat op twee manieren bepaald, namelijk
objectief en subjectief. Om het objectieve beloningsklimaat te bepalen is per wensvorm (zoals
hierboven beschreven) de standaarddeviatie per organisatie berekend. Deze waarden zijn per
organisatie gemiddeld
voor de vier wensvormen. Echter een hoge gemiddelde
standaarddeviatie betekent dat er veel verschillen zijn in de gegeven antwoorden binnen de
organisatie, terwijl bij het construct beloningsklimaat de waarde een maat voor overeenkomst
in
antwoorden
moet
zijn.
Immers
veel
overeenkomst,
staat
voor
een
sterker
organisatieklimaat. Daarom is het gemiddelde ‘reversed’; op deze wijze staat een hogere
waarde voor een sterker organisatieklimaat (zie o.a. Burke, Finkelstein, & Dusig, 1999).
Om het subjectieve beloningsklimaat te bepalen is de respondenten gevraagd aan te
geven in hoeverre zij denken dat hun wensen ten aanzien van prestatiebeloning overeenkomen
met die van hun collega’s, directe leidinggevende(n), de P&O-ers/HRM-ers, het
(top)management en de directie. De respondenten konden dit aangeven op een
vijfpuntsschaal, waarbij 1 staat voor ‘helemaal niet overeen’ en 5 staat voor ‘helemaal
overeen’. Factoranalyse liet zien dat de vraag van overeenkomst met collega’s niet clustert
met de andere vier vragen, maar sterk laadt op een andere factor (zie Appendix B voor
factorladingen). Omdat verwacht wordt dat de verwachte overeenkomst met de collega’s er
wel degelijk toe doet en omdat het een sterke aparte factor is, is besloten om twee maten voor
subjectief beloningsklimaat mee te nemen bij de analyses. De gepercipieerde overeenkomst
met collega’s vormt subjectief collegiaal beloningsklimaat en de gepercipieerde
overeenkomst met de directe leidinggevende(n), de P&O-ers/HRM-ers, het (top)management
en de directie vormt subjectief leidinggevend beloningsklimaat (alpha=.83).
Waargenomen rechtvaardigheid. Om waargenomen rechtvaardigheid te bepalen is
gebruik gemaakt van een deel van de schaal van Masterson (2001). Appendix C geeft de
verschillende items en hun factorladingen weer. De drie vormen van waargenomen
rechtvaardigheid worden elk bevraagd met drie items: uitkomst rechtvaardigheid (alpha=.89),
procedurele rechtvaardigheid (alpha=.82) en interactionele rechtvaardigheid (alpha=.89). De
respondenten werd gevraagd aan te geven in hoeverre zij het met de stellingen eens of oneens
waren op een schaal van 1 tot 5, waarbij 1=’helemaal mee oneens’ en 5= ‘helemaal mee
De relaties tussen rechtvaardigheid
12
eens’. Een voorbeelditem van uitkomst rechtvaardigheid is “Ik word eerlijk beloond voor de
stress en spanningen van mijn baan.”.
Affectieve betrokkenheid. Voor affectieve betrokkenheid bij de organisatie is gebruik
gemaakt van vier vragen van de schaal van Allen & Meyer (1990). De Gilder, Van den
Heuvel, & Ellemers (1997) hebben deze schaal vertaald naar het Nederlands en hebben de
vragenlijst hier getoetst. Respondenten werd gevraagd aan te geven in hoeverre zij het eens of
oneens waren met de vier stellingen op een schaal die loopt van 1=’helemaal mee oneens’ tot
5=’helemaal mee eens’. Een voorbeelditem is “Ik voel me emotioneel gehecht aan deze
organisatie”. Factoranalyse (principale componenten), liet echter zien dat het item “Ik ervaar
problemen van deze organisatie als mijn eigen problemen” niet goed binnen deze schaal past
(zie Appendix D voor factorladingen). Dit item is daarom verwijderd uit de schaal ‘affectieve
betrokkenheid bij de organisatie’ (alpha=.80). Tevens zijn er drie vragen opgenomen om de
mate van affectieve betrokkenheid bij de leidinggevende te bepalen (alpha=.70). Deze vragen
komen uit de schaal van Becker, et al. (1996). Ook hier werd de respondenten gevraagd aan te
geven in hoeverre zij het eens of oneens zijn met de stellingen op een vijfpuntsschaal, waarbij
1 staat voor ‘helemaal mee oneens’ en 5 staat voor ‘helemaal mee eens’. In Appendix D is
tevens te zien dat de in totaal 7 vragen twee andere factoren vormen.
Verloopintentie. Voor het bepalen van de verloopintentie is gebruik gemaakt van de
schaal die ontwikkeld is door Sjöberg en Sverke (2000). De schaal bestaat uit drie items
waarbij respondenten aan kunnen geven in hoeverre zij het eens of oneens zijn met de
stellingen, waarbij 1=’helemaal mee oneens’ en 5=’helemaal mee eens’ (alpha=.74).
Controle variabelen. Geslacht, leeftijd in jaren, opleidingsniveau en functie zijn in de
vragenlijst meegenomen als controlevariabelen. Bij opleidingsniveau is de volgende indeling
aangehouden; 1 = ‘lager algemeen onderwijs’, 2 = ‘lager beroepsonderwijs’, 3 = ‘middelbaar
algemeen onderwijs’, 4 = ‘middelbaar beroepsonderwijs’, 5 = ‘voortgezet algemeen
onderwijs’, 6 = ‘hoger beroepsonderwijs’ en 7 = ‘wetenschappelijk onderwijs’. In dit
onderzoek zijn HRM-ers gedefinieerd als mensen met een HRM- cq P&O-functie en
leidinggevenden als mensen met een leidinggevende functie. Mensen die hebben aangegeven
zowel een leidinggevende functie als een HRM- cq P&O-functie te hebben, zijn in dit
onderzoek ondergebracht bij de groep HRM-ers.
Tevens wordt gecontroleerd voor organisatie. Echter omdat objectief beloningsklimaat
op organisatieniveau gedefinieerd is, is besloten om bij het toetsen van het effect van objectief
beloningsklimaat niet te controleren voor organisatie. Bij het toetsen van de effecten van
De relaties tussen rechtvaardigheid
13
subjectief collegiaal en subjectief leidinggevend beloningsklimaat wordt wel gecontroleerd
voor organisatie.
Data-analyse
Om de hypothesen van dit onderzoek te toetsen wordt een regressieanalyse uitgevoerd
per afhankelijke variabele. Voor het toetsen van een mediërend effect van beloningsklimaat
wordt, nadat de controlevariabelen en de drie vormen van waargenomen rechtvaardigheid in
Model 1 en 2 zijn toegevoegd, beloningsklimaat (objectief dan wel subjectief collegiaal en
subjectief leidinggevend) toegevoegd in model 3 (Baron & Kenny, 1986).
Voor het toetsen van een modererend effect van beloningsklimaat worden de
interactie-effecten tussen de verschillende vormen van rechtvaardigheid en (de verschillende
vormen van) beloningsklimaat berekend. Dit door de betreffende variabelen eerst te
standaardiseren en vervolgens te vermenigvuldigen (Aiken & West, 1991). Nadat de
controlevariabelen, de drie vormen van waargenomen rechtvaardigheid en de vorm(en)
beloningsklimaat van model 1, 2 en 3 zijn toegevoegd, worden vervolgens deze interactieeffecten toegevoegd aan de analyses in model 4.
Resultaten
Statistieken
Gemiddelden, standaarddeviaties en de correlaties tussen de onderzoeksvariabelen zijn
opgenomen in Tabel 1. Volgens de verwachtingen is waargenomen uitkomst rechtvaardigheid
positief gerelateerd aan affectieve betrokkenheid bij de organisatie (r=.15, p<.05) en bij de
leidinggevende (r=.25, p<.01) en negatief gerelateerd aan verloopintentie (r=-.19, p<.01). Ook
waargenomen
procedurele
rechtvaardigheid
is
positief
gerelateerd
aan
affectieve
betrokkenheid bij de organisatie (r=.26, p<.01) en bij de leidinggevende (r=.23, p<.01) en
negatief gerelateerd aan verloopintentie (r=-.16, p<.05). Waargenomen interactionele
rechtvaardigheid is ook volgens verwachting positief gerelateerd aan affectieve betrokkenheid
bij de organisatie (r=.31, p<.01) en bij de leidinggevende (r=.56, p<.01) en negatief
gerelateerd aan verloopintentie (r=-.34, p<.01).
Objectief beloningsklimaat is niet gerelateerd aan een van deze variabelen en
subjectief collegiaal beloningsklimaat is alleen positief gerelateerd aan affectieve
betrokkenheid bij de organisatie (r=.18, p<.05). Subjectief leidinggevend beloningsklimaat
daarentegen is positief gerelateerd aan waargenomen uitkomst rechtvaardigheid (r=.26,
p<.01),waargenomen
procedurele
rechtvaardigheid
(r=.22,
p<.01),
waargenomen
De relaties tussen rechtvaardigheid
14
interactionele rechtvaardigheid (r=.39, p<.01), affectieve betrokkenheid bij de organisatie
(r=.26, p<.01) en bij de leidinggevende (r=.22, p<.01) en negatief gerelateerd aan
verloopintentie (r=-.15, p<.05).
Verder valt op dat de drie verschillende vormen van beloningsklimaat niet aan elkaar
gerelateerd zijn.
Affectieve betrokkenheid bij de organisatie
Tabel 2 toont de resultaten van de regressieanalyse met affectieve betrokkenheid bij de
organisatie als afhankelijke variabele.
Hypothese 1a voorspelde dat procedurele rechtvaardigheid positief gerelateerd is aan
affectieve betrokkenheid bij de organisatie. Bij de resultaten van model 2 is te zien dat voor
waargenomen interactionele rechtvaardigheid positieve effecten gevonden zijn voor de
afhankelijke variabele affectieve betrokkenheid bij de organisatie (β=.29, p<.01). Dit houdt in
dat hoe meer interactionele rechtvaardigheid de medewerkers waarnemen, des te affectiever
zij betrokken zullen zijn bij de organisatie. H1a voor de afhankelijke variabele affectieve
betrokkenheid bij de organisatie wordt dus niet bevestigd.
Hypothese 2 voorspelde een mediërend effect voor beloningsklimaat. Om die
hypothese te toetsen is in model 3a objectief beloningsklimaat toegevoegd aan de analyses en
zijn in model 3b subjectief collegiaal beloningsklimaat en subjectief leidinggevend
beloningsklimaat toegevoegd. De effecten van objectief beloningsklimaat en subjectief
leidinggevend beloningsklimaat zijn niet significant bevonden voor affectieve betrokkenheid
bij de organisatie (respectievelijk β=-.04, ns en β=.11, ns). Er zijn ook geen significante
veranderingen opgetreden bij de andere factoren. H2 kan dus niet worden bevestigd voor
objectief beloningklimaat en subjectief leidinggevend beloningsklimaat met betrekking tot
affectieve betrokkenheid bij de organisatie.
Het effect van subjectief collegiaal beloningsklimaat is wel significant bevonden voor
affectieve betrokkenheid bij de organisatie (β=.19, p<.01). Er zijn echter geen significante
veranderingen opgetreden bij de andere factoren. H2 wordt dus niet bevestigd met betrekking
tot affectieve betrokkenheid bij de organisatie.
H3 voorspelde een modererend effect voor beloningsklimaat. De interactie-effecten
zijn aan de analyses toegevoegd in model 4a voor objectief beloningsklimaat en in model 4b
voor subjectief collegiaal beloningsklimaat en subjectief leidinggevend beloningsklimaat. De
resultaten laten zien dat er alleen een significant interactie-effect is tussen waargenomen
procedurele rechtvaardigheid en subjectief leidinggevend beloningsklimaat (.19, p<.01). Dit
De relaties tussen rechtvaardigheid
15
betekent dat de relatie tussen waargenomen procedurele rechtvaardigheid en affectieve
betrokkenheid bij de organisatie sterker is wanneer er sprake is van een sterk subjectief
leidinggevend beloningsklimaat. In Figuur 1 is dit significante interactie-effect weergegeven.
H3 wordt dus gedeeltelijk bevestigd.
Affectieve betrokkenheid bij de leidinggevende
Tabel 3 toont de resultaten van de regressieanalyse met affectieve betrokkenheid bij de
leidinggevende als afhankelijke variabele.
Hypothese 1b voorspelde dat waargenomen interactionele rechtvaardigheid positief
gerelateerd is aan affectieve betrokkenheid bij de leidinggevende (H1b). Model 2 toont de
resultaten voor het toetsen van H1b. Voor waargenomen interactionele rechtvaardigheid is
een positief effect gevonden voor affectieve betrokkenheid bij de leidinggevende (β=.50,
p<.01). H1b wordt dus bevestigd.
Hypothese 2 voorspelde een mediërend effect voor beloningsklimaat. Om die
hypothese te toetsen is in model 3a objectief beloningsklimaat toegevoegd aan de analyses en
zijn in model 3b subjectief collegiaal beloningsklimaat en subjectief leidinggevend
beloningsklimaat toegevoegd. Het effect van het objectief beloningsklimaat en subjectief
collegiaal beloningsklimaat is niet significant bevonden voor affectieve betrokkenheid bij de
leidinggevende (respectievelijk .00, ns en -.08, ns). Er zijn ook geen significante
veranderingen opgetreden bij de andere factoren.
Het effect van subjectief leidinggevend beloningsklimaat is daarentegen wel
significant bevonden voor affectieve betrokkenheid bij de leidinggevende (β=.13, p<.05). Er
zijn echter geen significante veranderingen opgetreden bij de andere factoren. H2 wordt dus
niet bevestigd met betrekking tot affectieve betrokkenheid bij de leidinggevende.
H3 voorspelde een modererend effect voor beloningsklimaat. De interactie-effecten
zijn aan de analyses toegevoegd in model 4a voor objectief beloningsklimaat en in model 4b
voor subjectief collegiaal beloningsklimaat en subjectief leidinggevend beloningsklimaat. De
resultaten laten zien dat beloningsklimaat (objectief dan wel subjectief) niet als moderator
werkt in de relatie tussen waargenomen (interactionele) rechtvaardigheid en affectieve
betrokkenheid bij de organisatie. H3 wordt dus niet bevestigd.
De relaties tussen rechtvaardigheid
16
Verloopintentie
Tabel 4 toont de resultaten van de regressieanalyse met verloopintentie als
afhankelijke variabele. Model 1 bevat de controlevariabelen.
Hypothese 1c voorspelde dat waargenomen uitkomst en procedurele rechtvaardigheid
negatief gerelateerd zijn aan verloopintentie (H1c). Model 2 toont de resultaten voor het
toetsen van H1c. Voor waargenomen interactionele rechtvaardigheid zijn negatieve effecten
gevonden voor verloopintentie (β=-.35, p<.01). H1c wordt dus niet bevestigd.
Hypothese 2 voorspelde een mediërend effect voor beloningsklimaat. Om die
hypothese te toetsen is in model 3a objectief beloningsklimaat toegevoegd aan de analyses en
zijn in model 3b subjectief collegiaal beloningsklimaat en subjectief leidinggevend
beloningsklimaat toegevoegd. Het effect van zowel objectief beloningsklimaat als subjectief
collegiaal en leidinggevend beloningsklimaat als mediërende variabele is niet significant
bevonden voor verloopintentie. Tevens zijn er geen significante veranderingen opgetreden bij
de andere factoren. H2 wordt dus niet bevestigd voor verloopintentie.
H3 voorspelde een modererend effect voor beloningsklimaat. De interactie-effecten
zijn aan de analyses toegevoegd in model 4a voor objectief beloningsklimaat en in model 4b
voor subjectief collegiaal beloningsklimaat en subjectief leidinggevend beloningsklimaat. De
resultaten laten zien dat er een significant interactie-effect tussen waargenomen interactionele
rechtvaardigheid en objectief beloningsklimaat (β=-.21, p<.01). Dit betekent dat de negatieve
relatie tussen waargenomen interactionele rechtvaardigheid en verloopintentie sterker is
wanneer er sprake is van een sterk objectief beloningsklimaat. In Figuur 2 is dit significante
interactie-effect weergegeven.
Daarnaast laten de resultaten een significant interactie-effect zien tussen waargenomen
uitkomst rechtvaardigheid en verloopintentie (β=-.20, p<.05). Dit betekent dat de relatie
tussen waargenomen uitkomst rechtvaardigheid en verloopintentie sterker is wanneer er
sprake is van een sterk subjectief leidinggevend beloningsklimaat. In Figuur 3 is dit
significante interactie-effect weergegeven.
Er is dus gedeeltelijke steun voor H3 bij de afhankelijke variabele verloopintentie.
De relaties tussen rechtvaardigheid
17
Discussie
Het doel van deze studie was te onderzoeken of de relaties tussen waargenomen
rechtvaardigheid enerzijds en affectieve betrokkenheid (bij de organisatie en bij de
leidinggevende) en verloopintentie anderzijds verklaard kunnen worden door het
beloningsklimaat, waarbij beloningsklimaat gedefinieerd is als (percepties over) gedeelde
wensen ten aanzien van prestatiebeloning. Hierbij geldt dat gedeelde wensen ten aanzien van
prestatiebeloning gedefinieerd zijn als het objectieve beloningsklimaat en de percepties over
gedeelde wensen als het subjectieve beloningsklimaat.
Naar aanleiding van organisatieklimaat literatuur, die organisatieklimaat vaak
definiëren als gedeelde percepties van leden over de gebeurtenissen, praktijken en procedures
binnen de organisatie (Bowen & Ostroff, 2004; Patterson et al., 2005), zijn er onderzoekers
geweest die een domeinspecifiek organisatieklimaat hebben voorgesteld. In 2002 kwamen
Chen en Bliese met leiderschapklimaat als gedeelde percepties van medewerkers over
leiderschap. Onderzoek van onder andere Sanders en anderen (2006) laat zien dat het
leiderschapsklimaat een positief effect heeft op de affectieve betrokkenheid van medewerkers.
In navolging van deze onderzoeken is voor dit onderzoek ‘beloningsklimaat’ gedefinieerd.
Het beloningsklimaat is in dit onderzoek op twee manieren bepaald, namelijk objectief
en subjectief. Voor het bepalen van het objectieve beloningsklimaat is uitgegaan van de
antwoorden van de medewerkers op de vraag in hoeverre zij de zestien mogelijke vormen van
prestatiebeloning voor hen wenselijk vinden. Voor het bepalen van het subjectieve
beloningsklimaat is de respondenten gevraagd aan te geven in hoeverre zij denken dat hun
wensen ten aanzien van prestatiebeloning overeenkomen met die van hun collega’s, directe
leidinggevende(n), de P&O-ers/HRM-ers, het (top)management en de directie. Er bleken twee
vormen subjectief beloningsklimaat aanwezig te zijn. De verwachte overeenkomst met de
collega’s vormt het subjectief collegiaal beloningsklimaat en de gepercipieerde overeenkomst
met de directe leidinggevende(n), de P&O-ers/HRM-ers, het (top)management en de directie
vormt het subjectief leidinggevend beloningsklimaat.
Bretz en anderen (1992) geven in hun overzichtsartikel over prestatiebeoordeling aan
dat waargenomen rechtvaardigheid door medewerkers (volgens managers) het belangrijkste
onderwerp bij prestatiebeoordeling is waar organisaties mee te maken hebben. Verschillende
onderzoeken tonen aan dat waargenomen rechtvaardigheid over het salarissysteem gerelateerd
is aan relevante uitkomsten, zoals betrokkenheid (positieve relatie) en verloopintentie
(negatieve relatie) (oa Swiercz, et al. 1993; Tekleab, et al., 2005). Waargenomen
De relaties tussen rechtvaardigheid
18
rechtvaardigheid is in deze studie gedefinieerd als “de perceptie van de medewerker van een
rechtvaardige behandeling binnen de organisatie”.
De hypotheses die voor dit onderzoek zijn opgesteld voorspelden 1) een positieve
relatie tussen waargenomen procedurele rechtvaardigheid en affectieve betrokkenheid bij de
organisatie, 2) een positieve relatie tussen waargenomen interactionele rechtvaardigheid en
affectieve betrokkenheid bij de leidinggevende en 3) een negatieve relatie tussen
waargenomen uitkomst en procedurele rechtvaardigheid enerzijds en verloopintentie
anderzijds. Daarnaast voorspelden de hypotheses een mediërend en/of een modererend effect
van het beloningsklimaat in deze relaties.
De resultaten laten zien dat waargenomen interactionele rechtvaardigheid als enige
van de drie vormen van waargenomen rechtvaardigheid een positief effect heeft op affectieve
betrokkenheid (bij de organisatie en bij de leidinggevende) en een negatief effect op
verloopintentie. Blijkbaar is interactionele rechtvaardigheid belangrijker dan waargenomen
uitkomst en/of procedurele rechtvaardigheid. Deze bevindingen vinden weinig steun in de
literatuur; de meeste studies vinden namelijk verschillende effecten voor de verschillende
vormen van rechtvaardigheid (zie bijvoorbeeld Brockner & Wiesenfeld, 1996; Masterson, et
al., 2000; Parker, & Kohlmeyer, 2005). Echter, Ramaswami en Singh (2003) vonden iets
soortgelijks als in deze studie, namelijk dat interactionele rechtvaardigheid relatief
belangrijker was bij het beïnvloeden van de baanuitkomsten van verkopers (o.a.
betrokkenheid bij de organisatie) dan procedurele en uitkomst rechtvaardigheid. Zij geven
echter geen verklaring voor deze bevinding.
Wellicht dat de verklaring van het effect van interactionele rechtvaardigheid gevonden
kan worden in het verband met informele relaties op de werkplek. Morrison (2004) liet in haar
studie zien dat mogelijkheden voor informele relaties gerelateerd zijn aan een toename in
affectieve betrokkenheid en een afname in verloopintentie. De relationele kant van de
werkplek, en dan met name de relatie met de leidinggevende en de waargenomen
rechtvaardigheid van die relatie, speelt dus wellicht een grote rol bij affectieve betrokkenheid
en bij verloopintentie. Deze bevindingen zouden een verklaring kunnen zijn voor de
gevonden positieve relatie tussen interactionele rechtvaardigheid en affectieve betrokkenheid
(bij de organisatie en bij de leidinggevende) en de gevonden negatieve relatie tussen
interactionele rechtvaardigheid en verloopintentie.
Verder tonen de resultaten dat geen van de drie vormen van het beloningsklimaat een
mediërend effect heeft op de relaties tussen waargenomen rechtvaardigheid enerzijds en
affectieve betrokkenheid en verloopintentie anderzijds. Het blijkt echter wel dat het subjectief
De relaties tussen rechtvaardigheid
19
collegiaal beloningsklimaat, naast waargenomen interactionele rechtvaardigheid, een positief
effect heeft op affectieve betrokkenheid bij de organisatie. Dit houdt in dat wanneer
medewerkers het gevoel hebben dat hun wensen (ten aanzien van prestatiebeloning)
overeenkomen met die van hun collega’s en wanneer ze interactionele rechtvaardigheid
percipiëren, zij affectiever betrokken zijn bij de organisatie. Hieruit zou men af kunnen leiden
dat de verwachte overeenkomst met de collega’s, naast interactionele rechtvaardigheid,
bepalend is voor de mate van affectieve betrokkenheid bij de organisatie. Deze bevinding is
wellicht enigszins logisch als men zich bedenkt dat het werken bij een organisatie grotendeels
bepaald wordt door werken met collega’s.
Tevens blijkt dat het subjectief leidinggevend beloningsklimaat, ook naast
waargenomen interactionele rechtvaardigheid, een positief effect heeft op de affectieve
betrokkenheid bij de leidinggevende. Hoe meer de medewerkers verwachten dat hun wensen
(ten aanzien van prestatiebeloning) overeenkomen met die van de directe leidinggevende(n),
de P&O-ers/HRM-ers, het (top)management en de directie en wanneer ze interactionele
rechtvaardigheid percipiëren, des te affectiever zijn de medewerkers betrokken bij de
leidinggevende. Het lijkt logisch dat wanneer medewerkers verwachten dat zij weinig van
mening zullen verschillen van de (hogere) leidinggevenden, zij hoogstwaarschijnlijk beter
met elkaar overweg kunnen, waardoor de medewerkers affectiever betrokken raken.
Er zijn dan weliswaar geen mediërende effecten gevonden, de resultaten van deze
studie toonden wel een aantal modererende effecten van het beloningsklimaat. Zo werd een
(negatief) modererend effect gevonden van het objectieve beloningsklimaat in de relatie
tussen waargenomen interactionele rechtvaardigheid en verloopintentie. Dit betekent dat de
negatieve relatie tussen waargenomen interactionele rechtvaardigheid en verloopintentie
sterker is wanneer er sprake is van een sterk objectief beloningsklimaat. Dus in een
organisatie waarin de wensen ten aanzien van prestatiebeloning meer overeenkomen, zullen
de medewerkers als gevolg van waargenomen interactionele rechtvaardigheid nog minder
geneigd zijn de organisatie te verlaten, dan in een organisatie waarin de wensen niet
overeenkomen. Een verklaring voor deze relatie zou wellicht kunnen zijn dat het heersen van
een sterk (objectief) beloningsklimaat gezien kan worden als een maat voor eenheid en
overeenstemming. Het is denkbaar dat medewerkers die interactionele rechtvaardigheid
binnen de organisatie percipiëren, nog liever willen blijven werken binnen die organisatie (en
dus minder graag de organisatie willen verlaten) wanneer denkbeelden en ideeën met andere
mensen in die organisatie overeenkomen.
De relaties tussen rechtvaardigheid
20
Toch is deze relatie enigszins opvallend te noemen, aangezien waargenomen
interactionele rechtvaardigheid in de literatuur niet genoemd wordt als voorspeller van
verloopintentie, maar juist waargenomen procedurele en uitkomst rechtvaardigheid (o.a.
Garonzik, et al., 2000; Hagedoorn, et al., 1998). Wellicht dat ook hierbij geldt dat
interactionele rechtvaardigheid relatief belangrijker is dan procedurele en uitkomst
rechtvaardigheid bij het al dan niet willen verlaten van de organisatie. De relationele kant van
het werken speelt wellicht ook hier een rol (zie Morrison, 2004).
Daarnaast is er een (negatief) modererend effect gevonden van subjectief
leidinggevend beloningsklimaat in de relatie tussen waargenomen uitkomst rechtvaardigheid
en verloopintentie. Dit betekent dat de relatie tussen uitkomst rechtvaardigheid en
verloopintentie sterker is wanneer er sprake is van een sterk subjectief leidinggevend
beloningsklimaat. De directe negatieve relatie tussen waargenomen uitkomst rechtvaardigheid
en verloopintentie wordt in de literatuur bevestigd (o.a. Garonzik, et al., 2000; Hagedoorn, et
al., 1998), maar wordt in deze studie niet gevonden. In dit onderzoek geldt dat deze relatie
alleen bevestigd kan worden in een organisatie waar de gepercipieerde overeenkomst in
wensen ten aanzien van prestatiebeloning met de directe leidinggevende(n), de P&Oers/HRM-ers, het (top)management en de directie hoog is (=sterk subjectief leidinggevend
beloningsklimaat). Een mogelijke verklaring voor deze bevinding is wellicht te vinden in de
veronderstelling dat medewerkers er vanuit gaan dat de (hogere) leidinggevenden
verantwoordelijk zijn voor de verdeling van de uitkomsten die iemand krijgt. Het is daarnaast
wellicht mogelijk dat de verwachte overeenkomst in wensen ten aanzien van
prestatiebeloning door medewerkers gezien wordt als een maat voor de over het algemeen
verwachte overeenkomst met de (hogere) leidinggevenden. Hierdoor zou het kunnen zijn dat
wanneer medewerkers verwachten dat hun meningen (bijvoorbeeld hun wensen ten aanzien
van prestatiebeloning) veel overeenkomen met die van de (hogere) leidinggevenden, ze meer
vertrouwen hebben in die mensen en hun verdeling van de uitkomsten, waardoor ze meer
uitkomst rechtvaardigheid zullen percipiëren. Wanneer zij meer uitkomst rechtvaardigheid
percipiëren, zullen zij minder geneigd zijn de organisatie te verlaten, zoals de literatuur
beschrijft (o.a. Garonzik, et al., 2000; Hagedoorn, et al., 1998).
Als laatste tonen de resultaten een (positief) modererend effect van het subjectief
leidinggevend
beloningsklimaat
in
de
relatie
tussen
waargenomen
procedurele
rechtvaardigheid en affectieve betrokkenheid bij de organisatie. Dit betekent dat de relatie
tussen waargenomen procedurele rechtvaardigheid en affectieve betrokkenheid bij de
organisatie sterker is wanneer er sprake is van een sterk subjectief leidinggevend
De relaties tussen rechtvaardigheid
21
beloningsklimaat. De directe relatie tussen waargenomen procedurele rechtvaardigheid en
affectieve betrokkenheid wordt in de literatuur beschreven (o.a. Masterson, et al., 2000), maar
wordt in deze studie niet bevestigd. De relatie wordt in deze studie echter alleen bevestigd
voor organisaties waar de gepercipieerde overeenkomst in wensen ten aanzien van
prestatiebeloning met de (hogere) leidinggevenden hoog is. Een mogelijke verklaring voor
deze bevinding is wellicht te vinden in de veronderstelling dat medewerkers er vanuit gaan
dat de (hogere) leidinggevenden de procedures bepalen. Het is daarnaast wellicht ook bij deze
relatie mogelijk dat de verwachte overeenkomst in wensen ten aanzien van prestatiebeloning
door medewerkers gezien wordt als een maat voor de over het algemeen verwachte
overeenkomst met de (hogere) leidinggevenden. Hierdoor zou het kunnen zijn dat wanneer
medewerkers verwachten dat hun meningen (bijvoorbeeld hun wensen ten aanzien van
prestatiebeloning) veel overeenkomen met die van de (hogere) leidinggevenden, ze meer
vertrouwen hebben in die mensen en de door hun opgestelde procedures, waardoor ze meer
procedurele
rechtvaardigheid
zullen
percipiëren.
Wanneer
zij
meer
procedurele
rechtvaardigheid percipiëren, zullen zij affectiever betrokken zijn bij de organisatie, zoals de
literatuur ook beschrijft (o.a. Masterson, et al., 2000).
De resultaten met betrekking tot de hypothese dat beloningsklimaat een modererend
effect heeft worden hiermee gedeeltelijk bevestigd. Dit sluit aan bij de bevindingen van het
organisatieklimaat onderzoek die organisatieklimaat een modererende rol toeschrijven (o.a.
González-Romá, et al., 2002; Klein, et al., 2001) en niet bij het model van Bowen en Ostroff
(o.a. 2004) die een sleutelrol toeschrijven aan het organisatieklimaat als mediator.
Deze studie wijst met zijn resultaten op de grote invloed van waargenomen
interactionele rechtvaardigheid op, niet alleen de mate waarin de medewerkers affectief
betrokken zijn bij de leidinggevende, maar ook op hoe affectief de medewerkers betrokken
zijn bij de organisatie en in welke mate zij geneigd zijn de organisatie te willen verlaten. Voor
de praktijk betekenen deze resultaten dat het loont om te investeren in de interpersoonlijke
behandeling tussen medewerker en leidinggevende en dat het belangrijk is dat deze
behandeling als rechtvaardig wordt waargenomen door de medewerker. Dit vanwege het feit
dat medewerkers affectiever betrokken zijn bij zowel de organisatie als bij de leidinggevende
en minder geneigd zijn de organisatie te verlaten wanneer zij interactionele rechtvaardigheid
percipiëren. Affectieve betrokkenheid is immers een belangrijke voorspeller van onder andere
prestatie, baanvoldoening en verzuim (zie bijvoorbeeld Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005;
Becker, et al., 1996; Tett & Meyer, 1993). Bovendien “bespaart” het beperken van de
verloopintentie de hoge kosten die gepaard gaan met het verliezen van hoogopgeleide en
De relaties tussen rechtvaardigheid
22
effectieve medewerkers (zie bijvoorbeeld Sjöberg & Sverke, 2000; Trevor, Gerhart, &
Boudreau, 1997).
Tevens wordt in deze studie de invloed van de verschillende vormen van
beloningsklimaat, als modererende variabele, duidelijk. Hierbij is het belangrijk op te merken
dat het er niet alleen toe doet dat de wensen van medewerkers ten aanzien van
prestatiebeloning werkelijk overeenkomen (objectief beloningsklimaat), maar dat men ook
zeer zeker stil moet staan bij de invloed van gepercipieerde overeenkomsten in wensen
(subjectief beloningsklimaat). Voor de praktijk kan het dus lonen om een eenheidsgevoel te
creëren, waarbij iedereen de omgeving ongeveer op dezelfde wijze percipieert. Bijvoorbeeld
door teambuilding dagen te organiseren waar men elkaar beter leert kennen en waar gewerkt
kan worden aan de informele relaties. Maar bijvoorbeeld ook door brainstormsessies te
houden ten aanzien van bepaalde belangrijke zaken en/of beslissingen, waardoor meerdere
lagen in de organisatie inzicht krijgen in elkaars denkbeelden en gezichtspunten, zodat men
wellicht uiteindelijk tot een denkbeeld kan komen waar iedereen zich in kan vinden.
Toch kent deze studie ook een aantal tekortkomingen. Eén tekortkoming is dat alle
resultaten op één niveau geanalyseerd zijn. Er is hierbij geen rekening gehouden met het feit
dat een organisatie een multi niveau systeem is waarbij verschillende niveaus elkaar
beïnvloeden. Het begrijpen van de relaties binnen en tussen deze verschillende niveaus is
echter zeer belangrijk voor het begrijpen van het gedrag binnen de organisatie (Klein &
Kozlowski, 2000).
Een andere tekortkoming van deze studie is de ‘common method bias’, aangezien alle
onderzoeksvariabelen in één vragenlijst op hetzelfde tijdstip bevraagd zijn. De gegeven
antwoorden kunnen hierdoor beïnvloed worden door een neiging om consistent te
antwoorden, waardoor de relaties tussen de verschillende variabelen verhoogd worden.
Daarnaast is er gebruik gemaakt van cross-sectionele dataverzameling, waardoor er geen
causaliteit van relaties geconcludeerd kunnen worden. Toekomstig onderzoek met een
longitudinaal onderzoeksontwerp zou deze tekortkoming kunnen ondervangen.
Toekomstig onderzoek naar de invloed van het beloningsklimaat zou het
beloningsklimaat in verschillende sectoren met elkaar kunnen vergelijken. Het is denkbaar dat
prestatiebeloning in bepaalde sectoren, bijvoorbeeld handel, wenselijker gevonden wordt dan
in andere sectoren, bijvoorbeeld onderwijs. Het al dan niet aanwezig zijn van
prestatiebeloning zou hierbij ook meegenomen kunnen worden. Op die manier zou bepaald
kunnen worden of de aanwezigheid ervan van invloed is op de wensen en het daarmee
De relaties tussen rechtvaardigheid
23
samenhangende beloningsklimaat. Tevens zou bepaald kunnen worden of hiermee de invloed
van het beloningsklimaat op affectieve betrokkenheid en verloopintentie ook veranderd.
Samenvattend heeft deze studie laten zien dat (percepties over) gedeelde wensen ten
aanzien van een onderwerp als prestatiebeloning gedefinieerd kunnen worden als een
domeinspecifiek organisatieklimaat, namelijk als het beloningsklimaat. Bovendien heeft deze
studie getoond dat het beloningsklimaat, als modererende variabele, de relatie tussen
waargenomen rechtvaardigheid enerzijds en affectieve betrokkenheid bij de organisatie en
verloopintentie kan verklaren.
Referenties
Aiken, L. S., & West, S. G. (1991). Multiple regression: Testing and interpreting interactions.
Newbury Park, Ca: Sage Publications.
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective,
continuance, and normative commitment to the organization. Journal of Occupational
Psychology, 63, 1-18.
Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social
psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of
Personality and Social Psychology, 51, 1173-1182.
Becker, T. E., Billings, R. S., Eveleth, D. M., & Gilbert, N. L. (1996). Foci and bases of
employee commitment: Implications for job performance. Academy of Management
Journal, 39, 464-482.
Bowen, D. E., & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-firm performance linkages: The
role of the “strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29, 203221.
Bretz, R. D., Milkovich, G. T., & Read, W. (1992). The current state of performance appraisal
research and practice: Concerns, directions, and implications. Journal of Management,
18, 321-352.
Brockner, J., & Wiesenfeld, B. M. (1996). An integrative framework for explaining reactions
to decisions: Interactive effects of outcomes and procedures. Psychological Bulletin,
120, 189-208.
Brown, S. P., & Leigh, T. W. (1996). A new look at psychological climate and its relationship
to job involvement, effort, and performance. Journal of Applied Psychology, 81, 358368.
De relaties tussen rechtvaardigheid
24
Burke, N. J., Finkelstein, L. M., & Dusig, M. S. (1999). On average deviation indices for
estimating interrater agreement. Organizational Research Methods, 2, 49-68.
Chen, G. & Bliese, P. D. (2002). The role of different levels of leadership in predicting selfand collective efficacy: Evidence for discontinuity. Journal of Applied Psychology, 87,
549-556.
Cohen-Charash, Y., & Spector, P. E. (2001). The role of justice in organizations: A metaanalysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86, 278-321.
Collins, C. J., & Clark, K. D. (2003). Strategic human resource practices, top
management team social networks, and firm performance: the role of human resource
practices in creating organizational competitive advantage. Academy of Management
Journal, 46(6), 740–751.
Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng, K. Y. (2001). Justice
at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice
research. Journal of Applied Psychology, 86, 425-445.
Cooper-Hakim, A., & Viswesvaran, C. (2005). The construct of work commitment: Testing
an integrative framework. Psychological Bulletin, 131, 241-259.
Day, D. V., & Bedeian, A. G. (1991). Predicting job performance across organizations: the
interaction of work orientation and psychological climate. Journal of Management, 17,
589-600.
De Gilder, D., Van den Heuvel, H., & Ellemers, N. (1997). Het 3-componenten model van
commitment. Gedrag en Organisatie, 10, 95-106.
Delery, J. E.(1998). Issues of fit in strategic human resource management: Implications for
research. Human Resource Management Review, 8, 289-309.
Eby, L. T., Freeman, D. M., Rush, M. C., & Lance, C. E. (1999). The motivational bases of
affective organizational commitment. Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 72, 463-483.
Flexibele beloning. (1 mei 2005). Geraadpleegd op 9 november 2005 van
http://www.cnv.nl/news/berichten/2005/Mei/EEEyupyFkEzegEDvWm.php
Garonzik, R., Brockner, J., & Siegel, P. A. (2000). Identifying international assignees at risk
for premature departure: The interactive effect of outcome favorability and procedural
fairness. Journal of Applied Psychology, 85, 13-20.
Gielen, A. C., Kerkhofs, M. J. M., & Van Ours, J. C. (2006). Performance related pay and
labor productivity. CentER Discussion Paper, 2006-01.
González-Romá, V., Peiró, J. M., & Tordera, N. (2002). An examination of the antecedents
De relaties tussen rechtvaardigheid
25
and moderator influences of climate strength. Journal of Applied Psychology, 87, 465473.
Hagedoorn, M., Buunk, B. P., & Van de Vliert, E. (1998). Opening the black box between
justice and reactions to unfavorable outcomes in the workplace. Social Justice
Research, 11, 41-57.
Hofmann, D. A., & Stetzer, A. (1996). A cross-level investigation of factors influencing
unsafe behaviors and accidents. Personnel Psychology, 49, 307-339.
James, L. R., & Jones, A. P. (1980). Perceived job characteristics and job satisfaction: an
examination of reciprocal causation. Personnel Psychology, 33, 97-135.
James, L. R., & Tetrick, L. E. (1986). Confirmatory analytic tests of three causal models
relating job perceptions to job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 71, 77-82.
Jenkins, G. D., Mitra, A., Gupta, N., & Shaw, J. D. (1998). Are financial incentives related to
performance?: A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied
Psychology, 83, 777-787.
Klein, K. J., Conn, A. B., Smith, D. B., & Sorra, J. S. (2001). Is everyone in agreement? An
exploration of within-group agreement in employee perceptions of the work
environment. Journal of Applied Psychology, 86, 3-16.
Klein, K. J., & Kozlowski, S. W. J. (2000). From micro to meso: Critical steps in
conceptualizing and conducting multilevel research. Organizational Research
Methods, 3, 211-236.
Lawler, E. E., Hall, D. T., & Oldham, G. R. (1974). Organizational climate: relationship to
organizational structure, process and performance. Organizational Behavior and
Human Performance, 11, 139-155.
Loon naar prestatie bij ambtenaren: Minister De Graaf hoopt op cultuuromslag bij overheid.
(17 augustus 2004). Trouw, sectie Nederland p. 3.
Mamman, A. (1997). Employees' attitudes toward criteria for pay systems. The Journal of
Social Psychology, 137, 33-41.
Masterson, S. S. (2001). A trickle-down model of organizational justice: Relating employees’
and customers’ perceptions of and reactions to fairness. Journal of Applied
Psychology, 86, 594-604.
Masterson, S. S., Lewis, K., Goldman, B. M., & Taylor, M. S. (2000). Integrating justice and
social exchange: The differing effects of fair procedures and treatment on work
relationships. Academy of Management Journal, 43, 738-748.
Mathieu, J. E., Hoffman, D. A., & Farr, J. L. (1993). Job perceptions–job satisfaction
De relaties tussen rechtvaardigheid
26
relations: an empirical comparison of three competing theories. Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 56, 370-387.
McMurray, A. J., Scott, D. R., & Pace, R. W. (2004). The relationship between organizational
commitment and organizational climate in manufacturing. Human Resource
Development Quarterly, 15, 473-488.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational
commitment. Human Resource Management Review, 1, 61-89.
Mischel, W. (1973). Toward a cognitive social learning conceptualization of personality.
Psychological Review, 80, 252-283. 1973;
Morrison, R. (2004). Informal relationships in the workplace: Associations with job
satisfaction, organisational commitment and turnover intentions. New Zealand Journal
of Psychology, 33, 114-128.
Parker, R. J., & Kohlmeyer, J. M. (2005). Organizational justice and turnover in public
accounting firms: a research note. Accounting, Organizations and Society, 30, 357369.
Patterson, M. G., Warr, P. B., & West, M. A. (2004). Organizational climate and company
performance: the role of employee affect and employee level. Journal of Occupational
and Organizational Psychology, 77, 193-216.
Patterson, M. G., West, M. A., Shackleton, V. J., Dawson, J. F., Lawthom, R., Maitlis, S., et
al. (2005). Validating the organizational climate measure: links to managerial
practices, productivity and innovation. Journal of Organizational Behavior, 26, 379408.
Prestatiebeloning in zorg onvermijdelijk. (8 november 2005). Algemeen Dagblad,
voorpagina.
Ramaswami, S. N., & Singh, J. (2003). Antecedents and consequences of merit pay fairness
for industrial salespeople. Journal of Marketing, 67, 46-66.
Rousseau, D. M., & Fried, Y. (2001). Location, location, location: Contextualizing
organizational research. Journal of Organizational Behavior, 22, 1-13.
Sanders, K., Van Riemsdijk, M. J., Geurts, P. A. T. M., & Torka, N. (2006). Aandacht voor
leiderschapsklimaat: Betrokkenheid in Oost-Europa. Personeelbeleid, 42, 35-39.
Scarpello, V., & Jones, F. F. (1996). Why justice matters in compensation decision making.
Journal of Organizational Behavior, 17, 285-299.
Schneider, B., Salvaggio, A. N., & Subirats, M. (2002). Climate strength: A new direction for
climate research. Journal of Applied Psychology, 87, 220-229.
De relaties tussen rechtvaardigheid
27
Schneider, B., White, S. S., & Paul, M. C. (1998). Linking service climate and customer
perceptions of service quality: Test of a causal model. Journal of Applied Psychology,
83, 150-163.
Schyns, B., Van Veldhoven, M., & Sanders, K. (onder review). LMX and affective
organizational commitment: Considering the climate strength.
Sjöberg, A., & Sverke, M. (2000). The interactive effect of job involvement and
organizational commitment on job turnover revisited: A note on the mediating role of
turnover intention. Scandinavian Journal of Psychology, 41, 247-252.
Swiercz, P. M., Icenogle, M. L., Bryan, N. B., & Renn, R. W. (1993). Do perceptions of
performance appraisal fairness predict employee attitudes and performance? Academy
of Management Proceedings, 304-308.
Tekleab, A. G., Bartol, K. M., & Liu, W. (2005). Is it pay levels or pay raises that matter to
fairness and turnover? Journal of Organizational Behavior, 26, 899-921.
Tett, R. P., & Meyer, J. P. (1993). Job satisfaction, organizational commitment, turnover: Path
analyses based on meta-analytic findings. Personnel Psychology, 46, 259-293.
Top 10 workplace trends. (2006). CA Magazine, 139, 14-14.
Trevor, C. O., Gerhart, B., & Boudreau, J. W. (1997). Voluntary turnover and job
performance: Curvilinearity and the moderating influences of salary growth and
promotions. Journal of Applied Psychology, 82, 44-61.
Van Yperen, N. W., Hagedoorn, M., Zweers, M., & Postma, S. (2000). Injustice and
employees’ destructive responses: The mediating role of state negative affect. Social
Justice Research, 13, 291-312.
Verboon, F. (2001). Prestatiebeloning: Wat willen werknemers? Tijdschrift voor HRM,
2, 59-77.
Viswesvaran, C., & Ones, D. S. (2002). Examining the construct of organizational justice: A
meta-analytic evaluation of relations with work attitudes and behaviors. Journal of
Business Ethics, 38, 193-203.
Werknemers positief over prestatiebeloning. (17 februari 2005). Geraadpleegd op 9
november 2005 van http://www.cnv.nl/cgibin/coranto/viewnews.cgi?id=EEplyFFkkZYbmdHTFK&style=agendapagina&tmpl=z
oekresultaat
De relaties tussen rechtvaardigheid
28
Noten
1
Uit onderzoek van CNV is gebleken dat de ondervraagden maximaal 5% van hun
inkomen resultaatafhankelijk zouden willen ontvangen, vandaar dat gekozen is voor een 2%
en 5% variabel deel van het inkomen (Werknemers positief, 2005).
2
Gebaseerd op de indeling die door Verboon (2001) in zijn onderzoek is aangehouden,
namelijk ‘bedrijfsresultaatafhankelijk’, ‘afdelings-/teamresultaatafhankelijk’ en ‘afhankelijk
van individuele prestatie’.
3
Deze wens is toegevoegd naar aanleiding van een bericht van CNV dat
competentiebeloning ook populair is als vorm van prestatiebeloning (Flexibele beloning,
2005).
De relaties tussen rechtvaardigheid
29
Tabel 1
Gemiddelden, standaarddeviaties en correlaties tussen de onderzoeksvariabelen
Variabelen
Gem Std dev
1.
Uitkomst rechtvaardigheid
3.26
.86
2.
Procedurele rechtvaardigheid
3.15
.72
.33**
3.
Interactionele rechtvaardigheid
3.82
.74
.40**
.34**
4.
Aff betrokkenheid bij organisatie
3.65
.72
.15*
.26**
.31**
5.
Aff betrokkenheid bij leiding
3.03
.74
.25**
.23**
.56**
.35**
6.
Verloopintentie
2.44
.91
-.19**
-.16*
-.34**
-.49**
-.27**
7.
Objectief beloningsklimaat
4.16
.13
.14
-.01
.06
-.03
.11
.02
8.
Subjectief collegiaal
3.48
.83
-.03
.07
.01
.18*
-.05
-.07
.06
3.15
.74
.26**
.22**
.39**
.25**
.30**
-.15*
.04
.07
10. Geslacht
1.29
.46
.09
-.05
-.04
-.04
-.08
.01
.06
.07
.05
11. Leeftijd
41.6
9.31
-.03
-.06
-.08
.06
-.05
-.20**
-.15*
-.11
.01
-.05
12. Opleidingsniveau
5.69
1.20
.12
.00
.05
-.21**
-.06
.22**
.04
-.21
.15
.00
beloningsklimaat
9.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Subjectief leidinggevend
beloningsklimaat
* = p<.05
** = p<.01
-.05
De relaties tussen rechtvaardigheid
30
Tabel 2
Resultaten regressieanalyse met affectieve betrokkenheid bij de organisatie als afhankelijke variabele
Individueel niveau
Geslacht
Leeftijd
Opleiding
Leidinggevende functie
HRM/P&O functie
Model 1a
Model 2a
Model 3a
Model 3ba
Model 4a
Model 4ba
.04
.03
-.17*
.28**
.03
.07
.04
-.21**
.26**
-.05
.04
.04
-.25**
.24**
-.10
.03
.04
-.16
.28**
-.05
.02
.03
-.24**
.24**
-.10
.01
.03
-.20*
.25**
-.04
.07
.10
.29**
.04
.16*
.28**
.08
.04
.22**
.03
.18**
.25**
.11
.09
.16
Uitkomst rechtvaardigheid
Procedurele rechtvaardigheid
Interactionele rechtvaardigheid
Objectief beloningsklimaat
-.04
Subjectief collegiaal beloningsklimaat
Subjectief leidinggevend beloningsklimaat
-.01
.19**
.11
Interacties met objectief
beloningsklimaat
Uitkomst rechtvaardigheid
Procedurele rechtvaardigheid
Interactionele rechtvaardigheid
.14*
.11
-.11
-.02
-.02
Interacties met subjectief
collegiaal beloningsklimaat
Uitkomst rechtvaardigheid
Procedurele rechtvaardigheid
Interactionele rechtvaardigheid
.03
-.13
.00
Interacties met subjectief
leidinggevend beloningsklimaat
Uitkomst rechtvaardigheid
Procedurele rechtvaardigheid
Interactionele rechtvaardigheid
.05
.17*
-.11
R2
Verandering in R2
* = p<.05
a
.25
.00**
.37
.12**
.26
.00
** = p<.01
= er is gecontroleerd voor organisatie, waarbij organisatie 1 de referentie organisatie is.
.38
.04**
.28
.01
.42
.04
De relaties tussen rechtvaardigheid
31
Tabel 3
Resultaten regressieanalyse met affectieve betrokkenheid bij de leidinggevende als afhankelijke variabele
Individueel niveau
Geslacht
Leeftijd
Opleiding
Leidinggevende functie
HRM/P&O functie
Model 1a
Model 2a
Model 3a
Model 3ba
Model 4a
Model 4ba
-.16*
-.02
-.01
.23**
.23**
-.11
-.00
-.06
.19**
.10
-.07
-.03
-.14*
.20**
.08
-.10
.00
-.06
.16*
.07
-.08
-.04
-.14*
.21**
.08
-.08
.00
-.06
.15
.03
.09
.08
.50**
.07
.02
.56**
.03
.07
.47**
.07
.02
.56**
.04
.07
.51**
Uitkomst rechtvaardigheid
Procedurele rechtvaardigheid
Interactionele rechtvaardigheid
Objectief beloningsklimaat
.00
Subjectief collegiaal beloningsklimaat
Subjectief leidinggevend beloningsklimaat
.02
-.08
.13*
Interacties met objectief
beloningsklimaat
Uitkomst rechtvaardigheid
Procedurele rechtvaardigheid
Interactionele rechtvaardigheid
-.09
.12
-.04
-.05
.02
Interacties met subjectief
collegiaal beloningsklimaat
Uitkomst rechtvaardigheid
Procedurele rechtvaardigheid
Interactionele rechtvaardigheid
-.09
.07
.05
Interacties met subjectief
leidinggevend beloningsklimaat
Uitkomst rechtvaardigheid
Procedurele rechtvaardigheid
Interactionele rechtvaardigheid
.02
.08
.03
R2
Verandering in R2
* = p<.05
a
.20
.20**
.48
.29**
.41
.00
** = p<.01
= er is gecontroleerd voor organisatie, waarbij organisatie 1 de referentie organisatie is.
.49
.02
.41
.00
.51
.01
De relaties tussen rechtvaardigheid
32
Tabel 4
Resultaten regressieanalyse met verloopintentie als afhankelijke variabele
Individueel niveau
Geslacht
Leeftijd
Opleiding
Leidinggevende functie
HRM/P&O functie
Model 1a
Model 2a
Model 3a
Model 3ba
Model 4a
Model 4ba
-.05
-.21**
.15
-.10
.14
-.09
-.22**
.20*
-.08
.23**
-.10*
-.22**
.22**
-.08
.25**
-.08
-.18*
.19*
-.10
.22*
-.09
-.21**
.22**
-.09
.24**
-.08
-.18*
.23*
-.09
.25**
-.05
-.05
-.35**
-.05
-.04
-.38**
-.05
-.01
-.33**
-.04
-.03
-.45**
-.08
-.03
-.38**
Uitkomst rechtvaardigheid
Procedurele rechtvaardigheid
Interactionele rechtvaardigheid
Objectief beloningsklimaat
-.02
Subjectief collegiaal beloningsklimaat
Subjectief leidinggevend beloningsklimaat
-.05
-.07
-.02
Interacties met objectief
beloningsklimaat
Uitkomst rechtvaardigheid
Procedurele rechtvaardigheid
Interactionele rechtvaardigheid
-.06
-.04
.13
.07
-.21**
Interacties met subjectief
collegiaal beloningsklimaat
Uitkomst rechtvaardigheid
Procedurele rechtvaardigheid
Interactionele rechtvaardigheid
.15
.03
-.14
Interacties met subjectief
leidinggevend beloningsklimaat
Uitkomst rechtvaardigheid
Procedurele rechtvaardigheid
Interactionele rechtvaardigheid
-.20*
-.00
.03
R2
Verandering in R2
* = p<.05
a
.21
.21**
.35
.14**
.31
.00
** = p<.01
= er is gecontroleerd voor organisatie, waarbij organisatie 1 de referentie organisatie is.
.32
.00
.34
.03*
.36
.04
De relaties tussen rechtvaardigheid
33
Figuur 1. Affectieve betrokkenheid bij de organisatie als functie van subjectief leidinggevend
beloningsklimaat en waargenomen procedurele rechtvaardigheid.
Affectieve betrokkenheid bij de organistatie
0,40
0,35
0,30
0,25
0,20
Subjectief leidinggevend
beloningsklimaat is sterk
0,15
Subjectief leidinggevend
beloningsklimaat is zwak
0,10
0,05
0,00
-0,05
Weinig
Veel
Procedurele rechtvaardigheid
De relaties tussen rechtvaardigheid
Figuur 2. Verloopintentie als functie van objectief beloningsklimaat en waargenomen
interactionele rechtvaardigheid.
0,05
-0,05
Verloopintentie
-0,15
-0,25
Objectief beloningsklimaat
is zwak
-0,35
Objectief beloningsklimaat
is sterk
-0,45
-0,55
-0,65
-0,75
Weinig
Veel
Interactionele rechtvaardigheid
34
De relaties tussen rechtvaardigheid
Figuur 3. Verloopintentie als functie van subjectief leidinggevend beloningsklimaat en
waargenomen uitkomst rechtvaardigheid.
0,05
0,00
Verloopintentie
-0,05
-0,10
Subjectief leidinggevend
beloningsklimaat is zwak
-0,15
Subjectief leidinggevend
beloningsklimaat is sterk
-0,20
-0,25
-0,30
-0,35
Weinig
Veel
Uitkomst rechtvaardigheid
35
De relaties tussen rechtvaardigheid
36
Appendix A
Factor analyse resultaten voor verschillende wensen ten aanzien van prestatiebeloning
Item
1
2
3
4
Vast inkomen, waarvan 2% variabel, afh. van individuele prestatie
.24
-.14
.72
.05
Vast inkomen, waarvan 2% variabel, afh. van competentie-
.12
.19
.67
.30
Vast inkomen, waarvan 2% variabel, afh. van teamprestatie
.01
.72
.21
.04
Vast inkomen, waarvan 2% variabel, afh. van organisatieprestatie
.17
.78
-.13
.16
Vast inkomen, waarvan 5% variabel, afh. van individuele prestatie
.19
.03
.77
-.10
Vast inkomen, waarvan 5% variabel, afh. van competentie-
.14
.29
.74
.14
Vast inkomen, waarvan 5% variabel, afh. van teamprestatie
.07
.76
.28
-.09
Vast inkomen, waarvan 5% variabel, afh. van organisatieprestatie
.10
.82
-.08
.07
-.01
-.16
.19
.82
.07
-.01
.29
.79
-.02
.24
-.08
.81
Vast inkomen en bonus, afh. van organisatieprestatie
.20
.27
-.39
.53
Volledig variabel inkomen, afh. van individuele prestatie
.86
-.09
.29
-.02
Volledig variabel inkomen, afh. van competentieontwikkeling
.89
.01
.29
.05
Volledig variabel inkomen, afh. van teamprestatie
.89
.18
.11
.02
Volledig variabel inkomen, afh. van organisatieprestatie
.79
.32
.01
.10
ontwikkeling medewerker
ontwikkeling medewerker
Vast inkomen en bonus, afh. van individuele prestatie
Vast inkomen en bonus, afh. van competentieontwikkeling
medewerker
Vast inkomen en bonus, afh. van teamprestatie
medewerker
De relaties tussen rechtvaardigheid
Appendix B
Factor analyse resultaten voor subjectief beloningsklimaat
Item
1
2
verwachte overeenkomst met collega's
.10
.93
verwachte overeenkomst met (directe) leidinggevende(n)
.81
.13
verwachte overeenkomst met P&O / HRM-ers
.64
.35
verwachte overeenkomst met (top)management
.91
-.24
verwachte overeenkomst met directie
.89
-.23
37
De relaties tussen rechtvaardigheid
38
Appendix C
Factor analyse resultaten voor waargenomen rechtvaardigheid
Item
1
2
3
Ik word eerlijk beloond voor de stress en spanningen van mijn baan.
.90
.11
.20
Ik word eerlijk beloond voor de hoeveelheid inspanning die ik in
.89
.22
.08
Ik word eerlijk beloond voor het werk dat ik goed heb gedaan.
.85
.20
.15
De bedrijfsprocedures bieden mogelijkheden om beslissingen aan
.14
.10
.84
.14
.19
.86
.11
.12
.81
Mijn leidinggevende houdt rekening met mij.
.18
.87
.10
Mijn leidinggevende gaat op een vertrouwelijke manier met mij om.
.12
.91
.14
Mijn leidinggevende neemt mijn mening serieus.
.24
.84
.20
mijn werk stop.
te vechten.
De bedrijfsprocedures bieden bruikbare informatie over een
een beslissing en zijn uitvoering.
De bedrijfsprocedures zijn zo geformuleerd dat iedereen, waarop
een beslissing invloed heeft, betrokken wordt.
De relaties tussen rechtvaardigheid
Appendix D
Factoranalyse voor affectieve betrokkenheid
Item
1
2
Ik ervaar problemen van deze organisatie als mijn eigen problemen.
.54
.32
Ik voel me thuis in deze organisatie.
.71
.23
Ik voel me emotioneel gehecht aan deze organisatie.
.89
.03
Ik voel me als 'een deel van de familie' in deze organisatie.
.87
.14
Wanneer iemand mijn leidinggevende bekritiseert, voelt dat als een
.17
.74
De successen van mijn leidinggevende zijn ook mijn successen.
.18
.80
De relatie met mijn leidinggevende is hoofdzakelijk gebaseerd op de
.11
.76
persoonlijke belediging.
gelijke normen en waarden die ik en mijn leidinggevende hanteren.
39