Hoofdstuk 1 Projectmanagement en organisatie

Hoofdstuk 1 Projectmanagement en organisatie
1.
2.
3.
4.
Definitie en kenmerken van een project
Redenen om projectmatig te werken
Projectorganisatie en "moederorganisatie"
Succesfactoren
Hoofdstuk 2 Projectmanagement: De methode van
projectmatig werken
1.
2.
3.
4.
5.
6.
6.A
6.B
6.C
6.D
6.E
6.F
7.
8.
Inleiding
De uitgangspunten bij projectmatig werken
De opdrachtgever
De projectleider
De projectleden
De fases in een project
Initiatief-fase
Definitiefase
Ontwerpfase
Voorbereidingsfase
Realisatiefase
Nazorgfase/instandhoudfase
Beheersen
Beslissen
Checklist 1: Risicofactoren projectmatig werken
Checklist 2: Aandachtspunten projectleider en projectgroep
Checklist 3: Beheersen van projecten
Hoofdstuk 1
Projectmanagement en organisatie
Inleiding
Veel mensen denken bij projectmanagement meteen aan grootschalige, complexe activiteiten als de bouw
van een nieuwe school, de ontwikkeling van nieuwe producten, de reorganisatie van een grote afdeling of
andere projecten. Maar projectmanagement kun je evengoed kleinschalig toepassen binnen een team, unit,
afdeling of sectie. Je kunt je doelstelling dus ook beperken tot kleinere overzichtelijke gebieden
Projectmanagement is vooral een stijl van leidinggeven waarbij men de functionele structuur van de
organisatie tijdelijk doorbreekt. Een groepje 'specialisten' gaat binnen een afgesproken kader aan het werk
om gefaseerd naar een einddoel toe te werken. Hun bevoegdheden worden tijdelijk aangepast,
verantwoordelijkheden worden verdeeld en de einddoelen worden in concrete en meetbare gegevens
vertaald. Met regelmaat vindt er terugkoppeling plaats naar de opdrachtgever van het project, zodat bijsturen
mogelijk blijft.
Een vroeg voorbeeld van projectmanagement zijn de piramides bij Gizeh in Egypte. Bij hun totstandkoming
is zeer planmatig gewerkt en is er door de combinatie van technische en menselijke factoren een
overweldigend resultaat bereikt. Deze projectleiders behoefden echter geen rekening te houden met ARBO
wet en budgetten...
Deze reader is bedoeld voor gevorderde bassen, projectleiders, leden van projectteams, projectadviseurs,
afdelingshoofden en andere leidinggevenden die wat meer achtergrondinformatie over projectmanagement
willen hebben. Zij kan ook als opfrisser gelezen worden.
In hoofdstuk I komt de definitie van een project, het waarom van projectmanagement en de combinatie
project/moederorganisatie aan de orde. In hoofdstuk II doorlopen we het hele traject van een project, vanaf
het eerste idee tot de nazorg/instandhoudfase. Dit hoofdstuk sluiten we af met praktische tips & checklijsten.
1.
Definitie en kenmerken van een project
In de literatuur wordt een project gedefinieerd als een tijdelijk dienstverband van een aantal mensen meestal uit verschillende vakgebieden - om een vastgesteld doel te bereiken.
Kenmerken van een project:
Een project:
*
is een geheel van onderscheidbare activiteiten
*
is gericht op één of meer concrete resultaten
*
heeft een begin- en einddatum
*
is uniek (het op te leveren resultaat en het uit te voeren werk)
*
is multidisciplinair
*
is belangrijk voor de betrokkenen
*
heeft één opdrachtgever
*
beschikt over een budget
*
heeft een eigen projectorganisatie
Projecten bestaan bij de gratie van schaarste, onzekerheid en risico's (doorlooptijd, beschikbaar budget,
(mens)capaciteit/deskundigheid). Er is een opdrachtgever en degenen die verantwoordelijk is voor de
uitvoering van de opdracht heet de projectleider. Hij/zij geeft leiding aan de projectgroep: de mensen die het
project uitvoeren.
De levensvatbaarheid van een project wordt grotendeels bepaald door het feit of er binnen de organisatie
aan een aantal basisvoorwaarden voldaan wordt. Voordat je aan een project begint is het belangrijk de
volgende vragen te beantwoorden:
1. Is er binnen de organisatie de behoefte om horizontale werkverbanden te formaliseren en te legaliseren?
2. Zijn de werkprocessen als project te realiseren?
3. Kunnen/willen leiding en medewerkers tijdens het project anders dan normaal met elkaar samenwerken?
In de zuivere projectstructuur beschikt de projectleider over alle bevoegdheden die noodzakelijk zijn om de
projectgebonden activiteiten te beheersen. De projectleider bezit dan evenveel gezag over de
projectmedewerkers als een afdelingschef over zijn/haar medewerkers.
2.
Redenen om projectmatig te werken
Projectmanagement is een stijl van leidinggeven, die aan moet sluiten bij de soort werkzaamheden van de
organisatie.
Heel veel werk is routine. Door steeds op dezelfde manier zaken af te handelen weet je zeker dat je efficiënt
werkt en dat het werk 'goed ' gebeurt. Improviseren moet je als het om iets heel nieuws gaat, een
onbekende taak die nog niet eerder is uitgevoerd, onder onbekende omstandigheden en waarvan het
resultaat nog niet bekend is. Dat kan leuk zijn (weinig regels, creatief), maar ook problematisch (chaotisch,
duur en tijdrovend). Projectmatig werken zit hier precies tussenin.
We onderscheiden dus binnen organisaties globaal drie soorten werkzaamheden.
Improvisatie
Projectmatig
Routine
* nieuw onderwerp
* resultaat onbekend
* weinig regels
* flexibele aanpak
* weinig structuur
* nieuw onderwerp
* resultaat gepland
* regels
* planmatige
aanpak
* structuur
* bekend onderwerp
* resultaat bekend
* standaard regels
* vaste aanpak
* standaard structuur
Je kunt zeggen dat projectmatig werken betekent dat je improvisatie plant en zodanig vastlegt, dat het
resultaat routine kan worden.
Projectmatig werken is geen doel op zich, maar vooral een middel om werkzaamheden die minder
voorspelbaar zijn en buiten de normale orde vallen meer structuur te geven en beter hanteerbaar en
controleerbaar te maken.
Kiezen voor projectmatig werken heeft meestal te maken met de wens van de opdrachtgever ervoor te
zorgen dat het werk/de opdracht:
*
binnen de gestelde tijd en het beschikbare budget word opgeleverd
*
voldoet aan de gestelde eisen en wensen van de opdrachtgever
*
door de gebruikers(organisatie) wordt geaccepteerd
*
kan en zal worden uitgevoerd met de benodigde deskundigheid en capaciteit
Projectmatig werken heeft weinig nadelen zolang je het toepast voor werk dat zich ervoor leent (planbaar en
beheersbaar maar geen routine) en aan de bovengenoemde basisvoorwaarden voldaan is.
De voordelen van projectmanagement kunnen groot zijn:
*
samenbrengen van de beschikbare kennis en kwaliteit van mensen uit verschillende delen van de
organisatie (effectief inzetten beschikbare menskracht)
*
resultaat, einddatum en budget liggen vast: mensen weten waarvoor ze werken en dit blijkt heel
motiverend te zijn (gemotiveerde medewerkers).
3.
Projectorganisatie en "moederorganisatie"
Bij de afstemming tussen de projectorganisatie en de "moederorganisatie" spelen de volgende factoren een
grote rol:
A:
Intern of extern project
B:
Het gekozen projectmodel
C:
De organisatiecultuur
D:
Accepteren van de gevolgen van projectmatig werken door alle betrokken partijen
A: Intern of extern project
Er zijn twee wezenlijk verschillende typen projecten:
EXTERN: project komt van buiten de moederorganisatie door externe factoren als nieuwe behoefte van de
klant, advies om anders te gaan samenwerken, nieuwe technologie, nieuwe maatschappelijke
ontwikkelingen enz.
INTERN: project ontstaat van binnenuit de moederorganisatie door een sterke impuls van binnenuit om
projectmatig te gaan werken als: nieuwe structuur, functiewaarderingssysteem, productvernieuwing, eigen
cultuur veranderen enz.
In beide gevallen is de kans van slagen van grootst als het beleid van het project en de moederorganisatie
op elkaar afgestemd zijn, het project als een eigen behoefte gevoeld wordt en de moederorganisatie
werkelijk aan het probleem wil werken.
B: Het gekozen projectmodel
In de projectorganisatie kunnen we een aantal modellen onderscheiden. We lichten hieronder de drie
basismodellen toe:
*
Stuurgroep/werkgroepmodel
*
Programmamodel
*
Fase/estafettemodel
Naast deze pure projectstructuren vinden we in organisaties vaak projecten die op een overlegstructuur
gebaseerd zijn (de projectcoördinator heeft geen/weinig gezag over de projectleden, de directe chef blijft "de
baas), en op een matrixstructuur (gedeeld gezag door projectleiding en afdelingsleiding).
De drie modellen in schema:
Stuurgroep/werkgroepmodel
Het stuurgroep/werkgroepmodel is geschikt als men slechts af en toe omvangrijke, complexe of
geavanceerde projecten te hand neemt. Deze projecten zijn vaak gericht op:
*
veranderen van strategisch beleid van de organisatie
*
omvormen van de organisatorische opbouw van de organisatie
*
aanpassen van beleid op deelgebieden (personeelszaken, commercieel beleid, automatisering)
*
innoveren van technologie
Dit model dient dan om:
beleidsoverwegingen, die de aard en het doel van het project bepalen synchroon en onderling
afgestemd te doen plaatsvinden binnen een gemeenschappelijk forum:
DE STUURGROEP
wederzijdse afhankelijkheid, die de uitvoering van het project beïnvloedt, tot zijn recht te laten komen in
tijdelijke werkverbanden van direct betrokkenen:
DE WERKGROEPEN
C: Het programmamodel
Het programmamodel wordt gebruikt in organisaties waar men vaak projectmatig werkt en waar het gaat om
complexe of geavanceerde projecten. Bij de keus voor dit model moeten er een aantal (deel)projecten zijn, die onderlinge samenhang vertonen. De verantwoordelijkheden zijn bij het programmamodel
als volgt verdeeld:
De programmaleider is verantwoordelijk voor de beleidsmatige coördinatie tussen de projecten, die binnen
een programma vallen en die worden uitgevoerd op verschillende lokaties.
De projectleider is verantwoordelijk voor het behalen van het gestelde projectresultaat binnen de gestelde
randvoorwaarden en beperkingen. Ook is hij/zij medeverantwoordelijk voor de coördinatie op uitvoerend
niveau tussen de projecten binnen een programma.
Het lokatiehoofd is verantwoordelijk voor de coördinatie van de uitvoering tussen de projecten binnen een
vestiging en de doelmatige inzet hierbij van alle mensen en middelen.
Het fase/estafettemodel
Het fase/estafettemodel vindt toepassing in situaties, waar min of meer regelmatig ten behoeve van derden
niet al te geavanceerde projecten worden uitgevoerd. Het project bestaat uit een reeks activiteiten die als het
ware horizontaal door de organisatie schuiven. Bij de aanvang van een nieuwe fase wordt het project van de
ene naar de andere afdeling doorgegeven. Per projectfase kan de projectleider wisselen.
De voor- en nadelen van deze modellen zijn:
Model
Voordeel
Nadeel
Benodigde conditie
Stuur/werkgroep
model
Gecoördineerde
afstemming tussen
project en beleid op
hoger niveau
Leidt snel tot dubbelfunctie (het meerpetten probleem)
Algemene ervaring met
collectieve
besluitvorming
Programma model
Gecoördineerde
afstemming tussen
soortgelijke projecten
Extra overheadkosten
door vaste
programmastaf
Projectmatig werken is
schering en inslag
Fase/estafette
model
Geconcentreerde
specialistisch inzet beter
mogelijk
Opdrachtgever moet
zich aanpassen aan
wisselende projectleiding
Alle afdelingen werken
volgens identieke
projectmanagement
richtlijnen
In de praktijk worden bovenstaande modellen vaak door elkaar toegepast. Dit kan leiden tot verwarring en er
bijvoorbeeld toe leiden dat iemand, die op basis van haar vakinhoudelijke kennis gekozen is, op
projectvergaderingen plots afdelingsbelangen blijkt te vertegenwoordingen.
D:
De organisatiecultuur
Onder organisatiecultuur verstaan wij "het geheel van gedragspatronen dat door de leden van de organisatie
als vanzelfsprekend en normaal wordt beschouwd, zonder dat men de oorspronkelijke beweegredenen voor
het ontstaan van die gedragspatronen precies kent".
Harrison onderscheidt:
De rolcultuur
De rolcultuur is gericht op een zo groot mogelijke ordening. De positie van personen en organisatieonderdelen dienen zo duidelijk mogelijk omschreven te zijn. Besluiten moeten op zakelijke argumenten
gebaseerd zijn. Gedrag is voorspelbaar en correct gedrag wordt méér gewaardeerd dan effectief gedrag. De
organisatie is niet goed in staat zich aan te passen aan veranderingen. De procedures daartoe zijn zeer
omslachtig. Onderlinge strijd wordt geregeld door het opstellen van regels, procedures en afspraken over
verantwoordelijkheden voor taken. De rolcultuur is vaak een reactie op een machtscultuur.
De personencultuur
De personencultuur is gericht op de behoeften van personen in de organisatie. Als de organisatie hen niet
meer in staat stelt hun gang te gaan, vervalt het bestaansrecht van de organisatie: deze hebben daarom
vaak een korte levensduur. Van de leden wordt ondersteuning, wederzijdse hulp en aandacht en het geven
van het goede voorbeeld gevraagd. Besluitvorming geschiedt op basis van consensus. Onplezierige
werkzaamheden worden gedeeld.
De machtscultuur
De machtscultuur is gericht op macht en het domineren van de omgeving. De leden zelf willen niet aan
enige vorm van macht of wet onderworpen zijn: binnen de organisatie heerst de wet van de jungle.
De taakcultuur
De taakcultuur is gericht op het behalen van een hoger gelegen doel: het bereiken van winst, het winnen van
een oorlog, het reorganiseren van een afdeling. Kenmerkend voor de taakcultuur is dat de structuur en de
werkzaamheden van de organisatie alleen bezien worden vanuit de vraag of ze bijdragen aan het bereiken
van het doel. Als regels en procedures besluitvormingsprocessen vertragen, worden ze veranderd.
Individuen, die niet over vaardigheden of technische kennis beschikken om een taak uit te voeren, worden
herschoold of vervangen. Het gezag binnen een taakcultuur is gebaseerd op kennis en bekwaamheid ten
aanzien van de te verrichten taken. Persoonlijke behoeften worden ondergeschikt gemaakt aan de
effectiviteit en snelheid van de besluitvorming.
De rol- en persoonsgerichte cultuur zijn relatief projectonvriendelijk, de taak- en machtsgericht cultuur zijn
het meest projectvriendelijk.
Projectorganisaties hebben meestal een eigen cultuur, maar zijn - omdat de mensen uit de
moederorganisatie komen - altijd een afgeleide van deze moedercultuur.
Accepteren van de gevolgen van projectmatig werken door alle betrokken partijen
Kiezen voor projectmatig werken blijft niet zonder gevolgen voor de partijen die bij het project betrokken zijn:
Voor de opdrachtgever
Voor de projectmedewerkers
* geen vrijblijvende
betrokkenheid
* geen ad hoc wijzigingen
* (meer) zekerheid
* beheersbaarheid
* nakomen van afspraken
* opdoen van nieuwe ervaringen
* (beperkte) autonomie in het
eigen werk
* afdelingsbelangen loslaten
Voor de projectmanager
Voor de "moederorganisatie"
* commitment
* duidelijke
verantwoordelijkheden en
bevoegdheden
* weinig hobbyisme
* doorbreken van de
afdelingsgrenzen
* grote resultaatgerichtheid
* tijdelijkheid van het "ongemak"
* verstoring van de dagelijkse
routine
4.
Succesfactoren
Een project heeft de meeste kans van slagen als aan de volgende randvoorwaarden is voldaan:
-
Er is binnen de organisatie behoefte om horizontale werkverbanden te formaliseren en te legaliseren
De werkprocessen zijn als project te realiseren
Leiding en medewerkers kunnen/willen tijdens het project anders dan normaal met elkaar
samenwerken
De verantwoordelijkheden tussen projectleiding en de moederorganisatie zijn zorgvuldig afgebakend
Keuze van het juiste projectmodel
De moederorganisatie heeft overwegend een taak- of machtsgerichte cultuur
Het beleid van het project is afgestemd op het beleid van de moederorganisatie.
Hiernaast blijft het natuurlijk het belangrijkste of er binnen de organisatie mensen zijn die willen en kunnen
werken in een projectsituatie.
Dit komt uitgebreid in deel II aan de orde.
Hoofdstuk 2
Projectmanagement:
De methode van projectmatig werken
Inleiding
In hoofdstuk 1 zagen we dat een organisatie bewust voor een projectmatige aanpak kan kiezen.
Na het in kaart brengen van de succes- en risicofactoren (zie checklist 1) en de definitieve keuze voor een
projectmatige aanpak van het "probleem" komt de volgende stap:
het project moet georganiseerd worden.
Daartoe moet de opdrachtgever de projectopdracht (laten) formuleren en een projectleider kiezen. Die
moet op zijn/haar beurt weer een projectgroep samenstellen.
De projectgroep gaat dan het project in fases uitwerken volgens de uitgangspunten van projectmatig
werken. Deze zullen we hieronder toelichten. Daarna staan we stil bij de rollen van de opdrachtgever,
projectleider en projectleden.
Ook de fases van projectmatig werken komen uitgebreid aan bod:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Initiatief
Definitie
Ontwerp
Voorbereiding
Realisatie
Nazorg/instandhouding
Het idee ontstaat
Definiëren wensen/eisen/criteria
Formuleren projectresultaat
Opstellen plan van aanpak
Uitvoering van het project
Voortgangsbewaking en bijstu
ring
We sluiten af met informatie over de begrippen "beheersen" en "beslissen" bij projectmatig werken en drie
checklists.
2.
De uitgangspunten bij projectmatig werken
Bij projectmatig werken gaat het om het samenspel tussen:
* resultaat gericht werken
* beheersen
* beslissen
* samenwerken en afstemmen
Resultaatgericht werken is bedoeld om risico's vooraf te onderkennen, om
voortgang zichtbaar te maken en te bespreken, besluitvorming te structureren, communicatie te bevorderen
en te coördineren, kortom om het onbeheersbare beheersbaar te maken.
Beheersen is gericht op het plannen, volgen en bijsturen van het werk.
Beslissen heeft te maken met het vaststellen en accorderen van bereikte (tussen)resultaten in de vorm van
beslisdocumenten, en het beoordelen, vaststellen en goedkeuren van wijzigingen.
Samenstellen en afstemmen gaat over de samenwerkingscondities binnen het projectteam (cultuur,
teamrollen, functioneren van het team) en het afstemmen op de moederorganisatie en omgevingsinvloeden.
Om dit te kunnen bereiken gelden de volgende principes:
1. Eerst denken, dan doen
Hoe meer haast men heeft, hoe meer tijd er aan bezinning besteed
moet worden. Elke fout, die in het begin van een project gemaakt
wordt, kost later veel hersteltijd en kost goodwill voor het project.
2. Vorm en denk het plan door van voor naar achteren en van
achteren naar voren
Probeer vooruit te bezien wat er moet gebeuren om het gewenste
projectresultaat te bereiken en probeer achteruit (dus dan ga je uit
van het eindresultaat) te bezien wat je moet doen om zover te komen.
3. Werk van grof naar fijn
Begin vanuit de grote lijnen naar de details toe te werken:
* globale probleemstelling
* globale resultaatbeschrijving
* grensafbakening
* concretiseren deelresultaten
* detaillering deelresultaten enz.
3.
De opdrachtgever
De opdrachtgever is degene die de projectopdracht formuleert. De opdrachtgever heeft de volgende
verantwoordelijkheden:
*
*
*
*
*
*
scheppen van voldoende draagvlak binnen de organisatie voor het project
aanstellen projectleider
nemen van beslissingen in onduidelijke situaties
meedenken met de projectgroep
aansturen van de projectgroep via de projectleider
verstrekken van (hulp)middelen
4.
De projectleider
De projectleider heeft binnen het projectteam een zeer belangrijke functie. Een projectleider moet
verantwoordelijkheden en bevoegdheden delen met anderen buiten het project (hoeven geen hogere rang te
hebben). Vaak wordt ook binnen een project de leiding gedeeld (zoals tussen een regisseur en een
producent). Menigmaal werkt de projectleider met personen die het vak beter verstaan dan hij/zijzelf. Een
projectleider moet zich goed kunnen aanpassen aan de wisselende eisen die aan hem/haar per fase gesteld
worden. In het algemeen blijkt een projectleider geloofwaardig te zijn als hij/zij oprechtheid, competentie
en inspirerend leiderschap uitstraalt. Een projectleider hoeft niet inhoudelijk zeer deskundig te zijn. Voor
een projectleider blijkt het vooral belangrijk te zijn dat hij/zij prestatie & mensgericht, besluitvaardig en
vasthoudend is.
De projectleider heeft de volgende verantwoordelijkheden:
*
*
*
*
*
*
*
organiseren van het project
managen van de verwachtingen van de opdrachtgever
beheersen van het project volgens de vastgestelde normen (planning, budget, kwaliteit)
in kaart brengen en anticiperen op de invloeden vanuit de omgeving op het project
oplossen van onenigheden/conflicten
terugkoppeling projectresultaten aan opdrachtgever
structureren van de relaties tussen opdrachtgever, projectteam en andere betrokkenen
*
*
afstemmen van de benodigde (mens)capaciteit
leiding geven aan projectmedewerkers
5.
De projectleden
De projectmedewerkers moeten in staat zijn samen tot een taakverdeling en werkplanning te komen en
constructief met elkaar te communiceren.
Hun verantwoordelijkheden zijn:
*
*
*
correcte uitvoering van de taken, die samen met de projectleider gedefinieerd zijn
behalen van eigen deelplanning, als overeengekomen met de projectleider
voortgangsrapportage aan de projectleider.
6.
De fases in een project
Fasering blijkt een must te zijn voor het succesvolle verloop van een project. In de literatuur vind je altijd het
principe van denken, voorbereiden, doen terug. Wij verfijnen deze tot zes fases:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Initiatief
Definitie
Ontwerp
Voorbereiding
Realisatie
Nazorg/instandhouding
Het idee ontstaat
Definiëren wensen/eisen/criteria
Formuleren projectresultaat
Opstellen plan van aanpak
Uitvoering van het project
Voortgangsbewaking en
bijsturing
Bij de fasering maak je een aantal essentiële keuzes:
- het formuleren van het gewenste/geëiste projectresultaat
- het concretiseren van het gewenst/geëiste projectresultaat
- het kiezen van een realiseerbare oplossing
- het kiezen van een realisatiewijze
- Het kiezen van een gebruikswijze.
Hieronder gaan we nader in op elke projectfase.
A.
Initiatief-fase
Deze fase begint bij het idee of initiatief om aan een project te gaan werken en eindigt op het moment dat er
een goedgekeurde globale projectopdracht ligt en het duidelijk is wie de opdrachtgever is en wie de
projectleider.
In de tussentijd worden dan de volgende activiteiten verricht:
*
vaststellen huidige stand van zaken
*
onderzoeken globale probleemstelling (wat is eigenlijk het probleem, welk doel willen we bereiken,
voor- en nadelen projectaanpak)
*
globaal afbakenen project
*
omschrijven werkwijze
*
opstellen van een globale projectopdracht.
B.
Definitiefase
In de definitiefase gaat het erom WAT nu precies het gewenst/geëiste projectresultaat moet zijn. Eisen,
randvoorwaarden en beperkingen komen duidelijk boven tafel. Het raamwerk wordt duidelijk:
- wat willen we bereiken?
- binnen welke tijd?
- wat mag het kosten?
- wat moet het opleveren?
- wat is WEL/NIET toegestaan?
- hoe gaan we het project faseren?
- hoe terugkoppelen?
- wie zijn betrokken?
- hoe komen we tot een projectteam?
.
In deze fase wordt de projectopdracht nader geformuleerd. De definitieve projectopdracht hoort de volgende
elementen te bevatten:
* duidelijk herkenbare pakkende naam
* aanleiding voor het project (probleem, wens)
* een zo nauwkeurig mogelijk omschreven resultaat (SMART!)
* wie is/zijn de opdrachtgever(s), wie de opdrachtnemer(s)
* de voorwaarden (tijd, geld, menskracht, kwaliteit van het resultaat)
Als de projectopdracht is goedgekeurd, krijgt de projectleider de opdracht de projectgroep samen te stellen
en kan er aan de volgende fase begonnen worden:
C.
Ontwerpfase
In de ontwerpfase gaan de projectleider en teamleden gezamenlijk aan het werk om het raamwerk uit te
werken tot een gedetailleerd plan. Dit ontwerp wordt op schrift gesteld en in de vorm van een plan van
aanpak aan de opdrachtgever ter goedkeuring aangeboden. In het plan van aanpak staan de volgende
onderwerpen:
CHECKLIST PLAN VAN AANPAK
1. Achtergronden van het project
* globale beschrijving organisatie
* geschiedenis van het project
2. Probleemstelling
* concrete beschrijving probleem/doelstelling
3. Projectopdracht
* duidelijk herkenbare pakkende naam
* aanleiding voor het project (probleem, wens)
* een zo nauwkeurig mogelijk omschreven resultaat (SMART!)
* wie is/zijn de opdrachtgever(s), wie de opdrachtnemer(s)
* de voorwaarden(tijd, geld, menskracht, kwaliteit van het resultaat
4. Projectactiviteiten
* gedetailleerde beschrijving van de uit te voeren activiteiten
5. Randvoorwaarden
* hoe ver, hoe breed?
* einddatum project
* maximale budget
* wat te doen met activiteiten 'op de rand' van het project
* wanneer kan de doelstelling NIET gehaald worden (beschikbaarheid projectleden, beschikbaarfaciliteiten)
heid
6. Te leveren produkten
* specificeer te leveren produkten (bijv. een (tussen)rapport, analyse, bouwtekening, interviewer
enz.)
slag,
7. Kwaliteit
* normen
* kwaliteitscontroles
8. Projectorganisatie
* organisatieschema (functie en taken: wie doet wat, beschikbaarheid voor project)
* projectleiding
* projectsecretariaat
* deeltaken projectleden
* advisering (intern en extern)
* relaties met 'buiten'wereld: stuurgroep, referentiegroep, afdelingshoofden
* coördinatie
9. Planning
* start en einddatum activiteiten (strokenplanning, netwerkplanning, PC)
10. Kosten/baten-overzicht
* kosten: mensen, faciliteiten, exploitatiekosten, onvoorzien
* baten: besparing personeel/materiaal, verbetering kwaliteit, motivatie personeel
11. Risico-analyse
* interne risico's (onvoldoende kennis, motivatie medewerkers enz.)
* externe risico's (afhankelijkheid andere projecten, verborgen agenda's enz)
D. Voorbereidingsfase
In de voorbereidingsfase gaat het om de vertaling van de gekozen oplossing in de ontwerpfase naar een
praktisch realiseerbaar eindprodukt. Deze voorbereiding moet zorgvuldig plaatsvinden, opdat je in de
realisatiefase niet voor verrassingen komt te staan. Er komt een draaiboek, waarin nauwkeurig staat wie,
wat wanneer gaat doen, en welke middelen daarvoor nodig zijn.
Na goedkeuring door de opdrachtgever kan dan de uitvoering beginnen.
E.
Realisatiefase
In deze fase wordt stap voor stap het resultaat bereikt. Hoe beter de vorige fases zijn aangepakt, hoe
makkelijker het nu gaat! In de uitvoeringsfase wordt ook de laatste fase, de nazorg/instandhouding
voorbereid.
F.
Nazorg/instandhoudfase
In deze fase gaat het erom dat het resultaat van het project met zo min mogelijk problemen door de
organisatie gebruikt kan worden.
Het eindresultaat van een heel project is idealiter een resultaat dat ingevoerd en geaccepteerd is in de
organisatie en draait volgens de verwachtingen en eisen die eraan gesteld zijn.
Samengevat in schema:
Fase
Stappen
Resultaat
A. Initiatief
idee, projectaanpak?
globale projectopdracht
B. Definitie
eisen, randvoorwaarden
definitieve projectopdracht
C. Ontwerp
ontwerp, activiteiten
plan van aanpak
D. Voorbereiding
mensen, tijd,
hulpmiddelen
draaiboek
E. Realisatie
invoeren resultaat,
voorbereiden fase 6
resultaat, nazorgplan
F. Nazorg,
instandhouding
nazorgplan uitvoeren
behouden resultaat
Ook als het eindresultaat niet vaststaat, dient er toch een duidelijk omschreven gewenst resultaat
beschreven te worden, waarbij de beperkingen en randvoorwaarden staan. Dit moet dan zo geformuleerd
zijn, dat tijdens het hele project toetsing en detaillering mogelijk blijft en afwijkingen kunnen worden
gesignaleerd.
De belangrijkste valkuilen zijn:
* te vage eisen
* te vroeg bezig gaan met de details.
7.
Beheersen
Bij beheersmatige activiteiten heb je steeds te maken met:
* norm
* opnemen
* bijsturen
Bij projectmatig werken heb je met vijf groepen beheersmatige activiteiten te maken:
1.
2.
3.
4.
5.
Tijdbeheersing ('is het project tijdig klaar')
Geldbeheersing ('is het projectresultaat economisch rendabel')
Kwaliteitsbeheersing ('is het projectresultaat goed genoeg')
Informatiebeheersing ('is het projectresultaat eenduidig genoeg en reproduceerbaar')
Organisatiebeheersing ('is het projectresultaat uitvoerbaar in de organisatie)
Het belangrijkste moment voor de integratie van de beheersaspecten is de
faseovergang. Het tegen elkaar afwegen van tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie staat centraal in
het samenspel tussen opdrachtgever en projectleiding.
8.
Beslissen
Na elke fase kan de opdrachtgever beslissen of het project voort zal gaan. Elke fase kent zijn eigen soort
beslissingen. Het resultaat van elke fase moet beschreven worden in een beslisdocument, waarin de net
doorlopen fase gedetailleerd beschreven staan, net als de komende fase:
* activiteiten in die fase
* doorlooptijd fase
* werkelijk bestede tijd
* wie doet wat
* welke middelen zijn er nodig
De fase(s) daarna worden minder gedetailleerd ingevuld.
CHECKLIST 1: RISICOFACTOREN PROJECTMATIG WERKEN
1.
Looptijd van het project is meer dan 6 maanden
2.
De (toekomstige) gebruikers staan gereserveerd tegenover het project en zijn niet in het project
vertegenwoordigd
3.
Er is geen ervaring binnen de organisatie met projectmatig werken
4.
Sterke wijziging bestaande verantwoordelijkheden tijdens het project
5.
Het project is over meer dan drie geografische plaatsen verspreid
6.
Er doen voornamelijk externe medewerkers mee aan het project
7.
De projectgroep bestaat volledig uit materiedeskundigen, niet uit projectdeskundigen
8.
Het project moet meer dan één probleem tegelijk oplossen
9.
De projectleiding heeft weinig ervaring met projecten als deze
10. Er is een grote kans dat de samenstelling van de projectgroep wijzigt tijdens het project
11. Er is een onvoldoende afbakening tussen dit project en andere projecten
12. Er zijn problemen te verwachten op een of meerdere van de volgende punten:
project-filosofie
projectfasering,
projectbeheersing,
knelpunten met de omgeving,
projectstructuur,
samenwerking in het projectteam,
persoonlijke kwaliteiten teamleden
CHECKLIST 2: AANDACHTSPUNTEN PROJECTLEIDER EN PROJECTGROEP
Een paar hulpvragen bij het zoeken naar een goede projectleider:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Is de projectleider goed thuis in de organisatie, kent hij/zij de juiste mensen die voor het project van
belang zijn?
Heeft de projectleider voldoende ervaring in leiding geven?
Kan de projectleider mensen stimuleren en motiveren?
Kan de projectleider omgaan met macht en conflicten?
Bezit de projectleider kennis van het project-onderwerp?
Is de projectleider in staat het overzicht te houden?
En voor het samenstellen van een projectgroep:
1.
2.
3.
4.
Welke mensen bezitten kennis over de verschillende onderwerpen die nodig is voor het project?
Zijn de verschillende 'partijen' vertegenwoordigd? Is er kans op grote belangentegenstellingen?
Kunnen deze mensen met elkaar samenwerken?
Kunnen deze mensen samen de verschillende teamrollen invullen?
CHECKLIST 3: BEHEERSEN VAN PROJECTEN
Tijd:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Is het bekend wanneer het project klaar moet zijn?
Is de totale doorlooptijd geschat?
Is de doorlooptijd per fase/per activiteit geschat?
Zijn de normen en marges vastgelegd?
Welke activiteiten moeten na elkaar en welke kunnen tegelijkertijd plaatsvinden?
Wie doet wat wanneer? Staat dit op de kalender?
Zijn de tijdschema's goedgekeurd en aan alle projectgroepleden uitgedeeld?
Geld:
1.
2.
3.
4.
5.
Zijn de totale kosten/opbrengsten van het project duidelijk?
Zijn de kosten uitgesplitst naar activiteit?
Zijn de normen en marges vastgelegd?
Zijn het doen van uitgaven/het ontvangen van inkomsten op de kalender vastgelegd?
Zijn alle begrotingen goedgekeurd en aan alle betrokkenen uitgedeeld?
Kwaliteit:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Zijn er controleerbare kwaliteitsnormen opgesteld?
Zijn er prioriteiten gesteld in de normen?
Wat zijn de marges?
Wie toetst op welke manier wanneer het resultaat aan de normen?
Zijn de kwaliteitsnormen vastgelegd?
Zijn alle afspraken over kwaliteit goedgekeurd en aan alle betrokkenen bekend gemaakt?
Informatie:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Is het duidelijk welke soorten informatie voor het project van belang zijn en beheerst moeten worden?
Is vastgelegd wie welke informatie moet geven/moet krijgen?
Is er een systeem om bij alle informatie aan te geven wat voor soort info het is, wat er door wie mee
gedaan moet worden?
Is bepaald wie de informatie bewaart, waar en hoe, en wie daar toegang toe heeft?
Is vastgelegd wie informatie goed moet keuren of mag wijzigen?
Is de structuur van beslisdocumenten vastgelegd en voor iedereen duidelijk?
Organisatie:
1.
2.
3.
4.
5.
Is er een duidelijke verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vastgelegd tussen
opdrachtgever, projectleider, projectgroep en uiteindelijke gebruikers van het resultaat?
Is het iedereen duidelijk wat de verhouding is tussen project en de rest van de organisatie?
Is de manier van overleg en besluitvorming in het project vastgelegd?
Is er aandacht voor de samenwerking en de sfeer binnen de projectgroep?
Is er voor alle beheersaspecten vastgelegd hoe de normen en marges tot stand komen en wie ze
beheerst?