Plan van aanpak BBN 2.0 - Veiligheidsregio Brabant

BBN
1.0
BBN 2.0
Plan van aanpak voor de
doorontwikkeling van de huidige
Fijnstructuur
Versie definitief
5 Februari 2013
1
1. Inleiding
Voor u ligt het Plan van aanpak ten behoeve van de doorontwikkeling van de huidige fijnstructuur 1 van
Brandweer Brabant-Noord.
De huidige fijnstructuur is tot stand gekomen door de regionalisering van toentertijd 21 gemeentelijke
brandweerkorpsen in de regio Brabant-Noord. De regionale brandweer is operationeel sinds 1 januari
2011. De planvorming dateert uit de jaren 2009 en 2010.
Overigens is het goed om er hier al direct op te wijzen, dat de huidige fijnstructuur niet in zijn volle
omvang (zoals oorspronkelijk voorzien) is geoperationaliseerd. Dit met name vanwege de implementatie
van de taakstellingen die bij de start van de nieuwe organisatie zijn opgelegd. Dat bemoeilijkt de evaluatie
van de huidige structuur.
Door diverse omstandigheden groeit de behoefte aan aanpassing van de organisatie zoals die thans is
ingericht.
Zo dwingt de financieel-economische situatie tot forse bezuinigingen en efficiënter werken. Deze dwang
vertaalt zich voor ons overigens in een strakke fasering en temporisering van de organisatieverandering.
Ook is gebleken dat de huidige organisatie met de indeling in 5 districten geografisch gezien te ver is
opgedeeld. Daarnaast is de span of control van een aantal leidinggevenden erg klein.
Er is binnen deze context behoefte aan een meer duurzame organisatie-inrichting. Dit verlangen om een
meer toekomstbestendige organisatie te creëren, behelst ook de wens om de dynamiek van de omgeving
waarin de brandweer opereert, meer flexibel te kunnen incorporeren in de organisatie zonder dat
daarvoor in de toekomst grootschalige organisatieveranderingen nodig zijn.
Om tot een meer effectieve en efficiënte inrichting en besturing van de organisatie te komen, heeft BBN
een zogenoemd MVSO-traject doorlopen. Brandweer Brabant-Noord heeft zich georiënteerd op haar
positie en werkwijze voor de komende jaren door middel van een koersbepaling vanuit een hernieuwd
denken over:
 de missie,
 de visie die hier onder ligt,
 de te volgen strategie om de missie te realiseren, en
 de consequenties hiervan voor de organisatie.
De uitkomsten van dit traject –die zijn neergelegd in de notitie “Veiligheid voorop. Missie-Visie-StrategieOrganisatie 2013-2015”- gelden als (inhoudelijk) kader voor de organisatieontwikkeling en de invulling
van de noodzakelijke besparingsvoorstellen ten behoeve van een sluitende begroting.
Door middel van een tweetal Bestuursconferenties is het bestuur vervolgens meegenomen in deze
ontwikkeling. Tijdens de laatste conferentie op 5 december 2012 heeft het bestuur richtinggevende
besluiten genomen over de doorontwikkeling van BBN ten aanzien van de gepresenteerde hoofdlijnen. In
formele zin betreft het hier voorgenomen besluiten die met de accordering van het Beleidskader 2014
formeel zullen worden bekrachtigd. Een en ander uiteraard met inachtneming van een zorgvuldige
naleving van de vigerende procedures.
Nu het bestuur voornemens is de doorontwikkeling conform de gepresenteerde hoofdlijnen te
bekrachtigen, is het zaak dat:
1. de OR formeel in positie wordt gebracht om te adviseren over de ontwikkelde structuur, eerst op
hoofdlijnen, later op de fijnstructuur;
1
Dit is de structuur zoals die is vastgelegd in de rapportage: Brandweer Brabant-Noord, Fijnstructuur, 29 april 2009, Eindconcept.
2
2. de organisatie –binnen de kaders van de hoofdlijnen- de doorontwikkeling van de fijnstructuur
oppakt en hiervoor eveneens voorstellen ontwikkelt. Deze voorstellen zullen vervolgens wederom
ter advisering aan de OR worden voorgelegd alvorens tot implementatie wordt overgegaan;
3. er binnen de rechtspositionele kaders procedures worden ontwikkeld die o.m. beschrijven hoe
straks de herplaatsing van medewerkers ter hand wordt genomen, hoe met bestaande rechten en
plichten wordt omgegaan, etc.
Om lijn te brengen in de activiteiten die moeten leiden tot een nieuwe fijnstructuur die past binnen de
nieuwe hoofdstructuur, is dit Plan van aanpak samengesteld.
Dit PvA draagt de naam “BBN 2.0”. Met die naamgeving beogen we de juiste dimensie aan dit
verandertraject te geven. Er is geen sprake van een grootschalige organisatieverandering. Eerder is
sprake van een indikking van de organisatie ten behoeve van een meer effectieve en efficiënte opzet en
inrichting. Om die reden beschouwen wij de nieuwe inrichting als een soort “update” van de huidige
fijnstructuur (versie 1.0) naar fijnstructuur 2.0.
Dat alles laat onverlet dat er zeker veranderingen voor medewerkers gaan optreden. Voor een aantal
gaat de inhoud van het werk veranderen. Voor andere medewerkers verandert de inhoud niet, maar
worden zij wellicht geplaats in een andere werkomgeving. Met taakveranderingen veranderen wellicht
ook de competenties die van mensen worden gevraagd. Kortom: hoe beperkt de organisatieverandering
zelf wellicht ook is, op voor medewerkers substantieel gevoelde onderdelen gaan zeker veranderingen
optreden die impact hebben.
2. Doelstelling en reikwijdte van het PvA BBN 2.0

Het plan van aanpak beschrijft de route die wordt afgelegd om te komen tot de aangepaste
fijnstructuur BBN 2.0 en de invoering ervan. Onderdeel daarvan is ook de formele vaststelling van
de hoofdstructuur die qua volgordelijkheid als eerste dient plaats te vinden.

Dit verandertraject heeft gevolgen voor zowel de structuur van de organisatie als voor de uit te
voeren functies, en dus ook voor onze medewerkers. Om die reden dient er een transparant
proces te worden doorlopen om te komen tot de gewenste aanpassingen. Het PvA moet
daarvoor de waarborgen bieden.

Het PvA voorziet niet alleen in de meer structurele, technische aanpassingen, maar heeft ook
oog voor de effecten van dit traject voor de medewerkers. Daarom wordt ook een prominente
plaats ingeruimd voor het toetsen en adviseren van de plannen door de Ondernemingsraad en
het GO. Met dit PvA kan t.b.v. het overleg op het juiste moment invulling worden gegeven aan
ieders rol.

Daarnaast maakt ook de ontwikkeling van aan de doorontwikkeling ondersteunend (flankerend)
beleid onderdeel uit van deze aanpak. Daarbij kan worden gedacht aan de samenstelling van een
herplaatsingsprocedure (die al dan niet onderdeel gaat uitmaken van een Sociaal statuut/Sociaal
plan) die voorwerp van instemming door het GO is.

Naast de veranderingen die dit traject met zich meebrengt voor de “harde” (structuur) kant van de
organisatie, wordt er in dit plan van aanpak ook ruimte ingeruimd voor de doorontwikkeling van
de meer “zachte” kant van de organisatie. Hiermee is bedoeld de ontwikkeling van een cultuur die
3
past bij de “nieuwe” Brandweer Brabant-Noord. Thema’s die hierbij aan bod komen, zijn onder
meer de kernwaarden die we als organisatie (gaan) hanteren als het bijvoorbeeld over houding
en gedrag gaat, leiderschapsstijl en (be)sturingsfilosofie.

Het voorliggende PvA is nadrukkelijk niet bedoeld voor de uitvoering van projecten die gericht zijn
op het realiseren van besparingen om de begroting sluitend te maken en op het realiseren van de
aanvullende taakstelling die ons door het bestuur is opgelegd. Deze projecten worden separaat
beschreven en daar waar linken zijn met de doorontwikkeling van de fijnstructuur en vice versa,
zal dit worden aangeven.

Tot slot: dit PvA is geen projectplan. Het beschrijft op hoofdlijnen hoe BBN van 1.0 naar 2.0 komt.
Desgewenst kan op onderdelen worden voorzien in een meer gedetailleerd (project)plan.
3. Uitgangspunten

Het bestuur heeft op 5 december richtinggevende uitspraken gedaan over de hoofdstructuur van
de nieuwe brandweerorganisatie (zoals die is neergelegd in de notitie Veiligheid voorop. MissieVisie-Strategie-Organisatie 2013-2015”. Zoals hierboven beschreven, hebben die uitspraken het
karakter van een voorgenomen besluit. Door middel van het Beleidskader 2014 zullen deze in
april 2013 formeel worden bekrachtigd door het Algemeen bestuur (AB). Het Dagelijks bestuur
(DB) zal in februari 2013 daartoe al een voorgenomen besluit nemen dat formeel ter advisering
aan de OR wordt voorgelegd. Omdat er breed bestuurlijk draagvlak is voor de opzet en inrichting
van de nieuwe organisatie (op basis van de geschetste hoofdlijnen), geldt die voorgenomen
besluitvorming als expliciet vertrekpunt voor de aanpassing van de fijnstructuur. Dat laat onverlet
dat de OR alle ruimte moet hebben om met een gedegen advies m.b.t. de hoofdstructuur te
komen.

De huidige fijnstructuur geldt –ondanks het feit dat deze niet over de volle breedte is
geoperationaliseerd- als vertrekpunt voor de doorontwikkeling van de organisatie en haar
afzonderlijke onderdelen. Veranderingen die plaatsvinden, zullen zoveel als mogelijk worden
beargumenteerd en gemotiveerd vanuit de huidige situatie (dit is de geoperationaliseerde
Fijnstructuur zoals vastgelegd in april 2009). Dat geldt ook voor het in kaart brengen van de
effecten van deze veranderingen (bijvoorbeeld de functieformatieve/personele gevolgen).

Voor wat betreft de beschrijving van de functies: de thans vigerende beschrijving van de
generieke functies geldt als vertrekpunt. Dat betekent dat mogelijk (nieuwe) functies (zoveel
mogelijk) worden ingepast in deze generieke beschrijvingen.

Uitgangspunt is voorts dat de doorontwikkeling van de fijnstructuur wordt beschreven voor alle
organisatie-onderdelen, hoe minimaal die veranderingen wellicht ook zijn of lijken. Dat waarborgt
dat over de volle breedte –transparant- kan worden beoordeeld of de nieuwe inrichtingsprincipes
ook over deze volle breedte zijn toegepast. Meer in concreto betekent dit dat de nieuwe
fijnstructuur wordt beschreven voor de afzonderlijke organisatie-onderdelen:
o districten en domeinen;
o de nieuwe afdeling Risicobeheersing;
o het Veiligheidsbureau (inclusief een –virtueel- projectenbureau) en
o de afdeling Bedrijfsvoering.
4

Voor de doorontwikkelingen worden trekkers c.q. projectleiders benoemd. Uitgangspunt is dat zij
naast hun projectactiviteiten tevens leiding blijven geven aan de staande organisatie.
4. Resultaten
Het PvA heeft als algemene doelstelling om te komen tot de aangepaste fijnstructuur voor BBN 2.0.
Onderdeel daarvan is ook de formele vaststelling van de hoofdstructuur, inclusief de gehanteerde
uitgangspunten m.b.t. de inrichting van de organisatie in totaliteit.
Om het proces behapbaar te maken, transparant te laten zijn en verwachtingen over de uitkomsten
helder te maken, is het goed om de concrete resultaten te benoemen.
De opbrengsten (in de tijd) kunnen als volgt in resultaatgerichte termen worden gedefinieerd:
a) Bestuurlijke akkoord op de nieuwe hoofdstructuur van BBN (en de algemene kaders voor
de inrichting en besturing van de organisatie) waarin het advies van de OR nadrukkelijk is
meegenomen en afgewogen;
b) Aangewezen trekkers (eventueel projectleiders) voor de verdere doorontwikkeling van de
afzonderlijke (4) onderdelen;
c) De beschikbaarheid van de voorgenomen fijnstructuur per organisatorische eenheid
(Districten/domeinen, Risicobeheersing, Veiligheidsbureau en Bedrijfsvoering). Om hierin
uniformiteit te creëren, worden hieronder kort de in dit kader op te leveren (deel)resultaten
benoemd. Vanzelfsprekend is hier maatwerk geboden. De doorontwikkeling van de ene
eenheid reikt verder dan die van een andere eenheid. Daar waar de organisatie op
essentiële punten vergaand verandert, ligt het voor de hand dat die verandering (in termen
van “was” en “is”) meer uitgebreid wordt geanalyseerd en beschreven. Als op te leveren
deelresultaten worden benoemd:
i. Een beschrijving van de aanleiding om de fijnstructuur aan te passen voor
het organisatie-onderdeel waarop de verandering betrekking heeft;
ii. Specifiek gehanteerde kaders en uitgangspunten;
iii. Een beschrijving van het huidige producten- en dienstenpakket, de huidige
structuur en bijpassende functieformatie (op basis van het huidige
functieboek): de zogenoemde “Was-situatie”;
iv. Een beschrijving van het nieuwe producten- en dienstenpakket (in
kwalitatieve en kwantitatieve zin), het aangepaste organogram en de
nieuwe functieformatie: de beschrijving van de “Wordt-situatie”;
v. Een analyse/beschrijving van de impact van deze verandering op de
gevraagde competenties (kennis, kunde, vaardigheden) van
medewerkers, eventueel met een doorkijk naar de toekomst, en hoe hierin
(op termijn) wordt voorzien;
vi. Een beschrijving van de impact van de veranderingen op met name de
aspecten financiën, huisvesting en ICT.
d) De beschikbaarheid van een Plan van aanpak dat beschrijft hoe met name de ontwikkeling
van de gewenste cultuur, zich onder meer uitend in houding en gedrag, leiderschapsstijl,
sturing) ter hand wordt genomen. Qua uitvoering zal dit onderdeel van de doorontwikkeling
een eigen dynamiek kennen en een veel langere doorlooptijd hebben;
e) Een inspraakproces dat is doorlopen conform de WOR;
5
f)
De beschikbaarheid van een herplaatsingsprocedure (en desgewenst van een Sociaal
statuut/Sociaal plan) t.b.v. de implementatie van de voorgenomen fijnstructuur;
g) De beschikbaarheid van een (concernbreed) communicatieplan t.b.v. systematische en
gestructureerde communicatie naar alle betrokkenen;
h) De nieuw geïmplementeerde fijnstructuur voor BBN in totaliteit (inclusief geplaatste
medewerkers).
5. De aanpak en te hanteren tijdlijnen
In de aanpak wordt een aantal blokken onderscheiden die hieronder schematisch worden weergegeven.
Aan elk blok wordt het beoogde resultaat gekoppeld alsmede het beoogde moment van oplevering.
BLOKKEN
1. Vaststelling
hoofdstructuur
2.
Aanwijzing trekkers/
projectleiders
3.
Ontwikkeling
fijnstructuur 2.0
4.
Ontwikkeling gewenste
cultuur (houding,
gedrag, leiderschap,
sturing)
5.
Inspraak
RESULTATEN
Bestuurlijke akkoord op de nieuwe
hoofdstructuur van BBN waarin het
advies van de OR nadrukkelijk is
meegenomen en afgewogen.
Beschikbaarheid van trekkers t.b.v.
de doorontwikkeling van de
verschillende onderdelen.
a. Een beschrijving van de
aanleiding om de fijnstructuur
aan te passen;
b. Specifiek gehanteerde kaders
en uitgangspunten;
c. Een beschrijving van de Wasen Wordt-situatie (producten
en diensten, structuur,
functieformatie, op basis van
het huidige functieboek);
d. Een analyse/beschrijving van
de impact van de verandering
op de competenties (eventueel
met doorkijk naar de toekomst)
en hoe hierin (op termijn) wordt
voorzien;
e. Een beschrijving van de impact
van de verandering op de
aspecten financiën,
huisvesting en ICT.
a. Een gedragen plan van
aanpak;
b. Gewenste cultuur die zich
manifesteert in houding en
gedrag, leiderschapsstijl en
sturing
Besluitvorming die qua inspraak
voldoet aan de eisen vanuit de
WOR en de Rechtspositieregeling.
OPLEVERING
3 April 2013
Eind januari 2013
OPMERKING
Voornemen is om de
OR advies te laten
geven medio februari
2013.
Informeren OR
April 2013
Omwille van de
uniformiteit en
transparantie dienen
in de beschrijving
van de nieuwe
fijnstructuur –met
inachtneming van
het maatwerk dat
kan worden
geboden- alle
deelresultaten aan
de orde te komen.
Periodiek vindt
rapportage plaats
omtrent de
voortgang.
a.
b.
Uitkomst b. wordt in
PvA nader
gepreciseerd.
April 2013
Doorlooptijd 2
jaar (medio
2015)
Formele momenten
bij: advisering
omtrent
voorgenomen hoofdstructuur en voorge-
In overleg met de
OR en het GO zal
worden beoordeeld
op welke momenten
informele
6
6.
Herplaatsingsprocedure
7.
Implementatie
Herplaatste medewerkers conform
de met de OR/GO
overeengekomen procedure.
Werkende nieuwe organisatie;
Medewerkers geplaatst
nomen fijnstructuur;
instemming bij
Sociaal statuut en
Sociaal plan: GO;
informeel
doorlopend.
1 Oktober 2013
afstemming nuttig
kan zijn.
Per januari 2014 of
eerder indien
haalbaar.
6. De tijdlijnen schematisch weergegeven
Op basis van de stappen die worden doorlopen en de hierboven genoemde tijdlijnen, kan de doorlooptijd
als volgt schematisch worden weergegeven.
2013
Blokken
2014
2015
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
1. Vaststelling hoofdstructuur
2. Aanwijzen projectleiders
3. Ontwikkeling Fijnstructuur 2.0
4. Ontwikkeling gewenste
cultuur
5. Inspraak
6. Herplaatsingsprocedure/
Sociaal statuut/Sociaal plan
7. Implementatie
7
7. Kritische succesfactoren/randvoorwaarden/risico’s








De belangrijkste succesfactor voor verandertrajecten is draagvlak. Draagvlak, zowel ten aanzien
van de inhoud als het proces. Draagvlak kan alleen worden verkregen als medewerkers
voldoende betrokken worden bij de uitvoering van dit traject. Daarom is het zaak dat snel helder
is waar de acceptatie onder druk staat of dreigt te komen. Het KMT voelt hier een zware
verantwoordelijkheid, maar ook de OR kan hier een signalerende rol vervullen. Maar ook door
medewerkers te laten meedenken in bijvoorbeeld werkgroepen, kan dit risico worden beperkt.
Een andere belangrijke (succes)factor is het bieden van zekerheid. Verandertrajecten leiden tot
onzekerheid (Word ik wel of niet op een bepaalde functie geplaatst?). Het is zaak om de periode
van onzekerheid zo kort mogelijk te houden. Snel helderheid bieden aangaande met name de
herplaatsing van medewerkers is een van de opgaven die het KMT zichzelf in dit traject heeft
gesteld. Maar deze snelheid mag niet ten koste gaan van de zorgvuldigheid!
Zekerheid bieden is belangrijk, maar dat geldt ook voor het creëren van veiligheid. Medewerkers
moeten zich bijvoorbeeld eerlijk en open durven uitspreken over zaken die hen raken, zonder dat
ze het gevoel krijgen dat die uitlatingen op een later moment tegen hen worden gebruikt.
Transparantie ten aanzien van de weg die wordt gevolgd, mag niet ter discussie staan. Daar
waar nodig en mogelijk zal worden voorzien in procedures die de transparantie vergroten en de
processen controleerbaar maken. Met name de OR zal hierin ook een duidelijke toetsende rol
moeten vervullen.
Door de zware financiële druk is het adagium: meer met minder. Hier schuilen natuurlijk risico’s
in. Immers, niet alles wat we willen, is financieel mogelijk. We zullen moeten roeien met de
riemen die we hebben. Zeker bij de doorontwikkeling van de fijnstructuur zullen we de pijn
zodanig moeten verdelen, dat voldoende recht wordt gedaan aan de beweging die we als
organisatie in gang willen zetten (bijvoorbeeld: meer naar de voorkant van de veiligheidsketen
toe). Focussen en prioriteren zijn daarbij sleutelbegrippen.
BBN kiest er nadrukkelijk voor om niet tot gedwongen ontslagen te komen. Dat impliceert dat
vacature-invulling van buitenaf in beginsel is uitgesloten. Door dit uitgangspunt te hanteren,
leggen we onszelf natuurlijk ook beperkingen op. Ook hierin schuilen risico’s. Maar de zekerheid
die dit uitgangspunt voor medewerkers biedt, is voor het KMT uiteindelijk van meer
doorslaggevende betekenis geweest dan het risico dat we niet optimaal kunnen voorzien in
kennis of kunde.
De wereld om ons heen verandert voortdurend. Dynamiek is van alle tijden! Dat betekent dat de
verandering die we nu in gang zetten, gebeurt met de kennis en kunde van dit moment. Onder
invloed van nieuwe ontwikkelingen die op ons afkomen, zullen wij als organisatie ons ook weer
moeten aanpassen. Zo zal BBN 2.0 zich in een proces van “natuurlijke” adaptatie geleidelijk aan
verder ontwikkelen om in balans te blijven met de eisen die de omgeving aan ons stelt. Het KMT
ziet het als opgave om medewerkers nadrukkelijk te faciliteren in dit “meebewegen”.
Vakinhoudelijke ontwikkeling, maar vooral ook competentie-ontwikkeling, zijn aspecten die meer
dan ooit de aandacht moeten krijgen. Het KMT ziet voor zichzelf nadrukkelijk een rol weggelegd
om hierin in randvoorwaardelijke zin te voorzien. Dit aspect is dan ook expliciet als resultaat
gedefinieerd dat door de verschillende onderdelen bij de presentatie van de nieuwe fijnstructuur
moet worden opgeleverd.
Ook voor deze organisatieverandering geldt dat de verkoop tijdens de verbouwing doorgaat. Dat
impliceert dat er spanning kan komen te staan tussen going concern en doorontwikkeling.
Uitgangspunt is immers dat er vanuit de staande organisatie wordt doorontwikkeld. Daar waar dit
tot onaanvaardbare druk leidt –om welke reden dan ook- dient dit meteen kenbaar te worden
gemaakt en zal het KMT moeten beoordelen, hoe hiermee om te gaan.
8

De planning is redelijk ambitieus. Ook hierin schuilen risico’s. Maar het lijkt het KMT goed om de
onzekerheid die inherent is een verandertraject, zo beperkt mogelijk te houden. Om die reden
streeft het KMT naar doorlooptijden die zo kort mogelijk zijn, maar wel van realisme getuigen.
8. Verantwoordingslijnen

Het KMT is in algemene zin verantwoordelijk voor de oplevering van het integrale resultaat. Het
pleegt m.b.t. de voortgang van het PvA tweewekelijks overleg en besluit over zaken die de
voortgang en de oplevering van het resultaat garanderen.

Per (deel)resultaat ziet de primaire resultaatverantwoordelijkheid (lees: op KMT-niveau) er als
volgt uit:
o Vaststelling hoofdstructuur: Regionaal commandant
o Aanwijzing trekkers: Regionaal commandant
o Ontwikkeling voorgenomen fijnstructuur: Aangewezen trekkers voor doorontwikkeling
Districten/domeinen en afdeling Risicobeheersing; hoofd Veiligheidsbureau voor
Veiligheidsbureau en hoofd Bedrijfsvoering voor afdeling Bedrijfsvoering (incl. besturing
van de organisatie)
o Inspraak: Regionaal commandant
o Herplaatsingsprocedure/Sociaal statuut/Sociaal plan: Regionaal commandant

Per doorontwikkel-eenheid kan een projectgroep of werkgroep worden samengesteld. Ook kan
worden besloten om gebruik te maken van bestaande overlegvormen. Het is aan de trekkers zelf
om hierover te besluiten. Project- en/of werkgroepen leggen verantwoording af aan de betrokken
trekker.

De algehele coördinatie c.q. het projectleiderschap van het doorontwikkelingsproces is namens
het KMT in handen van het Hoofd Bedrijfsvoering. Het Hoofd Bedrijfsvoering bewaakt de
voortgang, toetst de kwaliteit van de aangeleverde stukken en draagt zorg voor rapportage over
de voortgang aan het KMT. Hij wordt hierbij ondersteund door het team P&O dat zowel
inhoudelijke als procesmatige ondersteuning levert aan zowel de trekkers als de projectleider.

Voorgesteld wordt tevens om aan op te richten overlegvormen, waaronder project- en of
werkgroepen, een duo-schap van p&o-ers toe te voegen. Dit voor het leveren van inhoudelijke
ondersteuning en advisering.

Daar waar nodig, zal besluitvorming aan het Bestuur worden voorgelegd. Hierin wordt het
Veiligheidsbureau betrokken als procesverantwoordelijke voor het bestuurlijke
besluitvormingsproces. In dit kader bewaakt het Veiligheidsbureau tevens een goede procesgang
voor zaken die een multidisciplinair karakter hebben en derhalve ter advisering t.b.v. het bestuur
aan de Veiligheidsdirectie moeten worden voorgelegd.

Een bijzondere verantwoordelijkheid voor het KMT mag hier niet onbenoemd blijven. Het KMT
moet zorgen voor een structureel gezonde balans tussen toegekende middelen (zowel qua
personeel als materieel) en taakuitvoering. Vanwege de financiële beperkingen en het
uitgangspunt dat de organisatie mede daardoor “lean and mean” zal worden ingericht, zullen
soms pijnlijke keuzes moeten worden gemaakt. Het KMT ziet het als zijn opgave om
9
dienaangaande integrale afwegingen te maken die voldoende recht doen aan de beweging die
we als brandweer in gang willen zetten. Dus meer naar de voorkant van de veiligheidsketen
bewegen. Focussen en prioriteiten stellen zijn daarbij voor het KMT sleutelbegrippen.
9. Inspraak
Het KMT hecht sterk aan het volgen van de juiste inspraakprocedures.
Dat impliceert dat alle uitkomsten die adviesplichtig danwel instemmingsplichtig zijn conform de WOR,
vanzelfsprekend tijdig en volledig aan de OR zullen worden voorgelegd.
Maar daarnaast hecht het KMT er ook aan om de OR zoveel mogelijk aan de voorkant te betrekken bij de
doorontwikkeling. In overleg met de OR zal worden onderzocht hoe hieraan invulling kan worden
gegeven.
Op grond van artikel 12:1:5 van de Rechtspositieregeling BBN wordt ook het GO betrokken bij de
doorontwikkeling. Met het GO zullen afspraken worden gemaakt over de wijze waarop invulling wordt
gegeven aan de rol die het GO in dit proces toekomt.
10.
Communicatie
Het KMT beschouwt communicatie als een belangrijk instrument om dit verandertraject –hoe beperkt
wellicht ook van omvang- te laten slagen.
Het hecht er dan ook waarde aan dat er op een planmatige manier over het proces en de inhoud van dit
traject wordt gecommuniceerd. Daarom wordt Communicatie gevraagd om een plan te maken dat
voorziet in systematische en gestructureerde informatievoorziening naar alle medewerkers en ook andere
doelgroepen toe. Uiteraard vervult de lijn daarin een belangrijke rol.
Dit plan is ook onderdeel van de besluitvorming door het KMT en zal vóór definitieve vaststelling ter
beoordeling worden voorgelegd aan de OR.
Het communicatieplan dient beschikbaar te zijn per medio februari 2013.
10