Samenvatting Loslaten of richting geven? Een lastig

Samenvatting
Loslatenofrichtinggeven?Eenlastigdilemma.
Eenonderzoeknaardecommunicatieoverentijdenseenemergentveranderprocesende
rolvanleiderschapdaarbij
B.C.Juk,2578794
VrijeUniversiteitAmsterdam,
BeleidCommunicatie&Organisatie
Amsterdam,23juni2016
Thesisbegeleider:Dr.SanderMerkus
Tweedemeelezer:Dr.FreekvanBerkel
Opdrachtgever
Pentascope
Brabantsestraat17
3812PJAmersfoort
BestePentascoper(s),
Hierbijdesamenvattingvanmijnscriptie.Indezesamenvattingwordendehoofdpunten
genoemddieinmijnonderzoeknaarvorenzijngekomen.Zoalsookinhetvoorwoordvan
mijnscriptiestaathebikmijergwelkomgevoeldenvondikhetleukominzichttekrijgen
indewerkzaamhedendiejulliedoen(zoalsbijvoorbeelddevergaderingen,eenacquisitie
gesprekeneenswingendepresentatievanEngbert).Engbertjouwiliknogeveninhet
bijzonder bedanken, zonder jou had dit onderzoek immers niet plaats kunnen vinden.
Voorverdereverdiepingenonderbouwingvanhetgeendatindezesamenvattingstaat
verwijsikjulliegraagnaarhetorigineel.
Veelleesplezier!
Hartelijkegroet,
Bernice
Debasisvanhetonderzoek
Het onderzoek dat ik heb gedaan gaat over participatieve communicatie tijdens een
emergentveranderprocesenderolvanleiderschapdaarbij.Emergentveranderenbetekentdat
eenveranderingontstaatzondereenvastvooropgesteldplan.Hetiseenopenencontinueproces
waarbij de organisatie een visie nastreeft in plaats van een vooraf opgesteld einddoel (LivneTarandach & Bartunek, 2009; Van der Voet et al., 2014; Weick, 2000). De uitkomst van een
emergentprocesisintegenstellingtoteengeplandprocesnognietvastgesteld.Erisechterwel
eenvisiediewordtnagestreefd(VanderVoetetal.,2014,p.174).
Uit de reeds bestaande literatuur bleek dat er tot op heden een gebrek was aan een
coherentleiderschapsmodelinemergenteveranderprocessen.DaarnaastmerkteEngberttijdens
hetprojectdathijuitvoerdebijdegemeenteXdatmensenzeidendatzegraagemergentwillen
veranderen en de bottom-up cultuur wilden omarmen, maar dat het in de praktijk vaak lastig
bleek.Deplanningscultuurendebehoefteaancontrolelekenveelalteoverheersen.
Bij dit onderzoek zijn verschillende theorieën gebruikt. Onder andere theorieën over
planningenemergentieendeparadoxtussendezetweeelementen,verschillendemanierenvan
communiceren
tijdens
veranderprocessen
en
theorieën
over
traditioneel
en
gedeeld/gedistribueerdleiderschap.
Dit onderzoek heeft naar de procesmatige samenhang gekeken tussen het aspect van
leiderschap,communicatie,emergentieenplanning(zie
hetfiguurhiernaast). Erisgeletophoehoeplanningen
emergentie naar voren kwamen, waar deze twee
Leiderschapsstijl
elementen elkaar al dan niet aanvulden en welke rol
leiderschapencommunicatiedaarbijhadden.Doornaar
dezeoverlapgebieden-zoalsinhetfiguurisaangegeven-
te
kijken
konden
spanningen
en
schijnbare
Communicatie
Emergentie/Planning
tegenstellingen worden ontdekt. Door het inzicht in de
samenhang tussen deze verschillende elementen is er
naareenantwoordopdehoofdvraagtoegewerkt.
Deonderzoeksvraagdieinditonderzoekcentraalstondis:‘Hoekomtparticipatievecommunicatie
naarvorenineenemergentveranderprocesenwelkerolspeeltleiderschapdaarbij?’
HetonderzoekisuitgevoerdbijdegemeenteX.DeGemeenteXisrondmei2015gestart
metzevenzogenaamdeveranderlabs.Hetdoelvandezeveranderlabswasomdebinnenkantvan
deorganisatieendeomgevingbuitendeorganisatiemeermetelkaarverbinden.Erwerdgewerkt
vanuit het gedachtegoed ‘doen is het nieuwe denken’, waarbij men door middel van
experimenteren tot nieuwe en innovatieve ideeën wilde komen. De gemeente had hierbij het
uiteindelijke resultaat niet helder voor ogen. Dit werd sociaal geconstrueerd samen
met
bewoners, ondernemers en ambtenaren. Pentascope was een van de begeleidende
consultancybureaus bij dit veranderproces. Er werd veel vrijheid geboden en een emergente
maniervanontwikkelenstondcentraalbijditveranderproces.
Het onderzoek had een kwalitatief-interpretatief karakter en is uitgevoerd met behulp
van semigestructureerde interviews, documentenanalyse en observaties. Kwalitatief
interpretatiefonderzoekkenmerktzichdoorhetwillenbegrijpenvaneensituatie.Hetgaatom
het‘sensemaking’procesvanhetverhaaldatderespondentenhebbenverteldenhetgeendatik
hebwaargenomenindezecontext.Intotaalzijnervijftienmensengeïnterviewddiezichdoorde
geheleorganisatiehiërarchieheenofalsexterneaanjagerbuitendeorganisatiebevonden.Door
eendiversegroepmensenteintervieweniservanuitverschillendeniveauseninvalshoekennaar
hetemergenteveranderprocesgekeken.Hierdoorwerdduidelijkhoedeverschillenderollenen
verantwoordelijkhedenzijnverdeeld,zodatinzichtkanwordengekregenwelkerolleiderschap
in dit proces heeft gespeeld. Daarnaast boden de verschillende verhalen van de verschillende
respondenteninzichtindemanierwaaropzijhebbengecommuniceerdenwathunervaringen
warenmetdecommunicatietijdensenoverhetemergenteveranderproces.
Bevindingen
Uithetonderzoekblijktdatparticipatievecommunicatieopverschillendemanierennaar
voren kwam tijdens het emergente veranderproces. Daarnaast blijkt uit het onderzoek dat het
lastigwasomplanningenemergentielosvanelkaartezien.Erbleeknamelijkeenaantoonbare
dualiteit tussen de twee elementen aanwezig te zijn. Paradoxen kwamen op verschillende
manierennaarvoren.Zebevondenzichonderandereindevormvandeveranderlabs(concreet
versus abstract), in de vormgeving (emergente vormgeving in een hiërarchische organisatie),
maar ook in de aansturing en regievoering van het proces (loslaten versus richting geven).
Leiderschap blijkt een belangrijke positie te hebben tijdens een emergent veranderproces. Het
dilemma van het enerzijds richting geven en het anderzijds loslaten deed zich voor op drie
verschillendeniveaus(strategisch,tactischenoperationeel).Opdezedrieverschillendeniveaus
kwamderolvan‘championofchange’opverschillendemanierennaarvoren.Totslotbleekdat
detopvandeorganisatieeenessentiëlerolheeftineenemergentveranderproces.Hieronderzal
ikevenkortuiteenzettenwaardezebevindingenopzijngebaseerd.
Implementatie
Uitdeinterviewsbleekdatdeveranderlabsopeenbijzonderemanierzijnvormgegeven
envoorbereid.Hetveranderprocesisnamelijkingestokenvanuitdeopvatting‘doenishetnieuwe
denken’. Er bestond de filosofie dat men werkende wijs wilde leren en het ontwikkelen. Dit
resulteerde in een flexibele manier van implementeren en vormgeving dat zich terloops
ontwikkelde.Menwildehetprocesgezamenlijkvormgevenenpermomentkijkenwatvanuitdaar
nodig was. Het werken vanuit deze open en vrije bottom-up manier waarbij de implementatie
flexibelwas,brachtechterookspanningenmetzichmee.Erbevondzichnamelijkeenparadoxop
hetgebiedvandevormgevingvandeverschillendethema’svandeveranderlabs.Naarmatede
thema’s van de verschillende labs duidelijker of meer ingekaderd waren kon men namelijk
makkelijker van start met het veranderlab. Daarnaast zorgde de onduidelijkheid van de
verschillendethema’servoordatdeburgersindeveranderlabsmeteenvraagtekenbovenhun
hoofdzatenendatzeafentoemeerbehoefteaaneenkaderlekentehebben.Dezeparadoxleek
uiteindelijkechtergeennadeligegevolgentehebben.Ondanksdathetprocesvanhetstartenwat
langer duurde, leidde dit wel tot inzichten (zoals de onveilige tunnels) die waarschijnlijk niet
warenontstaanwanneerhetthemameeringekaderdwasgeweest.
Leiderschap
De rol van leiderschap kwam op verschillende manieren naar voren in het emergente
proces van de veranderlabs. Er was namelijk sprake van gedistribueerd leiderschap. De
verantwoordelijkhedenenrollenwarenimmersoververschillendeniveausindeorganisatieen
indeveranderlabszelfverdeeld.Demensendiebetrokkenwaren,warenintrinsiekgemotiveerd
enwildenzichinzettenvooreenanderemaniervanwerkenbinnendegemeenteX.Daarnaast
wasergeensprakevaneen‘telling&selling’maniervancommuniceren,maareerdervaneen
dialoog.Menwildedoormiddelvanco-creatieopzoeknaarnieuwemanierenvansamenwerken.
Doordatmenontwikkeldevanuiteenemergentemanierwildemennietteveelinvloedop
hetveranderprocesuitoefenen.DitligtinlijnmetdestellingvanVanderVoetetal.(2014)waarin
zij stellen dat leidinggevenden bij een emergent veranderproces veelal een ondergeschikte rol
hebben. Echter dit zorgde ook voor een duidelijke spanning. Deze spanning deed zich voor op
verschillende niveaus namelijk het strategische, tactisch en operationele niveau. Zowel het
gemeentelijk managementteam, als de projectgroep en interne aanjagers bevonden zich in het
dilemmavanhetenerzijdshetproceswillenbeheerseneninvloedwillenuitoefenen,ofinteresse
willentonenenanderzijdsdatdeveranderlabszichemergentinallevrijheidmoestenkunnen
ontwikkelen.
Tijdenshetproceslijktheteropdatereen‘reinforcingcircle’aanwezigwas.Ditontstond
doordatmenplanningenemergentiealstweegescheidenbenaderingenzag.Menwasbangdat
doorrichtingtegevenoftesturenhetproceszichnietmeeremergentzoukunnenontwikkelen
ofdatdittotargwaanbijbijvoorbeelddeburgerszouleiden.Doordiscussiesmetelkaarhierover
tevoereneninzichtentedelenprobeerdemenuitdezecirkeltekomenenopzoektegaannaar
debalanstussendezetweeelementen.
Totslotbleekdatuitgesprokensteunvanuitdetopvandeorganisatievangrootbelangis
bijhetemergenteveranderproces.Ditklinktparadoxaalinrelatietoteenbottom-upbenadering
waarinervanonderopwordtontwikkeld.EchterdoordatdeorganisatievandegemeenteXvan
oorsprong vrij hiërarchisch is, bleek dit toch van groot belang. Openlijke top-down steun kan
mogelijktoteenbeterverloopenwellichttotgroterebetrokkenheidvanuitdeorganisatieleiden.
Samenwerking
Bijhetveranderproceswarenveelverschillendepartijenbetrokken.Erwarennamelijk
consultants, ambtenaren, burgers, mensen van instellingen en ook bedrijven betrokken. In de
veranderlabswerderdoormiddelvaneendialoog,brainstormsessie,pitchesendergelijkenaar
innovatieve manieren van experimenteren gezocht. Het eigenaarschap van de burgers, de
aanjagers en de projectgroep was over het algemeen goed. Echter de dynamiek en de energie
verschilde wel per onderwerp van de veranderlabs. Uit het onderzoek bleek dat het allemaal
maatwerkisendaternieteenpasklaarveranderprogrammaopvalttestellen.Omtotnieuwe
innovatieve ideeën te komen is het van belang om vertrouwen in elkaar te hebben zodat
daadwerkelijkvanuiteenopendialoogkanwordengewerkt.Tijdenshetproceswerdduidelijk
dat wanneer de argwaan richting elkaar wat is weggeëbd de samenwerking beter en soepeler
verliepenernieuweinitiatievenenideeënontstonden.
Het probleem dat Engbert ervoer tijdens het proces, namelijk de argwaan jegens zijn
veranderlab bleek ook uit de interviews met de verschillende respondenten. In dit onderzoek
kwamnamelijknaarvorendathetverkrijgenvaneigenaarschapbijderestvandeorganisatievrij
lastigwas.Deveranderingverspreiddezichnietalseenolievlekoverdeorganisatieheen.Russ
(2008)steltdateenmogelijkebeperkingvanparticipatievecommunicatieisdathetmogelijkniet
allemensenindeorganisatieaanspreekt,omdatergeenfocusaanwezigisenhetprocesdaardoor
alsinefficiëntwordtbeoordeeld(p.206).Bijhetprocesvandeveranderlabswerdopeengegeven
momentookduidelijkdaterargwaantegenoverdeveranderlabswasontstaan.Ditlijkttemaken
te hebben met onder andere de gescheiden benadering die tijdens het veranderproces werd
gehanteerd.Planningenemergentiewerdennamelijkinditprocesalstweevanelkaargescheiden
benaderingengezien.Daarnaastheeftdoordaterwerdgewerktvanuithetgedachtegoed‘doenis
hetnieuwedenken’deaansturingookopeenenigszinsorganischewijzeplaatsgevonden.Een
vanderespondentengafdanookaandatjehetnietredtmetalleenmaaremergentveranderen
endatbijeenvervolgprocesdecommunicatieoverhetprocesendecontextvanhetprocesmeer
moestenwordeningepland.Descheidingvandeemergenteengeplandemaniervanwerkenbleek
niet goed te werken in een organisatie waar van oorsprong planning, beheersen en controle
centraalstaan.
Conclusieenaanbevelingen
Dit onderzoek heeft laten zien dat het strikt scheiden van de emergente/participatieve
benadering en de programmatische/geplande benadering niet mogelijk is. Ondanks dat de
gemeente X de emergente en geplande benadering als twee van elkaar gescheiden elementen
beschouwde, bleek er een aantoonbare dualiteit tussen deze twee benaderingen aanwezig. Dit
onderzoek heeft laten zien dat het bottom-up ontwikkelen en dit op een open en emergente
manier doen niet altijd even makkelijk is. Door de grote vrijheid die tijdens het emergente
veranderproces werd gegeven, kon men moeilijk van start. Men ging er tijdens het emergente
veranderprocesvanuitdatmenmakkelijkervanstartkonwanneererveelvrijheidwerdgeboden.
Echter,indepraktijkbleekdatmenpasdaadwerkelijkvanstartkonnaarmatehetonderwerp
concreetofmeerafgebakendwas.Ditklinktparadoxaal,immers:afbakenenenvrijheidlijkenvan
oorsprong twee tegengestelde begrippen. Er kan op verschillende manieren met deze
tegenstrijdigheden worden omgegaan. Veelal wordt de suggestie gedaan om de twee
benaderingen te laten samensmelten tot een nieuwe nieuwe benadering, zodat de twee polen
dichter bij elkaar komen te liggen. Een nadeel daarvan is echter dat de positieve en unieke
elementenvanbeideelementenverlorenkunnengaan.
Ditonderzoekheeftaandeanderekantooklatenziendatparadoxenheelvruchtbaaren
functioneelkunnenzijn.Deparadoxleiddeimmerstotvernieuwendeinzichten,zoalshetgeval
wasbijdeonveiligetunnels.Ditondersteunthetideevanverscheidenetheoreticidiestellendat
eropzoekmoetwordengegaannaardeenergieenvitaliteittussendezetweeelementenendat
door op zoek te gaan naar een dynamisch evenwicht tussen twee schijnbaar tegengestelde
dichotomieën,ercreativiteitenpositieveenergiekanontstaan.Ditonderzoekheeftlatenziendat
vanuitdegebodenvrijheidwerdtoegewerktnaarietsconcreets.Vanuitdaarkonmenvervolgens
daadwerkelijkvanstart.Wanneerhetonderwerpvantevorenwasingekaderdwarenermogelijk
heelandereresultatenuitgekomen.Uithetvoorgaandeverhaalblijktdatplanningenemergentie
nietzonderelkaarkunnenennietalsvanelkaargescheidenbenaderingenkunnenwordengezien.
Doordetweebenaderingenalseendualiteittebeschouwenenopzoektegaannaarde‘vitaliteit’
tussen deze twee kunnen er bijzondere en nieuwe processen ontstaan. Belangrijk is om te
beseffen dat de paradox altijd aanwezig is en op zoek te gaan naar de balans tussen de twee
elementen.
Er was daarnaast een spanning die ontstond doordat er werd gewerkt vanuit het
gedachtegoed‘doenishetnieuwedenken’.Descheidingvandeemergenteengeplandemanier
vanwerkenbleeknietgoedtewerkenineenorganisatiewaarvanoorsprongplanning,beheersen
encontrolecentraalstaan.Uithetonderzoekbleekdatdeheersendecultuurdieindeorganisatie
aanwezigisookvaninvloedkanzijnopdeontwikkelingvanparticipatievecommunicatieenop
de betrokkenheid bij een emergent veranderproces. De argwaan richting de veranderlabs leek
onderanderetekomendoordatdeveranderlabsonvoldoendeindeorganisatiewarengeborgd
endateenactievesteunvanuithettopmanagementonvoldoendeaanwezigwas.Zoalseenvande
respondentenaangaf:‘IkbenerwelachtergekomendatmoetikooktegenE(1)[externeaanjager]
zeggen.Datalleenmaaremergentveranderingenalleenmaarvanuitbeneden,bottom-updatdat
nietvoldoendeis.Daarredjehetnietmee.’-Respondent4
Dezerespondentmerkteopdaterooknogrekeningmetderestvandeorganisatiemoet
wordengehouden.Demensenindeorganisatiezijnimmersvanoudsheropgevoedmetregels,
controle en beheersen. Het tussentijds delen van inzichten en leerpunten en vooraf duidelijk
communiceren over de context en het doel van het emergente veranderproces kan mogelijk
helpenbijhetborgenensteunkrijgenindeorganisatie.Daarnaastishetvaneminentbelangdat
bij een van oorsprong hiërarchische organisatie de top van de organisatie zich ook positief uit
spreektenhetprojectsteunt.Waarschijnlijkzouhetprojectdanookmeerwordengedragendoor
de midden-managers en leidinggevenden. Zij waren vaak niet goed op de hoogte en de
veranderlabshaddendaardooreenvrijlageprioriteit.Uitditonderzoekblijktnamelijkdater
eigenlijkcontinueeencirkelaanwezigiswaardegemeenteXinzat.Enerzijdswildemenvrijheid
biedenenanderzijdswildemenloslaten.Ditdeedzichnietalleenvoorophetstrategischniveau,
maar ook op het tactische en operationele niveau. Van der Voet et al. (2014) stellen dat
leidinggevendenbijeenemergentveranderprocesveelaleenondergeschikterolhebben,hierbij
sprekenzijvoornamelijkoverleidinggevendeophetstrategischeniveau.Uitditonderzoekblijkt
echter dat het vormgeven van de ondergeschiktheid zich ook op het tactische en operationele
niveauvoordeed.Daarnaastbleekdatwanneerdetopvandeorganisatieteveelloslaat,ditals
desinteressewordtervarenendeveranderingvanhetemergenteveranderprocesnietgoeddoor
dringtinderestvandeorganisatie.
Hetisvangrootbelangdatdetophetveranderprocesopenlijksteuntenhieraandacht
aan schenkt. Op deze manier kan de vrijheid worden gewaarborgd en voelen de mensen in de
organisatie zich gesteund. Door gebruik te maken van een openlijke top-down steun en een
bottom-upontwikkelingkandeorganisatiealshetwaregezamenlijkdebrugbewandelennaar
een nieuwe manier van werken. Er moet dus als het ware een ‘leap of faith’ vanuit het
managementzijn,waarbijzegezamenlijkdespronginhetdiepemaken.Doortussentijdshelder
te communiceren en het proces te borgen in de organisatie kan er energie ontstaan tussen
enerzijds planning/top-down en anderzijds het einde dat open ligt en mensen die vrij kunnen
experimenteren.
Tot slot is mijn aanbeveling om op zoek te gaan naar de vitaliteit tussen emergent en
gepland.Probeergebruiktemakenvandekrachtenvanbeideelementen.Erkenenerzijdsdathet
niet erg is om niet alles te weten, maar probeer de dingen die wel te voorspellen zijn te
overdenken,bijvoorbeeldhetideeachtereenemergentveranderprocesenditnadrukkelijknaar
buiten toe te communiceren. Het gaat daarbij niet zozeer om de communicatie als
verantwoordingsmanier, maar meer om het bewustzijn te creëren. Het gaat kortom om het
vindenvaneenbalanstussendetweeelementenemergentieenplanning.
Referenties
Livne-Tarandach,R.,&Bartunek,J.M.(2009).Anewhorizonfororganizationalchangeand
developmentscholarship:Connectingplannedandemergentchange.Researchin
organizationalchangeanddevelopment,17,1-35.
Russ,T.L.(2008).Communicatingchange:Areviewandcriticalanalysisofprogrammatic
and participatory implementation approaches. Journal of Change Management, 8(3-4),
199-211.
VanderVoet,J.,Groeneveld,S.,&Kuipers,B.S.(2014).Talkingthetalkorwalkingthewalk?The
leadershipofplannedandemergentchangeinapublicorganization.JournalofChange
Management,14(2),171-191.
Weick,K.E.(2000).Emergentchangeasauniversalinorganizations.In:
Livne-Tarandach,R.,&Bartunek,J.M.(2009).Anewhorizonfor
organizationalchangeanddevelopmentscholarship:Connectingplannedandemergent
change.Researchinorganizationalchangeanddevelopment,17,1-35.