Meer productiviteit en werkplezier in je organisatie met het nieuwe

Meer productiviteit en werkplezier in je organisatie
Met het nieuwe feedback- en verbetermanagement
door Wendy Geurkink
Pleidooi én handvat om organisaties te kantelen naar een ‘open en sociale feedback- en
verbetermanagement omgeving’ die zorgt voor een duurzaam succesvolle organisatie waar
Passie, Innovatie en Transparantie hand in hand gaan.
1
Inhoudsopgave
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Inleiding
Het wezen van kwaliteitszorg
De ontwikkeling van kwaliteitsdenken
Employee engagement als bron voor kwaliteit en innovatie
Customer engagement in een online wereld
Het nieuwe feedback- en verbetermanagement
Epiloog
Biografie en geraadpleegde bronnen
3
4
7
9
11
15
21
22
2
1. Inleiding
De huidige tijdgeest vraagt om het betrekken van klanten en medewerkers bij innovatie. Dit wordt
extra aangewakkerd door technologische versnellers als social media. Co-creatie en open
innovatie, beiden gebaseerd op communitybased werken en leren, zijn niet meer weg te denken.
Klanten, gebruikers, leveranciers en organisaties werken samen aan de ontwikkeling en/of de
verbetering van een product of dienst. Het is een nieuwe, meer sociale en daardoor verbindende
werkwijze die aansluit bij wat organisaties nodig hebben (doeltreffend werken en innoveren) en
wat mensen willen (zinvol werken en bijdragen).
Organisaties - op zoek naar de juiste weg - worden bedolven onder abstracties als ‘Sociale
Innovatie’ en ‘Het Nieuwe Werken’. Sommige organisaties negeren het. Anderen verdiepen zich in
de beloofde voordelen als productiviteitsverbetering en meer klantbetrokkenheid die op
internetfora worden bezongen. Daadwerkelijk begrip van de diepere betekenis ontbreekt en
daardoor worden deze belangrijke ontwikkelingen - het zijn paradigmaveranderingen! - meestal
weggezet als ‘kostenbesparende’ hypes.
De link met feedback- en verbetermanagement, een verzamelnaam voor methodieken als
klachtenmanagement, incidentmanagement en auditmanagement die in de kwaliteitshoek
worden geplaatst omdat ze inzicht geven in de ervaringen en prestaties van de mensen in en om
organisaties en dit inzicht te gebruiken als basis voor continu verbeteren, wordt nog niet gelegd.
Dat is ook niet zo vreemd. Kwaliteitsdenken was van oudsher gericht op beheersing via regels,
procedures en certificering. Bij sommigen bestaat daardoor het beeld dat kwaliteitstrajecten niet
bol staan van enthousiasme en vitaliteit, maar eerder leiden tot bureaucratisering, irritatie en
tijdverspilling. Of dat nu op echte feiten is gebaseerd of slechts een imagoprobleem: velen zullen
het met mij eens zijn als ik zeg dat er in vrijwel iedere organisatie nog een wereld te winnen is als
het gaat om doeltreffender met elkaar samenwerken en communiceren, laat staan innoveren.
Het is mijn ervaring dat teveel nadruk leggen op doeltreffendheid via standaardisatie en
controle juist ten koste kan gaan van de innovatiekracht en bovendien ten koste van het
werkplezier van medewerkers. Hoe kan feedback- en verbetermanagement dan toch worden
ingezet als aanjager en richting gever voor zowel kwaliteit als innovatie?
3
2. Het wezen van kwaliteitszorg
Kwaliteitsmanagement draait om het voldoen aan de verwachtingen van klanten, bij minimale
variatie (en dus zoveel mogelijk standaardisatie). Een organisatie die dat het beste lukt, werkt
tegen de laagste kosten en maakt winst. Winst is een noodzakelijke randvoorwaarde om te
overleven. Het is een indicator die aangeeft of een organisatie in staat is haar producten en
diensten goed in de markt te zetten.
Maar winst is niet het doel en ook niet het bestaansrecht van
een organisatie. Het bestaanrecht heeft vooral te maken met
de identiteit en ambitie van de organisatie, ofwel de manier
waarop de organisatie op lange termijn zal voortbestaan. Dit
wordt beschreven in de missie en visie van de organisatie.
Winst is niet het doel en ook
niet het bestaansrecht van
een organisatie
Om uit te leggen wat dit met kwaliteitsmanagement te maken heeft, nu eerst een samenvatting
van de geschiedenis van kwaliteitszorg. Grofweg is die in te delen in de periode voor WOII en de
periode na WOII.
Professionele kwaliteitszorg
De industriële revolutie leidde eigenlijk het begin in van professionele kwaliteitszorg. Naast
mechanisatie van processen werd ook specialisatie van processen ingevoerd. De volgende stap
was standaardisering. Deze stap wordt toegeschreven aan de Franse generaal Jean Baptiste de
Gribeauval in 1776. Hij merkte dat zijn musketten op het slagveld stukgingen en niet te repareren
waren omdat de onderdelen niet onderling uit te wisselen waren. Voor hem reden om een
productiesysteem te ontwerpen waarin de verschillende onderdelen van het wapen werden geijkt
volgens een standaard meetinstrument. Volgens dit principe werkt standaardisering. Toch werd
dat idee niet bijster snel overgenomen. Pas een eeuw later waagde naaimachinefabrikant Singer
zich er ook aan. En toen ging het sneller.
Standaardisering betekent dus dat de eindproducten van een productieproces aan bepaalde
vooraf vastgestelde standaarden moeten voldoen. Frederick Taylor trok die standaardisering rond
1900 net wat verder. Niet alleen de producten moeten aan een bepaalde standaard voldoen. Ook
processen als de lengte van een werkdag, arbeidsvoorwaarden etc. moeten volgens een bepaalde
standaard beschreven zijn. Dat was het begin van management als kennisdiscipline.
Tot aan de Tweede Wereldoorlog werden deze ideëen verder uitgewerkt en doorgevoerd. En toen
kwam er de oorlog tussen Japan en de VS, en natuurlijk de strijd die op het Europese vasteland
woedde. Veel van de normale productie werd omgezet naar oorlogsproductie. Met die
oorlogsproductie werden nieuwe, minimale kwaliteitsnormen voor de productie gesteld
(Acceptable Quality levels). Daarnaast werd het hele bedrijfsleven gestimuleerd om cursussen
kwaliteitsmanagement te volgen. Jammer genoeg kwamen daar voornamelijk ingenieurs en
kwaliteitsspecialisten op af. Daardoor werd kwaliteitsmanagement nog niet breed doorgevoerd en
gedragen binnen het Amerikaanse bedrijfsleven.
4
Kwaliteitszorg na WOII
De oorlog was aflopen, half Europa lag in puin en krabbelde langzaam op. Japan was grotendeels
verwoest en moest het land weer opbouwen en Amerika was een wereldmacht. Iedereen keek
naar de grote verlosser en kocht zijn producten. En dat maakte de Amerikaanse productiesector
lui. Iedereen kocht hun aanbod toch wel, waarom zou je dan efficiënter en kosteneffectiever gaan
werken?
Dat ging prima tot de jaren ’60 en ’70. En toen waren daar ineens Japanse producten die kwaliteit
hadden en ook nog eens ruim onder de gemiddelde Amerikaanse prijs verkocht werden. Paniek in
de VS! Hoe waren die Japanners vanuit hun geweldige achterstand ineens op zo’n voorsprong
gekomen? Het simpele antwoord is; door kwaliteitszorg.
Natuurlijk kwam deze ‘invasie’ niet vanuit het niets. Hij was kort na de oorlog al ingezet en kwam
tot volle bloei in die periode. Nadat de rookwolken in Japan waren opgetrokken, begon het land
met de wederopbouw. Voor de opbouw van de industrie werd onder andere kwaliteitsgoeroe W.E.
Deming (een Amerikaan!) aangetrokken door Generaal Douglas MacArthur. Hij was bewust bezig
met hervormingen van het land in zijn rol als militair toezichthouder na de oorlog. MacArthur
zorgde dat Japanse industriëlen op bezoek gingen bij Amerikaanse fabrieken om te zien hoe de
productieprocessen in elkaar staken. Daarnaast was het grote voordeel van Japan dat niet enkel
ingenieurs en kwaliteitsmanagers hun pijlen op kwaliteitszorg richtten maar dat het hele
bedrijfsleven dat deed.
Het draagvlak voor kwaliteitszorg was dus in Japan vele malen groter dan in de VS. Deming reisde
door het land en gaf voordrachten en trainingen om zijn theorie over te brengen.
Zijn lezingen gingen over de rol en de verantwoordelijkheden van het management, over
natuurlijke oorzaken van variatie en bijzondere oorzaken van variatie, over zingeving, motivatie en
vooral over het wegnemen van non-kwaliteit.
Variatie verminderen
Dit motiveerde de Japanse industry leaders om producten te maken die goedkoper waren maar
die daarnaast bestaande producten in kwaliteit overtroffen. Hoe ze dat deden? Door het
verminderen van variatie. De faalkosten werden teruggebracht. Faalkosten zijn volgens de Dikke
van Dale; onkosten ten gevolge van blunders. Dat is voor de kwaliteitszorg te kort door de bocht.
Maar kosten die ontstaan doordat een proces inefficiënt verloopt, of kosten die een producent
moet maken als het eindproduct niet aan de afgesproken kwaliteitseisen voldoet komt een stuk
dichter in de buurt. Deming noemt dit variatie.
Door faalkosten te voorkomen, kun je de kosten van productie al flink naar beneden brengen.
Natuurlijk kun je niet alle varatie vermijden. Die is er altijd maar je kunt hem wel zo klein mogelijk
maken. Daarom maakte Deming onderscheid in ‘bijzondere oorzaken van variatie’ en ‘natuurlijke
oorzaken van variatie’. Onder bijzondere scharen we alles wat ‘binnen’ onze controle valt zoals
machines die uitvallen, werknemers die ziek worden, foute instellingen op een apparaat etc.
5
Natuurlijke oorzaken zijn zaken die standaard anders zijn. Geen product is exact hetzelfde dus dat
is een natuurlijke variatie. Besteed je aandacht aan het wegnemen van die variabelen dan ben je
eigenlijk continu bezig om de productiviteit te verbeteren en de kosten te verlagen. Die aanpak
vatte Deming samen in zijn PDCA-cirkel (Plan-Do-Check-Act).
Wat zijn aanpak tot zo’n succes maakte in Japan is dat dit gedachtegoed breed werd gedragen
door het management. In Japan waren ze bereid geld te steken in kwaliteit omdat het voor hen
betekende dat ze eindelijk een concurrende voorsprong konden behalen. Het was dus iets wat in
alle lagen van het Japanse bedrijfsleven werd doorgevoerd. De verantwoordelijkheid voor
kwaliteit werd bij de directie gelegd die dat weer opsplitste en bij de verschillende managers
binnen hun aandachtsgebied weglegde.
Die managers belastten ieder van hun uitvoerders met het bewaken van de kwaliteit waardoor
ook daar de verantwoordelijkheid voor het slagen van kwaliteitsmanagement werd gevoeld. Zo
sijpelde die verantwoordelijkheid door heel de organisatie wat het kwaliteitsproces alleen maar
ten goede kwam.
Later werd deze manier van organiseren betiteld als de Kaizen filosofie. ‘Kaizen is gebaseerd op
het geloof dat ieder mens verlangt naar kwaliteit en innerlijke waarde en managers moeten
geloven dat het op lange termijn vruchten af zal werpen’ (Imai, 1991, P. 115).
Deze manier van kwaliteitszorg organiseren oogstte wereldwijd veel lof en is tijdloos.
Immers: ook vandaag hebben alle organisaties ‘last’ van variatie. Dat het reduceren van
variatie gelijk staat aan het verlagen van kosten, verhogen van de productiviteit en
verbeteren van de kwaliteit (conform de specificaties van de klant) is het fundament van
procesmanagement en van kwaliteitsmanagementsystemen als ISO9001, HKZ en INK.
6
3. De ontwikkeling van kwaliteitsdenken
Kwaliteitsmanagement bestaat dus niet alleen uit handboeken, formulieren en borgen. Het is
feitelijk: leveren wat de klant heeft gevraagd (Verberk, J. (2008)). Voldoet dat wat het primaire
proces voortbrengt niet aan de wensen, eisen of verwachtingen van de afnemer, dan zal er geen
transactie plaatsvinden en daarmee eindigt het bestaansrecht van de organisatie.
Kwaliteit is daarom een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van directies. Veel directies
realiseren zich dat niet: zij denken dat ze worden ingehuurd om business plannen te maken, te
verkopen, risicomanagement uit te voeren of de kosten te verlagen. Op zich is dat juist, zolang het
maar ten dienste is van het bestaansrecht: het leveren van kwaliteit gekoppeld aan de identiteit en
ambities van de organisatie.
De drie fasen van kwaliteitszorg
Hoewel de verantwoordelijkheid voor kwaliteit eigenlijk niet door directies kan worden
gedelegeerd of worden verschoven naar bijvoorbeeld stafafdelingen, kwaliteitsmanagers of een
kwaliteitshandboek is dat wel wat er vaak gebeurd. De manier waarop bedrijven in Nederland
kwaliteitszorg de afgelopen decennia hebben ingezet (onderverdeeld in drie fasen) laat dit zien
(Gerritsen, R en Berg, O. Van der (2005)):
1. Kwaliteitsinspectie
In eerste instantie concentreerde de 'kwaliteitsafdeling' zich voornamelijk op het uitvoeren van
metingen en controles. De kwaliteitsmanager was vooral verantwoordelijk voor de controles. Men
probeerde te voorkomen dat aan een klant een ‘kapot product’ werd verkocht.
2. Kwaliteitsbeheersing
Toen aan het einde van de jaren ‘80 de ISO 9001-norm werd geïntroduceerd verschoof de taak
van kwaliteitsmanager naar systeemverantwoordelijke. De kwaliteitsmanager ontwikkelde
procedures en hield het handboek up-to-date.
Men probeerde te zorgen dat tijdens het productieproces zelf zo min mogelijk fouten zouden
worden gemaakt waardoor er zo min mogelijk kapotte producten gemaakt zouden worden.
3. Integrale kwaliteitszorg
Toen in het jaar 2000 de ISO 9001:2000-norm werd geïntroduceerd, verschoof het takenpakket
opnieuw: procesmanagement en klantgerichtheid werden de hoofdthema's. De perceptie van de
klantvraag was het nieuwe onderzoeksterrein. Men probeerde te zorgen dat het product dát zou
doen waar de klant ook daadwerkelijk (bewust of onbewust) behoefte aan had. Leidinggevenden
gingen de kar trekken en de kwaliteitsmanager kreeg een meer motiverende en faciliterende rol
toebedeeld.
Kwaliteitszorg anno 2013, een nieuwe fase?
Anno 2013 lijkt kwaliteit nog steeds een ‘blijvertje’. Vrijwel geen enkele organisatie ontkomt aan de
7
wedloop om de concurrentie een stap voor te blijven. Veel organisaties moeten certificeren,
bijvoorbeeld volgens ISO, HKZ (Harmonisatie Kwaliteit in de Zorg) of andere normen. Soms
vrijwillig maar meestal ook gestimuleerd of opgelegd door externe partijen zoals verzekeraars,
toezichthouders of de overheid.
Helaas heb ik in de praktijk ervaren dat zulke kwaliteitstrajecten niet altijd tot enthousiasme en
vitaliteit leiden maar eerder tot bureaucratisering, irritatie en tijdverspilling omdat echt
engagement ontbreekt. De volgende oorzaken liggen hieraan ten grondslag:
Gestage toename kwaliteitseisen en –richtlijnen
Er moet worden voldaan aan eisen van de overheid (wet- en regelgeving), klanten, medewerkers,
verzekeraars en de maatschappij in het algemeen. Kwaliteitsmanagement speelt hierin een
nadrukkelijke rol. Door de toegenomen hoeveelheid eisen hebben organisaties echter moeite dit
bij te benen en blijven ze achter de feiten aanlopen.
Instrumentele aanpak
Het beheersen van een complex managementsysteem is een tijdrovende zaak. Hierdoor komt de
kwaliteitsmanager niet toe aan de werkzaamheden die er echt toe doen: het samen met de
organisatie doorvoeren van verbeteringen. Belangrijke zaken als leren, zingeving, innovatie,
prestatie en vernieuwing raken ondergeschikt.
Gedragsverandering, commitment, samenwerken en de ongeschreven regels ter discussie stellen,
komt niet of nauwelijks aan de orde. Terwijl het daar wel om gaat als een organisatie echt
resultaat- en kwaliteitsgerichter wil werken.
Geen verbinding met de echte bedrijfsvoering
Aan de ene kant wordt er hard gewerkt om de organisatiedoelen te halen, de klanttevredenheid te
vergroten en het product te verbeteren. Aan de andere kant heeft een niet-geïntegreerd
kwaliteitsmanagementsysteem niet echt goed toegang tot het beleid en de strategie van de
organisatie. De kwaliteitsmanager bevindt zich dan op een eiland en het wordt een doel op zich
om aan bepaalde normen of systemen te voldoen.
Een model dat als geen ander deze problemen onderkent en een andere, op de fundamenten
‘Inspirerend leiderschap, Bouwen op vertrouwen, Samenwerking, Resultaatgerichtheid
en Continu verbeteren en vernieuwen’ gestoelde, aanpak voorschijft is het INKmanagementmodel (INK (2013)). Het model gebruikt de Plan-Do-Check-Act-cyclus om sturing te
geven aan het veranderproces en voegt hier de IMWR-cirkel (Inspireren, Mobiliseren, Waarderen
en Reflecteren) aan toe om ook de mensgerichte aspecten voldoende aandacht te geven. Het is
een ‘Rijnlands’ model waarbij de leiding ervoor zorgt dat de belangen van alle stakeholders met
elkaar in evenwicht zijn. Dit in tegenstelling tot het Angelsaksische model waarbij het geld een
overheersende rol vervult.
Maar wat zijn eigenlijk de belangen van deze stakeholders? Laten we eens inzoomen op een
belangrijke groep mensen die is betrokken bij elke organisatie: de medewerkers. Wat hebben
zij nodig om beter te kunnen presteren?
8
4. Employee engagement als bron voor kwaliteit en innovatie
Anno nu beseffen steeds meer organisaties dat ze zich met name onderscheiden door service,
charisma en identiteit. Het wordt alsmaar duidelijker dat winst niet het doel en ook niet het
bestaansrecht van een organisatie kan en mag zijn.
Organisaties kampen op dit vlak echter met een hardnekkige
vorm van wantrouwen (Boeyink, G. (2012). White Paper
‘Excellent Employee Engagement’). Het graai-imago en de
afstandelijkheid van bestuurders lijken een toenadering tussen
top-down en bottom-up in de weg te staan. Medewerkers zijn
niet altijd ‘engaged’, met als gevolg dat een deel van het
potentieel binnen organisaties onbenut blijft. Ook kunnen er
fricties ontstaan die contraproductief zijn.
Doeltreffend en zinvol werken
Ik denk dat er in vrijwel iedere organisatie nog een wereld te winnen is als het gaat om
doeltreffender met elkaar samenwerken en communiceren, laat staan innoveren. Het is mijn
ervaring dat teveel nadruk leggen op doeltreffendheid via standaardisatie en controle juist ten
koste kan gaan van de innovatiekracht en bovendien ten koste van het werkplezier van
medewerkers.
De meeste mensen willen graag werken en respect en waardering willen krijgen voor hun
bijdrage. Of om met Maslov (1956) te spreken: mensen hebben een aangeboren drang zich verder
te ontwikkelen. Daarvoor hebben mensen vooral ook beslissingsruimte nodig: de meeste mensen
vinden het niet fijn als er vóór hen wordt gedacht. Juist door op deze ambities in te spelen, schep
je de voorwaarden om niet alleen doeltreffend, maar ook met voldoening en plezier te (kunnen)
werken.
Vervreemding
Echter: als mensen afstand houden van elkaar is dat niet bevorderlijk voor de betrokkenheid in
bedrijven: het ondermijnt collegialiteit. Organisaties waar onderling wantrouwen overheerst
hebben daardoor moeite hun mensen te motiveren. Er ontbreekt ‘voldoening en plezier’ in het
werk.
Om motivatie op te peppen kunnen incentives worden ingezet. Op de korte termijn kan dit
extrinsiek motiveren. Maar echte betrokkenheid komt van binnenuit. Employee engagement is
dan ook geen korte termijnzaak. Het vraagt tijd, overleg en gerichte aandacht. Er is een vonk nodig
om zowel intellectuele als emotionele inzet tot leven te wekken. Een aansprekende visie,
liefdevolle aandacht en veel communiceren maken de weg vrij naar meer zingeving en minder
vervreemding.
9
De waan van de dag
Zingeving bieden is misschien wel de moeilijkste opgave voor ondernemers/bestuurders. Het
vraagt tijd en aandacht. Beiden zijn een schaars goed. De financiële doelen en de waan van de dag
slurpen alle energie weg. Men komt er niet aan toe om erover na te denken.
De door doeltreffender werken gerealiseerde vrijgekomen tijd wordt bovendien meestal ingezet
voor het nastreven van hogere productie of het vergroten van de winst. Waarom zou je een deel
daarvan investeren in de toekomst? Voor nadenken is geen tijd, want tijd is geld. De klantenservice
verbeteren? Daar gaan de winst en de bonussen en wat zullen de aandeelhouders zeggen? Dit
willen ombuigen is moeilijk, want ‘winst en bonussen zijn sterker dan tien paarden’.
Ethiek integreren
Organisaties moeten allereerst gaan inzien dat juist de gerichte inzet van tijdbesparingen, die
ontstaan door doeltreffender werken, het verschil kan maken. Deze besparingen inzetten om
medewerkers te betrekken is niet alleen maatschappelijk verantwoord maar ook praktisch gezien
wijs: het voorkomt namelijk verloop van kostbare, talentvolle mensen. Door tijd vrij te maken en
medewerkers te betrekken, wordt hen een eerlijke kans gegeven hun aangeleerd gedrag zelf te
gaan verbeteren en beter te gaan communiceren. Dit geeft hen voldoening en betaalt zich terug in
doeltreffender werken.
Sociale Innovatie
Organisaties worden nog veelal ‘cijfers’ geleid. Paradigmaveranderingen zoals Sociale Innovatie en
Het Nieuwe Werken worden daardoor eerder als hypes gezien waarmee geld verdiend kan
worden dan als echt andere - meer plezierige - manieren van werken.
Een door louter cijfers ‘overbelast’ bestuur is een risico voor de continuïteit van de organisatie. Om
duurzaam succesvol te kunnen zijn, is het noodzakelijk dat het management zich vrij maakt voor
‘de waarom-vraag’. Waarom bestaat onze organisatie? Het management dient er tevens voor te
zorgen dat de medewerkers hierbij aanhaken. Dat creëert draagvlak en bepaalt uiteindelijk de
cultuur van de organisatie. Zingeving wordt pas realiteit door met elkaar over die zingevingsvraag
na te denken. Een win-win situatie die het gewenste commitment opwekt en de gewenste
intellectuele en emotionele kwaliteiten in het leven roept. Zo worden doeltreffend en zinvol
werken met elkaar verbonden.
Employee engagement is een zaak van mensen. Het kan niet afgedwongen worden. Focus op de
zingevingsvraag gerelateerd aan het bestaansrecht en de doelen van de organisatie is
onontbeerlijk. Er is daarnaast heel veel transparantie nodig en dat vraagt om delen, delen en nog
eens delen. Naarmate er meer in de organisatie gedeeld wordt, over alle lagen heen, neemt het
momentum toe en groeit het draagvlak.
Dat ‘delen’ overstijgt ook de grenzen van de eigen organisatie. Dat brengt ons bij een andere
groep mensen die nog nauwelijks aan bod is gekomen: de klanten. Welke rol spelen zij in dit
verhaal?
10
5. Customer engagement in een online wereld
Ook klanten willen vooral respect en waardering. In het verleden waren een telefoonnummer, een
vriendelijke stem en hulpvaardig gedrag voldoende voor een eerste, goede indruk. Die vlieger gaat
tegenwoordig niet meer op.
Websites en online communicatiemiddelen kunnen een dikke muur vormen die de natuurlijke
afstand tussen mensen eerder versterkt dan vermindert. Sales & marketing zijn van nature
‘zenders’: websites en serviceportalen groeien daardoor uit tot een bonte verzameling van
informatie. Van een strategische focus op customer engagement komt dan niets terecht. Het
compromis is een callcenter in combinatie met een website die het onvermogen tot aandacht
moet aanvullen. Deze mist echter de extra aandacht van betrokken medewerkers.
Technologische versnellers als CRM-systemen en selfservice-tools worden vooral ingezet om de
productiviteit te verbeteren. De visie om die investering er tevens voor te laten zorgen dat deze
primair een betere klant- en medewerker tevredenheid inhoudt, ontbreekt dan.
Die balans maakt het verschil. Het ontbreekt de medewerker aan middelen om vragen in één keer
goed af te handelen en aan tijd om een één-op-één relatie te bewerkstelligen. De beller wordt
boos uit frustratie en reageert dit op de medewerker af. Het gevolg is een bovengemiddeld
ziekteverzuim en dito verloop. Het onvermogen om met aandacht te kunnen werken, tast de
reputatie zo meer aan dan veel organisaties beseffen.
De vier muren van wantrouwen
Hoe komt het toch dat het voor bedrijven zo moeilijk is om klanten de aandacht te geven die ze
wensen en verdienen? Een eerlijke analyse van de harde feiten over vervreemding in de vorm van
‘de vier muren van wantrouwen’ geeft een goed inzicht:
Muur 1: vervreemding tussen de top en de vloer
Zolang aandeelhouderswaarde en korte termijn winst de agenda’s van directies (blijven) bepalen,
zal aan de vervreemding tussen vloer en top geen einde komen. Aantoonbare aandacht en respect
voor beider bijdrage is de weg uit het dal.
Muur 2: vervreemding tussen mensen op de werkvloer en tussen afdelingen
Deze vervreemding is van nature aanwezig en belast de productiviteit in negatieve zin. Zinvol
werken, iets wat mensen drijft en waarvoor ze erkenning hopen te krijgen, loopt vast in zinloze
rivaliteit. Voldoening en plezier zijn afwezig. Er ontbreekt een gemeenschappelijk hoger doel dat
de kleine individuele- en afdelingsbelangen overstijgt. Incentives en peptalks brengen daar geen
fundamentele verbetering in en verbloemen het onvermogen. Door medewerkers te betrekken bij
het bestaansrecht en de doelen breek je deze muur steen voor steen af.
Muur 3: vervreemding door internet
Als iets het van nature aanwezige wantrouwen tussen mensen kan versterken, is dat internet.
Veel eenrichtingverkeer, niets kunnen vinden, geen duidelijke contactpersoon, belust op je
gegevens, kortom falende websites voeden het wantrouwen. Toch kan internet - mits strategisch
11
ingezet - juist heel goed zijn voor engagement. Met behulp van transparante en interactieve sites,
opgezet vanuit een community-gedachte, kunnen organisaties een stap zetten in de goede
richting. Hierover later meer.
Muur 4: vervreemding door mondige, kritische en boze consumenten
Klanten zijn gauw geschoffeerd door ondoorzichtige productaanbiedingen, onbereikbare
verantwoordelijken, ingewikkelde procedures, onredelijke behandeling van klachten, op eigen
belang gerichte voorstellen en onheuse bejegening of afschepen. Organisaties worden
tegenwoordig door mondige, kritische en vooral ook wantrouwende consumenten publiekelijk aan
de schandpaal genageld. Transparantie, aandacht schenken en adequate (na)zorg keert de zaak
ten goede.
Acht waarden voor customer engagement
Om deze muren van wantrouwen te doorbreken en klanten echt toegevoegde waarde te kunnen
bieden, is het nuttig om meer inzicht te krijgen in de acht waarden voor customer engagement.
Waarde 1: multi-toegankelijk zijn
De multi-toegankelijkheid van een organisatie is meer dan een visitekaartje. Het laat zien welke
persoonlijkheid er achter de organisatie schuilgaat. Vertrouwenwekkende organisaties zijn de
organisaties die in deze tijd van mondige klanten en social media zullen overleven. Deze
organisaties staan klanten altijd beleefd en vriendelijk te woord, via medewerkers die plezier in
hun werk hebben en beslissingen mogen nemen op basis van hun eigen fatsoensnormen.
Waarde 2: vertrouwen schenken
Organisaties die vertrouwen schenken aan hun medewerkers en klanten, zijn effectiever dan
organisaties die verdrinken in wantrouwen en regelgeving. Doordat deze organisaties
zelfvertrouwen uitstralen – namelijk het vertrouwen dat iedereen in de organisatie als vanzelf het
goede doet – zullen zij eenvoudiger en voordeliger klanten en medewerkers aantrekken en
behouden. Een verbeterde reputatie zorgt voor meer omzet tegen lagere kosten.
Waarde 3: nauwkeurig zijn
Organisaties die nauwkeurig werken omdat hun medewerkers hun werk als plezierig en zinvol
ervaren, zijn effectiever en besparen uiteindelijk meer kosten dan organisaties die worden
geregeerd door regeldwang en desinteresse. Succesvolle organisaties werken nieuwe collega’s
goed in en kennen een feedbackprogramma voor structurele verbetering. De cultuur van
succesvolle organisaties is er niet een van straffen, maar van voorkómen en leren.
Waarde 4: kennis delen
Organisaties die kennis delen, zowel intern als met de buitenwereld, bereiken meer dan
organisaties die zich afsluiten en muren opwerpen tussen afdelingen. Kennis kan alleen groeien
als een organisatie de ruimte biedt aan medewerkers om met hun gebundelde talenten tot
verrassende oplossingen te komen. Wie de juiste kennis in huis heeft en die actueel houdt, kan
bovendien de klant op maat van dienst zijn met de juiste antwoorden op hun vragen.
12
Waarde 5: doelgericht werken
Organisaties die doelgericht werken vanuit het beginsel dat zij nakomen wat zij met de klant
hebben afgesproken, zijn effectiever dan organisaties die hun doelen puur in termen van
procedures en regeltjes hebben omschreven. Doelgericht werken scheelt geharrewar en
ergernissen, zowel intern als met de klant, en versterkt het onderlinge vertrouwen. Het normale
werk in één keer goed doen scheelt niet alleen FTE’s, maar schenkt de organisatie bovendien de
tijd en rust om meer aandacht te schenken aan de andere klantwaarden.
Waarde 6: aandacht schenken
Organisaties die merkbaar hun goede wil tonen, zullen organisaties voorbijstreven die klanten in
feite niet zo belangrijk vinden. Aandacht schenken vraagt om de juiste grondhouding vooraf: wie
hoffelijk en uitnodigend aandacht schenkt, stelt klanten op hun gemak en laat het wantrouwen
verdwijnen. Er is bovendien aandacht nodig om tot de kern van de behoefte van de klant door te
dringen. Ook medewerkers verdienen aandacht: alleen betrokken medewerkers verzetten bergen
om loyale klanten te kweken.
Waarde 7: extra aandacht schenken
Organisaties die klanten een bijzondere persoonlijke ervaring bezorgen, kunnen dat alleen
volhouden vanuit een zinnige strategische intentie. Management dat puur met peptalk vraagt om
klanten extra aandacht te schenken, wordt vroeg of laat geconfronteerd met opgebrande
medewerkers. Het leidt tot meer resultaat als voor iedereen duidelijk is dat een extra stapje zetten
voortkomt uit een visie en koers van de organisatie die goed zijn voor iedereen. Extra aandacht
blijven schenken kan alleen door voortdurende innovatie.
Waarde 8: leren van feedback
Organisaties die kritiek durven te incasseren en leren van feedback, presteren beter dan
organisaties die geen aandacht schenken aan klachten. Controle loslaten is daarbij van belang:
goed luisteren naar klanten gaat samen met goed luisteren naar medewerkers. Wie hun de kans
geeft om processen structureel te verbeteren, ziet de productiviteit stijgen, terwijl waardevolle
klanten worden behouden. Een verbeterde cashflow maakt tijdige investeringen in mensen en
middelen mogelijk. Lerende organisaties houden kortom structureel hun voorsprong in stand.
Excelleren via engagement
In deze roerige tijden worden organisaties uitgedaagd tot het
combineren van kwaliteit én innovatie. Bestaande manieren van
organiseren, samenwerken, leiding geven en leren lijken hiervoor
niet langer te voldoen.
Engagement creëren is
voor organisaties van vitaal
belang is om te kunnen
excelleren
Bedrijven die 'op de oude manier' werken hebben een top die de visie van het bedrijf bepaalt en de
strategie uitzet. Vanuit hun ivoren toren negeren zij kennis en capaciteit van medewerkers en van
klanten. Met als gevolg dat het nog maar de vraag is of dat wat door de top is bedacht, aansluit bij
wat de markt vraagt en wat door de medewerkers wordt gedragen.
Organisaties staan voor de uitdagende taak het vermogen te ontwikkelen de kennis en creativiteit
van medewerkers optimaal te ontsluiten en extra aandacht te schenken aan klanten.
13
Een diepgaand inzicht in employee en customer engagement maakt duidelijk dat engagement
creëren voor organisaties van vitaal belang is om hierin te kunnen excelleren.
Eén van de belangrijkste engagers voor organisaties is ‘goed omgaan met feedback van
klanten en medewerkers’ (bij waarde 8 al kort besproken). Hoe wordt omgegaan met zaken
als klachten en ideeën is zeer bepalend voor klantbehoud, medewerkertevredenheid én voor
het imago van de organisatie. Organisaties kunnen daarnaast ook veel leren van de input van
klanten en medewerkers. Zij zien feilloos waar het mis gaat. Feedback fungeert als spiegel die
laat zien waar verbeterpotentieel en kansen liggen. Structureel met feedback omgaan levert
organisaties zowel de financiële voordelen van goede ideeën om doeltreffender te werken als
de baten van werknemers die met meer plezier naar hun werk komen.
14
6. Het nieuwe feedback- en verbetermanagement
Feedback- en verbetermanagement worden in iedere organisatie gebruikt: je kunt er niet
omheen. Het kent vele verschijningsvormen: binnen kwaliteitsprocedures en certificeringseisen, in
het klachtenmanagementbeleid, bij de functionerings- en beoordelingscyclus in het HR-proces, in
CRM-systemen, bij servicedesks, als kern van veiligheidsmanagementsystemen in de zorg en ga
zo maar door. Organisaties zijn zich niet altijd bewust van feedback- en verbetermanagement,
omdat het niet is ingebed in de strategie van het hele bedrijf en/of beperkt blijft tot een bepaald
segment van de organisatie. Daardoor raakt feedback- en verbetermanagement versnipperd en
mist het doeltreffendheid en zin. Een gemiste kans!
Door de opkomst van social media realiseren organisaties zich meer en meer dat zij feedback- en
verbetermanagement niet langer kunnen negeren. Marketing, bewaker van het imago, staat
vooraan in de rij om die nieuwe, openbare feedback in goede banen te leiden. Goed bedoeld en
uiterst noodzakelijk, maar als hun webcare-activiteiten niet strategisch zijn ingebed doet het meer
kwaad dan goed. Het brandje wordt geblust, maar een volgende keer maakt de organisatie
opnieuw niet waar wat zij belooft. Degene met de grootste mond, zeker als hij een bekende
Nederlander is, krijgt voorrang. Klantenservicemedewerkers die al jaren hun best doen voor
klanten raken gedemotiveerd omdat marketing ineens wel voor elkaar krijgt waar zij al jaren om
roepen. Allemaal valkuilen die voorkomen kunnen worden door feedback- en
verbetermanagement strategisch in dienst te stellen van het bestaanrecht en de doelen van de
organisatie.
De drie fasen van feedback- en verbetermanagement
Al meer dan 10 jaar begeleid ik organisaties in diverse soorten en maten met het implementeren
15
van feedback- en verbetermanagement. Dit heeft mij ervan bewust gemaakt dat iedere
organisatie die bewust met feedback- en verbetermanagement aan de slag gaat een aantal fasen
of stadia doorloopt (Geurkink, W. (2012)):
Fase I Registreren, verwerken en oplossen
De feedback die in deze fase wordt geregistreerd is specifiek gedefinieerd. De data die wordt
verzameld heeft meestal nog weinig structuur; vaak is het een verzameling van papieren
formulieren, Excelsheets en een beperkt meldsysteem.
Verwerking vindt plaats door een staforgaan of commissie. Door de versnipperde registratie en
beperkte samenkomst van het staforgaan of de commissie duurt het soms erg lang voor er actie
ondernomen wordt op een melding. Voor de melders en hun managers is het dan niet duidelijk
wat er gemeld is en wat voor actie ondernomen is op die melding. Acute problemen worden
uiteindelijk wel opgelost maar vergen veel inspanning en zorgen niet voor een structurele
verbetering. De nadruk ligt op het maken van rapportages. Daar wordt heel veel tijd aan besteed.
Deze fase past goed bij de principes van kwaliteitscontrole en -beheersing. Organisaties
streven ernaar zo min mogelijk fouten te maken. Vanuit die gedachte worden zaken die
onverhoopt toch misgaan geregistreerd, met als voornaamste doel verwerken (in rapporten)
en oplossen. Opvallend feit: organisaties die zonder integraal plan inspelen op feedback via
social media (een medium dat past bij fase 3), vertonen in veel gevallen kenmerken van deze
fase.
Kenmerken van deze fase:
-Nauwe definitie van feedback
-Ongestructureerde verzameling van feedback
-Gebruik van fysieke formulieren en brieven
-Omslachtige procedures
-Geen centrale database
-Behandeling door staforgaan of commissie
-Lijn heeft geen inzicht in status
-Geen trendinformatie
-Nadruk op / veel tijd besteden aan (handmatig) rapporteren
-Vooral brandjes blussen
Fase II Melden, opvolgen en gecontroleerd verbeteren
In deze fase vat een organisatie de meldcultuur al binnen een bredere definitie samen. Feedback
wordt gestroomlijnd verzameld in een vast format binnen een online systeem. Melders en
behandelaars hebben direct online toegang tot de status van meldingen. De verantwoordelijkheid
voor het oplossen en opvolgen van een melding wordt bij leidinggevenden gelegd. Hierdoor wordt
de totale procedure doeltreffender.
Staforganen en commissies krijgen vooral opmerkelijke zaken om te behandelen. Uit het centrale
systeem worden regelmatige trendrapportages gehaald om te zorgen dat proactief geacteerd kan
16
worden op meldingen. Het management doet op basis van die trends aanbevelingen voor
verbeteringen. Deze verbeterinformatie blijft nog grotendeels ‘opgesloten’ binnen de kaders van
de eigen afdeling.
Deze fase sluit aan bij de idealen van integrale kwaliteitszorg en klantcontact-management.
De melder / klant staat centraal. Registreren wordt daarom melden. Verwerken en oplossen
wordt opvolgen en de eerste gecontroleerde stappen richting verbetering worden zichtbaar.
Kenmerken van deze fase:
-Bredere feedbackdefinitie
-Gestructureerde verzameling van feedback
-Direct online registreren door medewerker en klant
-Uniforme procedures
-Informatie in centrale online database
-Directe opvolging door klantenservice en/of de lijn
-Online real-time statusinzicht
-Online trendinformatie & rapportage
-Gecontroleerd verbeteren via het management
-Iedere ‘afdeling’ doet met name zijn eigen ding
Fase III Dialoog voeren, leren en organisch verbeteren
Alle feedback die bij een organisatie binnenkomt wordt in deze fase gezien als zeer waardevol. De
afhandeling van meldingen vindt snel plaats, maar is ondergeschikt aan het leereffect. Om de
feedback richting/focus te geven en te verrijken wordt de feedback openbaar gemaakt: klanten
en medewerkers worden actief uitgenodigd mee te denken over verbeteringen en veranderingen.
Een online verbeter community faciliteert de dialoog en ontwikkelt zich zo tot een levende
kennis- en innovatiebank, over de grenzen van afdelingen (en zelfs van de organisatie) heen.
Klanten en medewerkers voelen zich betrokken bij de organisatie doordat zij mee mogen en
kunnen denken. Managers ontdekken dat ze niet zelf de organisatie hoeven te verbeteren en
zetten de wisdom van ‘de crowd’ ofwel de medewerkers en de klanten in. Zo ontstaat er ruimte
om de dagelijkse kennis van de werkvloer te mixen met creativiteit. Dit staat garant voor een
continue stroom van innovaties.
Het nieuwe - mensgerichte - kwaliteitsdenken gebaseerd op engagement, is waar deze fase
het beste door omschreven kan worden. Communitybased werken en leren speelt hierbij een
grote rol. De vaart waarmee social media worden ingezet, plaatst veel bedrijven voor een
uitdaging. De uitdaging om de kanteling naar deze vorm van het nieuwe feedback- en
verbetermanagement te maken.
Kenmerken van deze fase:
-Organisatie kan feedback richting/focus geven
-Individuele feedback wordt via dialoog verrijkt
-Melders kunnen elkaars feedback inzien en reageren
-Procedures ondergeschikt, van controle naar vertrouwen
17
-Informatie wordt (gedeelde) kennis
-Snelle afhandeling, ondergeschikt aan leereffect
-Iedereen kan trends inzien en reageren
-Meer betrokkenheid van klanten en medewerkers
-Communitybased verbeteren op de werkvloer
-Transparant verbeteren over ‘afdelingen’ heen
Communitybased werken en leren
Communitybased werken en leren vormen het fundament van dit nieuwe feedback- en
verbetermanagement.
Een community klinkt spannend maar is niets nieuws. Het is een ander woord voor gemeenschap,
een groep mensen die iets gemeen hebben, bijvoorbeeld een interesse of vraag. Een online
community is een groep mensen die communiceren en/of samenwerken, met behulp van het
internet of een andere informatietechnologie, in plaats van elkaar in levende lijve te ontmoeten.
Dat communities zo populair zijn, heeft twee redenen:
•
De techniek die zich in een razend tempo ontwikkelt in combinatie met de mogelijkheden
van internet. Zo kunnen communities bestaan zonder dat mensen fysiek bij elkaar zitten.
•
In communities gaat het over verbondenheid. Dat is wat veel organisaties kwijt zijn.
Organisaties zijn gericht op functies en afdelingen. Terwijl communities dit soort
structuren juist overstijgen.
Vertrouwen in plaats van controle
Een belangrijk kenmerk van communities is dat er wordt gewerkt en geleerd vanuit vertrouwen.
Iedereen wordt ingezet vanuit zijn eigen kracht, onafhankelijk van achtergrond, functie of
werkplek. Gebruik maken van de ‘wisdom of the crowd’ en het vraagstuk staan centraal. Halen en
(vooral ook) brengen, is de basis.
Co-creatie (open innovatie) is gebaseerd op communitybased werken en leren. Klanten,
gebruikers, leveranciers en organisaties werken samen aan de ontwikkeling en/of de verbetering
van een product of dienst. Uitgangspunt is een win-winsituatie. Lays scoorde op deze manier
punten met 'Maak de smaak'. Een sprekend voorbeeld dat laat zien dat je de kennis van klanten op
veel manieren kunt inzetten: ze denken maar wat graag mee over de bedrijfsvoering en alles wat
er rondom hun favoriete producten en/of diensten gebeurt. Om hen daartoe de kans te geven
moet je je natuurlijk wel open en kwetsbaar durven opstellen en dus de controle loslaten.
Ook bij sociale innovatie speelt controle vervangen door vertrouwen een grote rol. Sociale
innovatie is het vernieuwen van de wijze waarop de organisatie wordt bestuurd of de wijze waarop
het werk en de samenwerking tussen werknemers wordt georganiseerd.
18
Een case uit mijn eigen praktijk
In mijn eigen organisatie Smile ben ik in 2010 begonnen met het loslaten van diverse
controlemechanismen. Als eerste zijn alle functies vervangen door rollen en is iedereen in één
zelfsturend team gaan werken op basis van het uitgangspunt ‘iedereen mag doen wat hij of zij wil,
als we er samen maar voor zorgen dat het werk gedaan wordt’.
In het begin moesten de Smile medewerkers wennen aan hun nieuw verworven vrijheid en de
daarbij bijbehorende verantwoordelijkheid. Tevens moest ik mijn angst voor het verlies van
controle loslaten: de functies gaven mij een gevoel van schijnzekerheid. Wij waren er helemaal
aan gewend geraakt dat alles op een bepaalde manier moest gebeuren zodat we ons niet meer
afvroegen of dat wel de beste manier was. Het was alsof we opnieuw moesten leren denken.
Het heeft 2 jaar geduurd voordat er een nieuw evenwicht was. Intussen is onze productiviteit met
25% verbeterd. Tegelijkertijd merkten we dat we met veel meer plezier en onstpanning aan het
werk waren. Daardoor ontstond er ruimte om de principes van het nieuwe feedback- en
verbetermanagement verder door te voeren.
Concreet betekent dit dat retrospectives een standaard onderdeel van ons dagelijks werk zijn
geworden. Elke maandag blikken we even met elkaar terug op de afgelopen week: was was er
goed en wat kon beter. Ook met klanten worden regelmatig retrospectives gehouden: we zijn niet
meer bang voor kritiek, maar zoeken deze feedback op omdat we weten en geloven dat het ons
beter maakt.
Ook mag iedereen een deel van zijn tijd besteden aan verbeteractiviteiten. De enige regel die
daarbij geldt is dat de uitkomst van deze verbeteringen in lijn moet zijn met de visie, missie en
doelen van Smile (waarover we samen regelmatig van gedachten wisselen). Wat er precies wordt
verbeterd en hoe dat wordt gedaan kan helemaal naar eigen inzicht worden ingevuld. Ter
ondersteuning van dit proces maken we gebruik van een online verbetercommunity waaraan ook
klanten kunnen deelnemen. Het is prachtig om te zien dat er onder je klanten echte ‘fans’ zijn die
dolgraag willen meedenken, dat werkt bijzonder stimulerend.
Andere praktijkvoorbeelden
Ook het Buurtzorg-model is een mooi concreet voorbeeld van een bedrijf dat het vervangen van
controle door vertrouwen diepgaand heeft begrepen en doorgevoerd (Kniesmeijer, T. e.a. (2012).
Artikel ‘TrendRede 2013’). Buurtzorg Nederland heeft een vernieuwend concept voor verpleging
en verzorging aan huis ontwikkeld. Het is een écht ander concept gebaseerd op zelfsturende
teams waarin medewerkers op alle vlakken hun eigen keuzes maken. Er is geen management,
alleen een aantal coaches en een IT-systeem. De resultaten zijn verbluffend te noemen.
De oprichter van Buurtzorg, Jos de Blok, verklaart dit als volgt (Kniesmeijer, T. e.a. (2012). Artikel
‘TrendRede 2013’): “Je moet het zelforganiserend vermogen van je medewerkers benutten, in
plaats van ze voor de voeten te lopen. Vraag je mensen hoe ze hun werk beter kunnen doen. Hoe
meer verantwoordelijkheid je medewerkers geeft, hoe meer ze zich verantwoordelijk voelen en
zelf dingen oppakken.”
19
Ook de volgende uitspraak van Godfried Verkerk, lid van de Raad van Bestuur van Vivium
Zorggroep én lid van de in mei 2009 opgerichte ActiZ Raad voor Sociale Innovatie vat het hoe en
waarom van het loslaten van controle treffend samen (Actiz (2009)): "We zijn de afgelopen jaren
met zijn allen de verkeerde kant opgegaan door het managementconcept van Taylor (1911) te
omarmen. Door werkprocessen uiteen te rafelen en op te delen in gestandaardiseerde taken, alles
gericht op efficiency. Daarmee is de nadruk te veel op doeltreffendheid komen te liggen. Ten
koste van de kwaliteit en ten koste van het werkplezier van medewerkers. We moeten een andere
weg inslaan. Medewerkers meer 'eigenaar' van hun werk laten zijn. Niet meer alles voor hen
plannen en voorschrijven, maar hen weer eigen beslissingsruimte geven. De meeste mensen
vinden het wel zo prettig als er niet vóór hen wordt gedacht."
Een mooi voorbeeld buiten de zorg is dat van de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler
van Semco (Semler, R. (2013)). Semco is in Brazilië het meest geliefde bedrijf om voor te werken.
Bij Semco hebben ze geen secretaresses en zijn er geen vaste werktijden. Er bestaat geen
verplichte bedrijfskleding. Sterker nog: velen bepalen zelf hoeveel ze verdienen, werknemers
kiezen en beoordelen zelf hun baas, financiële informatie is beschikbaar voor iedereen, en er
wordt winst gemaakt, veel winst. Bij Semco werken ze in Semco-stijl: een nieuwe menselijke,
productieve, stimulerende en in alle opzichten lonende manier van werken. 'Semco-stijl' inspireert
en daagt uit tot een nieuwe manier van werken. \
Aan de slag
De basisregels van het nieuwe feedback- en verbetermanagement zijn simpel. Vergeet
systeemdenken en controle. Laat los! Je hóéft niet zelf je organisatie te verbeteren (Dansen, K.
(2012)). Innovatie stimuleer je vooral door mensen richting te geven en over afdelingsmuren heen
te verbinden.
Wees transparant en communiceer veelvuldig over het bestaansrecht en de doelen van de
organisatie. Realiseer een (online) verbetercommunity waar mensen in en om organisaties elkaar
kunnen vinden. Zorg dat ze van elkaar kunnen zien wat hun expertise en interesse is en dat ze
eenvoudig kunnen samenwerken aan het vormgeven van ideeën en het realiseren van
verbetertrajecten. Zo creëer je op organische wijze een levende kennis- en innovatiebank, die
ervoor zorgt dat expertise in huis blijft ook al vertrekt een medewerker.
Laat feedback (waaronder klachten) ook zoveel mogelijk via deze community lopen. Als je als
management hier bovenop springt – die neiging is sterk, zeker bij klachten – ontneem je
medewerkers de kans het zelf goed op te lossen en er van te leren. Biedt hen de vrijheid om eigen
verantwoordelijkheid te dragen. Je zult versteld staan van het positieve effect op de productiviteit
en het werkplezier in jouw organisatie!
20
7. Epiloog
We leven in een tijd vol verandering en concurrentie van opkomende markten. Het gevaar om als
organisatie ingehaald te worden, is meer dan ooit aanwezig. Doeltreffend werken ofwel voldoen
aan de verwachtingen van de klant in combinatie met het minimaliseren van variatie is niet meer
toereikend voor een gezonde organisatie.
In de praktijk merk ik dat kwaliteitstrajecten niet altijd leiden tot enthousiasme en vitaliteit, maar
ervaren worden als bureaucratisering, irritatie en tijdverspilling. Mensen willen zinvol werken en
bijdragen. Ze zijn meer dan ooit op zoek naar hun bestaansrecht en dat van de organisatie waar zij
deel van uitmaken. Klanten eisen oprechte aandacht. Puur winstbejag en ‘graaien’ worden niet
meer getolereerd. Dit alles maakt dat bestaande manieren van organiseren, samenwerken, leiding
geven en leren niet langer voldoen.
Steeds meer organisaties komen tot het besef dat ze zich met name onderscheiden door service,
charisma en identiteit. Ze worden uitgedaagd in hun vermogen tot het combineren van kwaliteit
én innovatie. Op dit vlak kun je als organisatie alleen excelleren door het vermogen te ontwikkelen
de kennis en creativiteit van medewerkers optimaal te ontsluiten en extra aandacht te schenken
aan klanten. Via engagement dus!
En daar komt het nieuwe feedback- en verbetermanagement, gebaseerd op focus en vrijheid, om
de hoek kijken. De praktijk laat zien dat open en transparant leren van feedback van klanten en
medewerkers een van de belangrijkste en misschien ook wel eenvoudigste instrumenten is voor
het creëren van meer betrokkenheid. Door de opkomst van social media komt iedere organisatie
hier vroeg of laat mee in aanraking.
Het nieuwe feedback- en verbetermanagement helpt organisaties meer betrokkenheid te
realiseren en kwaliteit én innovatie succesvol te combineren. Het is gestoeld op vijf regels:
•
Realiseer je dat jij niet zelf je organisatie hoeft te verbeteren. Zet de ‘wisdom of the crowd’ in.
•
Zorg dat het bestaansrecht en hiervan afgeleide doelen van de organisatie voor iedereen
duidelijk zijn.
•
Stimuleer innovatie door de mensen in en om de organisatie te verbinden in een online
verbetercommunity gemaakt voor samenwerken en elkaar vinden.
•
Laat werknemers tijd nemen om creatief te zijn en de dingen die ze doen, doordacht en beter
te doen.
•
Vraag je daarbij niet meer continu af wat het team gepresteerd heeft, maar kijk vooral naar
wat het team geprobeerd heeft.
Deze regels zijn niet methodisch maar zetten mensen en organisaties aan tot gedrags- en
cultuurverandering. Ze dragen zo bij aan het creëren van een ‘open en sociale feedback- en
21
verbeteromgeving’ die zorgt voor een duurzaam succesvolle organisatie waar Passie, Innovatie en
Transparantie hand in hand gaan.
Auteur: Wendy Geurkink. Co-creatief ondernemer. Ontwikkelt concepten
voor feedback & verbeteren om mensen en organisaties te laten groeien.
Wendy is blij als de inhoud van dit workingpaper wordt gebruikt voor
interne doeleinden of om er zelf iets van op te steken. Wil je de tekst
voor commerciële doeleinden inzetten? Vraag dan eerst toestemming
aan de auteur.
Geraadpleegde bronnen
Actiz (2009). Interview: Godfried Verkerk over sociale innovatie VVT. Geraadpleegd op 19-04-2012,
http://www.actiz.nl
Boeyink, G. (2012). White Paper ‘Excellent Employee Engagement’.
Geraadpleegd op 19-04-2012, http://www.workimprovers.nl
Boeyink, G. (2012). White Paper ’Online Customer Engagement’.
Geraadpleegd op 20-04-2012, http://www.workimprovers.nl
Dansen, K. (2012). Blog ‘Het hanteren van de superkracht van Creativiteit’. Geraadpleegd op 3003-2012, http://creativefrubser.blogspot.com/
INK (2013). Webpagina: PDCA, IMWR, Fundamentele kenmerken en Dimensies.
Geraadpleegd op 11 februari 2013, http://www.ink.nl
Gerritsen, R en Berg, O. Van der (2005). Wat wordt de toekomst van de kwaliteitsmanager?
Kwaliteit in bedrijf, 3, pagina 6-9.
Geurkink, W. (2012). Blog ‘De 3 fasen van feedback- en verbetermanagement’.
Geraadpleegd op 18-04-2012, http://www.workimprovers.nl
Kniesmeijer, T. e.a. (2012). Artikel ‘TrendRede 2013’.
Geraadpleegd op 28-12-2012, http://www.trendrede.nl
Maslov, A.H. (1956), Self-actualizing people: a study of psychological health. In C. E. Moustakas, The
self; explorations in personal growth (Chapter XIV, pp. 160-194). (1st ed.). New York : Harper.
Semler, R. (2013), Semo-stijl. 15e druk. Amsterdam: De Boekerij b.v.
Taylor, F.W. (1911), Principles of Scientific Management. New York, London : Harper & brothers.
Verberk, J. (2008). Geschiedenis van kwaliteitsmanagement en streven naar kwaliteitszorg.
Geraadpleegd op 20-03-2012, http://www.managementkennisbank.nl
22