Uitgangspunten PC cyclus definitieve versie

Uitgangspunten bij de P&C cyclus
Definitie van planning & control
Planning & control is te definiëren als: het geheel van activiteiten dat uitgevoerd moet worden om duidelijk
te maken wat er in een bepaalde periode moet gebeuren als uitkomst van een bestuurlijk proces (planning),
de rapportage daarover en de benodigde bijsturing en uiteindelijke verantwoording over de behaalde
resultaten aan het bestuur (control).
Voor een goed functionerende planning en control moeten de basisdimensies in onderlinge samenhang
worden bekeken en ingevuld:
 Rollen en gedrag
Niet alleen goede rapportagetechnieken en “dashboards” zijn van belang. Gedrag- en cultuuraspecten
zijn zeer belangrijk.
 Organisatie van Planning & Control
Planning & Control moeten goed worden verankerd in de organisatie, zowel ambtelijk als bestuurlijk.
Betrokkenheid van bestuur en management is een vereiste om te kunnen spreken van goede besturing
en beheersing. De organisatiedoelen moeten worden vertaald in meetbare, realistische en
tijdsgebonden doelen met daaraan gekoppeld het middelenbeslag, niet alleen uitgedrukt in geld maar
ook in kritische prestatie-indicatoren (KPI‟s) en kritische succesfactoren (KSF‟s) en niet alleen in geld).
 Processen en procedures
Het proces van Planning & Control moet adequaat zijn georganiseerd (van tussentijdse rapportages,
AO/IB tot en met de jaarrekening, waarbij „de cirkel daadwerkelijk rond‟ is). De cyclus van planning en
control moet worden gevoed door de visie, de doelstelling, de strategie, het besturingsmodel
(rolverdeling tussen management, directie, algemeen en dagelijks bestuur) en de managementfilosofie
van de organisatie.
Planning & Control is geen doel op zich.
Het streven van het Planning & Control instrumentarium is te komen tot een situatie waarin:
 de processen van de organisatie transparant zijn;
 de organisatie doelgericht, doelmatig en doeltreffend werkt;
 de informatievoorziening aan management en bestuur over productie, inzet van middelen en
werkprocessen, juist, volledig en tijdig plaatsvindt;
 risico‟s inzichtelijk en aanvaardbaar zijn.
Voor een goed begrip: „control‟ mag niet worden verward met controleren. Control heeft betrekking op de
beheersing van processen.
Een goede Planning & Control cyclus is in principe als volgt opgebouwd:
 vaststellen van doelen, te leveren prestaties en middelen;
 toewijzen aan verantwoordelijken en afspraken maken over resultaten en middelen;
 uitvoeren van werkzaamheden;
 meten van resultaten;
 evalueren;
 heroverwegen doelen, te leveren prestaties en middelen (= bijsturing).
De cyclus is dus eigenlijk een verfijning van de PDCA-cirkel.
De PDCA cirkel is een beheersingsinstrument en een verbeterproces met een continu karakter. Het
principe, waarop ook het INK model gebaseerd is, ontleent zijn kracht aan de herhaling van de cyclus.
Agendapunt 9 Uitgangspunten PC cyclus definitieve versie
1
Een prestatie-indicator fungeert bijvoorbeeld als Check, gevolgd door Act (analyse oorzaken en problemen),
Plan (besluiten over mogelijke acties), Do (de gekozen acties worden uitgevoerd). Hierna volgt een nieuwe
cyclus waarna uiteindelijk een zogenaamde zelflerende organisatie ontstaat.
Om die reden is het bijvoorbeeld ook van eminent belang dat de eerstelijnscontrole in het kader van Interne
Beheersing (voorheen interne controle genoemd) door- en op de afdelingen zelf plaatsvinden.
De verbijzonderde controle, zoals deze is genoemd in de controleverordening Lococensus-Tricijn, wordt
centraal bij het bedrijfsbureau belegd.
Belangrijkste elementen uit de P&C cyclus
De voorgestelde P&C cyclus ziet er globaal als volgt uit:
Missie - Visie - Strategie
Meerjarenplan
Jaarrekening
Jaarverslag
Begroting incl. KPI's
en KSF's
Bestuursrapportage
Afdelingsjaarplan
managementrapportage
Missie, visie, strategie en meerjarenplan
Op het moment van schrijven van dit voorstel wordt druk gewerkt aan het ontwikkelen van de missie, de
visie en de strategie van de nieuwe organisatie.
Daarna zal op basis daarvan een meerjarenplan worden opgesteld met daarin een beschrijving hoe aan de
missie en visie en de daarbij te volgen strategie uitvoering zal worden gegeven.
Begroting en afdelings(jaar)plannen
Doel:
Hoofdzakelijk gericht op het eerstvolgende boekjaar (=kalenderjaar), met uitwerking van de drie daarna
volgende jaren en met inachtneming van de (financiële) verplichtingen en risico‟s voor de jaren daarna.
Het is van groot belang dat de begroting concreet is geformuleerd.
De afdelings(jaar)plannen richten zich in principe alleen op het eerst volgende boekjaar.
De uitdaging is efficiënt een begroting te kunnen produceren die kwalitatief goed bruikbaar is als
sturingselement. Dit betekent dat de begroting stuurinformatie, op basis van bijvoorbeeld KPI‟s, moet
bevatten voor het te voeren beleid. Hierbij dient het document voor iedere geïnteresseerde (de verstandige
leek) begrijpbaar te zijn opgesteld en dient het te voldoen aan de BBVW en andere regelgeving.
De afdelingsplannen moeten vooral pragmatisch en begrijpelijk te zijn voor alle betrokken medewerkers en
aansluiten op de begrotingsystematiek.
Een mogelijke idee om de begroting te vereenvoudigen is om deze te splitsen in een A- en een B-deel. Bij
het A-deel kan worden gedacht aan de beleidsmatige kant (voor zover van toepassing), bestaande uit het te
voeren beleid (bijvoorbeeld personeelsbeleid) aangevuld met kern gegevens (overzicht van baten en lasten)
en KPI‟s (bijvoorbeeld kosten per aanslag).
Gedacht wordt aan het in de 9 aandachtsgebieden van het INK model verdelen van het A-deel van de
begroting.
Agendapunt 9 Uitgangspunten PC cyclus definitieve versie
2
De financiële begroting, die aansluit op de door de accountant te controleren deel van het jaarverslag (de
jaarrekening), kan dan, conform de regelgeving, in het B-deel worden opgenomen. Het B-deel zal door de
accountant als onderdeel van het normenkader worden gebruikt bij de beoordeling van de
begrotingsrechtmatigheid bij de jaarrekening.
Om de afdelings(jaar)plannen te laten aansluiten op de begroting wordt een model ontwikkeld waarin de 9
INK aandachtsgebieden terugkomen.
Managementsrapportage (Marap)
De directie heeft aangegeven periodiek managementinformatie te willen ontvangen.
Om te komen tot een pragmatische en binnen de P&C cyclus geïntegreerde rapportage wordt een model
ontwikkeld waarin ook de 9 INK velden terugkomen. Als er binnen deze velden ontwikkelingen zijn te
melden worden deze gevuld (ter beoordeling aan afdelingsmanager). De onderdelen “management van
medewerkers” en “management van middelen” zijn hierbij altijd verplicht.
Verder zal de Marap een cijfermatig overzicht (uitputting begroting en belastingproductie) bevatten en een
verklaring van opmerkelijke en/of grote verschillen die een bepaald percentage van de afdelingsbegroting te
boven gaan.
Verschillen betreffende de productie worden op basis van het „professional judgement‟ van de
afdelingsmanager verklaard.
De Marap over de periode januari tot en met maart fungeert als input voor de voorjaarsnota. De Marap over
de periode januari tot en met augustus is de input voor de najaarsnota.
Naast de periodiek te genereren managementinformatie, wordt maandelijks aan de waterschappen
gerapporteerd over het financiële verloop ten aanzien van de belastingaanslagen.
Voorjaarsnota
De huidige cycli kennen meerdere momenten van (tussentijdse) rapportages. De eerste en tweede
respectievelijke bestuursrapportages. Deze zijn gepland na de 3e en 7e maand (Tricijn) of na de 4e de 8e en
12e maand (Lococensus). Omdat veel bepalende activiteiten in het eerste kwartaal plaatsvinden en na
afloop van dit kwartaal ook de begroting voor het volgend jaar wordt opgesteld is het van belang in ieder
geval een rapportage over de eerste drie maanden te plannen. Voorgesteld wordt deze, conform de huidige
Tricijn cyclus na 3 maanden, dus per 1 april op te stellen.
Doel:
Tijdig belanghebbenden te informeren en het algemeen bestuur en het dagelijks bestuur de gelegenheid te
geven adequaat (afgewogen en tijdig) de uitvoering van de begroting van het lopende jaar, indien wenselijk,
bij te sturen. Dit is feitelijk het doel van de rapportage waarbij ook aandacht moet zijn voor een “forecast”,
immers de begroting wordt in een dusdanig vroeg stadium opgemaakt en vastgesteld dat de voorjaarsnota
een jaar later wordt opgesteld.
Het vaststellen van de voorjaarsnota kan dus mogelijk een begrotingswijziging betekenen. Deze mogelijke
bijstelling of voorstellen daartoe, zijn hoofdzakelijk gericht op het lopende jaar met, indien nodig, een
doorkijk naar de drie daarop volgende jaren. Behalve een rapportage op afwijkingen bevat de voorjaarsnota
nog de mogelijkheid plannen bij te stellen of voorstellen in deze trant bij het bestuur te toetsen.
Najaarsnota
Zoals hiervoor genoemd kennen de huidige cycli meerdere momenten van rapportage.
Voorgesteld wordt de tweede rapportage te plannen over de eerste 8 maanden, ofwel na 2/3 jaar. Dit moet
er toe leiden dat een reëel beeld in de nota wordt opgenomen. De najaarsnota wordt in oktober aan het
bestuur gepresenteerd.
Doel:
De najaarsnota heeft tot doel het bestuur te informeren over het verloop van het lopende jaar en mogelijke
actuele ontwikkelingen. Het is de bedoeling dat het management bij het opstellen van de najaarsnota goed
in beeld heeft wat het resultaat over het lopende boekjaar gaat worden. Het streven is dan ook dat de
najaarsnota, indien noodzakelijk, de laatste begrotingswijzigingen in dat jaar bevat.
De voorjaars- en najaarsnota zijn primair rapportages op afwijkingen.
Agendapunt 9 Uitgangspunten PC cyclus definitieve versie
3
Alleen substantiële begrotingafwijkingen hoeven gerapporteerd te worden. Op basis van wat gebruikelijk is
geldt een rapportagenorm van afwijkingen van 5% van 1% van de totale begroting (in lijn met het
Waterschapsbesluit). Op een begroting van circa € 25 miljoen betekent dit dat afwijkingen groter € 12.500
uitgebreid verklaard dienen te worden. Kleinere afwijkingen worden alleen verklaard als een bijzondere
aanleiding voor is. Indien blijkt dat het bestuur op een lager detailniveau wil sturen kan het bestuur een
lagere grens aangeven.
Ook bij de voorjaars- en najaarsnota zal het INK model herkenbaar terugkomen in de rapportage.
Beide nota‟s worden, nadat deze vooraf volgens nader te bepalen afspraken ambtelijk zijn afgestemd, ter
informatie aan de dagelijkse besturen van de waterschappen gezonden.
Jaarrekening
Doel:
Verantwoording van de uitvoering van de begroting. Gericht op het afgelopen jaar met vermelding van de
mogelijke toekomstige (financiële) verplichtingen en risico‟s voor de jaren daarna. De verantwoording wordt
opgesteld met als uitgangspunt het op een open en transparante wijze verstrekken van volledige, juiste en
tijdige informatie aan alle belanghebbenden.
De jaarrekening dient een getrouw, transparant beeld te geven over het gevoerde beleid en de
uitkomsten/prestaties van de organisatie. Hierbij dient het document voor ieder geïnteresseerde burger (de
verstandige leek) begrijpbaar te zijn opgesteld en dient het te voldoen aan het Waterschapsbesluit en
andere regelgeving.
Een mogelijke oplossing om de rekening duidelijke leesbare te maken is om deze conform de eerder
omschreven begroting te splitsen in een A- en een B-deel. De in overeenstemming met de regelgeving
opgestelde (financiële) jaarrekening in het B-deel zal door de accountant worden getoetst. Op dit deel wordt
de accountantsverklaring af gegeven. Door (ook) de jaarrekening in een A & B deel te splitsen is de door de
accountant te controleren verantwoording beperkt van omvang.
Overige
Binnen de P&C cyclus hoort ook nog een scala van andere onderwerpen thuis. Te denken valt daarbij
onder meer aan:
 planning-, voortgang-, en beoordelinggesprekken (de persoonlijke ontwikkel- en werkplannen van
individuele medewerkers;
 integraal concernbreed opleiding-/ontwikkelplan (organisatiebrede behoefte, bijvoorbeeld
schrijfcursussen, BHV etc.)
 beheer-/onderhoudsplannen activa (vervangingcyclus inventaris/apparatuur onderhoud pand ed.)
 management development traject (ontwikkeling van de sturing van de organisatie en ontwikkeling van
de kwaliteiten van de individuele managers en het MT als geheel).
 klant- en medewerkertevredenheid cycli
 verander- of doorontwikkel trajecten (bijvoorbeeld op het gebied van efficiëntieverbeteringen of
productieveranderingsprocessen.
 control van ziekteverzuim (maatregelen en resultaten)
 etc.
Gezien de aard en omvang van de organisatie kunnen dergelijke onderwerpen op andere, minder
formalistische wijze georganiseerd worden
Agendapunt 9 Uitgangspunten PC cyclus definitieve versie
4
Wat moet er, op hoofdlijnen, nog gedaan worden voor de aankomende cyclus?
1. Vaststellen P&C beleidnota
De P&C beleidsnota wordt in Q4 van 2010 afgerond en vastgesteld door de projectgroep en het MT waarna
bestuurlijke besluitvorming kan plaatsvinden. De P&C beleidsnota vormt de basis voor het inrichten van
Planning & Control van de nieuwe organisatie Lococensus-Tricijn.
2. Begroting 2011 en 2012 en afdelingsplannen 2011
Van de begroting voor 2011 is bekend dat dit feitelijk een consolidatie is van de huidige bestaande
begrotingen voor 2011 van beide organisaties. Hierbij wordt gestreefd naar het bereiken van tenminste de
besparingen zoals die zijn aangegeven in het beslisdocument dat de basis voor de fusie is geweest.
In het voorjaar van 2011 zal voor het eerst een integrale begroting worden opgesteld. Het streven is om
begin juni inzicht te hebben in de exploitatiebegroting 2012 ev. (4 jaar in totaal, conform regelgeving) van de
fusiecombinatie.
 Door de afdelingen wordt voor 1 december 2010 het afdelingsplan 2011 opgesteld en besproken met
de directie. De afdelingsplannen moeten geen uitgebreide boekwerken zijn maar dienen zo klein
mogelijk te worden gehouden.
3. Het financiële systeem en de salarisadministratie
Uit pragmatisch overwegingen is bestloten een keuze te maken voor het financiële systeem van
Lococensus. Momenteel wordt dit systeem ingericht, waarbij het ontwikkelen en invoeren van het
rekeningschema 2011 een belangrijk punt is. Hierbij moet ook gekeken worden naar de koppelingen tussen
het financiële systeem en andere systemen. De salarisadministratie zal worden uitbesteed. De
aanbesteding hiervan is in volle gang.
4. Urenregistratie
Hiervoor is een startnotitie gemaakt. De administratie zal hiervoor worden ingericht. Uitgangspunt is dat het
te gebruiken systeem gebruiksvriendelijk is, via internet bereikbaar is, verlof- en ADV uren kan verwerken
en dat een koppeling met het financiële- en personeelssysteem mogelijk is.
5. Reservebeleid
De nieuwe organisatie zal geen formeel reserve(of voorzieningen)beleid voeren, omdat formeel geen eigen
vermogen en dus geen reserves aanwezig zullen zijn.
Het heeft de voorkeur om ten behoeve van de opvang van (bedrijfs)risico‟s een (beperkt) eigen vermogen
binnen de fusieorganisatie wordt op te bouwen. Als dit niet het geval is, betekent dit dat (te) vaak aan het
bestuur/de waterschappen aanvullende middelen gevraagd moeten worden. Dit kan leiden tot een minder
efficiënte bedrijfsvoering en is ongewenst.
6. Activabeleid
Het activabeleid zal worden geformuleerd, waarbij onder andere wordt ingegaan op vragen als wanneer
uitgaven worden geactiveerd, welke afschrijvingstermijnen gelden en de toerekening van rente aan
investeringen.
7. Budgethoudersregeling en regels budgetdiscipline
De basisvoorwaarden voor de formele en materiële inbedding van budgettering dienen te worden
georganiseerd: Dat wil zeggen:
 het besluit regeling budgethouders (mandaat) en besluit aanwijzing budgethouders (ondermandaat)
dient door het bestuur/directie te worden vastgesteld;
 iedere budgethouder dient bekend te zijn en te worden geïnformeerd over zijn budgetten;
 de regels over de budgetdiscipline dienen te worden geformuleerd en vastgesteld;
 de budgetten dienen te worden vastgelegd in het financiële systeem en de budgethouders dienen
periodiek over de stand van zaken te worden;
Agendapunt 9 Uitgangspunten PC cyclus definitieve versie
5
8. De financiële verordeningen
De financiële verordeningen voor:
 inrichting van de financiële organisatie
 uitgangspunten voor het financiële beleid
 regels voor het financiële beheer
 controle op het financiële beheer
worden aan het bestuur ter vaststelling aangeboden.
9. Formats voor de Voorjaarsnota, Najaarsnota, afdelingsplannen/rapportages en
jaarrekening/jaarverslag
Voor de lay-out en inhoud van de voorjaarsnota, najaarsnota, afdelingsplannen/rapportages en
jaarrekening/jaarverslag worden formats ontwikkeld.
10. Treasurybeleid en -beheer
Het treasurybeleid en –beheer zijn voor de nieuwe fusiecombinatie door het ontbreken van eigen vermogen
beperkt van toepassing.
11. Jaarlijkse planning & control agenda 2011
De jaarlijkse planning & control kalender voor 2011 wordt opgesteld. In die kalender wordt uitgegaan van de
instrumenten zoals beschreven in de eerder genoemde P&C beleidnota.
12. De jaarrekening 2010
De afzonderlijke jaarrekeningen 2010 van Lococensus en Tricijn worden in de eerste maand van 2011
opgesteld.
13. Voorjaarsnota 2011
In de maanden januari t/m maart 2011 wordt de Voorjaarsnota 2011 vormgegeven en aan het algemeen
bestuur aangeboden.
14. Management informatiesysteem (MIS)
Aanpassen, uitbreiden of vervangen van de informatiesystemen binnen de nieuwe combinatie zal in 2011
en mogelijk in 2012 geen prioriteit krijgen. In 2013 en mogelijk in 2012 kan op basis van moderne BI
(business intelligence) technieken een dergelijk systeem worden opgebouwd.
Ter verduidelijking: hiermee wordt bedoeld dat vanuit bestaande systemen (op geautomatiseerde wijze)
informatie wordt ontsloten, geanalyseerd en via “dashboards” gepresenteerd.
15. Risicomanagement
Er wordt een nota opgesteld om te komen tot een instrument waarmee systematische risicoanalyse en
risicobeheer op de producten en projecten van de fusiecombinatie. Vooralsnog heeft dit niet direct prioriteit.
16. Prestatiegericht management
(Door)ontwikkelen van een visie op prestatiemanagement en bepalen van de impact op organisatiestructuur
en cultuur. Dit krijgt prioriteit zodra de basissystemen op orde zijn, naar verwachting vanaf 2012. Daarna
kan besluitvorming plaatsvinden of, en zo ja, op welke wijze een en ander zal worden geïmplementeerd.
17. Audits
De afspraken die in de organisatieverordeningen zijn gemaakt om te komen tot een periodieke en
systematische doorlichting van de organisatie worden geïmplementeerd. Ook kunnen er naar behoefte van
het bestuur, directie controller op ad hoc basis audits worden uitgevoerd.
19. Handboek P&C en AO/IB
Er wordt een startnotitie opgesteld om te komen tot handboeken P&C en AO/IB
Agendapunt 9 Uitgangspunten PC cyclus definitieve versie
6