10 tips voor de CEO van een KMO
advertisement
Bachelorproef Delphine Theuninck 10 tips voor de CEO van een KMO Howest Kortrijk Campus RDR Bachelor Communicatiemanagement Academiejaar: 2014 – 2015 Promotor: Tom Delmotte VOORWOORD Het schrijven van mijn bachelorproef was een rollercoaster met veel ups en downs, maar ik ben ongelofelijk trots dat ik eindelijk kan zeggen: “Yes, I did it!” Deze bachelorproef is het eindresultaat van de opleiding communicatiemanagement. Ik heb de afgelopen 3 jaar enorm veel bijgeleerd en ik ben gegroeid als persoon. Dat heeft ervoor gezorgd dat ik deze bachelorproef kon schrijven. Ik zou het schrijven van deze bachelorproef en het afronden van deze opleiding echter niet gekund hebben zonder de steun en hulp van een aantal mensen. Ik wil deze mensen nu graag bedanken. Ik wil graag mijn promotor Tom Delmotte bedanken. Hij heeft mij bijgestaan met goede raad en hulp vanaf het kiezen van mijn onderwerp tot het afgewerkte product. Hij hielp mij richting geven aan mijn bachelorproef als ik even niet meer wist waar ik heen ging. Hij was altijd bereid om samen te zitten als ik raad nodig had en met nieuwe inzichten te komen om mij verder op weg te helpen. Verder wil ik ook de personen bedanken die bereid waren tijd te maken om mij te woord te staan voor een interview. Het gaat hier over Kristien Vermoesen (FINN), Christophe Herreman (Stack&Heap), Stijn Vandeputte (Trustteam), David Lingier (ConXion), Stan Callens (De Mailingman), Tom Bossuyt (Bossuyt Winkelinrichting) en Ann Lodhi (Torfs). Ik wil zeker ook de personen bedanken die bleven geloven in mij, ook al geloofde ik soms niet in mezelf. Tijdens mijn opleiding en het schrijven van mijn bachelorproef zijn er momenten geweest waarop ik zeker niet aangenaam was en toch kon ik rekenen op hun onvoorwaardelijke steun. Ik zou graag mijn vriend Pieter bedanken voor zijn engelengeduld, om te blijven geloven in mij, altijd klaar te staan voor mij en het nalezen van mijn bachelorproef. Verder zou ik graag ook mijn ouders bedanken. Ik kon gedurende mijn studies altijd op hun begrip rekenen. Vooral mijn mama was er altijd om mij te verwennen met lekker eten en leuke babbels tijdens de blok. Mijn vrienden hebben ook een belangrijke rol gespeeld door te zorgen voor de nodige afleiding en te blijven luisteren naar mijn vertellingen. Mijn bachelorproef gebeurde niet in samenwerking met het bedrijf waar ik stage liep, maar toch wil ik het FINN-team bedanken voor de kans die ik kreeg om bij hen stage te lopen. Zij leerden me hoe het eraan toe gaat in de communicatiesector en begeleidden mij op een goede manier. Daardoor ben ik op professioneel vlak gegroeid als persoon en ben ik nu klaar om mij op de arbeidsmarkt te begeven. Een hele grote ‘dankuwel’! Delphine 1 0. ABSTRACTS 0.1 ABSTRACT (ENG) After reading the book ‘Werken met hart en ziel’ I was inspired by the way Wouter Torfs treated his employees. He really cares about his employees and wants nothing less than them to be happy. That’s what moved me to write about employee happiness. What makes people happy at work in a world where so many people are having a burnout and how can the manager help creating a nice workplace? For employees it’s important to be treated the right way and for bosses it’s nice to know how to keep their staff satisfied. There are a lot of aspects that needs to be present at the workplace for the staff to be happy. I examined what the components of employee happiness are and which role the boss can play to achieve these aspects at the workplace and to make his people enthusiastic about their job. Furthermore I researched which important part communication plays in the realization of the aspects of employee happiness. My research questions were as follows: How can the CEO enhance employee satisfaction? How does the CEO behave towards his employees? How does communication play a part in this? To find an answer to these questions I first did a literature study. There a lot of aspects to create happy employees, I decided to discuss the items that emerged the most in the books and articles I read. I found out for example that almost every book or article talks about authenticity, listening to employees, engaging them, and so on. For the practical part of my bachelor thesis I chose for in-depth interviews with 6 CEO’s or the right-hand of the CEO. In these in-depth interviews I asked questions compare the theory I examined in my literature study to real life application in these companies. I noticed a lot of similarities when I tested reality to the literature, but there were some differences as well. These companies think open communication is very important as well as the possibility for employees to have a say in the decision-making. Furthermore they think it’s important to bear in mind that every employee has a different personality and they should treat every employee differently. These bosses also say that a lot of communication goes via the informal way. These findings are very similar to what’s said in my literature study, but there are some differences too. All of these companies mentioned they aren’t very good at writing down an official mission statement and vision and they aren’t good in communicating that mission 2 statement either. In my literature study I’m summing up a lot of different communication tools but in reality most of these companies only use the classical tools such as e-mail, telephone, text and face-to-face contact. At the end of the literature study, in-depth interviews and my comparison of the two research methods, I could clearly see some similarities and things that came forward very strongly in both the literature study and the in-depth interviews. So I’ve combined all this knowledge to present 10 tips for small or medium sized business CEO’s. 3 0.2 ABSTRACT (FR) Après avoir lu le livre ‘Werken met hart en ziel’ j’étais inspiré par la manière Wouter Torfs traite ses employés. Il s’occupe vraiment de ses employés et il veut seulement qu’ils sont heureux. C’est ça qui m’a stimulé de d’écrire sur la satisfaction des employés. Qu’est ce qu’il rends les gens heureux au travail dans un monde ou autant des gens souffrent d’un burnout et comment le patron peut aider à créer un agréable lieu de travail ? Pour les employés c’est important d’être traité correctement et pour les patrons c’est bénéfique de savoir comment satisfaire le personnel. Beaucoup de différentes choses doivent être présents sur le lieu de travail pour créer des employés heureux. J’ai recherché quel sont les facettes du bonheur des employés et quel rôle l’employeur peut jouer pour réaliser ses aspects sur le lieu de travail et pour rendre les employés passionnés de leur travail. Ensuite j’ai examiné quelle part important la communication joue dans la réalisation de ces aspects du bonheur des employés. Mes questions de recherche étaient les suivants : Comment le patron peut augmenter la satisfaction des employés ? Comment le patron se comporte en face de ses employés ? Quel rôle la communication joue dans cela ? Pour formuler une réponse à ces questions, j’ai premièrement fait un recherche bibliographique. Il y a beaucoup de facettes pour créer des employés heureux, j’avais décidé de discuter les points qui se présentent le plus dans les livres et articles j’ai lu. J’ai par exemple découvert que presque chaque livre ou article parle de l’authenticité, écouter les employés, les engager et cetera. Pour la partie pratique de ma thèse j’ai choisi pour des entretiens approfondis avec 6 employeurs ou leur bras droit. Dans ces entretiens approfondis j’ai demandé des questions pour tester la théorie à la pratique dans ces entreprises. J’ai découvert de nombreux ressemblances quand je testais la pratique à la littérature, mais j’ai découvert quelques différences aussi. Ces entreprises pensent que la communication transparente est très important de même que la possibilité pour les employés d’avoir de la participation dans les décisions. Alors ils pensent que c’est important de tenir en compte que chaque employé a une personnalité différente et ils doivent traiter chaque employé autrement. Ces patrons aussi disent que beaucoup de communication vas selon les routes décontractées. Ces résultats sont aussi très pareil à quel est dit dans ma recherche bibliographique, mais il y a quelques différences aussi. Tous ces entreprises mentionnent qu’ils ne sont pas très bien d’écrire la mission et la vision et ils ne sont pas très bien en le communiquer également. Dans la 4 théorie je énumère beaucoup de moyens de communication mais en réalité la plupart de ses entreprises utilisent seulement les moyens classique comme e-mail, téléphone, sms et le contact face-to-face. À la fin de la recherche bibliographique, les entretiens approfondis et ma comparaison entre les deux méthodes de recherche, je discerne clairement des fortes ressemblances entre la recherche théorique et les entretiens. J'ai donc utilisé l'information apprise pour formuler 10 conseils au chef d'entreprise d'une PME. 5 INHOUDSTAFEL VOORWOORD ......................................................................................................................................................................0 0. ABSTRACTS.................................................................................................................................................................2 0.1 ABSTRACT (ENG)............................................................................................................................................2 0.2 ABSTRACT (FR) ...............................................................................................................................................4 1. INLEIDING ...................................................................................................................................................................8 2. PROBLEEMSTELLING .............................................................................................................................................9 2.1 DOELSTELLING ...............................................................................................................................................9 2.2 ACHTERGROND ............................................................................................................................................ 10 2.3 RANDVOORWAARDEN .............................................................................................................................. 10 2.4 RELEVANTIE EN CONTEXT ..................................................................................................................... 11 3. ONDERZOEKSMETHODE ................................................................................................................................... 11 4. ONDERZOEKSVRAGEN........................................................................................................................................ 12 5. DEEL 1: THEORETISCH (LITERATUURONDERZOEK) ........................................................................... 14 1. INLEIDING ........................................................................................................................................................... 14 2. DE TRADITIONELE OMGANG VAN DE WERKGEVER NAAR DE WERKNEMERS TOE ......... 15 3. DE COMPONENTEN VAN WERKNEMERSGELUK ................................................................................ 16 4. 3.1 SITUATIESCHETS .................................................................................................................................... 16 3.2 VISIE, MISSIE, BEDRIJFSWAARDEN = BEDRIJFSCULTUUR................................................... 17 3.3 HET BETREKKEN EN ENGAGEREN VAN WERKNEMERS ...................................................... 21 3.4 AUTHENTICITEIT EN PERSOONLIJKHEID ................................................................................... 23 3.5 LUISTEREN NAAR DE WERKNEMERS ........................................................................................... 26 3.6 HET WAARDEREN EN VERTROUWEN VAN DE WERKNEMER ........................................... 29 3.7 ONTWIKKELING ...................................................................................................................................... 30 DE ROL VAN COMMUNICATIE .................................................................................................................... 33 4.1 COMMUNICATIETOOLS........................................................................................................................ 33 4.2 COMMUNICATIEPROCESSEN EN MODELLEN ............................................................................ 41 4.3 DAGELIJKSE INTERNE COMMUNICATIE ...................................................................................... 45 4.4 HET COMMUNICEREN VAN DE VISIE, MISSIE EN BEDRIJFSWAARDEN ........................ 48 4.5 TRANSPARANT COMMUNICEREN MET DE WERKNEMERS ................................................ 49 4.6 SLECHT NIEUWS COMMUNICEREN ................................................................................................ 56 6 6. 4.7 VERANDERINGEN COMMUNICEREN ............................................................................................. 58 4.8 TRENDS IN INTERNE COMMUNICATIE......................................................................................... 60 DEEL 2: PRAKTISCH (DIEPTE-INTERVIEWS)........................................................................................... 63 6.1 FINN PUBLIC RELATIONS ........................................................................................................................ 63 6.2 STACK & HEAP .............................................................................................................................................. 64 6.3 TRUSTTEAM .................................................................................................................................................. 64 6.4 CONXION ......................................................................................................................................................... 64 6.5 DE MAILINGMAN ......................................................................................................................................... 65 6.6 BOSSUYT WINKELINRICHTING............................................................................................................. 65 7. RESULTATEN .......................................................................................................................................................... 67 7.1 CONCLUSIES UIT HET LITERATUURONDERZOEK EN DE INTERVIEWS ........................... 67 ALGEMENE TRENDS BIJ ALLE BEDRIJVEN ................................................................................................ 67 ANALYSE PER BEDRIJF ....................................................................................................................................... 71 7.2 ALGEMENE CONCLUSIES + BEANTWOORDEN ONDERZOEKSVRAGEN .............................. 81 8. COMMUNICATIEPRODUCT: 10 TIPS VOOR DE CEO VAN EEN KMO ................................................ 86 9. FIGUREN.................................................................................................................................................................... 88 10. LITERATUURLIJST ........................................................................................................................................... 89 11. BIJLAGES .............................................................................................................................................................. 93 BIJLAGE 1: TEAMROLLEN BELBIN ..................................................................................................................... 94 BIJLAGE 2: MEYER-BRIGGS TYPE INDICATOR (MBTI) .............................................................................. 95 BIJLAGE 3: ENNEAGRAM ........................................................................................................................................ 96 BIJLAGE 4: INTERVIEW FINN PUBLIC RELATIONS ..................................................................................... 98 BIJLAGE 5: INTERVIEW STACK & HEAP ........................................................................................................ 108 BIJLAGE 6: INTERVIEW TRUSTTEAM ............................................................................................................ 119 BIJLAGE 7: INTERVIEW CONXION ................................................................................................................... 128 BIJLAGE 8: INTERVIEW DE MAILINGMAN ................................................................................................... 144 BIJLAGE 9: INTERVIEW BOSSUYT WINKELINRICHTING....................................................................... 152 7 1. INLEIDING Er zijn een aantal bedrijven waarvan mensen zeggen: “Wauw, daar wil ik wel werken.” Google is zo’n bedrijf, ze hebben een goed imago op het vlak van tewerkstelling en dat is niet enkel omdat bepaalde kantoren een glijbaan hebben om naar beneden te gaan in plaats van een trap. Ook op vlak van bedrijfscultuur, innovatie en aandacht voor de medewerkers doet Google het goed. Ik las het boek ‘De Starbucks Strategie’ en dat zette me op weg om deze bachelorproef te schrijven. Toen ik het boek aan het lezen was, kreeg ik spontaan zin om te gaan solliciteren bij Starbucks. Ook het boek ‘Werken met hart en ziel’ door Wouter Torfs vond ik zeer inspirerend. De houding die een CEO aanneemt naar zijn personeel toe speelt een grote rol in het werknemersgeluk. De tijden dat de CEO zegt tegen de werknemer wat hij moet doen en de werknemer die dat blindelings volgt zijn al lang voorbij. Er is een nieuwe relatie tussen werkgever en werknemer. Vroeger werd verwacht dat de werknemer zijn werk deed en zich daar verder niet te veel vragen bij stelde. Begrippen als werktevredenheid, gevoelens en persoonlijke ontplooiing waren nog niet aan de orde op de werkvloer. Het echte leven begon pas na het werk want op de werkvloer je persoonlijke gevoelens laten spreken werd gezien als onprofessioneel. De werknemer werkte zijn uren, werd daarvoor betaald en daar stopte het ook. Vandaag is dat in zekere zin ook zo, met als verschil dat het daarbij niet stopt. Er zijn veel zaken waar aandacht aan besteed wordt op de werkvloer. Werknemers willen betrokken zijn als er beslissingen genomen worden en verwachten een zekere openheid van de werkgever. Ook wordt vandaag meer gekeken naar hoe de werknemer zich voelt op het werk en is er plaats voor de werknemer om zichzelf te zijn. Er zijn een aantal tendensen in onze steeds veranderende wereld legt Herman Toch uit in zijn boek “Transformeren om te overleven”. Ten eerste wordt de zoektocht naar geluk en zingeving steeds belangrijker. Mensen besteden heel veel tijd op hun werk en verbondenheid op het werk kan onderdeel zijn van dat geluksgevoel. Ten tweede willen de werknemers ook hun volledige potentieel ontwikkelen en benutten. Ze willen het gevoel heeft dat wat ze doen zinnig is. Men wil dit gevoel van zingeving niet enkel ervaren in zijn privéleven, maar ook op het werk. Ten derde is materieel geluk minder belangrijk geworden dan immaterieel geluk. Zaken als positiviteit, eerlijkheid, flexibiliteit, samenwerking, worden belangrijker op de werkvloer (Toch geciteerd door Torfs, 2014). Het draait dus niet meer enkel en alleen om geld. Verbondenheid, werkplezier, trots, samenhorigheid en geborgenheid behoren tot de basisbehoeften en zijn belangrijker geworden dan geld. Werknemersgeluk zou even belangrijk moeten zijn als de omzet van het bedrijf. 8 Er zijn dus veel componenten die aanwezig moeten zijn zodanig dat een werknemer zich goed kan voelen. De CEO moet hier dus ook veel belang aan hechten. Gewoon het ontvangen van een loon is niet meer genoeg. Mijn bachelorproef gaat over het aandeel van de CEO bij de componenten die werknemers gelukkig maken en hoe communicatie gebruikt kan worden als middel om deze componenten te bereiken. In mijn tweede hoofdstuk ga ik mijn probleemstelling belichten. Ik schets in dit hoofdstuk de achtergrond van mijn onderwerp, verder leg ik nog het doel uit van deze bachelorproef en leg ik ook nog een aantal randvoorwaarden vast. In hoofdstuk 3 belicht ik heel kort mijn onderzoeksmethode en in hoofdstuk 4 komen de vragen aan bod die ik beantwoord wil zien, dat zijn mijn onderzoeksvragen. Ik heb verschillende boeken gelezen en verschillende internetbronnen geraadpleegd. Op basis daarvan heb ik een gefundeerde literatuurstudie gedaan die resulteert in hoofdstuk 5. In het praktisch deel van mijn bachelorproef heb ik 6 diepte-interviews uitgevoerd bij verschillende bedrijven. Ik heb bedrijven uitgekozen die sterk bezig zijn met de relatie met hun werknemers en die sterk zijn in communiceren met hen. Over het praktisch gedeelte kan u lezen in hoofdstuk 6. De analyse van de resultaten van mijn literatuurstudie en de diepte interviews zijn te vinden in hoofdstuk 7. Hier ga ik ook mijn conclusies formuleren. In hoofdstuk 8 bied ik een communicatieproduct aan in de vorm van 10 tips waar een CEO van een KMO rekening moet mee houden om de kans op gelukkige werknemers te vergroten. In hoofdstuk 9 en 10 zijn mijn figuren en bijlages terug te vinden en in hoofdstuk 11 staan de bijlages. 2. PROBLEEMSTELLING 2.1 DOELSTELLING Met deze bachelorproef wil ik aantonen op welke componenten een werkgever moet letten zodat zijn werknemers gelukkig zijn en wat zijn aandeel hierbij is. Ten tweede wil ik aantonen hoe communicatie als middel kan ingezet worden om de componenten van werknemersgeluk te bereiken. Er zijn een aantal zaken die een werknemer nodig heeft om gelukkig te zijn op de werkvloer. Het is dan ook belangrijk dat de werkgever de nodige aandacht besteed aan deze componenten. Er zijn heel veel componenten die werknemersgeluk in de hand werken. Een aantal componenten 9 kwamen in mijn literatuurstudie sterk naar voren en op deze componenten ga ik me focussen. Als de werkgever rekening houdt met deze punten dan voelen werknemers zich goed op de werkvloer. Communicatie is een middel die gebruikt wordt om de componenten van werknemersgeluk te bereiken. Hoe groter het bedrijf is, hoe moeilijker het is om als CEO rechtstreeks met de werknemers te communiceren. In grote multinationals gebeurt de communicatie via een grote communicatiedienst binnen het bedrijf en is er een communicatieverantwoordelijke aangesteld. Ik ga me in deze bachelorproef niet richten op multinationals maar op kmo’s. Ik ga onderzoeken hoe de communicatie loopt binnen een KMO omdat daar al meer sprake is van rechtstreekse communicatie en écht contact tussen werkgever en werknemer. Dat is een extra specifieke richting die ik geef aan mijn bachelorproef. Als ik in deze bachelorproef spreek over CEO, management of werkgever, dan verwijst dit naar de CEO van de KMO tenzij ik dit expliciet anders vermeld. 2.2 ACHTERGROND Er zijn nog veel werkgevers die hun werknemers louter zien als werkkrachten die in ruil voor hun arbeid een loon krijgen. Of de werknemer zich nu gelukkig voelt of niet, maakt hen niet veel uit. Deze werkgevers creëren dan ook mensen die om 17u niet snel genoeg de deur achter zich dicht kunnen trekken om naar huis te vertrekken. Daar geldt een top-down benadering waarbij het management de beslissingen neemt en deze gewoon aankondigt aan hun personeel. Het management zit hier in zijn ivoren toren en komt af en toe eens naar ‘beneden’. Het probleem is hier dat het personeel geen inspraak heeft in die regels en er dus geen draagvlak is. De werknemers zijn eerder geneigd om de regels aan hun laars te lappen en er zal veel protest zijn. Er wordt dan ook niet gepeild waarom bepaalde werknemers niet akkoord zijn met de regels en het onderliggende gedrag wordt niet onderzocht door een top-down management. Vaak doet het management dan ook niet de moeite om zijn werknemers te leren kennen en is er geen band. Bij een bedrijfscultuur waarbij geen rekening wordt gehouden met de werknemers, zijn de werknemers minder gemotiveerd en minder toegeeflijk naar het management toe en lopen de relaties stroef. De werkprestaties zijn dan ook minder dan in een bedrijf met een sterke interne communicatie en goeie relaties tussen werkgever en werknemers. 2.3 RANDVOORWAARDEN Mijn bachelorproef gaat de componenten onderzoeken van werknemersgeluk. Als de CEO sterk rekening houdt met deze componenten en goed communiceert, zou dat moeten resulteren in gelukkige werknemers. Dit is echter met een korrel zout te nemen. Dit is geen garantie dat de 10 werknemers ook daadwerkelijk allemaal gelukkig zijn. Sommige mensen passen niet bij hun job, hebben veel problemen thuis, het klikt niet met de baas, enzovoort. Er zijn nog veel zaken die ervoor kunnen zorgen dat een werknemer niet gelukkig is. Het is wel zo dat als aan de componenten voor werknemersgeluk voldaan wordt, de kans groter is dat werknemers gelukkig zijn. Het resultaat van mijn bachelorproef moet dus met een zekere nuance bekeken worden. Bij mijn praktisch deel ga ik hiervoor 5 CEO’s en 1 rechterhand van de CEO interviewen. Je zou je kunnen afvragen waarom ik dan de werknemers zelf niet ga interviewen, als het toch gaat over werknemersgeluk. Ik kies ervoor om me te focussen op de visie van de CEO en wat zijn aandeel is in werknemersgeluk. Ik ga bekijken wat de CEO kan doen om goed te communiceren met zijn personeel, de bedrijfscultuur kan versterken en hoe hij betrokken werknemers kan creëren. Het gaat dus over hoe de CEO het ziet en wat hij kan doen. Als ik het standpunt van de werknemers er ook zou bij betrekken, zou dat stof geven voor twee bachelorproeven en dat zou mij te ver leiden. 2.4 RELEVANTIE EN CONTEXT Het is voor werknemers belangrijk om goed behandeld te worden op de werkvloer en het is voor de CEO minstens even belangrijk om te weten hoe ze dat moeten aanpakken. Werkgevers die merken dat hun personeel niet meer gemotiveerd en gelukkig is, willen graag weten waarom dat is. Als het scheelt aan het gedrag en communicatie van de CEO tegenover de werknemers, dan kan hij in dit onderzoek te weten komen hoe hij het moet aanpakken als hij een verandering teweeg wil brengen. Het is voor de werknemers ook positief als het management investeert in goede relaties met hun personeel. Als meer werkgevers zich bezighouden met werknemersgeluk en goede communicatie, dan hebben werknemers daar ook wat aan. Het personeel heeft dan ook meer werkplezier, zijn meer betrokken en voelen zich gewaardeerd. Een goed management is een win-win situatie voor zowel de werknemer als de CEO. 3. ONDERZOEKSMETHODE Als onderzoeksmethode heb ik gekozen om een diepgaande literatuurstudie te doen naar de componenten die belangrijk zijn voor werknemersgeluk, wat de rol van de CEO daarbij is en hoe deze componenten met communicatie verwezenlijkt kunnen worden. Deze literatuurstudie heb ik gecombineerd met 6 diepte interviews over hetzelfde onderwerp. Vanuit deze literatuurstudie en diepte-interviews heb ik 10 tips opgesteld voor een CEO van een KMO. Meer over mijn onderzoeksmethode is terug te vinden aan het begin van mijn praktisch gedeelte op blz. 63. 11 4. ONDERZOEKSVRAGEN Hoe kan je als CEO de werknemerstevredenheid verhogen? Welk gedrag stelt de CEO naar de werknemers toe? Welke rol speelt communicatie hierbij? 12 13 5. DEEL 1: THEORETISCH (LITERATUURONDERZOEK) 1. INLEIDING In de geschiedenis zijn per tijdsperiode een aantal patronen die de gemeenschap volgt, dat wil zeggen dat in die bepaalde tijdsperiode geleefd wordt volgens bepaald normen- en waardenkader. Na een tijd kan een bevolking zich niet meer vinden in de heersende normen en waarden. De mensen gaan zich dan ontwikkelen en komen geleidelijk aan een verschuiving naar nieuwe normen en waarden. Momenteel vindt zo’n verschuiving plaats in de bedrijfscultuur, de manier waarop de CEO omgaat met werknemers en hoe er gecommuniceerd wordt (Pauwels, 2011). Onderstaande figuur illustreert hoe er een verschuiving is naar nieuwe normen en waarden. Figuur 1: verschuiving naar nieuwe normen en waarden (Pauwels, 2011) De relatie tussen werkgever en werknemer is doorheen de tijd geëvolueerd. Voordat ik het ga hebben over de componenten van werknemersgeluk ga ik heel kort beschrijven hoe de traditionele omgang van de werkgever naar de werknemers toe gebeurde. Vanuit deze traditionele omgang ga ik vertrekken om het dan uitgebreid te hebben over de componenten die meespelen in werknemersgeluk, de hedendaagse omgang dus. Ik spreek over ‘traditionele’ omgang en niet over de ‘vroegere’ omgang omdat het er bij veel bedrijven nog steeds zo aan toe gaat. Een traditionele omgang met de werknemers waarbij weinig rekening gehouden wordt met de noden van de werknemers is niet iets dat tot de verleden tijd behoort. Ik zal in volgend hoofdstuk toch in de verleden tijd spreken om aan te tonen dat dit iets is dat tot het verleden zou moeten behoren. 14 In hoofdstuk 3 zal ik dan de componenten van werknemersgeluk omschrijven en in hoofdstuk 4 zal ik bespreken hoe communicatie kan ingezet worden om de componenten van werknemersgeluk te bereiken. 2. DE TRADITIONELE OMGANG VAN DE WERKGEVER NAAR DE WERKNEMERS TOE Een traditionele bedrijfsstructuur trachtte het individueel gedrag te stroomlijnen vanuit een rationeel kader. Er werden concrete regels, waarde en normen afgesproken om alles zo vlot mogelijk te laten verlopen. (Pauwels, 2011) Dit zorgde ervoor dat er weinig plaats was voor de individuele beleving van de werknemers. Persoonlijke gevoelens laten spreken, was onprofessioneel. Als je je gevoelens liet spreken, kon je niet efficiënt samenwerken. Het was gevaarlijk om je kwetsbaar te tonen. Werknemers mochten zichzelf niet zijn en moesten zich maar schikken naar de regels van de baas. Zo ging heel veel energie verloren want de werknemers moesten zich steeds anders voordoen dan ze echt zijn. Het management was enkel gericht op efficiëntie, ging controle uitoefenen en bepaalde hoe de werknemer het meest nut opbracht. Alles stond steeds in teken van een zo hoog mogelijke ROI. Op die manier was er geen groepscultuur, laat staan een sterke bedrijfscultuur. Er was hier sprake van een top-down organisatie. Figuur 2: top down organisatie (Pauwels, 2011) Omdat we nu eerder ons persoonlijk gevoel gaan volgen en ons minder laten leiden door de invloed van onze omgeving, staan de bedrijfsstructuren op de helling. Autoritair leidinggeven 15 helpt niet meer, mensen zijn mondiger en zelfstandiger geworden en een autoritaire CEO zorgt voor weinig motivatie. Nu we een zicht hebben op de traditionele omgang van de CEO met de werknemers, kunnen we het nu hebben over de componenten die ervoor zorgen dat werknemers gelukkig zijn op de werkvloer. 3. DE COMPONENTEN VAN WERKNEMERSGELUK 3.1 SITUATIESCHETS De wereld wordt steeds globaler en we hebben daar alsmaar minder vat op. We voelen ons steeds vrijer maar ook machtelozer, dit zorgt voor wantrouwen naar de omgeving toe. Ook worden we overspoelt door informatie die op ons af komt door Internet, media, enz. Dat zorgt ervoor dat we onze eigen waarheden gaan bepalen en dat er geen objectieve waarheid meer is. De CEO kan deze informatiestroom proberen te beheersen maar dat zal een tevergeefse poging zijn. Het feit dat wij geen objectieve waarheid meer aanvaarden en niet meer zomaar aannemen wat ons gezegd wordt, ligt aan de basis van het feit dat de CEO anders moet omgaan met zijn personeel dan vroeger. We geloven niet meer in beloftes maar in wat we écht ervaren. We gaan af op wat we voelen en niet meer op wat ons gezegd wordt (Pauwels, 2011). Ondernemingen leren een omgeving scheppen waarin elke werknemer zich erkend voelt in zijn eigen beleving. Het komt erop neer een nieuwe taal, een nieuwe manier van organiseren en communiceren te vinden die mensen in staat stelt hun subjectief beleefde energie niet thuis te laten maar ook op het werk in te zetten (Pauwels, 2011). We maken onze eigen waarheden maar we gaan ze ook delen met elkaar, zo kan vruchtbaar samengewerkt worden. Doordat er plaats is voor de eigen beleving, mening en gevoelens, wordt er efficiënter gewerkt op de werkvloer. De werknemers voelen zich op die manier ook beter en zo kunnen werknemers zich samen ontwikkelen en een gemeenschappelijke visie ontwikkelen. Gevoel en ratio wordt geïntegreerd in de werkomgeving, met als resultaat gelukkigere werknemers en een beter draaiende onderneming (Pauwels, 2011). In onderstaande figuur wordt dit visueel weergegeven. 16 Figuur 3: individu en omgeving hanteren geïntegreerde gedragsdynamiek (Pauwels, 2011) Bedrijven waarbij de werknemers gelukkig zijn, gaan ook meer winst maken omdat de werknemers zich meer zullen inzetten. The Parnassus Workplace Fund is een investeringsfonds waarin bedrijven uit de lijst met 100 Best Companies To Work For zijn opgenomen, maar ook bedrijven die bekend staan als goeie werkgevers zoals Google en Microsoft. Deze goeie werkplaatsen stelden tussen 2005 en 2015 een gemiddelde waardestijging vast van 9.6 %, terwijl dat bij andere bedrijven slechts 5.6 % was (Torfs, 2014). Bij moderne bedrijven wordt niet meer met een hiërarchie gewerkt maar men kiest de weg van de netwerken. Steeds meer gaat er over de verschillend afdelingen heen gewerkt worden. Het is niet meer zo dat de managers een beslissing nemen en dat de medewerkers die maar moeten uitvoeren. Er is een shift naar een niet-hiërarchische structuur van een bedrijf (Torfs, 2014). 3.2 VISIE, MISSIE, BEDRIJFSWAARDEN = BEDRIJFSCULTUUR De missie en visie van een bedrijf zijn de basis van de relatie met de werknemers, maar in de praktijk zijn de visie en de bedrijfswaarden niet altijd even duidelijk. Voor de directie niet en dan al zeker niet voor de werknemers. In de dagelijkse werking van een bedrijf wordt de visie al eens vergeten. 17 Bakke en George zeggen dat missie- en waardegedreven bedrijven op economisch en financieel vlak beter presteren dan resultaatgerichte bedrijven. (Bakke & George, geciteerd door Torfs, 2014) “Mission motivates,dollars don’t”, zegt Bill George. Een bedrijf met een sterke missie en waarden hebben vaak tevreden werknemers en zijn trots op hun werk omdat ze het gevoel hebben dat ze bijdragen tot iets zinvols in een groot geheel dat veel meer inhoudt dan winst genereren. Meer nog, in de ogen van de medewerkers helpt het bedrijf de wereld te verbeteren en de levenskwaliteit te verhogen. (Torfs, 2014) “People want to be part of something greater than themselves. They want to do something that makes a positive difference in the world.”. (Bakke geciteerd door Torfs, 2014) De missie geeft aan waarom een bedrijf bestaat, terwijl de visie een zicht biedt op de toekomst en de ambities van het bedrijf weergeeft. De bedrijfswaarden verwoorden wat in een bepaald bedrijf heel belangrijk is, waar de focus op ligt. Een bedrijfswaarde kan bijvoorbeeld respect zijn. Samen vormen deze zaken de bedrijfscultuur. Men kan dan wel de betekenis weten van al deze begrippen maar deze kunnen nog op veel andere manieren geïnterpreteerd worden (Sterk & van Kuppenveld, 2007). Iedere persoon gaat door zijn ervaringen bewust en onbewust deze waarden anders invullen. Als mensen hun ervaring met deze waarden met elkaar delen, ontstaat een open sfeer waarin we van elkaar kunnen leren en elkaar trachten te begrijpen. Het kan echter ook gebeuren dat juist omdat mensen waarden op een andere manier invullen, er conflicten ontstaan. De CEO kan dit vermijden door deze waarden te gaan omschrijven in richtlijnen. Het kan immers zijn dat een werknemer niet goed weet hoe het komt dat hijzelf en een collega dezelfde waarde belangrijk vinden en toch in conflict komen. De CEO gaat dan omschrijven wat hij bedoelt met een bepaalde waarde en hoe de werknemers daar invulling aan kunnen geven. Het is goed om dan samen met het medewerkersteam aan tafel te gaan zitten en de betekenis van die waarde te gaan bespreken om zo draagvlak te creëren. Zo krijgen de werknemers ook zicht op het denkkader van hun collega’s en kunnen ze begrijpen dat hun interpretatie van een bepaalde waarde tot stand komt uit eigen ervaringen. Op die manier is het nog eens goed duidelijk wat met die ene waarde bedoeld wordt (Pauwels, 2011). Waarden zijn geen wetten meer en daar moet de CEO ook rekening mee houden. Alleen door in dialoog te gaan met de werknemers, kan er samen betekenis gegeven worden aan de waarden. Waarden waarin de werknemers zich ook kunnen vinden. Een goeie relatie tussen werknemers onderling krijg je pas als ze op een degelijke manier kunnen samenwerken. Er zijn verschillende waarden die mensen belangrijk vinden en waarvan 18 ze ook willen dat hun medemens die toepast. Dit zijn waarden als vertrouwen, verantwoordelijkheid en eerlijkheid. Dit zijn waarden die door zowat iedereen belangrijk gevonden worden. De ene vindt verantwoordelijkheid belangrijker dan eerlijkheid, de ander vindt eerlijkheid het belangrijkste. We kunnen stellen dat deze waarden wel belangrijk zijn voor iedereen, maar dat ieder voor zichzelf uitmaakt welke waarden hij het belangrijkst vindt. Als iemand vertrouwen geeft aan iemand dan verwacht hij daar wel wat voor terug, tegenover ‘vertrouwen geven’ staat ‘je openhartig opstellen’. Als je iemand vertrouwen schenkt, verwacht je ook dat die persoon zich openhartig opstelt zodat die kan bewijzen dat hij je vertrouwen waard is (Pauwels, 2011). Het boek ‘De menseneconomie’ door Krist Pauwels stelt een waardenmatrix voor waarbij hij de verschillende waarden die tegenover elkaar staan voorstelt. Figuur 4: Creatieve energie (Pauwels, 2011) Tegenover vertrouwen staat openhartigheid, tegenover verantwoordelijkheid staat begrip, tegenover ruimte staat engagement en tegenover transparantie staat oorspronkelijkheid. Het gaat om geven en nemen, je gaat deze waarden ‘ruilen’ tegen andere waarden. Het is ook belangrijk om tot een eenduidige betekenis te komen van de missie en de visie. Daarom is het goed om de werknemers hierin te betrekken, zij staan dagelijks in het werkveld en kunnen dus nuttige inzichten verschaffen. Zo kan met overleg tot een eenduidige 19 interpretatie bekomen worden. Na dat overleg gaat het management dan deze visie en missie hard maken en uitschrijven. Ze gaan waarden toekennen aan de visie en missie en vastleggen hoe ze geïnterpreteerd moeten worden. Als de CEO de visie en de missie samenbrengt als een verhaal en het ook zo deelt met de werknemers vergroot dat de geloofwaardigheid van de CEO en het management. Storytelling kan dus ook binnen het bedrijf naar de eigen werknemers en is dus niet enkel voorbehouden voor klanten en de buitenwereld. De missie van een bedrijf is nooit volledig en evolueert mee met het bedrijf. Het verhaal is dus nooit volledig verteld, maar evolueert mee. Een mens is ook niet hetzelfde als hij 18, 30 of 50 is, mensen gaan zich ontwikkelen. Zo is dat ook met een bedrijf (Torfs, 2014). Doordat de werknemers helpen bij het vormen van dat verhaal door het geven van inzichten, zit er een stukje van de persoonlijkheid van de werknemers in de visie en de missie. Zo draagt iedereen bij tot de bedrijfswaarden en worden deze ook echt beleefd en is dit niet zomaar tekst op papier. Het is belangrijk dat de werknemers passen bij de bedrijfscultuur en zich kunnen vinden in de waarden, omdat ze inspraak hebben is de kans groot dat ze bij de bedrijfscultuur passen. Zappos is een online schoenen- en kledijwinkel die bekend is in Amerika. Dit bedrijf heeft samen met alle medewerkers een Zappos Culture Book gemaakt, dat is een klein handboek over de bedrijfscultuur die aan alle werknemers gegeven werd. De CEO van Zappos, Tony Hsieh, emailde naar alle medewerkers met de vraag om Zappos te omschrijven in 100 à 500 woorden. Zo kunnen de medewerkers de bedrijfscultuur ook echt beleven want zij hebben het Zappos Culture Book mee helpen opstellen. Ze staan dus als 1 man achter de bedrijfscultuur (Hsieh geciteerd door Torfs, 2014). “If you get the culture right, most of the other stuff, like great customer service, or building a great long-term brand, or passionate employees and customers, will happen naturally on its own.” (Hsieh, 2010) Een goed bedrijfscultuur opbouwen begint al bij de aanwerving van personeel. De sollicitant moet de juiste competenties bezitten maar moet ook passen bij de bedrijfscultuur, anders werkt het niet. Dit kwam ook naar voor uit mijn interview met Kristien Vermoesen, CEO van Finn. Zij vertelde me dat zij vroeger bij de selectie veel meer keken naar skills dan naar een match met de bedrijfscultuur. Nu zal bij de aanwerving eerst gekeken worden of die persoon wel past bij de bedrijfscultuur en de waarden van Finn (Vermoesen, 2015). Het spreekt vanzelf dat de CEO volgens deze missie moet handelen bij alles wat hij doet. Hij moet er ook over waken dat de werknemers handelen volgens deze missie en bedrijfswaarden. De 20 CEO moet natuurlijk ook achter de waarden staan en niet voor de show deze waarden hoog in het vaandel dragen want dan valt hij vroeg of laat door de mand. Mensen merken ook als iemand niet authentiek is en dan gaat de geloofwaardigheid van deze persoon ook snel verloren. In een bedrijf met een goede bedrijfscultuur staan de werknemers én de CEO dus volledig achter de missie. Bij een sterke bedrijfscultuur en waardebeleving zal het bedrijf niet meteen in elkaar storten als de CEO even weg is. In een interview met Christophe Herreman (CEO Stack&Heap) vertelde hij me dat hij soms bang is dat als hij even weg is, zijn medewerkers hem ‘missen’ of nodig hebben. Als hij dit dan voorlegt aan zijn medewerkers zeggen die dat dit geen probleem is en zij ook verder kunnen als hij er even niet is (Herreman, 2015). Dit is omdat bij Stack&Heap een sterke bedrijfscultuur heerst. Over het communiceren van deze bedrijfswaarden schrijf ik in hoofdstuk 5. 3.3 HET BETREKKEN EN ENGAGEREN VAN WERKNEMERS Engagement is een situatie dat je je ergens betrokken bij voelt, het is de verplichting of belofte met iets of iemand een band te hebben of iets te doen (Kernerman Dictionaries, z.j.). Als je je engageert dan ga je een verbinding aan met anderen en ga je je houden aan bepaalde regels en verplichtingen. Dat kan gaan om puur het tekenen van een arbeidscontract maar dat kan ook betekenen dat je je gaat inzetten voor iets en bereid bent daar tijd voor op te offeren. De CEO kan zich ook engageren in de persoonlijke leefwereld van de werknemers en zo tonen dat hij niet enkel geïnteresseerd is in de werknemer als het gaat om geld en werk. Zo zal de werknemer ook meer binding voelen met het bedrijf en zich sterker gaan inzetten. Verbondenheid tussen mensen ontstaat enkel als ze zich gezien, gehoord en gewaardeerd voelen en als ze zich kwetsbaar kunnen opstellen zonder beoordeeld te worden. Als de CEO van een bedrijf enkel uit is op winst, dan zal er geen grote connectie zijn met de medewerkers. Ruimte & flexibiliteit Als de CEO wil dat zijn medewerkers betrokken zijn moet hij hen onder andere ruimte geven. De CEO gaat natuurlijk het team leiden en sturen, maar hij moet zijn medewerkers ook de ruimte geven om zich te kunnen bewijzen. Het is niet nodig om bij de minste moeilijkheid tussen te komen. Tot op een zeker niveau kunnen de werknemers bepaalde moeilijkheden op professioneel of persoonlijk vlak zelf oplossen. Als team komen ze daar ook sterker uit en omdat de CEO niet direct is tussengekomen, voelen ze zich voldaan omdat ze het zelf hebben kunnen oplossen. Omdat ze zelf gezocht hebben naar een oplossing, zijn de werknemers ook meer 21 betrokken. Bij grote moeilijkheden moet de CEO natuurlijk wel tussenkomen maar hij moet ook weten wanneer hij een stap terug moet zetten. Een bedrijfsleider die aan het woord is in het boek ‘De Menseneconomie’ zegt het zo: “ Je verbindt mensen niet aan je bedrijf door ze te verstikken in rigide werkafspraken, wel door ze de zuurstof te geven die ze elders soms nodig hebben.” (Pauwels, 2011) Vb. als mensen op zoek zijn naar een nieuw huis, dan zal hun focus even wat minder op het werk liggen en zullen ze misschien eens wat meer verlof vragen om naar een huis te gaan kijken. Als de CEO hen dat toelaat, dan zullen de werknemers dat appreciëren en dat zal zich vertalen in meer verbinding met de onderneming. Op die manier laat de CEO zien dat hij begrip heeft voor de situatie van de werknemers. Veel meer dan vroeger is er nu meer behoefte aan flexibele werkuren, parttime werken, zorgverlof,… Als de werkgever deze flexibiliteit niet verleent, dan kan dat ertoe leiden dat mensen zich ook niet flexibel zullen opstellen naar de werkgever toe. Als de werkgever dan eens vraagt om een uurtje langer te werken, dan zullen zij niet snel geneigd zijn dit te doen. Als de werkgever helemaal niet flexibel is en geen begrip opbrengt, dan kan dat voor sommigen een reden zijn om te vertrekken bij een organisatie (Janssen & Noomen, 2013). Begrip Begrip is ook een belangrijk onderdeel van een goede relatie. Iedereen is anders en niet iedereen kan je even goed liggen maar als je open en zonder vooroordelen hiermee kunt omgaan dan toon je begrip. Als de CEO begrip heeft voor de werknemers en de werknemers onder elkaar ook begrip tonen, dan ontstaat er een sterke bedrijfscultuur want zo hebben mensen de kans zich te ontplooien zonder oordelen. Dat zorgt ervoor dat de sterke punten van iedereen naar voor komen (Torfs, 2014). Als de CEO na overleg met de werknemers een beslissing neemt, geeft hij best zo veel mogelijk randinformatie en persoonlijke ervaring. Dat zorgt ervoor dat mensen sneller begrip opbrengen. Het is belangrijk dat de CEO de werknemers bekijkt als partners en niet als mensen die onder hem staan en voor hem werken. Enkel zo kan een CEO de werknemers ook echt betrekken. Medewerkers begrijpen de CEO steeds beter en accepteren dat hij de verantwoordelijkheid voor hen en het bedrijf zo goed mogelijk draagt (Torfs, 2014). In het vorige hoofdstuk vertel ik over de bedrijfscultuur en dat het belangrijk is dat de werknemers hierbij betrokken worden. Op die manier creëer je ook betrokken werknemers, net 22 omdat ze de kans kregen om mee te bouwen aan de waarden. Hier werd dus ook gekozen voor een bottom-upproces. De CEO maakt best een aantal basisbeloftes met betrekking tot de werking van het bedrijf. Als de CEO die beloftes dagelijks naleeft, zullen de medewerkers ook eerder hun engagement tonen (Janssen & Noomen, 2013). 3.4 AUTHENTICITEIT EN PERSOONLIJKHEID “Jezelf zijn is ook met je kwetsbaarheid naar buiten mogen en durven komen. Nobody is perfect! Dat besef is misschien de belangrijkste vereiste om jezelf te kunnen zijn.” (Torfs, 2014) Iedereen is anders en mensen zijn pas gelukkig als ze aanvaard worden zoals ze zijn met hun eigen talent en inzet maar ook met hun tekortkomingen en kwetsbaarheid. Alleen zo kunnen mensen groeien en zich ontplooien. Als mensen een masker moeten opzetten, verlangen ze tot het 17u is en ze naar huis mogen waar ze wel zichzelf kunnen zijn. Veel bedrijven zijn nog niet mee in de nieuwe relatie tussen werkgever en werknemer. Ze zien de medewerkers als een personeelslid die ze betalen voor hun werk en verder laten de werknemers hun persoonlijke gevoelens best thuis. Hun geluk moeten ze dan maar zoeken buiten hun werkuren. Dit is een verkeerde opvatting want mensen besteden ongeveer 8 uur per dag op hun werk. Omdat de werknemers hun gevoelens en hun persoonlijkheid thuis moeten laten, worden slechts oppervlakkige relaties gecreëerd. Jezelf zijn, wat is dat dan? Jezelf zijn betekent niet dat je zomaar doet wat je voelt en ongestuurd je persoonlijke emoties zijn gang laat gaan zonder rekening te houden met anderen. Het betekent dat je jezelf bent maar daarbij wel rekening houdt met anderen en je je professioneel gedraagt. Er moet evenwicht zijn tussen jezelf zijn en daarbij toch professioneel blijven. Wie de kans krijgt om in zijn werkomgeving ook zijn persoonlijke gevoelens te tonen, zal zich enerzijds op een completere manier inzetten. De werknemer moet echter ook beseffen dat hij niet alleen is. Zijn authenticiteit wordt aanvaard door zijn omgeving maar hij moet dan ook begrip opbrengen voor zijn collega’s. Door met elkaars zwaktes en sterktes in contact te komen, leren de werknemers van elkaar. Zo hebben ze een groter inzicht in hun persoonlijke ontwikkeling vanuit de beleving van authentiek interpersoonlijk contact (Pauwels, 2011). 23 CEO als voorbeeld De CEO moet hierin het voortouw nemen. Het is niet geloofwaardig als de CEO de werknemers aanmoedigt om zichzelf te zijn maar dan zelf een masker draagt. Als hij zich authentiek toont, dan verwacht hij van de medewerkers dat zij dit ook doen. Vaak zullen medewerkers dit ook uit zichzelf doen als ze zien dat hun leider zich in zijn eigenheid toont. Dit is ook zo op het vlak van kwetsbaarheid. Als de werkgever zich af en toe kwetsbaar opstelt en toont dat hij niet altijd alles weet, dan zal de medewerker zich ook eerder kwetsbaar opstellen (Torfs, 2014). De CEO moet laten zien dat iedere werknemer er mag zijn en dat het toegestaan is om gevoelens te tonen. Hij moet laten weten dat het OK is voor de werknemer om te voelen en die gevoelens dan ook te uiten. Doordat de werknemer weet dat hij zichzelf mag zijn, zal hij zich gelukkiger voelen. Als een mens zichzelf niet mag zijn, zal hij ook helemaal niet betrokken zijn want hij heeft dan het gevoel dat er geen rekening gehouden wordt met hem. Als de werkgever zich dus authentiek en kwetsbaar opstelt, toont hij dat de werknemers ook zichzelf mogen zijn en hun eigen persoonlijkheid mogen laten spreken. Dit zorgt dan weer voor engagement van de werknemers, dat ze zich identificeren met het bedrijf en zin krijgen om creatief en innovatief te zijn. Als de werknemers weten dat de CEO authentiek is, dan zal er veel minder tegenkanting zijn als hij een beslissing neemt. De werknemers zullen weten dat hij dit doet omdat hij het beste voor heeft met het bedrijf (Janssen & Noomen, 2013). Vooraleer de CEO zich authentiek en kwetsbaar kan opstellen, moet hij zichzelf goed kennen. De CEO moet nadenken over wat zijn waarden zijn, zijn missie in het leven, zijn talenten, dingen die hem energie geven. Hij moet eveneens nadenken over zijn valkuilen en zijn negatieve kantjes en hoe die invloed hebben op zijn manier van leidinggeven. Als de CEO zich bewust is van zijn valkuilen kan hij hier bewust op letten en ervoor zorgen dat hij niet steeds in dezelfde val trapt (Torfs, 2014). Als de CEO bijvoorbeeld weet van zichzelf dat hij de neiging heeft om direct in de verdediging te gaan als iemand een opmerking geeft, dan kan hij erop letten en de signalen leren te herkennen. Hij kan leren dat opmerkingen en nieuwe inzichten van anderen hem kunnen laten groeien. Verbondenheid door authenticiteit De werkplaats moet een plaats zijn waar je je niet steeds sterk moet voordoen, maar ook je kwetsbaarheid kan laten zien. Kwetsbaarheid is wat mensen mens maakt. Steeds meer staan succesvolle bedrijven liefde, geluk, empathie, authenticiteit en sensitiviteit op het werk toe. Ze genereren meer dan financiële winst, ze geven waarde aan emoties, ervaringen en sociale interacti (Miyashiro geciteerd door Torfs, 2014) Werknemers gaan meer dan vroeger verbonden 24 zijn met elkaar. Ze zijn begaan met elkaars zorgen en problemen en gaan elkaar helpen. Vaak zijn medewerkers meer dan gewoon collega’s, er kunnen soms echte vriendschappen ontstaan. Dat is ook belangrijk want men brengt het grootste tijd van zijn dag door op het werk. Werknemers willen erbij horen en deel uitmaken van een team. Mensen worden pas echt opgenomen in een team als ze hun echte zelf laten zien en zich af en toe kwetsbaar opstellen. Een werknemer kan niet verwachten dat zijn collega’s zich open en authentiek opstellen, als hij dat zelf niet doet. Het hele team moet dus af en toe zijn kwetsbaarheid laten zien om te komen tot een hecht team. Als het team elkaars behoeftes aanvoelt en daar rekening mee houdt, ontstaat verbinding (Torfs, 2014). Wouter Torfs omschrijft in zijn boek “Werken met hart en ziel” 7dimensies van authentiek leiderschap (Torfs, 2014). Ik noem er hier enkele. 1. Authentieke leiders hebben een passie voor hun missie (George, 2003; George, 2007) Bij een authentieke CEO gaan zijn eigen missie en waarden hand in hand met de missie en waarden van het bedrijf. Als dat niet zo is, dan voelt het personeel dat ook aan. Als een waarde van een bedrijf ‘medewerkersgeluk’ is en de CEO is meer geïnteresseerd in de omzet van zijn bedrijf, dan is het voelbaar dat hij deze waarde niet nastreeft. Deze waarde matcht dus niet met zijn eigen waarden. 2. Leiderschap met het hart (George, o.c.) De CEO moet zijn hart openstellen en dat is niet altijd gemakkelijk. Vaak vrezen CEO’s als ze persoonlijk contact toelaten, dat het dan moeilijk wordt als er minder leuke beslissingen genomen moeten worden. De CEO die op de werkvloer komt en eens een gesprek aanknoopt met een medewerker en oprecht interesse toont, kan al een blijk zijn naar de werknemers dat hij zich openstelt. Zo eenvoudig kan dat zijn. 3. Vertrouwen geven is vertrouwen krijgen Doordat de werkgever zich authentiek toont, groeit het wederzijds vertrouwen. De werknemer gaat zo vertrouwen terug geven en krijgt zo ook meer zelfvertrouwen. “Giving people selfconfidance is by far the most important thing I can do! Because than they will act!” (Welsh geciteerd door Torfs, z.j.) 25 4. Leadership is acknowledging the elephant in the room (Marichal & Segers, o.c.) Soms zit er eens een haar in de boter en is de spanning te snijden. Het is dan duidelijk dat er iets is maar niemand durft het onderwerp aan te kaarten. Men spreekt dan van een ‘olifant’, een probleem dat iedereen aanvoelt maar niemand die het durft uit te spreken. De CEO moet de bedreigingen en opportuniteiten erkennen en openbaren, hij moet de olifant benoemen. De CEO moet dus verantwoordelijkheid opnemen. Een authentiek leider hoort, ziet… en zwijgt soms De CEO moet transparant communiceren maar dit geldt echter tot op een bepaalde hoogte. De manager moet nog altijd tonen dat hij weet waar hij naartoe gaat, anders zorgt dit voor onrust bij de werknemers. Hij mag zijn onzekerheden tonen maar hij moet niet bij de minste twijfel zijn werknemers gaan raadplegen. De CEO moet soms leren grenzen stellen en dat is niet altijd gemakkelijk. Hij moet zich bewust zijn van stemmingen en emoties en deze een juiste plaats geven. Sommige boodschappen kunnen onrust zaaien en belastend zijn voor de werknemers. Het mag niet zo zijn dat de CEO zijn onzekerheden vertelt aan het team omdat hij er niet alleen mee wil staan. Ik kan dit best uitleggen met een voorbeeld. Stel dat er sprake is dat het bedrijf wordt overgenomen, maar dat is nog helemaal niet zeker, dan moet de CEO dit niet onmiddellijk delen met zijn medewerkers. Rekening houden met ieders persoonlijkheid Sommige mensen treden van nature graag op de voorgrond en staan graag in de belangstelling. Anderen zijn dan weer wat stiller en hebben wel wat te melden, maar hebben de drang niet om dit direct met iedereen te delen. De CEO moet hierop letten en ervoor zorgen dat ook de stillere personen aan bod komen. Een haantje-de-voorste gaat veel meer ruimte willen innemen dan een stil persoon, het is de bedoeling dat de CEO dit in de gaten houdt en ook ingrijpt als het onevenwicht te groot wordt. Je kan een persoon die van nature een haantje-de-voorste is natuurlijk nooit helemaal intomen, net zoals je een stil persoon niet plots in een luidruchtig persoon kan veranderen. Iedereen mag zichzelf zijn maar de CEO moet er de nadruk op leggen dat er steeds rekening gehouden moet worden met de anderen. 3.5 LUISTEREN NAAR DE WERKNEMERS Het is belangrijk dat er geluisterd wordt naar de werknemers, want zo voelen ze dat hun mening ertoe doet en dat wat zij vinden belangrijk wordt geacht door de CEO. Mensen willen inspraak hebben en uit mijn diepte-interviews kwam elke keer naar voor dat mensen veel mondiger geworden zijn dan vroeger. Dat luisteren kan via geregelde overlegmomenten, maar ook de 26 informele momenten bij het koffie apparaat zijn een niet te onderschatten deel van dat luisteren naar de werknemers. Overleg Het is nodig om geregeld met de werknemers te overleggen. Als CEO is het belangrijk om frequent de werknemers te laten meepraten over de werkzaamheden en de omstandigheden waaronder gewerkt wordt. Op die manier blijven werknemers gemotiveerd en kunnen ze hun zegje doen. De mate waarin mensen mogen meepraten en mogen meedenken zal hun betrokkenheid meer beïnvloeden dan vb. organiseren van teambuilding. Een teambuilding is iets eenmaligs om het samenhorigheidsgevoel te vergroten en ook om informeel met elkaar te kunnen praten. Zo’n dag is leuk maar werknemers hebben er veel meer aan als ze in hun dagelijkse werkleven mogen meepraten en beslissingen kunnen beïnvloeden. Mensen zijn mondiger en zelfstandiger dan vroeger en autoritaire CEO’s worden niet meer geaccepteerd. Een autoritaire manier van leidinggeven leidt tot motivatieverlies (Janssen & Noomen, 2013). Werkoverleg heeft in heel wat bedrijven een plaats gekregen en zorgt ervoor dat werknemers de mogelijkheid hebben om mee te praten. Zo’n werkoverleg moet met zekere regelmaat plaatsvinden en dus een vaste plaats krijgen. Dat kan bijvoorbeeld elke week, iedere 2 weken of elke maand. Als de werknemers weten wanneer zo’n overleg plaatsvindt, kunnen ze zich daar ook op voorbereiden. Voor introverte mensen is dit vooral goed omdat ze dan op voorhand kunnen bedenken wat ze zullen zeggen. Deze mensen zijn minder geneigd om direct op tafel te slaan als de gang van zaken niet loopt hoe ze willen, door middel van zo’n werkoverleg kunnen ze zich beter voorbereiden (Janssen & Noomen, 2013). In KMO’s kan iedere werknemer bij het werkoverleg aanwezig zijn, maar in grotere bedrijven lukt dat niet altijd. Dan kan er gekozen worden om per afdeling te overleggen of per afdeling een verantwoordelijke aan te stellen die dan de spreekbuis is. De CEO of leidinggevende is de moderator en gaat de vergadering leiden. Hij moet zorgen dat iedereen aan het woord komt en gaat het overleg leiden. Een voorwaarde voor overleggen is wel dat de medewerkers ook echt inspraak hebben en dat er ook echt iets gedaan wordt met de inbreng van de werknemers. Als de medewerkers enkel voor de show mee overleggen en er uiteindelijk niets mee gedaan wordt, dan gaan de medewerkers op den duur maar schamper kijken naar dat zogenaamde overleg. De werknemers moeten dus effectief merken dat er rekening gehouden wordt met hun opmerkingen (Janssen & Noomen, (2013). 27 Macht uit handen geven Om de luisteren naar de werknemers moet de CEO een stukje zeggenschap en macht opgeven. Hij neemt de beslissingen niet meer alleen en daar is een zeker nederigheid voor nodig. Vroeger zei de baas wat er ging gebeuren, zo was het en niet anders. Nu gaat de CEO overleggen met het managementteam én met de medewerkers. Hoe groter een bedrijf is, hoe meer de CEO sommige beslissingen uit handen gaat moeten geven. Als er bij de IT afdeling een beslissing genomen moet worden, zal er wel overlegd worden met de CEO maar zal het hoofd van IT de beslissing nemen. De CEO heeft immers vaak niet voldoende kennis op dat vlak. Als de CEO dan bepaalde verantwoordelijkheden uit handen geeft, moet hij er mee kunnen leven dat die persoon dat misschien anders gaat aanpakken dan dat hij dat zou doen (Pauwels, 2015). Soms willen CEO’s koste wat kost de eindbeslissingen nemen, ook al hebben ze slechts een beperkte kennis van een bepaald onderwerp. Een goede CEO kan ook toegeven dat hij van sommige dingen te weinig kennis heeft en dit dan uit handen geven. Dit geeft blijk van vertrouwen tegenover de werknemers. Luisteren naar de behoeftes van de medewerkers Als de CEO luistert naar de behoeften van zijn medewerkers, kan hij gerichte opdrachten geven en zo veranderingen realiseren. Dat wil niet zeggen dat hij alle behoeftes van de medewerkers zomaar kan realiseren, maar door goed te luisteren naar de werknemers kan er een gulden middenweg gevonden worden. Soms stemmen de behoeftes van een bedrijf niet overeen met de behoeftes die de medewerkers hebben. Ik ga hiervoor een voorbeeld geven die Wouter Torfs aanhaalt in zijn boek ‘Werken met hart en ziel’. Medewerkers nemen graag eens een dagje vrijaf op zaterdag of woensdagnamiddag maar dat zijn net de uren dat meer mensen komen winkelen. De behoefte van Torfs is dat zij hun medewerkers maximaal willen inzetten op momenten dat er meer klanten naar de winkel komen. De behoefte van de medewerkers is dat zij op zaterdag of woensdagnamiddag willen thuis zijn voor hun kinderen en hun gezin. Dit zijn dus twee verschillende behoeftes. Er bestaat geen wonderformule om aan beide behoeftes te voldoen. Daarom moet er goed geluisterd worden naar elkaar en een middenweg gezocht worden. Dat kan bijvoorbeeld door variabele werkschema’s waarbij soms eens gewisseld kan worden onder de collega’s of dat een werknemer bijvoorbeeld dan op dinsdagavond vroeger kan stoppen om zijn of haar dochter naar de sportles te brengen (Torfs, 2014). 28 3.6 HET WAARDEREN EN VERTROUWEN VAN DE WERKNEMER Een vertrouwensband creëren Werknemers houden ervan als er vertrouwen is in hen en hun kunnen. Maar ook omgekeerd, de werknemers moeten ook vertrouwen hebben in de CEO zodat er een goede vertrouwensband ontstaat. Om een goede vertrouwensband te creëren moet de CEO zich openhartig opstellen. Als hij zich soms eens kwetsbaar opstelt en zijn gevoelens toont, zal hij eerder kunnen rekenen op het vertrouwen van de werknemers. Als de CEO zich te perfect voordoet, vertrouwen werknemers dat niet. Als de werknemers een open houding hebben tegenover de CEO, zal dit al meer leiden tot vertrouwen van de CEO in de werknemer. Hiervoor moet je je uiteraard kwetsbaar opstellen en dat is niet gemakkelijk. Je moet je gevoelens tonen. Als de werknemer en werkgever hun emoties laten zien, gaan ze elkaar beter begrijpen. Doordat er wederzijds begrip is, is er een sterkere band en is de betrokkenheid veel groter. Hoe openhartiger we zijn, hoe meer ook het onderling vertrouwen groeit. Als deze gevoelens opgekropt worden, verstaan mensen elkaar niet en is er een klimaat van wantrouwen. Om mensen te vertrouwen, moeten zij elkaar verstaan (Torfs, 2014). Het werkt natuurlijk langs beide kanten. Als de CEO geen vertrouwen schenkt in zijn werknemers, dan zal er ook geen openhartigheid zijn. De CEO doet er goed aan om de werknemers te laten meedenken bij belangrijke beslissingen en het bedrijf te helpen innoveren. Dit geeft een blijk van vertrouwen van de CEO in de werknemers. Als je hen laat meedenken en beslissen, zal er meer begrip zijn als er eens een tegenvaller voorkomt binnen het bedrijf (Pauwels, 2015). Een prikklok wordt door veel medewerkers gezien als een blijk van wantrouwen, daarom is het goed om de prikklok af te schaffen en goede afspraken te maken. Op die manier wint de CEO het vertrouwen van de werknemers. De CEO moet zelfvertrouwen uitstralen, want dat straalt hij ook af op zijn werknemers. De CEO moet van aanpakken weten. Als er iets is dat hij onmiddellijk kan aanpakken, moet hij dat meteen doen en niet uitstellen. Dit zorgt voor geloofwaardigheid en dynamiek. Een werkgever die onzeker overkomt, schept ook geen klimaat van vertrouwen en de werknemers worden hier onzeker van. Verwar zelfvertrouwen niet met arrogantie. Als het wat moeilijker gaat met de onderneming of als de CEO zelf niet meer goed weet hoe het aan te pakken, dan mag hij dit zeker delen met het team. Het is niet nodig om bij het minste probleem de werknemers in te lichten, maar bij grotere moeilijkheden is dit wel aangewezen zodat zij dit niet via via vernemen. Het is 29 een kwestie van een juiste balans vinden. Als de CEO van tijd tot tijd ook eens zijn onzekerheden toont, helpt dit ook bij het vertrouwen (Torfs, 2015). Geef de werknemers het gevoel iets te betekenen Soms hoor je wel eens dat de baas de eer opstrijkt als er iets goed gegaan is en dat het de schuld is van de werknemers als er iets fout gegaan is. De baas vergeet dan dat een overwinning tot stand is gekomen door zijn medewerkers. Daarom moet de CEO regelmatig zijn medewerkers laten ‘scoren’ en hen de credits geven. De baas moet dan ook trots kunnen zijn op zijn werknemers. Een CEO die altijd de eer wil opstrijken bij overwinningen die behaald zijn door het hele team is niet geliefd bij zijn werknemers. Dit zorgt ook voor frustraties bij de werknemers omdat ze hard werken en daar geen waardering voor krijgen. Mensen hebben nu eenmaal behoefte aan bevestiging en waardering en willen regelmatig horen dat ze het goed doen (Pauwels, 2011). Brené Brown vindt dat een bezield leven ontstaat vanuit het gevoel dat je de moeite waard bent (Brown geciteerd door Torfs, 2014). De werknemers moeten het gevoel hebben dat ze goed genoeg zijn, wat ze ook doen en ook al begaan ze eens een misstap. De medewerkers moeten de mogelijkheid hebben om nieuwe dingen te proberen, als het lukt des te beter, maar als het niet lukt moeten de medewerkers weten dat dat geen ramp is. Als ze bij elke misstap die ze begaan, moeten bang zijn dat ze daarop afgerekend worden, dan zullen zij niet snel geneigd zijn eens iets nieuws te proberen. Volgens Brown zijn de belangrijkste problemen op de werkvloer veroorzaakt door een gebrek aan verbondenheid, betrokkenheid, open feedback en de angst om niet mee te kunnen (Brown geciteerd door Torfs, 2014). Als de CEO voldoende toont aan de werknemers dat hij ze waardeert, dan zullen de medewerkers ook minder bang zijn om fouten te maken omdat ze weten dat ze gewaardeerd worden. Als mensen voelen dat ze erkend worden als persoon en dat zijn talenten ook erkend worden dan stijgt hun gevoel van zelfwaarde en kunnen ze hun talenten optimaal benutten. 3.7 ONTWIKKELING Volgens Bakke zijn de belangrijkste bouwstenen van een leuke werkplaats de vrijheid en mogelijkheid die medewerkers krijgen om hun talenten te ontwikkelen (Bakke geciteerd door Torfs, 2014). Om vooruitgang te boeken willen werknemers bijleren, de wereld staat niet stil en er zijn voortdurend dingen waarover men kan bijleren. Daarom is het ook belangrijk om als CEO de mogelijkheid te geven om opleiding te volgen intern of extern, zodat werknemers die dat willen 30 zich kunnen blijven ontwikkelen. De CEO moet de werknemers stimuleren om zich te ontplooien en hun talenten te ontwikkelen (Bakke geciteerd door Torfs, 2014). Soms is het ook noodzakelijk dat een werknemer een opleiding volgt als er bijvoorbeeld een nieuwe taak aan zijn takenpakket wordt toegevoegd. Een van de redenen waarom werknemers vertrekken bij een bedrijf is omdat ze niet genoeg loopbaanmogelijkheden hebben of geen mogelijkheden om nieuwe vaardigheden te leren. Als medewerkers hun talent kunnen ontwikkelen en hun passie volgen dan verloopt het werkproces vlotter. Er moet dan niet meer gecontroleerd worden, maar er is dan meer sprake van coaching door de CEO. Als mensen hun talenten kunnen ontwikkelen, zijn ze gelukkig. Ontwikkeling van de medewerkers Ik heb er eerder al op gehamerd dat werknemers het gelukkigst zijn als ze zichzelf mogen zijn, daarom moet de CEO ook bereid zijn om te investeren in de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. Ontwikkeling van de werknemers slaat dus niet enkel op opleidingen om hun professionele vaardigheden bij te schaven, maar ook om persoonlijke ontwikkeling. Het is dus belangrijk dat een bedrijf ook opleidingen aanbiedt die niet meteen job-related zijn maar die wel bijdragen aan de persoonlijke ontwikkeling van de werknemers. Dat kan bijvoorbeeld een Yogacursus zijn om tot rust te kunnen komen, selfcoaching of een cursus over hoe je om kunt gaan met gevoelens. Als de CEO zo’n soort opleidingen aanbiedt naast job-related opleidingen, toont hij al dat hij begaan is met de medewerkers en hun persoonlijke ontwikkeling (Torfs, 2014). Personal Development Plan De werknemer wil natuurlijk ook weten hoe hij het doet in het bedrijf en of hij voldoet aan de verwachtingen van de CEO. Daarover moet door de CEO open gecommuniceerd worden, dat kan het best door persoonlijke 1 op 1 gesprekken met de werknemer. Daarvoor moet natuurlijk sprake zijn van een klimaat waarin de werknemer zich goed voelt en bereid is open te communiceren. Zo’n klimaat ontstaat als de werknemer en de werkgever als gelijken met elkaar kunnen praten en de CEO geen machtsspelletje speelt. De CEO en de werknemer gaan een gesprek aan, er is dus geen sprake van eenrichtingscommunicatie. Zo’n gesprek moet met een zekere regelmaat plaatsvinden en de werknemer moet ook weten wanneer zo’n gesprek eraan komt. Dit is dan ook de gelegenheid om het Personal Development Plan te bespreken. Een PDP is een plan dat mensen helpt om na te denken over hun eigen arbeidsprestaties. In zo’n PDP staat waar de werknemer naartoe wil, wat hij wil bereiken en wat hij wil bijleren. Aan de hand van dat PDP kan het takenpakket van de werknemers wijzigen of kan bekeken worden welke 31 opleidingen gevolgd kunnen worden. Er worden dan afspraken gemaakt over hoe de werknemer verder kan evolueren (Janssen & Noomen, 2013). Ontwikkeling van de baas Als de baas wil dat zijn team zich ontwikkelt, moet hij dat ook doen. Hij moet mee zijn met de nieuwe ontwikkelingen die er in het professionele leven plaatsvinden. De CEO moet bijvoorbeeld anders dan vroeger meer letten op het betrekken van de werknemers en naar hen luisteren. Als de CEO vastgeroest blijft in het oude denken en op de traditionele manier met werknemers omgaat, dan zal dat zorgen voor wrijvingen want mensen zijn geëvolueerd en willen nu meer inspraak dan vroeger. Vroeger waren werknemers minder mondig, maar dat is nu veranderd. De CEO kan bijvoorbeeld een cursus volgen over hoe hij actief kan luisteren (Torfs, 2014). Ook op persoonlijk vlak moet de CEO investeren in zijn ontwikkeling. Als de CEO regelmatig opleidingen volgt en ook groeit als persoon kan dat inspirerend werken op de medewerkers. Als de CEO erom bekend staat dat hij de neiging heeft om kritiek of feedback steeds onder de mat te schuiven dan kan hij misschien een cursus volgen of een boek lezen over hoe hij beter kritiek en feedback kan ontvangen. Samenwerking Steeds vaker worden de medewerkers uit het isolement van hun afdeling gehaald en gaan ze projectmatig samenwerken. Er wordt steeds vaker gewerkt met selfmanagement. Teams over verschillende afdelingen heen gaan zonder centraal gezag of hiërarchie een project tot een goed einde brengen. Er wordt productief en goed samengewerkt omdat ze hetzelfde doel nastreven en omdat ze binnen het project hun talenten kunnen ontplooien. (Laloux geciteerd door Torfs, 2014) Er is sprake van een permanente persoonlijke en gezamenlijke ontwikkeling. Geluks- en succesgevoel worden ontgonnen door de kansen die geboden worden om de eigen en gezamenlijke potentie te ontplooien (Janssen & Noomen, 2013). 32 4. DE ROL VAN COMMUNICATIE 4.1 COMMUNICATIETOOLS In veel bedrijven is het klassiek pakket van intranet, bedrijfskrant, e-mail en meetings aangevuld met de nieuwe tools die nu voor handen zijn. Weblogs, fora, interne sociale media en chatkanalen hebben hun weg gevonden in de interne communicatie en gaan ervoor zorgen dat werknemers meer verbonden zijn met elkaar. Al deze nieuwe interne communicatiemiddelen zijn gericht op interactie en niet op eenzijdige communicatie. Werknemers willen betrokken worden en ook hun zegje kunnen doen. Interactie tussen werkgever en werknemer versterkt het onderling vertrouwen en de identificatie met het bedrijf. Enkel eenzijdige communicatie leidt tot tegendraadse werknemers die niet gemotiveerd zijn. Dat wil niet zeggen dat er geen eenzijdige communicatie meer mag zijn. Een voorbeeld: de CEO roept de werknemers samen om het te hebben over een bepaalde beslissing die moet genomen worden. Er worden een aantal dingen besproken en daarna gaat de CEO hierover nadenken en gaat hij een beslissing nemen rekening houdende met de feedback van de werknemers. Eenzijdige communicatie is hier dan op zijn plaats om de beslissing mee te delen samen met de nodige randinformatie. Ik overloop in dit hoofdstuk de verschillende communicatietools en hoe ze kunnen bijdragen tot werknemersgeluk en betrokkenheid. WELKE TOOLS GA JE GEBRUIKEN? Er zijn heel wat communicatiemiddelen die worden ingezet voor interne communicatie. Al deze tools hebben verschillende doeleinden en zijn ook niet voor alle soorten boodschappen geschikt. Volgens Noël Slangen hangt de bepaling van de communicatiemiddelen ook af van de toestand waarin het bedrijf zich bevindt. Als er een herstructurering op komst is, zullen er andere communicatiemiddelen ingezet worden dan wanneer het bedrijf juist heel goed draait (Slangen, 2006). Er moet gekeken worden of de tools die gebruikt worden voldoen aan de doelstellingen en verwachtingen. Het kan goed zijn dat de interne communicatie zich focust op het personeelsblad terwijl dit niet gelezen wordt, maar de digitale infoborden net wel. Het kan ook gebeuren dat voor bepaalde boodschappen het verkeerde kanaal gekozen wordt. Soms krijgen werknemers een overload aan e-mails, er kan dan kan onderzocht worden of het wel altijd nodig is om een email te sturen. Nieuws over de baby van een werkneemster die geboren is, moeten niet via mail 33 maar is meer geschikt voor het digitaal infobord of sociaal intranet. Het is goed als er een wisselwerking is tussen de middelen die gebruikt worden. Slangen onderscheidt 5 situaties waarbij de communicatiemiddelen herbekeken moeten worden (Slangen, 2006): 1. Overflow: er is veel te veel communicatie. 2. Underflow: er is te veel communicatie via het informele circuit 3. No flow / low flow: de communicatietools worden net veel te weinig gebruikt 4. Hidden flow: er is genoeg communicatie maar dat komt niet bij de juiste doelgroep terecht 5. Sudden flow: de communicatie verloopt ongestructureerd en er zijn geen vaste momenten. Er wordt te pas en te onpas gecommuniceerd. INTERNE SOCIALE MEDIA / SOCIAAL INTRANET Sociale media wordt door bijna alle bedrijven gebruikt voor externe communicatie. Sociale media kanalen kunnen echter ook gebruikt worden voor interne communicatie. Dat kan gaan om interne Facebookgroepen maar ook om sociale netwerken die specifiek opgericht zijn op interne communicatie. Interne sociale media kan gebruikt worden als interne strategie om de communicatie en de eendracht rond de visie en doel van het bedrijf te verbeteren. Best Buy heeft bijvoorbeeld interne sociale media gebruikt om zijn bedrijfscultuur te verfijnen. Het bedrijf moedigde samenwerking en communicatie aan via sociale media voor werknemers en maakte wiki’s aan zodat de werknemers aangemoedigd werden om met ideeën te komen om het bedrijf te verbeteren, gelijk welke job ze uitoefenen in het bedrijf. Zo’n interne strategie zorgt ervoor dat communicatie obstakels geïdentificeerd worden, versterkt de samenhorigheid en activeert open communicatie (Naslund, 2010). Er zijn al heel veel interne communicatiekanalen. Je zou je kunnen afvragen of een sociaal intranet niet 1 van de vele interne communicatiekanalen is en of dat wel nodig is. Het antwoord is ‘ja’, het is zeker nodig. Sociale media is nu eenmaal een onderdeel geworden van de communicatie en als je als organisatie niet mee bent met deze trend loop je een achterstand op. Een succesvolle implementatie van een sociaal intranet leidt tot: Hogere werknemerstevredenheid Werknemers zijn meer betrokken bij de organisatie Job satisfaction Interactiegraad is zeer hoog (Posdijk, 2012) 34 Interne sociale media gaat om meer dan enkel af en toe een foto posten en een grappige quote. Er zijn verschillende vlakken waarvoor interne sociale media goed is (Naslund, 2010): 1. Interne branding Vaak wordt er meer aandacht besteed aan branding naar de buitenwereld toe dan aan interne branding. Interne communities bieden de mogelijkheid om de visie, de missie en de waarden van een bedrijf te delen en te bespreken. Het zorgt ervoor dat mensen over alle lagen en afdelingen van het bedrijf betrokken worden bij de vorming van de visie, missie en waarden en niet enkel de CEO en het marketingteam. Door interne sociale media kan de CEO zien hoe de werknemers de bedrijfscultuur bekijken. 2. Samenwerking en kennis delen Een intern sociale media kanaal is een sterk platform om kennis te delen en om samen naar een oplossing te zoeken. Een ‘knowledge base’ kan onderdeel zijn van het intern sociale media kanaal. Het is een rijke bron van informatie, de informatie die in de hoofden van de werknemers zit kan zo een tastbare, beredeneerde en vaste basis krijgen. 3. Netwerk versterken Doordat er een community wordt opgebouwd, worden de banden tussen de werknemers ook versterkt. Als er een sterke band is tussen de werknemers komt dat de werkomgeving ten goede en zo kunnen goede samenwerkingsverbanden aan het licht gebracht worden. Werknemers kunnen bijvoorbeeld door hun talenten samen te leggen tot nieuwe vaardigheden en inzichten komen. Nissan zegt dat hun intern sociale media kanaal N-Square gezorgd heeft voor sterkere relaties en samenwerking onder werknemers. 4. Ideeën genereren Vaak hebben werknemers veel ideeën maar weten ze niet hoe ze die kunnen delen met het management. Door wiki’s, fora, tools om ideeën te delen, creativiteitskanalen,… krijgen mensen de kans om hun ideeën te delen met de hele organisatie. 5. Experimenteren Als de CEO een externe sociale media campagne wil opzetten, kan dat via het interne sociale media kanaal eerst getest worden. Door de campagnes eerst intern te lanceren en te kijken wat de reacties erop zijn, kan je kijken waar de gaten zitten en kan je dit verbeteren voor je deze lanceert naar de buitenwereld. 35 Planning De oprichting van zo’n intern sociale media kanaal vraagt natuurlijk wel planning. Er moet gekeken worden naar de doelstellingen. Wat wil je bereiken met een intern sociale media kanaal? Je moet doelen stellen en bepalen waar je hoopt dat sociale media zal helpen. Wil je product feedback of wil je dat het kanaal zorgt voor een groter samenhorigheidsgevoel tussen de werknemers? Er moeten ook mensen zijn die dat allemaal gaan managen en de vooruitgang en veranderingen binnen het kanaal gaan opvolgen. Ook moet overlegd worden met de IT mensen en moet gekeken worden naar het budget. Er moet ook een plan gemaakt worden over hoe je dat intern sociale media kanaal gaat lanceren zodat werknemers dat ook echt gaan gebruiken (Naslund, 2010). Jan Posdijk omschrijft 10 stappen voor succesvolle implementatie en gebruik van sociaal intranet (Posdijk, 2012): 1. Zet de medewerkers centraal 2. Stel gezamenlijk een implementatieplan op met heldere doelstellingen 3. Kies op basis van de noodzakelijke en gewenste toepassingen de juiste social intranet tools, maar blijf flexibel 4. Zorg voor laagdrempelige toegang 5. Zet een interne promotiecampagne op 6. Laat het management het goede voorbeeld geven 7. Laat medewerkers het social intranet zelf ontdekken 8. Hou ook na implementatie het gebruik van social intranet levend 9. Neem afscheid van oude systemen / werkwijzen 10. Hoe relevanter de content, hoe succesvoller het gebruik INSTANT MESSAGING Vroeger gingen mensen heel veel mailen op de werkvloer, maar om kleine dingen te bespreken of om snel een vraag te stellen is dit nogal omslachtig. Er wordt meer en meer gebruik gemaakt van chatkanalen waar met 1 of meerdere personen gepraat kan worden. Vaak zit zo’n chatfunctie verwerkt in een sociaal intranet kanaal. Yammer wordt vaak gebruikt, maar er zijn nog andere mogelijkheden zoals bijvoorbeeld Slack en Sharepoint. 36 MEDEDELINGENBORDEN Een mededelingenbord is een leuk kanaal voor informele en formele communicatie. Daar kunnen bijvoorbeeld geboortekaartjes, motivatiequotes of oproepen op gehangen worden, maar ook mededelingen van de CEO kunnen een plaats krijgen op het bord. In veel gevallen is dit een prikbord of magneetbord en het wordt opgehangen op een plaats waar medewerkers veel langskomen zoals de ingang of de cafetaria. Het nadeel is wel dat het mededelingenbord soms iets wordt waar iedereen zomaar iets ophangt en dat oude berichten eeuwen blijven hangen. Het is daarom goed om iemand verantwoordelijk te stellen voor dat bord, zodat het mooi en overzichtelijk blijft (Sterk & van Kuppenveld, 2007). AFFICHES Dit wordt gebruikt voor korte en krachtige boodschappen en springt in het oog door het groot formaat. Een affiche wordt opgehangen op een plaats waar veel mensen langskomen. Het nadeel is wel dat zo’n poster na een tijd niet meer opvalt (Sterk & van Kuppenveld, 2007). Dit middel kan gebruikt worden om mensen te informeren en kan dan aangevuld worden met andere communicatiemiddelen die meer uitleg geven. De bedrijfswaarden, visie en missie kunnen bijvoorbeeld ook op een poster weergegeven worden. BROCHURES Een brochure bestaat meestal uit 12 tot 40 bladzijden. De voordelen ervan zijn dat je er veel informatie in kwijt kan en dat het uitnodigt tot bewaren. Met een brochure kun je bepaalde zaken gaan uitdiepen. Het is bijvoorbeeld ideaal om nieuwe procedures of werkmethodes in uit te leggen. Een brochure is vaak inhoudelijk niet meer dan een folder maar heeft meer allure en wordt hoger ingeschat (Sterk & van Kuppenveld, 2007). BLOG Een echte interactieve blog die door de CEO geschreven wordt, kan voor veel engagement zorgen van de werknemers. Het is dan de bedoeling dat de medewerkers hierop reageren en dat de CEO zo in dialoog gaat met zijn werknemers. Dit werkt wel alleen als de CEO ook echt de suggesties van de medewerkers gaat opnemen en toont dat hij hier rekening mee houdt. Zo’n blog kan ideaal zijn voor de CEO om geleidelijk aan een cultuurverandering of reorganisatie te communiceren naar de werknemers. Zij kunnen dan op de hoogte gehouden worden van alle veranderingen die plaatsvinden binnen de onderneming en hier stap voor stap aan wennen. 37 NIEUWSBRIEF Vaak wordt voor interne communicatie nog een nieuwsbrief gebruikt om de werknemers up-todate te houden, maar dit zal ook verdwijnen met de komst van een intern social media netwerk. De informatie die in de nieuwsbrief zou verschijnen kan veel beter verspreid worden via een sociaal intranet. MEDEWERKERSBLAD Dat is een blad die ontworpen is voor de medewerkers en bevat dus enkel artikels en berichten die verband houden met het bedrijf en interessant is voor de personeelsleden. Hier kan bijvoorbeeld eens een medewerker in de kijker gezet worden en geïnterviewd worden of er kan een vaste rubriek zijn waar nieuwe medewerkers worden voorgesteld. Het is ook leuk als de CEO steeds een woordje doet in het personeelsblad (Sterk & van Kuppenveld, 2007). Vaak staat in het personeelsblad ook wat ontspanning in de vorm van een puzzel, cartoon, column, enz. Er kan ook heel praktische informatie gedeeld worden zoals info over bijeenkomsten, teambuilding, enz. Het personeelsblad versterkt het wij-gevoel en brengt de informele communicatie op gang. (Sterk & van Kuppenveld, 2007). Er kan in het personeelsblad ook aan agendasetting gedaan worden. Dat wil zeggen dat er bepaalde onderwerpen worden aangesneden zodat mensen erover zouden nadenken en over praten met collega’s. Als er een reorganisatie plaatsvindt of er zijn andere thema’s die momenteel onderwerp van gesprek zijn, dan kan het goed zijn om een tijdelijk, apart personeelsblad te maken. Vb. het verloop van de reorganisatie kan weergegeven worden met foto’s en tekst in zo’n tijdelijk personeelsblad. Toen de bouw van de nieuwe campus van AZ Groeninge begon en daarna de verhuis richting het nieuwe gebouw, werd er een tijdelijke nieuwbouwkrant en een verhuiskrant opgericht. De verhuiskrant verscheen van 2010 tot 2012 met ongeveer 10 à 12 nummers. Op die manier kon de verhuis vlot verlopen. Door de komst van interne sociale media kanalen komt het voorbestaan van het medewerkersblad echter in het gedrang omdat alles wat in dat blad komt ook via het sociale intranet kan. 1 OP 1 GESPREKKEN TUSSEN DE CEO EN DE WERKNEMERS De CEO kan ook persoonlijke gesprekken voeren met werknemers. Dat kan zijn om hun PDP te bespreken en dat gebeurt dan op vaste momenten. Over het PDP heb ik het uitgebreid in hoofdstuk 3.7. 1 op 1 gesprekken kunnen ook plaatsvinden als een werknemer een goede prestatie heeft neergezet of net het omgekeerde, als hij iets minder gepresteerd heeft. Een 1 op 1 38 gesprek is er ook soms als de CEO bijvoorbeeld merkt dat een werknemer zich niet goed voelt en die dan eens apart roept. DE GESPREKKEN BIJ HET KOFFIE APPARAAT De kracht van de zogenaamde gesprekken bij het koffieapparaat mogen niet onderschat worden. Hiermee wordt de informele communicatie bedoeld. Bij zo’n informele gesprekken kan je vaak zien wat écht leeft bij de werknemers. Ook de sfeer op de werkvloer kan al veel vertellen over het bedrijf. In de wandelgangen worden vaak bekommernissen en kleine dingen besproken. Het gaat hier om de gewone gesprekken tussen collega’s. Als een werknemer ziet dat zijn collega zich niet goed voelt, dan kan hij hem hierover aanspreken. Deze informele momenten vinden bijvoorbeeld ook plaats in de auto onderweg naar een meeting of tijdens het middageten. Daarom is het goed dat de CEO zich ook regelmatig tussen de werknemers gaat begeven en actief deelneemt aan interacties tussen werknemers door bijvoorbeeld eens spontaan bij hen aan tafel gaat zitten tijdens de middagpauze. Als de CEO dit regelmatig doet, zullen de werknemers zich op hun gemak voelen bij de CEO en eerder geneigd zijn om iets te vertellen en open te communiceren. Op die manier kan de werkgever de onderliggende problemen ontdekken en hier iets mee doen. Smalltalk kan ook heel positieve effecten hebben. “Bedrijven onderschatten het belang van informele contacten”, zegt Denys. “Je moet hier als werkgever oog voor hebben, koffiehoeken zijn bijvoorbeeld ideaal. Informele contacten verbeteren de cohesie op de werkvloer. Het formele kan nooit het informele vervangen, er is heel veel professionele info die in een bedrijf verspreid wordt via informele kanalen. Ook tussen baas en ondergeschikten.” (Denys, z.j.) De effecten van het informele circuit kunnen echter ook minder positief zijn. Stel dat er in korte tijd een aantal ontslagen zijn gevallen dan kan dat de roddelmolen in gang zetten. Dat kan beginnen met 1 werknemer die denkt dat er nog ontslagen zullen vallen en dit dan begint te verspreiden. Na een tijd praat iedereen hierover en worden de werknemers onzeker en boos, terwijl dit misschien helemaal niet nodig blijkt te zijn. Het kan goed zijn dat het toeval is dat er net in die periode 3 ontslagen na elkaar vielen. Het is dus goed dat de CEO op de hoogte is van het informele circuit en zich dus regelmatig tussen de werknemers mengt. TEAMMEETING Op een team meeting worden de grote en kleine dingen besproken die op dat moment plaatsvinden binnen de organisatie. Dat kan gaan om andere werkmethode, een nieuwe klant of gewoon het veranderen van afwasproduct voor de keuken. Dit vindt met een zekere regelmaat plaats, in een KMO kan dit eerder elke week gebeuren dan in een groot bedrijf. Dit is een eerder 39 informele vergadering waarbij op een andere manier dan anders wordt gepraat. Juist omdat dit niet strak geregeld is, kunnen relatiepatronen, communicatiegewoontes en dingen die minder goed of net beter gaan naar boven komen en besproken worden. Een teammeeting is ook een inspraakorgaan voor de medewerkers. FACE-TO-FACE Naast de hele resem online en offline communicatiemiddelen mag face-to-face communicatie zeker niet vergeten worden. Face-to-face communicatie is nog steeds de meest wenselijke, meest krachtige en meest productieve vorm van communiceren. Uit een studie door Harvard Business Review blijkt dat 95% van de professionals denken dat face-to-face communicatie de sleutel is tot een succesvolle en langdurige zakelijke relatie (Goman, 2011). Deze manier van communiceren bevat veel meer informatie dan alle andere communicatiemiddelen. We interpreteren wat mensen zeggen slechts voor een deel aan de hand van de woorden die ze gebruiken. Het grootste deel van de boodschap interpreteren we aan de hand van de toon en het tempo waarop iets gezegd wordt, de gezichtsuitdrukking en de lichaamstaal. Op die manier kunnen mensen direct zien hoe hun boodschap onthaald wordt en kan daar op ingespeeld worden (Goman, 2011). Als men elkaar verstaat en een goede verstandhouding heeft, gaat men de gevoelens van de anderen voor een deel overnemen. Als we bijvoorbeeld zien dat een ander enthousiast is, dan gaan we dat ook worden. Dat heet ‘limbic synchrony’. Ook gaan mensen onbewust elkaars gedrag kopiëren als zij het eens zijn met de ander en op dezelfde golflengte zitten. Dat uit zich in op hetzelfde moment van hun glas water drinken, in dezelfde houding gaan zitten of op hetzelfde moment beginnen te spreken. Als deze interpersoonlijke zaken wegvallen, zoals bij de andere communicatiekanalen zonder face-to-face contact, dan is er een grotere kans op het mis interpreteren van de dingen die gezegd worden (Goman, 2011). Als de CEO een gevoelig onderwerp moet bespreken met een werknemer moet dit face-to-face plaatsvinden. Als dit via mail of telefoon gebeurt, dan krijgt de werknemer het gevoel dat de CEO onverschillig en hard is. Ook bij goed nieuws is de impact veel groter als dat face-to-face gebeurt. ”A ‘thank you’ e-mail is good, a handwritten note even better. But nothing beats having the boss walk up to you and express his or her appreciation in person.”(Goman, 2011) Een onderzoek door Cornell Center for Hospitality Research wijst uit dat er 3 redenen zijn waarom mensen face-to-face gaan communiceren: 40 aandacht vestigen op iets een positief emotioneel klimaat stimuleren menselijke netwerken en relaties opbouwen Zeker bij ingewikkelde, ambigue taken of aanwijzingen volstaat schriftelijke communicatie niet en doen organisaties er verstandig aan veel aandacht aan face-to-face communicatie te geven. (Daft & Lengel, 1986) 4.2 COMMUNICATIEPROCESSEN EN MODELLEN In dit hoofdstuk ga ik enkele processen en modellen toelichten die nuttig kunnen zijn bij de interne communicatie, de omgang en de samenwerkingen binnen het bedrijf. Het is als bedrijf beter om een aantal eenvoudige communicatieprocessen te hanteren die écht werken dan een heleboel ingewikkelde processen te gebruiken waar niemand iets van snapt. Hou het dus zo simpel mogelijk. GEWELDLOZE COMMUNICATIE In haar boek De empathiefactor schrijft Marie Miyashiro over geweldloze communicatie in bedrijven en beschrijft daarbij 4 bouwstenen van geweldloze communicatie (Miyashiro, 2011). 1. Observatie van de situatie: wat zie ik precies? Wat hoor ik exact? 2. Mijn gevoel dat daarbij opwelt (wat iets anders is dan mijn gedachten). 3. Mijn behoefte achter mijn gevoel 4. Een verzoek om mijn behoefte te vervullen. Als je in verbinding blijft met jezelf en de behoefte die je bij de ander waarneemt, dan kan je het patroon van negatieve actie en reactie doorbreken. Ik illustreer dit met een voorbeeld die zich niet in een bedrijfscontext afspeelt maar die het model van geweldloze communicatie wel mooi illustreert. De ouders van een 18-jarige dochter spreken af dat de dochter om 3u thuis is van een fuif, maar om 3u30 is zij nog steeds niet thuis. 1. Observatie: de klok wijst 3u30 aan en nog steeds is hun dochter niet thuis 2. Gevoel: boos en bang 3. Behoefte: hun dochter die veilig thuiskomt 4. Vervulling van behoefte: dochter komt thuis om 3u45 De ouders zijn dan uiteindelijk opgelucht dat hun dochter thuis is maar de boosheid neemt het over, ze gaan naar beneden en geven de dochter een preek. Ze kunnen de achterliggende 41 behoefte dus niet communiceren en zijn enkel boos om het feit dat ze te laat thuis is. Pas de volgende dag kan de achterliggende behoefte gecommuniceerd worden (Torfs, 2014). Als men geweldloze communicatie toepast in een bedrijf gaat het er dus om dat de CEO uitlegt waarom hij bepaalde dingen voelt en waarom hij bepaalde behoeftes heeft. Het is aan de CEO ook onderliggende behoeftes van medewerkers te herkennen en te benoemen. Als een medewerker al een paar dagen boos rondloopt en niet vriendelijk is tegen collega’s dan is het aangewezen dat de CEO die medewerker even apart roept en polst naar de achterliggende behoefte. Er is immers vaak een reden waarom een mens boos rondloopt. METHODES OM PERSOONLIJKHEIDS- EN GEDRAGSTYPES TE ONDERSCHEIDEN De CEO moet zich bewust zijn van de verschillende reactiepatronen en communicatiestijlen die mensen hebben. Iedere werknemer is anders en bezit unieke kenmerken, als daar geen rekening mee wordt gehouden raken mensen gefrustreerd. Het is daarom aangewezen dat de CEO de verschillende communicatiestijlen en reactiepatronen van zijn werknemers herkent zodat hij hen kan begrijpen. Om inzicht te krijgen in deze patronen zijn er een aantal modellen die gebruikt kunnen worden. Het Belbin model, de Meyer-Briggs Type indicator en de Enneagram zijn enkele bekende methodes die gebruikt worden om persoonlijkheids-en gedragstypes te onderscheiden en zo betere communicatie en samenwerking te realiseren. Ik beschrijf deze 3 methodes hieronder. MODEL VAN BELBIN Deze methode wordt gebruikt om succesvolle teams samen te stellen. Er worden een aantal types personen beschreven en de kunnen elkaar aanvallen of net tegenwerken. Het Belbinmodel meet gedrag, geen persoonlijkheid. Het is bedoeld om de sterktes en zwaktes van mensen de identificeren binnen de organisatie en kan gebruikt worden om (Belbin, 1988): sterke en productieve werkrelaties op te bouwen succesvolle teams te stellen zelfbewustzijn en persoonlijke doeltreffendheid te verhogen wederzijds vertrouwen op te bouwen Binnen het model van Belbin zijn er 9 rollen te onderscheiden, met behulp van een test op de website van Belbin komt de werknemer dan te weten welke rol hij heeft. De rollen zijn: 42 Bedrijfsman Brononderzoeker Plant Monitor Vormer Voorzitter Zorgdrager Groepswerker Specialist Dit betekent niet dat deze 9 rollen noodzakelijk allemaal aanwezig moeten zijn om een sterk team te vormen. Werknemers kunnen 2 rollen hebben, maar moeten leren om zich aan te passen aan de noden van het team (Belbin, 1988). In bijlage 1 op blz. 94 vindt u de beschrijving van de verschillende rollen. MYERS-BRIGGS TYPE INDICATOR Deze methode geeft dieper inzicht op de eigen persoonlijkheid en die van anderen. Deze test is ontwikkelt door Isabel Myers en Katherine Briggs en is gebaseerd op de theorie van Carl G. Jung over psychologische types. Er zijn 16 persoonlijkheidstypes die voortkomen uit deze 4 dimensies (Meyers & Briggs, 1942): de gerichtheid op de omgeving: extraversion (extraversie) of introversion (introversie) de wijze van waarnemen: sensing (via observatie) of intuition (intuïtitief), de wijze van beslissen: thinking (denken) of feeling (voelen) de wijze van 'werken': judging (gestructureerd) of perceiving (spontaan en flexibel) Hieruit komen dan verschillende persoonlijkheidstypes naar voor die voorgesteld worden met verschillende letters. In bijlage 2 blz. 95 kunt u de omschrijving van de verschillende types lezen. Figuur 5: MBTI (Beech, z.j.) 43 ENNEAGRAM Met deze methode krijgt de CEO zicht op de onderliggende drijfveren en motivaties van zijn werknemers. De CEO kan dit model ook gebruiken om zijn eigen kwaliteiten en valkuilen beter te leren kennen en er mee om te gaan. Als mensen zicht hebben op het type mens dat ze voor zich hebben, kunnen ze deze kennis gebruiken om hun communicatie af te stemmen op die persoon. Je herkent de manier waarop anderen een situatie interpreteren en daardoor kun je beter een beroep doen op hun sterke kanten en rekening houden met hun gevoeligheden. Als ontwikkelingsmodel helpt het enneagram je enigszins los te komen van je type. Je gaat minder automatisch reageren en je communicatie wordt minder gefilterd: wat bedoelt de ander nu echt (Posdijk, 2013)? De 9 types die te onderscheiden zijn, zijn de volgende: 1. de maatgever 2. de verbinder 3. de presteerder 4. de individualist 5. de waarnemer 6. de vormgever 7. de avonturier 8. de baas 9. de bemiddelaar In bijlage 3 op blz. 96 staat een uitgebreide omschrijving van deze types. DE 3 ELEMENTEN VAN DE BOODSCHAP Inhoud, boodschapper en toon zijn de elementen van een boodschap. 1 element veranderen kan al een vergaande invloed hebben op de boodschap. De boodschap kan een totaal andere betekenis krijgen. Een tiener zal bijvoorbeeld sneller iets aannemen als zijn beste vriend iets zegt, dan als zijn ouders dat zeggen. Hier geeft de boodschapper de boodschap dus een andere betekenis. Door bewust 1 element van de boodschap te veranderen, kunnen moeilijke communicatievraagstukken soms opgelost worden. Dit wordt voorgesteld in onderstaande model uit het boek Modellen van C door Noël Slangen (Slangen, 2006). 44 Figuur 6: De drie elementen van een boodschap (Slangen, 2006) 4.3 DAGELIJKSE INTERNE COMMUNICATIE HET OPSTELLEN VAN EEN COMMUNICATIEPLAN Een communicatieplan is niet enkel nodig voor externe communicatie maar ook voor interne communicatie kan dat gebruikt worden. Noël Slangen zegt dat de basis van elk communicatieplan hetzelfde is en kan opgesteld worden aan de hand van volgende vragen: wat communiceren we naar wie en hoe doen we dat (Slangen, 2006)? Er zijn dus 3 basiselementen: Wat: welke boodschap wordt gecommuniceerd? Wie: wie of welke doelgroep moet bereikt worden met de communicatie? Hoe: met welke middelen ga je die boodschap brengen? Slangen omschrijft 4 onderdelen waaruit het communicatieplan is opgebouwd. In dit plan worden de 3 basisvragen beantwoordt (Slangen, 2006). 1. Uitgangspunten De achtergronden en analyses worden hier omschreven. Dit zorgt ervoor dat de mensen die niet betrokken waren bij het communicatieplan ook kunnen volgen waarom bepaalde beslissingen genomen werden en waarom voor een bepaalde strategie gekozen werd. 2. Strategie Hier wordt bekeken welke inhoud gecommuniceerd zal worden en hoe het aangepakt zal worden. De strategie geeft ook aan waarom voor een bepaalde methode en communicatiemiddel gekozen wordt. 45 3. Instrumenten Hier worden de communicatiemiddelen omschrijven die ingezet zullen worden. 4. Actieplan Hier moet de praktische kant geregeld worden. Het gaat om budgets, overzicht van de beslissingen die genomen moeten worden en een gedetailleerde to do-lijst. Er wordt bepaald wie wat doet en wie verantwoordelijk is voor bepaalde onderdelen. HET DOEL VAN INTERNE COMMUNICATIE Het is de bedoeling dat interne communicatie de werking van het bedrijf verbetert. Noël Slangen maakt het onderscheid tussen operationele en emotionele communicatie en communicatie die inspeelt op de drijfveren van de medewerkers en het management (Slangen, 2006). Operationele communicatie gaat over de praktische zaken zoals opleidingen, procedures, de vernieuwing van de cafetaria,… Emotionele communicatie gaat meer over algemene weetjes, informatie over collega’s, identificatie met het bedrijf, enz. Met emotionele communicatie kan de CEO de werknemers binden aan het bedrijf. Het is dus meer dan een geboortekaartje van een collega op de digitale infoborden te laten verschijnen. Bij communicatie die inspeelt op drijfveren wordt nog een onderscheid gemaakt tussen de drijfveren van de CEO en die van de werknemers. Het kan voor de CEO misschien goed nieuws zijn dat de omzet gestegen is, maar het kan zijn dat de werknemers hier niet zo geïnteresseerd in zijn. Zij willen eerder horen dat door hun goed en efficiënt werk de omzet gestegen is (Slangen, 2006). Op basis van de operationele en emotionele communicatie zijn er 4 functies voor interne communicatie (Slangen, 2006): Informeren: hier spreken we over praktische en operationele informatie. Het management gaat de werknemers vertellen wat ze moeten doen en volgens welke methode Verbeteren: dat kan door opleiding maar dat kan ook door kleine dingen zoals werknemers die tips geven aan elkaar. Hier gaat het om communicatie die de werking van de organisatie kan verbeteren Binden: hier gaat het erom de werknemers te houden en te blijven boeien. Binding wordt bereikt door het groepsgevoel binnen het bedrijf te versterken zodat er een hecht team ontstaat. 46 Betrekken: dit is ook een belangrijke doelstelling voor interne communicatie. Betrokkenheid ontstaat als de werknemers hun zegje mogen doen en er dan ook rekening gehouden wordt met wat ze gezegd hebben. Onderstaande figuur geeft mooi weer hoe deze 4 functies gepositioneerd zijn tegenover de drijfveren van het bedrijf en medewerkers en rationele en emotionele communicatie. Figuur 7: Functies van interne communicatie (Slangen, 2006) Bij een goede interne communicatie komen alle 4 functies aan bod, zij vullen elkaar immers aan. Bij het punt over visie, missie en bedrijfscultuur in hoofdstuk 3 op blz. 17 zei ik dat de invulling die mensen geven aan waarden sterk kan verschillen. Dat is ook zo bij de invulling van deze 4 functies. De CEO kan de functie binden bijvoorbeeld anders inschatten dan een werknemer omdat hij dit vanuit een ander oogpunt bekijkt. De CEO kan samenzitten met de werknemers om deze functies en hun betekenis eens te bespreken zodat er een eenduidige betekenis komt. DUIDELIJKHEID Mensen hebben behoefte aan duidelijkheid, anders worden ze onrustig en krijgen ze stress. Kristien Vermoesen (CEO Finn) bevestigt dit ook in het interview die ik van haar afnam. “Ik heb het gevoel dat als er ergens wrijvingen ontstaan op de werkvloer of als mensen ongelukkig worden dat dat komt door een gebrek aan duidelijkheid. Als mensen niet goed weten hoe het zit, worden ze onrustig.” (Vermoesen, 2015) 47 Als werknemers niet weten waar ze aan toe zijn en de opdrachten en afspraken niet duidelijk zijn, dan ontstaan conflicten tussen de CEO en de werknemer. Het moet duidelijk zijn wat er verwacht wordt van de werknemers, zodat zij hun job ook naar behoren kunnen uitvoeren. DIRECTE COMMUNICATIE VAN CEO NAAR WERKNEMERS Directe communicatie van de CEO naar de werknemers is nog steeds het beste. Dit is in een kleine KMO veel meer mogelijk dan in een groot bedrijf met 1000 werknemers. Zelfs bij een grotere KMO van 150 mensen is dit al moeilijker. Als de CEO niet rechtstreeks kan communiceren, dan gebeurt dit vaak via een communicatieteam. Het is dan belangrijk dat de CEO heel nauw betrokken is bij de communicatieplannen en dat hij ze zelf helpt vormgeven. De werknemers moeten heel duidelijk weten dat de CEO de boodschappen die het communicatieteam uitstuurt volledig ondersteunt en hieraan heeft meegewerkt. De werkgever moet zich ook regelmatig laten zien op de werkvloer van de verschillende afdelingen en een praatje slaan met de werknemers. Zo laat hij zich menselijk en authentiek zien en wordt hij niet gezien als een leider die van bovenaf bevelen geeft maar eigenlijk helemaal niet weet wat er leeft onder de werknemers. POSITIVISME Het is belangrijk om op een actieve en positieve manier te communiceren met de werknemers, maar in de maatschappij worden bijna altijd de negatieve dingen belicht. Meestal haalt het negatieve nieuws de voorpagina’s van de kranten. Daarom is het zo belangrijk om positivisme te communiceren naar de werknemers. 4.4 HET COMMUNICEREN VAN DE VISIE, MISSIE EN BEDRIJFSWAARDEN Lancering In hoofdstuk 3.2 over de visie en missie van het bedrijf heb ik verteld dat het belangrijk is om de medewerkers te betrekken bij het vormen van de visie en missie van het bedrijf. Omdat deze medewerkers betrokken werden hierbij is er al draagvlak gecreëerd. Het is nu voor het management een kwestie van het juist communiceren van de visie, missie en de bedrijfswaarden. Elke communicatie inspanning die gebeurt moet rekening houden met de bedrijfscultuur en die ook ondersteunen. Er mogen geen boodschappen gecommuniceerd worden die tegenstrijdig zijn met de bedrijfscultuur. Het spreekt vanzelf dat het management het goede voorbeeld moet geven en de waarden consequent moet toepassen. Pas dan kunnen ze communiceren naar hun medewerkers en vragen om deze waarden toe te passen. 48 Het kan goed zijn om een vergadering in te plannen met betrekking tot de visie, missie en bedrijfswaarden en om de zoveel tijd opnieuw te vergaderen om te kijken hoe het loopt met de toepassing ervan in de dagelijkse werking. Bij de eerste communicatie van de bedrijfswaarden is het best om zo persoonlijk mogelijk te communiceren. Dit kan via interne nieuwsbrieven en interne communicatiekanalen online maar het geeft een extra touch als er iets leukers gedaan wordt. Een kick-off day kan mensen samenbrengen of een wedstrijd kan zorgen dat mensen enthousiast worden, zo worden de waarden op een leuke manier gebracht (Torfs, 2014) De waarden moeten ook in het zicht hangen. Dit kan met posters maar ook met leukere dingen door vb. een boodschap op een muismat of dergelijke. Het kan goed zijn om op opleidingsdagen of teambuildingsactiviteiten de waarden nog eens op te frissen. De periode na lancering: het echte werk Na deze lancering begint het echte werk pas. Je gaat de visie, missie en waarden communiceren via de algemeen gebruikte communicatiekanalen zoals bijvoorbeeld interne nieuwsbrieven, intranet,… Als dat verspreid wordt via verschillende communicatiekanalen, is de kans groter dat het blijft hangen bij de medewerkers. Dat is over de lange termijn, maar dat is niet genoeg. De dagelijkse communicatie van de visie, missie en waarden moet aangevuld worden met intensievere communicatie-inspanningen die een bepaalde waarde in de verf zetten bijvoorbeeld (Pauwels, 2011). Om aan te tonen dat de bedrijfswaarden van kracht zijn voor elke afdeling van het bedrijf kan het goed zijn dat mensen van verschillende functies ervaringen uitwisselen over hoe een bepaalde bedrijfswaarde toegepast wordt bij hun functie. Er kan daarover een intern project opgezet worden dat een deel kan zijn van zo’n intensievere communicatie-inspanning (Pauwels, 2011). 4.5 TRANSPARANT COMMUNICEREN MET DE WERKNEMERS Intussen weet iedereen al dat een topdown benadering waarbij het management in 1 richting communiceert, zou moeten behoren tot de verleden tijd. Om een open communicatiecultuur te creëren moet er sprake zijn van een bottom-up benadering waarbij geluisterd wordt naar de werknemers. De CEO moet de medewerkers beschouwen als volwaardige gesprekspartners. Hij moet ook tonen aan zijn werknemers dat als hij iets communiceert zij daar zeker mogen op ingaan en dat hij dat zelfs aanmoedigt (Torfs, 2015). 49 Het boek ‘De menseneconomie’ gaat hier nog een stap verder in en spreekt van communicatie vanuit de kern. Er wordt dus gecommuniceerd van uit de kern van het bedrijf waarmee iedereen verbonden is. Het management bevindt zich met andere woorden tussen de werknemers (Pauwels, 2011). Figuur 8: evolutie van top down naar de kern (Pauwels, 2011) Als CEO kan je nooit alles en iedereen controleren en zeggen wat ze moeten doen, maar doordat het management zich in de kern van het bedrijf bevindt, kunnen goede relaties aangegaan worden. Ook in het boek ‘Werken met hart en ziel’ van Wouter Torfs komt iets gelijkaardigs terug. In een nieuwe relatie tussen werkgever en werknemer past het klassieke profiel van de piramide niet meer. Een great place to work is een kring en geen piramide. In het piramidemodel is er één leider aan de top die alles dirigeert (Wopereis geciteerd door Torfs, 2014). OPEN COMMUNICEREN: DE COREBUSINESS VAN DE CEO De communicatie met werknemers is een deel van de core business van de CEO, hij gaat open communiceren en krijgt daar gedreven medewerkers voor terug. Open communiceren wil ook zeggen dat minder leuke boodschappen ook gemeld worden, want zo werkt een volwassen relatie. Dat is ook wat moet in een bedrijf: een volwassen relatie. Er moet altijd éérst intern gecommuniceerd worden voor er naar de buitenwereld gecommuniceerd wordt. Het is heel slecht voor de relatie tussen CEO en medewerkers als de medewerkers een boodschap voor de eerste keer vernemen via de pers bijvoorbeeld. 50 Interne communicatie moet de werknemers alle informatie geven die nodig is om te begrijpen waarom het bedrijf bestaat, waar het naartoe gaat, hoe het zijn doelen gaat bereiken, hoe het gaat met het bedrijf en wat verwacht wordt van de werknemers. De werknemers willen dus weten waar ze staan en verwachten duidelijkheid van het management (Pauwels, 2011). Echte communicatie begint pas als we luisteren naar elkaar en elkaar ook verstaan. Hiermee bedoel ik dat mensen hun idee zien vanuit het oogpunt van een ander, kunnen aanvoelen hoe het voelt voor anderen en het referentiekader van anderen te kunnen zien. Daarom is persoonlijke face-to-face heel belangrijk. Hoe opener het management is, hoe meer zij open zullen staan voor meningen en standpunten van werknemers die niet overeenstemmen met hun mening. Als bedrijven kiezen voor een open communicatiecultuur dan moeten ze dit doel ondersteunen met al hun middelen. Maar openheid, wat is dat nu eigenlijk (D’Aprix, ABC & IABC Fellow, 2011)? Er is een definitie die geïnspireerd en goedgekeurd is door een aantal Fortune 2001 senior communicatiemanagers die regelmatig samenkomen met steun van ROI communication, een veranderingscommunicatie bureau. Deze gaat als volgt: An open communication culture is one in which information flows freely and is easily accessible to both insiders and to the public at large. Consistent with the culture and values of the organization, its leadership enables, advocates and provides open access to information in which employees, customers, shareholders and general public have a legitimate interest. Proactive communication initiatives and dialogue with and omg the various stakeholders are the primary means for achieving open communication objectives. Among the obvious exceptions to the rule are proprietary, regulated financial and competitive information or confidential employee, customer or client information. (D’Aprix, ABC & IABC Fellow, 2011) Deze definitie komt er op neer dat een open communicatiecultuur een cultuur is waar nietconfidentiële en niet-gepatenteerde informatie actief en vrij gedeeld wordt met werknemers en stakeholder met goedkeuring van de CEO. Als de overtuiging er echter niet is dat een open communicatiecultuur voordelig en noodzakelijk is voor een succesvol bedrijf, dan kan het bedrijf beter zijn moeite sparen. De CEO en de communicatieverantwoordelijken moeten ervan overtuigd zijn dat transparant communiceren een positief effect heeft op het bedrijf anders werkt het niet. Voor een open communicatiecultuur moeten er op lange termijn inspanningen geleverd worden, het is een proces dat gevoed en ondersteund moet worden met een sterke strategie, beleid en oefening. 1 Een Fortune 200 bedrijf is een bedrijf die voorkomt in de top 200 van de Fortune 500 lijst 51 Een doorslaggevende factor voor de CEO voor open communicatie kan zijn dat zo’n cultuur de prestaties zal verbeteren. Meer en meer research resultaten wijzen erop dat er een correlatie is tussen open communicatie, werknemers engagement en bedrijfssucces. Vaak denken werknemers dat een volledig open communicatiecultuur te ambitieus is, ze wachten liever af tot de trend van open communicatie zich geleidelijk aan vanzelf ontwikkelt. Het probleem is dat het tegen dan misschien al te laat is. Natuurlijk is er altijd informatie die niet voor iedereen bestemd is. Zelfs de meest open organisaties moeten sommige informatie beschermen, vb. geheimen voor concurrentie, nieuwe bedrijfsstrategieën en persoonlijke informatie. Maar in de meeste bedrijven die er geheimen op na houden voor hun werknemers, hebben deze geheimen geen betrekking op deze zaken (D’Aprix, ABC & IABC Fellow, 2011). WAAROM TRANSPARANT COMMUNICEREN Volgens een studie van Northwestern University is er een directe relatie tussen werknemers-en klantentevredenheid en is effectieve communicatie de belangrijkste drijfveer voor werknemerstevredenheid (Northwestern University geciteerd door Roger D’Aprix, 2011). Effectieve communicatie zorgt dus voor werknemerstevredenheid en dat zorgt dan weer voor klantentevredenheid. Open communicatie, engagement en prestaties zijn onvermijdelijk met elkaar gelinkt. Open communiceren biedt dus tal van voordelen. Ik noem hier een aantal punten op waarom CEO’s open moeten communiceren. 1. Meer vertrouwen Een survey die uitgevoerd werd in 2014 door CareerBuilder toont aan dat 37 % van de 3.008 ondervraagde werknemers hun job zou verlaten omdat ze de prestaties van de baas niet vertrouwen. Vertrouwen is dus een heel belangrijk onderdeel voor goede relaties op de werkvloer. Transparantie is dé manier om klimaat van vertrouwen te scheppen tussen werkgever en werknemers. Als werknemers op de hoogte gehouden worden en weten wat de doelen van het bedrijf zijn, dan zullen ze veel eerder hun baas vertrouwen (Lavoie, 2015). 2. Transparantie geeft werknemers zicht in ‘the bigger picture’ De werknemers willen weten wat hun bijdrage is aan het grote geheel, ze willen weten wat de resultaten zijn van het werk dat ze geleverd hebben (Abrahami, 2014). Transparante communicatie zorgt ervoor dat de medewerkers de visie van het bedrijf verstaan en weten hoe hun werk bijgedragen heeft tot de bedrijfsdoelstellingen (Lavoie, 2015). 3. Creativiteit 52 Het bedrijf Wix maakt gebruik van een communicatiesysteem waarmee alle werknemers geïnformeerd worden over de status updates van producten, campagnes en sales. Doorheen het hele bedrijf hangen schermen waarop de verschillende projecten waarop het bedrijf werkt getoond worden. Omdat de werknemers toegang hebben tot al deze informatie krijgen zij ook de kans om met ideeën te komen. De ideeën komen dus niet enkel van het management, maar ook van de medewerkers. Het feit dat het management elke werknemer toegang verleent tot deze bedrijfsinformatie wil zeggen dat het vertrouwt dat de beste ideeën niet persé van henzelf moet komen, maar dat veel goede ideeën van de werknemers komen (Nowogrodski, 2015). 4. Betrokkenheid en engagement Een duidelijke visie over de toekomst communiceren is de belangrijkste factor om betrokkenheid bij de werknemers op te bouwen (Melcrum geciteerd door D’Aprix, 2011). Uit een survey over werknemersengagement uitgevoerd door Harvard Business Review in 2013 blijkt dat 70 % van de bevraagden zich meer geëngageerd voelen als de CEO regelmatig updates geeft en de strategie van het bedrijf communiceert (Lavoie, 2015). Het is belangrijk dat naar alle werknemers transparant gecommuniceerd wordt en dat iedereen zijn mening mag geven, zowel werknemers die al jaren bij het bedrijf werken als werknemers die er nog maar net bijgekomen zijn. Ook deze nieuwe werknemers moeten bekend worden met de organisatiedoelen, veranderingen, de stand van zaken, enz. Door het volledige team op de hoogte te houden toont het management dat elke werknemer nodig is en geapprecieerd wordt. De werknemers voelen dat aan en zo is er een sterker engagement om verder te werken aan de doelen van het bedrijf (Abrahami, 2014). Gary Hamel maakte in sterk statement in verband met open communicatie: For the first time since the dawning of the industrial age, the only way to build a company that’s fit for the future is to build one that’s fit for human beings as well. This is your opportunity to build a 21st century management model that truly elicits, honors and cherishes human initiative, creativity and passion. Do that, and you will have built an organization that is fully human and fully prepared for the extraordinary opportunities that lie ahead. (Hamel geciteerd door D’Aprix, 2011) TRANSPARANT COMMUNICEREN, HOE DOE JE DAT? Ik heb in dit hoofdstuk al een aantal redenen opgegeven waarom het zo belangrijk is om transparant de communiceren. Maar het is niet altijd gemakkelijk voor de CEO om te weten hoe hij dit dan in de praktijk moet omzetten. Hier volgen de belangrijkste elementen die aanwezig 53 moeten zijn voor een open communicatie. Deze elementen kwamen het meest naar voor in mijn literatuurstudie. 1. Meetings zijn belangrijk Het is cruciaal dat de CEO regelmatig gaat samenzitten met zijn werknemers voor een informele meeting. Idealiter gebeurt dit wekelijks of tweewekelijks maar dat kan ook elke maand. Afhankelijk van de grootte van het bedrijf kan dat met het ganse bedrijf ofwel kan dit per afdeling. Op zo’n meeting kunnen de werknemers dan positieve en negatieve ervaringen delen, algemene bezorgdheden delen en er kan gepraat worden over wat goed en wat minder goed draait in de onderneming. Hier kunnen dan ideeën uitgewisseld worden tussen de werknemers en het management. Op die manier voelen medewerkers zich gehoord en geapprecieerd en weet het management wat er leeft (Lavoie, 2014). Het is ook de bedoeling dat de CEO bij deze meetings ook gaat vertellen over het reilen en zeilen binnen het bedrijf en over veranderingen en beslissingen die moeten genomen worden zodat de werknemers tijdig op de hoogte gebracht zijn. Bij Porch.com wordt er elke vrijdag een all-hands meeting gehouden die “Around the Porch” genoemd wordt. Bij deze meeting wordt heel transparant gecommuniceerd over alles die gebeurt in het bedrijf. Het maakt niet uit of een werknemer al heel lang bij een bedrijf werkt of nog maar enkele maanden. Als de werknemers de meeting verlaten verstaan ze wat de prioriteiten zijn, de progressie en hebben ze een zicht op de productontwikkelingsinspanningen die plaatsvonden die week. Bij deze meeting worden ook algemene aankondigingen gedaan en wordt overlegd met andere collega’s. Omdat het management van Porch.com zo openhartig communiceert, worden de werknemers aangemoedigd om dat ook te doen. De werknemers moeten niet bang zijn van de werkgever, vragen over onduidelijkheden kunnen gewoon gesteld worden (Cincotta, 2014). De meeting kan beginnen met het bespreken van de laatste trends in de sector van het bedrijf en wat het aandeel hierbij is van de werknemers. Daarna kan dan overgegaan worden naar projecten binnen het bedrijf en moeilijkheden of belangrijke zaken die besproken moeten worden (Lavoie, 2014). 2. Delen van informatie en inspraak Het is belangrijk dat de werknemers inspraak hebben en dat dan ook effectief iets gedaan wordt met hun suggesties. Het heeft weinig zin om als management tools voor handen te geven voor het geven van feedback en dan uiteindelijk met die feedback niets te doen. Sommigen geven het liefst face-to-face en direct hun mening, terwijl anderen liever hun mening opschrijven en anoniem blijven (Cincotta, 2014). 54 Bij Porch.com hebben ze ook gedacht aan de mensen die niet zo direct hun mening durven geven. Ze maken gebruik van TinyPulse en iedere week posten ze een vraag om te weten hoe mensen zich voelen in de organisatie. Een voorbeeld van een vraag kan zijn: “Hoe gelukkig zijn jullie met jullie job op een schaal van 1 tot 10.” De uitkomst hiervan wordt dan besproken in de wekelijkse meeting van Porch.com. (Cincotta, 2014) Het is ook belangrijk dat kennis en informatie vlot gedeeld kan worden. Dat kan bijvoorbeeld met een sociale intranet tool. Zo kunnen medewerkers en de CEO informatie delen en zo ook leren van elkaar. Zo blijft iedereen ook met elkaar in contact en functioneert het bedrijf eerder als een netwerk. Doordat ideeën gedeeld worden met elkaar komen er ook nieuwe ideeën aan de oppervlakte. Door medewerkers aan te moedigen om hun mening te geven wordt een open cultuur gecreëerd. 3. Communiceer transparant over beslissingen binnen het bedrijf Als er een beslissing is genomen door de CEO moeten de werknemers geïnformeerd worden over de details van de beslissing. Het is belangrijk om de 5 W’s – wie, wat, waar, waarom en wanneer – te delen met de werknemers. Op die manier voelen de werknemers zich gewaardeerd en weten ze wat de impact van deze beslissing zal zijn voor hen en welke rol ze hierin spelen. Het management moet ook beschikbaar zijn om vragen te beantwoorden over de beslissing (Lavoie, 2014). Belangrijke informatie moet beschikbaar zijn voor het volledige werknemersteam. Het kan bovendien een optie zijn voor het management om het verslag van alle meetings op het sociaal intranet te plaatsen, zo toont het management een zeer grote transparantie. Als mensen ontslagen worden, worden andere werknemers ook onzeker omdat ze bang zijn dat zij de volgende zijn. Het is aan de CEO om regelmatig te communiceren over het verloop van medewerkers en veranderingen binnen het team. Mensen hebben dan meer vertrouwen in het team en zijn weer zeker over het behoudt van hun job (Lavoie, 2014). “Niets achterhouden waar de medewerker recht op heeft, vergroot de kracht van je bedrijf. Houd ik iets achter dat de relatie met mijn medewerkers kan schaden? Als het antwoord ja is, is het noodzakelijk hierover te communiceren.” (Pauwels, 2011) 55 4.6 SLECHT NIEUWS COMMUNICEREN Slecht nieuws meedelen is voor de CEO één van de minst leuke dingen om te doen, maar toch moet het soms gebeuren. Of het nu gaat om ongunstige feedback over een werknemer of slecht nieuws voor de organisatie, mensen zullen altijd boos, teleurgesteld, verdrietig,.. reageren. Er zijn situaties waarbij nog positieve punten kunnen verteld worden, bij andere situaties is er dan weer geen enkel positief punt te bespeuren. Er is geen enkele manier om slecht nieuws minder ernstig te maken maar de CEO kan er wel voor zorgen dat hij respect toont voor de medewerkers en hen eerlijk behandelt. Het is belangrijk om bij het brengen van slecht nieuws direct en duidelijk te communiceren. Als het melden van slecht nieuws op een gebrekkige manier wordt aangepakt, kan dat een impact hebben op de werknemers, hun productiviteit en het hele bedrijf. Vaak zijn werknemers misnoegd bij het horen van slecht nieuws, niet zozeer om het slechte nieuws zelf maar omdat de communicatie van het slecht nieuws helemaal verkeerd is (Donnelly, 2011). Ik ga hieronder aan de hand van een aantal aandachtspunten uitleggen hoe de CEO het best slecht nieuws communiceert met betrekking tot het individu en met betrekking tot het hele bedrijf. SLECHT NIEUWS MET BETREKKING OP HET VOLLEDIGE BEDRIJF OF AFLEIDING 1. Communiceer direct en duidelijk Vaak gaan CEO’s eerst nog een heleboel uitleg geven en een verhaal bouwen rond de aankondiging. De werknemers vragen zich dan af wat er aan de hand is en worden heel onrustig. Het is dus belangrijk om de boodschap bondig te brengen en niet rond te pot te draaien. De werknemers moeten de ernst van de situatie inzien en daarom moet de CEO eufemismen en geruststellende woorden vermijden. Als de CEO een poging doet om de boodschap minder erg te doen lijken, zullen de werknemers de ernst van het nieuws onderschatten (Donnelly, 2011).”I thinks bad news is often serious and people need respect. They have to be told in a straightforward way.” (Grant geciteerd door Donnelly, 2011) 2. Leg het beslissingsproces uit Als de werkgever slecht nieuws brengt, is het aangewezen dat hij de medewerkers inzicht geeft in het beslissingsproces. Een studie van de Colombia Universiteit en de New York Universiteit toont aan dat mensen eerder een beslissing aanvaarden als ze weten dat het beslissingsproces eerlijk en fair was (Yakowicz, 2015). 56 Javitch raadt aan om de boodschap te kaderen door te beginnen met een positief statement gevolgd door het slechte nieuws. Hierna moet duidelijk gemaakt worden aan de werknemers wat de gevolgen zijn van het slechte nieuws. Zo begrijpen de werknemers wat er zal veranderen in de toekomst (Javitch geciteerd door Donnelly, 2011). 3. Het belang van het medium en de manier waarop slecht nieuws gebracht wordt Slecht nieuws mededelen aan medewerkers via e-mail is not done. Dat wordt echter wel vaak gedaan door werkgevers en het is voor hen ook een gemakkelijke manier: ze moeten de werknemers niet in de ogen kijken en hun teleurstelling zien. Als de CEO op een respectvolle manier het slecht nieuws wil brengen, moet hij de werknemers onder ogen komen. Enerzijds kunnen de werknemers verdeeld worden in kleine groepen om het slechte nieuws te vertellen, vaak durven mensen dan eerder vragen stellen dan in een grote groep. Anderzijds kan het ook goed zijn dat de werkgever communiceert naar grotere groepen omdat iedereen dan dezelfde boodschap hoort en er dan minder kans is op roddels in de wandelgangen (Donnelly, 2011). De manier waarop een boodschap gebracht wordt, is ook heel cruciaal. Als de CEO tijdens het vertellen van het slechte nieuws aarzelt en de medewerkers niet in de ogen kijkt, zullen zij niet luisteren. De CEO moet het nieuws kordaat en met vertrouwen melden, zonder vaag te zijn. Het non-verbaal gedrag mag niet in contrast staan met wat hij zegt (Yakowicz, 2015). 4. Stel het communiceren van slecht nieuws niet uit Het grootste probleem van werkgevers is dat ze de communicatie van slecht nieuws blijven uitstellen. De CEO moet verantwoordelijkheid nemen en het slecht nieuws snel melden. Als hij dit niet doet dan komt de roddelmolen op gang en kan valse informatie ongenoegen zaaien onder werknemers (Donnelly, 2011). “Try to adress it while it’s a smaller problem rather than let something fester for longer and longer.” (Bristol-Smith geciteerd door Donnelly, 2011) SLECHT NIEUWS MET BETREKKING TOT HET INDIVIDU De manier om slecht nieuws te vertellen aan de gehele organisatie is ook van toepassing op de communicatie van slecht nieuws naar individuen toe. Ik omschrijf nog enkele extra aandachtspunten voor het melden van slecht nieuws aan een individu: 1. De werknemer moet de kans krijgen om zijn perceptie van het probleem te geven De CEO moet ook de tijd nemen om de werknemer zijn verhaal te laten doen en moet ook luisteren naar zijn standpunt. De werkgever moet dan ook duidelijk maken dat dat zijn 57 subjectieve beleving is en dat hij begrijpt dat de werknemer een ander standpunt kan hebben (Yakowicz, 2015). Als de werknemer voelt dat er geluisterd wordt naar hem, dan zal hij minder defensief reageren (Goodman, 2012). 2. Voorbereiding Voor de start van het gesprek moet de CEO al weten wat hij wil bereiken met het gesprek en welke punten hij wil aanhalen (Goodman, 2012). Het is echter niet de bedoeling dat hij een script uitschrijft van hoe het gesprek moet lopen want zo’n gesprek loopt nooit volgens plan. Een aantal hoofdpunten en mogelijke antwoorden in zijn hoofd hebben kan natuurlijk wel. Een gesprek om slecht nieuws te brengen is natuurlijk nooit leuk maar het kan helpen als de CEO deze conversatie ziet als een normale conversatie. “The more negative hype you generate in your mind, the more nervous you’ll be and the longer you’ll put it off.” (Yakowicz, 2015) 3. Begrip voor de gevoelens van de werknemer De werkgever moet begrip tonen voor de gevoelens van de werknemer en tonen dat hij het recht heeft om zich op een bepaalde manier te voelen. Het is de bedoeling dat de werknemer het kantoor buiten gaat met waardigheid en dat kan alleen als de CEO de werknemer met respect behandelt en begrip toont (Goodman, 2012). 4.7 VERANDERINGEN COMMUNICEREN Het is het beste om stapsgewijs te communiceren over veranderingen. Eerder had ik het al over een communicatiemodel waarbij vanuit de kern gecommuniceerd moet worden. En vanuit die kern moeten veranderingen gecommuniceerd worden (Pauwels, 2011). Figuur 9: veranderingen communiceren vanuit de kern (Pauwels, 2011) 58 Er wordt het eerst gecommuniceerd met de medewerkers die het dichtst bij het management staan zoals de marketing en communicatie afdeling, de HR afdeling, financiën en het office management. De mensen die verder werken van het management zoals vb. de productiemedewerkers, worden daarna geïnformeerd. Als er veranderingen plaatsvinden in een bedrijf, wordt vaak eerst gefocust op externe communicatie en wordt pas later gefocust op interne communicatie. En daar loopt het vaak fout. Als de werknemers onvoldoende geïnformeerd worden, dan maakt het niet uit hoe gefundeerd die veranderingen zijn. Als de werknemers de beslissing niet kunnen volgen en niet weten waarom er veranderingen zijn, dan is er geen draagvlak en worden de veranderingen niet geaccepteerd. Het kan gaan om grote veranderingen zoals een herstructurering maar ook om kleine veranderingen zoals een nieuwe werkmethode. Zowel bij grote als kleine veranderingen gaat het erom dat de CEO de werknemers moet meekrijgen en dat kan enkel als de werknemers deze veranderingen als legitiem beschouwen. Noël Slangen omschrijft 4 concepten die aanwezig moeten zijn zodat de werknemers een verandering als legitiem beschouwen (Slangen, 2006): Externaliseren van de oorzaak Vaak ligt de oorzaak van een verandering buiten het bedrijf en niet binnen het bedrijf zelf, door bijvoorbeeld een algemene crisis in de sector. Slechte communicatie van het management kan er echter voor zorgen dat de werknemers de schuld bij het management leggen. Het is dus belangrijk dat de CEO goed gaat communiceren naar de medewerkers en gaat benadrukken dat de verandering te wijten is aan externe veranderingen. Zo wordt de verandering en het management als legitiem ervaren door het personeel. Transparantie in de communicatie De medewerkers zullen de verandering eerder aanvaarden en begrijpen als er open gecommuniceerd wordt. Door deze transparantie weten de medewerkers waarom een beslissing genomen is en is er meer draagvlak. Als de werknemers het gevoel hebben dat de échte reden voor de verandering wordt achtergehouden, zullen ze eerder protesteren. Participatie bij beslissing Als de werknemers de mogelijkheid hebben om mee te beslissen en hun inbreng te doen met betrekking tot de verandering, dan zien ze de uiteindelijke beslissing door het management als legitiem. Ze hebben immers mee beslist en daardoor is er een groter draagvlak. 59 Stabiliteit tijdens het proces De meeste mensen hebben niet graag dat er dingen veranderen. Elke verandering zorgt immers voor instabiliteit. De beslissing mag dan wel door de medewerkers als legitiem beschouwd worden, toch houden de mensen niet van instabiliteit. Daarom is het goed dat het management niet alleen communiceert wat gaat veranderen, maar ook wat hetzelfde blijft. Een verandering gebeurt nooit in 1 keer, het gebeurt in verschillende fases. Het is belangrijk dat er plaats is voor de werknemers om feedback te geven gedurende het proces. Als het management het veranderingsproject een naam geven, kan er ook beter gecommuniceerd worden hierover. 4.8 TRENDS IN INTERNE COMMUNICATIE Er zijn een groot aantal trends in interne communicatie, ik noem er hier 4 die vaak terugkwamen in de literatuur die ik doornam. STORYTELLING In een wereld waar we overladen worden door data en informatie wordt storytelling steeds belangrijker. We krijgen allemaal zodanig veel data en informatie te verwerken dat we niet al deze prikkels evenveel aandacht kunnen geven. Met storytelling kan de CEO erin slagen om de aandacht te trekken en op te vallen. Werknemers zitten niet langer aan de zijlijn te luisteren maar zijn mee in het verhaal van de storyteller, in dit geval de CEO. Als kind waren mensen al geboeid door verhalen en volwassenen zijn dit nog steeds. Door doodgewoon een verhaal te vertellen – het maak niet of het een kort of lang verhaal is – kunnen ideeën, gedachten en emoties in het brein van de ontvanger geplaatst worden. Door storytelling kunnen mensen beter ideeën voor zich zien, krijgt informatie meer betekenis en gaan mensen sneller over tot actie. De boodschap van de CEO wordt door storytelling ook duidelijker en wordt beter onthouden. Mensen worden ook sneller bekend met het onbekende (McDaniel, 2013). Vb. als in de handleiding voor bouwvakkers een hele resem veiligheidsregels staan om te voorkomen dat er ongevallen gebeuren, dan zal dit niet meteen de aandacht trekken van de bouwvakkers want ze hebben het gevoel dat ze dat allemaal al weten. Als er verhalen in deze handleiding staan over een werknemer die gewond raakte door een ongeval op de werf dan zullen de bouwvakker hier sneller aandacht voor hebben. Zo’n verhaal spreekt de emoties van de werknemers aan en ze kunnen voor zich zien wat er gebeurd is met deze gewonde werknemer. 60 Lynda McDaniel omschrijft 6 elementen voor een goed verhaal (2013): 1. Stel gedurfde vragen of vertel pijnpunten die de lezers herkennen 2. Omschrijf een setting of beginnen met: “het begon allemaal toen…” 3. Vertel emotionele dingen waar lezers zichzelf in herkennen 4. Ga daarna over tot de details van het verhaal, hou de uitleg duidelijk en simpel 5. Formuleer duidelijke acties en oplossingen. Doe dit pas aan het eind van het verhaal om de spanning erin te houden 6. Kom tot een conclusie en een call-to-action VISUEEL Net zoals storytelling is het visueel weergeven van info een manier om op te vallen in de overload aan informatie die de werknemers te verwerken krijgen. Een digitale nieuwsbrief zal bijvoorbeeld weinig opvallen of gelezen worden als er nergens beelden gebruikt worden. Er moet een goede mix zijn van beelden en tekst. Infografieken worden nu heel veel gebruikt en zijn een ware trend. Het is overzichtelijk en de info wordt op een leuke manier weergegeven in hapklare brokken. Mensen willen ook niet meer te veel lezen want dan haken ze af, daarom zijn infografieken ideaal. Als iets met een video, met beelden of met een infografiek kan uitgelegd worden, wordt dat best gedaan. TRANSPARANTIE Transparante communicatie is momenteel een hot item voor bedrijven, zowel voor interne communicatie als naar externen toe. Een bedrijf die tegenwoordig niet open communiceert, is niet goed bezig. Er is de laatste tijd dan ook enorm veel literatuur verschenen die het heeft over het belang van open communicatie, zowel in boeken als in artikels op websites als Inc.com en Entrepreneur.com. In hoofdstuk 4.5 op blz.49 heb ik het al uitgebreid gehad over transparante communicatie. SOCIAAL INTRANET De tijd waarin het intranet een middel was voor eenrichtingscommunicatie vanuit het kamp van het management is voorbij. Het sociaal intranet is een netwerk waarop medewerkers en CEO’s beiden actief zijn en zo de netwerken worden verbeterd. Op het sociaal intranet worden ideeën gegenereerd, samenwerkingsverbanden aangegaan en kennis gedeeld. Meer over het sociaal intranet kon u reeds lezen in hoofdstuk 4.1 over communicatietools op blz. 33. 61 62 6. DEEL 2: PRAKTISCH (DIEPTE-INTERVIEWS) Voor mijn praktisch deel heb ik gekozen om diepte-interviews af te nemen van werkgevers van KMO’s of de rechterhand van de werkgever. Ik heb de bedrijven zorgvuldig uitgekozen, in die zin dat al deze bedrijven sterk focussen op werknemersgeluk en communicatie. Ik had contact met Veerle De Mey van Voka en zij kon mij enkele bedrijven noemen die hier sterk mee bezig zijn. Verder ben ik ook in contact gekomen met zo’n bedrijven via mijn eigen netwerk, waar bijvoorbeeld iemand zei: “Ik werk bij deze KMO en mijn werkgever zet sterk in op communicatie en werknemersgeluk.” Ieder interview duurde 40 à 45 minuten. De ene helft van het interview stelde ik vragen met betrekking tot de componenten van werknemersgeluk, de andere helft lag de focus dan op de communicatie. Ik nam telkens de interviews digitaal op en typte deze dan achteraf uit in Word. Ik typte de interviews uit aan de hand van het Verbatim-principe. Ik heb dus alles letterlijk uitgetypt zoals de respondent het zei inclusief foute zinsconstructies, zinnen die niet afgemaakt werden, respondenten die zichzelf onderbraken tijdens het spreken, enzovoort. Ik heb ervoor gekozen om de interview in het algemeen Nederlands te typen en geen dialect op te nemen. Hieronder stel ik elk bedrijf kort voor. Het gaat hier om volgende bedrijven: Finn, Stack&Heap, Trustteam, ConXion, De Mailingman en Bossuyt Winkelinrichting. Mijn bevindingen en conclusies bespreek ik uitgebreid in het volgend hoofdstuk. 6.1 FINN PUBLIC RELATIONS Finn is een kenniscentrum waar de nieuwste wetenschappelijke inzichten in branding, neuromarketing, community relations, reputatiemanagement en crisiscommunicatie omgezet worden in de dagelijkse praktijk. Ze waren één van de eerste PR-bureaus in de Benelux die natively digital waren. Inmiddels hebben ze een sterk track record en duurzame modellen uitgebouwd om de owned media van hun klanten (blogs, social media,…) te koppelen aan hun inspanningen op het vlak van earned media (“klassieke PR”). Bij Finn werken 7 PR consultants met de verschillende klanten. Hun blog werd door het internationale vaktijdschrift Communications Director uitgeroepen tot een van de interessantste Europese blogs over communicatie. Ze waren wellicht ook het eerste PR-bureau met een eigen social media release platform en lanceerden Mustr, waarmee organisaties hun journalistieke contacten kunnen uitbouwen en onderhouden (FINN, 2015). 63 6.2 STACK & HEAP Stack&Heap is een bedrijf die apps en mobiel vriendelijke web platformen ontwikkelt. Ze houden zich bezig met de ontwikkeling van apps voor IOS, Android en Windows Phone en hybride applicaties. Verder vervaardigen ze ook bedrijfssoftware op maat van bedrijven zodat die efficiënter kan functioneren, vb. web en cloud toepassingen, connected devices en software op maat. Als derde pijler bieden zij ook nog hun consulting services aan. Stack&Heap werkt met een team vakmannen met een liefde voor de stiel en willen dan ook graag hun expertise inzetten om de software projecten van bedrijven te doen slagen. De 5 medewerkers bieden een breed gamma aan diensten aan rond analyseren, ontwikkelen, testen, automatiseren en het managen van software projecten (Stack&Heap, 2015). 6.3 TRUSTTEAM Trustteam is een IT integrator van infrastructuur diensten, maatwerkontwikkeling en ERP. De organisatie telt 70 medewerkers, realiseert een omzet van 12 mio euro en werd in 2011 nog door een groei van 20% Trends Gazelle. Ze sleepte eveneens een nominatie van Datanews in de wacht. Het bedrijf met hoofdkantoor in Kortrijk, is voornamelijk actief in België en Frankrijk, maar beschikt eveneens over een nearshore team in Roemenië. De groep maakt software voor Externe Diensten Voor Preventie (e.g Attentia, Arista, Mensura en Adhesia). Ze beschikt over een marktaandeel van maar liefst 45%. Daarnaast maakt Trustteam software voor verzekeringsmaatschappijen en heeft ze een stevige voetprint in IT infrastructuur en support. Trustteam heeft ambities in verdere internationalisering (e.g uitbouw Frankrijk ), consolidatie en uitbouw van haar portefeuille België (e.g acquisities) en integratie nieuwe technologieën (Trustteam, 2015). 6.4 CONXION ConXion is een Vlaamse ICT dienstverlener die helpt om de bedrijfsdoelstellingen van ondernemingen te realiseren. Zowel voor KMO’s als midmarket bedrijven leveren zij infrastructuur, administratieve software, licenties, cloudoplossingen, telecom en professionele diensten. Het bedrijf is in 18 jaar uitgegroeid tot een stevige KMO met 50 ICT specialisten, verspreid over 3 vestigingen in Vlaanderen. Hun expertise concentreert zich rond business continuity, cloud en managed services. De sterke groeiprestaties en de kwalitatieve dienstverlening leverden intussen diverse sterke partnerships op met o.a. HP, Dell, Microsoft, Belgacom en VMware (ConXion, 2015). 64 6.5 DE MAILINGMAN De Mailingman is een bedrijf die direct mail en commerciële boodschappen gaat verzorgen van organisaties. De 21 medewerkers gaan de ideeën van klanten uitwerken, op papier zetten en zorgen dat ze bij de juiste mensen terechtkomen. De Mailingman gaat grote hoeveelheden post verwerken, postklaar maken en bij de geadresseerden in binnen-en buitenland laten leveren. Ze bieden geen standaard diensten maar gaan voor elke nood een oplossing op maat bedenken. De Mailingman staat in voor post ophaling, drukwerk, het verzendklaar maken en het verzenden. Verder gaan ze ook nog advies verlenen en de organisaties helpen bij het vinden van de juist adressen (De Mailingman, 2015). 6.6 BOSSUYT WINKELINRICHTING Bossuyt winkelinrichting is een bedrijf die gespecialiseerd is in de inrichting van winkels en telt ongeveer 70 medewerkers. Ze maken het ontwerp voor het winkelinterieur, realiseren de uitvoering ervan en verzorgen de service na verkoop. Het bedrijf biedt dus een totaalconcept. Bossuyt Winkelinrichting gaat samen met de klant bekijken wat de beste combinatie is van belichting, vormgeving, kleuren, indeling en materialen. Daarvoor volgen zij voortdurend internationale designtrends en technologische evoluties inzake winkelinrichting. Verder biedt Bossuyt winkelinrichting ook nog koelingssystemen aan voor in de winkel (Bossuyt Winkelinrichting, 2015). 65 66 7. RESULTATEN Er zijn een aantal algemene trends die bij elk bedrijf dat ik interviewde naar voren kwamen. In het eerste deel van mijn analyse ga ik deze gemeenschappelijke punten bespreken. Bij het tweede deel van mijn analyse ga ik dan per bedrijf kijken welke elementen eruit sprongen. De gemeenschappelijke punten die in alle interviews naar voor kwamen ga ik dan niet meer specifiek vermelden bij de aparte analyse van de interviews, tenzij het bedrijf in kwestie hier heel erg sterk in is. Bij de analyse van de resultaten ga ik ook de linken leggen met mijn theoretisch onderzoek. In hoofdstuk 7.2 ga ik een algemene conclusie trekken en mijn onderzoeksvragen beantwoorden. 7.1 CONCLUSIES UIT HET LITERATUURONDERZOEK EN DE INTERVIEWS ALGEMENE TRENDS BIJ ALLE BEDRIJVEN GELIJKENISSEN MET DE LITERATUUR Open communicatie en inspraak In het theoretisch deel komt sterk naar voren dat een open communicatiecultuur essentieel is om een goede relatie op te bouwen met de medewerkers. Ook de bedrijven die ik interviewde gaven dit aan. Tom Bossuyt, CEO van Bossuyt Winkelinrichting, gaf aan dat als er iets verkeerd loopt dat komt omdat er niet goed gecommuniceerd geweest is (Bossuyt, 2015). Alles staat of valt met communicatie. Deze bedrijven zeggen ook dat ze hun personeel betrekken in de weg naar de beslissingen. Ze laten hun personeel hun mening geven en vragen wat zij denken en wat zij zouden doen. Deze werkgevers gaan dan nadenken over de meningen van hun personeel en kijken wat ze hiermee kunnen doen. De uiteindelijke beslissing ligt dan bij de werkgever. De literatuur zegt dat het belangrijk is als werkgevers de mening van het personeel vragen, daar dan ook effectief iets mee doen. Al deze bedrijven gaan uiteindelijk dan ook iets doen met de feedback van de werknemers en dit opnemen in het beslissingsproces. Volgens de literatuur is het belangrijk dat de medewerkers beschouwd worden als volwaardige gesprekspartners. De CEO’s van deze bedrijven geven duidelijk aan dat de werknemers altijd langs mogen komen als er iets is, hun deur staat altijd open voor de werknemers. Ze zien hun werknemers eerder als partners dan als mensen waar ze boven staan. Op die manier kan er ook op gelijke voet gecommuniceerd worden. David, rechterhand van de CEO van ConXion, geeft ook aan dat een idee van een werknemer die pas gestart is bij ConXion evenveel kans maakt als een 67 idee van een manager. Als dat een goed idee is, wordt dat zeker in beschouwing genomen (Lingier, 2015). Kristien, CEO van FINN, vindt dat werkgevers nog transparanter zouden moeten worden ten opzichte van hun werknemers (Vermoesen, 2015). Elke werkgever die ik geïnterviewd heb, gaf heel duidelijk aan dat hij nooit een beslissing zou nemen zonder eerst de mening te vragen van hun mensen, het dan gewoon mee te delen als een feit en dat alle medewerkers dan uit te lucht komen gevallen. Zo werkt het niet, want dan is er ook geen draagvlak. Ze zijn er zich heel goed van bewust dat open communicatie, engagement en prestaties met elkaar gelinkt zijn, zoals dat ook in de literatuur terug komt. De literatuur geeft ook aan dat als de werkgever een beslissing mededeelt hij ook steeds het beslissingsproces moet toelichten. Op die manier begrijpen de werknemers ook beter waarom er een beslissing is genomen en weten ze dat hun mening er wel toe doet. De werkgevers van deze bedrijven gaven aan dat ook te doen. Wat wel bij paar van deze bedrijven ontbreekt , is een vast moment in de week waarop er een teammeeting is. De literatuur zegt dat het cruciaal is dat de CEO regelmatig samenzit met zijn medewerkers om het reilen en het zeilen van het bedrijf te bespreken en de werknemers op de hoogte te brengen van beslissingen en veranderen. Vaak gebeurt de mededeling van een beslissing dan op een informele manier. Werknemers zijn graag met een zekere regelmaat op de hoogte gehouden en dat is iets dat ontbreekt bij sommige bedrijven. Heel veel informeel In mijn literatuurstudie komt naar voren dat de informele contacten op de werkvloer niet onderschat mogen worden. Het is zelfs zo dat het formele nooit het informele kan vervangen omdat heel veel professionele info wordt verspreid via informele kanalen (Denys, z.j.) Alle geïnterviewde werkgevers haalden vaak het informele circuit aan. Ze zijn zich ervan bewust dat enorm veel communicatie via de informele weg gaat. Ze begeven zich dan ook heel regelmatig tussen de werknemers, weten wat er leeft onder de werknemers en houden de drempel zo laag mogelijk. David Lingier kan dat enkel maar bevestigen. Hij vertelde dat er heel veel gecommuniceerd wordt op een informele manier en dat de dingen die moeten geweten worden op een heel snelle manier in de wandelgangen verspreid wordt. Dat is informeel, maar wel heel efficiënt (Lingier, 2015). In mijn theoretisch deel komt ook naar voor dat de CEO door de informele gesprekken op de werkvloer kan zien wat er echt leeft. Deze informele gesprekken geven aan welke kleine 68 bekommernissen en ergernissen er zijn en dan kan de CEO hier ook op inspelen. Deze CEO’s vertelden ook dat ze door het informeel contact heel snel kunnen zien of er iets scheelt met iemand en of de werknemers gemotiveerd zijn. De meeste geïnterviewden gaven aan dat ze de werknemers hierover wel zullen aanspreken, maar dat ze de werknemers ook wel hun privacy gunnen en dat zij het respecteren als ze er niet willen over praten. Rekening houden met persoonlijkheid Mijn literatuurstudie zegt dat mensen pas gelukkig zijn als ze aanvaard worden zoals ze zijn met hun talenten maar ook met hun tekortkomingen, met andere woorden: als ze zichzelf mogen zijn. Dat wil echter niet zeggen dat de werknemers zomaar mogen doen wat ze willen. Er moet rekening gehouden worden met de anderen en de werknemers moeten ook professioneel blijven. De CEO’s van de bedrijven die ik interviewde beaamden dat er rekening gehouden wordt met de verschillende persoonlijkheden en karakter maar dat dat tot op een zekere hoogte is. Bij Finn zal er bijvoorbeeld rekening gehouden worden met de interesses en talenten van de medewerkers voor het toewijzen van projecten. Als een medewerker goed is in sociale media of public affairs dan krijgen ze de kans dit verder te ontwikkelen en hierop te werken (Vermoesen, 2015). Bij Bossuyt Winkelinrichting zal er dan weer rekening gehouden worden met de karakters door de manier van werken aan te passen. Sommige mensen kunnen met een briefing en de richtlijnen aan de slag en kunnen zo een project tot een goed einde brengen. Andere mensen hebben dan weer meer sturing nodig, dat vraagt meer betrokkenheid van de CEO maar dan is het resultaat wel beter (Bossuyt, 2015). Christophe, CEO Stack&Heap, gaf aan rekening te houden met de persoonlijkheid van de werknemers bij het geven van feedback. Bij sommige werknemers kan je rechtuit zeggen dat het niet goed is en dat het beter moet, bij anderen moet de boodschap iets meer verpakt worden (Herreman, 2015). In de theorie komt ook terug dat werknemers meer met elkaar verbonden zijn en meer begaan zijn met elkaars problemen. De werknemers gaan ook onder elkaar nu eerder durven aangeven dat ze een probleem hebben. Als er bij Stack&Heap en ConXion, beiden IT bedrijven, een medewerker is die met een probleem zit, dan gaan ze niet aarzelen om hulp te vragen aan elkaar. Ze gaan met twee aan een computer zitten en lossen het op. 69 VERSCHILLEN MET DE LITERATUUR Niet veel verschillende communicatiemiddelen In mijn theorie komen een hele resem communicatiemiddelen naar voor en er staat dat er een wisselwerking moet zijn tussen de verschillende middelen. Deze middelen hebben ook verschillende doeleinden, e-mail zal voor andere doelen gebruikt worden dan bijvoorbeeld een digitaal infobord. Deze bedrijven zijn er zich van bewust dat elk communicatiemiddel een ander doel heeft. Als het gaat dringende zaken zal er eerder gebeld worden of wordt dit face-to-face besproken. Als het zaken zijn die kunnen wachten, dan is mail bijvoorbeeld beter. Stijn, CEO van Trustteam, vertelde dat belangrijk zaken face-to-face uitgebreid besproken worden en dat dan achteraf een samenvatting of geheugensteuntje gemaild wordt naar de medewerkers (Vandeputte, 2015). De communicatiemiddelen vullen elkaar dus aan. De interviews die ik afnam met de bedrijven leerden mij dat in de realiteit er maar weinig communicatiemiddelen gebruikt worden. Er wordt altijd gebruik gemaakt van de klassieke media: e-mail, telefoon, sms en face-to-face. Verder wordt dit bij sommige bedrijven aangevuld met sociale intranettools zoals Yammer, Slack, Sharepoint en een interne Facebook-pagina, maar de nadruk ligt bij deze bedrijven nog altijd op de klassieke media. Alle andere media die ik omschreef die in de literatuur naar voor komt, wordt amper gebruikt. Er kwam ook naar voren dat Stack&Heap en ConXion eigenlijk nog wat zoekende zijn op het vlak van interne communicatiemiddelen. Missie en visie vormen en communiceren is vrijwel overal een werkpunt Deze bedrijven geven allemaal toe niet erg goed te zijn in het vormen en communiceren van de missie en de visie. Ze zijn zich daar heel bewust van maar vinden hier vaak de tijd niet voor of weten niet hoe. Soms staat de missie en visie ook niet echt vast, er is wel een visie en missie maar wordt die naam daar niet aan gegeven. Ze weten wel allemaal goed waar ze heen gaan maar dat zit gewoon niet in het vakje visie of missie. In de literatuur staat dat er een stukje van de persoonlijkheid van de werknemers in de visie en de missie zit omdat zij mee gedacht hebben om deze visie en missie te definiëren. Op die manier wordt de visie en missie ook echt beleefd. In de praktijk is dit echter niet zo. David van ConXion geeft aan dat ze wel een missie hebben maar dat deze niet door de werknemers beleefd wordt. Hun missie is meer één zoals er duizenden zijn (Lingier, 2015). Stijn, CEO Trustteam, geeft ook toe dat ze wel een mission statement hebben maar dat daar eigenlijk niets mee gedaan wordt (Vandeputte, 2015). 70 Deze missie en visie wordt bij de meesten niet echt dagelijks gecommuniceerd, het is al veel dat het 1 of 2 keer per jaar gecommuniceerd wordt. De mensen die ik interviewde zijn er zich ook sterk van bewust dat ze beter en meer hun visie en missie moet communiceren. Nu gebeurt dat vooral heel informeel en hebben ze wel het gevoel dat elke werknemer weet waar het bedrijf heen gaat maar dat is gewoon niet hard gemaakt. In de literatuur staat dat het belangrijk is om tot een eenduidige betekenis te komen van de missie en visie door samen met het team te overleggen en daarna moet de CEO deze visie en missie ook gaan waarmaken. Nu is de missie en visie in deze bedrijven heel veel informeel maar staat dat eigenlijk niet echt vast. Het vormen en communiceren van de missie en visie is dus zeker een werkpunt voor deze KMO’s. Dit moet formeel op papier staan en niet enkel informeel gecommuniceerd worden. ANALYSE PER BEDRIJF FINN PUBLIC RELATIONS CEO’s: Kristien Vermoesen en Raf Weverbergh, interview met Kristien Gebruik van communicatieprocessen In de literatuur staat dat er bepaalde modellen gebruikt kunnen worden die nuttig zijn bij de interne communicatie, omgang en samenwerking binnen het bedrijf. Het is beter om een aantal eenvoudige communicatieprocessen te hanteren die echt werken dan veel ingewikkelde modellen waar niemand iets van snapt. Bij de bedrijven die ik interviewde kwam echter naar voor dat zij helemaal geen communicatiemodellen gebruiken. FINN is hierop de uitzondering, ik denk dat dat ergens wel logisch is aangezien FINN een communicatiebureau is. Kristien vertelde me dat ze zich liet inspireren door de motivational language theory, dat was voor haar een eyeopener. Verder vindt ze het model voor storytelling ook heel interessant. Met dit model worden CEO’s geholpen om aan de hand van verhalen aan informatie overdracht te doen. Daarbij worden dan een aantal vragen gesteld: wat was de setting? Wat gebeurde er? Wat gebeurde daarna? Wat heb ik mij voorgenomen? Wat heb ik eruit geleerd? FINN doet ook aan CEO communicatie en branding en stellen dit model dan altijd voor (Vermoesen, 2015). Georganiseerde teammeetings Ik vertelde bij de algemene trends dat veel van deze bedrijven geen vaste momenten hebben voor teammeetings. FINN is hierop ook de uitzondering, elke maandag vindt er een teammeeting 71 plaats. In de literatuur kan je terugvinden dat er op een wekelijkse teammeeting grote en kleine dingen besproken worden die op dat moment plaatsvinden binnen de organisatie, vb. een andere werkmethode, nieuwe klant of simpelweg het veranderen van afwasmiddel. Dit is ook vaak een inspraakorgaan voor de werknemers. Bij FINN wordt een teammeeting gebruikt zoals het in de literatuur omschreven staat. Als Raf en Kristien een belangrijke beslissing moeten nemen, gaan ze hun mensen consulteren op de teammeeting. Daar wordt dan gevraagd wat zij vinden en wat zij denken dat een goede oplossing is. Als de beslissing eenmaal genomen is, wordt dat ook meegedeeld op de teammeeting. Er worden ook nieuwe klanten en potentiële nieuwe klanten besproken en het algemene reilen en zeilen bij FINN (Vermoesen, 2015). Duidelijkheid De theorie vertelt mij dat de werknemers willen weten waar ze staan en verwachten dat het management duidelijk communiceert (Pauwels, 2015). Als mensen geen duidelijkheid hebben en de opdrachten en afspraken niet duidelijk zijn, krijgen ze stress en worden ze onrustig. De werknemers weten dan niet meer waar ze aan toe zijn en zo ontstaan conflicten tussen CEO en werknemers. Als de verwachtingen niet duidelijk zijn, kunnen de werknemers hun job ook niet naar behoren uitvoeren. Kristien beaamt dit zeer sterk. Als er wrijvingen zijn op de werkvloer of de mensen zijn ongelukkig dan komt dat volgens haar door een gebrek aan duidelijkheid (Vermoesen, 2015). De literatuur toont aan dat het is belangrijk dat de werknemers betrokken worden in de richting die het bedrijf uitgaat en waar naartoe gegaan wordt, maar dat de manager nog steeds moet aantonen dat hij weet waar hij mee bezig is en waar hij naartoe gaat. De werkgever mag niet bij de minste twijfel of beslissing de werknemers raadplegen want dat zorgt voor onrust. De werkgever mag de werknemers consulteren maar moet duidelijk maken dat hij weet waar hij heen gaat anders worden de werknemers onzeker. Kristien vertelt dit ook in het interview. Vroeger betrokken ze de werknemers meer bij de richting van het bedrijf maar Raf en Kristien merkten dat sommige werknemers daar onrustig van werden en dachten dat het management niet wist wat ze wilden. Als management moet je laten zien dat je de werknemers wil betrekken in de richting die het bedrijf uitgaat maar moet je wel duidelijk maken dat je weet waar je heen gaat (Vermoesen, 2015). Waardering uit het oog verliezen Mijn theoretisch onderzoek toonde aan dat mensen behoefte hebben aan bevestiging en waardering en dat ze regelmatig willen horen dat ze het goed doen (Pauwels, 2011). Als 72 werknemers het gevoel hebben dat ze erkend worden dan stijgt hun gevoel van zelfwaarde en kunnen ze hun talenten optimaal benutten. Kristien geeft aan dat ze dat wel eens uit het oog durven verliezen. Raf en zij zitten dan zodanig in de rush van het werk dat het er soms niet van komt. Kristien is er zich wel erg van bewust dat mensen veel nood hebben aan bevestiging en dat zowel zij als Raf hier proberen op te letten. Ze gaan mensen proberen regelmatig complimenten te geven maar Kristien geeft wel toe dat dit een werkpunt is om dat nog meer te doen (Vermoesen, 2015). STACK & HEAP CEO: Christophe Herreman Focus op ontwikkeling en afwisseling Een van de belangrijkste bouwstenen van een leuke werklaats is de vrijheid en mogelijkheid die medewerkers krijgen om hun talenten te ontwikkelen (Bakke, 2005). In de literatuur staat dat mensen zich willen ontplooien, hun talenten ontwikkelen en uitgedaagd willen worden. Christophe is zich hier heel sterk van bewust en weet dat we nu in een tijdperk leven waar afwisseling belangrijk is. Zijn medewerkers krijgen dan ook de kans om hun talenten verder te ontwikkelen. Enerzijds werkt Stack&Heap op eigen projecten, anderzijds verrichten ze consultancywerk waar de medewerkers extern tewerk gesteld zijn. Dit zorgt ervoor dat de werknemers in nieuwe omgevingen komen, nieuwe mensen leren kennen en zichzelf opnieuw moeten bewijzen. De medewerkers worden dus genoeg uitgedaagd en kunnen zich zo verder ontplooien (Herreman, 2015). In mijn literatuuronderzoek komt ook naar voor dat er meer en meer projectmatig samengewerkt wordt. Omdat ze een gemeenschappelijk doel nastreven gaan de medewerkers productief en goed samenwerken. Zo is er een persoonlijke en gezamenlijke ontwikkeling en kunnen de medewerkers binnen het project hun talenten verder ontplooien. Dit is bij Stack&Heap zeker het geval. Er zijn intern ook een aantal uitdagende projecten waar ze op werken en daar is het niet zo dat elk zijn eigen deel uitvoert en verder de andere collega’s niet gaat helpen. Als de ene collega iets niet weet dan gaat de andere collega er zijn om hem te helpen. Op die manier kunnen ze zich samen verder ontwikkelen, de ene leert van de ander. De medewerkers krijgen ook de kans om te experimenteren met nieuwe technologie en gaan dan verslag uitbrengen aan de groep (Herreman, 2015). Zo ontstaat een lerende omgeving waar de medewerkers hun talenten ten volle kunnen ontplooien. 73 Elk communicatiemiddel heeft een ander doel Christophe geeft aan dat niet alle communicatiemiddelen geschikt zijn voor alle doeleinden. Dat komt ook zo terug in de literatuur: elk communicatiemiddel heeft een ander doel en er moet een wisselwerking zijn tussen de verschillende communicatiemiddelen. Herreman zegt dat hij geen voorkeur heeft voor een bepaald communicatiemiddel maar dat het afhankelijk is van welke informatie je wil delen. Als het gaat om dringende zaken heeft hij het liefst dat de werknemers hem bellen, als de werknemers veel te vertellen hebben is dat best per mail want dan kan hij dat op zijn gemak lezen. Kritisch tegenover opleidingen Volgens mijn theorie is het heel belangrijk dat er opleidingen gevolgd worden zodat de werknemers bij kunnen leren en zich kunnen blijven ontplooien. Zoals ik al zei is er bij Stack&Heap veel plaats om zich te ontplooien en uitgedaagd te worden, maar als het gaat om opleidingen volgen zijn ze kritisch. De opleidingen worden niet erg au serieux genomen omdat er enorme barrière is tussen het werkveld en het academische. Bij Stack&Heap heerst de overtuiging dat de mensen die in het veld zelf staan de meeste hands-on ervaring hebben. Het moet al een heel goede lesgever zijn waarvan ze de achtergrond kennen eer ze de lesgever als legitiem beschouwen (Herreman, 2015). Op dit vlak is er dus een verschil met de literatuur. Christophe is meer te vinden voor zelfstudie. Hij verwacht dat zijn mensen een interesse hebben voor IT en dus zelf artikels gaan lezen of iets nieuws gaan proberen. Hij geeft zijn medewerkers daar ook de tijd voor. Verder wordt ook soms naar conferenties gegaan (Herreman, 2015). TRUSTTEAM CEO: Stijn Vandeputte Face-to-face, praten werkt Bij Trustteam is er een open en no-nonsense cultuur. In de literatuur staat dat face-to-face communicatie nog steeds de meest wenselijke, meest krachtige en meest productieve manier is om te communiceren. Stijn gaat hier volledig mee akkoord. Hij gelooft sterk in praten en dingen face-to-face bespreken. Hij vindt als er iets is dat dat besproken moet worden en dat er niet omheen gedraaid moet worden (Vandeputte, 2015). In mijn theorie-onderzoek kwam naar voor dat we slechts voor een stuk interpreteren wat de mensen zeggen aan de hand van de woorden die ze gebruiken. We interpreteren het grootste deel van de boodschap aan de hand van de toon en de lichaamsstaal, zaken die enkel face-to-face 74 kunnen beleefd worden. Bij face-to-face communicatie kunnen we direct zien hoe de boodschap onthaald wordt bij de ontvanger en kunnen we daarop inspelen (Goman, 2011). Stijn kan dit enkel maar beamen. Hij vindt dat mailen niet werkt, maar praten wel. Een mail is voor interpretatie vatbaar , terwijl je met een face-to-face gesprek veel meer non-verbale signalen kan opvangen die helpen de boodschap juist te interpreteren. Bij een face-to-face meeting kan je onmiddellijk zien aan de lichaamsstaal van de werknemers of ze akkoord gaan of niet. Als je mensen mailt, zie je hun reactie niet en kan je ook minder to the point gaan communiceren Stijn is dus grote voorstander van face-to-face contact, maar gaat dan achteraf nog een mail sturen met een samenvatting van wat er besproken is. Op die manier hebben de betrokkenen een geheugensteuntje. Hij gaat dus de verschillende communicatietools elkaar laten aanvullen, hij weet dat elke communicatietool een verschillend doel heeft en dat komt ook zo terug in de literatuur(Vandeputte, 2015). Positivisme Vandeputte geeft in het interview aan dat positivisme heel belangrijk is. Jonge mensen zijn van de applaus generatie, ze hebben nood aan bevestiging. Als je die mensen bij wijze van spreken niet iedere dag 10 keer zegt dat ze het goed doen, dan werkt het niet (Vandeputte, 2015). Ik heb hier in mijn theoretisch deel een paar zinnen aan gewijd. In de maatschappij wordt altijd de focus gelegd op het negatieve dingen, ook haalt negatief nieuws eerder de voorpagina’s van de kranten dan slecht nieuws. Daarom is het nodig om positivisme naar de werknemers te communiceren. Stijn is het hier ook mee eens. Hij moedigt dan ook zijn werknemers zo veel mogelijk positief aan. Jezelf zijn, dat is voor thuis Mijn theorie onderzoek wees uit dat het belangrijk is voor werknemersgeluk dat ze zichzelf mogen zijn op de werkvloer. Mensen zijn gelukkig als ze aanvaard worden zoals ze zijn met hun positieve en negatieve punten. Op de werkvloer is nu ook plaats voor emoties en kwetsbaarheid. De werknemers mogen zich kwetsbaar opstellen want dat is menselijk. Op dat vlak verschilt Trustteam met hetgeen dat naar voor kwam in mijn literatuuronderzoek. Bij Trustteam hebben ze eerder de neiging om de slechte kanten te maskeren om het beste uit de mensen te halen. Het is op zich wel goed om te focussen op de positieve punten maar het is niet goed om de minder goede proberen weg te moffelen. Mensen willen aanvaard worden met hun positieve én negatieve punten. 75 Verder is er in de literatuur te vinden dat geluk niet meer iets is die enkel voor na de werkuren is. Werknemers gaan hun geluk beleving nu ook gaan zoeken op het werk. Stijn Vandeputte spreekt dit tegen, hij vindt dat zij nog steeds maar het werk zijn en hij probeert een aangenaam en goede werksfeer te creëren maar de werknemers moeten het geluk vooral elders zoeken. Hij vindt niet dat de bekommernissen en problemen van zijn werknemers zijn zaken zijn en heeft niet zo veel behoefte aan een ‘praatbarak’ (Vandeputte, 2015). Dit is dus een werkpunt voor Trustteam. CONXION CEO: Kris Debyser (interview was met de rechterhand van Kris, David Lingier) Plaats in het grotere geheel Een belangrijk component in werknemersgeluk is volgens David dat de CEO laat weten aan de werknemers welke schakel ze zijn in het groter geheel, in die zin dat de CEO toont dat hij ziet dat elke individuele werknemer bijdraagt tot het geheel. Bij ConXion gaan ze de werknemers het gevoel geven dat ze dagelijks een verschil maken en heel duidelijk maken dat het ertoe doet ze werken bij ConXion. De CEO moet laten zien waar de werknemer heeft bijgedragen tot de doelstellingen (Lingier, 2015). Dit is ook een deel van het waarderen van de werknemers. Dat komt ook zo terug in de literatuur. De werknemers willen weten wat hun bijdrage is aan het grote geheel, ze willen weten wat de resultaten zijn van het werk dat ze geleverd hebben (Abrahami, 2014). Als de werknemers weten welke schakel ze zijn in het geheel hebben ze het gevoel dat ze iets zinvols bijdragen in het bedrijf. Samenwerking over verschillende disciplines heen In het theoretisch gedeelte haal ik aan dat de medewerkers steeds vaker uit het isolement van hun afdeling gehaald worden om projectmatig samen te werken. Over de verschillende afdelingen heen gaan de medewerkers werken aan een project zonder centraal gezag en dat zelf tot een goed einde brengen. Dat heet selfmanagement (Laloux, 2014). Omdat ze zelf de touwtjes in handen hebben, zijn de werknemers meer betrokken en gemotiveerd. In ConXion wordt dit heel sterk toegepast. Ze zijn er zich ook van bewust dat de werknemers zich meer betrokken voelen als ze met nieuwe projecten kunnen bezig zijn. ConXion is een lerend bedrijf die constant bezig is met zaken te optimaliseren en te verbeteren. Om zaken te optimaliseren worden er steeds nieuwe teams van verschillende disciplines samengebracht die samen op een project gaan werken. De specialisten op de verschillende domeinen gaan bijvoorbeeld samen gaan werken aan een project om verbeteringen door te voeren. Zo wordt er 76 over de verschillende afdelingen heen samengewerkt. Op die manier gaan de werknemers ook leren van elkaar. De bedrijfscultuur van ConXion is gericht op teamwork, gezamenlijk vooruitgaan en een wisselwerking van kennis. Het hele team staat ook altijd klaar om elkaar te helpen. Samenwerken aan projecten versterkt dus ook het groepsgevoel (Lingier, 2015). Geen geplande overlegmomenten Lingier geeft duidelijk aan dat er weinig of geen geplande overlegmomenten zijn en dat die geplande meetings zelfs afgebouwd zijn omdat dit niet efficiënt was. Toch komt in de literatuur terug dat geplande meetings wel degelijk belangrijk zijn. Een vaste meeting per week of per maand is een het moment bij uitstek voor medewerkers om hun mening te geven. Ook is zo’n meeting nuttig om iedereen op de hoogte te brengen van alles. David geeft dan wel aan dat alles dat moet geweten zijn zich vlug verspreid via het informele circuit, maar toch is dat niet hetzelfde. Niet iedereen hoort ook hetzelfde verhaal en dat kan door het rondvertellen nog wel eens veranderen want iedereen geeft daar dan ook zijn eigen draai aan. Een gepland overlegmoment is nodig om duidelijk te bespreken en mede te delen wat er momenteel allemaal gebeurd in het bedrijf. Het enige moment waarop het reilen en zeilen van het bedrijf formeel wordt meegedeeld, is via de nieuwsbrief die per kwartaal verschijnt. Dit is al een goed begin maar het formeel briefen van de werknemers zou op een meer regelmatige basis moeten gebeuren. Vaak via omweg naar baas communiceren In mijn literatuurstudie heb ik gelezen dat het belangrijk is dat de CEO regelmatig zelf rechtstreeks naar het personeel communiceert. Bij ConXion kreeg ik het gevoel dat het rechtstreeks contact met de CEO eerder afgebouwd wordt en dat de communicatie van de werknemers naar de CEO eerst via David gebeurt en dan pas bij Kris terecht komt. David vertelde me dat het zijn rol is om ervoor te zorgen dat Kris wat minder geconfronteerd wordt met problemen op de werkvloer en dat hij eerst heel veel van die zaken gaat opvangen. Lingier vertelde me dat hij tussen de CEO en het personeel staat en dat hij gaat bemiddelen tussen beide partijen als er zich een probleem voordoet (Lingier, 2015). Het is logisch dat de CEO niet altijd tijd heeft om zich met alle problemen van de werknemers bezig te houden en dan kan dat via een tussenpersoon. Toch moet de CEO ook proberen regelmatig rechtstreeks naar het personeel te communiceren. Dit is volgens mij een werkpunt voor ConXion. 77 DE MAILINGMAN CEO: Stan Callens Heel sterke focus op luisteren naar de werknemers In de andere interviews waren een aantal punten die sterk naar voor kwamen, maar bij Stan was is er 1 ding die er enorm uitsprong bij alles dat hij zei. Hij is enorm betrokken met zijn medewerkers en vindt luisteren heel erg belangrijk. In de literatuur staat dat luisteren naar de werknemers ervoor zorgt dat ze voelen dat hun mening ertoe doet en dat wat zij belangrijk vinden ook belangrijk is voor de CEO. Dat kan via geregelde overlegmomenten maar ook via het informele circuit. Stan weet heel goed hoe hij moet luisteren naar de werknemers en past dit elke dag toe. Er zijn verschillende momenten waarop hij luistert naar zijn werknemers: Hij gaat elke dag met elke medewerker afzonderlijk een kwartier aan tafel zitten. Als je dat allemaal samen rekent, komt dat neer op 6 uur per dag. Sommigen zouden dat tijdverspilling vinden, maar Stan ziet dat als gewonnen tijd. Door dagelijks met de medewerkers samen te zitten, kunnen kleine irritaties heel snel weggewerkt worden en kan er met de mensen veel sneller geanticipeerd worden. Er zijn verschillende cellen binnen De Mailingman, er is een cel verkoop, logistiek, administratie, productie en marketing. Met elke cel wordt 1 keer per maand samen gezeten, met de cel verkoop wordt om de 2 weken samen gezeten. Dan is er nog een halfjaarlijkse brainstormsessie met het hele team waarbij uitgekeken wordt naar de toekomst. De dag na deze brainstormsessie is er dan een verrassingsdag die georganiseerd is door een paar mensen binnen het bedrijf. 1 keer per jaar is er ook een functioneringsgesprek met de medewerkers waar de functieomschrijving wordt bekeken. Daar wordt dan onder andere besproken of hij gegroeid is in zijn functie. De celhoofden worden ook gecoacht door een coach die 6 keer per jaar langskomt om met hen bepaalde situatie te bespreken of te bekijken. Ook de nieuwe medewerkers worden goed gecoacht door middel van een peter en een meter die hen een jaar mee opvolgt. Of het nu gaat om een stagiair, vaste medewerker of interim, allemaal krijgen ze 78 een peter en een meter en worden ze goed begeleid. Verder is er ook nog een ideeënbus Bij De Mailingman is er dus ongelofelijk veel gelegenheid om te luisteren naar de medewerkers. Er is ook ieder jaar een tevredenheidsonderzoek en dat vindt Stan ook heel belangrijk. Als hij dan het resultaat krijgt, gaat hij bekijken waar ze minder op scoren om daar dan aan te werken. Er wordt dus ook effectief iets gedaan met de inbreng van de medewerkers. Stan vermeldt ook dat er bij De Mailingman een heel lage absentiegraad is en dat de medewerkers steeds lang in dienst blijven. De deur van Stan staat ook altijd open. Hij zei ook in het interview dat hij nooit het woord ‘werknemers’ gebruikt, hij spreekt steeds over ‘zijn mensen’ of zijn ‘medewerkers’. Voor hem is arbeidsvreugde 1 van de belangrijkste zaken om betrokken medewerkers te creëren. Hoe hoger de arbeidsvreugde, hoe meer de mensen gemotiveerd zijn (Callens, 2015). BOSSUYT WINKELINRICHTING CEO’s: Tom en Jan Bossuyt, interview met Tom Focus op persoonlijkheid en empathie Bij mijn algemene conclusies haalde ik al aan dat de CEO’s van de bedrijven die ik interviewde vrijwel allemaal rekening houden met het karakter en de persoonlijkheid van de werknemers. Bossuyt gaat hier nog meer op focussen. Ik haalde daar al aan dat men bij Bossuyt winkelinrichting de manier van werken aanpast aan de persoonlijkheid van de medewerkers. Tom is er zich van bewust dat de communicatie ook verschilt van medewerker naar medewerker maar dat dat kan veranderen over de tijd. De communicatie zal anders zijn tegenover een nieuwkomer dan tegenover een ancien. Hij is ervan overtuigd dat wij allemaal mensen zijn met verschillende karakters en dat daar anders mee om gegaan moet worden. Ook de manier van delegeren en verantwoordelijkheid geven moet volgens Tom aangepast zijn aan de ontvanger. Tom denkt dat er soms wat teveel rekening gehouden wordt met de verschillende persoonlijkheden en dat zij soms iets te weinig van de oude stempel zijn. Sommigen hebben al gezegd dat Tom en zijn broer Jan wat strenger zouden moeten zijn (Bossuyt, 2015). 79 Gaat slecht nieuws niet uit de weg In de theorie staat dat het belangrijk is om bij het melden van slecht nieuws direct en duidelijk te communiceren. Vaak is het niet zozeer het slecht nieuws zelf die zorgt voor misnoegde werknemers, maar de manier waarop het gebracht wordt. Als het melden van slecht nieuws op een gebrekkige manier gebeurt, kan dat een impact hebben op de medewerkers, hun productiviteit en het hele bedrijf. Bij Bossuyt winkelinrichting waren ze zich daar heel bewust van en volgden ze een cursus. Hierdoor zijn zij veel beter geworden in het communiceren van slecht nieuws. Vaak gaan CEO’s bij het melden van slecht nieuws rond de pot draaien of het melden van slecht nieuws blijven uitstellen. Tom heeft bij deze cursus geleerd om dat niet te doen. Als hij slecht nieuws moet melden, zal hij direct to the point komen en het slechte nieuws direct vertellen. Daarna gaat hij dan feedback geven en vertellen waarom hij tot deze beslissing gekomen is. Hij gaat ook veel meer tussentijds feedback geven om te vermijden dat als hij het slecht nieuws meldt dat die persoon of groep uit de lucht komt vallen. Als hij iemand slecht nieuws moet brengen, zou die werknemer dat moeten zien aankomen hebben. Tom leerde tijdens deze cursus om het melden van het slecht nieuws niet te lang uit te stellen. Als de CEO dat lang blijft uitstellen is dat op lange termijn niet goed voor het bedrijf. Als er iemand een fout maakt bij Bossuyt winkelinrichting, zal Tom daar nooit kwaad om zijn want fouten zijn menselijk. Hij gaat dat nu wel gaan terugkoppelen waar hij dat vroeger niet deed. Hij gaat de werknemer dan verzoeken om op te letten dat zo’n zaken niet nog eens gebeuren en vertellen wat de impact is van hun fout. Als er goede dingen zijn, wordt dat natuurlijk ook teruggekoppeld (Bossuyt, 2015). Begrip en flexibiliteit In de literatuur staat dat begrip en flexibiliteit van de werkgever zorgt voor betrokken werknemers. De CEO kan mensen niet binden aan het bedrijf door strikte werkafspraken te maken. Hij moet zich flexibel opstellen en begrip tonen voor de situatie van de medewerkers, dan zullen zij meer geneigd zijn om dat te doen tegenover hem. Tom kan zich hier volledig in vinden. Hij beseft dat mensen naast hun werk nog andere verplichtingen hebben en door zich flexibel op te stellen creëert hij betrokkenheid bij de werknemers. Bij Bossuyt winkelinrichting zijn er flexibele werkuren, de werknemers mogen bijvoorbeeld ’s avonds wat langer doorwerken om dan ’s morgens wat later toe te komen zodat 80 ze hun kinderen kunnen afzetten op school. Doordat hij die flexibiliteit verleent, krijgt hij dat ook terug van de medewerkers. Tom en Jan stellen zich ook empathisch op naar de werknemers toe en kunnen zich goed inleven in een andere situatie. Ze kunnen dus zeker begrip op brengen voor de privé situatie van de werknemers. Als er een medewerker door een moeilijke periode gaat, dan staat hun deur ook altijd open om daarover te praten(Bossuyt, 2015). Meer iedereen aan bod laten komen De literatuur zegt dat iedere werknemer aan bod moet komen en dat de werkgever daarover moet waken. Voor de mensen die van nature een haantje-de-voorste zijn is dit niet moeilijk, maar voor de introverte, stille werknemers is dit niet zo evident. De werkgever moet er dus over waken dat iedereen aan bod komt. Tom gaf aan dat hij dat moeilijk vindt om te verwezenlijken. Bossuyt zegt dat ze proberen zo toegankelijk mogelijk te zijn en de drempel zo laag mogelijk te maken, maar dat het enige is dat ze kunnen doen. Hij wil de werknemers geen dingen gaan opleggen, maar gaat – met zicht op de introverte medewerkers – bij de evolutiegesprekken dan wel expliciet vragen waar die persoon bijvoorbeeld nood aan heeft. Hij vindt wel dat de mensen de verantwoordelijkheid moet geven over hun eigen stappen. Ervoor zorgen dat iedereen aan bod komt is dus nog een werkpunt voor Bossuyt winkelinrichting. 7.2 ALGEMENE CONCLUSIES + BEANTWOORDEN ONDERZOEKSVRAGEN Hoe kan je als CEO werknemerstevredenheid verhogen? Er zijn een aantal componenten op de werkvloer die de kans op werknemersgeluk drastisch verhogen. De CEO heeft een groot aandeel bij deze componenten. Ik ga elk aspect kort bespreken. Uit mijn literatuurstudie kwam naar voor dat het belangrijk is om een duidelijke visie, missie en bedrijfswaarden te hebben. In mijn praktisch onderzoek kwam naar voor dat de meeste CEO’s hier niet goed in zijn. Ze weten wel waar ze heen gaan, maar dat is niet duidelijk en formeel neergeschreven in een visie, missie en bedrijfswaarden. Verder is het zeer belangrijk dat de CEO moeite doet om de werknemers te engageren en te betrekken. Dit kan onder andere door begrip te tonen voor de situatie van iedere werknemer en zich flexibel op te stellen. Als de CEO heel strikt is, zijn de werknemers niet geneigd om iets terug te doen en zich volledig in te zetten. Werknemers zullen zich eerder engageren als de baas zich flexibel opstelt. Bij de bedrijven die ik interviewde merkte ik dat de CEO zich inderdaad flexibel en begripvol opstelt. Ze verwachten dan ook wel dat dit omgekeerd ook zo is. 81 Uit mijn interviews kwam naar voren dat de CEO’s het belangrijk vinden om goed te luisteren naar de werknemers want dat werkt gelukkige werknemers in de hand. De mensen zijn mondiger geworden dan vroeger en hebben dus meer nood aan inspraak. Van alle aspecten om werknemersgeluk te bevorderen die naar voren kwamen in mijn literatuuronderzoek is ‘luisteren’ het aspect die het meest door de werkgevers gevolgd wordt. Bij de meeste bedrijven gebeurt het luisteren naar de werknemers op een heel informele manier. De momenten waarop dit op een formele manier gebeurt zoals vb. met een meeting zijn heel beperkt, terwijl dat wel ook nodig is. De literatuur zegt dat het belangrijk is dat de werknemers zichzelf mogen zijn en dat de CEO rekening moet houden met de verschillende persoonlijkheden van de werknemers. In de praktijk wordt dit ook zo toegepast. Er komt wel steeds naar voor dat er rekening gehouden wordt met de verschillende karakters, maar tot op een zekere hoogte. De professionaliteit mag niet in het gedrang komen en iedereen kan natuurlijk niet doen waar hij zin in heeft. De CEO’s vinden dat de medewerkers zichzelf mogen zijn maar dat de professionaliteit bewaard moet blijven. Mensen hebben behoefte aan waardering en nood aan bevestiging. De werkgevers die ik interviewde gaven aan dat zij steeds duidelijk maken aan hun werknemers welke schakel ze zijn in het geheel en hoe zij bijdragen tot de bedrijfsdoelstellingen. Zo krijgen de werknemers het gevoel dat ze iets nuttigs doen en dat ze iets betekenen voor het bedrijf. Deze CEO’s zijn er ook sterk bewust van dat ze regelmatig de werknemers moeten complimenteren om te bevestigen dat ze het goed doen. Als laatste wordt het aspect ontwikkeling ook nog aan gehaald in de literatuur en de interviews. Het is belangrijk dat de CEO mogelijkheid geeft tot opleiding en zorgt voor uitdagende projecten. Op die manier kunnen de werknemers zich blijven ontplooien. De mogelijkheid om zich te blijven ontwikkelen en bij te leren is voor werknemers heel belangrijk en is een belangrijke motivator. Welk gedrag stelt de CEO naar de werknemers toe? Uit de interviews kan ik concluderen dat deze werkgevers een open houding hebben tegenover de werknemers en hen de kans geven om hun mening te uiten. De CEO gaat dit meestal doen door informeel een gesprek aan te knopen met de medewerkers als ze bijvoorbeeld samen in de keuken staan, in de auto onderweg naar een meeting of tijdens de middagpauze. Soms zijn er ook formele momenten waarbij de medewerkers hun mening kunnen geven. De werkgevers maken duidelijk aan hun werknemers dat hun deur altijd open staat. 82 Ze gaan zich flexibel en begripvol opstellen naar de werknemers toe, maar verwachten dat dan ook van hun medewerkers. De CEO gaat rekening houden met de persoonlijkheid van de medewerkers door onder andere op een andere manier feedback te geven en door te laten zien dat ze merken als er iets scheelt met een werknemer. Deze werkgever laat zijn waardering blijken door op tijd complimenten te geven en interesse te tonen in waar de werknemers mee bezig zijn. Soms laat de werkgever zijn waardering ook blijken in de vorm van een bonus, extraatje of een loonsverhoging. Om ervoor te zorgen dat de werknemers zich verder kunnen ontwikkelen, gaat de CEO zorgen voor uitdagende projecten en geeft hij de kans om opleiding te volgen. Dat hoeft niet perse heel formeel te zijn, een werknemer kan vb. ook een kleine initiatie geven voor de rest van de werknemers. Welke rol speelt communicatie hierbij? Om de componenten van werknemersgeluk te realiseren speelt communicatie een cruciale rol. De communicatie van de CEO naar de werknemers toe zorgt ervoor dat de componenten van werknemersgeluk gerealiseerd worden of net niet. De communicatietools die worden ingezet om de aspecten van werknemersgeluk te bereiken, moeten elkaar aanvullen. Elke communicatietool heeft een verschillend doel. In mijn literatuuronderzoek komen een groot aantal tools aan bod maar uit mijn praktisch onderzoek blijkt dat de voorkeur van deze CEO’s nog steeds uitgaat naar de klassieke tools zoals e-mail, telefoon, sms of face-to-face. Vooral face-to-face is voor hen het belangrijkste en beste middel. Voor hen kan face-to-face contact door geen enkel communicatiemiddel vervangen worden. De literatuur leert mij dat het beter is om een paar eenvoudige communicatiemodellen te gebruiken in plaats van ingewikkelde communicatiemodellen die niemand snapt. De bedrijven die ik interviewde vertelden mij echter dat zij geen communicatiemodellen gebruiken, behalve 1 uitzondering. Ze houden het allemaal heel eenvoudig en vinden een communicatiemodel niet echt nodig. Zoals ik al eerder concludeerde, is transparantie nummer 1 op de prioriteitenlijst van de CEO. Daar hoort transparante communicatie natuurlijk ook bij. Deze werkgevers zeggen dat ze op een heel open manier communiceren naar hun werknemers toe, hen gaan consulteren voor ze een beslissing nemen en hen regelmatig op de hoogte houden van alles die gebeurt binnen het bedrijf. Ze gaan niets gaan verbergen voor hun werknemers. Dit zorgt voor een heel open cultuur. 83 Ondanks het belang die de CEO’s hechten aan open communicatie, verloopt de communicatie van de visie en de missie van het bedrijf niet zo vlot. Ten eerste staan de visie, missie en bedrijfswaarden niet formeel op papier. Ze weten wel allemaal duidelijk waar het bedrijf heen gaat en wat ze willen bereiken, maar dat wordt niet met deze woorden benoemd. Ten tweede weten deze werkgevers vooral niet hoe ze dat nu juist moeten communiceren. Dit is dus een werkpunt. Slecht nieuws melden is nooit leuk, maar toch moet het soms gedaan worden. Voor deze CEO’s valt het communiceren van slecht nieuws onder de noemer ‘open communicatie’. Ze zijn het erover eens dat zowel goed als slecht nieuws op een open manier moet gecommuniceerd worden en gaan dat altijd face-to-face doen. Ook de communicatie van veranderingen valt voor hen onder open communiceren. Voor hen is het logisch dat veranderingen ook open gecommuniceerd worden. Vooraleer ze een verandering gaan doorvoeren, gaan ze altijd eerst hun werknemers consulteren. De CEO gaat uiteindelijk wel de beslissing nemen over de verandering maar de werknemers worden altijd betrokken in het beslissingsproces. Het zal bij deze werkgevers nooit zo zijn dat de werknemers uit de lucht komen vallen als er een beslissing genomen is. 84 85 8. COMMUNICATIEPRODUCT: 10 TIPS VOOR DE CEO VAN EEN KMO Tip1: Communiceer open en luister naar de werknemers Werkgevers die transparant communiceren, kunnen op meer vertrouwen rekenen van hun medewerkers en dat is de belangrijkste factor om betrokken medewerkers te creëren. Het is ook cruciaal om te luisteren naar hun opinie alvorens een beslissing te nemen. De combinatie van open communiceren en luisteren zorgt ervoor dat er meer draagvlak is. Dat komt omdat de medewerkers weten dat hun mening telt en dat je open gecommuniceerd hebt naar hen. Ze weten dus waarom een beslissing is genomen. Luisteren naar de werknemers kan tijdens formele meetings maar ook informeel, vb. tijdens de middagpauze. Tip 2: Hou rekening met de persoonlijkheid van de werknemers Mensen zijn het gelukkigst als ze zichzelf mogen zijn. Iedere werknemer is anders en heeft een andere persoonlijkheid. Sommigen hebben meer sturing nodig, anderen zijn dan weer zelfstandiger. De ene medewerker is van nature extravert, terwijl de andere dan weer introvert is. Deze medewerkers ga je dus niet op dezelfde manier aanpakken. Er moet dus rekening gehouden worden met de verschillende karakters, maar er moet wel ergens een grens getrokken worden. De professionaliteit mag niet in het gedrang komen. Tip 3: Face-to-face: het belangrijkste communicatiemiddel Geen enkel communicatiemiddel is even krachtig en effectief als face-to-face communicatie. Mensen gaan niet enkel luisteren naar de inhoud van de boodschap maar gaan de boodschap interpreteren op basis van lichaamstaal en stemtimbre. Als je face-to-face iets zegt tegen je werknemers, kan je direct hun reactie peilen en daar op inspelen. Er is dus veel minder kans dat de boodschap mis geïnterpreteerd wordt dan bij andere communicatiemiddelen. Tip 4: Formuleer een duidelijke visie en missie De visie en missie zijn de basis van de relatie tussen werkgever en werknemer. Het is dus van belang dat de visie en missie van je bedrijf duidelijk geformuleerd op papier staat. Als de medewerkers duidelijk weten waar het bedrijf heen gaat, ervaren ze een gevoel van trots op hun werk. Ze weten dat hun werk bijdraagt tot de bedrijfsdoelen en dat maakt hun werk zinvol. Tip 5: Besteed aandacht aan het communiceren van die visie en missie Het is belangrijk om de visie en missie formeel op papier te hebben, maar het is minstens even belangrijk om dit te communiceren. Het is aangewezen om meerdere communicatiemiddelen naast elkaar te gebruiken. Hoe meer de medewerkers in contact komen met de visie en missie, hoe meer het zal blijven hangen. De visie en missie moet je dagelijks communiceren met de 86 reguliere communicatiemiddelen, maar af en toe moeten er ook speciale communicatieacties bedacht worden om de visie en missie weer wat op te frissen. Tip 6: Onderschat het belang van informele communicatie niet, maar verlies het formele ook niet uit het oog Formele communicatie zal nooit de informele communicatie kunnen vervangen omdat er heel veel communicatie via het informele circuit gaat. Dat kan gaan om professionele informatie maar ook om kleine ergernissen of irritaties. Daarom is het belangrijk dat je je regelmatig tussen je werkgevers begeeft, op die manier weet je wat er leeft op de werkvloer. Toch mag het formele circuit niet vergeten worden. Sommige zaken moeten formeel gecommuniceerd worden om duidelijkheid te scheppen en ervoor te zorgen dat iedereen dezelfde informatie krijgt. Tip 7: Zorg ervoor dat de werknemers zich steeds verder kunnen ontplooien en zorg voor afwisseling Mensen hebben nood aan afwisseling. Om de werknemers te blijven boeien en betrekken, is het aangewezen dat je zorgt voor interessante projecten. Zo kan je de werknemers de uitdagingen en afwisseling bieden die ze nodig hebben om zich verder te ontplooien. Het is ook belangrijk dat je de werknemers de kans geeft om bij te leren en opleiding te volgen. Dat kan door op informele wijze bij te leren van collega’s of op formele wijze door middel van een opleiding. Tip 8: Laat waardering blijken aan de werknemers Mensen hebben enorm veel nood aan bevestiging, daarom is het noodzakelijk dat je als CEO geregeld laat merken dat je het werk dat ze doen waardeert. De werknemers moeten voelen dat hun werk ertoe doet en dat het geen ramp is als ze eens een fout begaan. Dat kan simpelweg door hen geregeld te complimenteren of eventueel door middel van een bonus. Tip 9: Ga het melden van slecht nieuws niet uit de weg Als je het melden van het slechte nieuws uitstelt, wordt het enkel maar moeilijker. Kom tijdens het melden van het slecht nieuws snel ter zake en leg uit waarom je een bepaalde beslissing genomen hebt, dat helpt om draagvlak te creëren. Of het nu gaat om slecht nieuws voor een individu of voor een groep, communiceer slecht nieuws altijd face-to-face. Op die manier kun je de reacties peilen en toon je aan de werknemers dat je betrokken bent. Tip 10: Zorg voor duidelijkheid Je werknemers moeten weten wat je van hen verwacht. Als de werknemers niet weten wat de opdracht precies inhoudt of wat de afspraken zijn, worden ze onrustig en ontstaan er conflicten tussen de jou en de werknemers. Het is dus aan jij als CEO om duidelijk te communiceren wat je verwacht van hen. 87 9. FIGUREN Figuur 0: cover (Popov, 2013) Figuur 1: verschuiving naar nieuwe normen en waarden (Pauwels, 2011) Figuur 2: top down organisatie (Pauwels, 2011) Figuur 3: individu en omgeving hanteren geïntegreerde gedragsdynamiek (Pauwels, 2011) Figuur 4: Creatieve energie (Pauwels, 2011) Figuur 5: MBTI (Beech, z.j.) Figuur 6: De drie elementen van een boodschap (Slangen, 2006) Figuur 7: Functies van interne communicatie (Slangen, 2006) Figuur 8: evolutie van top down naar de kern (Pauwels, 2011) Figuur 9: veranderingen communiceren vanuit de kern (Pauwels, 2011) Figuur 10: Team role summary descriptions (Belbin, 2012) Figuur 11: What’s your personality type? (Beech, 2014) Figuur 12: (Enneagram types, 2015) 88 10. LITERATUURLIJST Abrahami, A. (2015). An ode to transparency. Geraadpleegd op 26 april 2015 via http://www.entrepreneur.com/article/235873 Belbin (2014). Belbin. Geraadpleegd op 5 maart 2015 via http://www.belbin.com/ Bossuyt winkelinrichting (2015). Bossuyt winkelinrichting. Geraadpleegd op 18 mei via http://www.bossuytwi.be/nl/winkelinrichting Bossuyt, T. (2015, 20 mei). (CEO Bossuyt winkelinrichting). (de relatie en communicatie tussen werkgever en werknemer). Persoonlijke communicatie [interview]. Bossuyt Winkelinrichting, Kuurne. Callens, S. (2015, 3 februari). (CEO De Mailingman). (de relatie en communicatie tussen werkgever en werknemer). Persoonlijke communicatie [interview]. De Mailingman, Heule. Cincotta, C. (2014). The 3 steps to building a culture of transparency. Geraadpleegd op 4 maart 2015 via http://www.entrepreneur.com/article/239515 ConXion (2015). ConXion. Geraadpleegd op 18 mei via http://www.conxion.be/ D’Aprix, R., ABC, IABC Fellow. (2011). Cultivating a culture of open communication. Communication world, 28, nr. 4, pp. 28 – 32. De Mailingman (2015). De Mailingman? Geraadpleegd op 18 mei via http://www.mailingman.be/ De teamrollen van Belbin. (z.j.). Geraadpleegd op 5 maart 2015 via http://www.thesis.nl/testen/belbin/de-teamrollen-van-belbin/ De Vrieze, M. (2010). Mythes en feiten over generatie Y: zeer bewust van waarden. Human Resources Magazine, 16, nr. 168, pp. 50 – 52. Donnelly, T. (2011). How to deliver bad news to employees. Geraadpleegd op 30 maart 2015 via http://www.inc.com/guides/201101/how-to-deliver-bad-news-to-employees.html Engagement. (z.j.) Geraadpleegd op 5 maart 2015 via http://www.woorden.org/woord/engagement Enneagram typen alle 9. (2015). Geraadpleegd op 8 maart 2015 via http://www.jouwwijze.nl/enneagram-typen-alle-9/ 89 ENTJ. (2015). Geraadpleegd op 7 maart 2015 via http://en.wikipedia.org/wiki/ENTJ Finn (2015). Finn. Geraadpleegd op 18 mei via http://www.finn.be/ Finney, J. (2008). Six secrets of top performers. Communication world, 25, nr. 3, pp. 23 – 27. Glaser, W. (2012). De toekomst van interne communicatie: storytelling & interne ambassadeurs. Geraadpleegd op 2 mei 2015 via http://www.frankwatching.com/archive/2012/07/02/detoekomst-van-interne-communicatie-storytelling-interne-ambassadeurs/ Goman, K.C. (2011). What’s so great about face-to-face? Communication world, 28, nr. 3, pp. 38 – 39. Goodman, N. (2012). How to break bad news to employees. Geraadpleegd op 14 april 2015 via http://www.entrepreneur.com/article/224239 Haak, T. (2014). 12 opkomende interne communicatie trends in 2015. Geraadpleegd op 2 mei 2015 via http://www.hrzone.nl/organiseren/organiseren-opinie/entry/12-opkomendeinterne-communicatie-trends-in-2015 Herreman, C. (2015, 1 mei). (CEO Stack&Heap). (de relatie en communicatie tussen werkgever en werknemer). Persoonlijke communicatie [interview]. Stack&Heap, Kortrijk. Huhman, H. R. (2014). Radical transparency can re-energize a company's culture and deliver results. Geraadpleegd op 30 maart 2015 via http://www.entrepreneur.com/article/232910 Interne communicatie. (z.j.). Geraadpleegd op 27 april 2015 via https://www.managementsite.nl/kennisbank/interne-communicatie Janssen, M. & Noomen, J. (2013). Help, ik heb goed personeel nodig! Een praktische handleiding. Amsterdam: Boom Lemma Uitgevers. Kurda, W. (2012). Power up your internal brand. Communication world, 29, nr.1, pp. 37 – 39. Lavoie, A. (2014). Big organizational challenges can be overcome with transparency. Geraadpleegd op 30 maart 2015 via http://www.entrepreneur.com/article/235988 Lavoie, A. (2015). 4 reasons you need to embrace transparency in the workplace. Geraadpleegd op 26 april 2015 via http://www.entrepreneur.com/article/245461 Lingier, D. (2015, 19 mei). (Management consultant bij ConXion). (de relatie en communicatie tussen werkgever en werknemer). Persoonlijke communicatie [interview]. ConXion, Deerlijk. 90 MBTI:Meyers-Briggs Type Indicator (2010). Geraadpleegd op 7 maart 2015 via http://123management.nl/0/040_mensen/a400_mensen_14_teamrol_mbti.html McDaniel, L. (2013) Make your message stick. Communication world, 30, nr. 9, pp. 9 – 11. Geraadpleegd op 15 april 2015 via http://cwarchives.iabc.com/communicationworld/december_2013#pg1 Michelli, A. J. (2014). De Starbucks strategie: de grondbeginselen van een goede relatie met je klanten, binding met je werknemers en kennis van je producten (Vertaald door G. Grasman). Antwerpen: Het Spectrum. Mohan, S. (2011). Leading and learning by example. Communication world, 28, nr. 4, pp. 33 – 35. Myers–Briggs Type Indicator (2015). Geraadpleegd op 7 maart 2015 via http://en.wikipedia.org/wiki/Myers%E2%80%93Briggs_Type_Indicator Naslund, A. (2010). Social media from the inside out. Communication world, 27, nr. 5, pp. 36 – 39. Nowogrodski, A. (2015). The 4 principles driving enterprise transparence in 2015. Geraadpleegd op 26 april 2015 via http://www.entrepreneur.com/article/244566 Pauwels, K. (2011). De menseneconomie: een nieuwe relatie tussen bedrijven en medewerkers. Tielt: Lannoo. Popov, A. (2013). 10 Scientifically Proven Ways to Boost Workplace Happiness. Geraadpleegd op 22 mei 2015 via http://www.govexec.com/excellence/promising-practices/2013/02/10scientifically-proven-ways-boost-workplace-happiness/61340/ Posdijk, J. (2013). Het strategisch communicatieplan [sylabus]. Z.pl.: z.n. Slangen, N. (2006). Modellen van C: strategische communicatie in 62 verrassende modellen. Den Haag: Sdu Uitgevers. Smalltalk. (z.j.). Opgepast voor smalltalk met je baas. Geraadpleegd op 18 maart 2015 via http://www.jobat.be/nl/artikels/opgepast-voor-smalltalk-met-je-baas/ Stack & Heap (2015). Stack & Heap. Geraadpleegd op 18 mei via http://www.stackandheap.com/ Sterk, R. & van Kuppenveld, E. (2007). Organisaties en hun bedrijfscommunicatie: relatiegericht aangepakt. Groningen: Wolters-Noordhoff. 91 Torfs, W. (2014). Werken met hart en ziel: bouwstenen voor een Great Place to Work. Tielt: Lannoo. Trustteam (2015). Trustteam. Geraadpleegd op 18 mei via http://www.trustteam.be/ Vandeputte, S. (2015, 7 mei). (CEO Trustteam). (de relatie en communicatie tussen werkgever en werknemer). Persoonlijke communicatie [interview]. Trustteam, Kortrijk. Vermoesen, K. (2015, 21 april). (CEO FINN Public Relations). (de relatie en communicatie tussen werkgever en werknemer). Persoonlijke communicatie [interview]. FINN Public Relations, Brussel. Wang, J. (2011). Six tips for breaking bad news. Geraadpleegd op 23 april 2015 via http://www.entrepreneur.com/article/219825 Yakowicz, W. (2015). How to share bad news with good employees. Geraadpleegd op 23 april 2015 via http://www.inc.com/will-yakowicz/how-to-share-bad-news-with-goodemployees.html Yakowicz, W. (2015). How to deliver bad news like a pro. Geraadpleegd op 23 april 2015 via http://www.inc.com/will-yakowicz/how-to-broach-difficult-convos-with-employees.html 92 11. BIJLAGES BIJLAGE 1: TEAMROLLEN BELBIN .......................................................................................................................... 94 BIJLAGE 2: MEYER-BRIGGS TYPE INDICATOR (MBTI) ................................................................................... 95 BIJLAGE 3: ENNEAGRAM ............................................................................................................................................. 96 BIJLAGE 4: INTERVIEW FINN PUBLIC RELATIONS .......................................................................................... 98 BIJLAGE 5: INTERVIEW STACK & HEAP............................................................................................................. 108 BIJLAGE 6: INTERVIEW TRUSTTEAM ................................................................................................................. 119 BIJLAGE 7: INTERVIEW CONXION ........................................................................................................................ 128 BIJLAGE 8: INTERVIEW DE MAILINGMAN ........................................................................................................ 144 BIJLAGE 9: INTERVIEW BOSSUYT WINKELINRICHTING ........................................................................... 152 93 BIJLAGE 1: TEAMROLLEN BELBIN Figuur 10: Team role summary descriptions (Belbin, 2012) 94 BIJLAGE 2: MEYER-BRIGGS TYPE INDICATOR (MBTI) Figuur 11: What’s your personality type? (Beech, 2014) 95 BIJLAGE 3: ENNEAGRAM 96 Figuur 12: (Enneagram types, 2015) 97 BIJLAGE 4: INTERVIEW FINN PUBLIC RELATIONS Interviewer: Delphine Theuninck Geïnterviewde: Kristien Vermoesen, CEO Finn Public Relations Opening Wanneer hebt u het bedrijf opgericht? In 2007 Wat was uw drijfveer om het bedrijf op te richten? Verschillende redenen. Raf (ook CEO) en ik hebben allebei in de journalistiek gewerkt, maar wij wisten dat dat geen sector was om oud in te worden. Veel mensen, eens dat die 50 zijn, worden zij opzij geschoven. Ik voelde dat ik de zin had om te ondernemen, om wat groter te worden, om ook voor mezelf te werken. Maar als journalist kon dat niet. Al die factoren samen hebben er eigenlijk voor gezorgd dat we de stap gezet hebben, waar ik gezegd heb: ‘Kijk, ik stop als freelance journalist, als zelfstandig journalist eigenlijk, ik ga PR doen.’ Want ja, ik heb die kennis als journalist, dus ik kan die gaan gebruiken. Dat laat mij toe om ook te gaan groeien als bedrijf en mensen aan te nemen. En dat samen met de persoonlijke drijfveer, dat was het feit dat ik ook zo, ik had het gevoel dat ik alles eens gedaan had in de journalistiek wat ik wou doen en er was plaats voor iets nieuws. Hoe zou u de bedrijfscultuur van bedrijf X omschrijven? Ik zie het vooral als een positieve bedrijfscultuur. Heel veel mensen met goesting om hard te werken, om nieuwe dingen uit te proberen, om ervoor te gaan en hun best te doen voor de klanten. Denkt u dat er effectief sprake is van een nieuwe relatie tussen de CEO en de werknemers? Ja, dat denk ik wil. Enfin, dat is natuurlijk, er zijn boeken vol over geschreven. Maar ja, je krijgt natuurlijk ook een nieuwe generatie op de werkvloer hé, die heel anders werkt met tools en social media, dus die ook op een andere manier met zijn werk omgaat. Pas op ik denk dat dat nog steeds heel veel af hangt van het bedrijf zelf of van de bedrijfscultuur. Je gaat nog altijd een bedrijf hebben, waar de baas zegt: doe het zo. Maar ik denk dat misschien de baas vandaag meer een coach is dan iemand die zegt hoe het moet. Ik denk ten opzichte van 10 jaar geleden, is er niet zoveel veranderd. 20 jaar is natuurlijk al wat anders. Maar als ik het zelf vergelijk met toen ik nog werkte voor een baas, dat is toch 98 ondertussen ook al 20 jaar geleden, de relatie dat ik had met mijn baas was misschien iets dirigistischer. Maar ik denk dat misschien het grote verschil met vroeger meer dan 20 jaar geleden is (in die zin dat het langer geleden is dan 20 jaar dat het anders was). Toen ik begon te werken, had ik een goeie baas dus ik weet niet of die relatie zo heel anders was dan dat ik vandaag met onze mensen werk. Relatie met werkgever/werknemer Welke 3 componenten zijn voor u essentieel om een goede relatie op te bouwen met uw personeel? Ik denk het belangrijkste is: duidelijkheid geven aan mensen. Duidelijkheid over de verwachtingen van het management, waar je naartoe gaat met het bedrijf. Duidelijkheid over wat zij mogen verwachten van het bedrijf, wat het bedrijf ook van hen mag verwachten, waar ze staan in hun traject. Ik heb het gevoel dat als er ergens wrijvingen ontstaan op de werkvloer of als mensen ongelukkig worden dat dat komt omdat er een gebrek is aan duidelijkheid. Dat mensen niet goed weten, hoe is het nu? En dat mensen daardoor onrustig worden. Ik las in de literatuur dat er nu meer rekening gehouden wordt met de persoonlijkheid van de werknemer. Wordt er bij Finn ook rekening gehouden met de persoonlijkheid van iedere werknemer? Ja, tot op zekere hoogte. Ik denk dat mensen hier bij ons wel de ruimte krijgen om hun troeven… Iemand als Elien bijvoorbeeld die zeer sterk is in digital, die doet dat ook graag, zij mag dat hier ook ontwikkelen en uitwerken. Maar het is niet dat iedereen hier zomaar zijn goesting kan doen hé. Wat had je daar juist over gelezen? Er wordt nu meer rekening gehouden met de persoonlijkheid, vb. de ene wordt sneller kwaad, de ander heeft meer geduld. Wordt daar bij Finn rekening mee gehouden van: ‘ah die persoon zit zo in elkaar, die gaan we zo aanpakken’. Ja, da’s wel waar. En dat proberen we wel te doen, maar dat is ook het voordeel van een kleiner team te hebben hé, dat je daar wat flexibeler mee kan omgaan. Ik denk dat mensen minder in een vast stramien geduwd worden dan, dat kan ik mij wel voorstellen. Maar je weet ook, je werkt hier nu al even: bij consultancy zijn een aantal dingen belangrijk en daar moet je aan beantwoorden. En als je daar niet aan beantwoordt, ja dan kan je niets komen zoeken bij ons hé. Hebt u het gevoel dat uw medewerkers betrokken en geëngageerd zijn? 99 Ja, dat wel ja. Zo ja, welke inspanningen levert u om ervoor te zorgen dat uw werknemers betrokken zijn? Ik denk die duidelijkheid weer opnieuw. Ook qua transparantie en de uitdagingen waar we mee zitten als bedrijf. En betrekken bij de richting dat we uitgaan. Wij doen elk jaar een Finn-day, dat is een strategisch dag dat we met heel het team, een hele dag nadenken en we komen samen. We gaan kijken waar gaan we naartoe, wat hebben we al gedaan het afgelopen jaar, wat is er goed geweest, wat is er niet goed geweest, wat zijn de volgende uitdagingen. We betrekken onze mensen wel mee bij die reflectie. Ik denk dat ik vroeger toen we iets kleiner waren, dat we daar onze mensen meer in betrokken. Maar jonge mensen worden daar soms wat onrustig van. Ik denk dat dat misschien in het verleden soms werd gezien als: ‘oei, oei ze weten niet wat ze willen’. Terwijl je als management wel moet laten zien van: wij weten waar we naartoe gaan, we willen daar u bij betrekken maar de grote lijnen worden wel door het management uitgezet. En dat is wel belangrijk, dat je dat ook laat zien. Sommige mensen zijn een haantje-de-voorste, terwijl anderen dan weer van nature stil zijn. Hoe zorgt u ervoor dat iedere werknemer aan bod komt? Ja, in de team meetings is het diegene die zijn mond opendoet (lacht). Maar ik denk wel dat wij de tijd nemen om met iedereen individueel ook te praten. Sowieso de accountmeetings, maar ook dikwijls een keer als we onderweg zijn naar een klant, dan praat je eens met iemand: hoe voel je u? Wat vind je leuk aan uw werk? Wat zou je nog willen doen? Jo is managing consultant dus hij praat ook met mensen over hun PDP bijvoorbeeld, dat is een personal development plan. Iedereen heeft bij ons een PDP, dat is een persoonlijk plan waarin je noteert waar je naartoe wil, wat je wil bijleren, wat uw doel is. Zodanig dat iedereen ook voor zichzelf weet van: ik ga hier vooruit, dat heeft een betekenis, het is niet in het wilde weg. Jo bereidt dat voor met iedereen en dan wordt dat besproken met Raf en mij. Ik denk dat dat ook wel helpt om iedereen aan bod te laten komen. Luisteren naar de werknemers is heel belangrijk, hoe wordt dat in de dagelijkse werking van bedrijf X verwezenlijkt? Ik denk tamelijk informeel. Het is niet echt dat dat vastligt, enfin die pdp’s dat ligt vast, dat is om het jaar of om het halfjaar soms. Maar daarnaast zijn dat vooral informele gesprekken. Ik moet 100 nu wel zeggen, wij werken zo nauw samen dat dat ook wel vanzelf komt. Het is niet dat iedereen in zijn hoekje zit. Is er voor de werknemers de mogelijkheid om opleidingen te volgen? Is dat belangrijk voor u? Ja! Ik weet niet of je onze 4 waarden van Finn kent, die staan op de website, je moet maar eens kijken, het staat bij Jobs. Commitment is er eentje van: dus dat je ervoor gaat, gaat voor Finn, gaat voor de klanten. Curiosity: dat is uiteraard, die opleiding komt daarbij kijken. Dat is dat je nieuwsgierig bent naar nieuwe dingen, wat er evolueert in uw sector. Irreverance is er eentje: irreverance heeft te maken met niet alles zomaar aannemen voor waar maar als de klant bijvoorbeeld zegt: “We willen dat doen.”, nadenken of dat wel het beste is voor die klant om te bereiken wat hij wil bereiken Volgt iedereen hier ook opleiding? Ja. Wij geven mensen ook recht op 3 dagen opleiding, die ze vrij mogen invullen, alé vrij mogen invullen, liefst wel in het kader van hun PDP dat dat zin heeft. Lauren is bijvoorbeeld nu een opleiding gaan volgen over public affairs, omdat dat iets is waarop zij wil groeien en waar dat ze Finn mee op de kaart wil zetten. Dus dat is eigenlijk een perfect voorbeeld. Zijn er nog bedijfsuitstappen behalve de Finn day? Nee, niet echt, dat is zo’n beetje onze teambuilding. En daarnaast ja we gaan meelopen met de 20 KM van Brussel, dat is de eerste keer. Ja dat zijn zo de belangrijkste en ja dan nog de Finntjes é. (Finntjes = de vrijdagavond worden soms een pintje gedronken, voor iedereen naar huis gaat) Is er sprake van een groepsgevoel binnen het team, inclusief het management? Ja, ik denk van wel. Wat zorgt ervoor dat werknemers gelukkig zijn op de werkvloer? Welke zijn de belangrijkste componenten die hierin meespelen? Ik denk bij onze mensen het feit dat ze kunnen groeien in hun job, dat ze heel afwisselend werk kunnen doen voor leuke klanten en dat ze nieuwe dingen bijleren. Ik denk dat dat het belangrijkste is. Als u merkt dat een werknemer zich niet goed voelt (dat kan door persoonlijke zaken of werkgerelateerde zaken), hoe gaat u daar dan mee om? Als ik het zie, dan gaan wij daar een gesprek over aan. Maar je weet het niet altijd natuurlijk, pas op, meestal zie je dat wel als iemand niet goed in zijn vel zit. Meestal ga ik dan het gesprek aan 101 en vraag ik of er iets is, maar mensen moeten dat ook niet altijd zeggen hé als er thuis iets is, van mij moeten ze dat niet zeggen. Maar ik laat wel zien dat ik het merk en we (CEO Raf en Kristien) vragen ook van onze mensen dat dat hun professionele performance niet in het gedrang brengt. Als dat het geval is, dan moet er iets aan gedaan worden, dat is wel belangrijk natuurlijk Is er plaats voor plezier op de werkvloer of gaat het enkel om “work, work, work”? Ik denk dat wij een tamelijk work, work, work bedrijf zijn, hoor. Er is plaats voor plezier maar misschien minder dan in andere bedrijven. Er is wel af en toe eens plaats voor een mopje of om te lachen of eens een tasting te doen (lacht). (Er werd bij Finn een tasting gedaan met verschillende soorten yoghurt, georganiseerd door de interns.) Mensen merken graag dat ze gewaardeerd worden, hoe gaat u de werknemers laten merken dat u hen en het werk dat ze doen waardeert? Ik heb ooit eens gelezen dat mensen zich pas goed beginnen voelen vanaf dat ze 30 complimenten per dag krijgen. Dat is heel veel maar dat geeft u een idee van de nood dat mensen hebben aan bevestiging. Ik probeer daarop te letten om mensen ook feliciteren als ze iets goed gedaan hebben, door te zeggen: “Je hebt dat goed gedaan.” Maar ik denk dat dat nog altijd beter kan hoor. Je zit in de rush van het werk en dat komt er niet van. Ik probeer dat wel te doen en Raf ook, om als mensen iets goed gedaan hebben dat te zeggen ook. En ik denk ja daarnaast waar we op letten als iemand gegroeid is in zijn rol dat die ook promotie krijgt hé, dat die een nieuwe functie krijgt met de bijhorende opslag. Dat we daar alert voor blijven. Zijn er in de relatie tussen u en de werknemers punten die u zou willen verbeteren? Ik denk dat we nog wel beter kunnen. Ik denk dat we nog meer kunnen communiceren over de visie dat wij hebben met Finn, de lange termijn visie vooral. In het dagelijkse werk gaat dat soms wat verloren. Maar ik heb nu een blog geschreven, ik kan hem u anders eens doormailen over CEO communicatie op de impact van de performance van het bedrijf. En daarin staat (dat is de motivational language theory) dat je als CEO eigenlijk moet communiceren over 3 dingen. De eerste is dat je uw strategie moet duidelijk maken, de lange termijn visie. De tweede is dat je duidelijk moet zijn over de objectieven, de concrete doelstellingen die je voor ogen hebt, wat mensen effectief moeten doen om dat te bereiken. En dan het derde is empathie tonen. Ik denk dat we tamelijk goed scoren op dat tweede, duidelijke objectieven stellen, maar ik denk dat we beter kunnen scoren op het eerste, namelijk waar gaan we met het bedrijf naartoe (om dat te communiceren). En de empathie ik denk dat we daar wel goed zitten, enfin ik denk dat we daar ook wel beter kunnen hoor. Ik denk vooral 1 en 3, dat daar nog werk is voor ons, maar vooral 1. 102 Communicatie Hoe ziet u de communicatie van werkgever naar werknemer toe verder evolueren? Ik denk dat werkgevers nog meer transparanter gaan moeten worden ten opzichte van hun werknemers. Dat is ook een onderzoek van Pedro de Bruyckere die je misschien kent? Van de artevelde hogeschool. Die zegt dat generation Y, die wil eigenlijk achter een soort vlag lopen. Die willen graag werken voor een bedrijf waarvan ze weten dat die dezelfde waarden delen, generation Y wil weten waar dat bedrijf voor staat. Maar ja, als je dat goed wil doen, als je die jongere generatie wil aanspreken dan moet je ook echt tonen wie je bent als bedrijf. En dan moet je ook transparant zijn over: wie zijn wij, waar gaan we naartoe, waar zijn we mee bezig, wat doen wij allemaal, wat doen we niet en waarom doen we dat niet. Dat je daar eigenlijk heel veel en heel duidelijk moet over communiceren. Ik denk dat bedrijven dat in het verleden dikwijls wat verwaarloosd hebben, zo dat waardeverhaal en die identiteit naar hun werknemers toe. Ze doen dat heel fel naar buiten toe naar hun klanten, maar intern wordt dat soms wel onder de mat geveegd. Ik denk dat we dat wel meer gaan moeten doen dan vroeger. Wat staat centraal in jullie interne communicatie? Bedoel je qua thema’s of qua? Ja, welke boodschap wil je vooral meegeven? Ja, die waarden waarover ik het had daarjuist (commitment, curiosity, irreverance, entrepreneurship). Dat heb je ook wel gezien waarschijnlijk dat iedereen bij Finn een taak op zich neemt. Aurélie is verantwoordelijk voor de kantoren, Charlotte helpt bij de recruitment, Elien doet alles wat IT is. Dus iedereen is een soort mini ondernemer binnen de onderneming en helpt mee bij het management van het bedrijf eigenlijk. Welke communicatietools gebruikte u bij in de eerste jaren na het oprichten van bedrijf X en welke communicatietools gebruikt u nu? Is dat veranderd? Ja, absoluut. Dingen zoals slack (intern platform om te praten tegen elkaar) en Trello (taakmanagement tool) enzo. Slack is echt een communicatiekanaal hé, dat hadden we vroeger niet. En daar ben ik nu wel tevreden dat we dat nu hebben. Je kan daar sowieso heel informele dingen maar ook formele dingen kan je daar allemaal dan opzetten. Hoe deed je dat voor je die tools gebruikte? Via mail hé. Maarja dat vervuilt dan zo de inbox en je kan niet rap even chatten. 103 En wat hebben we nog veranderd? Goh, Trello, maar dat is meer organisatie van werk. Ja ik denk dat Slack wel echt wel een nieuwkomer is. Maar we hebben nog een tijd met Yammer gewerkt, maar ik vind Slack leuker. Yammer is ietske minder leuk. Wat gebruik je nog meer behalve Slack, Trello? Harvest maar dat is niet echt voor communicatie, dat is meer voor management. En e-mail nog altijd wel hé. Welke communicatietools hebben uw voorkeur? Ik vind Slack goed omdat je… enfin, het liefst communiceer ik gewoon face-to-face met mensen. Maar als het gaat over welke kanalen, dan vind ik Slack wel de leukste en de meest interessante omdat je daar verschillende dingen mee kunt doen. Als je een @channel zet dan komt dat bij iedereen in de inbox (mail), als je niets zet dan blijft het wat vrijblijvender en dan kijkt iedereen als hij tijd of goesting heeft. Dusja, dat is wel leuk. Zijn er bepaalde communicatieprocessen, communicatiemodellen of protocols die u gebruikt? Ja, ik denk die motivational language theory. Die was voor mij wel een eyeopener. Ik heb daar een paper over gelezen, maar da’s iets waar verschillende papers over schrijven. Ik kan u die paper ook wel eens bezorgen hoor. Wat ik ook interessant vind is een model voor storytelling, omdat we zelf ook CEO communication en branding doen voor klanten van ons, helpen we CEO’s om aan de hand van verhalen te zorgen voor informatie overdracht. Dat is zo’n structuur, dat kan ik je ook wel eens laten zien. Dus je vertelt eerst: wat was de setting? Wat gebeurde er? Wat is er dan gebeurd? Wat heb ik mij voorgenomen? Wat heb ik eruit geleerd en wat kunnen jullie eruit leren? (model staat in toolbox maar komt uit een boek) We hebben een workbook voor CEO’s, een workbook dat is echt om mee aan de slag te gaan hé. En da’s ook een interessante, die werken met defining moments om eigenlijk te gaan komen tot: wat zijn de waarden van de CEO en in welke mate sluiten die aan bij de waarden van het bedrijf. Hoe communiceert u de visie van bedrijf X naar het team toe? Ik denk dat we dat doen op de Finn day zéker. Goh maar voor de rest eigenlijk niet, dus dat is niet goed hé. Ik denk ja tijdens de team meetings maar dan gaat dat meer over dat tweede aspect é, namelijk doelstellingen, wat willen we. Ja ik denk dat we nog meer op dat eerste, dat we dat couranter doen en wat frequenter. Welke boodschap wilt u dagelijks communiceren naar de werknemers? Betrekt u uw personeel bij het nemen van belangrijke beslissingen? 104 Ik denk dat wij wel onze mensen consulteren, in die zin dat wij luisteren naar: wat loopt er niet goed? Waarom loopt dat niet goed? Vb. op de teammeeting. Maar ik denk dat dat meer informeel is, dus: voelsprieten, alert houden voor wat er leeft op de vloer en de beslissing nemen wij (managing partner Raf en Kristien) dan wel. Luisteren wij naar onze mensen bij het nemen van beslissingen? Ik weet dat niet, ja informeel wel denk ik maar het is niet dat wij dan zo iedereen gaan laten stemmen. Maar we gaan wel in de meetings overleggen: wat vinden jullie? Wat zou een goeie oplossing zijn? En dan ligt de beslissing wel bij ons. Als u de beslissing dan genomen hebt, hoe gaat u dan communiceren? Face to face in de teammeeting meestal. Slecht nieuws vraagt een aparte aanpak. Als er een probleem zich voordoet, hoe gaat u dat communiceren naar uw werknemers? Wij proberen altijd heel goed de context mee te schetsen. Ik denk dat wij erover waken om ook de verantwoordelijkheid voor dingen die misgelopen zijn ook bij het management te leggen en iedereen te duiden op zijn verantwoordelijkheden. Maar ik denk niet dat wij, of wat wij proberen niet te doen, is de schuld afschuiven op de mensen. Als er een fout is gebeurd, ja dan moet dat gezegd worden. Maar we proberen niet om mensen in de grond te boren. Wat ik bedoel met die context schetsen is ook goed duiding geven van: waarom is iets gebeurd? Waarom is dat misgelopen? En dan ook wat gaan we eraan doen, zodat dat niet nog eens gaat gebeuren. Je moet goed uitleggen wat er is gebeurd, hoe dat dat komt, maar dan ook ja op welke manier je gaat zorgen dat dat niet nog eens gaat gebeuren. Stel dat een werknemer een fout gemaakt heeft en die moet daarover aangesproken worden, op welke manier gaat u dat communiceren? Wat zal er gezegd worden in zo’n gesprek? Niet in groep, we gaan dat individueel doen hé. Uitleggen waarom iets niet kan, nooit mailen naar de mensen. (zo’n gesprek gebeurt face-to-face). Ik probeer dat ook, en Raf ook, wij proberen dat ook onmiddellijk te doen als het gebeurd is. Niet 3 weken later, of niet tijdens een evaluatie. Gewoon als het gebeurt is en er is iets misgelopen, onmiddellijk zeggen, zorgen dat je daar ook niet mee blijft rondlopen, dat je u daar zit over op te vreten. Is er op het vlak van communicatie naar de werknemers, iets dat u zou willen veranderen of die beter kan? (Wat zijn de verbeterpunten dus) Ja, wat ik daarjuist zei hé, meer communiceren over de lange termijn visie. Misschien soms wat meer tijd hebben om daarmee bezig te zijn. Ik denk dat interne communicatie is misschien zowat 105 iets dat op het einde komt, zo als alle andere dingen gebeurd zijn. Pas op, alé ik denk dat wij daar in het verleden ook echt fouten rond gemaakt hebben. In het begin, toen dat we nog klein waren, was ik ook met zoveel dingen bezig. Ik moest alles doen en dan verwaarloos je de interne communicatie. Je denkt dan van ja dat loopt wel vanzelf, maar dat was wel een fout hé want dat loopt niet vanzelf. Dat vraagt ook aandacht en ik denk dat we dat wel geleerd hebben. Zo’n 2 jaar geleden dat we echt beseft hebben van, wow we moeten daar echt beter in worden want ja mensen willen ook weten waar dat ze voor staan. En toen zijn we eigenlijk ook.. we hebben die waarden vastgelegd ook samen met het team, dat hebben we tijdens de vorige Finn-days gedaan, niet deze maar het jaar ervoor. En ja, dat heeft wel geholpen om dat wat duidelijker te maken. Slotvragen Heeft deze nieuwe relatie tussen werkgever en werknemer een invloed op de bedrijfscultuur? Nee, ik denk het niet. Bij ons, via dat entrepreneurship, zit dat er wel al een beetje in hé. We geven onze mensen veel vrijheid maar anderzijds, dat is onze bedrijfscultuur. Ik weet niet of dat nu komt omdat hier veel jonge mensen werken, ik denk het niet. Dus nee, een bedrijfscultuur gaat over wie je bent hé. Dat vind ik echt een heel moeilijke vraag. Alé, uiteraard uw cultuur moet aansluiten bij de mensen die bij u werken, dat is logisch. Dus in die zin moet dat er wel op aansluiten, maar om te zeggen dat dat dan gaat veranderen? Niet zo gemakkelijk denk ik. Misschien wel over een termijn van 50 jaar, dat je dat wel kan zeggen, maar zo niet van de ene dag op de ander. Denkt u dat de communicatie van de CEO van een KMO naar werknemers toe, anders is dan de communicatie van de CEO van een grote multinational? Ik denk dat een CEO van een multinational gemakkelijker over die lange termijn communiceert en dat CEO’s in KMO’s zo misschien rapper de neiging hebben om dat te vergeten, omdat ze zo in de daytoday zitten. Maar eigenlijk is dat even belangrijk en misschien nog belangrijker als CEO van een KMO om daar ook over te praten met uw medewerkers. Is dat dan het belangrijkste verschil in verschil in communicatie in grote bedrijven en KMO’s? Ja, dat grote bedrijven dat gemakkelijker doen, maar dat ze er allebei wel even hard nood aan hebben. En zijn er nog andere dingen waarvan u denkt dat ze anders zijn in de communicatie in grote bedrijven en KMO’s? 106 Een KMO is in wezen hetzelfde als een multinational hé, ik denk dat je als CEO dezelfde dingen moet communiceren. Je kunt wat directer gaan met uw mensen hé, wij hebben geen 1000 mensen. Als je met 1000 man werkt, kun je niet rechtstreeks naar iemand spreken. Dan moet je dat via newsletters gaan doen, uw kanalen zijn wat anders. Maar in weze, waarover je communiceert, moet juist hetzelfde zijn. Ik heb ook gelezen in mijn literatuurstudie dat het belangrijk is dat er veel vertrouwen is tussen werkgever en werknemer. Als er vertrouwen is, moeten mensen zich openstellen natuurlijk. Denk je dat dat gebeurt door het management en de werknemers, dat er een open houding is tegenover elkaar? Ik denk absoluut dat dat iets is dat langs 2 kanten moet komen. Dat is nu wel iets waar dat we ook in bijgeleerd hebben bij de selectie van kandidaten om hier te komen werken. Gaan wij veel meer dan vroeger kijken dat die bij onze bedrijfscultuur passen. Vroeger keken wij vooral naar skills, zo van: kan die dat en dan de rest komt wel vanzelf. Maar daar hebben we wel geleerd, neen je moet eerst kijken: past die persoon bij ons? En de skills dat kun je wel leren, dat kun je wel ontwikkelen, maar de match in de bedrijfscultuur dat is iets dat je niet kan leren. Dat is er of dat is er niet. Maar wat was uw vraag nu weer? Hoe jullie, Raf en jij, een open houding tonen naar de werknemers? Zodat ze weten dat ze jullie kunnen vertrouwen. Ja, ik denk door het gewoon te doen hé en te laten zien van: hé, als je hier eens een fout maakt, geen ramp. Maar 1, je mag het niet toedekken, je moet er transparant over zijn en 2, je moet er iets aan doen of je moet zorgen dat het de volgende keer niet meer zal gebeuren. 107 BIJLAGE 5: INTERVIEW STACK & HEAP Interviewer: Delphine Theuninck Geïnterviewde: Christophe Herreman, CEO Stack&Heap Opening Wanneer hebt u het bedrijf opgericht? In juli 2010. Wat was uw drijfveer om het bedrijf op te richten? Ik heb altijd wel een beetje ondernemersgeest in mij gehad. Toen dat ik in dienst werkte, ook als programmeur, had ik al een bijberoep waarbij dat ik een klein beetje hetzelfde, hetgeen dat in het verlengde lag van mijn dagjob. Maar ik had toch het gevoel van: waarschijnlijk kan ik mijn capaciteiten nog meer benutten en dan heb ik besloten om ervoor te gaan. Hoe zou u de bedrijfscultuur van Stack&Heap omschrijven? Goh, ik zou zeggen: we zijn een relatief klein bedrijf, we zijn met 5. Dus er is in feite geen hiërarchie, er is natuurlijk een natuurlijke hiërarchie maar het is niet zo dat we echt met trapjes werken dat je kan beklimmen. De sfeer is vrij losjes, alhoewel we toch op een ongedwongen manier toch een bepaald professionalisme afdwingen van onze medewerkers. Denkt u dat er effectief sprake is van een nieuwe relatie tussen de CEO en de werknemers? Ik denk dat er een stukje loyaliteit misschien toch wel is verloren gegaan. Als ik oudere mensen hoor praten dan hoor ik vaak van ja: we hebben heel ons leven bij hetzelfde bedrijf gewerkt. We leven in een tijdperk denk ik dat mensen veel meer behoefte hebben aan afwisseling en ik denk dat het zaak is om u als bedrijf daar een beetje op voor te bereiden en uw mensen genoeg te challengen en nieuwe uitdagingen te geven binnen het bedrijf. Vandaar dat ik denk dat wij van uit onze insteek als software bedrijf waarbij da wij enerzijts projecten doen maar anderzijts ook consultingwerk waarbij onze mensen extern gedetacheerd worden. Dat dat wel voor een gezonde mix zorgt omdat ze vaak in nieuwe omgevingen terechtkomen. Dus ze hebben in feite wel een vaste uitvalsbasis maar toch zitten ze vaak extern in nieuwe omgevingen, ze leren nieuwe mensen kennen, ze moeten zichzelf opnieuw bewijzen in feite en dat houdt hen wel scherp. Relatie met werkgever/werknemer 108 Welke 3 componenten zijn voor u essentieel om een goede relatie op te bouwen met uw personeel? Goh, ik heb daar nog nooit zo analytisch over nagedacht, maar ik denk in ieder geval eerlijkheid vind ik het allerbelangrijkste. Het feit dat je blindelings kunt vertrouwen op mensen, dat vind ik in feite heel belangrijk. Ja en gewoon duidelijk communiceren hé, dus duidelijke afspraken kunnen maken en daar verwachtingen kunnen tegenover stellen. Wij zijn nu een vrij klein bedrijf, maar toch merk ik dat dat hier soms nogal voor wat moeilijkheden zorgt. Dat je soms met enkele woorden een verwachting uitspreekt en dat dat aan de overkant daar bij de ontvanger toch een bepaalde vertaling en een eigen interpretatie in zit, waardoor de verwachtingen niet altijd overeenstemmen. Dus vandaar, ik ben absoluut voor open communicatie. Wat we nu ook doen, we gaan proberen ook al zitten we extern, dat we elkaar een tijdje niet zien bijna, gaan we toch dagelijks proberen via een soort chatkanaal elkaar een keer op de hoogte te brengen van waar zijn we mee bezig. En dat zorgt wel voor een heel open visie op hetgeen waar we mee bezig zijn. Wordt er op de werkvloer rekening gehouden met de persoonlijkheid van iedere werknemer? Bij ons is het relatief simpel we zijn met 5 introverten. Ik ga er wel onbewust rekening mee houden. Zeker als je feedback geeft naar iemand. Bij de ene persoon kun je redelijk rechttoe rechtaan zijn van: het is niet goed en het moet beter. Bij de andere persoon kan da ietsje gevoeliger liggen en moet je dat een klein beetje meer verpakken. Dus ja, ik hou er wel zeker rekening mee. Hebt u het gevoel dat uw medewerkers betrokken en geëngageerd zijn? Ik heb het gevoel van wel ja. Welke inspanningen levert u om ervoor te zorgen dat uw werknemers betrokken zijn? Wel, naast de relatieve open geest op de werkvloer proberen we ook af en toe eens een activiteit naast het werk te doen. Dus we hebben onlangs in Kortrijk de Challenge Run meegedaan. Dat is een leuke manier om eens buiten de werksfeer toch een keer met elkaar te kunnen omgaan en vaak leer je dan de mensen ook op een iets andere manier kennen. Daarnaast een aantal activiteiten ook tijdens het werk gaan we soms naar conferenties samen, daarvoor niet allemaal samen maar met een aantal groepjes of met een aantal mensen. Dat kadert zo half binnen de werksfeer en half erbuiten, dus dat is wel plezant. Sommige mensen zijn een haantje-de-voorste, terwijl anderen dan weer van nature stil zijn. Hoe zorgt u ervoor dat iedere werknemer aan bod komt? 109 Dat is eigenlijk niet iets waar wij specifiek moeten op letten heb ik de indruk. Het gebeurt vrij natuurlijk, ik ga ook mensen niet echt forceren om dingen te doen. Maar ik heb het gevoel dat iedereen wel zijn zegje kan doen en dat iedereen wel mee is in het alledaagse reilen en zijlen van het bedrijf. Luisteren naar de werknemers is heel belangrijk, hoe wordt dat in de dagelijkse werking van bedrijf X verwezenlijkt? Ze weten sowieso dat ze op ieder gegeven moment mij een keer mogen apart roepen of iets zeggen. Ik herinner mij toen ik zelf in dienst werkte dat je soms naar uw leidinggevende opkijkt als ja, die staat op een bepaald trapje en ik kan daar moeilijk aan of ik moet toch een beetje voorzichtig zijn in de communicatie. Hier is dat in feite niet zo. Ik weet natuurlijk niet hoe de mensen die bij ons werken dat ervaren maar ik probeer dat in ieder geval niet uit te stralen. Het gebeurt af en toe wel een keer dat we half in een soort van functioneringsgesprek verzeilen zonder dat dat echt gepland is. Zeker als je vb. je zit met 2 aan tafel ’s middags je zit iets te eten en ondertussen begin je te praten. Dus ja, er wordt op een indirecte manier goede feedback gegeven aan elkaar en voor mij is dat een beetje constante evaluatie. Ik ben niet zo voor de geregelde tijdstippen, alé dat moet wel gebeuren maar hoe minder geforceerd dat dat moet gebeuren, hoe liever dat ik dat zelf ook heb. Is er voor de werknemers de mogelijkheid om opleidingen te volgen? Is dat belangrijk voor u? Wel, zeker in onze sector, de IT-sector, meerbepaald de webwereld, evolueert alles enorm snel. Dus enerzijds verwacht ik ook van onze mensen dat ze een soort intrinsieke interesse hebben in het vak waar dat ze mee bezig zijn. Dat ze voor zichzelf constant al een klein beetje bijscholen en dat is gewoon, eens dat ze op de bureau zijn, ze lezen eens een artikel over iets nieuws of ze gaan eens iets nieuws proberen. Ze krijgen daar ook bij ons ook enorm veel tijd voor durf ik wel zeggen, om eens te experimenteren met nieuwe technologie en daar dan verslag van uit te brengen in de groep. Anderzijds zijn er ook conferenties maar ook opleidingen. Nu, er heerst een beetje binnen onze sector, opleidingen worden niet altijd vrij aux sérieux genomen om eerlijk te zijn. Het zijn vooral de mensen die in het veld zelf staan uiteindelijk de meeste hands on ervaring hebben met alles. Ik heb zelf lesgegeven in de hogeschool en je merkt dat er toch wel een enorme barrière is tussen het academische en het puur professionele. Vandaar, strikt genomen opleiding, het moet al een enorm goeie lesgever zijn waarvan dat we de achtergrond kennen. Anders ben ik meer te vinden voor een soort zelfstudie. Zijn er teambuildingsactiviteiten of bedrijfsuitstappen? 110 We doen dat een aantal keer per jaar. Ik ga dat ook niet op voorhand echt lang gaan inplannen maar ja, af en toe doet er zich wel eens een opportuniteit voor, er is een sportevenement zoals ik zei in Kortrijk. Er is binnenkort eentje in Harelbeke waar we ons waarschijnlijk gaan op inschrijven. Wat we wel doen is 1 keer per jaar, zeker met nieuwjaar, is een etentje met de partners er ook bij. Dat is altijd plezant. En voor de rest is dat een klein beetje op het gevoel dat we merken, ok we hebben wel eens behoefte aan een uitstapje, of we gaan een keer gaan carten. Is er sprake van een groepsgevoel binnen het team, inclusief het management? Hoe merkt u dat? Dat denk ik wel, ja. We zijn allemaal nog relatief jonge gasten en er kan redelijk onbezonnen met elkaar gepraat worden bij momenten. Het is niet dat ik ze soms moet terugfluiten, maar je merkt dat de sfeer enorm los is. Alles kan gezegd worden tegen elkaar. Zoals ik zei: ik laat ze hun gang gaan zolang ik merk dat het niet de spuigaten uitloopt en wat het zeker niet doet momenteel. Dan vind ik, nog een keer, die organische groei van het bedrijf vind ik enorm fascinerend, zonder al te veel regeltjes van je mag jullie ding doen binnen het kader dat wij aanbieden maar we verwachten wel dat daar bepaalde resultaten tegenoverstaan. En op die manier wordt daar ook, er komt daar een bepaalde sfeer uit. Ook zeker naar collegialiteit toe, als er dan iemand bezig is en die heeft een bepaald probleem, het is niet zo dat de anderen dan zoiets hebben van: jamaja het is uw probleem. Neen, er wordt onmiddellijk over gepraat, ze zetten zich met 2 aan een computer en het probleem wordt opgelost. Wat zorgt ervoor dat werknemers gelukkig zijn op de werkvloer? Welke zijn de belangrijkste componenten die hierin meespelen? Ik denk meer en meer waarschijnlijk de balans tussen de privé en het werk. Hier is het in feite zo dat ze, om een concreet voorbeeld te geven, ze mogen hun uren zelf indelen voor het grootste deel. Natuurlijk als ze extern zitten bij klanten doen we dat in afspraak met de klant en als dat voor de klanten geen probleem is dan is dat voor ons ook geen probleem. Maar iedereen begint hier in feite wanneer hij wil en stopt wanneer hij wil, achter dat hij zijn uren presteert en dat de resultaten gehaald worden. Voor de rest is het ja, ik denk ook puur professioneel: aan uitdagende dingen kunnen werken, zeker als je in een intelligente jobs zit om het zo te zeggen, waarbij dat je echt wel gefocust moet kunnen werken en die intellectuele uitdaging nodig hebt. Ik denk dat het belangrijk is dat je dat ook krijgt. Dus ik denk wel dat we daar voldoende ruimte voor geven om dat ook te realiseren. Als u merkt dat een werknemer zich niet goed voelt (dat kan door persoonlijke zaken of werkgerelateerde zaken), hoe gaat u daar dan mee om? 111 Meestal ga ik ze wel eens apart roepen, ik ga nooit in groep daarover beginnen. Maar meestal, ik ga dat ook niet officieel doen van, kun je op dat uur eens bij mij komen. Gewoon op het aanvoelen, we staan samen in de keuken of we staan aan de koffiemachine van ja, alles goed en dit en dat. En ondertussen vloeit daar een gesprek uit en ik hoop op die manier ook een gevoel te creëren dat de werknemers denken van ok, we kunnen hier over alles praten. Want uiteindelijk als zij met bepaalde dingen zitten dan zal het ongetwijfeld ook op het professionalisme uitstralen en dat is het allerlaatste dat we willen natuurlijk. Is er plaats voor plezier op de werkvloer of gaat het enkel om “work, work, work”? Er is zeker plaats voor plezier. Ik heb daar nu geen concrete voorbeelden van maar nog een keer, dat gebeurt vrij spontaan. Dat kan zijn dat er iemand eens iets tegenkomt op het internet dat wel door anderen als grappig kan aanschouwd worden en dat wordt dan wel een keer spontaan gedeeld in de groep maar dat loopt hier zeker de spuigaten niet uit. Mensen merken graag dat ze gewaardeerd worden, hoe gaat u de werknemers laten merken dat u hen en het werk dat ze doen waardeert? Het is niet altijd gemakkelijk om op de positieve dingen te focussen, dat is wel waar. Maar ik denk wel als we een evaluatie doen van iets dat we zeker ook genoeg aandacht besteden aan het positieve. Dat is in ons geval in feite puur het omgaan met de mensen en hen op die manier motiveren. Ik geloof niet echt in bepaalde regeltjes en als je die target haalt, kun je een extra bonus krijgen ofzo. Daar ben ik in feite allesbehalve voor te vinden. Dus voor mij is het gewoon, het komt er op neer van de mensen als ze het goed gedaan hebben, van hen daar op een bepaalde vertrouwensmanier voor te belonen door hen nog eens extra de feliciteren en hen gerust te stellen en hen een schouderklopje te geven. Als het niet goed is dan gaan we ze ook niet echt gaan afstraffen, maar dan wil ik ook dat het voor hen ook duidelijk is waar het fout is gegaan of wat er beter kan. Ik denk wel dat dat goed zit. Zijn er in de relatie tussen u en de werknemers punten die u zou willen verbeteren? Dat is een moeilijke. Wat er nu soms een beetje, ik ga niet zeggen voor problemen zorgt maar… Wij zijn allemaal externe consultants dus ik had dat al gezegd in het begin, wij mixen ons werk dat we hier uitvoeren, maar evengoed zitten we een keer een maand bij een klant. Ikzelf als bedrijfsleider ben ook nog voor het grootste deel aan het programmeren dus dat betekent dat ik ook soms 2, 3 soms 4 dagen per week extern zit. En dan heb ik soms wel het gevoel van oei missen ze nu de leider van de bende niet. Ik heb daar al vaak een keer over gesproken om eens te polsen van ja, is dat effectief zo? Maar ja ik krijg dan altijd een vrij geruststellend antwoord dat dat niet zo is. Natuurlijk het is natuurlijk altijd leuker op een bepaald moment dat uw baas er 112 niet is. Maar dat is iets waarvan ik denk, mocht ik dat kunnen veranderen dat ik hier gewoon meer ben, dan zou ik ook het gevoel hebben dat ik er meer ben. Dat is waarschijnlijk het eerste punt dat ik zou willen veranderen. Communicatie Denkt u dat de omgang en de communicatie van de werkgever naar de werknemers toe verandert is bij 10 of 20 jaar geleden? Ik denk, misschien ben ik daar verkeerd in hé, ik kijk dan vooral vanuit onze context. Maar ik denk dat door het wegvallen van die hiërarchieën dat het allemaal, ik ga niet zeggen familiairder is geworden, maar dat er op een veel vlottere manier kan omgegaan worden met elkaar. Er is niemand die mij hier meneer moet noemen, integendeel het is bij de voornaam dat we elkaar aanspreken of als we een bijnaam hebben is dat soms bij de bijnaam. Natuurlijk als dat in interne sfeer gebeurd, heb ik daar geen enkel probleem mee. Als je natuurlijk met externe mensen zit, je zit bij een klant, dan moet je dat natuurlijk een beetje aanvoelen dat dat niet altijd gepast is om op die manier met elkaar om te gaan (met bijnamen). Maar of dat veranderd is bij vroeger, ik vermoed van wel maar ik ben zelf ook van een relatief jongere generatie waarbij dat dat waarschijnlijk al voor het grootste deel veranderd was. Dus ik heb ook nooit iemand van mijn leidinggevende meneer of mevrouw moeten noemen. Dus ja, ik ervaar dat niet zoveel maar ik ben zeker mocht je met mensen praten van een generatie ouder dat zij wel op dat contrast zouden kunnen duiden. Hoe ziet u de communicatie van werkgever naar werknemer toe verder evolueren? Goh, dat is ook een moeilijke vraag. Ik denk dat dat een beetje zal verder gaan op de trend dat het nu bezig is. Gewoon heel open met het nodige respect voor elkaar. Ja ik denk dat dat gewoon op hetzelfde zal verder gaan. Wat staat centraal in jullie communicatie? Welke boodschappen wilt u dagdagelijks communiceren naar de werknemers? Ik wijs er gewoon vaak op dat we die losse sfeer hebben, maar dat daarnaast wel redelijk wat wordt geëist op professioneel vlak. En ik denk dat dat wel een beetje de rode draad is in onze interne communicatie. Er zijn momenten waarbij dat het serieus is maar ook niet te serieus en er zijn momenten waarbij dat het ietsje losser is. Je moet dat een beetje aanvoelen. Welke communicatietools gebruikte u bij in de eerste jaren na het oprichten van bedrijf X en welke communicatietools gebruikt u nu? 113 Toen we startten in hoofdzaak was dat e-mail en vaak bellen met elkaar. Wat we nu doen sinds een maand ofzo is een tool die wij gebruiken die heet Slack. Dat werd ons aangebracht door Thijs die bij ons werkt en ik moet zeggen ik ben heel verrast van de uitkomst daarvan. Eerst had ik zoiets van: ja het lijkt mij gewoon verijdelde chatbox maar je merkt wel dat de communicatie en de transparantie in alles dat we doen gaat er wel op vooruit. Het is moeilijk soms wel nog om het evenwicht te vinden, wat moet er nu op een e-mail gezet worden en wat moet er nu op Slack gezet worden? En ik merk dat het ook voor de mensen hier bij ons dat dat ook niet altijd even duidelijk is. Ik ben nog iets traditioneler en ik ga soms, ik zeg maar iets, als ze een dag verlof willen nemen, dan heb ik liever dat ze een mail sturen: is het goed dat ik een dag verlof neem? Dat is dan ook iets waar ik niet onmiddellijk op moet antwoorden. Als dat op Slack komt dan gaat dat er bijna vanuit dat je op dat moment aanwezig bent en dat je onmiddellijk kunt antwoorden. En als je dan een paar uur later of een dag later dat berichtje ziet binnenkomen, die communicatie is op dat moment sychroom en dat is waarschijnlijk niet altijd gewenst. En zijn er nog andere communicatiekanalen die u gebruikt? Ik ben in feite op zoek naar iets maar ik heb het nog niet gevonden. Om de analogie met Slack te schetsen. Wat we nu doen is in feite, van individueel te communiceren met Slack ga je in feite naar een centraal punt communiceren en van daaruit gaat de communicatie naar iedereen die daarin geïnteresseerd is. Bij een e-mail moet je dat al heel bewust doen, je moet al zeggen: ik ga nu naar iedereen sturen of ik ga naar 1 iemand sturen. Op Slack is dat van, ik zet dat op mijn channel en iedereen die daarin geïnteresseerd is kan dat lezen. Ik merk dat we in de communicatie naar onze klanten, dat we wel iets gelijkaardigs zouden kunnen gebruiken, maar Slack gaat dat probleem niet oplossen. Dus misschien weet jij het ondertussen, maar mocht er een tool bestaan, ik denk dan eerder aan e-mailtool waarbij je in feite ook op een soort van, een publieke channel is het niet echt, maar een channel waarbij je mensen uitnodigt om alle emailcommunicatie daarop te volgen. Wel een concreet voorbeeld is, Bert en ikzelf zijn de twee oudste van het bedrijf, wij doen vooral een beetje het projectmanagement van de projecten. En soms heb ik daar eens geen tijd voor en vraag ik aan Bert van, stuur jij eens die statusmail of vraag eens die extra feedback. Wij proberen elkaar dan telkens in CC te zetten maar soms wordt dat een keer vergeten. Of als je dan toch elkaar in CC zet en die klant antwoordt dan vergeet die van naar allemaal te antwoorden, dus dan krijgt er maar 1 van de 2 die mail. Dus dat vind ik nog altijd ergens een groot communicatieprobleem naar externen toe. Het is misschien een opportuniteit om iets te ontwikkelen Welke communicatietools hebben uw voorkeur? 114 Ik heb in feite niet een uitgesproken voorkeur voor iets. Ik denk dat het afhankelijk is van welke informatie dat je wil delen. Je hebt soms inderdaad mensen die iets dringends moeten vragen en dan gaan ze bijvoorbeeld een e-mail sturen of ze gaan een smsje sturen. Terwijl ik zoiets heb van, als het heel dringend is bel mij gewoon. Als ik niet kan opnemen dan bel ik u wel terug, maar als het super dringend is, bel mij. En als het niet dringend is, in plaats van mij te bellen, stuur mij een e-mail. Of als je veel moet vertellen, stuur mij een e-mail want dan kan ik dat op mijn gemak lezen. Maar er is niet 1 tool dat mijn voorkeur heeft. Zijn er bepaalde communicatieprocessen, communicatiemodellen of protocols die u gebruikt? Er zijn heel weinig processen in feite bij ons. Waarschijnlijk omdat we zo klein zijn en we alles tot nu toe redelijk op het buikgevoel kunnen doen. Maar neen, echte processen zijn er niet. Hoe communiceert u de visie van bedrijf X naar het team toe? Ik heb het nog nooit echt expliciet gecommuniceerd denk ik, maar ik denk wel dat iedereen onbewust dezelfde waarden een beetje deelt en dat we gezamenlijk wel tot dezelfde visie en missie komen. Heel concreet, bij ons is dat: wij willen technisch hoogstaand werk kunnen afleveren en onze klanten helpen. Of dat wij nu een volledig project doen bij een klant of wij helpen mee aan een project waarvan zij de leiding hebben. Wij willen uiteindelijk dat dat project een succes is. Want als dat een succes is voor die klant dan gaat dat indirect ook een succes zijn voor ons. En dat is in feite onze missie hé, wij willen klanten helpen om goede software te hebben en te kunnen afleveren. Ik denk dat wij die boodschap hier intern heel vlot kunnen overbrengen. We leggen de lat technisch hoog. Als we iemand aanwerven gaan we ook meerdere malen met die persoon een gesprek hebben op verschillende tijdstippen. Er wordt gepraat over zowel technische als niet technische zaken. Bij dat technische gaan we daar zelfs vrij diep in. Ja, herinner me in een bedrijf waar ik gewerkt heb, de visie en de misse dat stond op de deur geplakt. Dus iedere keer als je buiten ging dan kon je dat nog eens lezen. Het is belangrijk dat je dat kan communiceren, dat iedereen weet: zijn we hetzelfde pad aan het bewandelen. Maar bij ons is dat wel duidelijk denk ik waar we naartoe gaan Betrekt u uw personeel bij het nemen van belangrijke beslissingen? In de meeste gevallen wel, zeker als het een beslissing is die invloed heeft op de hele groep. Dan gaan we daar vrij open in groep over praten. Als dat een beslissing heeft die invloed heeft op een individu, dan gaan we die persoon daar ook in betrekken. Ik kan me niet meteen dingen herinneren waarvan ik zeg van: dat gaan we nu eens helemaal alleen beslissen en de medewerkers moeten het maar aannemen zoals het is. Zo functioneert het niet bij Stack&Heap. 115 Hoe gaat u dat concreet doen? Dat is meestal een beetje het moment uitpikken. Als we echt iets duidelijks moeten bespreken dan gaan we daar wel officieel een meeting voor inplannen. Maar meestal is dat zo naarmate dat de dag vordert op het moment zelf dat je voelt van oei, hier moet wel dringend eens over gepraat worden. Ja, met 5 mensen is het gemakkelijk om eens te zeggen van, heeft iedereen snel eens tijd om hierover te praten. Het gebeurt in feite allemaal heel natuurlijk. Worden werknemers reeds in een vroeg stadium betrokken bij een probleem of beslissingen die genomen moet worden? (of gebeurt dat pas als het management de beslissing eigenlijk al bijna genomen heeft?) Ik heb het liefst zo snel mogelijk dat ik feedback kan geven. Als we het hebben over problemen met projecten dat we tegenkomen, er is dagelijks dus nu via Slack dat overlegmoment. Als we hier zijn gebeurt dat in principe ook via Slack maar we praten daar ook gewoon over. Dus er is een hele korte feedbackloop en ik denk wel dat we problemen op die manier niet laten escaleren. Natuurlijk ja, je hebt soms ook problemen die eerder van een niet-technische aard zijn, die misschien eerder indringen in de persoonlijke sfeer van iemand, dan is het niet altijd gemakkelijk om daar al heel snel met een oplossing te komen. Dan ben ik persoonlijk wel iemand die graag de zaken een keer in overweging neemt en die een keer de mening van een derde partij ga consulteren voor ik dan echt met een bepaald standpunt kom. Slecht nieuws vraagt een aparte aanpak. Als er een probleem zich voordoet, hoe gaat u dat communiceren naar uw werknemers? We hebben in feite nog niet veel slecht nieuws te melden gehad. Nee, ik kan mij niet echt, het klinkt misschien vreemd maar ik kan mij niet echt hele concrete noodsituaties of vervelende situaties voor de geest halen. Nog een keer als er een probleem is, als er iets te melden is, dan ga ik dat – als dat een individueel probleem is – vrij snel gewoon met die persoon zelf bespreken. Als dat een groepsprobleem is, dan heb ik daar absoluut geen moeite mee om dat gewoon in de groep te gooien. Op die manier merk je ook dat als je dat probleem in de groep legt, hoe iedereen dat probleem percipieert en of daar misschien onmiddellijk nieuwe ideeën of feedback uit de groep kan komen. Plus dan is iedereen ook onmiddellijk op de hoogte. Als werknemers problemen hebben met de gang van zaken of ze hebben problemen met een bepaalde beslissing die genomen is, hoe gaat u daar mee om? 116 Als je met introverten werkt, het is niet altijd gemakkelijk om af te leiden dat er een probleem is. Alhoewel als je mensen beter leert kennen dan kun je wel een beetje aan niet verbale dingen zien dat ze met iets zitten. De boodschap die ik uitdraag is: als je een probleem hebt, kom naar mij maar ik weet dat dat niet altijd gebeurd. Als ik dat zelf in de gaten krijg dan ga ik die persoon daar wel op aanspreken. Hoe zorgt u voor een open sfeer in uw organisatie? Daarmee bedoel ik dat de werknemers op de hoogte zijn en dat er dus open gecommuniceerd wordt. Ik denk dat het vooral van bovenaf, als je van bovenaf kunt definiëren bij ons, maar ik denk dat ik wel vrij open communicatie uitstraal naar iedereen en dan heb ik ook liefst dat ze dat ook doen. En plus ja, we zijn met 5 en we zitten allemaal samen hé hier, het is niet dat je naar en ander kantoor moet gaan om iemand te zien, of dat je achter een deur zit ofzo. Het is hier vrij open. Dat zal waarschijnlijk ooit wel nog veranderen natuurlijk als we groeien of we gaan naar een ander gebouw. Dus misschien gaan we daar geconfronteerd worden met problemen dat we tot nu toe nog niet gehad hebben. Stel dat een werknemer een fout gemaakt heeft en die moet daarover aangesproken worden, op welke manier gaat u dat communiceren? Wat zal er gezegd worden in zo’n gesprek? Ja, dan ga ik wel verhaal halen natuurlijk. Ik heb altijd graag dat de mensen in zo’n geval mij eerst even hun eigen visie op de feiten geven en een diagnose van, wat is er nu misgelopen? Want misschien zit daar al een andere perceptie, heb ik daar een volledig ander beeld van hoe dat nu komt. En dan is de boodschap uiteraard van, wat kunnen we er nu aan doen om dat te voorkomen. Ik ga niet zomaar zeggen van, ge kunt nu maar zien dat dat geen tweede keer gebeurd. Maar ik ben wel altijd bereid om mee te helpen zoeken naar constructieve oplossingen om het probleem niet meer te hebben in feite. Is er op het vlak van communicatie naar de werknemers, iets dat u zou willen veranderen of die beter kan? (Wat zijn de verbeterpunten dus) Nee, alé hetgeen ik daarnet al zei, het feit dat ik hier niet iedere dag aanwezig kan zijn. Ik ga niet zeggen dat mij dat echt zorgen baart maar soms heb ik wel het gevoel van, zou er nu een gebrek aan communicatie zijn omdat ik daar nu ben of niet. Voor de rest vind ik dat we daar redelijk goed zitten. Slotvragen Denkt u dat de communicatie van de CEO van een KMO naar werknemers toe, anders is dan de communicatie van de CEO van een grote multinational? 117 Dat denk ik wel, wij hebben nu het geluk dat we voor allerhande type bedrijven werken, gaande van inderdaad de kleine KMO’s tot multinationals. Wij komen ook ter plaatse bij die bedrijven dus wij worden ook wel een klein beetje opgenomen in die sfeer. En wat je merkt als je bij een kleinere KMO werkt en als hij heel klein is zoals bij ons, dan merk je dat dat allemaal heel vlotjes gebeurd en heel natuurlijk. Als je dan contrasteert met multinationals of hele grote KMO’s dan merk je dat daar toch inderdaad meer stramienen en processen van toepassing zijn. Er wordt dan een officiële mededeling gedaan van de CEO via e-mail. Het is natuurlijk, ik denk dat dat onvermijdelijk is in zo’n structuur of in zo’n groot bedrijf dan dat je structuur nodig hebt. Maar of dat daardoor allemaal beter functioneert, dat weet ik eerlijkgezegd niet. Heeft deze nieuwe relatie tussen werkgever en werknemer een invloed op de bedrijfscultuur? Wel, ik denk dat je wel met de moderne manier van communiceren dat je veel gemakkelijker een soort teamgevoel kunt creëren en ervoor zorgen dat mensen zich wel onderdeel voelen van een grotere groep die zaken verwezenlijkt. Maar ik kan voorstellen, in een iets traditioneler model dat uiteindelijk ja de baas is die de credits neemt voor de successen, terwijl dat hier, alles gebeurt door het team hé. 118 BIJLAGE 6: INTERVIEW TRUSTTEAM Interviewer: Delphine Theuninck Geïnterviewde: Stijn Vandeputte, CEO Trustteam Opening Wanneer hebt u het bedrijf opgericht? In 2002 Wat was uw drijfveer om het bedrijf op te richten? Ik had eigenlijk al een IT bedrijf, ik heb dat verkocht eind 2001. En ja, je kan moeilijk blijven thuiszitten hé, dus wat doe je dan? Opnieuw starten hé, zo simpel. Hoe zou u de bedrijfscultuur van bedrijf X omschrijven? Goh, ik denk dat wij hier een vrij open en no-nosence cultuur of mentaliteit proberen te voeren met de mensen. Wij hebben hier weinig geheimen, we hebben ook geen grote managementstructuren. Dus da’s allemaal redelijk effen, redelijk eenvoudig. We hebben hier ook geen grote directeurs lopen en geen grote managers lopen, dat is allemaal niet nodig. We zijn met 3 om gans het bedrijf te runnen. En ik moet zeggen, wij proberen zeer open en transparant te werken met de mensen. Denkt u dat er effectief sprake is van een nieuwe relatie tussen de CEO en de werknemers? Ja dat denk ik wel ja, ik denk wel dat alé. Ik denk mensen zijn op vandaag al veel mondiger geworden, het moet ook allemaal vrij snel gaan, het is ook allemaal veel dichter bij. Dus ik denk wel dat, alé ik kan niet oordelen over 20 jaar geleden, want 20 jaar geleden was het nog maar helemaal in het begin voor mij. Maar kijkende naar de bedrijven waar wij toen op dat moment voor werkten, denk ik dat er wel een veel striktere structuur bestond toen. Dat dat meer afstand was tussen het management en de mensen, nu is dat denk ik veel dichter geworden. Dat kan niet anders hé. Relatie met werkgever/werknemer Welke 3 componenten zijn voor u essentieel om een goede relatie op te bouwen met uw personeel? Goh componenten, ik denk dat er heel wat zijn hé. Ik denk in hoofdzaak dat wij in eerste instantie vooral verwachten dat er goed en kwalitatief gepresteerd wordt. Ik denk mensen die 119 het goed doen, dat we daarmee ook opener zijn, dat we er ook veel meer kunnen mee doen, dat we er ook veel meer gaan mee doen. Dat we beter en meer communiceren naar die mensen toe. Maar goed, het moet allemaal zeer snel gaan de dag van vandaag, het mag allemaal niet te veel meer kosten want alles is al zo duur. En ik denk dat het vooral voor ons belangrijk is dat we een component ‘kwaliteit en communicatie’ is iets dat wij zeer belangrijk vinden hier. Wordt er op de werkvloer rekening gehouden met de persoonlijkheid van iedere werknemer? Want iedereen is natuurlijk anders. Ja, das waar. Wij proberen een beetje te kijken, wij proberen nogal snel de mensen een beetje te screenen van ok: wat zijn daar de goeie en de minder goeie kanten aan. En ik denk dat het voor ons vooral de bedoeling is om te kijken of we die minder goede kanten wat weg te moffelen en de goeie kanten juist te verbeteren. Goede of slechte kanten goed willen maken dat lukt eens, maar dat lukt niet altijd. Meestal ben je beter dat je die slechte kanten een beetje maskeert en dat je vooral probeert van het beste uit die mensen te halen. Dat gaat ook het best, dat werkt ook goed. En ga je anders om met de verschillende karakters? Sommigen zijn introvert, andere zijn extravert. Het zijn hier allemaal IT-ers, extravert zijn ze niet ze. Het zijn allemaal introverte op een paar na. Sowieso is dat een apart geval hé IT-ers. Hebt u het gevoel dat uw medewerkers betrokken en geëngageerd zijn? Ik mag het hopen. Ik denk uiteraard de ene al wat meer dan de andere. Merk je dat? Ja, ik vind dat je… het stomme vergelijk is altijd mensen die 9 to 5 werken en mensen dat je nog ’s avonds kan opbellen of ’s avonds nog iets doen, dan zie je dat natuurlijk wel het snelste hé. Maar goed, het is niet omdat iemand niet iedere avond werkt dat hij daarvoor geen goede medewerker kan zijn hé. Da’s ook een verschil hé. Zo ja, welke inspanningen levert u om ervoor te zorgen dat uw werknemers betrokken zijn? Ja, wij proberen… het is te zeggen, de mensen zijn sowieso bij ons, we werken heel veel in projectmatige situaties en het is zo dat die mensen ook door die projecten ook zeer nauw betrokken zijn bij wat ze doen uiteraard. Wij doen ook ‘maar’ IT dus het is niet dat wij echt heel veel produceren, wij maken hier zelf zeer weinig dingen natuurlijk. Dus wij moeten de mensen 120 dus op het niveau van projecten zeer sterk gaan engageren. Langs de andere kant proberen we ook wel een beetje inspraak te geven in het beleid van bedrijf, wat we gaan doen, waar we naartoe gaan. Het is altijd goed als de mensen ook zelf kunnen meebeslissen of meer richting geven hé. Sommige mensen zijn een haantje-de-voorste, terwijl anderen dan weer van nature stil zijn. Hoe zorgt u ervoor dat iedere werknemer aan bod komt? Aan bod, da’s een ruim begrip. Wij hebben een ideeënbus waar er nooit iets inzit. Maar nee nee, goh ja ik denk een beetje hetzelfde als met de vorige vraag denk ik. Wij proberen de mensen zeer sterk te betrekken in de projecten dat ze doen en vandaar verantwoordelijkheid te geven. En daar komen altijd nieuwe dingen uit, veranderingen uit, ja wat is er goed gegaan? Wat is er niet goed gegaan? We proberen ook wel redelijk veel te evalueren in hetgeen dat we doen en van daaruit ook een aantal zaken te gaan verbeteren terug. Luisteren naar de werknemers is heel belangrijk, hoe wordt dat in de dagelijkse werking van bedrijf X verwezenlijkt? Goh geluisterd, het is te zeggen, wij hebben uiteraard een evaluatiesysteem. Maar ik denk dat daarnaast dat wij proberen te pas en te onpas met de mensen een keer te praten en te luisteren. Het is niet dat wij hier een klaaguurtje of een zaaguurtje of een spreekuurtje, dat hebben we niet. Want als je daarmee begint heb je nooit gedaan natuurlijk. De mensen moeten ook wel een klein beetje zelf onderhandelen als er een keer iets is voor een stuk. Wij werken met een normaal evaluatiesysteem en daarnaast zijn er altijd ad hoc momenten waar dat er wel eens iets besproken wordt. Is er voor de werknemers de mogelijkheid om opleidingen te volgen? Is dat belangrijk voor u? Ja uiteraard, wij kunnen niet anders hé. We zitten in de technologiesector dus als wij geen opleidingen meer volgen, dan is het gedaan hé, dan gaat het niet lang meer duren dan. Zijn er teambuildingsactiviteiten of bedrijfsuitstappen? Ieder jaar doen wij een evenement of 3, 4. Gaande van eens een grote BBQ tot allemaal op stap, ergens pinten gaan drinken. Een heel weekend naar ik weet niet waar met heel de bende. Is er sprake van een groepsgevoel binnen het team, inclusief het management? Hoe merkt u dat? Ik denk dat wel, ik denk meer per afdeling. We hebben sales, infrastructuur en software en binnen de afdeling zelf is dat zeker het geval. 121 Wat zorgt ervoor dat werknemers gelukkig zijn op de werkvloer? Welke zijn de belangrijkste componenten die hierin meespelen? Goh, doen wij speciale inspanningen? Wij proberen binnen de perken en de middelen, wij zijn altijd maar het werk, dus het geluk moeten ze vooral een beetje elders zoeken, maar wij proberen wel in de werksituatie een goed en comfortabel en aangenaam leven te creëren. Doen wij daar nu heel specifieke dingen voor? Het is niet dat wij iedere dag liedjes staan te zingen of zoiets, maar goed, het gaat ook soms over kleine dingen hé. We proberen overal een beetje te passen, maar we hebben geen actief plan. Het is niet dat wij zeggen, we gaan nu iedere week of iedere maand iets doen. Wij hebben wel een bar, we hebben een café zelfs in ons gebouw waar dat we dan, ja iedere reden is goed genoeg om daar iets te organiseren. Dat is dan wel waar we proberen iets te doen voor de mensen samen te brengen terug, zo’n dingen wel. Maar een uitgebreid happinessplan dat hebben wij niet. Als u merkt dat een werknemer zich niet goed voelt (dat kan door persoonlijke zaken of werkgerelateerde zaken), hoe gaat u daar dan mee om? Niet iedereen komt daar ook over praten hé, niet iedereen zegt er is thuis dit of dat. In alle eerlijkheid, we moeten dat ook niet altijd allemaal weten, anders wordt dat hier een praatbarak, daar hebben we niet zoveel behoefte aan. Maar bon, ik denk dat iedereen in zijn leven wel eens ups en downs heeft hé. Wij proberen daar op een menselijke en goeie manier mee om te gaan. Maar ook daar gaan we niet in actief een systeem, we hebben niet iedere week een vragenlijstje: voel je je gelukkig, ben je nog content? Het zijn allemaal volwassen mensen, we verwachten dat ze het ook een beetje zelf in handen nemen. Iedereen heeft zijn eigen team manager, als er iets is kunnen ze altijd met die mensen praten. Ze kunnen ook altijd hogerop stappen en zeggen: “Er is een probleem en ik wil dat bespreken.” Maar wij gaan niet een actief iedere dag gaan vragen, hoe is het met uw lief ofzo. Is er plaats voor plezier op de werkvloer of gaat het enkel om “work, work, work”? Zo veel mogelijk! Hoe onnozeler, hoe liever! Ik ben daar zelf nogal voorstander van een beetje “kluchten door ’t spel te jagen”. Want anders wordt dat maar saai. Mensen merken graag dat ze gewaardeerd worden, hoe gaat u de werknemers laten merken dat u hen en het werk dat ze doen waardeert? Dat zeggen. Ik denk dat zeggen, dat is de beste oplossing. En daarnaast werken wij altijd wel eens met 1 of ander systeem van een bonus of premie om dat nog eens extra in de verf te zetten. Ik denk dat dat vooral gaat om het melden dat je content bent van hetgeen ze gedaan hebben. 122 Zijn er in de relatie tussen u en de werknemers punten die u zou willen verbeteren? Goh ja, veranderen… ik denk hoe groter dat je wordt, hoe moeilijker dat is hé. Vroeger waren we met 2 à 3 mensen, we zaten aan die tafel en als je iets wilde veranderen, dan zei je dat gewoon. Dat was simpel. Nu zijn we met 100 mensen en ja je moet al een heel communiqué maken bij wijze van spreken als je wil veranderen van koffiemerk. Dus dat is ja, hoe groter dat het bedrijf wordt, hoe moeilijker dat dat is om zaken te gaan veranderen. Willen wij actief dingen veranderen , goh ja eigenlijk niet. Wij willen vooral dat iedereen 100 procent zijn werk kan doen en dat iedereen 100 procent functioneert. Het is meer en meer een wereld van individualisme geworden. Je moet ook veel meer de mensen individueel gaan aansturen, individueel proberen te coachen of te begeleiden. Veeleer dan te geloven dat je met 1 ding een hele bende gaat doen werken. Communicatie Hoe ziet u de communicatie van werkgever naar werknemer toe verder evolueren? Goh evolueren… is dat zo straf veel veranderd? Ik denk dat wij gewoon zoals nu, dat wij proberen op een goeie en positieve manier verder te werken, de communicatie op een positieve manier te houden naar de mensen toe. Maar om nu te zeggen dat wij daar een heel nieuw communicatieplan of zoiets te berde gaan brengen dat denk ik nu eigenlijk niet. We gaan dat niet zo veel aan veranderen Wat staat centraal in jullie communicatie? Welke boodschap wilt u dagelijks communiceren naar de werknemers? Positiviteit. Dat het goed is. Dat hebben de mensen nodig, dat is een beetje het probleem de dag van vandaag, de mensen, veel jonge mensen, dat zijn allemaal een beetje de mensen uit de applaus generatie. Dat zal u wel iets zeggen waarschijnlijk. Als je inderdaad niet 10 keer per dag zegt dat het prima is, dan marcheert het ook niet. Dus je moet vandaag de mensen positief aanmoedigen, dus dat stijgt. Vroeger waren mensen al tevreden als ze het goed gedaan hadden. Nu moet je het nog 5 keer zeggen dat ze het goed gedaan hebben. Ik noem dat de applaus generatie. Welke communicatietools gebruikte u bij in de eerste jaren na het oprichten van bedrijf X en welke communicatietools gebruikt u nu? Wij hebben sharepoint, een billboard systeem. Ja, wij mailen uiteraard. En voor de rest is dat eens iedereen samenroepen en dat bespreken. Binnen de afdeling groepjes, eens samenzitten, kijk dat is een bepaald issue dat we willen te berde brengen, hoe gaan we dat doen? Waar gaan 123 we naartoe? Dus dat doen we wel veel, de kleine dingen. De communicatietools nu als bij de oprichting zijn hetzelfde. Verder nog communicatiemiddelen? Neen, al het sociale media geval laten wij ook een beetje achterwege. Welke communicatietools hebben uw voorkeur? Praten. Praten werkt, mailen werkt niet. Iedereen leest een mail en interpreteert dat op zijn manier, dus dat gaat niet. Uiteindelijk de boodschap moet je mailen, maar de rest moet je bespreken. Wat bedoeld u met de uiteindelijke boodschap? Wat wij heel veel doen is bijvoorbeeld, een bepaald punt die wij willen duidelijk maken aan de mensen, wij bespreken dat heel uitgebreid of we maken daar een powerpoint van of gelijk wat. En dan gaan we achteraf naar de mensen wel een soort resumé mailen van, kijk voila dit hebben we besproken, daar willen we naartoe of dit moeten de resultaten zijn en het is op die manier dat het vanaf nu moet gebeuren. Dan gaan wij een resumé maken, dan hebben ze, ik ga niet zeggen een geheugensteuntje, maar het blijft ietsje achter. Hoe communiceert u de visie van bedrijf X naar het team toe? Ja goh, daar zijn we niet zo goed in eigenlijk. Wij hebben wel een mission statement, maar de vraag is doen we daar veel mee? Hm, nee. Ik denk dat dat vooral komt omdat wij vanuit een aantal ondernemerszin meer iets willen doen en dat dat veel meer dan uit een managementstructuur gebeurt. Ik denk als je meer een managementstructuur hebt dat je dat ook anders gaat gaan doen, op een andere manier gaat werken. Wij zijn vooral de doeners hé, we hebben een idee en hop dat moet gebeuren. Stel u voor, er moet een belangrijke beslissingen genomen worden en u wil uw personeel daarbij betrekken, hoe gaat u dat aanpakken, hoe gaat u communiceren? Het hangt er van af welke beslissing dat is, maar als dat een uitvoerend karakter heeft dan zeker wel ja. Worden werknemers reeds in een vroeg stadium betrokken bij een probleem of beslissingen die genomen moet worden? (of gebeurt dat pas als het management de beslissing eigenlijk al bijna genomen heeft?) 124 Liefst zo vroeg mogelijk, want als je beslissingen neemt en ze weten van niets dan is dat meestal een slechte beslissing of dan vinden ze dat toch. Hoe vroeger ze ervan weten, hoe beter. Slecht nieuws vraagt een aparte aanpak. Als er zich een probleem voordoet, hoe gaat u dat communiceren naar uw werknemers? Gewoon zeggen, zeggen dit of dat is er. Zowel positief als negatief. Het is zeer flauw als je een positieve communicatie zou voeren constant en dat je de negatieve dingen zou verzwijgen. Ik vind dat het juist goed is om de negatieve dingen erbij te plaatsen. Anders denken de mensen dat het allemaal goed is en helaas het is niet altijd allemaal goed. Er zijn ook veel slechte dingen die gebeuren of negatief, en ik vind dat je die er ook moet inschuiven. En hoe ga je dat dan aanpakken? Dat is te zien wat dat dat is hé, als we morgen falliet gaan gaan dan gaan we wel eens iedereen samenroepen. Maar ja, eigenlijk doen wij veel ad hoc zo. Ja, echt veel proberen met kleine groepen mensen dingen te berde brengen, wat dat ook beter werkt. Als je iets wilt voorleggen of uitleggen aan 100 mensen, dan blijft dat altijd maar een paar procent hangen. Als je dat zelf uitlegt aan een groep van 5 of van 10 mensen, dan blijft dat veel meer hangen. Die communicatie is veel directer en dat is veel persoonlijker, dat is beter. Als werknemers problemen hebben met de gang van zaken of ze hebben problemen met een bepaalde beslissing die genomen is, hoe gaat u daar mee om? Dan moeten ze dat vertellen. Dan wordt erover gepraat, kunnen we er iets aandoen of kunnen we er niets aan doen? Vanaf ze iets vragen gaan we uiteraard niet alles gaan veranderen, maar laat ons zeggen, als we daar positiever kunnen uitkomen dan gaan we dat zeker doen. Maar je begrijpt ook, 100 mensen zijn 100 goestingen hé en voor iedereen dat is heel moeilijk. Maar we zijn wel redelijk strikt. Een simpel voorbeeld zoals wagens. Al de wagens zijn bij ons hetzelfde, dus zelfde kleur, zelfde opties. 1 hetzelfde systeem. En goed, de ene vindt dat misschien leuker en de andere niet, maar oké soit, voor iedereen hetzelfde. Een klein beetje proberen de boel gelijk te houden. Hoe zorgt u voor een open sfeer in uw organisatie? Daarmee bedoel ik dat de werknemers op de hoogte zijn en dat er dus open gecommuniceerd wordt. Ja dat is een beetje hetzelfde als dat voorgaande. Gewoon direct met de mensen in communicatie te treden als er dingen zijn en er veel mee babbelen, maar niet te breed want dat werkt niet zo goed. En indiviueel, zeer veel individueel werken. 125 Stel dat een werknemer een fout gemaakt heeft en die moet daarover aangesproken worden, op welke manier gaat u dat communiceren? Wat zal er gezegd worden in zo’n gesprek? Dat is hetzelfde als met het goede nieuws hé, ook het slechte nieuws moet gemeld worden aan die mensen hé. Als zij werk gedaan hebben en ze hebben het niet goed gedaan, dan wordt dat evenzeer en even uitgebreid besproken als het ander (goede nieuws). Zoals ik een tijdje geleden ook al verteld heb, wij proberen net de negatieve dingen eruit te halen. Misschien heeft die mens zijn werk niet goed gedaan omdat het iets is dat hij niet goed kan of misschien begrijpt hij het niet goed. En dan ben je beter dat je zo’n dingen goed detecteert en die dingen eruit haalt. En dat je zegt van, kijk vanaf nu moet je dat niet meer doen en zou je misschien beter iets anders gaan doen. Vandaar dat we daar ook wel zeer strikt naar kijken. Ieder uur bij ons kost ook geld hé. Is er op het vlak van communicatie naar de werknemers, iets dat u zou willen veranderen of die beter kan? (Wat zijn de verbeterpunten dus) Goh veranderen… niet direct eigenlijk. Iedere persoon heeft zijn communicatie, voor iedere persoon is dat anders. Geheimen bestaan niet hé, als je iets zegt, floep het is weg naar iedereen. Dus dat willen we soms wel een beetje tegengaan dat we zeggen van ok ja dat moet je misschien niet altijd doen. Mensen praten nu eenmaal met mekaar hé. Slotvragen Heeft deze nieuwe relatie tussen werkgever en werknemer een invloed op de bedrijfscultuur? Ik ben zeker dat een goede relatie hebben met de mensen dat dat altijd de algemene sfeer en de kwaliteit bevoordeelt, dat is zeker. Het punt is natuurlijk, kan je met al die mensen een goeie relatie hebben? Het antwoord is simpelweg: neen. Je moet u beperken tot een groep van mensen waarvan je zegt ok, daar kan ik mij op focussen, maar je kan niet op iedereen u focussen. Ik zie ook niet iedereen iedere dag. Onze afdeling in Roemenië, ik zie de mensen 1 keer in een jaar. De mensen in onze afdeling in Heusden, ik zie die 30 keer, 40 keer in een jaar. De mensen die hier naast mij zitten, ik zie die iedere dag, van ’s morgens tot ’s avonds. Dus sowieso heb je met die mensen een heel ander contact, het is een heel andere manier van werken. Wij staan er ook allemaal midden in hé. Dat is zeer variabel vind ik. Denkt u dat de communicatie van de CEO van een KMO naar werknemers toe, anders is dan de communicatie van de CEO van een grote multinational? Zeker, ik denk dat dat zeker zo is. Wij zijn zeker geen multinational dus ik wil daar nu niet mee vergelijken maar als ik zie hoe wij konden communiceren op een eenvoudige manier toen we met een paar mensen waren, buiten hoe doordacht we dat op vandaag moeten doen, kwestie van 126 zeker niet iemand te raken persoonlijk of de indruk te geven dat je misschien soms iemand viseert in uw communicatie of in uw gesprek. Dat verandert veel ja. Als je uw mensen allemaal rond u hebt, is dat simpel hé. Je praat en je kijkt rond en je ziet onmiddellijk al van, oei die is niet zo blij omdat ik dat zeg. Als je naar 100 mensen iets zegt of mailt dan weet je dat niet, dan zie je die reactie niet altijd. En daarom is het ook moeilijker om to the point te gaan, dat is ook zeer moeilijk hé. Als je naar veel mensen moet communiceren, ja echt gerichte communicatie wordt dan zeer moeilijk. Naar wie richt je u juist hé. Je richt je naar iedereen en iedereen is niet hetzelfde. Ik zie dat bij ons toch al, wij zijn zeker nog altijd geen multinational, verre van. Maar bij ons van 2 à 3 mensen naar 100 mensen. En ook regionaal hé, dat is ook zo’n probleem hé. Wij hebben een kantoor in Heusden-Zolder en nog 1 in Roemenië dus dat is al de taal zelfs en andere cultuur. Dat brengt wel heel wat zaken met zich mee. 127 BIJLAGE 7: INTERVIEW CONXION Interviewer: Delphine Theuninck Geïnterviewde: David Lingier, management consultant en rechterhand van CEO Kris Debyser Ik had een afspraak gemaakt met Kris Debiezer maar door onverwachte omstandigheden kon hij er niet op tijd raken. Om die reden sprong David in en kon ik met hem het interview afnemen. Omdat hij de rechterhand is van CEO Kris, was hij dus ook geschikt om deze vragen te beantwoorden. Opening Wanneer hebt u het bedrijf opgericht? Het bedrijf is 17 jaar geleden opgericht Wat was de drijfveer van Kris om het bedrijf op te richten? Dat is ontstaan uit 3 vennoten die onderling tot een samenwerking zijn gekomen. Het is eigenlijk een spin-off van Van Marcke. Kris, de zaakvoerder is eigenlijk gestart bij een software bedrijf van Van Marcke. Dat is dan na verloop van tijd afgescheurd geweest en hij heeft dan samen met een programmeur en eigen boekhoudpakket ontwikkelt en het is vanuit dat boekhoudpakket dat er dan meer en meer business ontwikkelt geweest. Er is dan ook een verkoper overgekomen van bij Van Marcke. En dan zijn ze na een jaar of 7 eigenlijk met een eigen boekhoudsysteem begonnen. En van daaruit is dan eigenlijk heel de business ontstaan. Eigenlijk een beetje een rare oorsprong. Gestart vanuit een software boekhoudpakket zijn we geleidelijk aan overgegaan tot eigenlijk echt meer IT services. Dat is een beetje de kracht van Kris die eigenlijk een visie heeft op alles die nieuwe opportuniteiten zijn, hij heeft daar dan ook niet aan vastgehouden zo. Hij heeft zitten kijken van: “wat gebeurt er?”, hij heeft eigenlijk alle nieuwe trends blijven volgen met als gevolg dat we op de dag van vandaag met een heel ruim bedrijf zitten met verschillende departementen. Hoe zou u de bedrijfscultuur van bedrijf X omschrijven? Ik zou het studentikoos durven noemen in die zin dat er eigenlijk een heel open cultuur is. In die zin dat we vertrekken vanuit een vertrouwensrelatie met de medewerkers. Die vertrouwensrelatie is eigenlijk gewoon van, iedereen krijgt een domein toegewezen waarin hij tewerkgesteld is, maar daar is er eigenlijk weinig of geen controle in het dagdagelijkse uitvoeren van het werk. Er is wel een opvolgingssysteem met uur registratie, maar hoe iemand zijn taken uitvoert dan wordt er eigenlijk niet echt heel nauwgezet gecontroleerd. Het is zo’n beetje een algemene sfeer van teamwork ook. Als er een probleem is en je zit ergens vast als medewerker, 128 dan kun je heel vlug bij collega’s te rade of eigenlijk zelf het probleem te gaan oplossen. Dus de algemene bedrijfscultuur is echt gericht op dat teamwerk, zorgen dat we gezamenlijk vooruitgaan en ook een wisselwerking van kennis. Als er een uitwisseling is van kennis, dat is ook heel belangrijk binnen de cultuur, je kan eigenlijk maar promoveren als je uzelf vervangbaar maakt. Dus vanaf je eigenlijk de junior bij wijze van spreken op uw niveau gekregen hebt, dan gaan we eens kijken wat we met u kunnen doen binnen het bedrijf om je een trapje hoger te zetten. En dat is wel iets dat werkt ook, dat motiveert de mensen en het is hier ook altijd wel heel leuk werken. Het heeft ook zo een beetje een typische slordige indruk ConXion, het is hier niet kraaknet zo. Maar dat is ook omdat we meer op die manier… ja dat heeft te maken met die vrijheid weer, het is niet zo de clean desk hier. Het moet hier gezellig en knus blijven en niet zo koel en kil. Denkt u dat er effectief sprake is van een nieuwe relatie tussen de CEO en de werknemers? Ja, zeker en vast. Zeker bij ConXion is het zo dat Kris echt tussen zijn mensen staat. Het is ook zo toen ik hier zelf toekwam, ja je wil zo’n klassiek organigram gaan opstellen, een piramidesysteem maar dat wil Kris zelf niet. Hij wil echt zo meer die teamwerking dus hebben we eigenlijk nu een nieuw organigram gemaakt waarbij we niet echt zeggen van: “Dat is hier nu van dat departement de chef bij wijze van spreken.” Er is wel altijd wel een eindverantwoordelijke maar eigenlijk is het het team zelf die eindeverantwoordelijke is voor het behalen van de cijfers en voor het behalen van goeie resultaten. Het is dus zeker niet zo dat Kris van boven af enkel communiceert met het middenkader. Hij staat echt wel tussen zijn mensen, zeker op vlak van sales is dat dagdagelijks het geval. Relatie met werkgever/werknemer Welke 3 componenten zijn voor u essentieel om een goede relatie op te bouwen met uw personeel? Wel die goede relaties situeren zich vooral in het behouden van de juiste profielen. Zeker in de IT is het heel belangrijk om… het is grijze materie die aanwezig is in het bedrijf, we kunnen dat heel moeilijk tastbaar maken. Dus los van het feit dat we 4 verschillende mensen op hetzelfde probleem gaan zetten en IT is zogezegd een exacte wetenschap, zullen wij toch altijd met 4 verschillende oplossingen komen. De ene oplossing is niet beter dan de andere, het is ook een beetje afhankelijk van welke technologie er wordt gebruikt. Dus de specialisaties zitten er vooral in dat wij strategisch gekozen hebben voor bepaalde partners. We werken heel nauw samen met HP en Microsoft, dan moeten we ook wel zorgen dat we de juiste mensen blijven motiveren om mee te stappen in die verhalen van HP en Microsoft. Die motivatie is belangrijk en die motivatie 129 is er vooral in gericht dat wij heel sterk inzetten op opleiding. Dus de mensen krijgen ook wel de tijd om hier intern af en toe ook eens zelf training te geven aan de collega’s. Het is vooral de informatie uitwisseling van de kennis die aanwezig is, blijft belangrijk. Als je hier staat als junior, dan is het heel duidelijk wat uw positie is als junior dat je inderdaad nog een grote weg af te leggen hebt. En dat motiveert ook wel de mensen, dat ze weten van: “Ik kan hier nog heel veel bijleren.” Wordt er op de werkvloer rekening gehouden met de persoonlijkheid van iedere werknemer? Want iedereen is natuurlijk anders. Dat is zeker het geval. Ik kan hier zeker wel heel extreem bepaalde voorbeelden boven halen van, dat is nu echt wel een vlotte babbelaar en dat zijn de extreem introverte mensen. Het is niet dat we daar echt rekening gaan houden om ze in een andere functie te gaan steken, maar we gaan er ook niet zitten aan trekken om mensen te gaan veranderen. Mensen moeten zich hier van nature goed voelen en als dat van nature niet zo is dan zal dat sowieso een korte termijn samenwerking zijn. We hebben zeker ook voorbeelden van mensen die zich hier niet goed kunnen aarden en die zitten hier maximum maar 4 à 5 maanden. En dan voelen we dat we ook niet verder moeten investeren om hen proberen te veranderen en wij gaan ons als organisatie ook niet gaan veranderen. En wordt daar rekening mee gehouden in de omgang met die mensen? Als je bijvoorbeeld weet dat iemand is die heel erg introvert is dan gaan we hem bijvoorbeeld niet voor de groep zetten om dan een uiteenzetting te laten doen. Maar dat kan bijvoorbeeld wel iets zijn die groeit ook zo. Ge kunt zeggen van: “Neem eens die 2 juniors bij u en doe eens wat uitleg.” Dat je dan een soort van opleiding geeft aan die mensen dat ze inderdaad verder kunnen gaan openbloeien. Mensen worden ook ouder, ze worden wat meer volwassen, die maturiteit komt er wat aan zo. Het is niet zo dat iemand een statisch gegeven is in persoonlijkheid, dat is iemand die een beetje een verlegen persoon is, die kan na verloop van tijd wel openbloeien en dat die wat meer zelfzekerheid heeft. Hebt u het gevoel dat uw medewerkers betrokken en geëngageerd zijn? Ja, zeker en vast. Je voelt dat sowieso wel aan dat het wij-gevoel. ConXion wordt wel eigen aan medewerkers, je voelt wel dat ConXion niet zo is van, dat is mijn werkgever. Het is wel zo van WIJ van ConXion, er wordt hier echt weer terug van uit dat teamgevoel heel sterk ingezet. En er is soms ook wel wat spanning tussen de verschillende departementen zo, maar dat is gewoon omdat mensen het zich nauw aan het hart trekken zo. Het is niet negatief dat mensen soms eens in conflict komen omdat je ook soms voelt van, de ene denkt er zo over, de ander denkt er anders 130 over. Het is omdat ze inderdaad beide het beste willen voor ConXion. Het is niet zo dat hier elke dag over de grond wordt gerold al vechten, maar het is wel belangrijk dat er inderdaad soms eens een beetje een spanning is in het zoeken naar een oplossing. Want die klant staat ook altijd centraal en er wordt altijd gezocht naar de beste oplossing voor die klant. En afhankelijk van de problematiek die zich op dat moment voordoet bij die klant, kan er inderdaad soms eens een andere technologie naar voren geschoven worden of een andere oplossing. Dus het is wel belangrijk inderdaad dat er samengewerkt wordt maar dat er inderdaad mogelijkheid is tot wat spanning en dat er gewerkt wordt aan een gemeenschappelijk doel Welke inspanningen worden er geleverd om ervoor te zorgen dat de werknemers betrokken zijn? In 2013 zijn we met z’n allen Lyon geweest, dus dat was een beetje een incentive noemt dat dan, een soort van motivatie. Kris had gezegd van: “Kijk, het is het jaar van de marge, dus er moet groei gerealiseerd worden.” En per schijf die gerealiseerd werd in groei heeft hij daar 100 km aan gekoppeld.” En zo zijn we in Lyon geraakt, dat was eigenlijk wel een leuk initiatief. Afhankelijk van de grootte van het bedrijf, kan je dat wel doen. Dat was onlangs in het nieuws dat er een Chinees bedrijf dat met 3000 medewerkers in Frankrijk was geland zo, dat gaan wij zelf niet onmiddellijk doen, daar zijn we iets te klein voor. Maar het wordt wel moeilijker, hoe groter dat je wordt, voel je ook wel aan dat… Zoals ConXion 10 jaar geleden was, we zaten met 7 medewerkers, dan is dat echt een familie. Iedereen kent alles van iedereen zo, er wordt hier echt wel samengewerkt. Nu zitten we met verschillende departementen, nu kun je uw oude cultuur niet boven gaan halen om te zeggen van, we gaan nu eens met z’n allen… dat zijn ook mensen die elkaar soms met moeite 1 keer zien tijdens 1 kwartaal ofzo en dan wordt het wel wat moeilijk om echt dat groepsgevoel te kweken zo. Dus nu zijn we ook wel van plan om inderdaad zo bijvoorbeeld ook eens iets te gaan doen, met alle techniekers gaan we dan eens gaan bowlen. En dan kunnen we eens apart iets met de software afdeling gaan doen. Het is eigenlijk hetzelfde principe toepassen maar meer op groepsniveau en niet meer volledig voor ConXion. Maar er is wel jaarlijks altijd een algemeen bedrijfsfeestje dat we dan eens rond een thema, dit jaar was dat bijvoorbeeld Halloween. We proberen toch ook wel iedere maand zo eens samen te zitten aan tafel met heel de groep, met heel ConXion om daar eens uw collega’s te leren kennen. Want er zijn na nieuwjaar nu 14 nieuwe mensen bijgekomen dus dat heeft een grote impact ook op heel de organisatie. Zijn er daarnaast nog teambuildingsactiviteiten of bedrijfsuitstappen? Ewel, we hebben ons nu ingeschreven voor een voetbalmatchke bijvoorbeeld. Het is ook zo dat we regelmatig incentives krijgen van onze partners, vb. HP of Microsoft geeft dan eens een 131 weekendje of een skiweekend, zo’n shortski. En dan gaan wij dat vb. verloten binnen ConXion. Wij hebben zo’n interne portal en dan wordt dat eigenlijk daarop gezet en iedereen die interesse heeft mag hem daarop inschrijven en dat verloten we dan, zo’n zaken. Sommige mensen zijn een haantje-de-voorste, terwijl anderen dan weer van nature stil zijn. Hoe zorgt u ervoor dat iedere werknemer aan bod komt? Dat gebeurt eigenlijk spontaan. Gewoon hands-on. Bijvoorbeeld iemand die op mid-marketing zit, dat zijn eigenlijk onze grotere klanten, die gaat bijvoorbeeld een junior meenemen en tijdens die interactie tussen die junior en die senior wordt er gewoon spontaan samengewerkt. Het is niet omdat je een junior bent dat je ook niet afkomen met een goed en intelligent voorstel. Dus er wordt eigenlijk niet echt, hoe zou ik het zeggen, een kader gecreëerd waarin dat dat allemaal gebeurt. Dat wordt spontaan ontwikkelt door het samenwerken in het team. Luisteren naar de werknemers is heel belangrijk, hoe wordt dat in de dagelijkse werking van bedrijf X verwezenlijkt? Het is zo dat zoals ik al zei, er is een problematiek bij een klant en er moet een oplossing gezocht worden, gaat er eigenlijk sowieso al vanuit een teamwerking samengezeten worden. Er zijn bijvoorbeeld verschillende problemen, dat kan een stukje hardware en een stukje software zijn, en dat moet opgelost worden. Daar is eigenlijk altijd de open cultuur dat iedereen eigenlijk tijdens het denkproces z’n inbreng mag doen. Het is niet zo dat de chef zegt: “Vanaf nu gaan we het zo en zo en zo doen.” Er wordt altijd wel geluisterd naar iedereen. Als je een goed argument aanbrengt dan heeft dat evenveel kans als dat goed is, dan als het van een chef komt of van iemand die pas gestart is bij ConXion. Is er voor de werknemers de mogelijkheid om opleidingen te volgen? Is dat belangrijk voor u? Ja, het is zo dat we als Microsoft partner verplicht zijn om bepaalde om de certificaten te behalen. Dus je moet eigenlijk om gold of silver partner te zijn, in bepaalde domeinen bij Microsoft, ben je echt verplicht van jaarlijks zoveel certificaten te behalen. Dus enerzijds zitten we daar eigenlijk met een verplicht kader dat we zeggen, kijk als je start bij ConXion weet je dat je jaarlijks 1 of zelfs 2, 3 verschillende certificaten moet behalen. Van HP is dat van hetzelfde dus om al die partnerships op het hoogste niveau te krijgen. Dat is niet enkel belangrijk in de samenwerking naar uw leveranciers toe of je partners toe, maar dat is ook belangrijk als uithangbord naar je klanten toe dat je inderdaad professioneel kunt… dat je over mensen beschikt die de juiste kwalificaties hebben. 132 Wat zorgt ervoor dat werknemers gelukkig zijn op de werkvloer? Welke zijn de belangrijkste componenten die hierin meespelen? Ik denk inderdaad dat wederzijds vertrouwen, dat je inderdaad vertrouwen geeft aan uw mensen, dat je ook het gevoel geeft dat uw mensen het verschil maken dagdagelijks, dat je duidelijk maakt van: het doet ertoe dat je hier werkt bij ConXion. We zien inderdaad ook wel dat JIJ als individu bijdraagt tot het geheel. Dat is heel belangrijk. Het is niet altijd zo gemakkelijk, zeker in teams waar er eigenlijk met meerdere zelfde type profielen wordt samengewerkt is dat wat moeilijker. We zitten toch ook al met veel specialisten. We zitten nu sinds kort met een licensing specialist en we zitten met wifi specialisten. Dat zijn eigenlijk echt wel mensen die nieuwe business gaan genereren. Als we met hen cijfers delen dan zien zij wel het verschil dat we maken. We zijn er ook meer en meer bewust van dat we inderdaad moeten die betrokkenheid in de vorm van het creëren van nieuwe projecten binnen ConXion om zaken te gaan verbeteren. ConXion is ook een lerend bedrijf, we zijn constant bezig met zaken te optimaliseren en te verbeteren en daar kunnen we inderdaad iedere keer nieuwe teams van ander disciplines gaan gaan samenbrengen om zaken te gaan verbeteren. Als u merkt dat een werknemer zich niet goed voelt (dat kan door persoonlijke zaken of werkgerelateerde zaken), hoe gaat u daar dan mee om? Ik moet dagdagelijks alle mensen eens gezien hebben, ook al loop je er gewoon eens spontaan tussen zo. Bij mij is het zo mijn deur staat ook altijd open dus de mensen kunnen spontaan tot bij mij komen en er is ook heel veel wandelgangenmanagement. Ik voel wel als er eens een chef iets komt zeggen tegen mij of iemand die verantwoordelijkheid draagt, er is daar waarschijnlijk iets niet snor. Dus meestal weet ik op die manier wel heel spontaan ook, zonder dat dat moet geformaliseerd worden, weet ik wel heel vlug wie dat er zich niet goed voelt binnen het bedrijf, wie hier past, wie hier niet past. En dat is ook een beetje mijn rol naar Kris toe, dat hij daar als CEO minder wordt mee geconfronteerd, dat ik al heel veel van die zaken kan gaan opvangen. Dus ik buffer, het is eigenlijk een beetje het behouden van het menage eigenlijk, het zorgen dat het dagdagelijks en wat er leeft en beleeft wordt binnen ConXion, dat ik daar goed vinger aan de pols hou. En zorg dat er geen dingen escaleren, dat er geen onderlinge twisten zijn, dat er geen negatieve spanningen zijn. Dat is niet altijd even gemakkelijk, dat is ook je neutraal opstellen. Ik sta eigenlijk aan de kant van de CEO en ik sta ook aan de kant van het personeel. Dus ik moet zorgen als er eens onmin is bij een groep van personeel moet ik dat wel gaan kanaliseren naar Kris toe dat dat op de juiste manier gecommuniceerd wordt naar hem toe en omgekeerd ook als hij eens iets eist, als er zaken anders moeten, dan moet ik dat ook op een goede manier naar het personeel toe kanaliseren. 133 En communiceert Kris vaak zelf rechtstreeks naar het personeel of is dat meer via u? Het is ook zo dat er heel veel via mail gebeurt natuurlijk, dus dagdagelijks zijn er wel zaken die links en rechts wel gecommuniceerd… hoe zou ik het zeggen, het dagdagelijkse, het echt werken, dat gebeurt constant via mail dat er gecommuniceerd wordt. Maar de meer strategische keuzes, bijvoorbeeld een uitbreiding in Ternat, dan wordt dat wel 1 keer in het kwartaal schrijven we een algemene nieuwsbrief bij wijze van spreken naar alle medewerkers wat het laatste kwartaal gebeurd is, wat het nieuwe kwartaal zo’n beetje in zich zal dragen, dat wordt gecommuniceerd via een nieuwsbrief. En er is ook 1 keer per jaar dat we tijdens het personeelsfeestje of zo tijdens, we noemen dat de state of the union, dat er wel een keer een uurtje wordt gebabbeld door Kris om eens al de nieuwigheden, het beleid wordt uiteengezet. Is er plaats voor plezier op de werkvloer of gaat het enkel om “work, work, work”? Er zeker en vast plaatst voor plezier op de werkvloer. Zo zal er nooit iemand een opmerking maken als er eventjes een “lollig” aan toe gaat. Het is zelf een noodzakelijk uitlaatklep om negatieve stress op een positieve manier kwijt te geraken. Iedereen is volwassen genoeg om de grens te kennen tussen werken en plezier op het werk. Mensen merken graag dat ze gewaardeerd worden, hoe gaat u de werknemers laten merken dat u hen en het werk dat ze doen waardeert? Het is zeker zo dat Kris ook een beetje, dat is ook typisch de cultuur van ConXion ook, heel goed weet welke mensen eigenlijk precies het verschil maken bij ConXion. Die worden dan regelmatig eens voorzien van een extraatje, dat kan bijvoorbeeld eens een bongo-bon zijn. Dan gaat hij zelf persoonlijk iemand bij hem roepen om eens bepaalde zaken eens te bespreken en ook het duidelijk te maken dat die persoon dan inderdaad het verschil maakt. Dus op die manier… we zijn ook van plan om nu met een soort van systeem te gaan werken, dat we een kunnen een bepaalde target stellen om mensen te gaan motiveren. Er is ook zeker een cultuur binnen ConXion van te kunnen doorgroeien. Het is niet zo als je start in een bepaalde functie is er zeker altijd wel marge om binnen de functie zelf te gaan doorgroeien. Maar dan worden er ook soms, omdat ConXion ook groeit is dat wel gemakkelijker en is dat ook wel mogelijk, om mensen binnen nieuwe functies te gaan zetten. Zijn er in de relatie tussen u en de werknemers punten die u zou willen verbeteren? Wel het is zo dat hoe meer en meer we groeien dat persoonlijk contact wat minder zal worden en dat het heel belangrijk is dat we, dat ConXion blijft die bedrijfscultuur die er nu is blijft behouden, maar dat zal een beetje op een andere schaal komen. Ik denk dat er ook wat meer 134 bewustwording moet zijn daaromtrent zo, dat zaken niet meer… het moet eigenlijk in een spontaan kader gebeuren, maar dat spontaan kader moet een beetje geformaliseerd worden. Er zou eigenlijk moeten door de CEO bijvoorbeeld minstens 1 keer in het kwartaal met iedereen een keer samengezeten zijn. Dat je inderdaad zegt van, kijk er moet eens een overlegmoment gebeuren zodanig dat ze het gevoel hebben als medewerker van: de zaakvoerder luistert wel nog naar ons. Het is belangrijk dat hij ook eens zijn ding zegt die moet gezegd worden, dus dat persoonlijk contact mag zeker niet verwateren. Communicatie Hoe ziet u de communicatie van werkgever naar werknemer toe verder evolueren? Het is sowieso, het feit dat we in een hoogtechnologisch bedrijf zitten, we zijn constant met heel veel innovatie dat we mee geconfronteerd worden. Dus eigenlijk moeten we vanuit dat respect naar de medewerker is het ook belangrijk dat we bepaalde binnenhouden en dat we andere interessante profielen kunnen gaan aantrekken. Dus is het belangrijk in die verhouding tussen medewerker en werkgever dat men inderdaad blijft inzetten in die open cultuur, respect hebben voor elkaar, dat respect is ook een vorm van het lijmen van medewerkers. We moeten zorgen dat ze hier willen blijven werken, we moeten het juiste kader creëren, er moet hier een toffe werksfeer gecreëerd worden. Ik denk dat er inderdaad meer en nivellering is van de niveaus, het is niet meer van vanboven naar beneden toe, dat een baas zegt hoe het moet gebeuren, er is meer vanuit wederzijds respect dat een baas naar een specialist toe stapt en zegt:” Kijk, ik heb hier een klant of ik zit hier met dat probleem, hoe zou jij als specialist dat probleem gaan oplossen?” Dus het is een beetje meer een nivellering van hiërarchie in een samenwerking vanuit dat team. Waar je vroeger van boven naar beneden ging gaan zeggen, ik heb verkocht en jullie moeten nu gaan uitvoeren. Dat is een beetje passé ondertussen. Wat staat centraal in jullie communicatie? Ik denk dat dat het dagdagelijkse is van dat oplossen van problemen. Er wordt eigenlijk niet echt heel erg gedelegeerd in die zin van hoe iets moet uitgevoerd worden. Het is meer van in een dagdagelijkse communicatie van, ik heb dat en dat opgevangen, hoe ga je daar nu verder mee omgaan? Er wordt van de medewerkers heel veel eigen initiatief verwacht, dat zij afkomen met een oplossing en niet andersom. Zijn er bepaalde communicatieprocessen, communicatiemodellen of protocols die u gebruikt? Niet onmiddellijk. Het is dat die het algemene probleem is van e-mail. Er wordt ongelofelijk veel gemaild, maar daarnaast zitten we ook bijvoorbeeld met een sociaal platform, dat noemt 135 Yammer. Dat is een product van Microsoft waardoor we een soort van interne portal hebben. We zijn heel veel bezig met sociale media omdat we daar onze marketing ook op afstemmen. Maar toch is het nog altijd voor ConXion zelf een zoektocht naar de juiste manier van communiceren. Er wordt ongelofelijk veel indirect gecommuniceerd via de wandelgangen. Over de middag gaan de collega’s samen gaan eten, die heeft dat opgevangen, dat opgevangen. Er wordt tijdens de lunchpauzes heel veel gecommuniceerd in een indirecte manier en dat is informeel maar dat is wel heel efficiënt. Datgeen die moet geweten zijn is meestal op een heel vlugge manier gaat dat dan eigenlijk door radarwegjes van de het sociale contact en dat werkt ook wel op die manier. Welke communicatietools gebruikte u bij in de eerste jaren na het oprichten van bedrijf X en welke communicatietools gebruikt u nu? U zei al Yammer en e-mail, nog andere dingen? Dat is het zo een beetje. Er zijn weinig of geen overlegmomenten dat we zeggen, dat zijn geplande meetings rond een planning ofzo, die zijn eigenlijk zelfs afgebouwd omdat dat na verloop van tijd ook wel een beetje meer theekransjes waren. Je zit bijvoorbeeld met 10, 15 man samen waar dat er een verantwoordelijke is die een interactie heeft met 1 iemand en ondertussen zitten daar 15, 13 mensen eigenlijk gewoon te kijken tot het aan hun beurt is. Dat is heel inefficiënt en dat kost ook heel veel en uiteindelijk is er daar weinig of geen meerwaarde aan dus daar zijn we een beetje vanaf gestapt. Ik denk dat dat in het begin in een andere vorm was, in het feit dat iedereen echt wel samen zat in hetzelfde bureel bij wijze van spreken is directe communicatie heel belangrijk. Nu is het veel meer van, die heeft eens dat opgevangen, iemand vangt iets anders op. Ik denk dat het spontaan samenwerken bij ConXion heel belangrijk blijft en die cultuur ook. Welke communicatietools hebben uw voorkeur? Goh, ik denk dat e-mail nog altijd wel de voorrang heeft want dat is een heel directe, snelle manier van communiceren. Hoe communiceert u de visie van bedrijf X naar het team toe? Jaarlijks is er eigenlijk die state of the union, dan wordt eigenlijk zo’n beetje de algemene strategie uiteengezet. Er is ook wel sprake van een missie en een strategie maar als je zelf een beetje de boeken erop naleest, de missie zou 1 slogan moeten zijn. Bij ConXion is dat niet heel erg afgestemd. Er zou inderdaad eens heel nauwkeurig gebeuren want ik heb nu zelf eens het initiatief genomen om eens met de software afdeling, Softwise, is eigenlijk een beetje een apart bedrijf aan het worden. Daar eens gezegd: “We hebben nu die missie, herken jij die missie nu op jullie departement.” Toen was het antwoord: “neen”. Dus er moet eigenlijk een beetje 136 afstemming komen van per type domein dat we in werken, om daar wat meer de lijnen te gaan uitzetten. Nu is dat zo’n beetje een algemene missie zoals er duizend in een dozijn zijn. We hebben wel 1 maar die wordt eigenlijk niet als instrument gehanteerd. Welke boodschap wilt u dagelijks communiceren naar de werknemers? Wat men eigenlijk sinds vorig jaar, de nieuwe slogan is “The new style of IT” en dat zou eigenlijk de missie moeten worden echt op papier van kijk, de missie is the new style of IT. En dat draagt heel veel in zich omdat we inderdaad als ConXion proberen altijd de meest recente technologie te gaan aanbieden naar de klanten toe. Dat we zelf heel veel bezig zijn met innovatie en nieuwigheden, dus the new style of IT draagt eigenlijk wel heel veel in zich die eigenlijk ook naar al de verschillende departementen zou kunnen doorgetrokken worden. Maar toch zou er onderliggend dan nog eens een specifieke interpretatie moeten uitgeschreven worden per departement of per afdeling die eigenlijk die missie meer vorm geeft specifiek op hun, dat dat weer herkenbaar wordt voor die mensen. Stel u voor, er moet een belangrijke beslissingen genomen worden en u wil uw personeel daarbij betrekken, hoe ga je dat aanpakken, hoe gaat u communiceren? Dat gebeurt eigenlijk ook wel een beetje op een informele manier, het is niet zo dat Kris… er is hier eigenlijk nog nooit een dergelijk voorval geweest dat we plots slecht nieuws moeten brengen of dat er plotseling een bijzondere mededeling moet gebeuren. Ik denk dat het ook een beetje te wijten is aan de structuur van het bedrijf. Het zijn eigen zaakvoerders, het is eigen kapitaal, er zijn geen externe partijen die min of meer een invloed kunnen hebben. Wat een belangrijk voorbeeldje is: we waren ooit lid van een overkoepelende organisatie voor verschillende IT bedrijven die eigenlijk een beetje de krachten willen samenbundelen om naar die partnerships – zoals HP en Microsoft – om daar wat sterker te staan. ConXion heeft daar altijd een heel sterke leiderschapsrol in vervuld en een beetje stank voor dank bij wijze van spreken. Dat was eigenlijk op een bepaald moment meer ConXion die constant moest aan de koord trekken om zaken te doen veranderen en dan wordt het eerder een last dan een lust. Dan is er beslist geweest van eruit te stappen, dat is op zich wel een heel belangrijke beslissing geweest, maar het is niet zo dat we dan plots zeggen van ja, nu moeten we echt wel eens iets heel belangrijks gaan mededelen. Dat was eigenlijk meer op strategisch niveau dat die beslissing is genomen, maar de medewerkers op zich hebben daar weinig boodschap aan, het is niet zo dat dat op de organisatie van belang was. Het was bijvoorbeeld wel belangrijk voor de commerciële afdeling en de marketingafdeling was dat wel van belang. Dan is daar inderdaad ook wel enige betrokkenheid in geweest zodat er een soort van afstemming geweest van Kris naar hen toe van: “Is dat goed dat we die beslissing nemen? Is dat wel een goede strategische beslissing?” 137 Werden die werknemers reeds in een vroeg stadium betrokken bij die beslissing? Ja, dat is ook een continu proces hé. Er is heel veel frustratie op een bepaald moment en je voelt dat inderdaad de mensen zelf gefrustreerd raken dat ze zeggen: “We hebben nu dat en dat weer gedaan van inspanning, maar omgekeerd komt er weer weinig van terug.” Dus het is eigenlijk een beetje een cumulatie van allemaal kleine, negatieve nieuwsshowtjes bij wijze van spreken, die plotseling doen leiden tot het nemen van een beslissing. Dus het is meestal zo dat er tot… waarom maak je een keuze om effectief ergens toe te behoren omdat je inderdaad strategisch denkt er een voordeel uit te halen. Maar ik denk dat je na verloop van tijd als je zaken begint te evalueren dat je plots zegt van: “Ja, we hadden er eigenlijk meer van verwacht of precies iets anders van verwacht.” Dan moet je inderdaad die knoop doorhakken van te zeggen van ja we gaan ermee verder of we stoppen ermee. Dat gebeurt binnen ConXion echt wel altijd zo in dat informeel overleg. Bij het dagdagelijks samenwerken is er zeker altijd ruimte om uw mening te geven en om te communiceren daarover. Er wordt op die manier ook spontaan tot een beslissing gekomen. Slecht nieuws vraagt een aparte aanpak. Als er een probleem zich voordoet, hoe gaat u dat communiceren naar uw werknemers? Dat is nu ook mijn rol binnen ConXion, er was een beetje een gebrek aan durf om slecht nieuws te durven brengen. Concreet, bijvoorbeeld bij ontslag was het over het algemeen zo een beetje de regel zo van: “Het zal wel beteren, we gaan hem nog een kans geven, we gaan ermee wachten.” Er werd eigenlijk een beetje uitstel iedere keer georganiseerd om het slecht nieuws niet te hoeven brengen. Ik moet durven denken aan het algemeen belang van alle medewerkers, dus is het belangrijk als er bijvoorbeeld iemand niet goed functioneert binnen de groep, dat we dat veel vlugger durven vastnemen en er ook concreet iets mee gaan doen. Terwijl dat er vroeger in het verleden veel meer frustratie ontstond binnen de groep van: “Er is hier iemand die toch echt wel heel lang het hand boven het hoofd gehouden wordt.” Ook omdat de persoon die de beslissing moet nemen niet echt rechtstreeks geconfronteerd wordt met het probleem. Als er bijvoorbeeld een medewerker is binnen vb. de S&B afdeling, dan gaat Kris daar eigenlijk niet echt rechtstreeks mee geconfronteerd worden met die problemen. Met de rol die ik heb dat er eigenlijk moet gezorgd worden dat er die frustraties niet groter worden dan dat ze soms zijn. Dus ik moet heel rap gaan anticiperen als er iemand niet functioneert binnen de groep moeten we inderdaad zo rap mogelijk een gesprek organiseren en ervoor zorgen dat die medewerker wel op niveau geraakt. We moeten zelf ook ConXion in vraag stellen, hebben wij genoeg gedaan om die medewerker op niveau te krijgen en als daar een slecht nieuws show moet gebracht 138 worden dan is dat mijn rol om die slecht nieuws show te brengen en te zeggen van: “Het moet beter of het komt niet meer goed hé.” En als het gaat over algemeen slecht nieuws voor het bedrijf, hoe wordt dat dan gedaan? De rol van de CEO is dan om te zeggen wat er moet gezegd worden. Iedereen zal op dat moment wel samengeroepen worden. Maar dat is misschien een beetje het geluk van ConXion dat er op vandaag nooit dergelijk nieuws moest gebracht worden. En als ik mag spreken uit ervaring heb ik zelf wel al dergelijke zaken meegemaakt in andere bedrijven en dat is dan ook altijd heel erg afhankelijk van de professionaliteit van het bedrijf hoe dat verloopt. En zeker in KMO-land WestVlaanderen is dat niet altijd zo evident om op een heel professionele manier te gaan communiceren. Ook omdat het meestal familiebedrijven zijn. Als er problemen zijn dan gaat dat ook meestal heel erg gekend zijn. Het feit dat nu binnen Delhaize, er is daar plots een of andere afspraak met een ander bedrijf. Hoe zou ik zeggen, die CEO zit bijvoorbeeld ook meer in een ivoren toren en kan ook zaken anders gaan gaan doen. Terwijl bij in een kleine KMO van 30 – 40 man, als er iemand toekomt gaan ze zeggen van: “Wie is dat hier?” Er is altijd ook veel meer open communicatie, ook al is dat dan indirect, er zal altijd veel meer geweten zijn bij kleine bedrijven dan bij grote bedrijven. Ik denk dat het rechtstreeks communiceren van slecht nieuws minder het geval zal zijn in een kleiner bedrijf omdat meestal wel geweten is waar de klepel hangt. Bijvoorbeeld als er moet een afvloeiing gebeuren, als er slecht nieuws moet gebracht worden, zal iedereen wel weten van: “Oei ja, we stellen toch wel vast dat er minder werk is, er zitten hier meer en meer mensen die momenteel niets meer te doen hebben.” Als er dan slecht nieuws moet gebracht worden, zal dat niet als een verrassing overkomen. Als werknemers problemen hebben met de gang van zaken of ze hebben problemen met een bepaalde beslissing die genomen is, hoe gaat u daar mee om? Het is sowieso dat we nu met een heel sterke groei zitten binnen ConXion, er zijn heel veel functies die veranderen. Er is sowieso wel heel veel frustratie soms. Het is zo dat mensen momenteel veel meer… vroeger waren het veel meer generalisten die hier zaten, mensen deden eigenlijk alles maar waren nooit echt specialist in iets. Hoe groter dat je wordt, hoe meer dat je moet de zaken gaan omdraaien en er zijn veel meer specialisten nodig in plaats van generalisten. Dat wil daarom niet zeggen dat je moet afscheid nemen van die mensen die er al jaren zitten. Je moet ze wel gaan omvormen in specialisten en dat loopt niet altijd even vlot. Zeker als er nieuwe mensen bijkomen, ik kan ook zeker spreken vanuit eigen ervaring. Ik kom hier toe en je bent plots een bedreiging voor mensen dat ze zeggen van: “Oei, wat gaat hier nu gebeuren? Gaat hij nu mijn deel van mijn werk afnemen? Gaat hij hier nu beginnen baas spelen?” Dat is niet mijn rol geweest, mijn rol is eigenlijk om zaken te faciliteren, om zaken simpeler te maken, om mensen 139 ook duidelijk te maken dat ze zelf gaan moeten beginnen keuzes maken. Als je wil doorgroeien in een bepaalde functie, ga je moeten delegeren, ga je moeten zaken loslaten, ga je moeten meer op een managementniveau zaken organiseren in plaats van in een dagdagelijks uitvoerend karakter. Zeggen de mensen dat maar tegen Kris of tegen u? Dat is ook weer terug zo’n beetje dat wandelgangen frustratiebeleid zo. Dat wordt op een heel indirecte manier wordt er soms wel eens frustraties geuit. Maar het is ook zo dat je daar als bedrijf ook volwassen moet mee omgaan, dat je niet op ieder probleempje die eventjes wordt geventileerd je altijd onmiddellijk actie moet ondernemen. Ik kan ook weer vanuit eigen ervaring spreken, ik heb ook al in een bedrijf gewerkt dat je wel die super super georganiseerd is en dan zie je dat dat na verloop van tijd ook ongelofelijk inefficiënt wordt omdat je niet altijd… je moet niet altijd omdat ergens eens iets negatief is onmiddellijk op de bal gaan springen en gaan zorgen dat er iets mee gedaan wordt. Heel veel problemen lossen zichzelf ook op. Ik zeg niet dat je alles moet negeren maar soms, het is ook een beetje afhankelijk van het karakter, het ene karakter gaat ook al rapper eens een ballontje lossen. Terwijl dan anderen die soms heel stil zijn perse wat meer aandacht moeten krijgen als er eens iets is. Hoe zorgt u voor een open sfeer in uw organisatie? Daarmee bedoel ik dat de werknemers op de hoogte zijn en dat er dus open gecommuniceerd wordt. Die open sfeer dat start eigenlijk al bij het sollicitatiegesprek. Als we daar eigenlijk al voelen dat, er wordt eigenlijk al heel duidelijk gemaakt wat de bedrijfscultuur is van ConXion. Dus al op een heel open manier gaan zeggen: “Kijk, er wordt van u verwacht dat je ook op die manier gaat gaan werken.” Kris noemt dat dan altijd ‘het doorgeven van het DNA’. Dat is die volwassenheid hebben, zorgen dat je zelfstandig initiatief neemt en beter een beslissing neemt dan geen beslissing, u niet wegsteken achter een collega. Ook vanaf dag 1 als je hier toekomt moet je bewijzen dat je een plantrekker bent. Het is niet zo als je hier toekomt dat je hier een mooie onthaalbrochure krijgt met alles uitgelegd. En als de werknemers hier al werken, hoe zorgt u dan voor een open communicatie? Wel, terug van te gaan samenwerken. Er is sowieso altijd wel een leidinggevende die toch een beetje optreedt als mentor die ook zorgt dat… we hebben hier ook effectief mensen die hier starten dat we het gevoel hebben dat dat niet goed komt op vlak van die open communicatie komt niet tot zijn volle recht nu momenteel. Dan gaan we er effectief wel eens een moment voor uittrekken om eens met die medewerker samen te zitten om duidelijk te maken dat we net wel iets meer verwachten, dat er wel wat meer open communicatie mag komen. 140 En van de CEO naar de werknemers dan? Dat bedoelde ik eigenlijk. Van de CEO naar de werknemers toe blijft dat een beetje op hetzelfde niveau gebeuren. Jij gaat bijvoorbeeld gaan opvangen dat bepaalde medewerkers soms wat tekort schieten in communicatie, dan gaat hij zelf die persoon in kwestie bij hem roepen om daar een keer over te babbelen. Stel dat een werknemer een fout gemaakt heeft en die moet daarover aangesproken worden, op welke manier gaat u dat communiceren? Wat zal er gezegd worden in zo’n gesprek? Het is ook zo dat weer die leidinggevenden een stukje een rol nemen als zorgen dat iedereen doet wat van hem verwacht wordt. Daar is er binnen ConXion zeker ook wel nog wat werk aan om inderdaad meer de, hoe zou ik zeggen, die lat wat hoger durven leggen naar wat van geëist wordt. Durven op aanspreken vooral, maar dat is ook zo weer de algemene cultuur, dat altijd vanuit een vertrouwensrelatie vertrokken wordt. Dan wordt het moeilijk om plotseling te zeggen: “Dat is hier nu de lijn die verwacht wordt.” Er is bijvoorbeeld ook in heel veel bedrijven sprake van KPI’s. Binnen ConXion gaan we dat niet van vandaag op morgen gemakkelijk implementeren, daar zou een weg of een tijd moeten overgaan. Zodanig dat we mensen kunnen bewust maken: “Een KPI is iets dat moet motiverend werken en niet mag overkomen als een bedreiging.” Als we hier morgen toekomen met KPI’s zal dat sowieso voor iedereen een bedreiging zijn omdat dat het vertrouwen die er nu is, dus er is een vertrouwensrelatie. Als we morgen toekomen met een KPI, gaat dat zijn van: “Waarom is dat nu nodig? Vertrouw je mij niet misschien? Waarom is die KPI nu plots nodig? Het is jaren gegaan zonder.” We zitten daar zeker nog wel met een transitieperiode. Is er op het vlak van communicatie naar de werknemers, iets dat u zou willen veranderen of die beter kan? (Wat zijn de verbeterpunten dus) Ik denk dat er misschien wat meer sociale evenementen moeten gebeuren zodat we terug wat meer op die indirecte manier. Want nu zijn we zo’n beetje aan het zoeken, vroeger ontstond er spontaan… er werd veel meer over de middag samen gezeten omdat ze samen gingen gaan lunchen. Nu gebeurt dat niet meer omdat we met veel te veel zijn. Je kan moeilijk met 45 man samen aan 1 tafel gaan zitten. Ik denk dat we daar meer aandacht moeten aan hebben, dat er meer formeler, maar dat mag dan ook op een meer spontane manier gebeuren. Bijvoorbeeld morgen is er Cowboysteak dat we eten, er zijn 30 inschrijvingen. Nu moeten we toch wel eens de vraag stellen: “ Hoe komt het dat er nu 15 mensen zijn die zich niet ingeschreven hebben?” En dat moeten we een keer een beetje meer proberen in kaart te brengen van, als er bepaalde algemene events worden georganiseerd van te zorgen dat we alle medewerkers erbij betrekken 141 en de vraag stellen als er 15 zijn die niet meekomen, hoe komt dat? Is dat dan omdat er ergens iets aan het broeien is. Dat is wel een goed signaal eigenlijk ook. Slotvragen Heeft deze nieuwe relatie tussen werkgever en werknemer een invloed op de bedrijfscultuur? Zeker en vast hé. Die bedrijfscultuur behouden, ergens op een bepaald moment heb je een bepaalde bedrijfscultuur, dat is die klant die centraal staat en vanuit dat vertrouwen vertrekken zo. Maar hoe groter we worden, moeten we een stukje meer professionaliseren. Dat wil dus zeggen dat we bij wijze van spreken en nadocratie noemen ze dat dan, van een bedrijf waar dat iedereen wel iets doet om tot een eindresultaat te komen. Om meer en meer structuur te moeten gaan aanbrengen, dan moeten we zorgen dat die oude cultuur die er was blijven behouden en dat we dat in een ander model gaan gieten. En meer gaan gaan focussen binnen de departementen en binnen de teams, dan dat we gaan zeggen voor het hele ConXion moet er een algemene bedrijfscultuur zijn die op die manier werkt. Want werken binnen een service desk is totaal anders werken dan in de software afdeling en is dan nog totaal anders van mensen die iedere dag de baan op zijn. Mensen die iedere dag de baan op zijn, kan je minder betrekken, zal ook minder op de hoogte zijn. Dus ook de communicatie naar die medewerkers zal op een andere manier gebeuren. Denkt u dat de communicatie van de CEO van een KMO naar werknemers toe, anders is dan de communicatie van de CEO van een grote multinational? Zeker en vast. Omdat ook die rol is ook anders. Als CEO van een multinational ben je een beetje de prima donna. Je zit ook in een internationaal bedrijf meestal met externe investeerders en er wordt meestal ook met aandelen gewerkt, de beurskoers is daar ook belangrijk. Dus wij hebben daar totaal geen belang bij om extern te communiceren hoe goed het wel gaat met ConXion op vlak van cijfers. Dat zou zelfs eerder contraproductief zijn. Veel klanten gaan misschien zeggen, da’s raar dat ConXion zoveel geld verdient bij wijze van spreken of moest dat het geval zijn. Dat gaat meer afgunst creëren en meer vragen stellen. Bij dat je de CEO bent van een internationaal bedrijf die moet, zoals een Bekaert, zij moeten per kwartaal communiceren naar buiten toe hoe goed ze het wel doen of welke goede beslissing dat ze wel genomen hebben, om te zorgen dat die aandeelhouders blijven investeren in dat bedrijf. Dat ze de aandelen niet allemaal op de markt smijten. Het doel waarom er wordt gecommuniceerd is totaal anders binnen een KMO en multinational. En intern ook? 142 Ja, zeker en vast ook. Want ik denk dat een CEO ook terug weer een ander… een CEO in een multinational heeft ook weer veel meer een andere focus dan intern. Hier moet hij veel meer zijn mensen gaan motiveren om de mensen te gaan aanzetten tot het creëren van nieuwe business binnen ConXion, terwijl dat een CEO in een multinational dat ook weer een beetje meer gaat doen vanuit het perspectief van zijn aandeelhouders. Dus het resultaat, de middelen, ik denk dat in een multinational de meeste medewerkers meer een middel zijn, terwijl dat eigenlijk in een KMO zijn ze meer resources op vlak van het creëren van nieuwe zaken zo. Dus je ziet dat ook wel als er een beslissing moet genomen worden, in een grote multinational gaan ze wel redelijk veel durven zeggen van: “Er moet hier nu eigenlijk echt wel een knip komen op vlak van personeel.” En dan gaan ze een heel pak mensen op straat gaan gaan zetten. Terwijl in een KMO dat persoonlijk contact is veel belangrijker. Voor een CEO in een multinational is het gemakkelijk om te zeggen van: er moeten 200 mensen buiten, terwijl dat hij die mensen niet persoonlijk kent. Dat je moet zeggen in een kleine KMO, moeten er 3 mensen weg, gaan dat wel om 3 mensen die hij persoonlijk kent en mee samengewerkt heeft. Dus dat is heel anders. 143 BIJLAGE 8: INTERVIEW DE MAILINGMAN Interviewer: Delphine Theuninck Geïnterviewde: Stan Callens, CEO De Mailingman Openingsvraag U bent de CEO van Stan De Mailingman, wanneer hebt u het bedrijf opgericht? 1991 Wat was uw drijfveer om te starten met De Mailingman? Ik kwam vanuit de automobiel branche als verkoper en ik kreeg daar altijd de vervelende taak van de mailings te doen. En dus op een bepaald moment heb ik gezegd – maar dat was zeer tijdrovend – en op een bepaald moment zeg ik: bestaat er geen idioot die dat in mijn plaats kon doen? En ik ben die idioot geworden. En zo ben ik dat opgestart. Inleidingsvraag Als u denkt aan communicatie rond vacatures, welke 3 kernwoorden komen dan spontaan bij u op? Euuuuh… Beknopt. Euuuhm, jah kzou zeggen sexy, alé dus dat het de mensen aanspreekt. Dat eeeuh. En eeuh waardevol, ja. Transitievragen Hoeveel mensen zijn er tewerkgesteld bij De Mailingman? Op vandaag 21 loontrekkenden die 18 fulltime equivalent uitmaken en 1 zelfstandige. Bent u als CEO bezig met het imago van uw bedrijf? Ja, dat wel. Ja, ja. Denkt u dat dit belangrijk is bij het zoeken naar gekwalificeerd personeel? Euh zeker weten! Wel, gekwalificeerd neen, maar personeel in het algemeen. Euh, zeker weten, in die zin vandaag, wij bestaan dus sedert 1991. Nu geloof ik in april mijn oudste medewerkster, ik wil bedoelen qua jaren in dienst, zal hier 20 jaar werken. En in de laatste 4 jaar hebben wij 8 mensen aangeworven, maar al de andere werken hier al 10 jaar en langer. Dus en wij zijn ook wat men heet een MVO bedrijf, we hebben daar altijd voor gevochten, maatschappelijk 144 verantwoord ondernemen. En dat voel je dat je een enorme kracht hebt naar zowel naar medewerkers als ook naar mijzelf toe, é dus dat je een zeer waardevolle combinatie hebt. Wordt er veel geïnvesteerd in het personeel? Heb je een uurtje tijd? (lacht) Nenee, daar wordt inderdaad veel in geïnvesteerd. Ik ga de belangrijkste opnoemen, é van de grootste investeringen. Want het zijn veel, om kort te schetsen, ik ben voorzitter van Unizo KMO’s midden en zuid West-Vlaanderen en af en toe hou ik voordrachten. En daar zeg ik ook: iedere dag zitten mijn mensen allemaal samen aan tafel gedurende een kwartier. Dus moet u inbeelden, plus mijn vrouw en ik, 24 man maal 15 minuten, dat is 360 minuten. Veel mensen zouden zeggen “dat is 6 uren verloren tijd”, neen dat is 6 uur, méér dan 6 uren, gewonnen tijd. Dat gaat over, je moet dat een beetje vergelijken natuurlijk door onze sector met een redactieraad, al de deadlines die hier iedere dag wegmoeten van mailings, maar het gaat ook over kleine irritaties op de werkvloer. Bijvoorbeeld: de laatsten die koffie zette, “alé jongens, let daar eens op dat er weer koffie staat”. Nu die irritaties zijn al lang weggewerkt, maar zo heb je veel meer, kun je met mensen veel sneller gaan anticiperen als er iets is op de werkvloer, kun je ook drukverlagend gaan werken. Wat gebeurt er ook nog. Wij werken in cellen, met cellen bedoel ik: je zou kunnen zeggen afdelingen. Je hebt verkoop, logistiek, administratie, productie en marketing. Die cellen - buiten de verkoop die om de 2 weken samenkomt – komen allemaal 1 keer per maand samen, ja. Dan heb je 2 keer per jaar, heb je een denk-en-doe-dag noemen wij dat. De eerste volgt nu in februari, is eigenlijk van hoe is het voorbije jaar geweest - hebben we onze targets gehaald - hebben we, targets is niet alleen in cijfers te bekijken van verkoop, neen is ook qua veiligheid, wat hadden we daar vooropgesteld? Of qua vragen van de medewerkers, dat we zeggen: hebben we die wel gehaald? Hebben we dat gedaan? En die worden altijd voorbereid door functioneringsgesprekken zelf. Dus heb je die teamdag en savonds is dan het personeelsfeest met de echtgenoten erbij. In juni, dus dan halfjaarlijks, kijken we eigenlijk vooruit naar de toekomst, is het meer brainstorming zo meer. En de dag daarop hebben we dan meestal een verrassingsdag dat door 3 of 4 mensen van het bedrijf hier is voorbereid. En daarnaast heel belangrijk, hebben we ook met de jaren opgesteld, 2 zaken: een strategisch marketingplan, hoe staan we daar in, dat wordt ook constant opgevolgd. En inderdaad een fleximatrix gekoppeld met een opleidingsplan. Dus waar dat gekeken wordt, hoe staat het met de opleiding? Fout die in veel KMO’s gebruikelijk gebeurt, die wij hier sedert een paar jaar hebben kunnen opvangen. Iedereen moet, of dat hij nu van productie of administratie, maar dus op 24 mensen zijn er 4 mensen die zelfs een machine of the knowledge hebben over bepaalde programma’s altijd 4 mensen moeten er zijn die daarmee kunnen werken en opleiding kunnen geven aan de anderen. 145 Is er een sterkebedrijfscultuur? Ik wil hiermee zeggen, hangt het team goed samen en wordt er aandacht besteed aan de persoonlijkheid en het karakter van de medewerkers? Jaja, zeker weten, zeker weten. En hoe uit zich dat dan? Wel, hoe uit zich dat dan? Er wordt enorm geluisterd hé, ik heb al gezegd die briefings die je iedere dag hebt. Maar dan heb je ook een ideeënbus, dan heb je ook een preventie adviseur die hier aanwezig is, ook de celhoofden die worden gecoacht. We hebben 6 keer per jaar een coach die langskomt om met hun bepaalde situaties te bespreken of te bekijken. Euh jah, de deur staat eigenlijk ook altijd open bij mij, er wordt eigenlijk enorm geluisterd naar de medewerkers. Ik spreek ook, je moet daar eens op letten, ik spreek ook nooit over het woord werknemers, het zijn mijn medewerkers. Kan ik daaruit concluderen dat er een grote betrokkenheid is en dat er ook plaats is voor plezier op de werkvloer dan eigenlijk? Wel, arbeidsvreugde is 1 van de belangrijkste zaken die je moet creëren he. Als je geen arbeidsvreugde hebt, hoe hoger dat uw arbeidsvreugde is, hoe hoger dat je uw mensen motiveert. Bijvoorbeeld daar hebben wij ook aan gekoppeld met de tijd, absentie. Wij hebben een zeer lage absentiegraad, wij hebben die ook ergens verloond. Als heel het team, maar dat gaat over heel het team niet individueel, als heel het team een bepaald, ik geloof dat dat nu iets boven de… Wij halen nog geen 0,9 procent abscentiegraad, ma volgen die gemiddelde nationaal, en de zwaarsten da wij nu hebben is geloof ik 3,15. Zoals dat ik zeg, 0,9 is het, we hebben een jaar een keer gehad dat 2,95 was, dat was door 2 mensen die inderdaad iets aan hun rug gehad hebben waar je niet vanuit kunt. Die worden dan ook verloond, zij krijgen een bepaalde premie erbij. Via welke kanalen communiceert u i.v.m. vacatures? Wel, vacatures, in die zin wij hebben nog nooit een advertentie gezet ofzo. Wij nemen het, het beste vind ik nog altijd, de beste systemen, 1 piste is, het zijn er eigenlijk 3 hé. 1 piste is, wij hebben regelmatig hier ook interims die hier komen werken. Vanuit die interims gaan wij bepaalde mensen volgen, en zeggen van “wow, dta zou leuk zijn dat die is.” Zelfde piste is: stages, wij pleiten enorm voor veel stages. Dat is overlaatst nog in het nieuws geweest. Ik denk dat wij daar echt een toonvoorbeeld zijn. Er zijn hier veel mensen die uit het onderwijs, stages komen doen en waar dat je dan ook zegt: “Als die ooit vrijkomt, die moeten we blijven volgen. Dat kan zeer interessant zijn.” 2 is ook niet onbelangrijk, is een netwerk dat wij hebben. Een netwerk dat 146 uit 2 zijden bestaat, mensen die zich komen aanbieden, als mensen die mijn medewerkers of mijzelf zeggen: “ Stan, moest er ooit een plaats vrijkomen, ik ken iemand die dat of dat profiel heeft.” En 3 inderdaad als MVO bedrijf zeer belangrijk. Wij letten enorm op doorstroming van sociale economie naar reguliere economie, die een beetje ons stokpaardje is. Op vandaag werken hier 3 autisten. En nu in het komende jaar komt er nog een hoorgestoorde bij. Dus, euh, het is niet zoals het voorbeeld van 3 autisten, is niet dat de drempel laag is. De instapdrempel voor bepaalde zaken kan laag zijn, maar 1 van de 3 werkt in de grafische vorming. Dus daar heb je zekere vorming nodig. En de andere persoon die het magazijn beheert, is iemand die een diploma heeft behaald van TEW. Dus ik wil maar zeggen van alé, wij hebben ook, het is nu tussendoor het is niet direct op uw vraag. Wij hebben ook een instap en uiteindelijk een diversiteitsplan gedaan in de firma, waardoor dat je perfect een mix hebt van leeftijden, diploma’s, maar ook zoals ik zeg validen en andersvaliden die samenwerken. Kunt u wat meer vertellen over dat instapplan? Hoe gaat dat in zijn werk? Ewel, het diversiteitsplan, instapplan, is wij die dat in tijde aangebracht hebben omdat we er ook van overtuigd waren dat diversiteit, verschillende leeftijd, verschillende diploma’s, dat die zeer belangrijk zijn. Nu, wat leer je uit dat diversiteitsplan? Ik heb daarjuist al 1 opgenomen en dat je ook hebt, dat is inderdaad een onthaal. Als mensen hier beginnen, is het nu als interim of stagiair of vaste medewerker krijgt men een onthaal, krijgt men een peter en een meter en wordt er een bepaalde task voorgeschreven. Dus een functieomschrijving wordt met hen ook verder besproken en wordt ieder jaar met de functioneringsgesprekken verder bekeken. Een functieomschrijving: is die gegroeid? Is die niet gegroeid? Wat nog meer? Ook bij het onthaal wordt er altijd een eigenlijk een heel eenvoudig protocol opgemaakt: ik heb een bureau nodig, ik heb dat dat en dat nodig, wordt hieraan voldaan door directie ? Wordt hieraan voldaan door jou, omgekeerd naar directie toe? Dus dat wordt ook tussentijds het eerste jaar geëvalueerd. En zoals ik al zei, hebben ze als ze hier toekomen ook een peter of een meter die een jaar hen mee opvolgt. In de literatuur heb ik gelezen dat er steeds meer vacatures zijn op de website van bedrijven en rekruteringsevenementen dat een vacature in de krant niet meer genoeg is. Ik zie dat u geen vacaturesbalkje plaatst op de website of in de krant een advertentie plaatst, is dat bewust dat u daarvoor kiest? Het is eigenlijk puur, louter toeval. (lacht) Alé ik wil bedoelen, nee. Zoals ik daarjuist die 3 stappen genoemd heb. Als je daar al een grote rekruteringsbasis hebt, pas op é, het is wel zo dat wij de mensen die we rekruteren, er wordt niet over 1 nacht ijs gegaan hé. Wij weten van die heeft daar al gewerkt doordat we zijn CV opvragen, dus da wordt duidelijk allemaal gecheckt. 147 Kan ik dus stellen dat medewerkers hier ook ingezet worden als bedrijfsambassadeurs? Zeker weten, dat is op meerdere niveau’s. 1 van die niveau’s is, het team werkt hier ook aan een bepaald target op jaarbasis, daarmee wil ik bedoelen: het verkoopscijfer min de foutenlast. Wat bedoelen wij met de foutenlast? Mailings vergen een zeer grote concentratie, een zeer grote flexibiliteit, dus de kerncompetenties die moeten gevolgd worden. Daar wordt een bepaald cijfer op besproken, op het einde van het jaar haalt het totaal van de medewerkers een bepaalde premie binnen, halen ze die niet, dan hebben ze dat jaar geen premie. Zo simpel is het. Tot nu toe is het nog nooit voorgevallen, het is al iedere keer gelukt. Maar dat toont daardoor ook de hechtheid van het team aan. Maar gelijkaardig is het van in die voorbije, vooral de laatste decennia, zijn er hier 4 mensen voorgedragen geweest door eigen medewerkers die zeggen van: ‘als je die zou binnen halen, man die zou een meerwaarde zijn voor ons bedrijf.’ Het zijn meestal kennissen van medewerkers, puur anekdotematig dat is vb. tussen pot en pint aan de toog, van de ene die tegen de anderen bezig is en de andere die zegt: ‘ja man vint ik ben mijn job kwijt. En tot nu toe waar ik gewerkt heb heb ik mij nergens gejeund.’ Waar dat de andere op antwoordt: ik jeun mij op mijn werk. Ahja zegt de ene: ‘waar werk je?’ Bij de Mailingman. Aja van geen keure. Dat is fantastische reclame voor uw bedrijf ook, en die ene is dus hier komen werken natuurlijk op een bepaald moment. Eigenlijk door dat gesprek in het café. Want dat was een zeer goeie verkoper. Ik denk dat veel bedrijven dat ook missen, dat men nog veel te veel - ik ben daar ook een beetje kritisch in - soms een beetje West-Vlaamse mentaliteit, het oude paternalisme, dat men nog altijd niet volledig kwijt is. Maar spreken met, communicatie op uw werkvloer is 1 van de belangrijkste dingen. Sleutelvragen Hoe verloopt het rekruteringsproces? 1 van de mooiste voorbeelden nu is Jelle Meersman, onze marketing die hier aanvaardt is in 2011, die onze marketing en communicatie man was, heeft hier ooit stage gevolgd. Op een bepaald moment zijn wij met 3 aan het brainstormen rond een bepaald profiel en door dat netwerken, door dat we die dingen ook regelmatig, het is niet van die CVs in een doos te stoppen en te laten zitten. Neen die CV’s worden regelmatig opgehaald, ik ga bijna zeggen trimestrieel, zelfs al heb je niemand nodig maar to refresh your mind, er kunnen daar ideeën uitkomen. En Jelle Meersman was zo iemand. Wij hadden alle 3 hetzelfde profiel en wij wisten direct: voila dat is de man die wij nodig hebben. Hoe gebeurde dan verder de rekrutering, dat is door Jelle uit te nodigen en aan tafel te zitten. Ook grappig genoeg hebben wij met Jelle een bepaald… ja ik ga daar later toe komen. Wij gaan ook soms niet rechtstreeks, we doen het raar, wij zeggen niet ‘jij komt solliciteren bij ons’. We zeggen van: wij zoeken eigenlijk iemand met dat profiel, jij bent 148 van die leeftijd, van die generatie, ken jij niemand vanuit uw omgeving. Zoals Jelle Meersman hij zei achteraf dat hij zei: ‘eej eej waarom denk jij niet direct aan mij?’. Maar dan zien we ook direct de motivatie van die man, als die zegt van: ‘Hallo, Stan, sorry mag ik eens tussenkomen’. Ook als KMO is het in dat geval niet eenvoudig, Jelle zat bij de Betafence, is het niet eenvoudig om qua loonkost en qua loonverdienste, ik kan nooit betalen wat de Betafence betaalt. Het enige dat ik kan doorgeven aan hem is van: ‘Kijk, hier kan je loopbaan beginnen, maar mogelijkheden naar de toekomst toe, die zullen groeien.’ En die zich ook bewijzen, maar je moet je daar dan ook aan houden. Zoals in tijde met Jelle Meersman zei ik: ‘Goed, als jij bewijst naar marketing en communicatie in een mum van tijd…” Het gaat niet altijd over… want soms mensen zitten te denken: het moet geld op brengen. Neen, want dat is 1 van de problemen van veel bedrijven, always thinking on short term, je moet op lange termijn denken en dan scoort dat. Als wij bijvoorbeeld bepaalde resultaten zien, komt er een auto bij. Als we dat, dat, dat kunnen afspreken. Maar het gaat dus wel niet altijd over geld. Het omgekeerde is ook, de evaluatie gebeurt hier ook, en dat is geen gemakkelijke zaak, gebeurt hier ook aan de hand van een KPI systeem, wij noemen dat ons mail21. Waar dat wij op het einde van het jaar, zoals ik zeg in die teamvergadering, kijk we hebben dat gehaald nu is er een loonstop, wij kunnen dit of dat niet doen, wij zijn bereid om vb. een loonstijging te doen, hoe gaan we dat doen? Dus het is eigenlijk zeer directe communicatie of ook als het moeilijker is ook te kunnen interpeleren. Bij ons is het hier 35-uren week, het is ooit eens moeten geweest zijn dat we zeggen: we gaan naar 38-uren, maar iedereen heeft een loonbehoud. Er is ook geen loonverlies maar we gaan naar 38 uren. Dus ik wil zeggen, het gaat enorm over communicatie. Dus die rekrutering, het is daarover dat we het hadden, is dan: de persoon is geïnteresseerd en dan gebeurt de opleiding intern. En vroeger had je dan een proefcontract van 6 maanden, nu is dat weg hé. U hebt op voorhand een bepaald profiel van medewerker voor ogen; neem je hierbij ook de bedrijfscultuur in rekening? Denk je er ook over na of de kandidaat zou passen in de bedrijfscultuur? Ja ja, zeker weten. 1 van de zaken die heel belangrijk hier bij ons is, ik ben een oud-skout (Skouts), op de 24 mensen zijn er hier 16 vanuit een jeugdbeweging. Jeugdbewegingervaring die gaan zeker voorsprong krijgen. Ik wil daarmee bedoelen jeugdbeweging of sportvereniging. Ik denk dat er echt 16 medewerkers uit de jeugdbeweging zijn en 4 sportverenigingen ofzo. Dat gaat vrij hoog. Omdat men zich engageert in een team? Ja maar ook omdat men duidelijk uit het verleden een bepaald waardenbesef opgebouwd heeft. Men kan dat niet ontkennen vanuit een jeugdbeweging is dat zeer, jeugdbeweging toont ook aan 149 wat waardes zijn, worden mensen eigenlijk al vroeger, niet met rapporten zoals dat op school is, maar op een andere manier geëvalueerd. Als er tijdens een spel iets gebeurt of iemand doet dom, wordt er al eens gezegd: “Waarom doe jij dat nu?” Leert kritischer zijn over zichzelf. Op de site van Voka stonden bedrijven waarvan hun vacatures niet ingevuld raken. Hebt u een verklaring waarom bepaalde vacatures moeilijk ingevuld raakten? Wij staan daar nog altijd op, maar dus niet voor die site eigenlijk. Wij staan daar al op sedert het jaar 2006. Wij kunnen daar eigenlijk blijven opstaan als potentieel. Wacht, ik ga het anders zeggen: waarom is die site in tijde opgericht? In tijde had je – nu bestaat dat niet meer – de frontalies, grensarbeiders, die hadden een bepaald statuut die zeer interessant was voor de werkgever alsook voor de medewerker. Maar dat heeft men afgeschaft en daarom waren wij dus ten tijde op die site. Je moet als werkgever ook zeer creatief te werk gaan, veel werkgevers klagen over de hoge loonlast, ik moet daar soms mee lachen. In die zin dat ik zeg, je moet zelf maar… als werkgever bestaan er een hele hoop mogelijkheden, maar je moet ermee willen werken, je moet willen werken met die tools. Ik denk aan + 50-ers, wij hebben hier een aantal + 50-ers. Ik heb het u daarnet gezegd, andersvalieden. Ik denk aan anderstaligen. Binnen ons diversiteitsplan hebben wij hier een grensarbeider – een frontaliés werker, een Fransman en een Taiwanees. Maar dat is ook uw diversiteitsplan, die zorgt daarvoor. Je haalt daar punten mee, je kan je zif-dossiers, de CER kan u helpen, je hebt een hele hoop mensen die u kunnen helpen om uw vacatures in te vullen. Maar ook subsidiëring, je mag dat dus niet onderschatten, dat doet uw loonlast een stuk zakken. Maar je moet er willen aan werken hé, daar komt het op neer. Is er een sociale media beleid in uw bedrijf? Ja. Wat wij doen is via de sociale media is eigenlijk gewoon de visie, onze visietekst van het bedrijf, gaan vertalen naar buitenuit. Wij vertellen gewoon ons verhaal, waar zijn we mee bezig, ik denk nu maar een van de laatste dingen die we hier nu ieder jaar doen, dat is meehelpen aan de campagne van vredeseilanden. Het zijn heel eenvoudige zaken, een paar jaar geleden de fruitmand geïntroduceerd hier, dat is niet hoogoplopend. Of inderdaad, ingrijpende veranderingen, bij de Post, die onze grootste leverancier is. Wat dat de perceptie is op ons werk en naar de klant toe dat men da weet ja. Er is geen specifiek beleid voor sociale media naar medewerkers toe. Want onze Facebook en de LinkedIn pagina’s die hier zijn van de medewerkers, die daartoe behoefte hebben, die worden begeleid door de communicatiespecialist intern, in het bedrijf, maar buiten het bedrijf… Ja ik ga wel zeggen bijvoorbeeld, ik heb dat een keer meegemaakt, maar het ging dan niet over het bedrijf zelfs. Het ging over 1 van mijn medewerkers die op Facebook over een bepaalde politieke 150 uitspraak ging, waar ik dan kort daarna iemand hoorde van ‘amai die gast’. Ik zei: ‘gasten, je moet daar mee opletten, je maakt deel uit van een bedrijf, men kleeft soms jammer genoeg een etiket ook.’ Maar uiteindelijk hebben wij daar geen bepaalde stijl of ethische, nee dat nog niet. Is er volgens u een verschil tussen grote bedrijven die personeel aanwerven en kleine bedrijven die personeel aanwerven? Ja, dat denk ik wel. Het zou mooi zijn als het gelijk zou zijn. Een KMO is veel nauwer betrokken met zijn medewerkers. Ik wil zeggen dan wel de werkgever, dan een internationaal, een bedrijf van 16000 man, uiteindelijk een CEO kan ze niet allemaal meer kennen. Maar pas op, op dat niveau weet ik ook, omdat ik er genoeg mee te maken heb. Wij hebben bijvoorbeeld zo’n ESFdossier (het europees sociaal fonds) gedaan, begeleiding vanuit sociale economie naar reguliere economie met imog, barco en wij. En dan samen met uit de sociale economie: de kringloopwinkel en Tandem. Want we hebben daar enorm veel uit geleerd in die zin wij van Barco, ook dat Barco verstelt stond van ons: ‘Amai, als KMO dat jullie dat en dat doen.” Je kan niet genoeg leren hé. Dus eigenlijk kan ik concluderen dat de communicatie zeer belangrijk is op de werkvloer en dat gelukkige mensen ook heel belangrijk zijn, ook voor het imago. Zeker weten. Communicatie bevordert alles. Werken zeer snel irritaties weg, laat niet mensen met een ei zitten, zelfs tot vele punten hé: ergonomie, veiligheid, afspraken in lonen. Niet denken dat het daarom rozegeur en maneschijn is, dat is het ook niet. Wat wij hier ook ieder jaar doen is – ook zeer belangrijk- is een tevredenheidsonderzoek van ons eigen mensen. Zijn we hier nog altijd gelukkig? Zodanig dat je uit dat tevredenheidsonderzoek, krijg je ook resultaat: “Oei, daar scoren we nu minder of beter in.” Dat je daar kan aan werken. Maar je medewerkers staan daar ook voor open en ze zien dat de bedoeling is hier wel is dat hier arbeidsvreugde gecreëerd wordt. Het mooiste voorbeeld dat wij hier daarvoor hebben heb ik al gezegd, de absentiegraad die zo laag is en natuurlijk het aantal jaren van dienst dat mensen hier in dienst blijven. 151 BIJLAGE 9: INTERVIEW BOSSUYT WINKELINRICHTING Interviewer: Delphine Theuninck Geïnterviewde: Tom Bossuyt, CEO Bossuyt Winkelinrichting Opening Wanneer hebt u het bedrijf opgericht? Ikzelf niet, mijn grootvader in 1927. En ik heb het samen met mijn broer overgenomen en ik zit nu 9 jaar in het bedrijf. Wat was uw drijfveer om het bedrijf over te nemen? Ik heb in het buitenland gewerkt in grote, internationale bedrijven in Antwerpen, Denemarken, Kaapstad. Maar op een gegeven moment wou ik toch ergens iets doen waar je zelf iets meer impact hebt dan in een grote organisatie. Dus in dat opzicht, iets creëren, met mensen bezig zijn, niet te veel structuren naar boven toe en echt een impact kunnen hebben. Mijn broer was al in het bedrijf en dan heb ik samen met hem eigenlijk, we zijn met 5 kinderen en de 3 anderen gaan uitkopen. Hoe zou u de bedrijfscultuur van bedrijf X omschrijven? Eigenlijk ons DNA, hoe we het noemen, is: samen content. We zitten in de project business. Project business houdt in dat we op korte termijn projecten van A tot Z gaan inrichten. Dus het inrichten van een bakkerij, slagerij, kledijzaken, apothekers en dergelijke meer. En de filosofie, we zijn een familiebedrijf, wij willen mee nadenken met onze klanten: hoe we hen kunnen helpen hun producten of diensten beter te verkopen of te doen beleven. Dus we willen heel klantgericht zijn, we willen luisteren naar de klanten. We willen dat de klanten tevreden zijn, dat hun eindklant tevreden is maar we willen ook dat de mensen die hier werken tevreden zijn in hun job. Dat ze zich hier goed voelen, dat ze het gevoel hebben dat ze een meerwaarde bieden, dat ze naar het werk komen met een gevoel van ok, ik ‘jeun’ mij hier en ik kan iets doen. En het is echt teamwork omdat je in project business in korte termijn veel dingen moet doen en je bent een schakel in het geheel. Als er 1 iemand in de schakel zijn job niet doet, krijgt de andere miserie. Dus in dat opzicht, de bedrijfscultuur is zeer open, klantgericht, er is weinig hiërarchisch en er wordt verwacht om mee te denken en mee te zoeken. We willen meer een partner zijn dan een leverancier. Dus dat is een beetje de insteek. Denkt u dat er effectief sprake is van een nieuwe relatie tussen de CEO en de werknemers? 152 Absoluut. Ik denk, het is heel sterk veranderd. Doordat we in een familiebedrijf zitten, zijn we altijd al anders geweest dan een groot, internationaal bedrijf waar je sowieso veel meer topdown hebt. We geven sowieso meer verantwoordelijkheid aan onze mensen. Maar is er een verschil ten opzichte van vroeger? Ik heb onder redelijk wat bazen gewerkt in mijn vorig werk. Maar ik hoor het vooral van de, voorbeeld onze productiechef dienst na verkoop is nu met pensioen en die geeft het heel duidelijk aan. Zegt hij: “Vroeger was het ding van ok, je mag content zijn dat je voor ons werkt bij wijze van spreken.” Dus als we zeggen je moet dat doen, dan doe je dat en je stelt u daar niet veel vragen bij en je bent loyaal. Waar dat er nu is het meer 2 richtingen en moeten wij zorgen dat we een goede job hebben die correct verloont, waar mensen kunnen in groeien en zich kunnen verder evolueren. En moeten wij het interessant houden voor hen en omgekeerd kunnen wij ook verwachten van hen, je moet dit, dit en dit doen. Dus het is meer een wisselwerking. Ik denk dat dat 1 luik is dat het niet zo is van… De chef van dienst na verkoop zei dat ook: “Ewel vroeger, moesten wij oprijden, we reden op. En nu ze zijn bezig van ja, kinderen, activiteiten en dit en dat.” Zowel mijn broer als ik hebben zelf 3 kinderen. Onze vrouw heeft allebei ook een job die evenveel waard is als onze job, wat het ook is dat je doet. Dus wij hebben wel begrip voor dat je bepaalde afspraken maakt en dat je flexibel bent dat mensen ’s avond wat langer doorwerken, ’s morgens hun kinderen wel kunnen gaan afzetten aan school. Doordat we het zelf ervaren, vinden we het ook even normaal dat daarmee rekening gehouden wordt. Maar doordat we flexibeler zijn, verwachten we ook een flexibiliteit aan de andere kant. Dus dat is een ander luik, ik denk dat de CEO’s van vandaag zouden moeten meegaan met hun tijd, ten opzichte van dat dat vroeger wast meer: de man werkt en de vrouw is thuis voor de kinderen. Als je het nu persoonlijk bij mij en mijn broer bekijkt. Er zijn bepaalde dagen dat ik de kinderen van de opvang ga halen en dan er bewust 2 uren mee bezig ben, ze in bed steek en dan kruip ik thuis achter mijn bureau en werk ik. Dus mijn kinderen worden er niet door gestraft. Terwijl het vroeger meer ging zijn van ok, ik werk nu op de bureau door tot 9 uur en ik kom dan thuis voetjes onder tafel “Goh, een lastige dag, ik heb lang gewerkt.” en dan wat televisie kijken. Je kiest voor kinderen, je beslist om er iets in te steken. Ik zie dat meer en meer bij collega ondernemers ook. Iedereen werkt nog even hard, maar niet altijd hier puur op de bureau, er wordt al meer thuis gewerkt. Er wordt meer rekening gehouden met gezinnen. Ik denk dat het een andere stijl is of een andere manier. Relatie met werkgever/werknemer Welke 3 componenten zijn voor u essentieel om een goede relatie op te bouwen met uw personeel? 153 Eerlijkheid, respect dat hangt soms samen maar niet perse. En het een doel geven van wat hun functie is. Duidelijk maken van ok je doet dat en dat past binnen dat kader. Je moet eerlijk zijn in wat je doet met respect voor wat de andere doet en als je nog zegt waar dat in past, heeft die persoon ook het gevoel van ok, ik tel hier mee en dan gaan ze dat ook op die manier. En ga je anders om met de verschillende karakters? Sommigen zijn introvert, andere zijn extravert. Ja, ik denk dat bij ons persoonlijk soms iets teveel. Wij zijn soms van nature iets te weinig oude stempel CEO en te zeggen van kijk, ik ben de baas en je doet het zo. Is dat goed, is da niet goed, ik weet het niet. Wij zijn ook mensen, wij hebben ook onze bepaalde aard. Bij sommigen moeten we meer… er hebben al mensen tegen ons gezegd: “Je moet meer gendarme zijn.” Er zit daar wel verschil, ik denk je moet communiceren medewerker naar medewerker en dat verandert ook over de tijd. Is het iemand die start ten opzichte van iemand die hier al lang werkt, dat verschilt ook. Heeft u het gevoel dat uw medewerkers betrokken en geëngageerd zijn? Ja. Als dat niet zo is, kan beter, de ene meer dan de andere. Je voelt daar ook wel een verschuiving in naar, het is niet perse jongere mensen, het is soms andere generaties. Ik denk dat er vroeger minder vragen gesteld werden, de jongere mensen gaan meer verwachten van ja, kijk ik heb mijn werk en ik heb dit en ik heb dit en ik heb dat. Ik heb daar totaal geen problemen mee, maar je kan niet evenveel verwachten als mensen die vroeger alles voor het werk deden. Het moet van 2 kanten komen en het is aan ons om te werken aan die betrokkenheid en om dat doel erin te steken. Zo ja, welke inspanningen levert u om ervoor te zorgen dat uw werknemers betrokken zijn? Evolutiegesprekken en feedbackmomenten. Een evolutiegesprek is opnieuw, je kijkt eerst vooruit, erin communiceren, ze proberen zicht te geven waar dat zij in de schakel, in de ketting welke schakel zij zijn. Dat goed communiceren eigenlijk. En hoe merk je dat de werknemers gemotiveerd zijn? Dat voel je. De manier waarop ze toekomen, het feit of ze hun paraplu heel snel opentrekken of niet, dat ligt mij niet zo goed. Hoe bedoelt u precies? 154 Wel, dat ze, met paraplu opentrekken, het moment dat ze heel snel in het verweer gaan van: “Ah maar dat is ik niet, dat is die die dat moet doen en ik kan daar niet aan doen want het is die daar.” Dan voel je van ok, je bent bezig met uw eigen ding maar je bent enkel bezig met je eigen ding. Bij ons moet je iets verder gaan. Sommige mensen zijn een haantje-de-voorste, terwijl anderen dan weer van nature stil zijn. Hoe zorgt u ervoor dat iedere werknemer aan bod komt? Ja, dat is een moeilijke. Het enige dat wij kunnen doen is zo toegankelijk mogelijk zijn en de drempel zo laag mogelijk maken. Voor de rest, ja wij gaan geen dingen gaan opleggen. In een evolutiegesprek kunnen we dat aankaarten en vragen: zie je daar… wat heb je nodig? Wat heb je niet nodig? Ik ga nu niet gaan zeggen van ja, voor u zou het niet goed zijn om iets bij te studeren of dit of dat. Ik denk dat je daar ook de mensen de verantwoordelijkheid moet geven van hun eigen stappen. Is er voor de werknemers de mogelijkheid om opleidingen te volgen? Is dat belangrijk voor u? Ze zijn daar heel vrij in, ze moeten nu niet, het is niet dat we kantklossen gaan ondersteunen. Alles die werk-gerelateerd kan zijn, waar ze een voordeel uit halen, mogen ze van ons doen en wij gaan bepaalde dingen zelf stimuleren. Er zijn er die Frans volgen zelf, hebben ze binnen hun job zoveel Frans nodig, niet perse maar dan gaat het eerder… voorbeeld onze technisch tekenaar die heeft quasi geen frans nodig en die wou dat doen. Die doet het na zijn uren maar wij betalen wel zijn opleiding. Moest je nu zeggen, ja het is de receptioniste die omdat we nu in Duitsland werken, Duits moet kunnen. Dan ga je misschien zeggen, ok het is meer een verplichting van ons uit, we gaan dat misschien binnen uw uren zetten. Zijn er teambuildingsactiviteiten of bedrijfsuitstappen? We hebben de inzet van de congé, elke geboorte geven ze hier zelf meestal een drink, voor verjaardagen. Het is hier, de wauw-room noemen we dat, hier mag iedereen doen wat hij wil, enfin ja ze vragen het meestal wel. Dat is meestal de vrijdagavond, het is niet elke vrijdag zelfs hé, maar er is iemand zijn verjaardag geweest en die geeft hier iets. Er is een geboorte, die geeft hier iets, een pensioenfeest is hier. De Schlager TD is hier geweest. Ze zijn hier een foute party aan het organiseren, dat komt niet goed denk ik [lacht]. Dus wij gaan het vooral open laten, faciliteren en er zelf goed aan meedoen, maar wij gaan niet gaan... Als dat van ons uit komt, leggen wij dat zogezegd op. Het is beter dat het spontaan uit de groep komt. We doen ook mee aan de bedrijvensportdag in Harelbeke iedere keer, waar we de laatste jaren goed bezig zijn. Dat is tof. En als er een feestje is, dan zijn we er graag bij natuurlijk. Dan gaan ze geweten hebben dat we er geweest zijn [lacht]. 155 Is er sprake van een groepsgevoel binnen het team, inclusief het management? Hoe merkt u dat? Ja, ik hoop het, ik denk het wel ja. Ik denk wel dat iedereen zich Bossuyt voelt en als er iemand slecht praat over het bedrijf dat ze zo iets hebben van: “Ela, pas op hé!”. Dus dat ze achter hetgeen staan dat ze doen. We zijn gestopt met mensen omdat ze zoiets hadden van, ja pff whatever. Mensen die hun job komen doen en als ze het nu goed of niet goed doen, het doet er niet toe. Wat zorgt ervoor dat werknemers gelukkig zijn op de werkvloer? Welke zijn de belangrijkste componenten die hierin meespelen? Erkening en respect voor wat ze doen. Correcte verloning maar dan breed, nie puur dit. Loon is niet de grootste motivator, loon is de basis, het moet juist zijn, het moet kloppen en het moet goed zijn. Maar het respect, een goed contact met collega’s is 1 van de belangrijkste dingen. Als u merkt dat een werknemer zich niet goed voelt (dat kan door persoonlijke zaken of werkgerelateerde zaken), hoe gaat u daar dan mee om? We hebben redelijk wat empathie, we zien snel wat er is en we kunnen ons relatief goed inbeelden in een andere situatie, dus we gaan dat wel eruit krijgen. Natuurlijk, je bent nog altijd de baas dus ze komen nog niet altijd direct bij u. Hoe open en hoe vlak wij ook zijn, bij bedienden is dat al een heel stuk minder, één van op de werf gaat eerder naar zijn productiechef gaan of naar de collega’s of dat ze bij ons komen. Maar anderzijds, we hebben er hier nog gehad die een moeilijke periode hadden omdat ze in een scheiding zaten, die in mijn bureau staat half in tranen. Dus ze weten wel dat dat kan in elk geval. Is er plaats voor plezier op de werkvloer of gaat het enkel om “work, work, work”? Ah, nee nee! Er moet gelachen kunnen worden, er moet eens een stek kunnen gegeven worden. Ik zou zelf zot komen moest het hier de hele dag serieus moeten zijn. Ik bedoel, er moet gewerkt worden ook hé, het moet geen feestje zijn continu, maar een keer. Het is niet tof anders hé. Mensen merken graag dat ze gewaardeerd worden, hoe gaat u de werknemers laten merken dat u hen en het werk dat ze doen waardeert? Ik denk door feedback te geven en bepaalde complimenten geven of geïnteresseerd zijn in waar ze mee bezig zijn. En die evolutiegesprekken zijn daar ook belangrijk in, we beginnen echt met dat vinden we goed en daarin ben je geëvolueerd. We beginnen altijd met iets positief om dan. In de evolutiegesprekken doen we het eigenlijk op een manier waar dat zij bijna zelf quasi aangeven wat zij denken dat er kan verbeterd worden. En dat bevestigen we, of ontkennen we, 156 of sturen we bij. Dus in het evolutiegesprek is het de bedoeling dat zij bij wijze van spreken evenveel aan het babbelen zijn dan dat wij aan het babbelen zijn. We zien het daarom niet als een functioneringsgesprek, we noemen dat geen evaluatie gesprek. Is dat 1 keer per jaar? Ja, formeel 1 keer per jaar met iedereen een uur. Maar dan tussentijds, meer informeel. Zijn er in de relatie tussen u en de werknemers punten die u zou willen verbeteren? Ze mogen misschien wel nog wat opener zijn of wat meer… Soms wil je dat ze meer misschien meer ermee bezig zijn en zeggen van ah, dat vind ik niet goed of dat kunnen we verbeteren. Ok, als het goed loopt, loopt het goed hé. Meer, het is ook mijn eigen ding en ik wil dat… Communicatie Hoe ziet u de communicatie van werkgever naar werknemer toe verder evolueren? Wij proberen heel direct te communiceren, heel laagdrempelig. Onze bureau staat altijd open, ze moeten niet op een specifiek belletje duwen waarbij wij dan duwen, je mag binnen komen of je mag niet binnen komen. We zitten centraal, het is allemaal glas van onze bureau. Onze agenda’s staan open, we verwachten dat iedereen zijn agenda open staat. Dus ik denk een heel open communicatie, opbouwend. Wat hebben we wel geleerd, is dat je… we zijn van nature alle 2 mensen die snel zeggen van, kijk we willen daar naartoe. Dat zijn de grote lijnen en ga ernaar toe. Als er problemen zijn, kom af en we gaan wel bijsturen. Dat werkt bij bepaalde mensen, bij andere mensen hebben we veel meer nood aan: “kijk, dat verwachten we, dat zijn de doelstellingen, hoe gaan we dat doen? We gaan dat in stukjes opkappen en we gaan volgende week samenzitten, we gaan binnen 2 weken samenzitten.” Dus bij wijze van spreken meer bij de hand nemen waardoor er een groter involvement is van ons, maar dat het resultaat wel beter is. Maar doe je die aanpak bij andere mensen, dan komen die zot “Eej laat mij eens, vertrouw je mij niet?”. Dus ik denk dat we de communicatie ook moeten gaan… communicatie hangt natuurlijk heel dicht samen met manieren van delegeren en verantwoordelijkheid geven, dat moet je aanpassen aan de ontvanger. Wat staat centraal in jullie communicatie? Het is te zien waarover je natuurlijk communiceert. Of specifiek over projecten, dan gaat het over info en feedback. Anderzijds een belangrijk element waar nu sterk op werken is het zich in de plaats van de klant stellen. Er komen problemen en die worden in onze bak gegooid en dan zeg je: “Ja maar stel dat jij de klant bent, hoe zou je verwachten dat de firma reageert?” Aja ok. 157 Dus eigenlijk ze zelf laten nadenken als, wat zou je doen in deze situatie? Dus dat zijn 2 dingen, ok je hebt de info overdracht. Wat we wel zien in onze business, als er iets verkeerd loopt, is het omdat het omdat er niet goed gecommuniceerd is. Communicatie, alles draait rond communicatie. Welke communicatietools gebruikte u bij in de eerste jaren na het oprichten van bedrijf X en welke communicatietools gebruikt u nu? De bureaus zitten allemaal redelijk bij elkaar, dus het productiebureau is heel open. Dus er wordt heel veel gewon onderling gecommuniceerd en dan het klassieke: mail, telefoon. We gaan nu een… we krijgen nieuwe servers en nieuw office en blijkbaar zit daar standaard Yammer in. Dus daar zijn we nu ook een keer aan het kijken. We zijn nu wel aan het kijken of er meer dingen zijn, omdat meer smartphone, is er daar iets dat we kunnen gebruiken. We hebben Facebook, dat is een deel intern en vooral ook extern. We hebben niet zo zeer, we hebben niet zo’n zwaar rapporteringscommunicatie systeem van ge moet daar dit en dit gaan inzetten. Dat wordt heel snel meer mondeling gedaan. Welke communicatietools hebben uw voorkeur? Eeeuuh, moeilijk. Persoonlijk, mondeling. Maar tijdsefficiënt, mail. Zijn er bepaalde communicatieprocessen, communicatiemodellen of protocols die u gebruikt? Er zitten geen grote theorieën achter, niet echt iets die. Hetgeen dat je bij mail wel zoiets zegt van: “Zet enkel diegene die iets moeten doen in het aan-veld en CC is puur informatie.” Als je mij in CC zet, moet je niet verwachten dat ik daar ga op antwoorden. Dat is wel verspreid, dat wordt wel geweten. Maar we hebben niet echt specifieke strategieën. Hoe communiceert u de visie van bedrijf X naar het team toe? Infosessies. Meestal gerelateerd aan een drink achteraf, altijd tof. Waar zijn we mee bezig, waar willen we naartoe en wat moet er veranderd worden. We proberen dat toch zeker 2 keer per jaar te doen en voor de rest is er heel veel informele communicatie tussendoor. Of bepaalde sessies hebben we nu ook gedaan, een beetje in dat verhaal, binnen dat samen content-verhaal dat we mensen samenbrengen en laten denken over: “Stel dat jij klant bent, wat dan.” Betrekt u uw personeel bij het nemen van belangrijke beslissingen? Ja, we hebben een soort management team dus daarin wel. En er wordt wel heel wat, zeker als het over technische dingen ook gaat, wordt afhankelijk van toepassing wordt dat ook meegenomen. Ze worden erin betrokken. Ik denk ze worden meer betrokken niet puur in de 158 beslissing maar in de weg naar de beslissing. In de infoverzameling, wat denk jij en wat zou jij doen? Ok de finale beslissing moeten wij toch nemen, maar ze worden wel in dat proces betrokken. Er worden hier weinig beslissingen genomen dat ze plots zeggen van: “Van waar komt dat nu weer?” Diegene die erbij betrokken zijn, gaan wel weten van: “Ze zijn daarmee bezig, we hebben onze input mogen geven.” En hoe ga je dat dan concreet aanpakken? We hebben met verschillende groepen wekelijks of maandelijks een vergadering waarop bepaalde dingen… dus bijvoorbeeld met de verkoop zitten we elke maand samen, met het tekenbureau zitten we elke maand samen, productieplanning zitten ze elke week samen, met de verkopers zitten we elke week individueel samen. En dat zijn momenten dat we dan gaan zeggen van: “Actiepunten, wat denk je daarvan?” of “Er komt een beurs aan wat zouden we doen?”. Slecht nieuws vraagt een aparte aanpak. Als er een probleem zich voordoet, hoe gaat u dat communiceren naar uw werknemers? We hebben nog niet zoveel slecht nieuws moeten brengen eigenlijk. Slecht nieuws kan zijn als je iemand ontslaat bijvoorbeeld. We hebben een opleiding met alle verkoop en leidinggevenden gehad waar een deel communicatie inzat. Daar hebben we geleerd om directer te communiceren. Dus bijvoorbeeld: Jij werkt hier al een paar jaar en ik ben niet tevreden, gaan we nu al veel meer tussentijds feedback geven. Ik wil vermijden, eigenlijk als ik iemand, ontsla moet die persoon aan de andere kant bijna zeggen: “Ja, je hebt gelijk. Het matcht niet, ik heb het voelen aankomen maar kijk, in die job verwacht je dingen die ik niet kan bieden.” Het is geen match tussen wat uw capaciteiten, ik wil niet zeggen dat je geen capaciteiten hebt, maar met de job. En niet zoiets van: “Hoe, waarom?”. Ofwel hebben wij dat niet genoeg gezegd wat we verwachten, hebben we dat niet opgevolgd. En dan zou ik kunnen zeggen van ja kijk, we hebben eens nagedacht en we hebben bepaalde dingen gezien in het verleden. En dan zit die persoon daar van: “ Wat wil je zeggen?” Begin met kijk, sorry we gaan de samenwerking moeten stopzetten. Dan weet die persoon van ja, en dan geef ik wel de reden waarom. Dus dat hebben we wel geleerd om anders te gaan communiceren. Als werknemers problemen hebben met de gang van zaken of ze hebben problemen met een bepaalde beslissing die genomen is, hoe gaat u daar mee om? Wij luisteren en proberen dan feedback te geven, positief of negatief. Als we zeggen van, je stelt dat hier voor en we hebben dat eens onderzocht maar we gaan het niet doen om die of die reden. Of ah het is tof, we gaan het implementeren maar het zal niet voor direct zijn want het heeft die impact dus we gaan het volgend jaar doen. We staan daar zeker open voor en we doen er ook 159 iets mee. Dat is het gevaar bij veel dingen, als je iets opstart en je doet er uiteindelijk niets mee, dat ze op een gegeven moment gaan zeggen: “OK, waarom zou ik feedback geven, ze luisteren er toch niet naar.” Hoe zorgt u voor een open sfeer in uw organisatie? Daarmee bedoel ik dat de werknemers op de hoogte zijn en dat er dus open gecommuniceerd wordt. We doen dat nu meer en meer vanaf er een project verkocht is, sturen we een mailtje met: dat project is verkocht, dat zijn de 3D’s. Ja, we proberen mensen meer en meer te betrekken. We hebben jaarlijks sowieso een evenement, het samen content-evenement. Dat is het ene jaar puur met de mensen die hier werken, het jaar erna is dat met de mensen die hier werken en hun partners, het jaar erna is het met heel het gezin. En dat wordt zo iedere keer en dat organiseren wij zelf niet. Dat organiseren de mensen intern, wij komen wel betalen. Stel dat een werknemer een fout gemaakt heeft en die moet daarover aangesproken worden, op welke manier gaat u dat communiceren? Wat zal er gezegd worden in zo’n gesprek? We gaan daar altijd de feedback gaan over geven. En wij, in principe, zijn nog nooit kwaad geweest omdat iemand en fout gemaakt heeft. Er is hier nog nooit iemand buiten gevlogen omdat iemand een fout gemaakt heeft. Als je geen fouten maakt, wil het zeggen dat je niets doet. Dat wil nu ook niet zeggen dat diegene die het meeste fouten maakt, de meeste dingen doet. We gaan de feedback geven. We willen wel dat er niet 3 keer dezelfde fout gemaakt wordt. Dat is niet zo tof en dat kan wel een reden zijn om op termijn te zeggen van, het matcht niet. Maar hetzelfde principe, als er iets mis is, waar dat het vroeger misschien te veel… dat we meer gingen gaan zeggen van: “Het is te begrijpen, hij was misschien onoplettend of dit of dat.” En gingen we het niet echt terugkoppelen, koppelen we nu wel terug. En zeggen we: “Let erop, want dat is de impact.” Want soms snappen ze de impact niet. Belangrijk is dat we ook terugkoppelen wanneer dat er goede dingen zijn en dat doen we ook wel. Als we horen van een klant: “Die gasten die hier zaten, goed werk.” gaan we dat terugkoppelen. Mijn broer en ik doen altijd zelf de oplevering, of 1 van ons 2, bij de klant en dan hoor je dingen van hoe ze gewerkt hebben en dat koppelen we wel terug. En neem je die persoon dan apart? Als het positief is, niet perse. Dat mag in groep. Als het negatief is, is het te zien wat en wie. Meestal wel, we gaan da niet publiekelijk, maar als het iets is dat eerder door een werfploeg niet goed ingeschat is dan gaan we dat misschien wel eerder eens in groep zeggen van: “Mannekes, pas op want dat heeft toch een grote impact.” Het is niet het tofste om te doen maar het is wel hetgeen die… Als je het niet doet, wordt het ook. In het begin, als je het hier overneemt, ben je 160 soms te braaf en denk je van: “Oei, ze gaan weglopen of ze gaan…”. Het probleem is ons voordeel. Het zijn allemaal vakmannen, maar die zijn niet gemakkelijk te vervangen. Dus je wilt soms ze ook niet gaan bruskeren van ze gaan misschien dit of dat. Maar anderzijds werkt dat denk ik op lange termijn niet goed omdat ze dan zoiets hebben van, ze zien het door de vingers. Is er op het vlak van communicatie naar de werknemers, iets dat u zou willen veranderen of die beter kan? (Wat zijn de verbeterpunten dus) Communicatie kan beter. Niet enkel van ons, ik denk gewoon intern, iedereen moet gewoon meer communiceren en nog duidelijker proberen hun impact in te schatten die het voor anderen heeft. Soms is het voor u niet zo belangrijk, maar door het wel te communiceren heeft het wel… Het is project business, ik zeg het nog een keer, voor de ene smijt je een klein steentje in het water en dat is zo’n klein dingetje , maar die golf kan wel serieuze gevolgen hebben. Dat is hetgeen dat wij continu zeggen: “Mannen, als er een probleem is, spreek tegen elkaar en constructief om oplossingen te vinden.” Dat is ook iets wat we altijd doen, als er iemand met een probleem komt gaan we niet zeggen van, ok wiens schuld is het. Maar, hoe gaan we het oplossen en dan gaan we achteraf kijken hoe we het kunnen vermijden. Daaruit blijkt uiteindelijk wel wiens schuld het is maar het is niet de insteek: we gaan zoeken wiens schuld het is. Dat is ook een belangrijke communicatie. Anders als je daarmee begint, dan komen mensen gewoon niet naar voren. Ik vind het tof dat er mensen, er zijn mensen die gewoon zeggen van: ”Kijk ja, dat project, ik heb daar een fout gemaakt, ik heb dat mis uitgerekend en dit en dat. Kijk, ik voel mij er niet goed bij.” Als er iemand komt en hij maakt een fout en hij voelt er zich niet goed bij, wil het zeggen dat het goed loopt. Als ze er niet mee afkomen, als er zogezegd nooit iemand een fout maakt, dat kan niet. Worden er ook soms team meetings georganiseerd? Wel dat zijn zo’n beetje die verkoopsvergaderingen en dan het tekenbureau. Per afdeling, per deeltje binnen een afdeling. Slotvragen Heeft deze nieuwe relatie tussen werkgever en werknemer een invloed op de bedrijfscultuur? Ja, natuurlijk we zijn sterk gegroeid ook hé. We komen van een kleiner bedrijf naar een, we zijn nog niet groot hé, met 75 mensen. Dat heeft al een impact natuurlijk. Waar je vroeger echt iedereen continu ziet en veel kent, we zijn nu iets groter. We hebben bewust ook niet de ambitie om veel groter te worden omdat we dat persoonlijk contact willen behouden. Ik zou nooit willen dat ik de gasten niet ken. 161 Denkt u dat de communicatie van de CEO van een KMO naar werknemers toe, anders is dan de communicatie van de CEO van een grote multinational? Ik denk dat communicatie veel van de persoon afhangt. Maar natuurlijk in een multinational wordt er… die CEO, ik heb nooit met de CEO gesproken, die communiceert… Daar heb je die laagjes hé. Die rapporteert naar die, die naar die. Hij kan wel eens een algemene visie naar iedereen, maar hij heeft geen rechtstreekse communicatie. En dat was hetgeen dat ik ook… vroeger ging ik nooit voor een KMO in Kuurne werken. Zo van: “Een KMO in Kuurne wat is er daar aan.” Het moest allemaal internationaal en in het buitenland en een groot bedrijf.” Ik heb daar veel geleerd en veel gezien. Maar wat wel het ding was van, je wil dan iets veranderen en dat gaat naar boven toe. Er is daar ergens iemand die daar iets over beslist en dat komt terug en misschien gewoon al door de communicatie is het al heel hervormd of veranderd. En tegen het terug bij u komt, is het zoiets van: “Nu is het ook de moeite niet meer hé.” En hier ja, het voordeel nu als het mis gaat, kunnen we maar naar onszelf kijken en als het goed gaat kun je ook naar uzelf kijken. 162 163
