New Product Development

New Product Development
Op welke manier beïnvloedt marktoriëntatie
de commercialisatiefase van het “New
Product Development” proces?
Naam:
Remco Terwint
ANR:
449826
Begeleidend docent: Drs. Néomie Raassens
1
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1: Introductie
3
1.1 Inleiding
3
1.2 Probleemstelling onderzoek
4
1.3 Onderzoeksvragen
4
1.4 Conceptueel model
5
1.5 Academische en bedrijfsrelevantie
7
1.6 Structuur van de thesis
8
Hoofdstuk 2: Waar bestaat het New Product Development proces uit?
9
Hoofdstuk 3: Conceptueel model en hypothese ontwikkeling
13
3.1 Conceptueel model met hypotheses
13
3.2 Relatie tussen klantoriëntatie en de commercialisatiefase van het
13
New Product Development proces
3.3 Relatie tussen concurrentie- orientatie en de commercialisatiefase
15
van het New Product Development proces
3.4 Relatie tussen de cognitie van de organisatie en de commercialisatiefase
16
van het New Product Development proces
3.5 Relatie tussen het gedrag van de organisatie en de commercialisatiefase
17
van het New Product Development proces
Hoofdstuk 4: Conclusie en aanbevelingen
19
4.1 Conclusie onderzoek
19
4.2 Managerimplicaties
20
4.3 Beperkingen en toekomstig onderzoek
21
Referenties
23
2
Hoofdstuk 1: Introductie
Hoofdstuk 1 is een introductiehoofdstuk. Hierin zal de aanleiding van het schrijven van deze
thesis aan bod komen evenals de probleemstelling, onderzoeksvragen, het conceptuele model
en de academische en bedrijfsrelevantie.
1.1 Inleiding:
Het bedenken en ontwerpen van nieuwe producten is één van de meest belangrijke en cruciale
bedrijfsprocessen. Nieuwe producten zijn de levensader van een organisatie om toekomstige
omzet en groei te waarborgen (Biemans, Hillebrand en Kok 2002). Om een nieuw product
goed op de markt te zetten, maken bedrijven gebruik van een productontwikkelingsproces. Dit
proces heet het New Product Development proces. De onderneming moet zich eerst oriënteren
op de markt om te kunnen bepalen hoe en wanneer het product op de markt wordt gezet.
Marktoriëntatie kan worden omschreven als een serie van marktgerelateerde activiteiten om
informatie te verkrijgen (Biemans, Hillebrand en Kok 2002). Een goede marktoriëntatie in de
productontwikkeling heeft bewezen een zeer belangrijke factor te zijn voor het slagen van het
product op de markt (Biemans en Harmsen 1995). Dit wordt nog eens ondersteund door
eerder onderzoek van Cooper (1979): “A strong market orientation makes all the difference
when it comes to separating successful versus unsuccessful industrial products”.
Narver en Slater (1990) hebben marktoriëntatie opgedeeld in drie verschillende componenten:
klantoriëntatie, concurrentie-oriëntatie en interfunctionele coördinatie. Klantoriëntatie en
concurrentie-oriëntatie omvatten alle activiteiten die nodig zijn om informatie over klanten en
concurrenten in de markt te achterhalen (Narver en Slater 1990). De marktinformatie is nodig
om de commercialisatie van nieuwe producten goed te laten verlopen. De derde component,
interfunctionele coördinatie, wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. Dit is
gedaan omdat er door Narver en Slater (1990) al eerder onderzoek is gedaan naar de invloed
van deze combinatie van factoren op het New Product Development proces. Kok, Hillebrand
en Biemans (2002) splitsen marktoriëntatie op in klantoriëntatie, concurrentie-oriëntatie,
cognitie van de organisatie en gedrag van de organisatie. Dit wordt nog eens ondersteund door
Hunt en Morgan (1995). Zij stellen dat marktoriëntatie niet alleen bestaat uit klantoriëntatie,
maar ook uit concurrentie-oriëntatie, enkele organisatorische kwesties en veel exogene
factoren die van invloed zijn op de behoeften en wensen van klanten. Marktoriëntatie kan
gezien worden als de cognitie van de organisatie, als het gedrag van de organisatie (Day 1994;
Dreher 1993) en als een combinatie van beiden (Avlonitis en Gounaris 1997). Een belangrijke
reden voor het kiezen van cognitie en gedrag binnen de organisatie is dat een goed beeld van
3
marktoriëntatie kennis vereist van zowel het huidige gedrag binnen organisaties als de
kwaliteit van dit gedrag (Jaworski en Kohli 1996). De cognitie bestaat uit de normen en
waarden, de kennis en vaardigheden en kennissystemen van managers binnen een organisatie
(Leonard-Barton 1992). Met het gedrag van de organisatie wordt de onderlinge
verstandhouding binnen de onderneming bedoeld. Binnen ondernemingen zijn vaak vele
teams op verschillende departementen werkzaam en deze moeten onder leiding van een
manager goed zien samen te werken. Bij deze samenwerking spelen managers een cruciale rol
(Wren, Souder en Berkowitz 2000).
Binnen dit onderzoek staat de commercialisatiefase van het New Product Development proces
voorop. Ten eerste omdat er in het verleden weinig onderzoek is gedaan naar de
commercialisatie van nieuwe producten. Een andere reden is dat een succesvolle
commercialisatie van nieuwe producten de meest risicovolle en beloonde stap is in het New
Product Development proces (Ziamou 2002). Doordat deze fase van het proces zo belangrijk
en risicovol is, is het voor ondernemingen van groot belang dat wanneer het product op de
markt wordt gebracht het goed verloopt.
Door middel van dit onderzoek moet het voor organisaties duidelijker worden wat de relatie is
tussen de eerdergenoemde vier factoren van marktoriëntatie en de commercialisatiefase van
het New Product Development proces.
1.2 Probleemstelling:
Op welke manier beïnvloedt marktoriëntatie de commercialisatiefase van het “New Product
Development” proces?
1.3 Onderzoeksvragen:
Waar bestaat het “New Product Development” proces uit?
Waaruit bestaat marktoriëntatie als het zich focust op:
o De klanten
o De concurrentie
o De cognitie binnen de organisatie
o Het gedrag binnen de organisatie
4
Op welke manier wordt de commercialisatiefase van het “New Product Development”
proces beïnvloedt als de marktoriëntatie zich focust op:
o De klanten
o De concurrentie
o De cognitie binnen de organisatie
o Het gedrag binnen de organisatie
1.4 Conceptueel model:
Door de invloed van klanten, concurrenten, de cognitie en het gedrag binnen de organisatie
als onafhankelijke variabelen in het conceptuele model op te nemen wordt getracht de invloed
van marktoriëntatie op de commercialisatiefase van het New Product Development proces te
onderzoeken. Dit resulteert in het volgende conceptueel model (zie Figuur 1).
Figuur 1: Conceptueel model
Marktoriëntatie
Afhankelijke variabele:
Commercialisatiefase van het New Product Development
proces.
Onafhankelijke variabelen: Klantoriëntatie, concurrentie-oriëntatie, cognitie van de
organisatie, gedrag van de organisatie.
5
Klantoriëntatie
Het oriënteren op klanten wil zeggen dat bedrijven zich voldoende bewust zijn van de
belangrijkste klanten en voor hen constant waarde blijven creëren (Levitt 1980).
Klantoriëntatie vereist van bedrijven dat ze de gehele waardeketen van de consument
begrijpen (Day en Wensley 1988). Het gaat hierbij niet alleen over de huidige waardeketen,
maar ook over de toekomstige waardeketens die veranderen door interne gebeurtenissen of
schommelingen op de markt. Bedrijven kunnen op twee manieren waarde creëren voor
klanten, namelijk door het verhogen van de voordelen van de klanten in verhouding tot zijn
kosten en door het verlagen van zijn kosten in verhouding tot zijn voordelen (Narver en Slater
1990). Hier moet rekening mee worden gehouden wanneer in de commercialisatiefase het
product aan de klant moet worden verkocht, zodat er waarde wordt gecreëerd voor de klant en
die hier zijn voordeel mee kan doen. Een uitgebreid framework kan bedrijven helpen bepalen
welke consumenten mogelijke potentiële klanten zijn en welke behoeften deze klanten hebben
(Narver en Slater 1990).
Concurrentie-oriëntatie
Wanneer bedrijven hun nieuwe product op de markt willen verkopen, moeten ze rekening
houden met de concurrentie. Concurrentie-oriëntatie wil zeggen dat bedrijven op de korte
termijn de sterke en zwakke punten van de concurrentie zien. Op de lange termijn moeten
ondernemingen de mogelijkheden en strategieën van de concurrentie kunnen doorgronden
(Aaker 1988; Day en Wensley 1988). Een analyse van de huidige en potentiële concurrenten
moet de gehele set van technologische mogelijkheden bevatten om de huidige en toekomstige
behoeften van de consument te achterhalen (Levitt 1960).
Cognitie van de organisatie
Het cognitieve gedeelte van marktoriëntatie binnen een organisatie bestaat uit specifieke
normen en waarden, kennis en vaardigheden en kennissystemen van de managers. De
waarden en normen binnen een onderneming refereren naar individuele en gedeelde
overtuigingen die de belangstelling wekken van de klant (Lichtenthal en Wilson 1992). Via
deze waarden en normen laat een onderneming zien waarvoor zij staat. Het begrijpen van de
marktinformatie is in dit geval belangrijk. Kennis en vaardigheden bestaan ook uit een
individueel en binnen de organisatie gedeelde visie over de benodigde marktinformatie.
De vraag is natuurlijk hoe deze informatie moet worden verkregen, vervolgens worden
verspreid en tenslotte moet worden gecombineerd met de huidige kennis om succesvolle
6
nieuwe producten op de markt te brengen (Sinkula 1994). Bij het creëren van kennissystemen
van managers moet gedacht worden aan trainingsprogramma’s, internships en het belonen van
managers op basis van klanttevredenheid.
Gedrag van de organisatie
Het gedrag binnen een organisatie speelt een belangrijke rol binnen het
productontwikkelingsproces. Met het gedrag wordt de onderlinge verstandhouding binnen de
onderneming bedoeld. Het is hierbij vooral van belang dat het personeel goed op elkaar is
afgestemd en dat dezelfde doelen worden nagestreefd (Zeithaml, Bitner en Gremler 2006).
Commercialisatiefase van het New Product Development proces
De commercialisatiefase van het New Product Development proces wordt in deze paper
geanalyseerd aan de hand van het marktsucces van nieuwe producten. Dit marktsucces wordt
bepaald door het aantal verkopen van het nieuwe product. Wanneer verder in de paper de
commercialisatiefase ter sprake komt, wordt hiermee het succes van het nieuwe product op de
markt bedoeld. Een organisatie mag spreken van een geslaagde commercialisatiefase wanneer
een groot aantal nieuwe producten worden verkocht (Zeithaml, Bitner en Gremler 2006).
1.5 Relevantie:
Academische relevantie:
In het verleden zijn veel onderzoeken gedaan die marktoriëntatie relateren aan
productontwikkeling. Deze zijn echter gedaan in de context van het succes of de prestaties
van nieuwe producten. Slechts enkele studies zijn ingegaan op de specifieke relatie tussen
marktoriëntatie en de fases van het New Product Development proces (Workman Jr 1993).
Narver en Slater (1990) hebben marktoriëntatie in drie componenten opgesplitst
(klantoriëntatie, concurrentie-orientatie en interfunctionele coördinatie) en aan de hand van
deze componenten onderzoek gedaan naar het effect van marktoriëntatie op de
winstgevendheid van bedrijven. Recent is opnieuw onderzoek gedaan naar deze drie
componenten. Daaruit is gebleken dat klantoriëntatie, concurrentie-oriëntatie en
interfunctionele coördinatie van grote invloed zijn op de innovatie van producten (Augusto en
Coelho 2009). Aangezien voldoende onderzoek is gedaan naar een combinatie van
bovengenoemde componenten is in dit onderzoek besloten om interfunctionele coördinatie te
laten vervallen en daarvoor in de plaats naar de eigen organisatie te kijken. Marktoriëntatie
kan gezien worden vanuit drie verschillende perspectieven, namelijk marktoriëntatie als de
7
cognitie binnen een organisatie (normen en waarden, kennis en vaardigheden),
marktoriëntatie als het gedrag binnen een organisatie (Day 1994) of een combinatie van
beiden (Tuominen en Moller 1996). De cognitie en het gedrag binnen een organisatie
aangevuld met klantoriëntatie en concurrentie-oriëntatie biedt een combinatie van vier
factoren van marktoriëntatie die nog niet eerder zijn onderzocht. Aan de hand van deze vier
factoren wordt de invloed van marktoriëntatie op de commercialisatiefase van het “New
Product Development” proces onderzocht. De commercialisatiefase van dit proces is gekozen,
omdat er in het verleden nog maar weinig onderzoek naar is gedaan (Ziamou 2002).
Bedrijfsrelevantie:
Onderzoek uit het verleden heeft aangetoond dat cognitieve structuren van managers hun
beslissingen en de resultaten van het bedrijf beïnvloeden (REF). Verder is ook uitgewezen dat
een goede samenwerking tussen managers cruciaal is voor het slagen van nieuwe producten.
Echter, er is nog maar weinig bekend over hoe managers zich op de markt zouden moeten
oriënteren om ervoor te zorgen dat het nieuwe product goed op de markt wordt gebracht
(Tyler en Gnyawali 2002). Door middel van dit onderzoek kunnen bedrijven (en managers)
achterhalen hoe zij hun marktoriëntatie het beste kunnen inrichten om hun product zo goed
mogelijk op de markt te zetten in de commercialisatiefase van het New Product Development
proces. Het is voor bedrijven belangrijk dat de commercialisatie goed verloopt, omdat een
succesvolle commercialisatie van nieuwe producten de meest risicovolle en beloonde stap is
in het “New Product Development” proces (Ziamou 2002).
1.6 Structuur van de thesis:
In hoofdstuk 2 wordt het begrip “New Product Development” proces uitgelegd en zal er
dieper worden ingegaan op de commercialisatiefase. In hoofdstuk 3 wordt de theorie
uitgewerkt en zal worden gekeken hoe marktoriëntatie de commercialisatiefase beïnvloedt,
gelet op de klantoriëntatie, concurrentie-oriëntatie, de cognitie, en het gedrag van de
organisatie. Tevens worden vanuit het conceptuele model hypotheses ontwikkeld. In
hoofdstuk 4 bevinden zich de conclusies van het onderzoek en de aanbevelingen aan het
management en aanbevelingen voor toekomstig onderzoek.
8
Hoofdstuk 2: Waar bestaat het New Product Development proces uit?
In de literatuur onderscheidt men verschillende modellen van het New Product Development
proces. Het meest gangbare en gebruikte model van het New Product Development proces is
een keten van zeven verschillende stappen (Booz-Allen en Hamilton 1982; Bowers 1985;
Khurana en Rosenthal 1997; Cooper 2001; Jobber 2007). Dit model wordt ook gebruikt in
deze paper.
Bedrijven en industrieën kunnen het New Product Development proces gebruiken voor het
bedenken van nieuwe producten. Echter, bedrijven kunnen ook enkel participeren in de
afzonderlijke fases van het proces. De snelheid waarmee nieuwe producten van de ene fase
naar de andere gaan, kan behoorlijk verschillen. Sommige producten blijven langer hangen in
een bepaalde fase dan andere producten (Cooper en Kleinschmidt 1986). Nieuwe
productideeën kunnen in elke fase van het proces verworpen worden wanneer ze niet voldoen
aan de succescriteria voor de betreffende fase (Cooper 1992). Het New Product Development
proces kan samengevat worden in onderstaand model (zie Figuur 2).
Figuur 2:
Het New Product Development proces
9
De eerste stap in het proces is idea generation. In de eerste fase van het New Product
Development proces worden nieuwe ideeën gegenereerd. Het genereren van nieuwe ideeën
kan op veel verschillende manieren plaatsvinden. Hierbij kan gedacht worden aan
brainstorming, het laten solliciteren van werknemers en klanten met hun ideeën, onderzoek
doen naar producten van marktleiders en het kijken naar concurrenten (Rigby en Zook 2002).
Brainstorming wordt gebruikt om het personeel te stimuleren nieuwe ideeën te bedenken
(Jobber 2007). Een onderzoek onder Nederlandse industriële goederen wijst uit dat meer dan
60% van de bedrijven gebruik maakt van brainstorming om nieuwe productideeën te
genereren (Nijssen en Lieshout 1995). Het kijken naar de concurrentie kan bedrijven ook
nieuwe ideeen verschaffen evenals het betrekken van de klant in deze fase van het New
Product Development proces. Klanten zijn vaak niet tevreden met bestaande producten en
willen bedrijven helpen een nieuw product te bedenken of te verbeteren (Jobber 2007).
Bij idea screening, de tweede stap, komen alle ideeën over nieuwe producten bij elkaar. De
productideeen moeten gescreend worden om hun commerciële waarde te evalueren. Veel
ondernemingen maken hierbij gebruik van een “formal checklist” om te voorkomen dat
belangrijke criteria over het hoofd worden gezien (Jobber 2007). In deze fase worden alle
ideeën met de minste kans op slagen uit het proces gefilterd. Niet alleen worden de
mogelijkheden tot fabriceren van het product, maar ook de technologische en de
marketingcapaciteiten van het bedrijf in acht genomen (Jobber 2007). Tevens moet het idee
over het nieuw te maken product passen bij de visie en strategie van de onderneming.
Wanneer een productidee is geaccepteerd en klaar is voor verder onderzoek kan het omgezet
worden in een specifiek concept dat kan worden getest door klanten. Dit gebeurt in de derde
fase, de concept development en testing. In de meeste gevallen wordt het basisidee uitgebreid
en over een aantal productconcepten verdeeld (Jobber 2007). De concepten worden met
beschrijvingen gepresenteerd aan klanten die er hun reactie op geven (Zeithaml, Bitner en
Gremler 2006). Zo kunnen bedrijven er in een vroege fase van het proces achterkomen hoe
consumenten over hun productidee denken. Groepsdiscussies worden ook vaak gebruikt om
productconcepten te ontwikkelen en te testen.
In de vierde fase, de business analysis, worden beslissingen gebaseerd op de resultaten van de
concepttesten en het oordeel van het management. Bovendien worden er schattingen gemaakt
van de te verwachten omzet, kosten en winst (Jobber 2007). Tevens wordt er een
marketinganalyse gemaakt om de doelmarkt te bepalen en de productacceptatie in de
komende jaren in kaart te brengen. Om de omzet en de kosten te schatten wordt er een breakeven analyse gemaakt. De resultaten van de business analyse worden door de organisatie
10
beoordeeld en er wordt gekeken of het productidee voldoet aan de minimale vereisten
(Zeithaml, Bitner en Gremler 2006).
Wanneer het concept voldoet aan de minimale vereisten gaat het door naar de vijfde fase,
prototype development. In deze fase van het proces wordt het productconcept ontwikkeld tot
een fysiek product. De R&D afdeling van bedrijven houdt zich hiermee bezig. Deze afdeling
ontwikkelt projectteams met als doel het product op de markt te brengen. Het is hierbij van
belang dat alle specialisten op het gebied van design, productie, financiering en marketing
samenwerken om het product sneller en met minder kosten op de markt te brengen. Dit
resulteert in een product van hogere kwaliteit wat klanten meer tevreden stelt (Jobber 2007).
Om tijd te besparen en de kwaliteit te doen toenemen wordt vaak gebruik gemaakt van
computerprogramma’s en software (Baxter 1992).
Wanneer het prototype is ontwikkeld kan het op de markt worden getest. Dit gebeurt in de
zesde fase van het New Product Development proces, market testing. Anders dan bij de
concepttesting waar klanten alleen werd gevraagd of ze het product zouden willen kopen,
worden klanten bij market testing in een positie geplaatst waarbij ze ook zouden moeten
betalen voor het product. De gedachte hierachter is om het nieuwe product in een gelimiteerde
vorm op de markt te lanceren en zo de reactie van de klant hierop te beoordelen (Jobber
2007). De twee meest gebruikte methodes hiervoor zijn de gesimuleerde markt en de test
marketing. Het principe van de gesimuleerde markt is om een zo realistisch mogelijke
marktsituatie op te zetten waarin klanten kiezen uit een aantal producten die de organisatie
heeft gekozen. De organisatie kan er zo achter komen hoeveel van de klanten een product
eenmalig kopen en hoeveel klanten het product vaker zouden kopen (Jobber 2007). De test
marketing lanceert het nieuwe product in één of meerdere van te voren gekozen geografische
gebieden, zodat de test representatief is voor de gehele markt. Hierbij worden vaak specifieke
steden en televisiekanalen gekozen om het nieuwe product te testen tegenover producten van
de concurrentie en soortgelijke producten (Jobber 2007).
De laatste en zevende stap van het New Product Development proces is de
commercialisatiefase. De commercialisatiefase is de fase van het proces waarover het in deze
paper gaat. Het product wordt geïntroduceerd op de markt. Tijdens deze fase zijn twee zaken
van belang. Ten eerste is het belangrijk dat het personeel het nieuwe product accepteert en dit
ook in de loop van de commercialisatiefase blijft doen. Het personeel is namelijk
verantwoordelijk voor de verkoop van het product. Wanneer het personeel niet achter het
product staat, komt dit de verkoop van het product niet ten goede. Het personeel zal er dan
namelijk niet alles aan doen om het product te verkopen. Dit kan opgelost worden door het
11
personeel te betrekken in het productontwikkelingsproces, hoewel het altijd een uitdaging zal
blijven (Zeithaml, Bitner en Gremler 2006). Ten tweede is van belang dat tijdens de
commercialisatiefase het proces van de introductie tot en met de neergang van het product
goed moet worden gecontroleerd. Te denken valt aan distributie, marketing, de
acceptatiewaarde van de klant, het tijdstip van introduceren van het product en de
klachtenafhandeling naar de consument toe. Het efficiënt blijven opereren op de markt en de
kosten moeten ook in de gaten worden gehouden (Zeithaml, Bitner en Gremler 2006). De
commercialisatiefase van het New Product Development proces wordt in deze paper
geanalyseerd aan de hand van het marktsucces van nieuwe producten (zoals eerder vermeld in
paragraaf 1.4). Dit marktsucces wordt bepaald door het aantal verkopen van het nieuwe
product.
12
Hoofdstuk 3: Conceptueel model en hypothese ontwikkeling
In hoofdstuk 3 zal het conceptueel model worden weergegeven met daarbij de hypotheses die
betrekking hebben op het effect van de onafhankelijke variabelen op de afhankelijke
variabele. Vervolgens worden de hypotheses ontwikkeld.
3.1. Conceptueel model met hypotheses
Het conceptueel model is nogmaals opgenomen om te laten zien op welke variabelen de
hypotheses betrekking hebben (zie Figuur 3).
Figuur 3: Conceptueel model met hypotheses
Marktoriëntatie
3.2 Relatie tussen klantoriëntatie en de commercialisatiefase van het New Product
Development proces
Het oriënteren op klanten wil zeggen dat bedrijven zich voldoende bewust zijn van de
belangrijkste klanten en voor hen constant waarde blijven creëren (Levitt 1980). Bedrijven die
georiënteerd zijn op de klant hebben een beter begrip van de wensen en behoeften van de
klant. Daardoor maximaliseren zij de kans op succes van hun producten (Wren, Souder,
Berkowitz 2000). Het is niet alleen van belang om begrip te hebben van de wensen en
behoeften van de huidige klant, maar ook van potentiële klanten (Slater en Narver 1999).
13
Voor marktgeoriënteerde bedrijven is het van belang dat ze lange termijn relaties met klanten
proberen te onderhouden (Balakrishan 1996). Veel bedrijven maken bij het onderhouden van
relaties met klanten gebruik van teams. Deze teams worden ook ingezet om onderzoek te doen
onder klanten en zo informatie over klanten te vergaren (Wren, Souder, Berkowitz 2000).
Wanneer een bedrijf zich richt op klanten is er sprake van proactiviteit. Proactieve bedrijven
zijn namelijk in staat om de lange termijn wensen en behoeften van de klant te identificeren
en hier vervolgens op in te spelen. Dit is ook het geval bij klantoriëntatie (Narver en Slater
1998; Narver et al 2000). Eerder onderzoek over het New Product Development proces heeft
uitgewezen dat er een sterke positieve relatie bestaat tussen de betrokkenheid van de klant bij
de onderneming en het succes van nieuwe producten (Cooper en Kleinschmidt 1987;
Atuahene-Gima 1996; Li en Catantone 1998). Er zijn veel verschillende soorten technieken
gebruikt om de betrokkenheid van klanten in het New Product Development proces te
onderzoeken. Enkele voorbeelden hiervan zijn lead user analysis (Von Hippel 1986), quality
functional deployment (Hauser en Clausing 1988), customer visit programs (McQuarrie en
McIntyre 1990) en probe and learn (Lynn, Morone en Paulson 1996). Deze technieken zijn
gebruikt om de behoeften van de klanten beter te begrijpen. Redelijkerwijs valt aan te nemen
dat de reden waarom een hoge mate van betrokkenheid van de klant in de
commercialisatiefase van het New Product Development proces leidt tot een beter begrip van
de wensen van de klant is dat de betrokkenheid van de consument de kwaliteit van de
klantinformatie verhoogt (Bonner 2010). Het is ook aannemelijk dat een goede interactie met
klanten leidt tot betere klantinformatie. Wanneer bedrijven een goede interactie hebben met
klanten, onder andere door middel van directe communicatie, zal dit de onzekerheid over
nieuwe producten bij de klant doen afnemen en leiden tot meer productsucces in de
commercialisatiefase (Bonner 2010). Cooper en Kleinschmidt (1987) bevestigen dit door te
stellen dat met een goede interactie met de klanten beter kan worden ingespeeld op de
behoeften en wensen van de klant, waardoor het product succesvoller is op de markt. Hierbij
moet wel rekening gehouden worden met de acceptatie van het nieuwe product in de directe
omgeving van de klant. Een hoge kwaliteit van informatie over de klant zal leiden tot nieuwe
producten die beter inspelen op de wensen en de behoeften van de klant dan concurrerende
producten. In de commercialisatiefase van het New Product Development proces zal dit leiden
tot meer productsucces (Bonner 2010). Klantoriëntatie heeft een invloed op de
commercialisatiefase van het New Product Development proces. Dit leidt tot de volgende
hypothese:
14
H1: Consumentenoriëntatie heeft een positief effect op de commercialisatiefase van het New
Product Development proces.
3.3 Relatie tussen concurrentie-oriëntatie en de commercialisatiefase van het New
Prodcut Development proces
Een marktgeorienteerde onderneming moet niet alleen inspelen op de wensen en de behoeften
van de klant, maar ook rekening houden met hoe zij presteert ten opzichte van haar
concurrenten (Dawes 2000). Flint en Mentzer (2000) stellen dat veranderingen in de waarde
voor klanten vaak ontstaat doordat klanten in aanraking komen met producten van de
concurrentie. Concurrentie-oriëntatie bestaat voor bedrijven voornamelijk uit inspelen op de
lange en korte termijn sterktes, zwaktes, kansen en strategieën van concurrenten (Narver en
Slater 1990). Wanneer bedrijven beter reageren op de behoeften van de klant dan de
concurrentie behouden zij de belangrijke relatie met hun klanten (Flint et al 2002). Bij hun
concurrentie-oriëntatie moeten ondernemingen niet alleen rekening houden met de huidige
concurrenten, maar ook met potentiële concurrenten. Een analyse door middel van een
referentieframe geeft bedrijven een beter inzicht in veranderingen op de markt. Hierdoor zien
bedrijven eerder welke delen van de markt ze moeten betreden of beter kunnen vermijden
(Porter 1979: Dawes 2000). In de commercialisatiefase van het New Product Development
proces komt deze analyse zeer van pas om de concurrentie steeds een stap voor te blijven,
doordat aan de hand van de analyse de markt beter gesegmenteerd kan worden. Bedrijven
kunnen op deze manier snel een strategie ontwikkelen, zodat ze minder tijd nodig hebben om
op acties van de concurrentie in te spelen en sneller kunnen integreren in nieuwe markten
(Gounaris et al. 2004). Echter, deze acties leiden zelden tot succes. Uit onderzoek van
Armstrong en Collopy (1996) is gebleken dat wanneer een onderneming concurrentie
georiënteerd is dit nadelig is voor de winstgevendheid van nieuwe producten. Wanneer
bedrijven bekend zijn met de prestaties van de concurrentie, dan kiezen zij in meer dan 40%
van de gevallen voor de verkeerde strategie. Veel managers die concurrentie-georiënteerd zijn
kiezen een strategie waarbij ze steeds proberen de concurrentie te overtreffen, terwijl dit
meestal leidt tot een flinke daling van de omzet. Armstrong en Collopy (1996) waarschuwen
bedrijven er ook voor niet naar concurrentiegerelateerde factoren te streven, zoals het
vergroten van het marktaandeel of het kijken naar de “experience curve”. Hierdoor gaan
bedrijven alleen maar concurrentie-georiënteerd te werk en dit gaat ten koste van de
winstgevendheid van nieuwe producten. Bedrijven zouden zich daarentegen juist moeten
15
richten op de winstgevendheid. Hieruit volgt de volgende hypothese voor concurrentieoriëntatie:
H2: Concurrentie-oriëntatie heeft een negatief effect op de commercialisatiefase van het New
Product Development proces.
3.4 Relatie tussen de cognitie van de organisatie en de commercialisatiefase van het New
Product Development proces
Het cognitieve gedeelte van marktoriëntatie binnen een organisatie bestaat uit specifieke
normen en waarden, kennis en vaardigheden en kennissystemen van de managers. Het
begrijpen van marktinformatie is heel belangrijk voor organisaties en daar kunnen de factoren
van cognitie op inspelen (Kok, Hillebrand en Biemans 2002). Het maken van een nieuw
product in het New Development Proces vergt veel beslissingen van een organisatie. Voordat
een onderneming een beslissing neemt, moet het op de hoogte zijn van de marktinformatie.
De organisatie moet ook haar eigen activiteiten op de markt evalueren, want haar activiteiten
dragen bij aan de kennis en vaardigheden van de onderneming. In een marktgeoriënteerde
organisatie leiden algemeen gedeelde normen en waarden tot een beter begrip van de
marktinformatie, met name de informatie over klanten en concurrenten. Wanneer een bedrijf
over de juiste kennis en vaardigheden beschikt, weet zij precies welke marktinformatie
benodigd is in welke stap van het New Product Development proces. Een organisatie kan zich
dan afvragen of ze informatie nodig heeft op het niveau van de individuele klant, één enkel
marktsegment of de totale markt (Wayland en Cole 1997). Een organisatie moet ook
beschikken over de vaardigheden om marktinformatie te verzamelen, te verspreiden en te
combineren met de reeds aanwezige kennis binnen de organisatie om zo goede beslissingen te
maken in de commercialisatiefase (Kok, Hillebrand en Biemans 2002). De kennissystemen
van de managers representeren formele en informele manieren om deze kennis en
vaardigheden te controleren en ze in staat te stellen de marktinformatie beter te begrijpen. Bij
het creëren van kennissystemen van managers moet gedacht worden aan
trainingsprogramma’s, internships en het belonen van managers op basis van
klanttevredenheid. Wanneer bedrijven goede managers in dienst hebben, kunnen zij de
marktinformatie beter beoordelen (Kok, Hillebrand en Biemans 2002). Uit onderzoek van
Wren, Souder en Berkowitz (2000) is gebleken dat een goede kennis van de markt een
positief effect heeft op het succes van nieuwe producten. De hoogte van productsucces hangt
af van de mate van effectiviteit waarmee een bedrijf marktinformatie verkrijgt, deelt en
gebruikt. Wanneer bedrijven, en met name managers, dit goed doen, hebben zij meer kans op
16
productsucces in de commercialisatiefase van het New Product Development proces. De
kennissystemen van managers stellen de organisatie in staat om op een effectieve manier
marktinformatie te verkrijgen. Onderzoek van Ottum en Moore (1997) heeft uitgewezen dat in
80% van de gevallen van productsucces er veel marktinformatie was verzameld. Het
onderzoek wees verder uit dat er in 75% van de gevallen van productmislukking er weinig tot
geen marktinformatie was verzameld. Wanneer managers over goede kennissystemen
beschikken en zodoende veel marktinformatie kunnen verzamelen, zal dit leiden tot
productsucces in de commercialisatiefase van het New Product Development proces (Ottum
en Moore 1997). Een goed begrip van de cognitie van de organisatie helpt managers om
goede en voldoende marktinformatie te verkrijgen en zodoende productsucces te behalen in
de commercialisatiefase. Hieruit kan de volgende hypothese worden opgesteld:
H3: De cognitie van de organisatie heeft een positief effect op de commercialisatiefase van
het New Product Development proces.
3.5 Relatie tussen het gedrag van de organisatie en de commercialisatiefase van het New
Product Development proces
Met het gedrag van de organisatie wordt de onderlinge verstandhouding binnen de
onderneming bedoeld. Het is hierbij van belang dat het personeel goed op elkaar is afgestemd
en dat binnen de organisatie dezelfde doelen worden nagestreefd (Zeithaml, Bitner en
Gremler 2006). Uit eerder onderzoek is gebleken dat het management van organisaties die
gebruik maken van het New Product Development proces eist van het personeel dat ze goed
samenwerken (Cooper en Kleinschmidt 1987; Souder en Moenaert 1992). Dit betekent dat de
medewerkers aan het proces onderling kennis moeten delen en voortdurend met elkaar
moeten communiceren. Bedrijven maken hierbij veelal gebruik van teams. Het integreren van
deze teams moet leiden tot kennis van de markt, klantoriëntatie en in de commercialisatiefase
moet het product op een goede manier op de markt worden gebracht. Hierbij is communicatie
tussen de teams van essentieel belang voor het succes van de producten (Wren, Souder en
Berkowitz 2000). In New Product Development processen spelen managers een cruciale rol.
Zij beïnvloeden namelijk het gedrag en de prestaties van het team, doordat ze een grote
inspraak hebben in het project, kunnen lobbyen voor onderzoek en de integratie van het team
kunnen bevorderen (Souder 1987; Song, Souder en Dyer 1996; Yap en Souder 1994). De
teammanager moet er ook voor zorgen dat alle teamleden dezelfde doelen nastreven (Wren,
Souder en Berkowitz 2000). Onderzoek heeft aangetoond dat wanneer teams een hoge mate
van onderlinge verbondenheid hebben, de marktintelligentie eerder door de gehele organisatie
17
gedeeld wordt (Song en Parry 1997; Selnes, Jaworski en Kohli 1997). Het resultaat hiervan is
dat er een betere coördinatie is van de prestaties van de organisatie en zodoende alle teams en
departementen hetzelfde doel zullen nastreven. Dit is van cruciaal belang voor het New
Product Development proces, waar goede integratie van de technische en de commerciële
departementen leidt tot succesvolle nieuwe producten op de markt (Cooper 1979; Narver en
Slater 1990; Souder, Buisson en Garrett 1997). Onderzoeken uit het verleden wijzen er verder
op dat wanneer managers het project steunen dit zal leiden tot een grotere mate van
productsucces (Rothwell 1972; Rothwell et al 1974; Maidique en Zirger 1984). Dit leidt tot de
volgende hypothese voor het gedrag van de organisatie:
H4: Het gedrag van de organisatie heeft een positief effect op de commercialisatiefase van
het New Product Development proces.
18
Hoofdstuk 4: Conclusies en aanbevelingen
In hoofdstuk 4 wordt de conclusie gegeven van de thesis en tevens een antwoord op de
probleemstelling. Verder zijn in dit hoofdstuk de implicaties voor de managers, de
beperkingen van het onderzoek en mogelijkheden voor toekomstig onderzoek opgenomen.
4.1 Conclusie
De centrale probleemstelling van dit onderzoek luidt: Op welke manier beïnvloedt
marktoriëntatie de commercialisatiefase van het New Product Development proces?
Een goede marktoriëntatie in de productontwikkeling heeft bewezen een zeer belangrijke
factor te zijn voor het slagen van het product op de markt (Biemans en Harmsen 1995). In dit
onderzoek is marktoriëntatie opgesplitst in klantoriëntatie, concurrentie-oriëntatie, de cognitie
van de organisatie en het gedrag van de organisatie (Kok, Hillebrand en Biemans 2002; Hunt
en Morgan 1995). De invloed van marktoriëntatie op de commercialisatiefase van het New
Product Development proces is onderzocht. Een succesvolle commercialisatie van nieuwe
producten is de meest risicovolle en beloonde stap in het New Product Development proces
(Ziamou 2002). Bedrijven die klantgeoriënteerd zijn, hebben een beter begrip van de wensen
en behoeften van de consument. Daardoor maximaliseren zij de kans op succes van hun
producten (Wren, Souder, Berkowitz 2000). Veel bedrijven maken bij het vergaren van
informatie over klanten gebruik van teams. Een hoge mate van betrokkenheid bij de
onderneming speelt bij klantoriëntatie een belangrijke rol. Evenals een goede interactie met de
klant leidt dit tot een betere kwaliteit van klantinformatie. Een hoge kwaliteit van informatie
over de klant zal leiden tot nieuwe producten die beter inspelen op de wensen en de behoeften
van de klant dan concurrerende producten. In de commercialisatiefase van het New Product
Development proces zal dit leiden tot meer productsucces (Bonner 2010). Concurrentieoriëntatie bestaat voor bedrijven voornamelijk uit inspelen op de lange en korte termijn
sterktes, zwaktes, kansen en strategieën van concurrenten (Narver en Slater 1990).
Concurrentie-orientatie heeft een nadelige invloed op het succes van nieuwe producten
(Armstrong en Collopy 1996). Bedrijven en managers die concurrentie-georiënteerd te werk
gaan, kijken alleen nog maar naar de concurrent en proberen deze te achterhalen, waarbij ze
hun eigen omzet verwaarlozen (Armstrong en Collopy 1996). Het begrijpen van
marktinformatie is belangrijk voor het goed verlopen van de commercialisatiefase van het
New Product Development proces. De hoogte van productsucces hangt af van de mate van
effectiviteit waarmee een bedrijf marktinformatie verkrijgt, deelt en gebruikt. Wanneer
bedrijven, en met name managers, dit goed doen, hebben zij meer kans op productsucces in de
19
commercialisatiefase van het New Product Development proces. De factoren waaruit de
cognitie van de organisatie bestaat kunnen hier goed op inspelen, onder andere door het
gebruik maken van de kennissystemen van de managers. Bij het gedrag van de organisatie
draait het om de onderlinge verstandhouding binnen de organisatie. Managers spelen hierbij
een cruciale rol. Wanneer zij niet in staat zijn een team binnen een organisatie te coördineren,
zal de marktoriëntatie van de onderneming verslechteren (Wren, Souder en Berkowitz 2000).
Wanneer managers het New Product Development project steunen zal dit leiden tot een
grotere mate van productsucces (Rothwell 1972; Rothwell et al 1974; Maidique en Zirger
1984).
4.2 Managementimplicaties
Aan de hand van deze thesis kunnen managers hun rol in de commercialisatiefase van het
New Product Development proces beter bepalen. Het is voor managers van belang om te
zorgen dat ze een goede relatie onderhouden met klanten. Hierbij is voornamelijk de interactie
met de klant belangrijk, waarbij belangrijke informatie over de klant kan worden verkregen.
Het is voor managers van groot belang dat ze hun personeel aansturen om veel met klanten in
contact te komen. Managers moeten er ook voor zorgen dat klanten betrokken blijven bij de
onderneming. Daardoor kan er veel informatie over de klant worden ingewonnen (Bonner
2010). Managers kunnen daarbij gebruik maken van teams. Een goede klantoriëntatie heeft
namelijk een positief effect op productsucces (Bonner 2010). Dit onderzoek laat ook zien dat
wanneer managers hun taak serieus nemen en hun teams op de juist manier coördineren, dit
de marktoriëntatie van de onderneming ten goede zal komen en de winstgevendheid van
nieuwe producten zal doen toenemen. Wanneer zij dit niet doen zal de marktoriëntatie
verslechteren en zal er dus geen winst worden gemaakt op nieuwe producten. Daarvoor is het
van cruciaal belang dat managers de juiste personen aanstellen om de teams te coördineren.
De manager moet er ook voor zorgen dat de teams goed met elkaar samenwerken en dat de
communicatie tussen de verschillende teams goed verloopt (Wren, Souder en Berkowitz
2000). Verder is het van belang dat er goede normen en waarden aanwezig zijn binnen de
onderneming. Daarnaast moeten managers over voldoende kennis en vaardigheden
beschikken om de marktinformatie te kunnen interpreteren. Wanneer dit goed gebeurd hebben
managers meer informatie over de markt. Het is cruciaal voor managers om voldoende en
goede marktinformatie te hebben, want goede marktinformatie leidt tot meer productsucces
(Ottum en Moore 1997). Managers kunnen hiervoor zorgen door trainingsprogramma’s te
volgen, internships en het belonen van werknemers op basis van klanttevredenheid. Het is
20
belangrijk voor managers om te weten dat ze geen concurrentie–oriëntatie moeten toepassen.
Dit leidt namelijk tot een afname van de winstgevendheid van nieuwe producten. Wanneer
managers zich gaan richten op de concurrentie gaan ze proberen te concurrentie te achterhalen
of proberen voor te blijven (Armstrong en Collopy 1996). Hierdoor verliezen ze de eigen
omzet uit het oog. Het is voor managers van belang een goede klantoriëntatie en cognitie van
de organisatie te hebben. Zij moeten er ook voor zorgen dat de teams goed functioneren en de
verschillende departementen goed op elkaar afgestemd zijn.
4.3 Beperkingen en toekomstig onderzoek
Het onderzoek heeft een aantal beperkingen. De beperkingen zijn tevens mogelijkheden voor
toekomstig onderzoek. Ten eerste is er geen rekening gehouden met de verschillen tussen
klanten. Er is uitgegaan van een soortgelijke behoefte onder consumenten, zodat bedrijven
met eenzelfde soort product kunnen inspelen op meerdere consumenten. Dit biedt de
mogelijkheid om in de toekomst onderzoek te doen naar de verschillen tussen consumenten en
hun behoeften. Hierbij kan het “diffusion of innovation” proces worden gebruikt. Dit proces
verklaart hoe een nieuw product zich over de markt verspreid gedurende een bepaalde tijd
(Rogers 1995). Het “diffusion of innovation” proces valt onder te verdelen in vijf
verschillende categorieën, namelijk innovators, early adopters, early majority, late majority en
laggards. Ten tweede is er op het gebied van concurrentie geen rekening gehouden met
productdifferentiatie. Hierdoor zouden bedrijven de klant een voorkeur kunnen laten krijgen
voor een bepaald product. In toekomstig onderzoek zou de variabele productdifferentiatie in
het model kunnen worden opgenomen. Vervolgens kan onderzocht worden wat het effect is
op de concurrentie-oriëntatie van een bedrijf wanneer de concurrentie productdifferentiatie
toepast. Een derde en laatste beperking van het onderzoek is, is dat er geen rekening wordt
gehouden met het imago van een onderneming. Het imago van een onderneming heeft een
invloed op de productkeuze van een klant en dus ook op het productsucces (Dowling 1986).
Dit biedt weer een mogelijkheid voor toekomstig onderzoek
Dit onderzoek biedt verder ook een basis voor toekomstig onderzoek. Deze thesis richt zich
alleen op de commercialisatiefase van het New Product Development proces. Aan de hand
van dit onderzoek is er de mogelijkheid om een eerdere fase van het New Product
Development proces te onderzoeken. Bijvoorbeeld kan de invloed van consumenten in een
eerdere fase van het proces onderzocht worden. Een andere mogelijkheid voor toekomstig
onderzoek is om de variabelen, cognitie van de organisatie en gedrag van de organisatie, te
vervangen door interfunctionele coördinatie. Hierbij kan uitgegaan worden van het model van
21
Narver en Slater (1990) die marktoriëntatie opsplitsen in klantoriëntatie, concurrentieoriëntatie en interfunctionele coördinatie. Een andere mogelijkheid voor toekomstig
onderzoek is om marktoriëntatie zoals beschreven in deze thesis als leidraad te nemen en dan
de invloed van de omgeving te testen op klantoriëntatie. Hiervoor kan de variabele omgeving
als modererende variabele worden opgenomen in het model. Dit onderzoek biedt dus
voldoende mogelijkheden voor toekomstig onderzoek.
22
Referenties:
Aaker, David A. (1988), Strategic marketing management, 2nd ed. New York; John
Wiley & Sons, Inc.
Armstrong, J. Scott & Collopy, Fred (1996), “Competitor orientation: effects of
objectives and information on managerial decisions and profitability”, Journal of
Marketing Research, vol. 33, (2), p. 188-199.
Atuahene-Gima, K. (1996), “An exploratory analysis of the impact of market
orientation on new product performance: a contingency approach”, Journal of Product
Innovation Management, 12, (4), p. 275–303.
Augusto, M & Coelho, F (2009), “Market orientation and new-to-the-world products:
exploring the moderating effects of innovativeness, competitive strength, and
environmental forces”, Industrial marketing management, vol. 38, nr. 1(1), p. 94-108.
Avlonitis, G. J. & Gounaris, S. P. (1997), “Marketing orientation and company
performance”, .Industrial Marketing Management, vol. 26, p. 385-402.
Balakrishnan, S. (1996), “Benefits of customer and competitive orientations in
industrial markets”, Industrial Marketing Management, 25, (4), p. 257–269.
Baxter, A. (1992), “Shifting to high gear”, Financial Times, 14 May, 15.
Biemans, Wim G. & Harmsen, H. (1995), “Overcoming the barriers to marketoriented product development”, Journal of Marketing Practice, 1 (2), p. 7-25.
Bonner, J.M. (2010), “Customer interactivity and new product performance:
moderating effects of product newness and product embeddedness”, Industrial
marketing management, vol. 39, (3), p. 485-492.
Booz-Allen & Hamilton (1982), New product management for the 1980s, New York.
Bowers, M.J. (1985), “An exploration into new service development: Organization,
process, and structure”, Doctoral dissertation, Texas A&M.
Cooper, Robert G. (1979), “The dimensions of industrial new product success and
failure”, Journal of Marketing, 43 (Summer), p. 93-103.
Cooper, Robert G. & Kleinschmidt, E.J. (1987) “Success Factors in Product
Innovation”, Industrial Marketing Management, 16, p. 215–223.
Cooper, R.G. (1992), “Stage gate systems for new product success”, Marketing
Management, 1, (4), p. 20-29.
Cooper, R.G. (2001), “Winning at new products”, 3rd ed. (Cambridge MA: Perseus
Publishing).
23
Cooper, R.G. & E.J. Kleinschmidt (1986), “An investigation into the new product
process: Steps, deficiencies and impact”, Journal of Product Innovation Management,
(June), p. 71-85.
Dawes, J. (2000), “Market orientation and company profitability: further evidence
incorporating longitudinal data”, Australian Journal of Management, 25, (2), p. 173–
199.
Day, George S. (1994), “The capabilities of market-driven organizations”, Journal of
Marketing, 58 (October), p. 37-52.
Day, George S. & Robert Wensley (1988), “Assessing advantage; a framework for
diagnosing competitive superiority”, Journal of Marketing, 52 (April), p. 1-20.
Dowling, G. R. (1986), “Managing your corporate images”, Industrial Marketing
Management, 15, p. 109–115.
Dreher, A. (1993), “Marketing orientation: How to grasp the phenomenon?”, EMAC
Proceedings, 22, (1), p. 375-393.
Eng, T.Y. & Quaia, G. (2009), “Strategies for improving new product adoption in
uncertain environments: A selective review of the literature”, Industrial Marketing
management, vol. 38, (3), p. 275-282.
Flint, D.J. & Mentzer, J.T. (2000), “Logisticians as marketers: their role when
customers' desired value changes”, Journal of Business Logistics, 21, (2), p. 19–45.
Flint, D.J., Woodruff, R.B. & Gardial, S.F. (2002), “Exploring the phenomenon of
customers' desired value change in a business-to-business context”, Journal of
Marketing, 66, (4), p. 102–117.
Gounaris, S.P., Avlonitis, G.J. & Papastathopoulou, P. (2004), “Managing a firm's
behavior through market orientation development: some empirical findings”,
European Journal of Marketing, 38, (11/12), p. 1481–1508.
Hauser, J.R. & Clausing, D.P. (1988), “The house of quality”, Harvard Business
Review, 66, (May–June), p. 3–13.
Hunt, S.D. & Morgan, Robert E. (1995), “The comparative advantage theory of
competition”, Journal of Marketing, 59 (April), p. 1-15.
Jaworski, Bernard J. & Kohli, Ajay K. (1996), “Market orientation: review,
refinement, and roadmap”, Journal of Market-Focused Management, 1, p. 119-135.
Jobber, David (2007), “Principles and practices of marketing”, 5th edition.
24
Khurana, A. & Rosenthal, S.R. (1997), “Integrating the fuzzy front end of new product
development”, Sloan Management Review, (Winter), p. 103-20.
Kok, Robert A.W., Hillebrand, Bas & Biemans, Wim G. (2002), “Market-oriented
product development as an organizational learning capability: findings from two
cases”, University of Groningen, Research Institute SOM.
Leonard-Barton, Dorothy (1992), “Core capabilities and core rigidities: a paradox in
managing new product development”. Strategic Management Journal, 13, p. 111-125.
Levitt, Theodore (1960), “Marketing Myopia”, Harvard Business Review, 38 (4), p.
45-56.
Levitt, Theodore (1980), “Marketing success through differentiation of anything”,
Harvard Business Review, 58 (January), p. 50-7.
Li, T. & Calantone, R.J. (1998), “The impact of marketing knowledge competence on
new product advantage: conceptualization and empirical examination”, Journal of
Marketing, 62, (4), p. 13–29.
Lichtenthal, J. D. & Wilson, D. T. (1992), “Becoming market oriented”, Journal of
Business Research, 24, p. 191-207.
Lynn, G.S., Morone, J.G. & Paulson, A.S. (1996) “Marketing and discontinuous
innovation: the probe and learn process”, California Management Review, 38, (3),
(Spring), p. 8–35.
Maidique, M.A. & Zirger, B. (1974), “A study of success and failure in product
innovations: the case of U.S. electronics industry”, IEEE Transactions in Engineering
Management, 4, p. 192-203.
McQuarrie, E.F. & McIntyre, S.H. (1990), “Implementing the marketing concept
through a program of customer visits”, Marketing Science Institute Working Paper,
Report No. 90-107, (March).
Narver, John C. & Slater, Stanley F. (1990), “The effect of a market orientation on
business profitability”, Journal of Marketing, 54 (October), p. 20-35.
Narver, J. C., Slater, S. F., & MacLachlan, D. (2000), “Total market orientation,
business performance and innovation”, Marketing Science Institute, Working Paper
Series, Report No. 00-116.
Nijssen, E.J. & K.F.M. Lieshout (1995), “Awareness, use and effectiveness of models
and methods for new product development”, European Journal of Marketing, vol. 29,
(10), p. 27-44.
25
Ottum, Brian D. & Moore, William L (1997), “The role of market information in new
product success-failure”, Journal of Product Innovation Management, vol. 14, (4), p.
258-273.
Porter, M.E. (1979), “How competitive forces shape strategy”, Harvard Business
Review, 57, (2), p. 137–145.
Rigby, D. & Zook, C. (2002), “Open-market innovation”, Harvard Business Review,
(October), p. 80-89.
Rogers, E.M. (1995), Diffusion of innovations, New York: Free Press.
Rothwell, R. (1972), “Factors for success in industrial innovations form project
SAPPHO – a comparative study of success and failure in industrial innovation”,
Brighton, Sussex, England: S.P.R.U.
Rothwell, R., Freeman, C., Horsley, A., Jervis, V.T.P., Robertson, A. & Townsend, J.
(1974), “SAPPHO updated – project SAPPHO part II”, Research Policy, 16, p. 15-20.
Selnes, Fred, Jaworski, Bernard J. & Kohli, Ajay K. (1997), “Market orientation in
U.S. and Scandinavian companies: a cross-culture study”, Marketing Science Institute
Report, p. 97-107.
Sinkula, James M. (1994), “Market information processing and organizational
learning”, Journal of Marketing, 58 (January), p. 35-45.
Slater, S.F. & Narver, J.C. (1998) “Customer-led and market-oriented: Let's not
confuse the two”, Strategic Management Journal, 19, p. 1001–1006.
Slater, S.F. & Narver, J.C. (1999), “Research notes and communications: marketoriented is more than being customer-led”, Strategic Management Journal, 20, (12), p.
1165–1168.
Song, Michael X., Souder Wm.E. & Dyer, Barbara (1996), “A causal model for
studying the impact of skills, synergy, and product design on new product
performance”, Journal of Product and Innovation Management, 14, p. 88–101.
Song, X. Michael & Parry, Mark E. (1997), “A cross-national comparative study of
new product development successes: Japan and the United States”, Journal of
Marketing, 61, p. 1–18.
Souder, Wm.E. (1987), Managing New Product Innovations, McMillan, New York.
Souder, Wm.E. & Moenaert, R. (1992), “Integrating marketing and R&D project
personnel within innovation projects: an information uncertainty model”, Journal of
Management Studies, 29, p. 485–512.
26
Souder, Wm.E., Buisson, David & Garrett, Tony (1997), “Success through customer
driven new product development: a comparison of U.S. and New Zealand small
entrepreneurial high technology firms”, Journal of Product Innovation Management,
14, p. 459–472.
Tuominen, Matti & Möller, K. (1996), “Market orientation: a state-of-the-art review”,
EMAC Proceedings, 25 (2), p. 1161-1181. EMA Conference, Budapest, Hungary.
Tyler, B.B. & Gnyawali, D.R. (2002), “Mapping managers' market orientations
regarding new product success”, Journal of product innovation management, vol. 19,
(4), p. 259-276.
Von Hippel, E. (1986), “Lead users: a source of novel product concepts”,
Management Science, 32, (7), p. 791–805.
Wayland, Robert E. & Cole, Paul M. (1997), “Customer connections: new strategies
for growth”, Boston, MA: Harvard Business School Press.
Workman Jr, John P. (1993), “Marketing's limited role in new product development in
one computer systems firm”, Journal of Marketing Research, 30 (November), p. 405421.
Wren, Brent M., Souder, Wm. E. & Berkowitz, David (2000), “Market Orientation
and New Product Development in Global Industrial Firms”, Industrial marketing
management, vol. 29, (6), p. 601-612.
Yap, Chee Meng & Souder, Wm.E. (1994), “Factors influencing new product success
and failure in small entrepreneurial high-technology electronics firms”, Journal of
Product Innovation Management, 11, p. 418–432.
Zeithaml, Valarie A., Bitner, Mary Jo & Gremler, Dwayne D. (2006), “Services
marketing: Integrating customer focus across the firm”, fourth edition.
Ziamou, P. (2002), “Commercializing new technologies: consumers' response to a
new interface”, Journal of product innovation management, vol. 19, (5), p. 365-374.
27
28