Intergemeentelijke samenwerking tegen de achtergrond van

Intergemeentelijke
samenwerking tegen de
achtergrond van regionale
HRM-planning
INHOUDSOPGAVE
Hoofdstuk 1 Inleiding
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.6.1
1.6.2
1.6.3
1.7
Introductie............................................................................................................... 2
De eindopdracht ...................................................................................................... 2
Probleemstelling ..................................................................................................... 3
De door de UvT ontwikkelde scenario’s ................................................................ 3
Doelstelling en relevantie ....................................................................................... 4
Onderzoeksmethodiek ............................................................................................ 4
Literatuuronderzoek ............................................................................................... 5
Praktijkcasus Knooppunt Arnhem – Nijmegen ...................................................... 5
Diepte-interviews ................................................................................................... 5
Hoofdstukindeling .................................................................................................. 5
Hoofdstuk 2 Het theoretisch kader
Het Human Resource Management – perspectief .................................................. 6
De opkomst van HRM ............................................................................................ 6
Personeelsmanagement en Human Resource Management.................................... 6
De belangrijkste HRM-modellen............................................................................ 7
Individuele HRM-eisen en sturende HRM-elementen ........................................... 7
Relevante ontwikkelingen op het gebied van personeelsmanagement
in de regio West-Brabant ........................................................................................ 8
2.1.6 Overige trends op HRM-gebied ............................................................................. 8
2.1.7 Inzoomend op de vier scenario’s van de Universiteit van Tilburg ......................... 8
2.1.8 Conclusies............................................................................................................... 9
2.2
Het economisch perspectief .................................................................................... 9
2.2.1 Positionering regio t.o.v. de marktwerkgevers en potentiële werknemers ........... 10
2.2.2 Beschrijving scenario-onderzoek CPB gericht op Nederland .............................. 10
2.2.2.1 De vier vergezichten op Nederland ...................................................................... 11
2.2.2.2 Kenmerken scenario's op hoofdlijnen................................................................... 12
2.2.3 Relevante economisch / ruimtelijke beleidsontwikkelingen in de regio .............. 13
2.2.4 Relatie met de vier scenario's van de Universiteit van Tilburg ............................ 13
2.3
Het ICT-perspectief .............................................................................................. 14
2.3.1 ICT-trends............................................................................................................. 14
2.3.2 Inzoomen op de scenario’s ................................................................................... 16
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
Hoofdstuk 3 De praktijk
3.1
De praktijkcasus: het Knooppunt Arnhem – Nijmegen ........................................ 18
3.1.1 Toekomstscenario’s .............................................................................................. 18
3.1.2 Personeelsplanning ............................................................................................... 18
3.1.3 Regionale samenwerking...................................................................................... 19
3.1.4 Kansen .................................................................................................................. 19
3.1.5 Bedreigingen......................................................................................................... 20
3.2
Diepte-interviews ................................................................................................. 20
3.2.1 Interview met een burgemeester ........................................................................... 20
3.2.2 Interview met een gemeentesecretaris .................................................................. 21
3.2.3 Interview met een organisatieadviseur ................................................................. 22
Hoofdstuk 4 Conclusie en discussie
4.1
Scenario’s ............................................................................................................. 25
4.2
Kansen en bedreigingen........................................................................................ 26
4.3
Succesfactoren ...................................................................................................... 27
Hoofdstuk 5 Aanbevelingen............................................................................... 28
Bijlage I: literatuurlijst ....................................................................................... 30
1
Hoofdstuk 1 Inleiding
1.1 Introductie
Alweer enige jaren geleden hebben tien gemeenten in de regio West-Brabant1 besloten om hun
samenwerking te intensiveren. Het doel van deze samenwerking is onder meer de vergroting van het
draagvlak voor projecten met een regionale uitstraling. De samenwerking is ook bedoeld om de regio
“op de kaart te zetten” en te houden. Om dit te realiseren is intensivering in kennis van medewerkers
absolute noodzaak. Het gaat dan met name om het verhogen van de beleids- en de bestuurskundige
advisering in de regio. Duurzame samenwerking met kennisinstellingen is in dit kader
vanzelfsprekend het aangewezen middel. Meest nabijgelegen instellingen zijn de Universiteit van
Tilburg, de Erasmus Universiteit Rotterdam, de Hogeschool West-Brabant en de Universiteit van
Antwerpen. Om de activiteiten te stroomlijnen hebben de gemeenten in september 2003 de Academie
West-Brabant geopend. Vanuit deze Academie is de Leergang Professioneel Publiek Management
georganiseerd.
Deze leergang is in samenwerking met de Erasmus Universiteit ontwikkeld. Tot de doelgroep behoren
beleids- en bestuursondersteunende ambtenaren uit de gemeenten in West-Brabant (inclusief Breda) en
de provincie Noord-Brabant. De leergang beoogt de professionaliteit van deze beleidsadviseurs te
vergroten door verbreding van kennis, vaardigheden en contacten. Dit geschiedt door de presentatie
van recente wetenschappelijke inzichten in een aantal bijeenkomsten. Een wezenlijk onderdeel van de
leergang vormt de eindopdracht, waarbij de opgedane wetenschappelijke inzichten toegepast dienen te
worden op een actueel vraagstuk uit de regio. De nu voorliggende “scriptie” is een uitwerking van één
van de eindopdrachten van de Leergang Professioneel Publiek Management, jaargang 2004/2005.
1.2 De eindopdracht
Uit een analyse van het werknemersbestand van de gemeenten in West-Brabant komt naar voren, dat
de komende tien jaren minimaal dertig procent van de medewerkers op grond van hun leeftijd uit
dienst zal treden. Het vertrek van deze medewerkers kan niet worden opgevangen door het in dienst
nemen van jongere medewerkers, als gevolg van de ontgroening van de samenleving; er zijn
simpelweg te weinig jongeren om de vacante plaatsen op te vullen. Bovendien zijn in het algemeen
gemeenten als werkgever nauwelijks in trek bij getalenteerde jongeren op HBO- en academisch
niveau. Dit geldt met name voor kleine gemeenten met veel eenpittersfuncties. Moeilijk vervulbare
vacatures en daardoor een tekort aan professionele krachten zijn een gevaar voor de kwaliteit van de
dienstverlening en dat in de wetenschap dat er steeds hogere eisen worden gesteld aan die
dienstverlening. In het rapport van de commissie Van Rijn (februari 2001)2 zijn aanbevelingen gedaan
om deze problematiek het hoofd te bieden; als oplossingsrichting wordt onder andere samenwerking
aanbevolen. Voldoende reden derhalve voor de samenwerkende gemeenten in West-Brabant om de
handen ineen te slaan en op zoek te gaan naar gezamenlijke strategische keuzes in regionaal verband.
De samenwerkende gemeenten in West-Brabant hebben zich dan ook gebogen over de vraag hoe met
inzet van het menselijk kapitaal als de bepalende factor voor het succes van de organisatie deze
situatie het hoofd kan worden geboden en welk ambitieniveau daarvoor wordt gekozen. Voor de
bepaling van het ambitieniveau is door de gemeentesecretarissen uit drie alternatieven gekozen.
1. een shared service centre
2. regionale HRM-planning
3. algemene bestuursdienst West-Brabant.
De keuze is gemaakt voor het tweede ambitieniveau. Als zodanig luidt de door de samenwerkende
gemeenten opgeworpen centrale vraag van onderhavig onderzoek als volgt: “Op welke wijze kan vorm
worden gegeven aan een effectief werkende regionale HRM-planning?”
1.3 Probleemstelling
1
Het betreft de gemeenten Bergen op Zoom, Etten-Leur, Halderberge, Moerdijk, Roosendaal, Rucphen,
Steenbergen, Tholen, Woensdrecht en Zundert.
2
Volledige titel “De arbeidsmarkt in de collectieve sector. Investeren in mensen en kwaliteit”, Leiden 2001.
2
In verband met de hierboven geschetste problematiek hebben de Westbrabantse gemeenten eerder de
Universiteit van Tilburg opdracht gegeven om een scenariostudie te verrichten naar de kwalitatieve
personeelsbehoefte in West-Brabant in het jaar 2015. Het onderzoek heeft geleid tot een aantal
toekomstscenario's waarin onder meer zijn opgenomen de ambtelijk-professionele competenties die
doorslaggevend kunnen zijn voor het behalen van gemeentelijke doelen. In de scenario's zijn naast
demografische, maatschappelijke, economische en politiek-bestuurlijke ontwikkelingen ook de
ontwikkelingen op de arbeidsmarkt (uitbreiding EU en arbeidsreservoir aangrenzende regio's)
meegenomen. Feitelijk doel van dit onderzoek was dus om een aantal toekomstscenario’s te schetsen
voor de regio. De opdracht aan de Universiteit van Tilburg heeft duidelijke raakvlakken met de
eindopdracht van de leergang over de regionale HRM-planning. Het is dan ook van belang om te
voorkomen dat beide onderzoeken elkaar overlappen. In onderhavig onderzoek is er dan ook voor
gekozen om aansluiting te zoeken bij de resultaten van het onderzoek van de Tilburgse studenten; de
conclusies van het onderzoek van de Universiteit van Tilburg vormen als het ware het vertrekpunt
voor dit onderzoek. Daarbij richt ons onderzoek zich niet zozeer op de vraag óf een bepaald scenario
dominant zal worden, maar meer op de vraag wat we moeten doen áls het gebeurt. Verder willen we
nadrukkelijk bekijken welk scenario de meeste mogelijkheden biedt voor intergemeentelijke
samenwerking. Als zodanig kan de probleemstelling van onderhavig onderzoek als volgt worden
weergegeven.
“Welk scenario biedt naar onze mening voor de regio West-Brabant het meeste perspectief om als
uitgangspunt te dienen voor verdere intergemeentelijke samenwerking in het algemeen en regionale
personeelsplanning in het bijzonder? Welke kansen en bedreigingen kleven aan deze optie en welke
succesfactoren dienen aanwezig te zijn om de kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbehoefte in de
regio West-Brabant te kunnen garanderen?”
We trachten deze vragen te beantwoorden door door een drietal verschillende “brillen” naar deze
materie te kijken. Allereerst is dat vanzelfsprekend (gelet op de geformuleerde opdracht) de bril van
het Human Resource Management (HRM). Daarnaast hebben we ervoor gekozen om door een ICTbril en een economische bril de materie te bezien. Voor de ICT-bril hebben we gekozen omdat de
onderzoekers van de UvT hiervoor niet gekozen hebben; zodoende kan deze bril mogelijk tot andere
of aanvullende inzichten leiden. Omdat economische factoren naar onze mening een belangrijke en
mogelijk doorslaggevende rol zullen spelen bij toekomstige ontwikkelingen in West-Brabant hebben
we tevens voor de economische bril gekozen. Uiteraard zouden ook andere keuzen tot de mogelijkheid
hebben behoord, zoals een planologische bril of een sociaal-demografische bril. Hierdoor zou het
onderzoek echter op zodanige wijze uitdijen dat de kwaliteit behoorlijk onder druk zou komen te
staan.
1.4 De door de UvT ontwikkelde scenario’s
Zoals hierboven aangegeven zoeken we in onderhavig onderzoek aansluiting bij de bevindingen van
de studenten van de Universiteit van Tilburg.3 Het is dan ook noodzakelijk om kort stil te staan bij het
onderzoek van de studenten, en dan met name vanzelfsprekend de door hen ontwikkelde scenario’s.
Voordat ingezoomd wordt op de scenario’s is het van belang aan te geven dat de scenario’s niet
bedoeld zijn als toekomstvoorspellingen; zij zijn meer algemeen bedoeld als mogelijke
toekomstbeelden. Als zodanig zijn in het onderzoek de volgende toekomstbeelden ontwikkeld:
De resultaten zijn neergelegd in het rapport “Regio West-Brabant. Kwaliteit bijeen. De kwalitatieve
personeelsbehoefte van de regio West-Brabant in 2015. Strategisch HRM in perspectief”
3
3
Scenario 1:
Control Freaks in West-Brabant
In dit scenario hebben de besturen in de regio al hun zaken strak in de hand. De overheid zet de lijnen
uit, bepaalt het beleid en voorziet in een duidelijke visie voor de regio. Het bedrijvennetwerk – de
uitvoerende partij – moet zich hierin schikken. Een willekeurige organisatie in het netwerk kan slechts
handelen nadat een opdracht van de overheid verkregen is. De controle wordt geborgd middels
stringente prestatieafspraken. In dit scenario heeft de lokale cq. regionale overheid een zeer uitgebreid
takenpakket, bestaat die overheid uit een zeer omvangrijk ambtelijk apparaat en heeft het nadrukkelijk
de regie in handen. Hoewel intensief wordt samengewerkt hebben de verschillende gemeenten in dit
scenario hun autonomie behouden.
Scenario 2:
Fort West-Brabant
West-Brabant is één bloeiende, in grote mate autonome, regio met scherpe grenzen; de regio kan in dit
scenario gezien worden als één entiteit. Het economische profiel heeft vorm gekregen door overheid
en bedrijven. De regio houdt haar kenniseconomie mede draaiende door haar industrie. De
(gemeentelijke) bestuurders conformeren zich in hoge mate aan de visie van de gehele regio. Een
alliantie met een andere regio kan een optie zijn, maar dan wel op voorwaarden van West-Brabant.
Kortom, de overheid is de regisseur, controle en regulering zijn de kernwoorden. In dit scenario is de
regio belangrijker dan de individuele gemeente; het bestuur is in hoge mate geregionaliseerd. Intern is
er sprake van een strakke hiërarchie, strenge controlemechanismen en een behoorlijke mate van
bureaucratie. Kenmerkend voor dit scenario is het regiodenken.
Scenario 3:
De Westbrabantse tuinen van Babylon
De wereld is in de loop der jaren steeds complexer geworden. En dat terwijl de burger in WestBrabant van oudsher gewend was aan rust, natuur en ruimte. Als reactie is er een ontwikkeling in gang
gezet waarbij er in de gemeente een nadruk ligt op het lokale. Als gevolg hiervan staat het bestuur zeer
dicht bij de burger. Niet langer wordt alles wat de burger aangaat in één groot gemeentekantoor
geregeld; het bestuur zit veel meer in de wijk zelf. Kernbegrippen op organisatorisch gebied zijn
lokalisering en bestuur op wijkniveau. De individuele ambtenaar is collegiaal en betrokken bij de
burger en het lokale.
Scenario 4:
De overheid als kruipolie
De overheid heeft zich teruggetrokken uit veel sectoren waarvoor zij vroeger verantwoordelijk was.
Zaken als onderwijs, gezondheidszorg en sociale zekerheid worden nauwelijks nog door de overheid
gereguleerd. De overheden hebben ervoor gekozen meer uitvoerende taken aan marktpartijen over te
laten. De core business van de overheid is niet die van speler op de markt, maar die van spelontwerper
en scheidsrechter. In dit scenario is het gemeentelijk apparaat goeddeels ontmanteld en is de
sturingswens opgegeven. De overheid is puur functioneel en faciliterend bezig.
1.5 Doelstelling en relevantie
Doel van dit onderzoek is om de gemeenten in de regio één of meerdere handvatten te bieden, die als
uitgangspunt kunnen dienen bij het te ontwikkelen personeels- en HRM-beleid. In ieder geval dient
duidelijk te zijn welke voorwaarden noodzakelijk zijn om een succesvol beleid te ontwikkelen; ook
willen wij zo concreet mogelijk aangeven waar de valkuilen zich bevinden, zodat ook hiermee bij de
beleidsontwikkeling rekening kan worden gehouden.
1.6 Onderzoeksmethodiek
Voor dit onderzoek hebben we gebruik gemaakt van de volgende bronnen. Allereerst hebben we
gebruik gemaakt van (voornamelijk recente) literatuur. Tevens hebben we gesprekken gevoerd met
een aantal personen binnen de regio: een gemeentesecretaris, een burgemeester en een
organisatieadviseur werkzaam bij de Provincie; al deze personen hebben vanuit hun eigen expertise
uitspraken gedaan over haalbaarheid, voorwaarden, kansen en bedreigingen. Tenslotte hebben we een
praktijkcasus in den lande onderzocht. Hieronder gaan we globaal in op de verschillende bronnen cq.
onderzoeksmethoden.
4
1.6.1 Literatuuronderzoek
Het literatuuronderzoek spitste zich toe op de reeds eerder gememoreerde brillen: de economische bril,
de HRM-bril en de ICT-bril. We hebben dit literatuuronderzoek verricht om een stevige theoretische
en wetenschappelijke basis te leggen voor ons onderzoek. Er is met name gezocht naar argumenten om
het predikaat “meest perspectiefrijk” te rechtvaardigen. Voor een overzicht van de geraadpleegde
literatuur verwijzen we kortheidshalve naar bijlage 1.
1.6.2 Praktijkcasus Knooppunt Arnhem – Nijmegen
Daar waar literatuuronderzoek met name als doel heeft het verschaffen van een theoretisch kader heeft
een praktijkcasus vooral als doel het verrichten van empirisch onderzoek. Doel van de praktijkcasus is
het verkrijgen van inzicht in de wijze waarop in andere regio’s vorm is gegeven aan intergemeentelijke
samenwerking. Aan de hand van een praktijkcasus kan tevens bekeken worden waar mogelijke
bedreigingen zitten bij samenwerking en wat de succesfactoren zijn. We hebben als casus gekozen
voor de KAN-gemeenten, waarbij KAN staat voor Knooppunt Arnhem – Nijmegen. We hebben voor
deze casus gekozen omdat KAN het eerste samenwerkingsverband tussen gemeenten is op het gebied
van mobiliteit in Nederland; Het KAN heeft dus al jaren ervaring opgedaan op het gebied van
intergemeentelijke samenwerking.
1.6.3 Diepte-interviews
Tenslotte hebben we ervoor gekozen om een aantal personen te interviewen, hetgeen geschied is aan
de hand van gestructureerde vragenlijsten. Ook deze onderzoeksmethode is bedoeld als aanvulling
vanuit de praktijk op het theoretisch literatuuronderzoek. We hebben getracht via de interviews inzicht
te verwerven in de visie van een aantal sleutelfiguren uit de regio op intergemeentelijke
samenwerking. Met name is gekeken naar de kansen, de bedreigingen en de voorwaarden van
samenwerking.
1.7 Hoofdstukindeling
Een en ander heeft geleid tot de volgende hoofdstukindeling. Na deze inleiding komen in het tweede
hoofdstuk de drie billen aan de orde, waardoor wij naar de scenario’s kijken. Achtereenvolgens staan
we stil bij het Human Resource Management en de relevante economische factoren, waarna we de
scenario’s benaderen vanuit ICT-perspectief. Nadat aldus het theoretisch kader geschapen is gaan we
in hoofdstuk 3 nader in op de praktijk. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk wordt de praktijkcasus
besproken, waarna in paragraaf 2 de diepte-interviews aan de orde komen. In hoofdstuk 4 zoomen we
nader in op de conclusies van onderhavig onderzoek en staan we stil bij de kansen en bedreigingen. In
het vijfde en laatste hoofdstuk tenslotte zetten we een aantal aanbevelingen overzichtelijk op een rijtje.
5
Hoofdstuk 2 Het theoretisch kader
2.1 Het Human Resource Management - perspectief
Gelet op de geformuleerde opdracht staan de theorieën over Human Resource Management
vanzelfsprekend centraal. In deze paragraaf wordt kort ingegaan op de belangrijkste theorieën over
Human Resource Management en op het wezenlijke verschil tussen Human Resource Management
personeelsbeleid4.
2.1.1 De opkomst van HRM
Het beleidsgebied van personeel en organisatie heeft een enorme opwaardering ondergaan in het
afgelopen decennium. Een complex van met elkaar samenhangende factoren heeft op deze
heroriëntatie invloed uitgeoefend, waarbij volgens Doorwaard en De Nijs (1998) de factoren
doorslaggevend zijn geweest die te maken hebben met:
- het continue karakter van organisatieverandering; naast grootschalige en bewust geplande
transformaties, zijn er ook dagelijks grote en kleine al dan niet bewust ingezette
veranderingen, die van alle betrokken medewerkers oplossingen vragen.
- het integrale aspect van technologische modernisering; technologische veranderingen vragen
niet alleen om technologische aanpassingen, maar ook daarmee samenhangende
organisatorische en sociale vraagstukken.
- de nieuwe functie-eisen die gesteld worden aan organisaties en werknemers; de veeleisende en
snel veranderende marktomgeving vraagt om nieuwe eisen (kwaliteit, flexibiliteit en
innovativiteit) en daarmee om management van interne “resources”(personeel en organisatie).
“The resource base view of the firm” zegt dat de interne bronnen van de organisatie het
onderscheidend vermogen zijn voor concurrentieel voordeel op de lange termijn, want menselijke
kwaliteiten zijn uniek, moeilijk imiteerbaar en niet substitueerbaar in tegenstelling tot fysieke bronnen
zoals technologie, gebouwen en materialen. De menselijke factor is dus een bron voor succes in de
concurrentiestrijd volgens Doorewaard en De Nijs en een betere benutting van het menselijk potentieel
in de organisatie leidt tot een betere prestatie van de organisatie.
2.1.2
Personeelsmanagement en Human Resource Management
Tijd en planning
Psychologisch contract
Controlesysteem
Arbeidsverhouding
Organisatiestructuur
Positie
Evaluatiecriterium
Personeelsmanagement
korte termijn
reactief
ad hoc
marginaal
onderschikking
extern
collectief wantrouwen
bureaucratisch
centralistisch
stafspecialisme
minimalisatie van de
arbeidskosten
HRM
lange termijn
pro-actief
strategisch
integraal
betrokkenheid
zelfcontrole
individueel vertrouwen
organisch
decentraal
integratie in lijn
maximale benutting van de
arbeid
In de bovenstaande tabel wordt het normatief model van HRM vergeleken met een descriptief model
van personeelsmanagement 5. De Nijs en Doorewaard stellen dan ook uiteindelijk dat “HRM voor een
groot deel uit reeds lang bestaande inzichten ontstaat uit de geschiedenis van personeelsmanagement”.
HRM verschilt dus niet zozeer van inhoud van personeelsmanagement, maar in commitment van het
4
Vanwege de beperkte omvang van onze paper is het helaas onvoldoende mogelijk om vanuit de geschiedenis
over HRM, een totaal overzicht te geven. Vandaar dat gekozen is voor de modellen die in onze cursus aan de
orde zijn geweest.
5
Bron: Guest 1987, ontleend aan De Nijs 1992:93
6
topmanagement voor de strategische betekenis. HRM is een vorm van personeelsbeleid dat een
intergraal onderdeel van het integrale 6management van een organisatie is geworden.
2.1.3 De belangrijkste HRM-modellen
Nu gaan we in op de twee meest toonaangevende HRM-modellen. HRM is een normatieve
benadering. De Nijs heeft het meest vergaand model ontwikkeld (college leergang bestuursacademie).
De kenmerken van alle HRM-modellen zijn:
 werknemers zijn bron van succes;
 personeelsmanagement is integraal onderdeel van het strategische ondernemingsbeleid;
 er is sprake van top- en lijnverantwoordelijkheid;
 er is sprake van een lange termijnvisie;
 er is sprake van een onderlinge afstemming personeelsmanagement in de organisatiestrategie.
Het Michigan-model: “high performance”
Het model concentreert zich op de vier beleidsgebieden van selectie, beloning, beoordeling en
ontwikkeling ofwel de kernfuncties van personeelsmanagement. In het model draait het om prestaties.
De instrumenten op de vier kernfuncties moeten in onderlinge samenhang worden ontwikkeld vanuit
het perspectief van de strategische doelen van een onderneming (matching approach). De vier
kernfuncties hangen nauw met elkaar samen en versterken elkaar. Het nadeel van dit model is dat het
gevaar bestaat dat personeelsmanagement bepaald wordt door de strategische beleidsvoering.
Het Harvard-model
De prestatie is op zich niet benoemd, maar impliciet opgesloten in de HRM-resultaten (zacht model).
HRM is net als bij het eerdere model een taak van het management; deze taak bestaat met name uit het
ontwikkelen van een strategische visie op het personeelsmanagement en het integreren van de
verschillende activiteiten in de strategisch ondernemingsplanning. De invloed van de werknemers staat
centraal in het model. Het management heeft dan ook de taak om mensen, informatie, activiteiten en
technologie met elkaar op een lijn te brengen (arbeidssysteem). Belangen en doelen van werknemers
en het management zijn gelijkwaardig. Een derde punt is dat op de traditionele kerntaken van
personeelsmanagement een consistent beleid wordt gevoerd. Tot slot moet de beloning in
overeenstemming met de strategie, de verwachtingen van de werknemers en andere instrumenten van
personeelsmanagement. Dit leidt tot het volgende model7:
Belangen
Stakeholder
Situatiegebonden
Factoren
HRM beleidskeuzes
HRM resultaten
Langetermijn consequenties
Invloed werknemers commitment
doorstroom menselijk competenties
kapitaal
beloningssysteem
congruentie
Arbeidssysteem kostenbewustzijn
individuele welzijn
effectiviteit organisatie
maatschappelijk bewustzijn
2.1.4 Individuele HRM-eisen en sturende HRM-elementen
Vanuit de modellen en de theorieën uit de voorgaande paragrafen kunnen individuele HRM-eisen, ook
wel competenties genoemd, afgeleid worden. Om afstemming tussen de individuele competenties en
de behoefte van de organisatie te bewerkstelligen worden in de organisatie vaak plannen opgesteld om
richting te geven aan loopbaanontwikkeling. Om te kunnen sturen zijn er een aantal HRM-elementen
te benoemen zowel op individueel als op organisatieniveau, zoals contractering, beoordeling &
beloning, werving & selectie en training & opleiding. De individuele HRM-eisen en sturende HRMelementen zijn de elementen waarmee de relatie met de vier scenarios’s bezien zullen worden in de
volgende paragrafen.
6
7
Verantwoordelijkheid bij het topmanagement, integratie van ondernemings- en werknemersbelangen etc.
Organisatie ontwikkeling en Human Resource management, Doorewaard en De Nijs, 1998
7
2.1.5 Relevante ontwikkelingen op het gebied van personeelsmanagement in de regio West-Brabant
De gemeenten staan steeds meer onder druk om te bezuinigen en dus hun personeelsbestand in te
krimpen. Een oplossing zou dus een shared servicecentrum kunnen zijn; uitruil en samenwerking van
het personeel tussen gemeenten. Ook kan gedacht worden aan het gezamenlijk uitvoeren van taken
zoals een gemeenschappelijke vuilophaaldienst, een regionaal loket, een gezamenlijk
handhavingsbeleid, een gezamenlijk P&O-beleid. Ook binnen de regio West-Brabant is een tendens
waar te nemen die duidt op bestuurlijke overeenstemming waar het gaat om samenwerking op P&Ogebied. Dit heeft geleid tot een shared service centre, met een loopbaanwinkel alsook academie WestBrabant als virtuele voorlopers.
2.1.6 Overige trends op HRM-gebied
ICT gaat een steeds belangrijkere rol spelen (zie paragraaf 2.3) en dus ook bij de uitvoering van HRMbeleid zoals bijvoorbeeld bij de werving en selectie van personeel het zogenaamde e-recruitment in de
vorm van digitale carrière portfolio’s. Een andere ontwikkeling binnen E-HRM is het gebruik van
zogenaamde klantrelatiesystemen, die voor beknopte informatie over gedrag en wensen van klanten
zorgen. P&O-afdelingen kunnen aan de hand van dit systeem inzicht krijgen in het gedrag en wensen
van de werknemers. Een goed management van deze informatie leidt tot loyale werknemers. Andere
mogelijkheden voor HRM door het gebruik van ICT op HRM zijn het online managen van
resultaatmanagent of het bijhouden van personeelsgegevens, waardoor koppeling met
trainingprogramma’s en beloningsstructuren mogelijk is. Een andere ontwikkeling is E-competence,
het gebruik maken van ICT voor het ontwikkelen en veranderen van medewerkers bijvoorbeeld voor
het inventariseren van competenties.
2.1.7
Inzoomend op de vier scenario’s van de Universiteit van Tilburg
Control Freak scenario
De politiek heeft een prominente positie, maar er bestaan zorgen over de professionaliteit van politici,
die meer dan eerst op hoofdlijnen beleid zouden moeten bepalen. Dit staat echter op gespannen voet
met de pluriformiteit van het electoraat. Veel maatschappelijke taken en functies zijn overgenomen
door de overheden. Het gemeentelijk apparaat is enorm gegroeid. Een sterke hiërarchische structuur is
een onvermijdelijke voorwaarde voor integraal management. Afdelingen worden geregisseerd,
gestuurd en gecontroleerd van bovenaf. De planning- en controlcyclus staat centraal en is uitgebreid
tot individueel niveau. Arbeidsanalisten en andere medewerkers brengen werkprocessen in kaart en
controleren deze. Staffuncties staan in hoog aanzien. Er is strijd tussen lijn, de specialisten - en het
belang van integraal management. Er is dus sprake van een sterke bureaucratisering op alle
organisatorische niveaus. Er is in dit scenario sprake van twee type ambtenaren: technocratische
bureaucraten en politieke integraal denkende beleidsmakers. De competenties zijn duidelijk
beschreven; kennis, commitment, integraal denken en managementkwaliteiten zijn gekoppeld aan
inhoudelijke kennis. ICT is een big brother die de planning- en controlcyclus faciliteert en afwijkingen
signaleert.
Fort West-Brabant
Er is in dit scenario sprake van een strakke, bijna militaristische hiërarchie om de strakke
controlerende en regulerende taken van de overheid te kunnen vervullen. De politiek verbindt zich
door middel van een strategische visie aan de nationale instellingen. De opzet van het regionaal
bestuur valt of staat met de invulling van strenge controlemechanismen. In het personeelsbeleid moet
invulling gegeven worden aan de volgende rollen: verkenner ofwel zogenaamde informanten die
binnen de regionale lokale overheid informatie verzamelen en doorspelen. De generaals, strategisch
ingestelde visionairs, die het strategische beleid bepalen en onderhandelaars, die op bevel van de
generaals samenwerkingsverbanden met andere regio’s of bedrijven aangaan. Individuele
competenties bestaan uit trouw, loyaliteit en charisma. Werknemers kennen een lifetime contract.
8
De Westbrabantse hangende tuinen van Babylon
Er is in dit scenario sprake van twee organisatorische componenten: een grote hoeveelheid van
gemeenschapsbesturen en een bestuur dat de gezamenlijke belangen van alle gemeenschappen
behartigt. Het bestuur staat in voortdurend contact met haar klanten. Ambtenaren luisteren naar de
wensen van de burgers en proberen hier invulling aan te geven. Punten van overeenkomst worden
gezocht op basis van economische en zakelijke afwegingen. Competenties zijn neutraliteit en sterk
lokaal generalistisch denkvermogen met feeling voor HRM-aspekten zoals procesgerichtheid. Ook
zijn er specialisten, die voor de specifieke wensen zorgen. Generalisten en specialisten werken nauw
in harmonie samen.
De overheid als kruipolie
Overheden vertrouwen op het zelfregulerende karakter van de regio en markt. De overheid is
facilitator en smeermiddel. Het gemeentelijk apparaat is ontmanteld. De meeste ambtelijke afdelingen
zijn afgestoten dan wel opgeheven. Het uiterst professionele bestuur wordt bijgestaan door een zeer
minimale staf. Ambtenaren leggen direct verantwoording af aan het bestuur. Professionals gebruiken
elkaars netwerken en ervaringen. Competenties zijn een grote mate van flexibiliteit en zelfstandigheid.
Ambtenaren zijn netwerkmanagers en genieten van een grote mate van zelfstandigheid. Een functie als
ambtenaar is een erefunctie voor de crème de la crème maar wel gekoppeld aan korte termijn en
individuele prestatiecontracten.
2.1.8 Conclusies
In de vier scenario’s worden verschillende accenten gelegd op individuele competenties en
sturingselementen van HRM-beleid. Een mix van de vier scenario’s is dan ook gewenst om een
strategische personeelsplanning vorm te geven bij gemeenten. In het scenario van Control Freak wordt
teveel de nadruk gelegd op experts met beheersmatige en zeer loyale competenties gekoppeld aan een
omvangrijke ambtelijke organisatie met collectieve beloning waarin meerwerk van individuele
werknemers niet beloond wordt. Een dergelijke organisatie wordt niet als een aantrekkelijke
werkgever ervaren door jonge instroom. Een kanttekening is dat het model van de Control Freak het
meest aansluit bij de bestaande cultuur van overheidsorganisaties.
Vanuit de stelling dat HRM afgestemd dient te worden op de strategische keuzes van de organisatie is
ieder ander scenario waarschijnlijker. Competenties als snel kunnen schakelen tussen wat de burger
wil en luisteren gekoppeld aan flexibiliteit, integraal samenwerken met specialisten en zelfstandig
binnen de kaders beslissingen nemen zijn competenties aan de hand waarvan HRM-beleid binnen
gemeenten vorm gegeven zal moeten worden om regionale samenwerking in goede banen te leiden.
Door met elkaar dezelfde beelden over competenties en HRM-beleid te ontwikkelen is het mogelijk
om in shared service centra of zogenaamde pools medewerkers onder te brengen met specifieke of
juist generalistische kwalitatief hoge competenties, waarvan elke en dus ook kleine gemeenten gebruik
kunnen maken. Ook omdat de burger een hoogwaardige kwalitatieve dienstverlening vraagt .
2.2 Het economisch perspectief
Voor een regio is de economische ontwikkeling vaak een dragende factor waaraan een regio de
identiteit kan ontlenen en die door aantrekkingskracht voordelen kan opleveren voor een regio. Een
passief beleid van een regio maakt dat de economie de regio zal sturen terwijl het doorgaans wenselijk
is dat het juist andersom is en dat de regio de economie juist weet te sturen. Gelet op de opdracht
richten we ons daarbij op de factor personeel en het Human Resource Management binnen de lokale
overheid en proberen we hier vanuit economisch perspectief een oordeel te vormen over de vraag
welke van de vier scenario's die door de studenten van de Universiteit van Tilburg zijn verondersteld
het meest kansrijk zijn. Bij deze vraagstelling gaan we uit van de verwachting, zoals geformuleerd in
het rapport van de commissie Van Rijn, dat knelpunten op de arbeidsmarkt in de nabije toekomst
zullen toenemen.
In deze paragraaf lichten wij achtereenvolgens het belang van de positionering van de regio als
werkgever toe en wordt aan de hand van een scenariostudie van het Centraal Planbureau, waarin
9
mogelijke ontwikkelingen voor de Nederlandse economie in kaart worden gebracht, gekeken of er
parallellen zijn tussen de positie van Nederland in Europa en de Westbrabantse gemeenten in de regio.
Daarbij worden de randvoorwaarden benoemd die van belang zijn voor het volgen van het meest
wenselijke scenario van economische ontwikkeling van de regio. Dat scenario vergelijken we met de
vier scenario's uit het rapport “Regio West-Brabant, kwaliteit bijeen” van de Universiteit van Tilburg
om vanuit economisch perspectief de meest kansrijke elementen te benoemen.
2.2.1 Positionering regio t.o.v. de marktwerkgevers en potentiële werknemers
Uit een onderzoek van de Stichting Economisch Onderzoek van de Universiteit van Amsterdam is
gebleken dat gemeenten nauwelijks in trek zijn bij bovengemiddeld getalenteerde HBO-ers en
academici. Gemeenten trekken betrekkelijk weinig hoger opgeleide schoolverlaters uit het topsegment
aan en verliezen relatief veel universitair opgeleiden aan marktwerkgevers. Dit duidt op een wat
zwakkere wervingspositie van de sector Gemeenten die op den duur tot problemen zal leiden. De
arbeidsmarktproblematiek wordt beïnvloed door de economische ontwikkelingen. In een tijd van
stagnerende economische ontwikkeling is door voortgaande bezuinigingen de overheid minder goed in
beeld als potentiële werkgever en wordt het werken in de publieke sector als minder attractief gezien.
In de praktijk zien we echter dat in economisch minder voorspoedige tijden de overheid meer
zekerheid biedt.
Vanuit de gedachte dat juist in de publieke organisaties de kwaliteit van de prestatie die een
werknemer levert, van directe invloed is op de kwaliteit van het product dat de klant (burger of
politiek) krijgt, is het van belang te realiseren dat onze regio zich moet positioneren op de
arbeidsmarkt om gekwalificeerde medewerkers te werven, te boeien en te behouden. In verschillende
publicaties wordt de laatste tijd gesproken over “de moderne medewerker”. Deze medewerker is
eigenlijk eigen baas: hij exploiteert zijn kwaliteiten of competenties. Aangezien deze kwaliteiten
handelswaar zijn, zal hij graag de ontwikkeling hiervan zelf ter hand nemen. Hoe meer kwaliteiten,
des te beter is hij in staat zijn eigen toekomst te bepalen. Hij verkiest het leren boven de zekerheid van
een vaste baan bij een organisatie. De organisatie is in feite een ontwikkelplaats geworden. Ton de
Korte verwoordt een en ander als volgt: "Nu er krapte is op de arbeidsmarkt zie ik een nieuw soort
medewerker opkomen. De vraag is nu of de werkgevers hier zo blij mee zijn."8 De nieuwe
medewerker is een economische factor tegen de achtergrond van het Human Resource Management.
Gemeenten zullen de sollicitanten op alle punten moeten bewijzen dat deze sollicitanten juist die
gemeente een interessante werkgever vinden en waarbij ruimte wordt geboden voor eigentijds
management en ontplooiingsmogelijkheden.9
Wanneer we de attractiewaarde van een gemeente beschouwen ten opzichte van die van de regio dan
kunnen we, met het oog op het Regionale Ontwikkelingsprogramma, concluderen dat er vooral vanuit
de regio beschouwd een kans ligt om kwalitatief hoogwaardig personeel te boeien. Het soort projecten
en de achtergrond en omgeving waarin deze tot ontwikkeling moeten komen vraagt om een regionale
aanpak en kan zo vanuit economisch perspectief een motiverende werking hebben op de werving in de
arbeidsmarkt. De geografische ligging van de regio tussen Antwerpen en Rotterdam veronderstelt een
strategische positie die veel potentie tot ontwikkeling heeft. Daarbij moet worden nagedacht of
gemeenten individueel in staat zijn deze potenties daadwerkelijk te ontwikkelen. Aan de
ontwikkelpotenties worden in ieder geval specifieke competenties gekoppeld voor wat betreft de
werving en selectie van het vereiste personeel.
2.2.2 Beschrijving scenario-onderzoek CPB gericht op Nederland
Vanuit de opdracht om te beoordelen welk van de vier scenario's het meest kansrijk is hebben we ons
georiënteerd op het rapport van het Centraal Planbureau. Het CPB heeft in een rapport "Vier
8
E. de Kleer, E. Commissaris en T. de Korte, Organiseren in tijden van schaarste, 2002
Deze paragraaf is onder andere gebaseerd op de Arbeidsmarktrapportage Overheid 2000, Ministerie van
Binnenlandse Zaken, april 2001 en interviews met A. van Gorsel, directeur Public Spirit, M. Sint, voormalige
gemeentesecretaris Amsterdam in Kompas2/00 van BMC
9
10
vergezichten op Nederland" van november 200410 vier scenario's voor de Nederlandse economie tot
2040 met een kwantitatieve analyse op nationaal niveau en voor afzonderlijke sectoren. Deze
scenario's zijn weer afgeleid van de in 2003 uitgebrachte studie "Four Futures of Europe" waarin is
ingegaan op mogelijke toekomstbeelden voor Europa. Er bestaan grote verschillen tussen de scenario's
voor Nederland. Zo is het Bruto Binnenlands Product (BBP) per hoofd van de bevolking in 2040
tussen de 30% en 120 % hoger dan het huidige niveau. Voor onze vooruitblik naar 2015 met het oog
op de mogelijkheden van regionale personeelsplanning is het met verwijzing naar deze cijfers in ieder
geval gerechtvaardigd uit te gaan van een groei. De scenario's met hoge groei kennen wel een hogere
mate van inkomensongelijkheid en een lagere milieukwaliteit. De vergrijzing heeft een drukkend
effect op het arbeidsaanbod en werkgelegenheid en op de verhouding tussen actief en niet actief bij het
arbeidsproces betrokkenen; dit geldt voor alle scenario's. Daartegenover zou een stijging in de
participatie aan het arbeidsproces van vooral vrouwen en ouderen weer tegenwicht kunnen bieden. Dit
veronderstelt weer dat het raadzaam is daar met het personeelsbeleid rekening te houden. Een proces
dat al tientallen jaren aan de gang is, namelijk de verschuiving van werkgelegenheid van de
bedrijfstakken landbouw en industrie naar de diensten en de zorg, wordt volgens de scenario's
voortgezet. Voor de beoordeling van het meest kansrijke scenario c.q. de meest kansrijke onderdelen
daarvan is het uitgangspunt dat de toekomstbeelden worden afgezet tegen die van de toekomst van
Nederland, omdat de regio onlosmakelijk is verbonden met Nederland. We gaan daarom uit van de
scenario's zoals het CPB die heeft voorgesteld voor Nederland tot 2040 en trekken van daar uit
parallellen met de ontwikkelingen binnen de regio West-Brabant.
2.2.2.1 De vier vergezichten op Nederland
De vier vergezichten op Nederland zijn geordend rondom twee sleutelonzekerheden. De eerste betreft
de mate waarin landen bereid en in staat zijn om internationaal samen te werken. Op Europees niveau
is het de uitdaging om slagvaardig te blijven opereren en tegelijkertijd de legitimiteit te behouden. Een
belangrijke vraag is of Europa kiest voor een gezamenlijke aanpak van grensoverschrijdende
problemen of dat de lidstaten meer belang hechten aan hun eigen soevereiniteit en identiteit. De
tweede sleutelonzekerheid voor Europa is de hervorming van de collectieve sector. Alle Europese
landen krijgen in de komende jaren te maken met een vergrijzende bevolking, verdergaande
individualisering en een naar verwachting toenemende loonongelijkheid tussen hoog- en
laagopgeleiden. De vraag is daarbij welk niveau van publieke voorzieningen de lidstaten zullen kiezen
en welke taken worden verricht vanuit de collectieve sector en welke worden overgelaten aan de
markt. U ziet dat hier duidelijk sprake is van herkenbare trends. Ook de factoren die een rol spelen bij
de tweede sleutelonzekerheid spelen een rol van betekenis bij de toekomst van de ontwikkeling binnen
de lagere overheid. De twee sleutelonzekerheden vormen de basis van de vier scenario's. Voor het
model “de vier vergezichten" wordt verwezen naar de volgende pagina.
10
F. Huizinga en B. Smid, Vier vergezichten op Nederland. Productie, arbeid en sectorstructuur in vier
scenario’s tot 2040, november 2004
11
international
Strong Europe
Global Economy
publiek
privaat
Regional Community
Transatlantic Market
national
In 2001 was de bedrijfstak overheid verantwoordelijk voor 10,5% van het Nederlands BBP. In de twee
scenario's met een belangrijke rol voor de collectieve voorzieningen (Regional Communities en
Strong Europe) groeit dit tot 2040 tot ongeveer 12%. In de twee andere scenario's wordt veel meer
overgelaten aan de markt en krimpt deze bedrijfstak tot 8% van het BBP. Vooral ontwikkelingen in de
sfeer van ICT en e-government wordt verwacht dat er sprake zal zijn van een productiviteitswinst en
betere dienstverlening.
2.2.2.2 Kenmerken scenario's op hoofdlijnen
In het scenario Regional Communities houdt de overheid vast aan eigen identiteit en autonomie. Er is
geen sprake van een heldere visie op wat de overheid wel of niet moet doen en er is door gebrek aan
concurrentie weinig oog voor efficiency en innovatie. De overheid zal nieuwe taken op zich nemen en
bestaande taken verder uitbreiden. Daardoor neemt de werkgelegenheid in deze bedrijfstak toe. Denk
aan meer mensen voor veiligheid, controles en beheersing. De bevolkingsgroei in dit scenario neemt
na 2010 af door een laag geboortecijfer en een streng immigratiebeleid.
In het scenario Strong Europe is er een sterkere visie op de rol van de overheid. Er is veel aandacht
voor samenwerking waarbij nog steeds een belangrijke rol is weggelegd voor de overheid al is er
slechts in beperkte mate sprake van hervormingen in het publieke bestel. De bevolkingsgroei valt
hoger uit door een ruimer immigratiebeleid en een hoger geboortecijfer en door een goed en betaalbaar
onderwijs voor de gehele bevolking wordt de arbeidsproductiviteit verhoogd.
Bij de Transatlantic Market wordt meer de verantwoordelijkheid van de burger benadrukt waarbij de
publieke voorzieningen worden versoberd en ingekrompen. Er is meer concurrentie onderling tussen
overheden omdat men de autonomie wenst te behouden. Problemen lost ieder voor zich op. Er ontstaat
wel een vergaande vorm van handelsliberalisatie met de VS. De bevolkingsgroei valt lager uit dan bij
het vorige scenario omdat het immigratiebeleid veel strikter is en vooral is gericht op binnenhalen van
kenniswerkers. De arbeidsproductiviteit ligt hoger door een groei binnen de dienstensector.
Het algemene beeld voor de bedrijfstak overheid is in Global Economy ongeveer hetzelfde als bij de
Transatlantic Market, al wordt hierbij wel meer de nadruk gelegd op samenwerking waarbij het
samenwerkingsverband zich uitbreidt. Er wordt echter uitgegaan van een versobering van publieke
12
diensten en er wordt meer aan de markt overgelaten. De groei van de arbeidsproductiviteit krijgt t.o.v.
Transatlantic Market een extra impuls door de economische integratie die wereldwijd wordt gezocht;
dit scenario kent de hoogste bevolkingsgroei.
Van de vier scenario's leidt het scenario van Global Economy tot de hoogste groei op het gebied van
economie, bevolking en arbeidsproductiviteit. Deze meest verregaande uiting c.q. vorm van
samenwerking gaat wel ten koste van soevereiniteit en identiteit van de deelnemers. Wanneer we nu
de vergelijking zoeken met de toekomstontwikkelingen voor de regio en we ervan uitgaan dat de regio
op zijn beurt ook weer onlosmakelijk onderdeel is van Nederland, dan zouden we kunnen afleiden dat
het scenario van de hoogste economische groei wordt bereikt in een situatie waarin gemeenten
vergaand samenwerken en zelfs bereid zouden zijn de eigen identiteit en soevereiniteit ten dele op te
geven. In de scenariostudie van het CPB gaat dit gepaard met een grondige herziening van de
collectieve sector. Een samenwerkingsverband van gemeenten binnen de regio West-Brabant op basis
van een gedragen visie en daarbij ook de bereidheid als regio samen te werken met andere regio's lijkt
de meeste kans te maken op een economische groei.
2.2.3 Relevante economisch / ruimtelijke beleidsontwikkelingen in de regio
Op dit moment is er een tendens waar te nemen binnen de regio die duidt op bestuurlijke
overeenstemming waar het gaat om samenwerking. Zoals een van de kartrekkers in een diepteinterview verwoordt gaat het daarbij om behoud van young potentials voor de regio door het bieden
van ontplooiingsmogelijkheden en het profileren van de regio West-Brabant als interessante
werkgever. Naast ontwikkelingen op de terreinen van sociale zaken en het ICT-beleid wordt ook
gewerkt aan een ontwikkelingsprogramma voor de regio waarin zes grotere majeure projecten worden
opgenomen en waarvoor de regio de uitdaging aan lijkt te willen gaan om ze van de grond te krijgen.
In de nota “Ruimte” wordt West-Brabant respectievelijk als een voorbeeldgebied genoemd waar het
gaat om het opdoen van ervaring met ontwikkelingsplanologie. De nota “Pieken in de Delta” wijst
West-Brabant als een economisch kerngebied aan. Om het begrip kerngebied nu zo in te vullen dat er
sprake zal zijn van steun en stimulering van de Rijksoverheid en interesse vanuit het bedrijfsleven om
deel te nemen aan de noodzakelijke investeringen, is het van belang dat de gemeentebesturen in de
regio het gedachtegoed van samenwerking onomstreden huldigen.
2.2.4 Relatie met de vier scenario's van de Universiteit van Tilburg
In hoofdstuk 1 zijn de vier scenario's beschreven. Samenvattend onderscheiden we de scenario's van
de ”Control Freak”, het “Fort West-Brabant”, de “Westbrabantse Tuinen van Babylon” en de
“Westbrabantse Kruipolie”.
Als gevolg van de recessie van de afgelopen jaren is er een tendens van afslanking en innovatie op
gang gekomen binnen de overheid. Personeelsstops, uitbesteding, outsourcing en privatisering zijn
inmiddels gemeengoed geworden. Tijdens een interview werd de stelling geplaatst dat het vanuit
zakelijk oogpunt geen kwaad kon het proces van het effect van een recessie op het personeelsbeleid
voort te zetten. Op deze manier worden organisaties gedwongen te zoeken naar andere mogelijkheden
om de gestelde resultaten te bereiken en worden raden gedwongen elementaire keuzes te maken.
Regionale samenwerking is daar ook een voorbeeld van. Door schaarste van kwalitatief hoogwaardig
personeel in de toekomst wordt nu al de samenwerking opgezocht. Met de invoering van het dualisme
is ook een tendens waarneembaar dat colleges resultaatafspraken gaan maken met de raad en daarom
ook met de organisatie. Daarnaast leidt dualisme tot een grotere nadruk op het afleggen van
verantwoording naar raad en burger. Daarnaast zijn er de economisch/ ruimtelijke ontwikkelingen
zoals ze hierboven al zijn beschreven. Wanneer we dan de kenmerken van de scenario's voor de
toekomst van West-Brabant bekijken zien we in de praktijk en in vergelijking met de scenario's van
het CPB veel kenmerken terug, alleen niet in de extreme mate zoals ze aan de hand van metaforen
worden uitgedrukt.
De eerste voorzichtige stappen naar regionale samenwerking worden nu gezet en vooral de positie die
West-Brabant krijgt toebedacht in de nota's “Ruimte” en “Pieken in de Delta” vraagt om een
verdergaande vorm van samenwerking die veel kenmerken heeft van het Fort West-Brabant. Het gaat
13
dan in het bijzonder om de grotere regionale projecten. Er zijn ook al andere onderdelen genoemd
waarop op schaal van West-Brabant de samenwerking wordt gezocht en het einde hoeft daarbij nog
niet in zicht te zijn. De rol die West-Brabant in de eerder genoemde nota's krijgt vereist ook het
ontwikkelen van een regionale visie. Hier zien we een van de belangrijke kenmerken van het scenario
van de Global Economy van het CPB. Een ander kenmerk om dit scenario kansrijk te laten
ontwikkelen is dat er sprake moet zijn van een zeer grote bereidheid om echt samen te werken en zelfs
het eigen belang ondergeschikt te maken. Het scenario Global Economy veronderstelt daarbij wel dat
er sprake moet zijn van samenwerking over de grenzen van de regio en zelfs de landsgrenzen heen.
Onze mening is dat dat nu nog een brug te ver is. Om de visie op de vormgeving van het economisch
kerngebied kansrijk te maken heeft het scenario Fort West-Brabant voor dit onderdeel de meeste
herkenbare overeenkomsten in de ontwikkelingsfase. Voor de uitvoering van taken en projecten ter
bevordering van de economische impuls zou de overheid zich weer terug kunnen trekken en de markt
haar werk laten doen. Daarbij werkt de overheid als kruipolie. De overheid heeft daarin de kant
gekozen voor een actieve overheid die door controle vorm geeft aan de regionale economie. Daarnaast
is men verder gegaan met het ontwikkelen van samenwerkingsverbanden met verschillende
onderwijsinstellingen. Door de regionale ontwikkelingen wordt er een belangrijke impuls gegeven aan
onderwijs en in samenwerking met maatschappelijk middenveld en bedrijfsleven is er een
loopbaanplanning opgezet voor de hele regio. Vraag en aanbod worden goed op elkaar afgestemd.
Uiteraard is het veel te kort door de bocht om dit scenario als een soort van blauwdruk voor alle
ontwikkelingen op het gebied van regionale samenwerking te nemen. Het zal nu in dit stadium zowel
voor de burgers als de lokale politiek een brug te ver zijn om de lokale identiteit en autonomie op te
geven. Het lijkt ons dat er behoefte blijft bestaan aan maatwerk richting de burger voor de publieke
dienstverlening in diens directe omgeving. Er blijft behoefte bestaan aan herkenning, een eigen
omgeving waarin kenmerken van de Westbrabantse Tuinen van Babylon herkenbaar zijn.
Onder invloed van de recessie is er een versterking van de rol van de markt bij voornamelijk de
uitvoering van de publieke taken waarneembaar en treedt de overheid meer op als regisseur. Dat speelt
bij uitvoerende beheerstaken, ruimtelijke ontwikkelingen, de zorgsector e.d. Dit neigt weer naar de
typologie van “Westbrabantse Kruipolie”. Vraag is nu of en hoe het bestuur van de lokale overheden
de richting die is ingeslagen onder invloed van de recessie gaan bijstellen wanneer er sprake is van
economische groei. Het verleden heeft ons immers geleerd dat er in economisch betere tijden vaak
sprake is van groei van de werkgelegenheid binnen o.a. de lokale overheid.
2.3 Het ICT-perspectief
Naast de HRM-benadering en de economische invalshoek worden ook de ontwikkelingen binnen de
ICT als belangrijke factor beschouwd. Immers ICT zal als belangrijk hulpmiddel zonder meer invloed
hebben op de wijze waarop wij in 2015 onze werkzaamheden als lokale overheid zullen doen. Hoewel
dit moeilijk te voorspellen is, is wel helder dat de opmars van ICT nog niet voorbij is en nog veel
veranderingen teweeg zal brengen. In de automatiseringsgids stond in 1997 over de
onvoorspelbaarheid van ICT-ontwikkelingen al de mooie uitspraak “Wat is de waarde van onze
voorspellingen als we het Word Wide Web niet zagen aankomen”. Het voorgaande neemt echter niet
weg dat op basis van trends wel beelden geschetst kunnen worden, die de door de Universiteit van
Tilburg geschetste scenario’s kunnen ondersteunen dan wel in een ander daglicht kunnen plaatsen.
Opmerkelijk is overigens wel dat de vier scenario’s niet getoetst zijn aan ICT-ontwikkelingen. Reden
temeer om in deze second opinion hier wel bij stil te staan.
In de volgende subparagraaf worden de meest elementaire trends voor onze opdracht nader belicht.11
2.3.1 ICT-trends
De trends en ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie laten zich het beste
beschrijven door de volgende sleutelwoorden: ‘anyhow, anyone, anywhere, anytime'. Achter deze
eenvoudige sleutelwoorden bevindt zich een wereld van complexe en fundamentele technologische
ontwikkelingen. Deze maken diensten mogelijk, die onafhankelijk van drager, plaats en tijd voor ieder
11
Deze subparagraaf is onder andere gebaseerd op “Trends in IT 2003/2004 en 2004/2005
14
toegankelijk en bruikbaar zijn. Dit alles is mogelijk op hardwareniveau door digitalisering, microelektronica en miniaturisering, en op softwareniveau door compressietechnieken, toenemende
intelligentie, beveiliging en de verbetering van de mensmachine interface. Ontwikkelingen op deze
gebieden bepalen hoe de apparaten en de dienstverlening de komende jaren eruit kunnen zien.
Kijken we naar de fasen waarin e-dienstverlening zich evolueert en steeds verder zal opschuiven naar
uiteindelijk een procesgedreven organisatie dan kan dit als volgt worden gevisualiseerd:
De evolutie van e-diensten (figuur 1)
E-processing
E-business
E-commerce
E-communication
E-information
E-mail
Bovenstaand groeimodel beschrijft de weg naar een procesgedreven organisatie. Het uiteindelijk
resultaat hiervan is (bij e-processing) dat bedrijfsprocessen binnen en buiten de organisatie dynamisch
met elkaar gekoppeld zijn op basis van open standaarden en waarbij deze bedrijfsprocessen zonder
menselijke interactie met elkaar samenwerken.12
Zeker binnen de gemeentelijke dienstverlening lijkt deze vorm van e-dienstverlening nog ver weg.
Technisch gezien worden gemeenten echter nu al niet meer weerhouden om via de digitale snelweg
diensten aan te bieden. Een volgende stap daarna is om het gemeentelijke dienstverleningsproces te
koppelen aan andere relevante instanties. Informatietechnologie zou op termijn dus ook echt werk uit
handen moeten gaan nemen.
Het klimmen op de ladder naar uiteindelijk de fase van e-processing gaat uiteraard niet vanzelf. Het is
dan ook geen revolutie, maar een evolutie. Stap voor stap zal de trap (zie figuur 1) doorlopen moeten
worden. De meeste gemeenten zitten in de fase van e-information of e-communication, waarbij
gebruik gemaakt wordt van een eigen website als communicatiemiddel of zelfs al maatregelen
getroffen zijn om via het net daadwerkelijk met de burger c.q. digitale bezoeker te communiceren.
Nog maar een beperkt aantal gemeenten verzorgt al transacties via internet en neigt al naar de fase van
e-commerce.
Verwacht wordt dat deze ontwikkeling zowel kwantitatieve als ook kwalitatieve gevolgen met zich
mee zal brengen voor ons regionale personeelsbestand. Als e-dienstverlening steeds verder vorm en
inhoud zal krijgen, zullen belangrijke delen van het proces, zoals de frontoffice, de midoffice
(logistiek) en een deel van de backoffice (betalingen, authentificatie, e.d.) zonder directe
personeelshandelingen kunnen worden verzorgd. Dat deze trend ook andere competenties vereist van
gemeenteambtenaren mag voor zich spreken. Uiteraard zullen ook andere media zoals balie, post en
telefoon voorlopig blijven bestaan, alleen de intensiviteit van het gebruik zal veranderen.
Een andere belangrijke trend is de verdere globalisering, die mede door de ICT-ontwikkelingen ook
het functioneren van een gemeente in 2015 zal beïnvloeden. Men zou zich kunnen afvragen of een
deel van onze gemeentelijke producten bijvoorbeeld via allerlei mooie verbindingen gemaakt kunnen
worden aan de andere kant van de wereld, waardoor we niet meer spreken over regionale, maar zelfs
over mondiale personeelsplanning. Voor ons onderzoek gaat deze “toekomstgedachte” wellicht nog
12
Bron: www.lync.nl
15
een stap te ver, maar “anywhere” uit eerste alinea van paragraaf 3.3.1. heeft echter wel degelijk een
betekenis. In ieder geval zullen werkzaamheden in de toekomst veel meer dan nu al het geval is
werkplekonafhankelijk zijn. Samenwerking zal gemakkelijker worden doordat geografische
beperkingen in 2015 geen belemmering meer kunnen zijn.
2.3.2 Inzoomen op de scenario’s
Als de vier scenario’s bezien worden in het licht van de eerder geschetste ICT-trends zou op het eerste
gezicht verondersteld kunnen worden dat er niet direct strijdigheid is tussen de scenario’s en
geschetste trends. Als echter wordt ingezoomd per scenario dan wordt een aantal aspecten toch gezien
als paradoxaal.
De gemeente als “de Control Freak” veronderstelt dat gemeenten c.q. de regio de zaken strak in de
hand heeft met gerichte sturing op prestaties met een adequaat control mechanisme. De ICT-techniek
zal dit scenario zeker kunnen ondersteunen door wonderbaarlijke (draadloze) netwerkverbindingen en
integrale planning & control toepassingen. Op zich past deze benadering ook wel binnen het
ontwikkelingsproces rond dienstverlening. E-processing heeft zondermeer raakvlakken met het in
control willen zijn, in ieder geval voor wat betreft het dienstverleningsproces. Daarentegen staat echter
dat de samenleving steeds complexer wordt en ICT-ontwikkelingen ook de trend van globalisering zal
doen versnellen. Hierdoor zal het bijzonder lastig zijn om ook daadwerkelijk in control te zijn en te
blijven. Flexibiliteit, initiatief, aanpassingsvermogen en (Europese / mondiale) omgevingsbewustzijn
zullen sleutelwoorden zijn, die minder goed aansluiten bij een gemeente of regio als Control Freak.
Het scenario “Fort West-Brabant” gaat uit van een bloeiende regio met een eigen identiteit. Er geldt
een strak regionaal beleid en de focus is met name gericht op het functioneren van de eigen regio.
Feitelijk lijkt dit scenario op een heringedeelde gemeente “West-Brabant”. Ook deze vorm van
formeel georganiseerde samenwerking past binnen de ontwikkelingen op het gebied van edienstverlening. In de toekomst zullen steeds meer diensten via het net geleverd worden. Waarom zou
de ene gemeente dat anders moeten doen dan de andere? De vraag kan echter wel gesteld worden of de
regio de juiste schaal is. Zeker gelet op de verdere globalisering lijkt dit scenario vanuit de ICTinvalshoek toch nog te veel op navelstaren. De andere kant is dat de regio als eigen entiteit wellicht
ook de betrokkenheid met de burger in de dorpen en steden gaat missen, waardoor dit geen recht doet
aan de toenemende individualisering in de samenleving. Door de inzet van ICT is deze betrokkenheid
zeker ook wel via digitale discussie- en inspraakplatformen te realiseren, maar ook in 2015 zal, zeker
gelet op de toenemende vergrijzing, nog niet iedereen via het net zaken (willen) doen met de
(regio)gemeente. Hierdoor zal ook zeker direct klantcontact nog nodig zijn. Een “Fort West-Brabant”
zal dan ook voor delen van de bevolking als hoge drempel worden beschouwd.
Het scenario “De Westbrabantse tuinen van Babylon” is daarentegen heel sterk gericht op de
individualisering van de samenleving. De technische ontwikkelingen binnen de ICT versterken dit.
Veel kan tegenwoordig geregeld worden vanuit huis. Internet functioneert als een wereldwijd
warenhuis en bibliotheek en het aanbod van mogelijkheden en het benutten hiervan door de consument
zal ook nog verder toenemen. De globalisering die ook mede door de ICT-ontwikkelingen is ontstaan,
sluit echter weer veel minder aan bij dit scenario van sterke lokalisering. De problemen binnen de
samenleving gelden niet alleen voor een straat of wijk, maar maken vaak onderdeel uit van het web
van afhankelijkheden.
Vanuit de ICT-benadering is het scenario “overheid als kruipolie” een richting die niet op gespannen
voet staat met de ontwikkelingen. Hoewel in dit scenario de sturingswens van een gemeente wordt
opgeheven, biedt ICT de dan nog in beperkte mate overgebleven gemeente wel de mogelijkheid om
daadwerkelijk als spelontwikkelaar c.q. scheidsrechter op te treden in het speelveld van vele belangen.
Immers, “de kruipolie” moet wel op de juiste onderdelen in de juiste hoeveelheid worden aangebracht.
Informatietechnologie als middel om inzicht in rollen (het spel) te hebben en te behouden is daarbij
wel van belang. Deze overheidsrol past ook prima in een tijdperk van verdergaande individualisering
en globalisering. Het regisseren van maatwerkoplossingen in een complexe samenleving is dan de core
business. Puur vanuit de ICT-invalshoek wordt dit scenario dan ook als meest realistisch gezien.
16
Echter gelet op de recente ontwikkelingen met betrekking tot bestuurlijke vernieuwingen binnen de
overheid lijkt dit scenario voor 2015 nog een brug te ver.
Tenslotte wordt ten aanzien van ICT opgemerkt dat de ontwikkelingen op dit terrein enorm snel gaan.
Het is dan ook de vraag of gemeenten nog wel in staat zijn om deze ontwikkelingen zelfstandig te
kunnen volgen. Niet uitgesloten wordt dat schaalvergroting bijvoorbeeld door het oprichten van een
shared service centre min of meer noodzakelijk gaat worden. Nader onderzoek op dit gebeid verdient
zeker aanbeveling.
Beseft wordt dat in deze paragraaf slechts een beperkte weergave is van ICT-ontwikkelingen en de
relaties c.q. frustraties met de geschetste scenario’s. Getracht is om de vier uiteenlopende scenario’s
vanuit de opkomst van de e-dienstverlening enerzijds en van de globalisering anderzijds te relativeren.
17
Hoofdstuk 3 De praktijk
3.1
De praktijkcasus: het Knooppunt Arnhem – Nijmegen
Een van de onderdelen van ons empirisch onderzoek is een praktijkcasus. Regionale samenwerking op
het gebied van P&O en mobiliteit is al vanaf begin jaren ‘90 een zeer actueel onderwerp van de KANgemeenten. KAN staat voor Knooppunt Arnhem-Nijmegen en is een samenwerkingsverband tussen 26
gemeenten en 6 andersoortige organisaties, waaronder de provincie Gelderland. KAN is het eerste
samenwerkingsverband tussen gemeenten op het gebied van mobiliteit en wordt in gemeenteland als
best practise aangeduid. De participanten hebben door de loop der jaren een schat aan ervaring
opgedaan met het als regio afstemmen van vraag en aanbod van personeel. Om ons onderzoek kracht
bij te zetten is daarom bewust gekozen om daarbij de ervaringen van de KAN-gemeenten te betrekken.
3.1.1 Toekomstscenario’s
Het initiatief van de KAN-gemeenten om te komen tot regionale samenwerking is met name
voortgekomen vanuit de wens om begin jaren ’90 het ambtenarenkorps in beweging te krijgen. Daarbij
is destijds het scenario van de marktconforme ambtenaar als uitgangspunt gekozen. Ambtenaren
moesten in beweging komen om vastroesten en navelstaren te voorkomen en het imago van gemeenten
te verbeteren. Door de jaren heen hebben ze binnen de KAN-gemeenten gezien dat er steeds weer
andere eisen aan personeelsleden worden gesteld. Daarbij is echter geen specifiek cyclisch onderzoek
gedaan naar toekomstscenario’s. Wel is ervaren door de jaren heen dat de economische situatie in
behoorlijke mate invloed heeft op het vraag- en aanbodpatroon. In een gunstig economisch klimaat is
de vraag naar personeel verhoudingsgewijs groot en het aanbod van buiten relatief gering. Het aanbod
van binnen, met andere woorden de mobiliteit van personeel binnen de aangesloten gemeenten
daarentegen is relatief hoog. In economisch mindere tijden is de vraag geringer en is de interne
mobiliteit beperkter. Het aanbod van buiten is echter ruimer, waarbij de verklaring toch vooral gezocht
moet worden in het gegeven dat mensen blijkbaar kiezen voor zekerheid in economisch mindere
tijden.
Vanuit de KAN-gemeenten bestaat echter wel een beeld over de toekomst van gemeenten in 2015.
Aan de ene kant zien zij gemeenten in regionaal en nationaal verband samenwerken, echter niet zozeer
vanuit oorspronkelijke drijfveren, maar meer vanuit noodzaak om de steeds complexer wordende
maatschappelijke problemen het hoofd te kunnen bieden. Anderzijds verwachten zij dat de
individualisering in de samenleving verder zal toenemen, waardoor gemeenten ook steeds maatwerk
zullen moeten leveren om aan de individuele wensen van de burgers tegemoet te kunnen komen.
Vanuit dit beeld is een duidelijke relatie te leggen met 2 van de 4 door de Universiteit van Tilburg
geschetste scenario’s. De gemeente als “Control Freak” wordt vanuit de KAN-gemeenten niet zozeer
herkend in het perspectief van 2015. Desondanks herkennen zij wel dat onder andere door de druk van
de media steeds meer control mechanismen ingebouwd moeten worden. Vanuit de KAN-gemeenten
wordt echter ingeschat dat met name de ontwikkelingen in de informatietechnologie in deze leemte
zullen voorzien. Volgens ons betekent dit echter dus niet per definitie dat de gemeenten in 2015 op
onderdelen geen “Contol Freak” zou kunnen zijn. De samenleving die steeds complexer wordt door
enerzijds individualisering en anderzijds globalisering wordt door bepalers bij voorkeur “in control”
gehouden, terwijl deregulering en het vergroten van de handelingsvrijheid eigenlijk op zijn plaats zou
zijn. Bij de vraag aan de KAN-gemeenten of zij de gemeenten over pakweg 10 jaar zien als kruipolie
wordt gereageerd dat de gemeenten deze rol waarschijnlijk alleen zullen innemen als het gaat om
verzelfstandigde onderdelen of bij publiek private samenwerking, waarbij de publieke belangen
ondergeschikt zijn.
3.1.2 Personeelsplanning
Binnen de KAN-gemeenten wordt niet gewerkt met een regionale personeelsplanning. Wel wordt een
personeelsvisie 2008 gehanteerd, die heel sterk gericht is op de gemeente als klantgerichte
dienstverlener. Competenties die horen bij klantgerichtheid staan dan ook hoog in het vaandel als het
gaat om personeelsplanning in kwalitatief opzicht. De kwantitatieve invalshoek die, gelet op de
vergrijzing, naar onze mening ook zeker aandacht zou moeten verdienen, is tot op heden onderbelicht
gebleven. Binnen de KAN-gemeenten bestaat ook een andere stroming die veel meer gericht is op een
18
nabije toekomst, die uitgaat van een marktconforme efficiënte gemeente. De opkomst van de ICT
wordt hierbij als belangrijkste ontwikkeling genoemd. Als veel producten straks digitaal kunnen
worden aangeboden, zal het transparant maken van de processen wellicht nog wel belangrijker zijn
dan een vriendelijke telefoonstem.
Zoals al eerder is verwoord hebben de KAN-gemeenten geen personeelsplanning, waarbij
bezettingsrisico’s door de toenemende vergrijzing kunnen worden afgedekt. Beseft wordt wel dat dit
een risico is, echter het belang om op dit onderdeel actief aan de slag te gaan wordt nog niet door alle
deelnemende partijen onderkend. Sterker nog, de laatste maanden is de regionale KAN-organisatie
langzamerhand uit elkaar aan het vallen door verschillende ambtelijke en bestuurlijke belangen.
3.1.3 Regionale samenwerking
Zoals eerder aangegeven wordt er binnen de KAN-gemeenten al sinds de begin jaren ’90
samengewerkt op het gebied van P&O. Hierdoor is in samenwerkingsverband gezorgd voor een
werving & selectie netwerk, waardoor de regio is staat is gebleken om de mobiliteit te bevorderen en
om medewerkers te binden aan de regio. Hoewel dit door de deelnemers (van groot tot klein) als
bijzonder positief ervaren is, is het door de loop der jaren toch steeds lastig gebleven om in een
dergelijk groot verband samen afspraken te maken en deze ook daadwerkelijk na te komen. Volgens
KAN is regionale samenwerking een serieuze zaak en zonder meer ook gewenst om meer
mogelijkheden te creëren binnen het te voeren HRM-beleid. Gemeenten kunnen veel voor elkaar
betekenen, zeker ook als het gaat over het inzetten van kennis en kunde en het bieden van
loopbaanmogelijkheden.
De 26 gemeenten die onderdeel uitmaken van KAN variëren van kleine plattelandsgemeenten tot grote
steden. Op zich biedt dit kansen voor regionale mobiliteit van ambtenaren. Voor medewerkers in
kleine gemeenten zijn er binnen de regio prima doorgroeimogelijkheden. Daarentegen is in de praktijk
ook veelvuldig een tegengestelde beweging gezien. Door samen te werken zijn deze mobiele
ambtenaren in ieder geval voor de regio behouden en zijn er nieuwe uitdagingen geboden binnen het
samenwerkingsverband.
Om regionale samenwerking kracht bij te zetten hebben de KAN-gemeenten een aantal jaren geleden
er voor gekozen om een aparte stichting op te richten met als taak om als regionaal uitzendbureau op
te treden om de onderlinge personeelsbewegingen in goede banen te kunnen leiden. Door
uiteenlopende omstandigheden, die in paragraaf 3.1.5. nog nader aan de orde komen is de stichting
inmiddels ter ziele, waardoor ook de onderlinge samenwerking aan het afbrokkelen is. Door de
voormalig directeur van de stichting wordt dit betreurd en hij hoopt dat de samenwerking binnen de
KAN-gemeenten toch weer een impuls kan worden gegeven. Wellicht door een goed voorbeeld vanuit
West-Brabant te gaan volgen.
3.1.4 Kansen
Vanuit de KAN-gemeenten worden kansen gezien voor een regionale personeelsplanning in WestBrabant. Geconcludeerd kan worden dat er sprake is van een gemeenschappelijk belang. Het feit dat
binnen de regio 1/3 van het huidige personeelsbestand voor 2015 vertrokken is op basis van leeftijd
vormt een bedreiging voor de gemeentelijke dienstverlening in de regio. Deze gemeenschappelijke
dreiging vormt een belangrijke basis voor vruchtbare samenwerking, aldus een woordvoerder van de
KAN-gemeenten. Verder wordt als positief ervaren dat ook op vele andere terreinen inmiddels
samengewerkt wordt, waarbij zowel ambtelijke als bestuurlijke initiatieven genomen worden. Ook
wordt als voordeel gezien dat in West-Brabant voornamelijk kleine en middelgrote gemeenten
samenwerken, waardoor de onderlinge verschillen nog te overzien zijn. Binnen de KAN-gemeenten
zijn de verschillen groter hetgeen ook mede oorzaak is dat de samenwerking de laatste tijd minder
wordt.
19
3.1.5 Bedreigingen
De teruglopende samenwerking bij de KAN-gemeenten wordt met name veroorzaakt door te veel
uiteenlopende belangen, dat afspraken niet goed vastgelegd zijn en mede daardoor ook niet
nagekomen worden. Daarnaast is voor wat betreft de samenwerking op HRM-gebied veel vertrouwen
gegeven aan de diverse P&O afdelingen, die uiteindelijk de “daad niet bij het woord hebben gevoegd”.
Kortom: samenwerken moet je echt willen! Bovengeschetste bedreigingen liggen uiteraard ook voor
de regio West-Brabant op de loer. Een andere bedreiging zou kunnen zijn dat de scenario’s voor 2015
als erg ver in de toekomst worden ervaren. Politieke belangen richten zich immers toch veelal op een
wat kortere termijn, aldus een woordvoerder vanuit de KAN-gemeenten. Het risico zou hierdoor
kunnen ontstaan dat het toekomstige bezettingsprobleem gemakkelijk vooruit geschoven zou kunnen
worden, zonder concrete actie.
Daarnaast is binnen de KAN-samenwerking ervaren dat kleine gemeenten sterk het gevoel hebben dat
ze opleiden voor de grotere gemeenten. De grootste gemeenten kunnen immers vooral
arbeidsvoorwaardelijk meer bieden. De keerzijde is echter weer dat grotere gemeenten het gevoel
hebben dat zij alleen aan regionale projecten trekken en dat de kleinere gemeenten veelal vertragend
werken zonder een echte inhoudelijke bijdrage te leveren. Dilemma’s die, hoewel de verschillen
kleiner zijn, ook voor de samenwerking in West-Brabant niet uit het oog verloren moeten worden.
3.2
Diepte-interviews
Voor het empirisch onderzoek hebben we tevens gebruik gemaakt van het instrument diepte-interview.
Deze zijn gevoerd met een tweetal sleutelfiguren uit de regio, die vanuit hun positie in het politiek
bestuur of management betrokken zijn bij regionale samenwerking. Tevens hebben wij een
organisatieadviseur van de Provincie Noord-Brabant geïnterviewd, die met meer afstand naar de
problematiek kan kijken. Deze personen zijn geïnterviewd aan de hand van gestructureerde
vragenlijsten. We hebben daarbij onze eindopdracht “Intergemeentelijke samenwerking tegen de
achtergrond van Human Resource Management” in relatie gebracht tot de voorziene uitstroom van
personeel en het onderzoek van de studenten van de Universiteit van Tilburg naar de
toekomstscenario’s over de rol van de overheid in West-Brabant. Hieronder volstaan we met een
weergave van de drie interviews. In het laatste hoofdstuk zullen de in de interviews gedane uitspraken
worden becommentarieerd en zullen de bevindingen betrokken worden bij de uiteindelijke conclusies.
3.2.1 Interview met een burgemeester
Allereerst relativeert de geïnterviewde burgemeester het probleem; hij verwacht niet dat de vergrijzing
en de ontgroening in zodanige mate tot problemen zal leiden dat invulling van vacatures een probleem
zal worden. Dit baseert hij onder andere op ervaringen uit het verleden. De geïnterviewde
burgemeester kan zich wel voorstellen dat het lastiger wordt om gekwalificeerd personeel te vinden.
Maar er zijn altijd weer personen die bewust kiezen voor een carrière bij de overheid. Verder wordt
opgemerkt dat de uitstroom van personeel eenvoudig inzichtelijk is te maken, zodat er zeer tijdig
gestuurd kan worden op een eventuele herinvulling van de functie. Veelal zal dit intern kunnen
worden opgelost. Wel geeft de burgemeester aan dat de conjunctuur van invloed is op de invulling van
vacatures; in economisch voorspoedige tijden zijn mensen in het algemeen minder geneigd om bij de
overheid te werken.
Samenwerking wordt niet per se als een must gezien, de strikte noodzaak ontbreekt. Dit neemt niet
weg dat de geïnterviewde burgemeester positief staat ten opzichte van samenwerking. Hij kan zich
voorstellen dat per onderwerp / project ad hoc bezien wordt in hoeverre samenwerking noodzakelijk is
cq. meerwaarde heeft. Op sommige beleidsterreinen zal verregaande samenwerking mogelijk en
noodzakelijk blijken, op andere terreinen mogelijk niet. Zo kan hij zich voorstellen dat op het
beleidsveld planologie minder wordt samengewerkt, omdat gemeenten op dit terrein een relatief grote
mate van beleidsvrijheid genieten. Om een goede samenwerking te bewerkstelligen is het noodzakelijk
om een structuur hiervoor te ontwikkelen, een strakke tijdsplanning te maken en de voortgang te
bewaken.
20
Het is niet de verwachting dat één van de scenario’s leidend zal worden. Het zal altijd een mengvorm
zijn. Maar ook hiervoor geldt, net als bij samenwerking, dat per project of beleidsveld het scenario er
verschillend kan uitzien; in sommige gevallen zal de nadruk liggen op de lokale autonomie, terwijl op
andere momenten meer gekozen zal worden voor “Fort Brabant”. Overigens wordt in dit kader
opgemerkt dat het bestuur bij alle beslissingen te biecht moet gaan bij de gemeenteraad.
In het algemeen is de burgemeester van mening dat de burger centraal moet staan bij alle mogelijke
keuzes. Een goede dienstverlening aan de burger moet geborgd zijn. Verder zal ook financieel
voortdurend een afweging gemaakt moeten worden. Feitelijk zullen individuele gemeenten bij
samenwerking voortdurend een afweging maken, een soort “plussen” en “minnen”. Afhankelijk van
de uitkomst kan vervolgens bekeken worden of en in welke mate er samengewerkt zal gaan worden.
Uitgangspunt zal te allen tijde de individuele burger zijn.
De burgemeester constateert een aantal mogelijke valkuilen bij samenwerking. Allereerst wordt
opgemerkt dat het karakter van de verschillende gemeenten best divers is; enerzijds zijn er agrarische
plattelandsgemeenten, anderzijds echter ook echte steden. De agenda’s en doelstellingen van deze
gemeenten kunnen behoorlijk uiteen lopen. Ook is er het risico dat de grotere gemeenten de kleinere
zullen “inpakken”; de rol van de grote broers zou wel eens onevenredig groot kunnen worden. Wat
ook een bedreiging is dat individuele gemeenten te biecht zullen moeten gaan bij de betreffende
gemeenteraad. Deze worden echter veelal bemenst door lokale politieke partijen, die in de regel nut en
noodzaak van intergemeentelijke samenwerking in mindere mate zullen inzien. Tenslotte wordt de
gekozen burgemeester als bedreiging gezien voor samenwerking. Iedereen kan “op een zeepkist” gaan
staan, van alles roepen en vervolgens op basis hiervan als burgemeester gekozen worden. Dat wordt
als een zeer reële valkuil gezien.
Er dient gestreefd te worden naar een optimale transparantie en openheid. Dit is een absolute
voorwaarde om een succesvolle samenwerking te bewerkstelligen. Als van deze openheid sprake is,
dan is van alles mogelijk.
3.2.2 Interview met een gemeentesecretaris
De grote uitstroom van personeel wordt enerzijds als een opgave gezien maar anderzijds wordt het ook
gezien als een kans. Het dwingt de gemeenten tot meer innovatie en nadenken over samenwerking
waardoor het personeelsbestand wellicht structureel kan inkrimpen. Ten aanzien van de samenwerking
in regionaal verband wordt verwezen naar de momenteel opgestarte initiatieven. Hoofddoel is te
zorgen dat de regio blijft beschikken over goed personeel dat door een daarop toegepast HRM-beleid
graag binnen de regio actief blijft. Hoe gaan we om met de huidige grijze golf, young potentials,
boventalligen in de organisaties, samenwerking op gebied van projecten en de bemensing daarvan zijn
de vragen van nu voor de toekomst.
Of het werkelijk problematisch zal zijn om te voorzien in de vacatures van de toekomst is ook
afhankelijk van de economie. In mindere tijden zijn overheidsinstanties vaak toch wel in trek.
Vraag is wel of de verschillen tussen gemeenten zijn te overbruggen. Gemeenten moeten de
meerwaarde van samenwerking inzien en bestuurders moeten bereid zijn regionale samenwerking
meer op de agenda van de politiek te plaatsen. In het proces om te komen tot samenwerking heb je
kartrekkers nodig die de regio op sleeptouw kunnen nemen. Het welslagen is zeer sterk afhankelijk
van individuen.
Een verdere uitbouw dan het huidige niveau van shared service centre is sterk politiek bepaald.
Regionaal ontwikkelen en werken vraagt om bestuurders die over de grenzen van de eigen gemeenten
heen kijken. Wat dat betreft zou de gekozen burgemeester daar een sterk richtingbepalende rol en dus
zelfs een bedreiging in kunnen gaan spelen. Politieke spanningen kunnen een vorm van samenwerking
verstoren en zelfs beëindigen.
Ten aanzien van de vier scenario’s is de gemeentesecretaris van mening dat er invloeden vanuit alle
scenario’s ook in de toekomst herkenbaar zullen zijn. Belangrijke vraag die hij zichzelf stelt is waar in
21
de toekomst de legitimatie van de gemeente nog zal liggen. Waar staat deze overheid in het
krachtenveld van de mondiger wordende burger, een eventuele gekozen burgemeester met een eigen
programma, de tendens dat de waan van de dag het visionair denken nogal eens overwint, de zwakkere
posities van colleges t.o.v. de raad, een tekort aan voldoende professionele bestuurders en
marktpartijen die langzaam opschuiven in de richting van de door de overheid uitgevoerde taken? De
lokale overheid is niet meer het bolwerk van weleer, maar niet meer en niet minder dan een onderdeel
van de maatschappij die zich zal moeten instellen op samenwerking binnen deze maatschappij. Wil de
lokale overheid overleven dan zal zij in staat moeten zijn om te schakelen tussen alle scenario’s.
Daarbij leeft dan wel een soort ideaal beeld van een overheid die flexibel in kan spelen op de behoefte
en naar voren treedt wanneer het nodig is.
Voor het Human Resource Management heeft de secretaris een beeld waarbij een kern professionals
op hun vakgebied het bestuur adviseert, processen regisseert en leidt. De uitvoerende taken worden
overgelaten aan die partij die dat op dat moment het beste kan (prijs, kwaliteit).
In het gesprek wordt gerefereerd aan een initiatief dat speelt bij een aantal gemeenten in Zuid-Holland
en Limburg volgens het principe van ‘SETA’. Dat staat voor Samen En Toch Apart. Prof. Korsten,
hoogleraar bestuurskunde aan de Open Universiteit en bijzonder hoogleraar aan de Universiteit
Maastricht is een pleitbezorger van dit principe waarbij gemeenten zonder dwang samenwerken, een
eigen kleine kern van professionals in dienst hebben en de uitvoerende taken zoveel mogelijk
gezamenlijk in de markt of via een gezamenlijk bedrijfsbureau uitzetten. De gemeentesecretaris is
warm voorstander van samenwerking vanuit de overtuiging dat de maatschappij zich niet richt op
gemeentegrenzen en vanuit de overtuiging dat alleen op die manier, door een professionaliseringsslag
te maken, de lokale overheid een belangrijke rol kan blijven spelen.
3.2.3 Interview met een organisatieadviseur
Toekomstbeeld uitstroom personeel de komende 10 jaar
De vergrijzing en dan met name de leeftijdscategorie die nog gebruik kan maken van
uitstroomregelingen als FPU en VUT is puur demografisch gezien behoorlijk. Dit biedt echter kansen
voor gemeenten en provincie. Kansen omdat een organisatie vanuit de gedachte welk soort organisatie
willen wij zijn, de gaten vooral kan opvullen met jonge medewerkers en niet zozeer met de middelbare
leeftijdscategorie. De middelbare leeftijdscategorie vormt over twintig jaar een grote groep, die langer
zal door moeten werken. Aandachtspunten zijn dan het behouden van dynamiek in het werk voor deze
leeftijdsgroep ofwel het outsourcen van deze leeftijdsgroep om een flexibele organisatie te blijven,
waarin mobiliteit mogelijk is en blijft. Gemeenten zullen dan ook aan strategische personeelsplanning
moeten doen om een duidelijk perspectief te hebben op welk soort organisatie zij willen zijn en welk
soort werknemers hierbij hoort. De strategische personeelsplanning is dus gericht op het sturen op
capaciteit, zowel kwantitatief als kwalitatief.
Beoordeling vier scenario’s in relatie tot de regionale samenwerking op gebied van personeelsbeleid
Het meest kansrijke scenario voor de organisaties zelf is volgens de organisatieadviseur het scenario
van Fort West-Brabant, omdat dit scenario het meest aansluit op de bestaande cultuur in de
overheidsorganisatie (gemeenten en provincie). De manier waarop managers de organisatie aansturen
als de manier waarop mensen zelf opereren in organisaties komt overeen met de HRM-instrumenten
en individuele eisen uit dit scenario (conformistisch, loyaal). Scenario 3 is een scenario waarbij het
denken van buiten naar binnen (wat wil de klant en hoe reageren wij daarop) centraal staat. Dit
scenario staat haaks op de in het algemeen in overheidsorganisaties aanwezig zijnde cultuur. Scenario
3 is echter vaak het streefbeeld voor gemeenten en provincie. De klant/onze omgeving vraagt om een
overheid die doet wat ze moet doen, deze taken goed doet en zich daartoe ook beperkt (dus met name
de wettelijke taken). Vanuit deze gedachte vraagt de omgeving dan ook om een samenwerking geënt
op scenario 1 “de controle freak”. Het uitvoeren van de taken door een lokale overheid op efficiënte en
effectieve manier. Wat betreft de andere taken (regisseur etc.) is er behoefte bij de omgeving aan een
orgaan dat de verschillende belangen en groeperingen bij elkaar brengt. Dit kan de gemeente/provincie
zijn, maar ook en eigenlijk juist een andere instantie. Ook omdat de gemeente bij een wijkgerichte
aanpak, de wijkmanager in dienst heeft en dus onderdeel is van het proces.
22
Via ICT-toepassingen kunnen medewerkers met een goed ondersteunend ICT-systeem bijvoorbeeld op
het gebied van competenties, snel en efficiënt hun werk verrichten. Ook kan via E-HRM inzichtelijk
worden gemaakt welke medewerkers met welke competenties in de organisatie aanwezig zijn en
vervolgens daarop het personeelsbeleid afgestemd worden. Werk hoeft niet leuk te zijn, maar werk
moet efficiënt verlopen en zakelijk gericht zijn (scenario 1). Vanuit het scenario over de Brabantse
Tuinen kan ICT ondersteunend zijn bijvoorbeeld door interactieve sites op te zetten, waardoor de
meningen van de burgers gepeild kunnen worden en discussies gevoerd kunnen worden over de meest
uiteenlopende thema’s (plaatsing van een moskee). Vanuit scenario 1 zal op HRM-gebied veel tijd
geïnvesteerd moeten worden in het management. Het management moet regie voeren op helder
georganiseerde en gestructureerde werkprocessen met een zakelijke inslag.
Voor het bestuur betekent scenario 1 dat zij meer control hebben op een efficiëntere en effectievere
uitvoering van de taken. Aan de andere kant is er ook minder plaats voor de zogenaamde bestuurlijke
“oprispingen”en zal de relatie met het bestuur zakelijker zijn. De bestuurder kan minder diep in de
organisatie ingrijpen. De burger verwacht van de overheid dat zij snel, efficiënt en effectief de taken
zal uitvoeren en zal inspringen op de wensen van de burger. Voor een medewerker betekent scenario 1
dat door de heldere en duidelijke aansturing voor hem duidelijk is welke opdrachten hij krijgt en waar
hij dan ook op aangesproken kan worden.
Het bewerkstelligen van een verschuiving van de huidige cultuur bij samenwerking (scenario 2) naar
scenario 1 is mogelijk doordat het bestuur en de top de ambitie uitstralen om daadwerkelijk een shared
service centrum vorm te geven en daarbij echt uitvoerbare besluiten neemt, waarop sturing mogelijk
is. De gemeenten zouden zich dan moeten committeren aan deze besluiten.
Visie op interregionale samenwerking
Regionale samenwerking is een must omdat op deze manier belangrijke beleidsthema’s op alle
gebieden binnen alle gemeenten gelijk zijn onder andere door de kaders vanuit de landelijke
ontwikkelingen. Op het gebied van beleidsontwikkeling zou het heel goed mogelijk zijn om een
centrale “pool”van werknemers te vormen, waarin met name medewerkers met ondersteunende taken
en een aantal specialisten (bijvoorbeeld op RO-gebied) ondergebracht worden. Alle gemeenten kunnen
dan gebruik maken van deze pool. Ook verstevigt regionale samenwerking het lokale beleid, omdat de
beleidsthema’s vanuit een breder perspectief benaderd kunnen worden. Gemeenten kunnen gebruik
maken van elkaars ideeën en van elkaar leren. Tot slot hebben veel beleidsthema’s een regionale
reikwijdte en kunnen dus beter regionaal opgepakt worden. De valkuil is het nastreven van een
juridische constructie. Besturen zullen met name moeten zoeken naar processen die in een shared
service centrum ondergebracht kunnen worden, waarbij zij als bestuur zo min mogelijk risico’s lopen.
Dit betekent dat primaire processen niet ondergebracht zouden moeten worden in een shared service
centrum. Om regionale samenwerking echt vorm te geven, zal vooral gestimuleerd moeten worden dat
concrete projecten opgestart en uitgevoerd worden. Vanuit de samenwerking in projecten kunnen als
werkende weg concrete doelen geformuleerd en geconcretiseerd worden.
Een regio is een aantrekkelijker werkgever voor werknemers dan een gemeente door:
* variëteit aan werk en inhoud;
* meer en betere doorgroeimogelijkheden;
* meer sturing op kwaliteit;
* de mogelijkheid voor werknemers om met elkaar kunnen sparren.
Relatie vier scenario’s met regionale samenwerking
Indien gemeenten regionale samenwerking formaliseren, is de kans groot dat de afstand met de burger
groter wordt, omdat bijvoorbeeld gezamenlijke besluitvorming aan de orde is. Voor de dagelijkse gang
van zaken, kan de burger nog altijd binnenlopen bij de wethouder en dus zal dit minder invloed
hebben op de dagelijkse gang van zaken. Verder zorgt formalisering voor het verlies van autonomie
bij gemeenten en zal dus niet meer goed zichtbaar zijn voor de burger wie (bijvoorbeeld wethouder x
of y) nu welke taken realiseert en wie niet. Een grotere afstand leidt tot meer onzichtbaarheid.
23
Scenario 4 is de dood in de pot. Financieel gezien hoeven er geen bedreigingen te zijn, mits er sprake
is van een goede klantleverancier relatie. Het levert juist een aantoonbaar rendement per gemeente op,
omdat de middelenfuncties in een shared service centrum ondergebracht kunnen worden.
Voorwaarde voor het vorm geven aan een goed proces van regionale samenwerking is niet het centraal
stellen van de posities van de gemeenten, maar praten over gemeenschappelijke en gedeelde belangen.
Daarnaast is het van belang samenwerking te organiseren. Commitment van het management en het
stellen van gemeenschappelijke prioriteiten zijn voorwaarde om tot gezamenlijke besluitvorming in
een netwerk te komen.
Het opzetten van een samenwerkingsverband zoals het KAN is ook in onze regio mogelijk.
Hiervoor is het wel noodzakelijk dat scenario 1 nagestreefd wordt, dat wil zeggen een gezamenlijke
mate van kostenbewustzijn en een efficiënte samenwerking. Ook is het van belang dat een mogelijk
shared service centrum geen “zorgpool” of “goudhaantjespool”wordt, waardoor afstand gecreëerd
wordt. Een goede mix van werknemers waarborgt dat voor elke gemeente de juiste werknemer voor
een bepaalde taak te halen alsook te brengen is. Voorwaarde is dat gemeenten een gedeeld besef
hebben en elkaar hierop aanspreken.
24
Hoofdstuk 4 Conclusie en discussie
In dit hoofdstuk trekken we conclusies op basis van de onderzochte literatuur en het empirische
onderzoek om te beredeneren welk scenario het meeste perspectief biedt om als uitgangspunt te dienen
voor verdere intergemeentelijke samenwerking in het algemeen en regionale personeelsplanning in het
bijzonder.
4.1
Scenario’s
Het scenario van de Control Freak achten wij vanuit het oogpunt van HRM het minst wenselijk.
Immers in dit scenario is sprake van een omvangrijke ambtelijke organisatie met competenties die op
beheersing zijn gericht. De verwachting is dat 30% van ons personeelsbestand uitstroomt. Daarnaast
wordt de gemeente als Control Freak met een beheersmatige instelling niet gezien als aantrekkelijke
werkgever door de jonge instroom. Vanuit de stelling dat HRM afgestemd dient te worden op de
strategische keuzes van de organisatie zien we geen belemmeringen voor de overige drie scenario’s.
Wel kunnen we stellen dat het model van de Control Freak het meest aansluit bij de bestaande cultuur
bij overheidsorganisaties.
Vanuit het economisch perspectief werd eerder in paragraaf 2.2 al de conclusie getrokken dat een
economische groei in de regio vooral kansrijk is wanneer een gezamenlijke visie wordt gehanteerd en
ontwikkeld waarbij de autonomie van secundair belang is. Van alle scenario’s neigt dit het meest naar
Fort West-Brabant. Bij de ontwikkeling en de uitvoering van economisch / ruimtelijke projecten,
passend binnen de regionale visie, zou vervolgens de overheid terug kunnen treden en marktpartijen
het vervolg laten verzorgen.
Bezien vanuit de ICT-bril kan de conclusie getrokken worden dat de ontwikkelingen op dit terrein
geen van de scenario’s echt belemmeren. Wel is bij de eerste drie scenario’s onvoldoende aandacht
geschonken aan de trend van globalisering. Globalisering zal een nieuwe dimensie geven aan
samenwerking, ook binnen bestuurlijk Nederland. De gemeente volledig in control, de regio als eigen
identiteit en de gemeente gericht op het individu c.q. de wijk zijn uitgangspunten die aan deze trend te
veel onrecht doen. Hoewel vanuit de ICT-beleving een gemeente als “kruipolie” misschien wel het
beste zou kunnen passen, verwachten wij niet dat deze bestuurlijke ondermijning al in 2015 zal zijn
ingezet.
Vanuit de praktijkcasus is een duidelijke relatie te leggen met twee van de vier door de Universiteit
van Tilburg geschetste scenario’s. De KAN-gemeenten herkennen zich met name in de perspectieven
Fort West-Brabant en de Westbrabantse Tuinen van Babylon. Ook de andere twee perspectieven
hebben echter elementen van herkenbaarheid, bijvoorbeeld dat onder de druk van de media steeds
meer controlemechanismen ingebouwd moeten worden (Control Freak). Vanuit het kruipolieperspectief zullen gemeenten over pakweg tien jaar steeds meer deze rol innemen als het gaat om
verzelfstandigde onderdelen of bij publiek private samenwerking, waarbij de publieke belangen
ondergeschikt zijn.
Wat opvalt bij de interviews is dat beide vertegenwoordigers vanuit de regio allebei in grote lijnen
uitgaan van een mix van de scenario’s, terwijl de geïnterviewde medewerker van de provincie er meer
van uitgaat dat het scenario van de Control Freak de meeste slagingskans heeft, omdat dit scenario
naar zijn mening aansluit bij de huidige cultuur bij overheidsinstellingen. Maar ook uit de interviews
komt in het algemeen een beeld naar voren, dat een combinatie van meerdere scenario’s het meest
perspectiefrijk is. In het algemeen delen de geïnterviewden de opvatting dat regionale samenwerking
mede kan voorkomen dat problemen ten aanzien van de personeelsuitstroom echt zal ontstaan.
Op basis van bovenstaande deelconclusies kan naar onze mening zonder meer geconcludeerd worden,
dat geen enkel scenario als “meest perspectiefrijk” kan worden aangemerkt. Als scenario met het
meeste perspectief beschouwen wij een mix van alle scenario’s. In de toekomst zal de legitimatie van
de overheid gevonden moeten worden op het kruispunt van de vier scenario’s en zal de overheid
gericht zijn op regionale samenwerking en een wijkgerichte aanpak. Gefocust op de omgeving en
25
eigen organisatie, afhankelijk van de vraag vanuit een vooruitgeschoven positie of een rol achter de
schermen. De overheid zal dan ook behoefte hebben aan medewerkers met competenties gericht op
regievoering, zoals inlevingsvermogen, omgevingsbewust, visionair en flexibel. HRM-beleid is
gericht op de juiste medewerker met de juiste taak op het juiste moment (just in time medewerker).
Het management is faciliterend. Bij ons bestaat de overtuiging dat hierdoor ook young potentials
gemeenten als aantrekkelijke werkgever gaan beschouwen.
De mix van de 4 scenario’s leidt volgens ons tot het volgende model:
Kruipolie
Tuinen
Regie
Fort
Control
freak
De kern van het model wordt gevormd door professionals met competenties die met name gericht zijn
op regie en in staat zijn binnen alle scenario’s snel te schakelen, de zogenaamde verkeersleiders. Om
de kern zit een schil met een flexibele bandbreedte, waarin de competenties van de medewerkers
aansluiten binnen het scenario waarin ze actief zijn. De regionale strategische personeelsplanning dient
hierop afgestemd te worden.
4.2 Kansen en bedreigingen
Onze conclusies met betrekking tot de kansen en bedreigingen met betrekking tot intergemeentelijke
samenwerking in het algemeen en het door ons geconcludeerde mixscenario in het bijzonder geven wij
hieronder schematisch weer.
Kansen
samenwerking zorgt voor een kwalitatief betere
dienstverlening richting klant door
professionalisering van de ambtelijke organisatie
mixscenario maakt overheid tot aantrekkelijke
werkgever voor young potentials, omdat de
hiervoor noodzakelijke competenties passen bij
een zakelijke werkhouding en een veelzijdige
functie
door intensivering samenwerking en introductie
mixscenario wordt kwaliteit behouden in en voor
Bedreigingen
samenwerking tussen grote en kleine gemeenten
geeft vaak spanningen
gemeenten zijn autonoom en hebben de neiging
hieraan vast te houden
gemeenteraden (en met name lokale partijen) zijn
in het algemeen gericht op de directe omgeving,
26
de regio
regionale samenwerking biedt groeipotenties in
economisch perspectief
regionale samenwerking leidt tot continuïteit,
flexibiliteit en harmonisering in de
dienstverlening in de regio
regionale samenwerking leidt tot een
efficiencyslag in diensverlening en
bedrijfsvoering
veel minder op de regio
invoering gekozen burgemeester
uiteenlopende belangen tussen de
samenwerkende gemeenten
de lange termijnvisie, noodzakelijk voor
intergemeentelijke samenwerking versus de korte
termijn visie van bestuurders in verband met de
regeerperiode van slechts vier jaar
het mixscenario, met zijn regionale
samenwerking , medewerkers met de juiste
competentie en werkhouding, en een lokale
overheid die vraaggericht en flexibel handelt,
leidt tot minder formatie en is daarmee financieel
aantrekkelijk.
Tenslotte merken wij op dat naar onze mening de te verwachten uitstroom van minimaal dertig procent
in de komende tien jaar in principe geen bedreiging hoeft te vormen. Het is juist een kans; het dwingt
organisaties tot innovatie en tot samenwerking, hetgeen kan leiden tot de totstandkoming van een
nieuwe structuur en een andere, meer efficiënte, werkwijze binnen de overheid.
4.3 Succesfactoren
De belangrijkste randvoorwaarde voor samenwerking is dat deze is gebaseerd op een regionale visie,
die onvoorwaardelijk wordt gedragen door de regionale besturen. Dit vereist bereidheid tot het
inleveren van delen van de lokale autonomie. Hiervoor is “echte” wil en durf nodig. Gezamenlijk zal
bepaald moeten worden welk bestuur, welke bevoegdheden krijgt. Dit leidt bijna automatisch tot
bestuurlijke vernieuwing. Verder merken wij op, dat het voeren van een zeer strakke regie gericht om
gemeenschappelijke belangen noodzakelijk is om samenwerking tot een succes te maken. Verder dient
beseft te worden dat ook voor regionale samenwerking geldt dat de kosten voor de baten gaan. Geduld
en doorzettingsvermogen gekoppeld aan een regionale ambitie zijn hierbij cruciaal. Uiteraard moeten
betrokkenen hierbij binnen het krachtenveld van geven en nemen kunnen opereren.
27
Hoofdstuk 5 Aanbevelingen
Uitgaande van het in het vorige hoofdstuk geconcludeerde model, komen wij tot de volgende
aanbevelingen op hoofdlijnen.











Om na te gaan welk personeelsbestand in 2015 noodzakelijk is en wat voor competenties daarbij
horen zal eerst moeten worden bepaald wat de visie van de regio is op samenwerking. Op welke
gebieden en met welke partners wordt samenwerking gezocht? Wanneer dat in beeld is kan
worden bepaald welke producten worden geleverd tegen welk niveau en hoe daar de capaciteit in
kwaliteit en kwantiteit op kan worden afgestemd. Daarbij moet dan ook worden nagegaan of de
uitvoering niet beter, goedkoper, efficiënter door een bedrijf kan worden opgepakt. Daarbij zou
een verdeling van “producten” gemaakt kunnen worden door onderscheid te maken in de
persoonsgerichte, meer algemene extern gerichte dienstverlening, de interne dienstverlening
(staffuncties) en projecten. Er zou vervolgens onderscheid gemaakt kunnen worden tussen taken
c.q. producten die gevoelig zijn voor politiek/bestuurlijke invloeden en taken die dat niet of in
mindere mate zijn. Deze laatste categorie heeft een hogere slagingskans voor een duurzame vorm
van samenwerking.
Vanzelfsprekend achten wij het buitengewoon belangrijk, dat geïnventariseerd wordt of er echt
draagvlak bestaat voor verregaande samenwerking bij de besturen en gemeenteraden. Is men
bereid de levering van bepaalde producten op afstand te zetten en te accepteren dat bepaalde
vormen van dienstverlening niet meer vanuit het ‘eigen huis’ worden geleverd? Het verdient
aanbeveling om draagvlak voor samenwerking te creëren bij de bestuurders en raden van de
individuele gemeenten. In ieder geval dient duidelijk te worden welke ambities worden
nagestreefd.
Bestuurlijke vernieuwing is naar onze mening absolute noodzaak, mede ook om het imago te
verbeteren. Deze bestuurlijke vernieuwing dient aanzienlijk verder te gaan dan de invoering van
een gekozen burgemeester; het huis van Thorbecke zou ter discussie moeten worden gesteld. Door
een andere inrichting van bestuurlijk Nederland en door gebruikmaking van ICT-middelen kan de
overheidsfunctie efficiënter worden ingericht en ook met minder personeelsleden ingevuld
worden.
Gelet op de ontwikkelingen op het gebied van de E-dienstverlening, zijn er minder directe
personele handelingen nodig. Dit heeft met name betrekking op de dienstverlening bij gemeenten.
Zo kunnen onder andere in de nabije toekomst bestemmingsplannen gedownload worden. Een
klant hoeft dan niet meer naar het gemeentehuis. In dat kader denken wij ook aan de richtlijn
VROM, waarbij een combinatie wordt gemaakt tussen bouw- en milieuvergunningen. Er zijn
gemeenten die de milieutaak qua uitvoering al bij de RMD hebben ondergebracht en het is daarom
zeer denkbaar dat een organisatie als de RMD ook de taken van bouw / en woningtoezicht gaat
uitvoeren. De e- dienstverlening maakt dat dit proces versneld kan lopen. Dit kan een aanleiding
zijn om een start te maken met de inkrimping van de gemeentelijke autonomie, te beginnen met de
bedrijfsvoering.
Het verdient aanbeveling een shared service centre op te zetten, bijvoorbeeld door ICT en / of
P&O regionaal op te pakken. Dit kan leiden tot aanzienlijke besparingen voor de gemeenten.
Ook zou overwogen kunnen worden om projectmanagement regionaal weg te zetten, waardoor
deskundigheid op dit terrein wordt gebundeld en ingezet kan worden daar waar nodig.
We adviseren om mogelijkheden te creëren om trainees te plaatsen, om zo young potentials kennis
te laten maken met het boeiende werkterrein binnen de overheid.
De competenties van de ambtenaar van de toekomst zouden regionaal moeten worden uitgewerkt
en worden meegenomen naar opleidingsinstituten.
Gemeenten dienen zich te ontwikkelen tot een eigentijdse organisatie met een eigentijds
management.
Geïnventariseerd dient te worden of er een bereidheid is een regionale economisch- ruimtelijke
visie te ontwikkelen die ten grondslag ligt aan een ontwikkelprogramma dat ook regionaal wordt
aangestuurd.
De ruimte voor een lokale invulling dient helder te worden gedefinieerd en afgebakend.
28

Het welslagen van een samenwerking is sterk persoonsafhankelijk gekoppeld; Sterke bestuurders,
die over de eigen grenzen kunnen kijken, moeten gezamenlijk de kar trekken en de gang er in
houden.
29
Bijlage 1:
Literatuurlijst
Overzicht geraadpleegde literatuur
Bax, E.H., Kansrijk kiezen: raamwerk voor strategisch human resource management, 2003
Bos, M., Capaciteitsmanagement: optimaliseren van de inzet van personeel, in: Management executive
(2004), vol. 5, p. 8-11
Doorewaard, H. en Nijs, W. de, Organisatieontwikkeling en Human resource management, 2004
Henkens, K. en Solinge, H. van, Ouderen op de drempel van pensioen, in: Tijdschrift voor HRM
(2003), vol. 1, p. 43-64
Kleer, E. de, Commissaris, E. en Korte, T. de, Organiseren in tijden van schaarste, 2002
Noordam, P., Vlist van der W., Derksen, B, Trends in IT 2003/2004 en 2004/2005
Potting, C.J.M., Personeelsmanagement nader becijferd, 2002
Steijn, B., Werken in de informatiesamenleving, 2001
Bruel, M., Colsen, C. De geluksfabriek, 1998
Geraadpleegde rapporten
rapport “Regio West-Brabant. Kwaliteit bijeen. De kwalitatieve personeelsbehoefte van de regio WestBrabant in 2015. Strategisch HRM in perspectief” (Universiteit van Tilburg)
Huizinga, F. en Smid, B., Vier vergezichten op Nederland. Productie, arbeid en sectorstructuur in vier
scenario’s tot 2040, november 2004
Geraadpleegde website
www.lync.nl
30