Systeemkunde - ST

advertisement
Parallelweg West 54C
5251 JG Vlijmen
T 073 511 24 01
F 073 511 23 55
[email protected]
Systeemkunde
Systeemkunde
Pierre van Amelsvoort
ST-Groep Vlijmen
Systeemkunde
Systeemkunde
Een organisatie is vaak een complex geheel van allerlei gebeurtenissen. Er spelen zich
diverse processen af die tot doel hebben het systeem effectief en efficiænt te laten
verlopen. Om inzicht te verwerven in de processen die zich in organisaties afspelen is
systeemkunde een praktisch hulpmiddel om de organisatie te beschrijven. Dit inzicht
is van groot belang voor het probleemoplossend vermogen van de organisatie. Met
behulp van systeemkunde kunnen we van de organisatie een model maken. Een model
van de organisatie geeft ondersteuning bij een systematische probleemanalyse en bij
het inkaart brengen van de taken die in een organisatie-eenheid vervuld moeten
worden. Voordelen van het hanteren van een model zijn:
•
het kunnen denken in functies in plaats van personen en/of afdelingen;
•
het kunnen denken vanuit een algehele samenhang;
•
het terug kunnen brengen van een situatie tot de essentie;
•
het kunnen redeneren vanuit een gezamenlijk begrippenkader: elkaar begrijpen;
•
afstand kunnen nemen van de subjectieve werkelijkheid;
•
inzicht verkrijgen in knelpunten en lacunes.
Om de complexe werkelijkheid te overzien is een model van processen onmisbaar. Een
model laat zien welke activiteiten er in een organisatie plaatsvinden en hoe deze
activiteiten onderling samenhangen. In deze reader beschrijven we de systeemkunde
als hulpmiddel voor het maken van modellen.
De organisatie als systeem?
Om een model te kunnen bouwen gaan we een organisatie als systeem bekijken. Een
bedrijf als systeem bekijken betekent dat je:
•
ten eerste nagaat wat het bedrijf ingaat en wat er uitgaat;
•
ten tweede nagaat wat de onderdelen zijn en bekijkt wat er gebeurt in en tussen die
onderdelen.
We kijken nu eerst naar wat er zoal een bedrijf in- en uitstroomt. Wat er in het bedrijf
gebeurt laten we nog niet zien. Het bedrijf bekijken we als een dichte doos, de inhoud
is nog onzichtbaar. De in- en uitstromen zijn van belang omdat daarmee het bestaansrecht van de organisatie samenhangt. Een organisatie heeft heel wat relaties met de
omgeving, er stroomt heel wat in en uit. De producten van het bedrijf vormen de
belangrijkste uitgaande stroom. Als er geen klanten zijn die deze producten afnemen,
kan de organisatie niet bestaan. Voor de producten zijn grondstoffen en materialen
nodig, deze vormen de belangrijkste ingaande stroom. Grondstoffen en materialen
worden in het bedrijf getransformeerd tot producten. Dit transformatieproces is de
hoofdtaak van de organisatie.
©ST-Groep/ Systeemkunde-pva
2
Systeemkunde
OMGEVING
banken
aandeelhouders
ge
d medewerkers en hun gezinnen
l
overheid
e
ld
info
g
rm a
tie overheid
universiteiten
informa
t
ie
gronds
universiteiten
toffen
vakbonden
producten
vakbonden
TRANSFORMATIEmaterialen
klanten
afval/uitval
klanten/
toeleveranciers
PROCES
energie
afvalverwerkers
ex
n
ve -wer
nse n
e
kne
m
arbeidsmarkt
hu rou
ele
me arbeidsmarkt
d
l
dd ines
p
i
e
rs
m a m rd
m
h
p
i
c
ch dd e
leveranciers hul ma
ine ele
ne
s
verschotindustrie
n
derde wereld
aandeelhouders
banken
SYSTEEMGRENS
Figuur 1 De organisatie als black box
Om het model overzichtelijk te houden beschrijven we in systeemmodellen in eerste
instantie alleen de volgende in- en uitgaande stromen:
De input: datgene wat in het systeem wordt getransformeerd tot de gewenste output.
Fysieke input zijn grondstoffen, materialen en halfproducten. Maar er zijn ook inputs
nodig die het systeem vertellen wat de output moet zijn: opdrachten ofwel orders
van klanten.
De output: de producten, halfproducten, bewerkte materialen die het systeem produceert. De producten zijn de gewenste output. Er is echter ook ongewenste output: afvalstoffen, rookgassen, uitval.
Informatie over de eigenschappen van input, processen en output. Bijvoorbeeld
technische kennis, chemische gegevens, informatie over de bewaartijd van levensmiddelen, etc.
Normen die voorschrijven waaraan de input, de processen en de output moeten
voldoen. Dit kunnen algemene normen zijn zoals bijvoorbeeld winsteisen, eisen aan
de arbeidsomstandigheden, milieueisen, eisen aan het vermogen om nieuwe producten te kunnen maken, etc. Deze eisen zijn niet altijd even duidelijk, het topmanagement van een bedrijf moet deze eisen zo duidelijk mogelijk onder woorden
brengen in de vorm van doelstellingen. Naast de algemene eisen zijn er ordergebonden normen. Dit zijn normen die eisen opleggen aan de afhandeling van een bepaalde order: de levertijd, de prijs, de technische specificaties, e.d.
Middelen: alle mensen, machines, gereedschappen, computers, etc., die taken
verrichten om de output tot stand te brengen.
©ST-Groep/ Systeemkunde-pva
3
Systeemkunde
Informatie en normen
Input
• opdrachten, orders
• grondstoffen & materiaal
Output
• producten
• ongwenste output
Transformatie
middelen
Figuur 2 Het Black boxmodel
Willen we het plaatje nog meer vereenvoudigen, dan geven we alleen de input, het
transformatieproces en de output aan. Dit vereenvoudigde black boxmodel heet het
‘in-door-uit model’.
Nadat de organisatie als in-door-uit model is beschreven kunnen we nagaan hoe transformatieprocessen zijn opgebouwd uit operaties en wat er gebeurt in en tussen de
operaties. Het is onmogelijk alle onderdelen tegelijkertijd en gedetailleerd in kaart te
brengen. Daarom breken we de black box geleidelijk aan open: we zoomen in naar
subsystemen. Een subsysteem is een deel van het totale systeem. Een subsysteem
heeft eigen transformatieprocessen, input, output, informatie en normen en middelen.
In Figuur 3 is ingezoomd op het systeem papiersnijmachinefabriekı en vervolgens op
het subsysteem onderdelenproductie’. Het inzoomen kan steeds verder gaan, het model wordt dan steeds gedetailleerder.
boren
zagen
persen
produceren van
onderdelen
aggregatie
noveau 1
aggregatie
noveau 2
produceren van papier
snijmachines
globaal
papiersnijmachines
assembleren van
papier-snijmachines
lakken
materialen
orders
e.d.
aggregatie
noveau 0
gedetaïlleeerd
Figuur 3 Inzoomen op papiersnijmachineproduktie
©ST-Groep/ Systeemkunde-pva
4
Systeemkunde
In een organisatie zullen tenminste de volgende functies vervuld moeten worden: inkopen, ontvangen, fabriceren, verkopen en leveren. We noemen deze reeks primaire
processen van een organisatie. Deze primaire processen vinden in elke productieorganisatie plaats. Dit is weergegeven in figuur 4.
Input
inkopen
ontvangen
fabriceren
verkopen
leveren
output
Figuur 4 De primaire procesketen van een productieorganisatie1]
Als de organisatie als een model wordt weergegeven zijn de onderstaande tips van belang:
geef eerst de essentie aan voordat je begint aan de details;
maak eerst een kwalitatief model voordat je cijfers gaat verzamelen;
ga uit van de normale of de gemiddelde situatie voordat je verzandt in allerlei
uitzonderingen;
geef aan wat erin stroomt en wat eruit moet stromen;
geef goed de systeemgrenzen aan die je in eerste instantie wilt hanteren;
breek een black box geleidelijk open (eventueel in een aantal stappen) en geef
daarbij de operaties aan;
kortom hou het model simpel en maak het niet te snel complex.
Ondersteunende processen
Als het primaire proces goed wil functioneren dan moet ondersteuning aanwezig zijn.
Ondersteunende processen zijn zorgprocessen, ze zorgen er voor dat mensen, middelen, materiaalstromen en informatiestromen in goede staat verkeren en waar nodig
verbeterd worden. Verder zorgen ze er voor dat benodigde mensen en middelen het
bedrijf binnenkomen en wanneer nodig weer verlaten.
1 Voor het gemak tekenen we verkopen ná het fabriceren en voor het leveren van produkten. Verkopen kan echter ook op andere plaatsen in het primaire procesketen voorkomen! De plaats van de functie verkopen is afhankelijk van het gekozen logistiek concept (bijvoorbeeld: wordt er op voorraad geproduceerd of op order?)
©ST-Groep/ Systeemkunde-pva
5
Systeemkunde
Input
inkopen
ontvangen
fabriceren
verkopen
leveren
output
ondersteunen
Mensen / middelen
Figuur 5 Ondersteuning van de primaire procesketen
Als ondersteunende processen kunnen we bijvoorbeeld onderscheiden:
Ondersteuning op het gebied van de mensen.
Hieronder vallen alle processen die er voor zorgen dat er geschikte mensen bij het
bedrijf komen werken, deze mensen zonodig worden opgeleid en begeleid, ze worden beoordeeld en beloond en dat ze zich verder kunnen ontwikkelen en van functie
kunnen veranderen. Verder valt hier ook onder de zorg bij het verlaten van het bedrijf en de zorg voor goede arbeidsverhoudingen, arbeidsomstandigheden, arbeidsinhoud, en arbeidsvoorwaarden.
Ondersteuning op het gebied van de middelen.
Hier gaat het om het onderhouden van machines, gereedschappen, transportmiddelen, gebouwen, terreinen, kantoren.
Ondersteuning op het gebied van de materiaalstromen.
Dit betreft allerlei interne en externe transporten en de zorg voor voorraden.
Ondersteuning op het gebied van informatiestromen
Hieronder vallen diverse soorten administratieve processen en de zorg voor (geautomatiseerde) informatiesystemen.
Hierbij moet worden opgemerkt dat wanneer we de ondersteunende processen willen
beschrijven dat ook binnen deze back box transformatieprocessen plaatsvindt. Het inzoomen en beschrijven gaat dan hetzelfde als bij de productieoperaties.
Het is van belang dat de ondersteunende en transformatieprocessen goed op elkaar
afgestemd zijn. Tezamen zorgen zij voor de output van het transformatieproces. Hierbij moet opgemerkt worden dat in dit kader de titel primaire proces misleidend kan
zijn. Primair heeft een klank van het belangrijkst. Dit is echter niet de bedoeling van
deze naamgeving. Primaire proces is bedoeld om aan te geven dat dit het proces is
waar het product voor de klant ontstaat.
©ST-Groep/ Systeemkunde-pva
6
Systeemkunde
Het besturen van processen
De operaties in een proces zijn van elkaar afhankelijk. De vraag is nu: hoe zorgt een
organisatie er nu voor dat alle processen goed op elkaar afgestemd worden?
Dit gebeurt door de processen te besturen. Voor elk systeem en voor elk subsysteem
geldt: er worden processen uitgevoerd (doen) en deze processen worden bestuurd
(denken)
besturen
input
uitvoeren
output
Figuur 6 De uitvoering van elk proces wordt bestuurd
Besturen omvat twee activiteiten:
het kiezen van normen: normstellen
zorgen dat bij de uitvoering van processen niet van deze normen wordt afgeweken:
regelen.
Normen
Normen geven voor de uitvoering van een proces aan: wat er moet gebeuren, wat de
output moet zijn, wie dat moet doen, wanneer, hoe vaak, op welke wijze, met welke
hulpmiddelen, met welke materialen en op welke plaats dat moet gebeuren. De normen moeten voor elk proces zo gekozen worden dat alle processen in het systeem op
elkaar afgestemd verlopen. Zijn de normen goed en verloopt elk proces volgens de
normen dan levert het systeem op tijd de gewenste produkten van de gewenste kwaliteit op de gewenste plaats tegen de toegestane kosten af.
Normen zijn echter niet voldoende om de processen af te stemmen. Er kan immers
van alles gebeuren waardoor de processen niet volgens de normen verlopen en output
van de normen afwijken. Om afwijkingen op te vangen moet er geregeld worden. Regelen bestaat uit drie stappen:
A. Waarnemen
Omdat er altijd afwijkingen kunnen optreden moeten we beoordelen of de processen
wel volgens de normen verlopen. Die beoordeling is natuurlijk alleen mogelijk als we
proces, input en output kunnen zien, horen, voelen, ruiken of proeven. Met andere
woorden: we moeten waarnemen wat er gebeurt. Als de uitvoering niet direct waargenomen kan worden moeten er gegevens verzameld worden waaruit kan worden afgeleid hoe de uitvoering verloopt.
©ST-Groep/ Systeemkunde-pva
7
Systeemkunde
B. Beoordelen
De waarneming wordt vergeleken met de norm.
C. Ingrijpen
Zijn we bij de beoordeling niet tevreden dan moeten we besluiten of we wel of niet
gaan ingrijpen. Voorbeelden van ingrijpen in een productieproces zijn: machine stoppen of bijstellen, het werk anders verdelen, foute producten repareren.
Waarnemen, beoordelen en ingrijpen vormen samen een regelkring waarmee de uitvoering geregeld wordt. In het volgende plaatje hebben we normstellen en regelen van
een proces weergegeven.
besturer
omgeving
normeren
regelen
beoordelen
externe
besturing
waarnemen
ingrijpen
interne
besturing
uitvoeren
Figuur 7 Besturen: normstellen en regelen
©ST-Groep/ Systeemkunde-pva
8
Systeemkunde
Figuur 7 laat zien dat ingrijpen ook buiten het systeem, in een ander proces kan
plaatsvinden. Dit noemen we externe besturing, terwijl we bij ingrijpen binnen de systeemgrens over interne besturing praten. Bij het besturen van processen moeten we
ons realiseren dat de situatie waarin het proces zich afspeelt voortdurend verandert.
Zo veranderen de technologie, de werkwijze, de omgeving. etc. Deze veranderingen
hebben vaak consequenties voor de normstelling. Om te bewaken of de juiste normen
nog gelden of om te kijken of normen niet verscherpt kunnen worden (verbeteren) is
een normstellingsregelkring noodzakelijk. Door deze regelkring worden normen geïnitieerd en geëvalueerd en eventueel bijgesteld. Door de normstellings-regelkring wordt in
wezen een leercyclus ingebouwd.
omgeving
normeren
ingrijpen
beoordelen
Normbijstellingsregelkring
externe
ingreep
beoordelen
waarnemen
ingrijpen
waarnemen
Interne
besturing
uitvoeren
Figuur 8 De normstellingsregelkring
Soorten regelkringen
In een organisatie zijn zeer veel regelkringen terug te vinden. Een belangrijk onderscheid is te maken in een voorwaartskoppelende regelkring (feedforward) en een terugwaartskoppelende regelkring (feedback). Wanneer is terugkoppeling nodig en wanneer voorwaartskoppeling? Het zal duidelijk zijn dat terugkoppeling altijd te laat komt,
er is al iets mis gegaan in de uitvoering. Voorwaartskoppeling lijkt daarom aantrekkelijker: door vooraf het proces goed in te stellen worden afwijkingen voor-komen. Helaas is het niet altijd mogelijk om voorwaarts te koppelen en moeten eerst de resultaten van het proces afgewacht worden. Terugkoppeling is daarom erg belangrijk, afwijkingen in het proces worden tenminste nog ontdekt en het proces wordt bijgesteld.
©ST-Groep/ Systeemkunde-pva
9
Systeemkunde
Bovendien kunnen we van terugkoppeling veel leren, we gaan een proces beter begrijpen. En meer kennis en inzicht maakt het mogelijk om meer voorwaarts te koppelen.
voorwaartskoppeling
normeren
normeren
beoordelen
beoordelen
waarnemen
invoer
terugkoppeling
ingrijpen
waarnemen
Transformatie
uitvoer
Figuur 9 Voorwaarts- en terugwaartskoppeling
Een ander belangrijk onderscheid bij besturing is online of offline besturing. Bij online
besturing is de cyclus van waarnemen, vergelijken en ingrijpen direct aan elkaar geknoopt. Het systeem kan direct reageren op waargenomen veranderingen of onvoorspelbaarheden. Bij offline besturing is er qua tijd een vertraging ingebouwd tussen de
verschillende stappen waarnemen, beoordelen en ingrijpen. In een dynamisch systeem, waarbij er zo direct mogelijk ingegrepen dient te worden is men dus vaak tÄ
laat om het proces bij te stellen. Er wordt dan gedurende een bepaalde periode niet
de gewenste output verkregen. Een voorbeeld van een offline besturing is vaak de
kwaliteitscontrole. De producten worden steekproefsgewijs door een kwaliteitscontroleur beoordeeld. In specifieke gevallen worden de producten naar een speciaal laboratorium gestuurd om verder onderzocht te worden. Pas als dat resultaat bekend is kan
er ingegrepen worden. Bij een online besturing controleert de operator zelf de resultaten en stelt op grond daarvan de machine bij. Alleen in bijzondere gevallen kan er een
specialist bij geroepen worden om advies te geven. Een ander onderscheid bij besturen
is een aspectmatige of een integrale afweging van de aspecten. Bij een aspectmatige
besturing worden de aspecten van een proces afzonderlijk bestuurd en op een vrij
hoog hiërarchisch niveau aan elkaar gekoppeld en onderling afgewogen. Bij een integrale besturing vindt de afweging tussen de verschillende aspecten op een directe wijze plaats en wel daar waar de ingreep gewenst is of daar waar een afwijking wordt geconstateerd.
©ST-Groep/ Systeemkunde-pva
10
Systeemkunde
Bij een machinestoring bijvoorbeeld waar een monteur van de onderhoudsdienst nodig
is, kan de reparatie consequenties hebben voor de planning. Een wijziging van de
planning heeft vaak weer consequenties voor de voorgaande productieafdeling en wellicht voor de inkoop van grondstoffen. Bij een aspectmatige besturing zullen al deze
beslissingen los van elkaar genomen worden. Men krijgt dan het effect van een dominorace, waarbij door het omvallen van één steentje het hele bouwwerk omvalt. Bij een
integrale besturing zullen gelijktijdig de onderhoudsaspecten, de planningaspecten, de
inkoopaspecten en de productieaspecten in onderlinge samenhang beoordeeld worden
en dit leidt tot een afgewogen ingreep.
Dimensies van besturing
Bij het besturen van een organisatie hebben we te maken met een drietal dimensies
van de besturing. We maken een onderscheid in strategische, tactische en operationele
besturing. Hierbij moeten we ons realiseren dat deze dimensies elkaar gedeeltelijk
overlappen
Aspectmatig
besturen
Integraal besturen
normeren
normeren
normeren
beoordelen
beoordelen
beoordelen
normeren
Integraal
beoordelen
waarnemen
waarnemen
waarnemen
ingrijpen
ingrijpen
ingrijpen
ingrijpen
invoer
invoer
transformatie
waarnemen
waarnemen
waarnemen
uitvoer
transformatie
uitvoer
Figuur 10 Aspect regelen en integraal regelen
Strategische besturing
In de strategie worden, uitgaande van ontwikkelingen in de omgeving en van de interne behoefte allereerst de doelen van het systeem als geheel vastgesteld. Op grond van
deze doelen kan vervolgens in globale zin worden bepaald langs welke hoofdwegen en
met welke middelen de doelen gerealiseerd kunnen worden. In de strategische besturing staat de effectiviteit centraal. Het gaat dus om de vraag wat. De strategische besturing is een afweging tussen wenselijkheden en realistische mogelijk-heden die aangewend kunnen worden om de wensen te bereiken. Hierbij gaat het derhalve over een
confrontatie tussen wensen en mogelijkheden. De strategische besturing is vaak lange
©ST-Groep/ Systeemkunde-pva
11
Systeemkunde
termijngeoriënteerde en heeft een relatief lage frequentie. In een snel wisselende omgeving moeten we opmerken dat lange termijn gericht een relatief begrip is.
Tactische besturing
In de tactische besturing wordt nader vorm en gestalte gegeven aan de wijze waarop
aan de strategische normstelling voldaan kan worden. De tactische besturing overlapt
dus voor een deel de strategische besturing. De tactische besturing richt zich meer in
detail op de vraag hoe. De inrichting van het systeem is bij de tactische besturing, dus
het centrale onderwerp. Onder de inrichting verstaan we de structuur van een systeem, regels en procedures, het aanwenden en benutten van productiemiddelen,
hulpmiddelen en mensen, besturingsconcepten, zoals bijvoorbeeld een planningsmethode, en de wijze waarop mensen met elkaar omgaan. De tactische besturing is
gericht op het scheppen van voorwaarden om aan de strategische doelstelling te voldoen. De tactische besturing is een continu proces, waarbij men steeds op zoek is naar
een 'slimmere' wijze om de strategische normen te bereiken.
Operationele besturing
In de operationele besturing gaat het om enerzijds de vertaling van externe normen in
de verzameling orders naar hanteerbare, interne normen voor de verschillende operaties (normeren) en anderzijds om het operationeel proces op de norm te houden (regelen). Per order zal men zich moeten afvragen wat en hoe de order gerealiseerd kan
worden. De operationele besturing overlapt hiermee dus enigszins de tactische besturing. Bij de operationele besturing zal rekening gehouden moeten worden met de beschikbare mogelijkheden van het systeem. Ook de strategische en tactische normen
zijn hierbij een gegeven. De kern van de operationele besturing is het proces zo scherp
mogelijk op niet-ordergebonden normen (strategische en tactische normen) af te
stemmen, zodat de ordergebonden normen niet overschreden worden. De operationele
besturing heeft een korte termijn karakter en is gericht op de ordertransacties. In de
operationele besturing wordt er van uitgegaan dat de productiecapaciteiten in de gewenste staat zijn om de operaties te vervullen. De prestaties van de productiemiddelen zijn veelal niet stationair. In de loop van de tijd kunnen de prestaties van de
capaciteiten veranderen. In dit kader is het derhalve zinvol een handhavingfunctie te
onderscheiden. De vereiste capaciteiten moeten op peil gehouden worden om de operationele normen te kunnen verwezenlijken. Deze instandhouding richt zich op het ter
beschikking houden van bestaande productiemiddelen en medewerkers, zodat het gewenste productiviteitspeil gecontinueerd kan worden. Hierbij kan gedacht worden aan
het bijscholen of instrueren van medewerkers, en aan preventief onderhoud (het voorkomen van storingen en/of gebreken) en correctief onderhoud.
©ST-Groep/ Systeemkunde-pva
12
Systeemkunde
Figuur 11 De verschillende dimensies van besturing
Eisen aan de regelkring
Om effectieve besturing te realiseren moet een organisatie voldoen aan de volgende
voorwaarden:
A. Een organisatie met beschikken over fysieke mogelijkheden om de gewenste ingrepen te kunnen verwezenlijken. Beschikken over fysieke mogelijkheden heeft te maken met de capaciteiten van machines en de inzetbaarheid van mensen (bijvoorbeeld: technische mogelijkheden van apparatuur, omsteltijden, inzetbaarheid van
medewerkers, flexibilisering van het arbeidsvolume etc.)
B. Een organisatie moet beschikken over de benodigde informatie ten aanzien van de
actuele toestand van de omgeving, het proces en de normen voor de gewenste toestand.
C. Een organisatie moet beschikken over het inzicht in het dynamisch gedrag van proces en omgeving. Inzicht in het dynamisch gedrag van het proces wordt bepaald
door het kennisniveau in de organisatie en door de leermogelijkheden van de organisatie.
D. Een organisatie moet beschikken over leermogelijkheden om te komen tot inzicht in
het dynamisch gedrag van processen, verbeteringen en vernieuwingen in de organisatie. Hierdoor kan in een toekomstige besturingssituatie effectief gereageerd worden.
©ST-Groep/ Systeemkunde-pva
13
Systeemkunde
Aan deze voorwaarden zal nooit voor 100% aan voldaan zijn. Om de voorwaarden echter zo goed mogelijk te bereiken wordt aan de vormgeving van regelkringen eisen gesteld:
1. Regelkringen dienen gesloten te zijn.
2. De activiteiten van de regelkring dienen zoveel mogelijk in ‘een hand’ plaats te vinden.
3. De beoordeling dient integraal plaats te vinden.
4. Er dient zoveel mogelijk feed forward geregeld te worden.
5. De regelkring is ook een leercyclus.
Om te kunnen regelen moeten er normen aanwezig zijn.
Een compleet model van een proces
Binnen een (sub)systeem zullen een aantal regelkringen aanwezig moeten zijn om een
goede beheersing van het proces te waarborgen. Dit zijn de volgende regelkringen.
Boundary control
Zowel aan de input als aan de output zijde zal het proces afgestemd moeten worden
met de omgeving. Het gaat daarbij over de aspecten tijd, geld, kwaliteit en kwantiteit.
De boundary control functie is niet alleen van toepassing voor de in- en uitgaande
grondstoffen of halffabrikaten, maar geldt ook voor externe ondersteunende activiteiten die aan een subsysteem geleverd worden.
Input-outputregulering/procesregulering
Bij het transformatieproces hoort zowel bij de ingang als bij de uitgang een regelkring
te zitten. Deze regelkringen hebben als functie het proces in te stellen c.q. bij te stellen. De input en output regelkring zijn kortgesloten met de procesregelkring. Deze
hebben allen de functie om het proces op norm te houden. Vaak zijn dit online regelkringen.
Ondersteuningsregelkring
In geval dat er in een subsysteem ondersteunende taken, bijvoorbeeld 1e lijnsonderhoud, plaatsvinden zal er een regelkring moeten zijn die de ondersteunende taken afstemt met het procesverloop van de transformatie.
Normstellingsregelkring
De normstellingsregelkring heeft als functie normen voor het transformatieproces te
genereren (kwaliteit, tijd, geld, kwantiteit, procesinrichting etc.). Het stellen van normen is geen eenmalig gebeuren. Periodiek zullen normen geëvalueerd moeten worden.
Op grond van de evaluatie kunnen de normen al dan niet bijgesteld worden.
©ST-Groep/ Systeemkunde-pva
14
Systeemkunde
omgeving
I
informatie
B
evalueren normen
normbijstellingsregelkring
bijstellen normen
normering
B
B
B
I
W
W
inputregeling
I
I
B
I
procesregulering
outputregeling
W
B
W
W
I
TRANSFORMATIE
input
output
boundary
control
input
W
I
B
ondersteuning
systeemgrenzen
W
I
B
W
I
W
boundary
control
output
ondersteuning
B
boundary control
externe ondersteuning
ondersteuning
Figuur 12 Het complete systeemmodel van een proces
Bovenstaande onderdelen van een subsysteem leiden tot een compleet systeemmodel
(zie figuur 12). Een dergelijk model kan goed gebruikt worden bij het inventariseren
van taken die in een organisatieonderdeel verricht moeten worden.
Een model voor het innovatieproces
Naast het uitvoerend proces is er in organisaties sprake van een innovatie proces. Innovatieprocessen doorlopen een aantal fasen. Hierbij moeten we ons bedenken dat
deze iteratief doorlopen worden. Een volgend onderscheid in de innovatiefasen is zinvol.
1. Omgevingsverkenning en doelbepaling
In een organisatie is een functie nodig die de omgeving verkent en de situatie in termen van behoeften tracht te omschrijven. Vanuit de gevonden behoefte kunnen we
dan de mogelijke doelen voor de organisatie formuleren. Gezien de aanwezige kennis,
mensen en middelen is het zinloos om alle behoeften van de omgeving te formuleren.
©ST-Groep/ Systeemkunde-pva
15
Systeemkunde
Men zal daarbij toch wel in de buurt van de mogelijkheden van de organisatie moeten
blijven.
2. Beleidsvorming
Nadat we mogelijke nieuwe doelen hebben gevonden, zal nagegaan moeten worden
met welke wegen en middelen die doelen gerealiseerd zouden kunnen worden. Tevens
zal men prioriteiten tussen die doelen moeten gaan stellen. Bij beleidsvorming onderzoekt men dus welke wegen en middelen gehanteerd kunnen worden om die nieuwe
doelen te realiseren. Dit proces kan weer nieuwe vragen aan de omgevingsverkenningsfunctie oproepen.
3. Confrontatie en afstemming
In de voorgaande activiteiten zijn de wensen ten aanzien van de doelen en wegen om
de doelen te bereiken geformuleerd. Om te komen tot een uiteindelijke keuze is het
noodzakelijk dat deze wensen geconfronteerd worden met de mogelijkheden van de
organisatie. Beschikt men wel over de noodzakelijke kennis, is er voldoende kapitaal,
kan alles tegelijkertijd etc.? Er zullen diverse nieuwe vragen ontstaan waardoor we terug moeten naar de voorgaande fasen van het innovatieproces. Meestal zal dit iteratieve proces meerdere malen doorlopen moeten worden, voordat men tot een realiseerbare afstemming van wensen en mogelijkheden is gekomen. Pas dan kan een definitieve doelbepaling en beleidskeuze plaatsvinden.
4. Ontwikkeling en (her)inrichting
Uit de resultaten van het voorgaande proces is nu bekend welke research en/of ontwikkeling gedaan moet worden. Dit kan betrekking hebben op: productontwikkeling,
productieontwikkeling, invoerontwikkeling (grondstoffen, mensen en middelen, kapitaal etc.), marktontwikkeling e.d. Ook in deze laatste fase kan blijken dat men geen
oplossing voor gerezen problemen kan vinden. Dit kan leiden tot opnieuw een herbezinning op het gekozen beleid.
©ST-Groep/ Systeemkunde-pva
16
Systeemkunde
doelenvlak
ingreep
w
beleidsevaluatie
beheersing van het innovatieproces
en beledisvertificatie
omgeving
beleidsvlak
afstemmingsvlak
p
ree
g
n
i
ontwikkelingsvlak
uitvoeringssvlak
I
B
w
B
I
T
invoer
doorvoer
omgeving
w
w
uitvoer
Figuur 13 Het innovatiemodel
Het innovatieproces kan gezien worden als een ‘productieproces’. Ook nu geldt dat er
regelkringen nodig zijn om het innovatieproces beheerst te laten verlopen. Daarnaast
zal er aandacht moeten zijn voor de evaluatie van het beleid.
©ST-Groep/ Systeemkunde-pva
17
Download
Random flashcards
Create flashcards