De patiënt en cliënt centraal

De patiënt en cliënt centraal
door strategische inzet van ICT en technologie
De patiënt centraal |
1
2
| De patiënt centraal
De patiënt en cliënt centraal
door strategische inzet van ICT en technologie
De patiënt centraal |
3
Onderzoeksopzet
EY heeft in samenwerking met BoardRoom ZORG onderzoek gedaan naar de strategische inzet van ICT en
technologie. Dit onderzoek is uitgevoerd in nauwe samenwerking met vele zorgorganisaties.
Online survey
Wij voerden een online survey uit onder een brede doelgroep van bestuurders, zorgprofessionals, managers
ICT en bedrijfsvoering in de Nederlandse gezondheidszorg. Wij legden hen een lijst met 31 vragen voor
over de strategische inzet van ICT en technologie. Meer dan 70 respondenten hebben de vragenlijst volledig
ingevuld.
Interviews
Om de onderzoeksresultaten van context te voorzien, interviewden wij tien bestuurders, medische specialisten
en managers ICT en bedrijfsvoering.
Wij danken de respondenten en geïnterviewden voor hun bijdrage aan dit onderzoek.
Subject matter experts
Healthcare & Lifesciences and IT Advisory
Wilco Bothof
Strategische inzet van ICT
Samenwerkingsvormen
Richard Bussink
Health/IT Architectuur
Mobile Health
Gerard Jansen van Rosendaal
Optimalisatie primaire processen
Resultaatverbetering
Bart Miseré
Procesverbetering
Patiëntlogistiek &
Capaciteitssturing
Annemien Pullen
Innovatiemanagement
Health IT
Erik Vermeulen
IT strategy & transformation
Health IT
Sander Schouten
Projectmanagement
IT Governance
Martijn van der Meijden
Healthcare analytics
4
| De patiënt centraal
Inhoud
Voorwoord4
Managementsamenvatting8
ICT als sleutel voor patient centric networks
10
Extramuralisering van de zorg
16
Ruimte voor innovatie
20
Langer thuis wonen
22
Slimmer met meer data
24
Samenwerken in de regio
28
De patiënt centraal |
5
Voorwoord
De strategische inzet van ICT (voor informatieoverdracht tussen
patiënt/cliënt en zorgaanbieders) en technologie (voor bijvoorbeeld
zelfdiagnostiek) is van cruciaal belang voor de toekomst van de
zorg. Bedrijfstakken waar de digitale transformatie al eerder startte
zoals de financiële sector, detailhandel en media & entertainment,
hebben mede door de inzet van innovatieve ICT en technologie een
heel ander aanzien gekregen. De Nederlandse gezondheidszorg gaat
een vergelijkbaar patroon doormaken.
Uit ons onderzoek blijkt echter, dat de sector er nog onvoldoende in slaagt visie en
strategie door ICT en technologie te laten ondersteunen. Veel organisaties maken de
afweging enerzijds te investeren om de eigen organisatie strategisch met ICT te ondersteunen en anderzijds in de verbinding met de patiënt/cliënt en andere zorgaanbieders.
De vraag is of dit snel genoeg lukt, want meestal zijn patiënten en familie sneller in het
adopteren van nieuwe technologie dan zorgaanbieders zelf.
In nieuw te vormen samenwerkingsverbanden kunnen ICT en technologie maximaal
worden ingezet voor wat wel wordt aangeduid als patient centric networks. In deze netwerken staan cliënten en patiënten in het middelpunt van het werk van zorgaanbieders.
Hiervoor is het aantal vernieuwende toepassingen in de vorm van (mobiele) technologie indrukwekkend. ICT en (consumenten-) technologie bedrijven investeren fors in
innovatie. eHealth, connected health, next generation EPD/ZIS- en ECD-systemen, CCR,
EMRAM en persoonlijke dossiers zullen de komende jaren het zorgnieuws domineren.
Bij de vorming van patient centric networks is het van belang dat financiers bereid zijn
de (financiële) kaders te scheppen. Zorgorganisaties kunnen concurrentievoordeel
behalen door positionering, zorgprocessen, ICT en technologie tot een logisch geheel
te smeden. Mede door het gebruik van healthcare analytics kan de zorg verbeteren en
kunnen processen beter worden aangestuurd.
Met deze uitgave breken wij een lans om de patiënt centraal te plaatsen met behulp
van de strategische inzet van ICT en technologie.
Wilco Bothof, partner sector Health Care & Life Sciences
6
| De patiënt centraal
EY Health Care
Building a Better
Working World
De centrale gedachte achter Building a Better Working World
is dat wij als dienstverlenende organisatie willen bouwen
aan een betere wereld. Niet alleen voor onze cliënten, maar
nadrukkelijk ook mét hen. Onze inzet is erop gericht om
waar dat mogelijk is onze krachten te bundelen en zo meer te
bereiken dan ieder van ons afzonderlijk zou lukken. Uiteraard
vormen onze cliënten het vertrekpunt voor onze inspanningen.
Daarbij hebben wij oog voor onze stakeholders in de zorg en
onze professionals met wie zij samenwerken. Mensen vormen
namelijk het wezenlijke fundament van Building a Better
Working World. Daarom sluit dit motto ook zo goed aan bij
onze activiteiten in de sector. Want als het ergens primair om
mensen gaat, is het vanzelfsprekend in de gezondheidszorg.
www.ey.nl/health
De patiënt centraal |
7
Managementsamenvatting
1
2
8
ICT als sleutel voor patient
centric networks
ICT dreigt de aansluiting met de zorg te missen. Onderzoek onder bestuurders, managers en zorgprofessionals
in de Nederlandse gezondheidszorg wijst in de richting
van die verontrustende conclusie. Zorgorganisaties
lijken er moeite mee te hebben om hun visie en strategie
effectief door ICT en technologie te laten ondersteunen. Volledige integrale samenwerking is bepaald
nog geen gemeengoed. Uit het onderzoek blijkt dat
de zorgsector weliswaar erg enthousiast is over de
mogelijkheden van nieuwe ICT-toepassingen, maar
moeite heeft om deze effectief en structureel in te
zetten. Tot slot vindt de helft dat er voldoende
in ICT wordt geïnvesteerd.
Extramuralisering
Continu en dichtbij: zo is de zorg van de toekomst
georganiseerd. Extramuralisering van de zorg heeft
grote impact. Functies die nu nog binnen de muren
van zorgorganisaties worden uitgevoerd, zullen in de
toekomst dichter bij de cliënt/patiënt plaatsvinden.
In deze context zal ICT de wijze waarop begeleiding
én behandeling van cliënten en patiënten plaatsvindt
fundamenteel gaan veranderen.
| De patiënt centraal
3
4
Innovatie
Het is een uitdaging om te bepalen welke innovaties men
op grotere schaal door wil voeren. Voor veel organisaties
is het moeilijk om naast het draaiende houden van de
business ook nog eens met innovatieve toepassingen
bezig te zijn. Hiervoor zijn denkramen en structuren
nodig zoals selectiecriteria, innovatieplannen, samenwerkingsvormen, aanpassingen in de huidige organisatievorm en inzicht in de cultuur en noodzakelijke
cultuurveranderingen.
Langer thuis wonen
Langer thuis wonen is aantrekkelijk als dit kan zonder
toenemende gezondheidsrisico’s, zonder gevoelens
van onveiligheid en zonder een grote belasting van
de informele zorg. Nieuwe technologie biedt de
mogelijkheden om langer thuis wonen te bevorderen
en aantrekkelijker te maken. Hierdoor zullen zorgdiensten meer het karakter krijgen van gebruik naar
behoefte, ongeacht tijdstip en locatie.
5
6
Slimme data
Nieuwe toepassingen om langer thuis te wonen en
extramuralisering mogelijk en werkbaar te maken,
worden gestimuleerd door digitale technologieën die
slim omgaan met data. Iedere dag worden er nieuwe
technologieën geïntroduceerd die data verzamelen.
Het analyseren, voorspellen en op deze manier leren
wordt nog meer onderdeel van het dagelijks werk.
De impact die deze ontwikkeling heeft op de werkzaamheden van artsen en verpleegkundigen is groot.
Maar het biedt ook kansen om met de juiste data de
organisatie en de zorg voor cliënten en patiënten
beter te sturen.
EY draagt bij aan de ontwikkeling van
patient centric networks door:
• Ontwikkelen van het bedrijfsconcept voor
preventie en extramuralisering.
• Realiseren van werkende (regionale)
samenwerkingsverbanden.
• IT-strategie, besturing en effectiviteit.
• Management van transformatieprojecten.
• Data-analyse en opstellen voorspellende modellen.
• Strategie en implementatie voor EPD/ZIS en ECD.
• Strategie en implementatie van e-/mHealth voor
extramuralisering en langer thuis wonen.
Samenwerking
Veel zorgaanbieders overwegen om samenwerkingsverbanden op te richten. De ervaring leert dat losse
verbanden geld kosten en weinig opleveren. Voorwaarde is bovendien dat er een duidelijke visie is op
de wijze van samenwerking en een krachtige groep
mensen die daar gestalte aan geeft. Het is belangrijk
om niet met een goudgerand concept te beginnen
(waarin standaard alle partners gelijk zijn en iedereen
alles doet) maar om een pragmatische benadering
te kiezen.
De patiënt centraal |
9
1
ICT als sleutel voor
patient centric
networks
ICT dreigt de aansluiting met de zorg te
missen. Onderzoek onder bestuurders,
managers en zorgprofessionals in de
Nederlandse gezondheidszorg wijst in de
richting van die verontrustende conclusie.
Hieronder de belangrijkste resultaten van
ons onderzoek.
10
| De patiënt centraal
Strategische inzet van ICT
65%
ervaart de strategische
kaders als helder en
richtinggevend.
47%
vindt dat ICT daadwerkelijk
invulling geeft aan de
organisatiestrategie.
52%
ervaart een duidelijke relatie
tussen de ICT-uitgaven en de
toegevoegde waarde voor de
organisatie.
Hoe ver is de zorgsector met
de strategische inzet van ICT?
1
De strategische kaders zijn helder en richtinggevend (65%).
Echter, in de groep respondenten met een ICT-gerelateerde
functie worden de strategische kaders als minder duidelijk en
richtinggevend ervaren (60%) dan bij beleidsmedewerkers en
bestuurders (76%) en bij zorgprofessionals (74%).
2
47% van de respondenten vindt dat ICT daadwerkelijk
invulling geeft aan de organisatiestrategie. Er zijn echter
grote onderlinge verschillen per functiegroep. Zo geeft een
relatief klein percentage (25%) van de zorgprofessionals aan dat
ICT invulling geeft aan de visie en de strategie van de organisatie
tegenover een veel groter percentage van beleidsmedewerkers
en bestuurders (67%). De strategische rol die de huidige ICT-
afdeling speelt in het invullen van de visie en de strategie van
zorgorganisaties lijkt onvoldoende zichtbaar. Dit is een indicatie
dat zorgorganisaties moeite hebben om effectief de visie en de
strategie te vertalen naar ICT.
3
52% van de respondenten ervaart een duidelijke relatie
tussen de ICT-uitgaven en de toegevoegde waarde voor de
organisatie. Opvallend is dat deze toegevoegde waarde het minst
wordt ervaren door de respondenten met een ICT-gerelateerde
functie (46%). Dit is een derde indicatie dat ICT binnen zorgorganisaties in veel gevallen de aansluiting lijkt te missen met
het zorgdomein.
Dit onderzoek naar de strategische inzet
van ICT is uitgevoerd in samenwerking met
BoardRoom ZORG.
Al 28 jaar is BoardRoom ZORG (voorheen
ZM) dé informatiebron voor bestuurders,
toezichthouders èn topmanagers die willen
weten hoe het echt zit met visie, governance en bestuur in de zorg. Een eigentijdse
vormgeving en een nieuwe formule kwamen
in 2012 tot stand. De redactie biedt reflectie
en verdieping op uw vakgebied. Thema’s en
rubrieken zijn onder meer Zorg en Recht,
Kennis in de praktijk, Risicomanagement,
Kwaliteit van zorg, Governance, e-Health
en Vastgoed.
De patiënt centraal |
11
Zelfstandig of samen met anderen
67%
bevindt zich in een
samenwerkingsverband,
al is het grootste gedeelte
van beperkte omvang.
4
22%
kent nu nog geen
samenwerkingsverband,
maar ambieert dat wel.
Zelfstandig of samen met
anderen doorontwikkelen?
Een meerderheid van de respondenten (67%) geeft aan
dat de organisatie samenwerkingsverbanden heeft op
het gebied van ICT.
5
Een relatief klein percentage van de respondenten (22%)
geeft aan geen samenwerkingsverbanden te hebben op
het gebied van ICT, maar heeft in de toekomst wel een wens
in die richting.
24%
van de samenwerkingsverbanden zijn gericht
op uitwisselen van patiëntgebonden of logistieke
informatie.
22%
werkt samen op het gebied
van nieuwe ontwikkelingen.
7
Samenwerken wordt vooral in beperkte mate gedaan
en volledige integrale samenwerking is nog geen
gemeengoed. De kans is groot dat een beperkte mate van samenwerking op het gebied van ICT niet de volledige potentie benut
van schaal- en efficiencyvoordelen. Sterker nog: beperkte samenwerkingsvormen kunnen in sommige gevallen zelfs meer geld
kosten (door de behoefte aan afstemming) dan ze opleveren.
Wat is de reden van samenwerking op het gebie
Wat is de
reden
samenwerking
op het gebied
van
ICT? van ICT
Wat
is devan
reden
van samenwerking
op het
gebied
6
Doel en reden van de samenwerkingsverbanden vallen
in drie categorieën:
•Gezamenlijke innovatie (nieuwe ontwikkelingen en pilots 22%)
en periodieke kennisdeling (24%) heeft een score van
bij elkaar 46%.
•Het onderling uitwisselen van patiëntgebonden of logistieke
informatie heeft een score van bij elkaar 24%.
•Het gezamenlijk uitvoeren van operationele taken op ICTgebied (zoals applicatiebeheer, hosting en inkoop) behaalt
bij elkaar een score van 26%.
4%
4%
24%
24%
24%
22%
8%
22%
22%
17%
Uitwisseling patiënteninformatie
Uitwisseling patiënteninformatie
Uitwisseling patiënteninformatie
Uitwisseling
informatielogistieke informatie
17% Uitwisseling logistieke
Uitwisseling logistieke informatie
Gezamenlijke inkoop
van
ICT
Gezamenlijke
Gezamenlijke
inkoop inkoop
van ICT van ICT
7%
Samenwerking op het gebied van
7%7%
Samenwerking
op het gebied
van
Samenwerking
op het
gebied van
applicatief beheer
applicatief beheer
7%
applicatief
beheer
Gezamenlijk hosten
van applicaties
7%
hosten van applicaties
op het gebied van
7%SamenwerkingGezamenlijk
Gezamenlijk
hosten van applicati
Samenwerking
nieuwe ontwikkelingen,
pilotsop het gebied van
11%
nieuwe ontwikkelingen, pilots
11%
Samenwerking op het gebied van
Periodieke kennisdeling
Periodieke
nieuwekennisdeling
ontwikkelingen, pilots
8% 11% Anders
Anders
17%4%
8%
Periodieke kennisdeling
Anders
12
| De patiënt centraal
Benutten van ICT-mogelijkheden
93%
is enthousiast over nieuwe
ICT-ontwikkelingen,
maar 49% ziet zichzelf
als innovatieve organisatie.
12%
van de organisaties zet
mobiele toepassingen
volledig in.
Budgetten voor vernieuwing
56%
maakt zich zorgen over
de acceptatie van mobiele
toepassingen door zorgverleners en de eigen
organisatie.
Worden de mogelijkheden
van ICT ten volle benut?
41%
vindt dat er voldoende
wordt geïnvesteerd in ICT.
11
93% van de respondenten geeft aan enthousiast te zijn
over de nieuwe ICT-ontwikkelingen. Tegelijkertijd blijkt dat
minder dan de helft (49%) van de zorgorganisaties zichzelf ziet
als innovatieve organisatie.
Hoewel de sector erg enthousiast is over de mogelijkheden van nieuwe ICT-toepassingen ziet zij tegelijkertijd
een probleem om deze toepassingen ook effectief en structureel
in te zetten. Het struikelblok lijkt hier de acceptatie van deze
toepassingen te zijn. De grote vraag waar veel zorgorganisaties
mee geconfronteerd worden, is dus welke innovaties te realiseren en hoe hier draagvlak voor te verkrijgen.
9
12
8
Mobiele toepassingen worden meestal in pilots gebruikt
in het primaire zorgproces. Van volledige ondersteuning
(12%) is echter nog geen sprake. Tegelijkertijd is er een grote
groep respondenten die aangeeft nog geen mobiele toepassingen te gebruiken in het primaire proces, maar wel te
verwachten dit in de toekomst te gaan doen.
10
Zorgen rond mobiele toepassingen lopen uiteen.
Acceptatie door zorgverleners (35%) en acceptatie
door de organisatie (21%) zijn de meest genoemde zorgen.
Voldoen aan wet- en regelgeving en het voorkomen van data
leaks (19%) en technisch functioneren (10%) volgen op
enige afstand.
In de praktijk hebben veel zorgorganisaties de eerste
stap gezet en bereidt de sector zich voor op de tweede
stap: het structureel borgen van een (ICT)-innovatie proces in
de dagelijkse uitvoering van primaire zorgprocessen.
Hoe groot zijn de budgetten voor
vernieuwing met automatisering?
13
Bijna 41% van de respondenten vindt dat er voldoende
wordt geïnvesteerd in ICT. De bereidheid om meer
te investeren in ICT lijkt derhalve zeker aanwezig. De vraag is
natuurlijk per organisatie of hier ruimte voor is dan wel hoe
hiervoor ruimte gemaakt kan worden.
De patiënt centraal |
13
‘Je belangrijkste waarden moeten
ook in ICT tot uiting komen’
Case studie
Pieter de Kort, directievoorzitter Rivas Zorggroep
14
| De patiënt centraal
Samenvatting van het interview dat ook in het juni
nummer van BoardRoom ZORG is verschenen.
management summary
•Rivas Zorggroep investeerde fors in een ketendossier voor al haar patiënten en cliënten in de
care en cure: ziekenhuiszorg, woonzorg, verpleeghuiszorg, thuiszorg, particuliere zorg, maatschappelijk werk, jeugdgezondheidszorg en kraamzorg.
•De organisaties gingen vijftien jaar geleden samen
om effectiever te kunnen werken en zo de kwaliteit van zorg te verbeteren.
•Het ketendossier moet daaraan een volgende impuls
geven.
•Het strategisch belang van ICT bij Rivas Zorggroep
is zo groot dat het hoofd ICT wekelijks rechtstreeks rapporteert aan de directievoorzitter.
‘Als je de helft van je eigen vermogen in een ICTproject stopt, moet je je serieus afvragen of dat wel
verstandig is’, zegt Pieter de Kort. Hij is directievoorzitter van Rivas Zorggroep in Gorinchem en
omstreken. Recent investeerde Rivas Zorggroep in
één ketendossier voor alle eigen patiënten/cliënten;
van ziekenhuis tot verpleeghuis en van revalidatie
tot jeugdzorg. Deze forse investering moet zo’n 60
fte kunnen vervangen en in een jaar of vier worden
terugverdiend.
Hoewel de stevige businesscase bij de keuze voor het
nieuwe ketendossier anders doet vermoeden, staat
in het rijtje essentiële organisatiewaarden doelmatigheid pas op de vijfde plaats bij Rivas Zorggroep.
De financiën komen na veiligheid, hoffelijkheid,
uitstraling en plezierig werken. De Kort: ‘Het
sturingsprincipe dat de eerste vier waarden samenvat, is kwaliteit. Als het lukt kwaliteit te leveren,
volgt het geld vanzelf.’ Rivas Zorggroep heeft nu een
omzet van 270 miljoen euro per jaar en een positief
resultaat van ongeveer twee procent. De solvabiliteit
van de organisatie is twintig procent. Er werken bijna
7.000 mensen.
Kwaliteit van zorg was al het leitmotief bij de start
van de groep in 1995/1996. Zelf was hij eind
jaren negentig interim-bestuurder van het Beatrixziekenhuis in Gorinchem, aangesteld om de vaste
bestuurder vrij te stellen van de meeste operationele
taken. Terwijl De Kort op de winkel paste, waren de
besturen van onder meer thuiszorg, ziekenhuis en
V&V-instellingen bezig een unieke fusie tot stand te
brengen. ‘De gedachte was dat door samen te gaan
werken in cure en care, onnodige en overbodige behandelingen in de keten konden worden vermeden’,
vertelt De Kort. Het was vraaggericht werken avant
la lettre toen de nieuwe organisatie op 1 januari
1999 ontstond. Korte tijd later vroeg de raad van
Case studie
toezicht aan De Kort of hij directievoorzitter van de
nieuwe raad van bestuur wilde worden, niet meer
interim maar voor vast.
‘Het was niet meteen een swingende, procesgeoriënteerde organisatie’, lacht De Kort als hem gevraagd
wordt of zo’n fusieclub met dergelijke uiteenlopende
disciplines in de praktijk wel echt kon samenwerken. Rivas Zorggroep herbergt nu ziekenhuiszorg,
woonzorg, verpleeghuiszorg, thuiszorg, particuliere
zorg, maatschappelijk werk, jeugdgezondheidszorg
en kraamzorg. Dit is een unieke combinatie van care
en cure onder één dak, precies zoals het vijftien jaar
geleden bedoeld was. Maar is de organisatie nu ook
werkelijk effectiever in vergelijking met regio’s waar
al deze disciplines op eigen benen staan? ‘De zorgconsumptie is in ons verzorgingsgebied verhoudingsgewijs laag, ja. Wij hebben landelijk gezien significant
minder ingrepen als gevolg van zorgvuldig overleg
met de klant en met andere disciplines.
Het nieuwe ketendossier dat sinds kort operationeel
is, moet de effectiviteit van de zorgprocessen binnen
Rivas een volgende impuls geven. Uitgangspunt is dat
alle zorgverleners in alle onderdelen van de organisatie – uiteraard onder strikte voorwaarden – toegang
hebben tot het dossier van de patiënt/cliënt.
Dat maakt het mogelijk om een zorgvraag door
de hele keten te volgen. Dubbel werk, overbodige
vraagstellingen en onnodig tijdverlies behoren tot het
verleden. Hier wordt dan de belangrijkste fte-winst
behaald. Gedefinieerde zorgprocessen zijn leidend
in het dossier. Casemanagers bewaken dat. De Kort
spreekt trouwens liever van gidsen, die met name in
de thuiszorg en de V&V-zorg samen met cliënten afspraken maken over de in te plannen behandeling(en)
en deze waar nodig ook blijven volgen.
ICT organisatie
ICT valt bij Rivas Zorggroep onder de directeur
bedrijfsvoering, die tevens andere staf- en facilitaire
afdelingen aanstuurt. Het strategisch belang van ICT
is volgens de raad van bestuur echter zo groot dat
het hoofd ICT wekelijks rechtstreeks aan de directievoorzitter rapporteert. Dat laatste geldt ook voor de
trekkers van de andere, strategisch zware programma’s binnen Rivas zoals Planetree en JCI (kwaliteitsmanagement). Uniek voor Nederland is dat Rivas
bovendien een eigen adviesorganisatie kent, waarin
negen organisatieadviseurs zijn opgenomen. Rivas
Advies heeft een leidende rol bij het ontwikkelen en
structureren van de organisatieprocessen en is dus
onder meer nauw betrokken bij de innovaties die de
businesscase van de in dit artikel beschreven, grote
ICT-investering waarmaken. Ook Rivas Advies rapporteert rechtstreeks aan de raad van bestuur.
De patiënt centraal |
15
2
Extramuralisering
van de zorg
Continu en dichtbij: zo is de zorg van de
toekomst georganiseerd. Extramuralisering
is een belangrijk kenmerk, in combinatie met
zowel concentratie als deconcentratie van
het zorgaanbod. De inzet van ICT speelt een
strategische rol. Ook ten aanzien van de wijze
waarop begeleiding en behandeling van cliënten en patiënten ter preventie plaatsvindt.
De komende jaren zal de manier waarop cliënten en patiënten
zorg krijgen drastisch gaan veranderen, daarover is iedereen
het wel eens. Hoe precies is een vraag die nog niet valt te
beantwoorden. Wel duidelijk is dat trends zoals van behandeling
naar preventie en extramuralisering van de zorg de belangrijkste
kenmerken van deze nieuwe werkelijkheid zijn. Dit zal grote impact hebben op de zorg. Functies die nu in een ziekenhuis of een
instelling voor langdurende zorg worden uitgevoerd, zullen in de
toekomst dichter bij de cliënt/patiënt plaatsvinden. Gelijktijdig
krijgen (of nemen) cliënten en patiënten een andere, veel actievere rol. De inzet van ICT in dit proces is cruciaal. Daarom is ICT
van strategisch belang voor de toekomst van zorgaanbieders.
Concentratie en deconcentratie
Nationaal en internationaal zijn al vele toekomstvisies voor
de zorg ontwikkeld. Enkele van de daarbij meest gehanteerde
inrichtingsprincipes zijn:
•Zorg is gericht op de continue relatie en op behoud van
gezondheid (begeleiding en preventie).
•Zorg wordt waar mogelijk dichtbij de cliënt/patiënt geboden
16
| De patiënt centraal
(decentralisatie, menselijke maat).
• L
aag volume, complexe zorg en acute zorg worden
geconcentreerd (centralisatie).
•Zorg is individueel bepaald op basis van de behoeften van
de patiënt/cliënt (vraag- en casegestuurd).
• De cliënt/patiënt heeft een actieve rol en is (mede)regisseur
van de zorgverlening (zelfredzaamheid, gedeelde
verantwoordelijkheid).
In de toekomst gaan nieuw te vormen kleinschalige gezondheidscentra een centrale rol spelen. Deze gezondheidscentra bouwen
voort op de eerstelijnszorgfuncties zoals wij die nu kennen,
integreren deze en vullen ze aan met zorg die in de huidige
situatie voornamelijk in het ziekenhuis of een instelling voor
langdurende zorg plaatsvindt. In feite vindt daarmee een
concentratie van de eerstelijnszorg plaats, gecombineerd met
juist een deconcentratie van de traditionele tweedelijnszorg
(uitgezonderd de laag volume zorg, hoog complexe zorg en de
acute zorg die verder geconcentreerd worden). Juist doordat
veel van de zorg direct vanuit de thuissituatie zal gaan plaatsvinden, ervaart de cliënt/patiënt de zorg meer continu en dichtbij.
Curatieve
zorglandschap
Curatieve
zorglandschap
van devan
toekomst
de toekomst
Nu
Nu
UMC
UMC
UMC
2e lijns diagnostische
2e lijns diagnostische
en/of(thematische)
en/of(thematische)
behandelcentra
behandelcentra
Topklinische
en
Topklinische
en
algemene ziekenhuizen
algemene ziekenhuizen
Geïntegreerde
Geïntegreerde
gezondheidscentra
gezondheidscentra
1e lijnspraktijken
1e lijnspraktijken
specifiekespecifieke
zorgprofessies
zorgprofessies
B Topreferente zorg/tertiaire zorg
B Bijzondere & experimentele behandelingen
B Opleiding & Onderzoek
U Intercollegiale ondersteuning en MDO-deelname gekoppeld
aanspecialistische expertise (via teleconsultatie en
videoconferencing)
N Directe (mede)behandeling en begeleiding complexe aandoeningen
op afstand
B Behandeling & diagnostiek op eigen locatie (gekoppeld aan kapitaalintensieve faciliteiten) op verwijzing
B Basisspoedzorg buiten kantooruren + geïndiceerde spoedzorg
(inclusief traumazorg)
U Intercollegiale ondersteuning en MDO-deelname gekoppeld aan
specialistische expertise (via teleconsultatie en videoconferencing)
U Begeleiding en ondersteuning zelfmanagement & disease
management
U Secundaire preventie gekoppeld aan specifieke patiëntgroepen
U Opleiden en trainen zorgprofessionals
N Directe (mede)behandeling en begeleiding omplexe aandoeningen
op afstand
UMC
Patiënt in Patiënt in
thuissituatie
thuissituatie
B 1e lijns consulten diverse professies
U Niet kapitaal intensieve diagnostiek (steeds breder spectrum agv
technologische vernieuwingen)
U Regie en zwaartepunt multidisciplinaire begeleiding chronische
patiënten
U Poliklinische behandelingen/ingrepen
U Poliklinische nazorg (inclusief na 2e lijns behandeling)
U Geïntegreerde (basis)spoedzorg tijdens kantooruren
U Primaire en secundaire preventie
N (Specialistische) Poliklinische zorg (kort cyclisch)
N Dagbehandelingen/ingrepen
Thuisvisite/behandeling aan huis door zorgprofessionals
Zelfmanagement & Diseasemanagement
Lotgenotencontact & Patiëntgroepparticipatie
(Realtime) monitoring op afstand
Advies en Behandeling op afstand vanuit gezondheidsof (thematisch) behandelcentrum (teleconsultatie)
N Regie persoonlijk medisch dossier
N Volgen e-health programma’s als behandeling(ondersteuning)
of ter versnelling en begeleiding herstel (nazorg)
U
U
U
N
N
B Behoud
U Uitbreiding
N Nieuw
Curatieve zorglandschap van de toekomst
In de toekomst zullen:
•Cliënten/patiënten minder vaak voor hun zorg uit huis moeten
en ook minder vaak in het ziekenhuis of een andere tweedelijnsvoorziening komen.
• Cliënten/patiënten vooral naar het nieuwe zorgcentrum gaan.
•Specialisten minder locatiegebonden werken en ook in de
gezondheidscentra actief zijn.
•Taken (verder) verschuiven van artsen naar physician
assistants (PA), verpleegkundig specialisten (VS), pharmacy
practitioners (PP) en praktijkondersteuners (POH). Dit geldt
zowel voor de gezondheidscentra als de meer gespecia liseerde centra.
De vrij homogene ziekenhuizen zoals wij die nu kennen zullen
transformeren naar specifieke centra en combinaties daarvan.
Zij zullen veel minder herkenbaar zijn en veel meer een geïntegreerd geheel vormen. Daarbij stellen ze specifieke faciliteiten
en expertises beschikbaar buiten de eigen muren.
Zorg in de toekomst
•Less bricks more clicks: verdere digitalisering van
het primaire proces.
•Meer teams gespecialiseerd in monitoring op
afstand.
•Meer coachend en in de rol van expertisecentrum
en minder als afzonderlijke hoofdbehandelaar.
• Meer vraaggeoriënteerd.
•Meer onderlinge diversiteit, subspecialisatie en
differentiatie.
•Meer samenwerking en afstemming met andere
zorgaanbieders en professionals.
De patiënt centraal |
17
“Eerst moet de ICT-organisatie
op orde zijn, daarna kunnen
we verder met innovatie.“
Hoofd Informatiemanagement GGZ
ICT als strategische sleutel
voor zorginnovatie
Waar ICT de afgelopen decennia vooral belangrijk is geweest
om interne processen te verbeteren, is nu voor ICT een cruciale
rol weggelegd bij het realiseren van een betere, patiëntgeoriënteerde zorg tegen lagere kosten. ICT is niet alleen belangrijk met
het oog op de beschikbaarheid en uitwisseling van informatie
(integraal medisch/persoonlijk gezondheidsdossier met regie bij
de cliënt/patiënt), maar zal juist ook de wijze waarop begeleiding
én behandeling van cliënten en patiënten plaatsvindt fundamenteel gaan veranderen.
1
ICT moet betrouwbaar zijn en geïntegreerd in de primaire processen – met de cliënt/patiënt in het middelpunt. Daarnaast moet
de zorgprofessional zich comfortabel gaan voelen in een setting
waarin veel meer virtueel contact is en data ook uit andere bronnen beschikbaar komen dan alleen uit de ziekenhuissystemen.
Extramuralisering per zorgonderdeel
Zorg is divers van aard. Vaak blijkt het praktisch om deze als
volgt in te delen:
1 Spoedeisende zorg.
2 Electieve, kortdurende zorg.
3 Chronische, langdurende zorg.
4Hoog complexe, laag volume zorg (spoedeisend,
electief of chronisch).
De wijze waarop extramuralisering van de zorg vorm zal krijgen,
verschilt per onderdeel.
18
| De patiënt centraal
2
Spoedeisende zorg
In de spoedeisende zorg is inmiddels nadrukkelijk sprake
van ketenintegratie; de scheiding tussen eerste en
tweede lijn vervaagt. Trends die we zien zijn:
•Verdere integratie spoedposten huisartsen en
tweede lijn.
• Concentratie/vermindering aantal spoedposten.
• Gedeeltelijke extramuralisering van zorg:
• diagnostiek op locatie (onder andere via telemonitoring bij opsporing chronische aandoeningen);
• uitgebreidere mobiele(re) diagnostiek in ambulances;
• toenemende behandelmogelijkheden in ambulances;
• zich verder ontwikkelende triage en medical
decision support systemen voor zorg op afstand
(telefonisch en via Skype).
Electieve, kortdurende zorg
De effecten voor de planbare, kortcyclische zorg:
•Gedeeltelijke verschuiving naar eerste en anderhalve
lijn c.q. naar zorgcentra en ZBC’s.
• Directe toegang tot afsprakensysteem ziekenhuis.
•Uitwisselen patiëntervaringen (over artsen en
zorgaanbieders).
•Telezorg: virtueel spreekuur, e-consulten,
teleradiologie.
• Keuzesites.
• Nazorg op afstand en via e-health programma’s.
“De basis-ICT moet op orde
zijn waardoor ICT daadwerkelijk
strategisch ingezet kan worden en
daardoor het verschil kan maken.”
Enterprise architect, UMC
3
4
Chronische, langdurende zorg
We zijn steeds beter in staat ziektes vroegtijdig op
te sporen en om sterfte aan ernstige aandoeningen
(zoals hart- en vaatziekten en diverse vormen van
kanker) uit te stellen. Samen met de demografische
ontwikkelingen betekent dit dat het aantal chronische
patiënten de komende jaren zal toenemen. Trends
waarmee ziekenhuizen en organisaties voor langdurende zorg rekening houden:
•Verdere introductie en positionering van nieuwe
zorgprofessionals (taakdifferentiatie bijvoorbeeld
via NP’s en PA’s).
•Zelfmanagement van cliënten/patiënten en meer
participatie van mantelzorg.
• Lotgenotencontact.
•Realtime monitoring op afstand, signalering
en interventie.
•Ondersteunen therapietrouw/medicatiemanagement.
•Telezorg: virtueel spreekuur, e-consulten,
goedemorgen/goedenachtservice.
•Gezondheidsdossier in (mede)beheer van
cliënt/patiënt.
• Educatie van cliënten/patiënten en mantelzorg.
•E-health programma’s en behandel- en
begeleidingsvormen.
Hoog complexe, laag volume zorg
• Expert netwerk.
• Videoconferencing bij multidisciplinair overleg.
• Meekijken en opereren op afstand.
De patiënt centraal |
19
3
Ruimte voor
innovatie
De zorgsector kent een uitermate vruchtbaar klimaat voor innovatie. Het aantal
vernieuwende toepassingen in de vorm van
mobiele technologie en allerlei wearables
is indrukwekkend. Hoe hiermee om te gaan
is de uitdaging die op het bord van zorgorganisaties ligt.
Innovatie kent vele verschijningsvormen. Innovatie kan gerelateerd zijn aan verbeteringen van zorgproducten en optimalisatie
van diensten aan cliënten/patiënten. Innovatie kan ook de ontwikkeling of toepassing zijn van nieuwe ICT. Innovatie is geen doel op
zich maar is juist een middel om doelen te bereiken, bijvoorbeeld:
• Verhoging van de cliënt/patiënttevredenheid.
• Vermindering van het aantal ligdagen.
• Minimalisering van complicaties.
• Optimalisering van contactmomenten en communicatievormen.
• Een snellere diagnose, et cetera.
Organisatiekenmerken:
katalysator of rem?
Er zijn kenmerken in organisaties die als katalysator dan wel als
rem kunnen fungeren. Herkenbare kenmerken die innovatie stimuleren zijn bijvoorbeeld de aanwezigheid van een R&D-afdeling
of een innovatiedirecteur, inclusief bijbehorend budget en mandaat. Een ander stimulerend kenmerk is de samenwerking met
externe partners. Deze kan de zorgorganisatie toegang bieden
tot bijvoorbeeld de nieuwste technologische ontwikkelingen of
de nieuwste nationale en internationale best practices, mogelijk
20
| De patiënt centraal
zelfs uit andere sectoren. Een herkenbaar kenmerk dat innovatie kan remmen is bijvoorbeeld een ‘scheef’ financieringsmodel
waarbij de kosten en baten van innovatie niet goed kunnen worden
verdeeld. Bijvoorbeeld als de investering in nieuwe technologie op
één afdeling neerkomt, terwijl de baten (minder ligdagen, minimalisatie complicaties) weliswaar duidelijk zijn maar niet kunnen
worden verrekend met de investering. Een lage volwassenheid
van de ICT-organisatie is eveneens remmend voor innovatie. Een
kenmerk dat vaak moeilijk concreet is aan te wijzen, is de cultuur
van de organisatie. Deze kan innovatie in hoge mate stimuleren
door mensen bijvoorbeeld de tijd en creativiteit te gunnen een
idee verder te ontwikkelen. Ook wanneer niet iedereen de potentie
ziet en de mogelijkheid bestaat dat sommige innovaties uiteindelijk minder succesvol zijn dan aanvankelijk verwacht.
“Als wij het niet kunnen, wie dan
wel?” Antwoord op de vraag wat
de driver is voor innovatie.
Directeur bedrijfsvoering, topklinische instelling
“10% van de behandelingen gaat
via het online zorgplatform, over
enkele jaren is dat 30 tot 40%.”
Directeur bedrijfsvoering, topklinische instelling
Innovatie gedreven door technologische vernieuwingen (Technology push)
Nieuwe
Technologie
Markt
nut en
noodzaak
Specifieke
zorgoplossing
Zorgorganisaties vragen om specifieke vernieuwingen (Market pull)
Marktvraag
Technologie
ontwikkeling
Specifieke
zorgoplossing
Technology push en market pull
Technologische vernieuwingen
Daarnaast zijn tijd en ruimte om gestelde doelen te bereiken
eveneens een randvoorwaarde voor innovatie. Als op dagelijkse basis voorkomen moet worden dat het primaire zorgproces
vastloopt, dan is ruimte voor innovatie slechts in zeer beperkte
mate aanwezig. Tijdens het blussen van brandjes kan men het
huis immers niet verbeteren.
ICT-innovatie wordt sterk gedreven door technologische vernieuwingen (technology push) in plaats van dat zorgorganisaties
vragen om specifieke vernieuwingen (market pull). Daarmee
komt technologie beschikbaar als afgerond product of als
platform voor verdere toepassingen. Voorbeelden zijn mobiele
technologie en allerlei wearables met biosensoren in de vorm
van horloges, brillen en slimme pleisters die vitale lichaamsfuncties kunnen monitoren en via de smartphone delen in de
cloud. Hiernaast zijn beeldbellen, cloud computing, maar ook
infrastructurele technologie zoals near field communication,
bluetooth low energy en hoge bandbreedte, al dan niet via
wireless, meer en meer beschikbaar.
Nieuwe standaarden helpen innovatie. Bluetooth low energy
zorgt bijvoorbeeld voor een effectieve communicatie tussen
wearables en smartphones, waardoor de wearables daadwerkelijk draagbaar kunnen zijn. Door het gebruik van near
field communication kan, via aanraking van de smartphone
of een pasje met een ander apparaat, veilige informatieuitwisseling plaatsvinden zoals een registratie (van
bijvoorbeeld tijd of plaats).
“IBM Watson gaat bijdragen
aan de kwaliteit en snelheid
van de diagnose.”
Manager Informatie & Automatisering
topklinisch ziekenhuis
Vragen bij de implementatie
Voor zorgorganisaties is een belangrijke vraag hoe om te gaan
met deze technology push. En ook:
•Welke vernieuwende technologie gaat ons helpen en heeft de
grootste kans op succes?
•Begrijpt mijn technologiepartner onze zorgprocessen?
•Loopt de organisatie nieuwe risico’s door de toepassing van
innovatie?
•Hoe krijg ik mijn ICT-mensen mee in deze verandering?
•Hoe borg ik deze innovatie in de staande organisatie en pas
ik deze toe in het huidige ICT-landschap?
Zorgorganisaties zelf zijn een bron van vernieuwing en spelen
een belangrijke rol bij de ontwikkeling van verschillende innovaties. Naast de implementatie van technologische vernieuwing
bedenken ze regelmatig technologische toepassingen. Voor het
implementeren van innovatie in de organisatie en het tegelijkertijd
deelnemen aan de ontwikkeling van innovatie zijn denkramen en
structuren nodig zoals selectiecriteria, innovatieplannen, samenwerkingsvormen, aanpassingen in de huidige organisatievorm en
inzicht in de cultuur en noodzakelijke cultuurveranderingen.
De patiënt centraal |
21
4
Langer thuis wonen
Langer thuis wonen van cliënten en
patiënten lijkt aantrekkelijk en kan tot grote
maatschappelijke winst leiden. De impact is
groot, net als de maatschappelijke winst die in
het verschiet ligt. Maar zonder de steun van
zorgaanbieders en professionals lukt het niet.
Is langer thuis wonen een zegen voor mensen met een (chronische) ziekte of handicap? Ja dat is het – als het tenminste kan
zonder toenemende gezondheidsrisico’s, zonder gevoelens
van onveiligheid en zonder een grote belasting van de informele zorg. Voor de meeste mensen heeft langer thuis blijven
de voorkeur boven opname in een zorginstelling. Nieuwe
technologie biedt een zee aan mogelijkheden om langer thuis
wonen te bevorderen. Met behulp van social media kunnen
mensen eenvoudiger continu in contact zijn met familie, lotgenoten en zorgverleners. Dit voorkomt dat mensen in een
isolement komen te verkeren en buiten beeld raken.
Veiligheid en autonomie
De veiligheid neemt verder toe doordat cliënten 24 uur per
dag gemonitord kunnen worden door hulpverleners op afstand.
Denk bijvoorbeeld aan ‘opsta-alarmering’ bij mensen met een
verhoogd valrisico of ‘verlaat-de-kamer-melding’. De autonomie
van de cliënt/patiënt neemt hierdoor enorm toe. Waar men al
jarenlang streeft naar vraaggestuurde zorg en een meer centrale
positie van de cliënt, wordt dit nu tastbaar voor mensen.
Het behoud van de eigen leefomgeving en het sociaal netwerk
biedt forse maatschappelijke winst. Net zoals al geldt voor
22
| De patiënt centraal
andere vormen van dienstverlening (online boodschappen,
streaming muziek) zullen ook zorgdiensten meer het karakter
krijgen van gebruik naar behoefte, ongeacht het tijdstip.
Voor zorgaanbieders en professionals hebben deze ontwikkelingen grote impact. Als 50% van de cliënten van verpleeghuizen
en andere care-organisaties verschuift van intramurale naar
extramurale zorg, betekent dit een herinrichting van het zorgaanbod en bijbehorende capaciteiten (de kamers, bedden en
gebouwen). Extramuralisering is al geruime tijd in volle gang met
zelfsturende wijkteams en (F)ACT-teams in de GGZ, maar binnen
de huidige extramurale zorg wordt nog veel op de klassieke wijze
gewerkt. Ook het huidige extramurale zorgaanbod kan innoveren
en aan effectiviteit winnen en dus per saldo meer zorg leveren
met dezelfde inspanning. Deelsectoren in de zorg (ouderenzorg,
GGZ, gehandicaptenzorg) kunnen samenwerken op het gebied
van monitoring en alarmering.
Verlaging zorglast
Het succes van langer thuis wonen is afhankelijk van de mate
waarin het lukt tegemoet te komen aan de wensen van verschillende belanghebbenden. Cliënten moeten de zorg en daarbij
gehanteerde techniek ervaren als gebruiksvriendelijk en passend
in hun dagelijks leven. Mantelzorgers moeten een verlaging van
hun zorglast ervaren zonder zich daarover zorgen te hoeven
maken. Zorgverleners zullen ervan overtuigd moeten zijn dat
nieuwe technologische toepassingen evidence based en effectief
zijn en bijdragen aan de verlaging van hun werklast. Beslissers
en financiers zullen waarborgen verlangen in termen van
terugverdientijd van investeringen en risicobeheersing.
Na een moeizame opstartfase lijkt het tempo van de technologische ontwikkelingen (zoals social media, mHealth en
domotica) de echte aanjager te zijn voor extramuralisering
van de zorg en versterking van de autonomie van de cliënt.
De patiënt centraal |
23
5
Slimmer met
meer data
De hoeveelheid slimme zorgtechnologieën
groeit in snel tempo. Ze geven cliënten en
patiënten meer regie over hun eigen leven.
Daarmee neemt hun zelfredzaamheid toe
en wordt de zorg goedkoper. Voor zorgprofessionals vraagt dit echter om nieuwe
kennis en vaardigheden.
Nieuwe zorgtechnologieën maken het mogelijk om zorg en
welzijn niet alleen op individueel niveau, maar ook op maatschappijbreed niveau te verbeteren. Door de nieuwe technologie ontstaan nieuwe dienstverleningsconcepten en doen nieuwe spelers
hun intrede in de zorg. Mensen willen de zorg zo lang mogelijk
thuis ontvangen. Ze willen niet het gevoel hebben overgeleverd
te zijn aan zorgorganisaties. Bovendien willen ze snappen wat
er met hun lichaam en geest aan de hand is. De introductie van
tal van nieuwe technologieën maakt het mogelijk om aan deze
behoeften tegemoet te komen.
Activatie van zorggebruikers
In rap tempo komen digitale toepassingen beschikbaar die het
mogelijk maken om onze lichamelijke en geestelijke conditie
te monitoren en te verbeteren. Inmiddels sturen steeds meer
zorgorganisaties op activatie van zorggebruikers en het netwerk
daaromheen. De cliënt/patiënt staat hierin centraal. De activatie
verschuift van het passief ondergaan wat de behandelaar zegt
naar cliënten/patiënten die actief zelf doelen stellen en een
belangrijk deel van de zorg zelf organiseren. Al dan niet met een
beetje hulp op afstand van de behandelaar. De toepassingen die
de verschuiving naar steeds actievere zorggebruikers mogelijk
24
| De patiënt centraal
maken zijn zeer divers, maar worden allemaal gestimuleerd
door digitale technologieën die slim omgaan met data. Iedere
dag worden er nieuwe technologieën geïntroduceerd die data
verzamelen en analyseren en op die manier leren. Het gaat dan
bijvoorbeeld om nieuwe apps voor specifieke aandoeningen, te
gebruiken op smartphones en tablets. Of om wearables met
sensoren die mensen met het internet verbinden door middel
van slimme armbanden, brillen, horloges, pleisters en luiers.
In toenemende mate komen ook andere technologieën op de
markt om voorwerpen in de omgeving van de cliënt/patiënt met het
internet te verbinden. Naast medische objecten, zoals pillendozen
of inhalers, gaat het ook om alledaagse objecten als tandenborstels,
televisies, stofzuigers, vorken, lampen en bedden. Over niet al
te lange tijd zullen consumenten bij de aanschaf van dit soort
objecten kunnen kiezen tussen een domme en een slimme variant.
De ontwikkeling zal naar verwachting voor onze vergrijzende
bevolking van groot belang zijn om de zelfredzaamheid van
ouderen te vergroten en tegelijkertijd de kosten voor de zorg
terug te dringen.
In de periode 2010–2013 is volgens cijfers van het CBS het
aantal Nederlanders tussen 65 en 75 jaar dat overweg kan met
Bij de zorgaanbieder
‘Domme’ technologie
• Bewakingssysteem
• Klimaatsysteem
• Verlichting
• Stethoscopen
• Thermometers
• Weegschalen
• Spuiten
• Implantaten
‘Slimme’ technologie
• Slimme extra
beveiligde kamer
Bij de cliënt/patiënt
• Separeerruimte
• Dialyse apparaat
• Muren/ramen
• Bed
• Verwarming
• Verlichting
• Thermometer
• Weegschaal
• Spuiten
• Bril/contactlenzen
• Pruik
• Rollator
• Slimme zorgtechnologiën
• Meer regie voor de patiënt/cliënt
• Thuisdialyse
Regie bij de patiënt/cliënt en slim gebruik van informatie
een zoekmachine toegenomen van 55% naar 72% en het aantal
dat kan beeldbellen via internet (zoals met Skype) is toegenomen van 15 naar 25%. Wij verwachten dat deze percentages
met de introductie van nieuwe zorg- en welzijnsdiensten via het
internet de komende jaren gestaag zullen toenemen.
Bovenstaande figuur laat de combinatie zien van twee megatrends:
enerzijds toont het de ontwikkeling van medische devices bij de
zorgaanbieder naar medische devices bij de cliënt/patiënt,
anderzijds laat het de trend zien van domme technologie naar
slimme technologie. De verschillende medische devices bewegen
van linksboven (domme devices bij de zorgaanbieder) via de twee
assen richting rechtsonder (slimme devices bij de patiënt/cliënt).
Zo zijn er in de GGZ nieuwe vormen van de klassieke separeerruimte in de vorm van een slimme extra beveiligde kamer waarin
licht en geluid zich automatisch aan kunnen passen. Op die manier
komt de cliënt zo snel mogelijk tot rust en daarmee kan de afzonderingsduur tot een minimum beperkt worden. Op termijn zullen
vergelijkbare devices, zoals slimme verlichting en slimme ramen die
kleur en intensiteit van het licht afstemmen op de stemming van de
bewoner, ook voor gebruik in de thuissituatie beschikbaar komen.
Deze devices zullen direct gekoppeld zijn aan de cloud waardoor het
ook mogelijk is om de omstandigheden op afstand te beïnvloeden.
Innovatieve ICT biedt nieuwe mogelijkheden om niet alleen
per patiënt te monitoren, maar bijvoorbeeld ook over patiëntof behandelgroepen. De technologie is bruikbaar om bij een
specifieke groep meerdere aspecten (zowel mentaal als fysiek)
op continue basis te meten. Een voorbeeld is het volgen van de
gewichtsontwikkeling van een groep individuen in gezamenlijke
therapie om af te vallen. Door healthcare communities te creëren kan men waardevolle data verkrijgen. Als cliënten/patiënten
ermee instemmen dat hun eigen data voor ruimere toepassing
worden ingezet, ontstaan nieuwe mogelijkheden voor onderzoek
en behandeling. Ook biedt dit nieuwe commerciële mogelijkheden, door bijvoorbeeld data te verkopen aan externe partijen
in de life sciences.
“Veel mensen hebben nog een
historisch en traditioneel standpunt, die vinden dat je bijvoorbeeld medische gegevens niet
moet delen met de patiënt.”
Medisch specialist, UMC
De patiënt centraal |
25
“De patiënt zou nog niet direct toegang tot
medische gegevens moeten hebben; beslismomenten en interpretatie van gegevens is
nog te lastig. Je hebt dan kennis maar je kunt
het niet interpreteren, of je hebt informatie
maar niet de kennis.”
Medisch specialist, UMC
Digitale transformatie
Om de strategische voordelen van door nieuwe technologie
gegenereerde data optimaal te kunnen benutten, is een transformatie voor zorgorganisaties cruciaal. Gelukkig erkennen steeds
meer organisaties het strategisch belang van dit soort technologieën. Ze zien het als een manier om cliënten/patiënten meer
regie te geven over hun eigen leven, hen meer gemak te bieden
en/of tijd te besparen. Een grote uitdaging is de verandering die
dit teweeg gaat brengen voor zorgprofessionals.
Het verzamelen van gegevens leent zich uitstekend voor geautomatiseerde, realtime verwerking – juist vanwege de beperkte
actualiteit van de gegevens. Met behulp van digitale technologieën is het mogelijk om een groot deel van deze gegevens met
behulp van (draagbare) biosensoren 24x7 te verzamelen. Een
ander deel kan de cliënt of patiënt, bijvoorbeeld via eenvoudig te
bedienen apps, zelf registreren. Door de toepassing van draagbare sensoren neemt ook de mobiliteit van de zorggebruiker toe,
waardoor de grens tussen zorg binnen de muren en zorg buiten
de muren van de zorgorganisatie vervaagt. De impact die deze
ontwikkeling heeft op de werkzaamheden van verpleegkundigen
26
| De patiënt centraal
is groot. Aan de ene kant verdwijnen er werkzaamheden maar
worden er ook nieuwe kennis en vaardigheden gevraagd om op
basis van deze stroom data de kwaliteit van de zorg verder te
verhogen.
Data in processen
Naast slim gebruik van data ten behoeve van de inhoudelijke
zorg zien we ook een sterke ontwikkeling in het gebruik van data
voor het verbeteren van processen. Een goed voorbeeld hiervan
is de zorgprogrammering, waarbij zorgprocessen op logistieke
wijze worden geoptimaliseerd. Een ander voorbeeld van gebruik
van data zijn systemen die een beeld geven van de individuele
prestaties van werknemers. Hierbij kan men denken aan verschillen tussen behandelaren in de doorlooptijd van hun behandeling.
De extra inzichten uit de data stellen organisaties in staat om
maatregelen te nemen die de productiviteit, kwaliteit en betrokkenheid van medewerkers vergroten.
Van zorgverleners wordt een vertrouwelijke, transparante
en integere omgang met persoonsgegevens verwacht. Inzicht
in welke persoonsgegevens worden verzameld en voor welk
doeleinde, is van cruciaal belang om díe maatregelen (technisch,
organisatorisch en juridisch) te treffen die noodzakelijk zijn om
te voldoen aan de huidige en toekomstige privacy wetgeving
(zoals de EU Privacy Verordening en de Wet Meldplicht datalekken) en de toepasselijke normen, zoals de NEN7510, maar
ook om het vertrouwen van cliënten, patiënten en zorgverleners
te behouden.
Als de patiënt/cliënt echt centraal staat in het netwerk dan beheert
deze ook de eigen medische gegevens. Zeker voor chronisch
zieken is het van belang om direct toegang te krijgen tot de
gegevens bij alle zorgverleners, zowel cure als care. Conform het
Amerikaanse EMRAM-model houdt dit in dat zorgverleners die
level 7 willen bereiken patiënten/cliënten in staat moeten stellen
om hun medische gegevens in de vorm van een CCD/CCR-document te ontvangen. Op deze manier kan de patiënt/cliënt gegevens van zichzelf en van de rest van het netwerk samenbrengen
in een persoonlijk gezondheidsdossier naar keuze.
“Ik heb liever een
opschrijfboekje en
dan typt mijn secretaresse het wel over.”
Over psychiaters bij
een GGZ-instelling
Hoofd Informatiemanagement GGZ
De patiënt centraal |
27
6
Samenwerken in
de regio
De toekomstige organisatie van het zorgaanbod verschuift naar samenwerkingsverbanden van zorgaanbieders. Hierbij vormt
de visie op de zorgverlening het uitgangspunt voor de vorm waarin partijen hun
samenwerking gieten. Vervolgens zijn er nog
tal van praktische vraagstukken te regelen.
Zorgaanbieders bereiden zich voor op de aanbestedingen voor de
zorg in 2015. Samenwerking tussen zorgaanbieders om efficiënte
en hoogkwalitatieve zorg in de regio te leveren staat daarbij
centraal. Belangrijkste achterliggende redenen zijn wijzigingen
ten aanzien van de financiering en de visie op de organisatie van
het zorgaanbod. Veel zorgaanbieders overwegen om samenwerkingsverbanden op te richten. De ervaring leert dat losse verbanden geld kosten en weinig opleveren. Voorwaarde is bovendien
dat er een duidelijke visie is op de wijze van samenwerking en
een krachtige groep mensen die daar gestalte aan geeft.
Omvang en efficiency
De visie kan gericht zijn op de omvang van het zorgaanbod,
bijvoorbeeld door het leveren van complete dienstverlening
op het gebied van wonen, welzijn, zorg, huishoudelijke zorg en
begeleiding. Waarbij de zorgverlening gericht is op het voorkomen van problemen.
Ook het efficiënt leveren van zorg kan de visie bepalen. De samenwerking is dan gericht op maximale efficiency in de 24x7 zorg.
Kenmerken van dit concept zijn de gezamenlijke planning van
bezoeken en behandelingen en het snel en moeiteloos doorverwijzen van cliënten en patiënten. Een grotere efficiency
kan ook voortvloeien uit samenwerking tussen ondersteunende
functies die te veel geld kosten om apart te ontwikkelen.
28
| De patiënt centraal
Denk aan administratie en facturatie (nu voor zorgaanbieders
drie factuurstromen), ICT-applicaties en research.
Onze visie is dat samenwerkingsverbanden het mogelijk maken
om ICT en technologie maximaal in te zetten voor patiënt centric
networks. Samenwerkingsverbanden stellen zichzelf idealiter
de vraag hoe ze zich moeten positioneren in de markt.
Veel voorkomende doelstellingen zijn:
•Verbeteren zorginkoop.
•Vergroten van omzet en/of omzetverlies tegengaan.
•Investeringen delen in bijvoorbeeld ICT, domotica,
klantcontact.
•Verbeteren van de efficiency in
de eigen dienstverlening.
Verkoop
• Op offertes en aanbestedingen reageren.
• M
arketing en relatiebeheer samen uitvoeren.
Flexibele samenwerkingsvormen
Vaak kiest men voor een vaste maar flexibel in te richten samenwerkingsvorm, namelijk de coöperatieve vereniging. Deze vorm
doet recht aan de verschillende deelnemers en hun inbreng. Dit
kan betekenen dat er bijvoorbeeld een grote rol wordt gedefinieerd (meer stemmen, meer inbreng), een kleinere rol en een
Efficiënte en ‘state of
the art’ zorgverlening
Samenwerkingsverband
Inkoop/verkoop
Gemeente/
zorgverzekeraar
Diensten leveren
Regio
Samenwerkingspartners
Dienstverlening van het samenwerkingsverband: gericht op verkoop en/of zorg en ondersteuning
rol gericht op levering van specifieke diensten om het concept
te completeren. Partijen beslissen zelf welke activiteiten via het
samenwerkingsverband worden geleverd en welke activiteiten zij
zelfstandig voor hun rekening nemen. Daarbij is het belangrijk
dat partijen niet met het op te richten samenwerkingsverband
concurreren. Overigens zijn ook andere samenwerkingsvormen
mogelijk, zoals een alliantie, stichting, vereniging of projectverband met hoofdaannemer.
Vaak blijkt dat partijen het over visie, doelstellingen en dienstenpakket wel eens worden. In de praktijk lopen ten aanzien van de
volgende aspecten de meningen nogal eens uiteen:
•Stemverhouding en financiële inbreng.
•Kosten/batenprognose: kostenneutraal of gericht op winst?
•Keuze van de rechtsvorm.
•Regels over in- en uittreden van partners en toetreding van
nieuwe partners.
Het is belangrijk om niet met een goudgerand concept te
beginnen (alle partners zijn gelijk en iedereen doet alles).
Onze ervaring leert dat een pragmatische benadering de voorkeur
verdient. Dit leidt tot de belangrijkste les die wij in de praktijk
hebben geleerd. Haal direct in het begin van het traject waarin
de samenwerking wordt besproken de angels er uit. Willen partijen
niet investeren, dan is dat prima, maar geef ze dan gelijk een
kleinere rol. Bepaal met elkaar duidelijke mijlpalen en houd het
tempo hoog. Te veel samenwerkingsverbanden verzanden in te
veel praten, waarbij een detail na maanden de voortgang alsnog
kan doen stokken.
Praktische vraagstukken
Het is zaak om een aantal praktische vraagstukken
binnen het samenwerkingsverband goed te regelen.
De belangrijkste punten van aandacht zijn:
1.Markt, marketing & acquisitie >> doelgroep,
marktomvang, concurrentie, communicatieplan,
verkoopplan en relatiebeheer.
2.Diensten >> dienstenportfolio van de samenwerking, innovatie, leveringsvoorwaarden.
3.Organisatie en besturing >> organisatiestructuur,
juridisch, fiscaal, governance, besluitvorming,
stemverhouding.
4.Processen >> primaire proces, ondersteunende
processen, koppeling met werk van partnerorganisaties, afspraken met klanten en cliënten, marketing.
5.ICT en infrastructuur >> ICT, informatiebeveiliging
(IT-security) en de benodigde hardware en software,
zelf doen of uitbesteden bij één van de partners.
6.Bezetting, cultuur >> formatie, functiebeschrijvingen, functionarissen, in dienst of detacheren.
7.Financiën >> kostenmodel, prijsbepaling, prognose
winst & verlies.
8.Risicoanalyse >> kwalitatief en kwantitatief, zowel
voor het samenwerkingsverband als voor de partnerorganisaties.
De patiënt centraal |
29
Relevante quotes
30
| De patiënt centraal
“Als ik niet als medisch specialist in dit huis had
rondgelopen, was dit project nooit gelukt.”
Medisch specialist, UMC
“Historisch kennen we veel autonomie van de afdelingen.
Dit leidt tot decentrale aankopen van ICT-middelen en
medische technologie. Dit willen we meer centraal gaan
organiseren.”
Enterprise architect, UMC
“Als kleinere innovaties onderdeel worden van een groter
project, dan is de kans op succes en op daadwerkelijke
uitvoering groter dan wanneer kleine innovaties zelfstandig
als klein project worden opgepakt.”
Medisch specialist, UMC
“Het lukt niet om tot overeenstemming te komen met
ICT waardoor workarounds worden opgezet die mogelijk
nieuwe risico’s met zich meebrengen.”
Medisch specialist, UMC
“Er is een richtlijn van verzekeraars om minimaal 5%
van de behandelingen via beeldbellen uit te voeren.”
Hoofd Informatiemanagement GGZ
Contactpersonen
G.W. (Bert) Hilverda RA (Den Haag)
Sectorvoorzitter Health Care &
Life Sciences
Assurance partner, Den Haag
+31 88 407 40 77
[email protected]
Dr. M.E.M. (Monique) van Dijen
Health Advisory partner, Amsterdam
+31 88 407 29 01
[email protected]
Drs. J. (Jules) Verhagen RA
Assurance partner, Amsterdam
+31 88 407 18 88
[email protected]
Drs. M. (Michèle) Hagers RA
Assurance partner, Amsterdam
+31 88 407 15 76
[email protected]
Y.M. (Yvonne) Jansen RA
Assurance partner, Amsterdam
+31 88 407 18 67
[email protected]
Drs. R.L.A. (Richard) Eveleens RA
Assurance partner, Den Haag
+31 88 407 40 81
[email protected]
J.C.S.E. (Jan) Hendrikx, RA
Assurance partner, Eindhoven
+31 88 407 46 92
[email protected]
Drs. J.J. (Jaap) van Bennekom RA
Assurance partner, Utrecht
+31 88 407 61 50
[email protected]
Drs. R.H.W.H. (Rob) Leensen, RA
Assurance partner, Arnhem
+31 88 407 61 57
[email protected]
Drs. A.J. (Ad) Buisman RA
Real Estate Advisory partner, Zwolle
+31 88 407 94 33
[email protected]
Drs. M.J. (Mark) Noordhoff RA
Assurance partner, Groningen
+31 88 407 25 70
[email protected]
T. (Tristan) Dhondt
Real Estate Advisory partner,
Amsterdam
+31 88 407 10 06
[email protected]
H. (Henk) de Wilde, RA
Assurance director, Den Haag
+31 88 407 40 78
[email protected]
Drs. W. (Wolter) Pot
Tax partner, Den Haag
+31 88 407 38 53
[email protected]
Ir. W.S.R. (Wilco) Bothof
Advisory partner Health Care
& Life Sciences, Amsterdam
+31 88 407 24 71
[email protected]
Mr. M.H.J. (Meindert) Eisenburger
Tax director, Den Haag
+31 88 407 38 46
[email protected]
Drs. F.M.P. (Patrick) Boertien RA
Transaction Advisory partner, Zwolle
+31 88 407 94 18
[email protected]
Mr. J.W. (Jan) Andringa
Partner HVG, Den Haag
+31 88 407 03 12
[email protected]
D.R. (Eric) Schoonderbeek RA
Transaction Advisory director,
Amsterdam
+31 88 407 12 94
[email protected]
G.C. (Gaby) Heere
Director HVG, Amsterdam
+31 88 407 04 24
[email protected]
Ir. J.G.G.V. (Guill) van den Boom RE
IT Advisory partner, Den Haag
+31 88 407 41 43
[email protected]
Drs. A.M.W.J. (Angelique) Keijsers
RA
FIDS Advisory partner, Amsterdam
+31 88 407 18 12
[email protected]
Mr. H.J. (Hendrik-Jan) Bleijerveld
Partner HVG, Utrecht
+31 88 407 04 05
[email protected]
B. (Bart) Breggeman
Senior Business Development
Manager Health
+31 88 407 24 68
[email protected]
De patiënt centraal |
31
EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory
Over EY
EY is wereldwijd toonaangevend op de gebieden assurance, tax, transaction
en advisory services. Met de inzichten en de hoogwaardige diensten
die wij bieden, dragen wij bij aan het versterken van het vertrouwen
in de kapitaalmarkten en economieën overal ter wereld. Wij brengen
toonaangevende leiders voort die door samen te werken onze beloften aan
al onze stakeholders waarmaken. Daarmee spelen wij een cruciale rol bij
het creëren van een beter functionerende wereld voor onze mensen, onze
cliënten en de maatschappij.
De aanduiding EY verwijst naar de wereldwijde organisatie en mogelijk
naar een of meer lidfirma’s van Ernst & Young Global Limited (EYG), die
elk een afzonderlijke rechtspersoon zijn. EYG is een UK company limited by
guarantee en verleent zelf geen diensten aan cliënten. Voor meer informatie
over onze organisatie, kijk op ey.com.
Over de sectorgroep Health Care
De professionals van de sectorgroep Health Care maken deel uit van
een wereldwijd netwerk dat zorgprofessessionals uit Assurance, Tax,
Transactions en Advisory samenbrengt en anticipeert op trends, de
gevolgen daarvan overziet en een visie ontwikkelt om op adequate wijze
op kritische sectorvraagstukken te reageren. Deze multidisciplinaire
benadering en bewezen kennis van de zorgsector, zowel nationaal als
internationaal, stelt ons in staat om u te helpen uw strategische doelen te
behalen en op koers te blijven.
© 2014 Ernst & Young Nederland LLP.
Alle rechten voorbehouden.
140049
ED None
Deze publicatie bevat informatie in samengevatte vorm en is daarom enkel bedoeld als algemene
leidraad. Ze is niet bedoeld om te dienen als een substituut voor gedetailleerd onderzoek of voor
het aanwenden van een professioneel oordeel. Noch EYGM Limited, noch enig ander lid van de
wereldwijde EY organisatie kan aansprakelijk worden gesteld voor het verlies van iemand die handelde
of die ervan afzag te handelen ten gevolge van enige informatie in deze publicatie. Bij elke specifieke
aangelegenheid dient steeds een geschikte adviseur geraadpleegd te worden.
ey.com/nl