De kunst van vragen stellen

De kunst van goede vragen stellen
Door:
Jenny Clark en Dr. Sabine Demblowski
Vertaling:
Bert Garssen (met instemming van de auteurs en de uitgever)
Introductie
Er is sprake van een breed spectrum in de coachingswereld, variërend van
vertellen “hoe het moet’’ naar advisering en suggesties geven, tot vragen
stellen. Vragen stellen is één van de belangrijkste kwaliteiten van een coach.
Dit gaat op voor elke vorm van coaching, of het nu ‘life-coaching’ betreft of
‘executive-coaching’ of ‘strategische coaching’, enz.
Vragen stellen is een proces; elke vraag is gebaseerd op het voorafgaande
antwoord, op zo’n wijze dat het goed luisteren van de coach als het ware
daarmee bevestigd wordt en blijk geeft van een adequate wijze van
aanwezigheid/bewustzijn (‘awareness’).
Vragen stellen behoort tot de kern van de gereedschapskist van elke coach.




Aangezien vragen stellen zo cruciaal is in relatie tot de opbrengst en resultaten
van de coaching, richt dit artikel zich op het reflecteren op de kunst van het
vragen stellen.
Om de coachingspraktijk verder te verbeteren zijn wij de overtuiging
toegedaan dat het goed is om even stil te staan en onszelf de vraag te stellen:
waar luisteren we naar als de coachee aan het woord is?
hoe stellen we vragen?
hoe kunnen we meer impact genereren met onze vragen?
welke impact hebben verschillende soorten vragen op onze coachees?
In dit artikel willen we ‘vragen stellen’ bezien vanuit het perspectief van een
‘probleem’ in vergelijking met ‘het perspectief van een oplossing’.
Ook willen wij met lezers een benadering delen welke wij de
‘Oplossingsgerichte Methodologie’ noemen. Daarin bieden wij onze inzichten
en ervaringen aan in hoe deze methodologie coaches, van welk genre ook, kan
helpen hun eigen coachingspraktijk uit te breiden en nog meer impact te
realiseren bij hun coachees.
Verschillende typen vragen
Vragen komen in veel verschijningsvormen voor binnen de coachingscontext.
Sommige vragen helpen om de coachee te kunnen plaatsen (verstaan) in
zijn/haar context en zijn bedoeld om informatie te verzamelen, zoals:
“Hoelang werk je daar al?” of ‘Hoeveel mensen stuur jij direct aan?”
Andere vragen zijn sturende vragen, zoals: “Denk je dat de marketing afdeling
hier een rol in heeft te spelen?” of “Heb jij eraan gedacht om x te doen?”
Soms is er sprake van ‘proberende’ vragen, vaak in het verlengde van een
bepaalde theorie of hypothese, zoals: “Mmm- is jouw baas een introvert
type?” of “Het klinkt alsof zij een behoorlijke ‘bitch’ is”.
Weer andere vragen zijn bedoeld om bepaalde patronen of relaties verder in
beeld te krijgen, zoals: “Hoe kan het dat Jan gestresst is over het halen van
de deadline voor zijn project?”
Impuls Organisatieadvies, training en coaching
1
Nog weer andere vragen hebben een meer strategische bedoeling en zijn erop
gericht nieuwe mogelijkheden of opties voor de coachee in beeld te krijgen,
zoals: “Wat zou er gebeuren als je eens in direct gesprek gaat met jouw
opdrachtgever?”
Weer andere vragen nodigen uit tot reflectie op actueel gedrag en de impact
daarvan op anderen, zoals: “Hoe denk jij dat Tine zich voelde, toen je haar in
de rede viel tijdens haar presentatie?” of “Welke reactie kreeg jij toen jij
opstond en de kamer verliet tijdens die vergadering?”
Dit soort strategische vragen zijn doorgaans uitdagend van aard en coaches
voelen zich vaak uitgenodigd ze met enige regelmaat te gebruiken.
De soort vragen dat aanbevolen wordt als best-practice-vragen in coaching
wordt aangegeven als awareness-vergrotend. Wij hebben een keuze om te
bepalen wat de coachee het meest zou helpen om meer awareness te
verkrijgen.
Laten we onze schijnwerpers eens richten een tweetal invalshoeken:
1. op wat er niet goed gaat en op gebreken en barrières en ……..
2. op wat wel goed zou zijn voor de coachee; zijn kracht en hulpbronnen die
hem kunnen helpen in de juiste richting te gaan bewegen?
Wat er niet goed gaat:
Als we transscripties analyseren van coachingsessies, of spreken met collegae,
of aandachtig luisteren gedurende intervisiebijeenkomsten/groepssupervisies,
dan lijkt het erop dat elke volgende vraag is gebaseerd op de voorgaande
vraag. De aandacht wordt getrokken naar datgene wat hindert of vooruitgang
in de weg staat, zijnde de overtuiging van de coachee, zijn houding en gedrag
en gebrek aan gereedschap.
Het idee lijkt te zijn dat door de coachee zijn gedrag te laten bekijken en de
impact die dat heeft op anderen, dat daardoor de coachee meer inzicht krijgt
in zijn rol in problematische situaties en er daarom des te harder aan wil
werken om daar verandering in aan te brengen en er dus iets aan te doen.
Wat er wel goed gaat:
In zijn boek ‘Principles of Psychology’ zegt William James, de vader van de
moderne psychologie: “De kunst om wijs te zijn is de kunst om te weten wat
te overzien”.
De Oplossingsgerichte methodologie geeft geen voorrang aan het overzien van
informatie over wat iets moeilijk maakt. Zij is erop gericht het licht te laten
schijnen op wat dingen eenvoudiger maakt; op de kracht en hulpbronnen die
de coachee kunnen helpen te bereiken wat hij wil bereiken.
Impuls Organisatieadvies, training en coaching
2
De Oplossingsgerichte Methodologie
De oplossingsgerichte benadering heeft zijn wortels in de therapeutische
wereld. Deze ideeën hebben toepassing gevonden in vele andere werkvelden,
inclusief dat van het onderwijs, maatschappelijk werk, gevangeniswezen en
dienstverlening en meer recent ook in organisatieadvieswerk en coaching.
Oplossingsgericht is een onderdeel van een veel bredere ontwikkeling, inclusief
de ‘strenghts-based’ positieve psychologie, positieve afwijkingen-, en
waarderingsonderzoek; allen onderdeel van die vernieuwende golf van
methodologie die direct toegang geven tot vooruitgang.
Klassiek bezien hebben we geleerd een voorliggend probleem in een directe
lijn te zien, verbonden met het ontstaan van het probleem, via het huidige
moment leidend tot een niet gewenste toekomst.
We noemen dit de ‘probleemlijn’. De theorie erachter is dat het probleem haar
wortels in het verleden heeft en, als er niets verandert, dit onvermijdelijk zal
leiden tot vervelende gevolgen in de toekomst. Veel tijd en intellectuele
energie zijn besteed aan het analyseren van de bronnen van het probleem en
het voorspellen van de ernstige gevolgen in de toekomst. Het diagnosticeren
van het probleem en het vaststellen van de oorzaken en gevolgen van het
probleem worden als essentieel onderdeel gezien voor het duiden van het
probleem.
Mensen die met de oplossingsgerichte methodologie werken, werken op een
geheel andere lijn: de oplossingsgerichte!
Zij zijn geïnteresseerd in wat de coachee wil/wenst (niet in wat ze niet willen)
en wat er al gebeurt dat hen in de gewenste richting drijft. Zij gebruiken hun
analytische vermogens om de coachee te laten ontdekken wat zijn gewenste
toekomst is (soms de ‘future perfect’ genoemd), dat te versterken en te
zoeken naar voorbeelden van de gewenste toekomst die al aan de gang zijn
en aandacht te geven aan die vaardigheden en hulpbronnen die in die
voorbeelden al aanwezig en werkzaam zijn.
Oplossingsgerichte ‘awareness’-groei
Oplossingsgerichte coaches richten hun schijnwerper op:
- wat de coachee werkelijk graag wil
- de hulpbronnen die de coachee al ter beschikking heeft.
Om dat te illustreren zal de coach naar concrete beschrijvingen vragen van de
gewenste toekomst, naar voorbeelden van aspecten daarvan. Voorbeelden die
er al zijn en details daarvan. Zij stellen vooronderstellende vragen; vragen die
competenties en hulpbronnen veronderstellen.
Impuls Organisatieadvies, training en coaching
3
Wat de coachee echt wil
Coaches die deze methodologie gebruiken vragen hun coachees zich voor te
stellen dat zij vooruitkijken naar een ‘ideale toekomst’. Een toekomst waarin
het probleem waar zij nu nog mee worstelen niet meer bestaat of is
verdwenen. Alsof er een wonder heeft plaats gevonden. Zij vragen hun
coachee om in detail die gewenste situatie te beschrijven.
“Wat zou het allereerste zijn waaraan jij zou merken dat er een transformatie
heeft plaats gevonden?” Zij vragen veel meer naar zeer concreet ‘bewijs’ dan
naar verborgen processen als motivatie of gevoelens bijvoorbeeld.
Vervolgens vragen zij door naar gedetailleerde beschrijvingen vanuit
verschillende perspectieven, zoals: wat zou jouw baas (collega, klanten,
partner, etc) merken aan jou of jouw gedrag, als die transformatie heeft
plaats gevonden? (triangulaire vragen).
-
De hulpbronnen die de coachee al beschikbaar heeft
Nadat een volledige en gedetailleerde beschrijving is gegeven van de
gewenste toekomst, wordt de aandacht verlegd naar voorbeelden van enkele
of meerdere aspecten van de gewenste toekomst die nu al aanwezig zijn.
Coaches kunnen de zogenaamde ‘schaalvraag’ stellen:
“Op een schaal van 0 tot 10, waar de 10 staat voor jouw gewenste toekomst
en 0 staat voor dat er werkelijk nog niets van die gewenste toekomst
aanwezig is, waar sta je dan op dit moment op die schaal?”
Vrijwel iedereen geeft een antwoord ergens tussen de 0 en de 10, en waar het
antwoord ook op de schaal ligt, het bevat twee belangrijke brokjes informatie:
dat er iets gebeurt dat de coachee in de gewenste richting ‘trekt’ en
dat er nog een weg te gaan is om op 10 te komen.
Al die tijd luistert de coach weer zeer nauwkeurig naar wat de coachee vertelt,
gebruikmakend van het zoeklicht om krachten, hulpbronnen, copingmechanismen en strategieën van de coachee boven tafel te krijgen die hem
helpen om vooruitgang te boeken.
De vraagstelling vooronderstelt competenties (zie hierna). Elke vraag is op het
voorgaande antwoord gebaseerd.
Waardering is een sleutelbegrip in de methodologische gereedschapskist en is
iets dat we doorlopend gebruiken, wel altijd door heel specifiek te zijn in het
benoemen van de krachten en hulpbronnen die we horen bij de coachee:
“Ik ben werkelijk erg onder de indruk van de inzet waarmee je dat project
hebt voorbereid”. “Je deed er goed aan om die gelegenheid te benutten en uit
te buiten”. ”Ik bewonder de wijze waarop jij jouw collega’s hebt weten te
motiveren”.
Wij hebben geobserveerd dat wanneer coachees vastzitten in een
problematische situatie het vaak te wijten is aan het feit dat zij gefixeerd zijn
door de omvang van de taak. Het is voor oplossingsgerichte coaches dan van
belang om de coachee aan te moedigen om in heel kleine stappen te denken
aan veranderingen. Misschien, bij wijze van experiment, hem te vragen om op
de eerder genoemde schaal 1 punt vooruit te komen om in beweging te
komen. “Wat kun jij doen of zeggen in de volgende vergadering om je een
stapje dichterbij jouw gewenste situatie wat betreft jouw relatie met Jan, te
komen? Waaraan zou Jan dan merken dat er iets verbeterd is? Hoe zouden
jouw andere collega’s merken dat er iets is verbeterd?”
Impuls Organisatieadvies, training en coaching
4
Vooronderstellende vragen impliceren competenties en hulpbronnen
Laten we eens een typisch Oplossingsgerichte vraag onderzoeken, één die een
startvraag zou kunnen zijn in een nieuwe coachingsafspraak.
“Van alle dingen die jij doet tijdens vergaderingen waarin jij je momenteel
bevindt, waar voel jij je dan het meest bij op je gemak?”
“Van alle dingen” benadrukt het meervoudige karakter van de activiteiten van
de coachee tijdens een vergadering, en al die dingen vinden tegelijkertijd
plaats.
“Meest” impliceert dat er inderdaad meerdere aspecten zijn die aangenaam
(kunnen) zijn.
Merk op hoe anders de vraag voelt als het woord “meest” wordt weggelaten.
“Op je gemak voelen bij” is niet hetzelfde als ‘goed bij voelen’ en heeft daarom
minder lading.
-
Als openingsvraag geeft deze formulering vele mogelijkheden:
het is een aangename manier om het gesprek te starten: probleemvrije taal
helpt ontspannen, zowel de coachee als de coach
het geeft de coach informatie over wat de coachee prettig vindt in zijn werk
het vertelt de coach iets over wat de coachee motiveert en enthousiasmeert
het geeft een indicatie van de mogelijkheden en hulpbronnen van de coachee.
Coaches die de Oplossingsgerichte methodologie gebruiken stellen veel
‘vooronderstellende vragen’, vragen die competenties en hulpbronnen bij de
coachee veronderstellen. Enkele voorbeelden daarvan zijn weergegeven in
tabel 1.
Tabel 1
Oplossingsgeoriënteerde vragen
Hoe heb je dat gedaan?
Veronderstelt activiteit; dat de coachee
invloed had op de uitkomsten
Hoe wist je dat je dat moest
Veronderstelt kennis
doen?
Hoe maakte dat een verschil?
Veronderstelt ‘bewustzijn’ en observerend
vermogen
Wat heb je hiervan geleerd?
Veronderstelt reflectie(vermogen)+ lerende
capaciteit
Wat heeft geholpen?
Veronderstelt dat er iets helpend is geweest
Wat nog?
Wat zou je een volgende keer
anders doen?
Impuls Organisatieadvies, training en coaching
Veronderstelt dat de coachee nog meer zou
kunnen noemen
Veronderstelt de vaardigheid om keuzes en
besluiten te kunnen maken
5
Dit soort vragen kunnen worden vergeleken met probleem georiënteerde
vragen, vragen die inzoomen op moeilijkheden en gebrek aan hoop.
(zie tabel 2)
Tabel 2
Probleem georiënteerde vragen
Wat heeft dit probleem
Veronderstelt dat er eerder een lineaire
veroorzaakt?
oorzaak is dan een serie systemische
interacties
Wat houd je tegen, wat is de
Veronderstelt moeilijkheden
barrière?
Waarom heb je dat zo
Vraagt naar motivatie en kan defensief
gedaan?
gedrag oproepen
Wat is er anders in coaching als je de Oplossingsgerichte methodologie
gebruikt?
Coaches die de Oplossingsgerichte methodologie gebruiken benutten de
kerncompetenties van coaching, zoals beschreven door organisaties als EMCC
(European Mentoring & Coaching Council).
Dit houdt ook in het bieden van een omgeving om tot co-creatie van een
relatie te geraken die gebaseerd is op respect en vertrouwen, vestigen van
een duidelijk contractueel begrip van het gezamenlijke project, actief luisteren
en het leren faciliteren.
Op het eerste gezicht valt het wellicht niet te ontdekken dat een coach vragen
stelt vanuit een andere ‘school’, maar wij zijn van mening dat vragen stellen
subtiel onderscheidend is van de leidende stroom van de coachingspraktijk en
een andere impact heeft op de coachee. Wij hebben onze visie weergegeven
op de meest kritische onderscheidingen in de volgende tabel (tabel 3):
Tabel 3
Heersende praktijk
Kijkt naar moeilijkheden en
barrières
Benut deze informatie om het
probleem te adresseren
Benut deze informatie om het
probleem te adresseren
Overall gericht op inzicht
Oplossingsgerichte praktijk
Bouwt voort op wat werkt voor de coachee en
op persoonlijke hulpbronnen en kracht
Concentreert zich op het herkennen van wat
de coachee wil
Vindt elementen van wat de coachee wil die
al werkzaam zijn
Overall gericht op concrete details en
tastbare bewijzen
Wat onderzoek meldt over de Oplossingsgerichte methodologie
Wij hebben geen kennis van enig formeel onderzoek naar de resultaten van
oplossingsgericht coachen en zouden een dergelijk onderzoek van harte willen
aanmoedigen. Wel is er een groeiende hoeveelheid onderzoeksgegevens naar
toepassing van de Oplossingsgerichte werkwijze in meer traditionele
toepassingsgebieden, zoals in de geestelijke gezondheidszorg, recidive in
crimineel gedrag, echtparentherapie, counseling in scholen.
In deze settings wordt in 17 van de 18 studies vooruitgang gerapporteerd door
de cliënten. In 7 van de 11 studies waarin een traditionele aanpak werd
vergeleken met de oplossingsgerichte aanpak werden betere resultaten
gevonden bij de oplossingsgerichte aanpak.
Impuls Organisatieadvies, training en coaching
6
Conclusies
Wij zijn de overtuiging toegedaan dat in de traditionele praktijk van coaching
teveel het accent gelegd wordt op het verleden, gebreken, op wat ontbreekt
en barrières. Zowel de coachee als de coach kunnen hierdoor gedemoraliseerd
raken. De verschijnselen van weerstand bij de coachee en burn-out bij de
coach zijn daar mogelijke aanwijzingen voor. De Oplossingsgerichte
methodologie kijkt verder dan de details van het probleem (behalve uiteraard
wanneer de coachee ze inbrengt als onderwerp van gesprek), zij prefereert het
stellen van vragen die awareness vergroot op beschikbare hulpbronnen en wat
er al wel werkt voor de coachee. Door de methodologie te integreren in hun
praktijk van handelen, kunnen coaches betere resultaten bereiken met hun
coachees en de effectiviteit van hun coaching verder vergroten.
Dit artikel is gepubliceerd in:
“The International Journal of Mentoring and Coaching”
Volume IV Issue 2, September 2006 en geschreven door Jenny Clark en Dr. Sabine Demblowski
Over de auteurs:
Jenny Clark is een onafhankelijk consultant met een brede functionele werkervaring in de
industriële wereld. Zij is een oplossingsgerichte facilitator en trainer, mensen helpend die iets
willen veranderen. Zij werkt voor grote organisaties en tevens als personal coach voor
managers en leidinggevenden.
Dr. Sabine Demblowski is oprichter en directeur van Het Coachings Centrum in Londen en
Keulen. Samen met haar associees biedt zij haar diensten aan raden van bestuur, directeuren
en ‘high potentials’ in DAX 30, FTSE 100 and Fortune 500 organisaties, zowel als in
vooraanstaande dienstverlenende organisaties. Daarvoor was zij werkzaam als een
topmanagement Consultant voor A.T. Kearny and Monitor Company te Londen.
www.thecoachingcentre.com
Over de vertaler:
Bert Garssen is een Oplossingsgerichte senior trainer/coach, oprichter van Impuls,
organisatieadvies,
training en coaching in 1985. Werkzaam in onderwijs, overheid en
O
bedrijfsleven op het terrein van coaching, teamtrainingen en advisering.
www.impulsorganisatieadvies.nl
[email protected]
Impuls Organisatieadvies, training en coaching
7