voordat die grote beslissing wordt genomen…

&
FINANCE
CONTROL
Organisatie en processen
O mg a an m e t b i a s e s
VOORDAT DIE GROTE BESLISSING WORDT
GENOMEN…
Een grote investering. Een overname. Een ingrijpende aanpassing van de prijsstelling. In strategische beslissingen kunnen gevaarlijke biases kruipen. Hoe voorkom je dat?
DOOR DANIEL KAHNEMAN, DAN LOVELLO EN OLIVIER SIBONY
W
ie zijn vakliteratuur de laatste jaren een beetje heeft bijgehouden, weet dat allerlei vormen van bias de kwaliteit van
beslissingen negatief kunnen beïnvloeden. Denk aan bevestigingsbias, waarbij mensen focussen op informatie die bevestigt wat ze toch al dachten en informatie die dat tegenspreekt
wegwuiven. Of anchoring-bias (ankerbias of -heuristiek): als
mensen een bepaald getal of een bepaalde norm over iets krijgen, gebruiken ze dat vervolgens als ‘anker’, richtlijn, voor hun
oordeel of besluit daarover. De meeste managers zijn zich
inmiddels maar al te bewust van het gevaar van dit soort
denkfouten, maar dat heeft niet geleid tot betere zakelijke beslissingen – wijst de praktijk uit. Praten en lezen over bias is
mooi maar voorkomt niet dat er bias optreedt. Biases voorkom je alleen door concrete stappen in te bouwen in je besluitvorming. Dat is de moeite waard, blijkt uit onderzoek van
McKinsey naar meer dan duizend grote investeringen: organisaties die actief proberen om bias in hun besluitvorming uit te
bannen, halen tot 7 procentpunten meer rendement uit hun
investeringen.
Blind voor bias
Een probleem is dat mensen nauwelijks vat krijgen op hun eigen biases. Volgens de cognitieve wetenschap zijn er twee
‘modi’ van denken: intuïtief denken (systeem-1-denken, dat
snel is en moeiteloos en grotendeels onbewust plaatsvindt) en
reflectief denken (systeem-2-denken, dat veel trager verloopt,
inspanning vereist en bewust is). Het probleem is dat cogni-
40
|
tieve biases met name in systeem-1-denken sluipen – een proces dat ongemerkt plaatsvindt, óók als we ons er op zich bewust van zijn dat er biasgevaar is. Omdat systeem-1-denken
zo intuïtief en vluchtig is, merken we de denkfouten niet op.
We zijn blind voor onze eigen biases. We zijn echter niet blind
voor biases – bijvoorbeeld in diagnoses, evaluaties en rapportages – van anderen. Dat benaderen we namelijk via systeem2-denken: bewust, analytisch. Bij belangrijke beslissingen met
een hoog strategisch gehalte zijn beslissers vaak afhankelijk
van voorwerk (diagnose, evaluatie, proposal met aanbevelingen) door een team dat op de kwestie is gezet. Voor dit soort
beslissingen op basis van rapportages, proposals enzovoort
van anderen kunnen biases wel degelijk worden geëlimineerd.
Hoe doe je dat als beslisser?
Besliskwaliteitbeheersing
Bij voorstellen of aanbevelingen van teams die een bepaalde
kwestie hebben onderzocht als basis voor een belangrijke strategische beslissing, moet degene die het uiteindelijke besluit
neemt verschillende soorten vragen stellen (zie de checklist).
Ten eerste zijn er drie vragen die hij voor zichzelf moet stellen, om de simpele reden dat je dit niet aan de teamleden zelf
kunt vragen omdat dit te confronterend zou zijn. Is er op enigerlei wijze reden om te vermoeden dat er ‘gemotiveerde fouten’ in de aanbeveling zitten? Dat wil zeggen: fouten die er
(meestal onbewust maar niet altijd) in zijn gekomen vanuit
het eigenbelang van de aanbevelers. Natuurlijk zit er altijd een
OKTOBER 2011
&
FINANCE
CONTROL
Checklist – Vragen die beslissers moeten stellen bij aanbevelingen en voorstellen
Deze checklist is niet bedoeld voor het soort kleine routinematige beslissingen die u alleen maar formeel hoeft af te stemmen, maar voor
belangrijke strategische beslissingen. Hoe meer de beslisser bij het
voorwerk betrokken was, hoe meer kans dat hij (al dan niet onbewust
zijn eigen bias aan analyses en aanbevelingen heeft toegevoegd – en
Vragen aan jezelf Voorbereidende vragen
1. Check op eigenbelangbiases
2. Check op de affectheuristiek
3. Check op groepsdenken
Vragen aan de aanbevelers Uitdagingsvragen
4. Check op saliency-bias
5. Check op bevestigingsbias
6. Check op (informatie)beschikbaarheidsbias
7. Check op ankerheuristiek
8. Check op halo-effect
daar bijgevolg blind voor is. Er moet daarom een duidelijke scheiding
zijn tussen de beslisser/biasbeoordelaar en het team dat het voorwerk
doet en de aanbevelingen opstelt. Essentieel voor effectieve decisionquality control: loop de hele checklist af – weersta de neiging om bepaalde vragen over te slaan.
Is er op enigerlei wijze reden om te vermoeden dat er fouten in de aanbeveling zitten
voortvloeiend uit eigenbelangen van teamleden?
Is het team verliefd geworden op zijn voorstel?
Waren er afwijkende meningen binnen het
team? Zijn die afwijkende gezichtspunten
nauwkeurig onderzocht?
Controleer het voorstel extra zorgvuldig, vooral op overoptimisme.
Zou het kunnen dat de diagnose te veel beïnvloed is door een te weinig relevante analogie
met een memorabel eerder succes?
Zijn er geloofwaardige alternatieven in overweging genomen?
Als je deze beslissing over een jaar weer zou
moeten nemen, welke informatie zou je dan
willen hebben? Kun je nu al aan meer van die
informatie komen?
Weet je waar de cijfers vandaan kwamen? Kan
het … dat er onbevestigde cijfers bij zijn? …
dat ontwikkelingen uit het verleden zijn geëxtrapoleerd? … dat er een reden is om een bepaald anker te gebruiken?
Gaat het team ervan uit dat een persoon, organisatie of aanpak die succesvol is op een
bepaald gebied even succesvol zal zijn op een
ander gebied?
Zijn de aanbevelers te sterk gehecht aan beslissingen uit het verleden?
Vraag om meer analogieën en analyseer rigoureus in hoeverre die op de huidige situatie
lijken.
Vraag om meer opties.
9. Check op historische-kostenvalkuil/endowmenteffect
Vragen over de proposal Evaluatievragen
10. Check op te veel zelfvertrouwen, onder- Is de basiscase te optimistisch?
schatting van de planning en veronachtzaming van concurrenten
11. Check op verliesvermijding
Is het aanbevelende team te voorzichtig?
12. Check op onachtzaamheid voor rampen
Is de worst-case erg genoeg?
zekere voorkeur voor bepaalde uitkomsten in aanbevelingen,
dat is op zich niet zo erg. Maar als de groep aanbevelers opvallend veel baat heeft bij een bepaalde uitkomst – in financiele zin of, wat vaker voorkomt, in termen van macht, reputatie of carrièremogelijkheden binnen de organisatie – evalueer
de aanbeveling dan uiterst zorgvuldig op biases. Pas ook op
als het team meerdere opties geeft waarvan slechts één alterOKTOBER 2011
Voer rigoureus alle kwaliteitscontroles op deze
checklist uit.
Vraag om afwijkende zienswijzen (al dan niet
op discrete wijze).
Gebruik checklisten met de gegevens die nodig zijn voor elk soort beslissing.
‘Heranker’ met cijfers die uit andere modellen
of benchmarks voortkomen, en vraag om een
nieuwe analyse.
Elimineer verkeerde gevolgtrekkingen en vraag
het team om te zoeken naar aanvullende vergelijkbare voorbeelden.
Bekijk deze kwestie alsof je een pas aan gestelde CEO bent.
Laat het team een case opbouwen vanuit een
extern gezichtspunt; werk met war-games.
Pas de incentives zo aan dat de verantwoordelijkheid voor eventuele mislukkingen wordt
gedeeld of dat een bepaald risiconiveau wordt
geaccepteerd door de organisatie.
Laat het team een ‘pre-mortem’ doen.
natief echt realistisch is – namelijk de optie waar het team een
voorkeur voor heeft.
Een andere vraag is in hoeverre het aanbevelende team verliefd is op zijn aanbeveling. Als mensen zeer hechten aan de
aanbevolen uitkomst, zijn ze namelijk geneigd om de risico’s
en kosten daarvan te bagatelliseren en de voordelen ervan op
te leuken. Als teamleden op de een of andere manier emotio|
41
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
neel zijn over hun aanbevelingen – in plaats van neutraal –
wees dan op je hoede. De laatste vraag die de beslisser voor
zichzelf moet stellen, is of er afwijkende meningen en zienswijzen binnen het team waren. En, zo ja, of daar voldoende
op is ingegaan: zijn de afwijkende gezichtspunten nauwkeurig
onderzocht? Waar het om gaat, is of er bij het opstellen van de
aanbeveling sprake was van groepsdenken. Of van een dominante teamleider die zijn eigen zin doordreef. Wees gealarmeerd als er geen afwijkende meningen binnen het team zijn:
100% unanimiteit is verdacht.
‘What you see is all there is’
Vervolgens zijn er zes vragen die de beslisser aan de teamleden moet stellen. Een belangrijke vraag is of de diagnose mogelijk te sterk beïnvloed is door analogieën met memorabele
eerdere successen. Mensen refereren in hun aanbevelingen
graag aan een saillant succes uit het verleden – ‘zo is dat toen
ook aangepakt en kijk eens wat dat opleverde…’ – om de beslisser te overtuigen. Er is echter een goede kans dat de aangevoerde analogie minder relevant is dan op het eerste gezicht
Biases voorkom je alleen door
concrete stappen in te bouwen in je
besluitvorming
lijkt. Bij het geringste vermoeden op dergelijke saliency-bias
moet de executive het team vragen om meer analogieën,
waarbij de relevantie (‘vergelijkbaarheid’) van de aangevoerde
voorbeelden ook grondig wordt geanalyseerd.
Een andere vraag is of het team geloofwaardige alternatieven
objectief en op feiten gebaseerd heeft onderzocht. Zo nee, dan
is er een goede kans op bevestigingsbias in de aanbevelingen.
Ook moet de beslisser uitzoeken in hoeverre het team in de
WYSIATI-val is gelopen: What you see is all there is. Omdat
onze intuïtieve geest een coherent verhaal construeert op basis van het bewijsmateriaal dat er is, zijn we blind voor de gaten en de ontbrekende informatie (die we onbewust ‘dicht’
redeneren en interpreteren). We zien niet meer wat er mist.
Aanbevelingen en voorstellen kunnen op ankerheuristiek
worden gecheckt door vragen te stellen als: Welke cijfers zijn
feiten en welke cijfers zijn inschattingen? Zijn deze inschattingen gemaakt door andere cijfers aan te passen? Wie kwam
met het eerste cijfer? In het bedrijfsleven komen drie soorten
ankerheuristiek vaak voor: aanvankelijke inschattingen (vaak
nattevingerwerk) worden nooit goed gecontroleerd en gaan
een eigen leven leiden; inschattingen worden gebaseerd op extrapolatie van cijfers uit het verleden; er worden doelbewust
42
|
CONTROL
te lage of te hoge ankers uitgeworpen (zoals een afnemer die
de onderhandelingen met een erg laag bod inzet).
Daarnaast moet de beslisser met het team praten over mogelijke aanwezigheid van zogeheten halo-effecten (waarbij wordt
aangenomen dat een persoon, onderneming of praktijk die op
een bepaald gebied succesvol was dan ook wel succesvol zal
zijn op een ander gebied), van de sunk cost-denkfout (waarbij
we opties evalueren in het licht van beslissingen of investeringen uit het verleden) en van endowment-effecten (mensen
kennen een hogere waarde toe aan dingen die ze in bezit hebben dan aan dingen die ze niet in bezit hebben).
Het derde en laatste type vragen die beslissers moeten stellen,
dient om de aanbeveling of proposal te evalueren. Is de basiscase te optimistisch? De meeste aanbevelingen bevatten prognoses, en we weten allemaal dat die nogal eens – maar niet altijd! – te optimistisch zijn. Dat komt doordat teams, vooral als
ze een goede staat van dienst hebben, vaak te veel zelfvertrouwen hebben. En doordat ze vaak de uitvoering van plannen onderschatten, die meestal complexer is dan gedacht. En doordat
ze vaak niet in aanmerking nemen hoe concurrenten reageren
op de beslissing. Zeg maar: als je voor een structurele prijsverlaging kiest, houd er dan wel rekening mee dat concurrenten
misschien een prijsoorlog starten. Het tegenovergestelde moet
ook worden bekeken: is het team te voorzichtig met zijn aanbevelingen? Overdreven conservatisme leidt tot gebrek aan creativiteit en ambitie – het is in veel organisaties de oorzaak van
chronische underperformance. Behoudzucht is lastig te bestrijden – maar het kan wel natuurlijk.
De laatste vraag is of de onderzochte worst case slecht genoeg
was. Meestal niet, wijst de praktijk uit. Doorgaans zijn er nog
veel ergere dingen die kunnen gebeuren maar die het team –
al dan niet bewust – over het hoofd ziet. Een probate techniek
op dit vlak is het ‘pre-mortem’, het omgekeerde van een postmortem(onderzoek). De premortemdeelnemers projecteren
zichzelf naar de toekomst, stellen zich voor dat het allerergste
is gebeurd wat kon gebeuren, en bedenken een verhaal over
de oorzaken van deze echte worst case.
Daniel Kahneman is senior wetenschapper aan de Woodrow
Wilson School of Public and International Affairs (Princeton University) en partner bij adviesbureau The Greatest Good. In 2002
won hij de Nobelprijs in Economische Wetenschappen voor zijn
onderzoek (samen met Amos Tversky) naar cognitieve biases.
Dan Lovello is hoogleraar bedrijfsstrategie aan de University of
Sydney. Olivier Sibony is een director van McKinsey in Parijs.
Harvard Business Review
June 2011
Titel: Before you make that big decision…
Samenvatting: drs. E. Kerkman
OKTOBER 2011