De Kwaliteitskeuken Recept 6: hoe beheersen we onze processen?

Recept 6: Hoe beheersen we
onze processen?
Een recept voor controle waar het moet en loslaten waar het kan
Het gerecht
Het resultaat: een organisatie die vanuit visie stuurt op doelen en voortdurend
een balans zoekt in loslaten waar het kan en kaders stellen en het beheersen van
risico’s waar het moet.
Bij beheersen denken we aan risico’s. Risico’s komen overal voor, door de hele
organisatie heen en daarbuiten. We onderscheiden risico’s op verschillende
domeinen:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
INTEGREREN
Cliënt
Medewerker
Primair proces
Kwaliteit & Veiligheid
Infrastructuur (ICT, apparatuur,
installaties, vastgoed)
Financiën
Wet- & regelgeving
Bestuur & Toezicht
Externe omgeving (ketenpartners,
imago, social media)
Bestuurders, directeuren en managers willen
grip hebben op deze risico’s, voor hen is het van
belang om ‘in control’ te zijn. Zij zijn degenen
die (eind)verantwoordelijk zijn als er iets fout
gaat. Het is belangrijk dat zij overtuigd zijn dat
de organisatie en de medewerkers de goede
dingen doen, díe dingen die bijdragen aan het
behalen van de doelstellingen van de organisatie
en het beheersen van de belangrijkste risico’s.
Sturen op doelen
Visie
Voorkomen van risico’s
KENMERKEN
• Visie centraal, (risicogericht) sturen op
doelen
• Ingebouwd in P&C-cyclus
• Stimulerend leiderschap en ruimte voor
eigen verantwoordelijkheden
• Risicoacceptatiegraad & risicobereidheid
benoemd en uitgewerkt
• Medewerkers werken risicobewust op
horizontaal en verticaal niveau
De wereld vraagt om het beheersen van risico’s. Het mag niet mis gaan. En gebeurt
dat wel, dan is onze natuurlijke neiging om een protocol te schrijven of er een
beheersmaatregel op te zetten. Dit past bij (proces)beheersing en kaderstelling.
Maar in deze tijd wil en moet de organisatie ook ontwikkelen en vernieuwen.
Bepaalde verantwoordelijkheden lager in de organisatie beleggen. De maatschappij
Recept 6. Hoe beheersen we onze processen? - 1
vraagt om meer ondernemerschap. De professionals (en cliënten) vragen om meer
eigen inbreng en vertrouwen. Daarvoor is ruimte nodig. Dit brengt echter ook
weer risico’s met zich mee. Risico’s waardoor het bestuur en management het
gevoel van grip (mogelijk) verliezen. Maar is dat (altijd) erg?
Dit recept beschrijft hoe we de werelden van grip en loslaten bij elkaar brengen.
Het heeft een sterke relatie met de andere recepten. Het hebben van een duidelijke
visie en smaak (recept 1 ‘Wat is de smaak van uw organisatie’) is namelijk één
van de basis ingrediënten. Daarnaast is het nodig om zaken los te laten en de
verantwoordelijkheden lager in de organisatie te beleggen: hoe kan u op uw
professionals vertrouwen (recept 3 ‘Welke rol hebben onze medewerkers’)? De
keuzes die u maakt rondom beheersing, neemt u mee in de bereidingswijze van
de andere recepten.
te
diën
Ingrediënten
Ingre
n..
Hoofdingrediënten voor dit recept zijn:
√√ De visie en smaak van de organisatie
√√ Visie op risicoacceptatiegraad & risicobereidheid
√√ Leiderschap die ruimte geeft voor eigen verantwoordelijkheden van
professionals
√√ Een balans in beheersen, vernieuwen en vertrouwen. Deze balans is voor
iedere organisatie uniek.
Een balans zoeken in beheersen, vernieuwen
..
en vertrouwen. Eén van de ingriedienten
die
leiden tot een succesvol recept!
Recept 6. Hoe beheersen we onze processen? - 2
1...5
Bereidingswijze
smaak en risicobereidheid
1•• Visie,
In recept 1 ‘Wat is de smaak van uw organisatie’ bespraken we het belang
van een doorleefde missie en visie. Een visie die u vervolgens doorvertaalt
in doelstellingen en kwaliteitsambities. In het kader van het beheersen
van uw processen is het ook belangrijk te benoemen en uit te werken wat
uw risicoacceptatiegraad is en in welke mate u bereid bent om risico’s te
nemen. Dat is bepalend voor andere keuzes die u maakt. Zoals welke manier
van leiderschap u inzet, welke verantwoordelijkheden u bij medewerkers
neerlegt, hoe en wat u vastlegt, welke instrumenten u inzet, etc.
• Bij het bepalen van de risicoacceptatiegraad en de risicobereidheid is
het belangrijk om u te realiseren dat niet alle risico’s beheerst hoeven
te worden. Te veel uitgaan van risicobeheersing neigt namelijk naar
‘overbeheersing’ en een vals gevoel van grip. Voor het primair proces
beperkt het de regelruimte en de deskundigheid van de professionals. Veel
regels, controles, protocollen, procedures en minder vertrouwen leiden tot
een cultuur waarbij kwaliteit iets is wat ‘in de boeken’ staat en niet iets wat
u doet. Daarnaast tot ‘luie’ professionals die in mindere mate geprikkeld
worden om zelf na te denken of niet zelfstandig besluiten durven nemen.
• Een sterke beheers- en controlecultuur kan een gevoel van wantrouwen bij
de professionals teweegbrengen. Waar men denkt grip te hebben, bereikt
men juist het tegenovergestelde: fouten liggen op de loer. Hoe komt dat?
Professionals worden niet meer gestimuleerd zelf de situatie te beoordelen,
in de context te plaatsen en daar zelf over na te denken.
zoeken van de balans
2•• Het
Balans vinden is zoeken naar balans ‘op maat’. Gaat u uit van vertrouwen
en vrijheid in handelen van de individuele professional, dan hoeven zij
minder vast te leggen en is de werkwijze minder ingekaderd. Andersom
geldt hetzelfde. In de visie van de Kwaliteitskeuken trekken we de lijn
naar meer vertrouwen en minder controle. Dat is nodig om kwaliteit en
professionaliteit weer echt voorop te stellen en ‘terug te geven aan het
Recept 6. Hoe beheersen we onze processen? - 3
• primair proces’ zoals hierboven beschreven. Om dat te kunnen doen, is het
heel belangrijk stil te staan bij waar de organisatie nu staat. Wanneer de
organisatie van oudsher een sterk hiërarchische cultuur kent, is het nodig
stap voor stap naar een cultuur te gaan die meer vrijheden kent. En waarbij
iedereen ook waar nodig wordt begeleid en wordt meegenomen in het
proces. Een omslag in één keer zorgt zowel bij bestuur en management als
bij professionals voor veel onrust en onzekerheid. Het vraagt dan te veel
van iedereen.
heeft u voor de balans nodig?
3•• Wat
Aan de hand van de domeinen is op voorhand niet te zeggen waar u wel
of niet beheerst door organisatiemaatregelen. Op alle onderwerpen zitten
professionals die hier de afwegingen moeten maken. In het klein doen zij
dat in direct overleg met betrokkenen, wat is bijvoorbeeld voor de cliënt
van waarde? In het groot (bijvoorbeeld brandveiligheid of het introduceren
van een nieuwe behandelmethodiek) vraagt dit om teams, al dan niet
multidisciplinair, die met elkaar op organisatieniveau naar de juiste balans
van loslaten en beheersen zoeken.
• Het is daarom van belang dat een prioritering wordt gemaakt in de
bestaande risico’s. Waar wordt actief op ingezet, welke risico’s worden
‘geaccepteerd’ en wie mag die keuzes maken?
• Loslaten vraagt veel van bestuur en management, die dat ook moeten
uitdragen onder soms hoge druk van externe partijen zoals IGZ en
financiers. Voor u kunt loslaten, moet het bestuur en management op de
hoogte zijn van het functioneren van de processen, de afwegingen om
al dan niet risico’s te beheersen en weten dat zij kan vertrouwen op de
deskundigheid van de professionals. Als iets ‘fout’ gaat, dan is daar uitleg
voor. Als er iets nieuws komt dan weten zij dat daar bewust en gezamenlijk
over nagedacht is.
• Daarnaast is het voor de professionals belangrijk zich bewust te zijn in
hoeverre de organisatie hen ‘toestaat‘ eigen afwegingen te maken. De
ruimte moet worden gegeven door bestuur en management. Zij bewaken
uiteindelijk de balans tussen beheersen en loslaten op verschillende niveaus
in de organisatie. Bestuur en management kennen de risico’s, zodat zij ook
weten waar en waarom zij wel of niet welke beheersmaatregelen inzetten.
Recept 6. Hoe beheersen we onze processen? - 4
• Even de risicodomeinen weer op een rij:
• Cliënt
• Medewerker
• Primair proces
• Kwaliteit & Veiligheid
• Infrastructuur (ICT, apparatuur, installaties, vastgoed)
• Financiën
• Wet- & regelgeving
• Bestuur & Toezicht
• Externe omgeving (ketenpartners, imago, social media)
laat u los en houd u toch grip op…: een voorbeeld uitgelicht over
4• Hoe
risicoacceptatie en de cliënt
• Wat is hier voor nodig? Enerzijds ruimte voor de professional en anderzijds
ruimte voor de cliënt (en hun netwerk). Professionals moeten de ruimte
en het vertrouwen krijgen om (samen met de cliënt) na te denken over de
beste weg voor de cliënt, verantwoordelijkheden te nemen, bewust risico’s
te nemen of op eigen wijze te beheersen. Het gaat daarbij niet over het
uiterste (alles loslaten). Het gaat over het maken van een weloverwogen
keuze in een bepaalde situatie. Een situatie waarin kwaliteit van zorg en
leven voorop staat. De professional en cliënt (en
hun netwerk) gaan met elkaar in gesprek: wat
* In dit re
is belangrijk? En welke risico’s zijn er? En hoe
ce p t wo
rdt de
term zo
rgplan
willen we (en het netwerk van de cliënt) daarmee
gebruik
Hieron
t.
de r k an
oo
omgaan? Dat nemen ze op in het zorgplan*.
een be
geleidin k
g
s
o
p
nderste
lan,
Het kan dan zijn dat relatief grote risico’s tóch
u
behand ningsplan of
elplan
genomen worden. In goed overleg én met
w
orden
verstaa
n.
inderdaad de kans dat het fout gaat. Gebeurt
dat? Dan is er geen reden tot zorg: we wisten
dat het kon gebeuren en hebben dat met elkaar
beschreven in het zorgplan*.
• Kortom: maatwerk in plaats van procesbeheersing die algemeen geldend
is. Het gaat het over de juiste, deskundige en professionele medewerkers
die in een situatie de juiste keuzes maken.
Recept 6. Hoe beheersen we onze processen? - 5
Een oudere met dementie kan gaan ‘dwalen’. Fixeren we hem of haar
aan de stoel of nemen we het risico? We denken na over wat dit doet
met de kwaliteit van leven. Wanneer we kiezen voor de kwaliteit van
leven, nemen we een risico. Hoe nemen we die? Kunnen we misschien
rondom de oudere een sterke omgeving organiseren die bekend is
met wat zij kunnen doen als de oudere op pad is? En hoe betrekken
we de familie?
Dit voorbeeld is relatief ‘laagdrempelig’. We willen allemaal niet dat een
oudere gefixeerd wordt. Dat voelt niet goed. Maar wat doen we als een
jonge meid met een verstandelijke beperking en epilepsie elke dag wil
fietsen en daarmee een groot risico loopt om een toeval te krijgen als er
niemand in de buurt is? Een echt voorbeeld, met een ‘slechte’ afloop: ze
heeft een toeval gehad terwijl er niemand in de buurt was en is overleden.
Toch vindt iedereen (familie, organisatie en professional) dat de juiste
keuze is gemaakt en is er geen reden was om te gaan beheersen. In
gezamenlijkheid is ingestemd de kwaliteit van leven hoog te houden. Dat
vraagt om lef en een heel goede zelfkennis door de hele organisatie heen.
• Maar we hebben het niet alleen over de professional. En ook niet alleen
over risico’s die cliënten kunnen lopen. Ook staf en managementleden in
de organisatie hebben deze ruimte nodig om binnen hun eigen werkveld,
vanuit hun professionaliteit, de juiste afwegingen te maken en hun werk
uit te voeren. Kwaliteit gaat over de hele organisatie en het nieuwe
kwaliteitsdenken gaat over een organisatiecultuur en inrichting met een
basis van vertrouwen en deskundigheid.
• Hoe u medewerkers begeleidt en welke rol leiderschap speelt, leest u in
respectievelijk recept 3 ‘Welke rol hebben onze medewerkers?’ en recept 8
‘Wat is het belang van leiderschap?’.
Recept 6. Hoe beheersen we onze processen? - 6
en beheersen waar het moet
5•• Kaderen
Beheersen krijgt door meer ruimte te geven aan de (zorg)professional een
andere invulling: bewust en weloverwogen loslaten. Natuurlijk blijft de
inschatting van risico’s nodig, maar wel door de juiste persoon en rekening
houdend met het type risico. Bij organisatie-aangelegenheden, zoals een
verbouwing, kan dat goed volgens een meer procesmatige aanpak gaan.
Een aanpak waar maatwerk juist minder op zijn plaats is.
• We kunnen risico’s voorkomen door een prospectieve risico-inventarisatie uit
te voeren (vooruitkijken) en herhaling voorkomen door een retrospectieve
risico-inventarisatie (terugkijken) te doen. We leren van het verleden en
zetten het geleerde in om dezelfde gebeurtenissen te voorkomen in de
toekomst.
Prospectief: De glazen bol werkt helaas vaak niet. Wel kennen we genoeg
andere instrumenten die waardevolle informatie opleveren voor de
toekomst. Een dergelijk instrument is de prospectieve risico-inventarisatie
(PRI). De PRI kan worden ingezet bij nieuw te implementeren processen,
voorafgaand aan een gebeurtenis en project (verbouwing, samenwerking)
of voorafgaand aan een grote aanschaf zoals bijvoorbeeld apparatuur.
De PRI inventariseert, analyseert en beoordeelt risico’s. Afhankelijk van
de beoordeling (kans x effect ten opzichte van de doelstelling) kiest men
bewust voor een beheersmaatregel of niet. De gevolgen van de maatregel
worden pas later zichtbaar en het is daarom noodzakelijk dat de effecten
worden gemeten en geëvalueerd.
Retrospectief: Waar mensen werken worden fouten gemaakt. Risico’s
zullen altijd voorkomen en komen helaas soms ook tot uiting. In de zorg
spreekt men dan vaak van een incident of calamiteit. Voorbeelden van
retrospectieve analyses:
• Incidentanalyse: er zijn verschillende instrumenten beschikbaar
voor incidentanalyse zoals de tijdlijn, de ‘waarom-vraag’,
visgraatanalyse, barrièreanalyse, procesveranderingsanalyse,
oorzaak-gevolg diagram en de oorzakenboom.
Recept 6. Hoe beheersen we onze processen? - 7
• Calamiteitenonderzoek: zware incidenten of calamiteiten worden
geanalyseerd met behulp van de PRISMA- of SIRE-methode. De
PRISMA-methode is bij uitstek geschikt om trends en patronen te
constateren in oorzaken van meerdere incidenten.
• De basisoorzaken worden naar boven gehaald, geanalyseerd en
gecategoriseerd.
• Risicogericht auditen: tijdens een interne audit gaan auditoren in
gesprek met medewerkers over bepaalde onderwerpen, processen
en projecten. Deze vorm is zachter van aard en richt zich meer op
de mens en het gedrag.
• Uiteindelijk zitten risico’s in gedrag. Wanneer elke medewerker zich bewust
is van de mogelijke risico’s die zich kunnen voordoen, kan hij daarop
anticiperen en geeft dit het management meer vertrouwen om los te
laten. De “Gedragscode Openheid medische incidenten, betere afwikkeling
medische aansprakelijkheid” (GOMA) geeft u praktische handvatten om
deze cultuur te stimuleren.
• Hoe weet het bestuur en management uiteindelijk dat de goede stappen
worden gezet? Door informatie die naar hen terugkomt uit de meetbare en
merkbare resultaten. Lees hierover meer in de recepten 4 ‘Hoe meten we
onze resultaten praktisch?’ en 5 ‘Hoe faciliteren we verbetering?’.
Hoe meten we onze resultaten praktisch?
Doort het meten van de informatie uit de
meetbare en merkbare resultaten!
Recept 6. Hoe beheersen we onze processen? - 8
Variatietips uit het veld
T IP 1
T IP 2
Beheersen gaat over de juiste
professionals aannemen,
leidinggeven vanuit vertrouwen,
faciliteren van professionaliteit en
(gedeelde) verantwoordelijkheid
door bijvoorbeeld scholing,
intervisie en (inter)collegiaal leren.
T IP 3
Door eigenaarschap dichtbij de
mensen te leggen, voelen ze zich
verantwoordelijk. Leid medewerkers
goed op, laat ze vrij en laat ze
zelf nadenken! Ze ervaren ook de
dilemma’s en daarbij moet u steun
bieden.
T IP 4
Integreer ook de uitkomsten van
instrumenten als de PRI in uw
P&C-cyclus. Zo is het een natuurlijk
onderdeel van uw bedrijfsvoering en
blijft u hierover in gesprek.
Als bestuurder moet u 100% willen
vertrouwen op (de deskundigheid
van) professionals. Dit kan niet half:
professionals toch inperken nadat zij
ergens zelf over hebben nagedacht,
is funest voor de betrokkenheid en
motivatie.
Recept 6. Hoe beheersen we onze processen? - 9
Het smaakpanel zegt
“Ook onder druk sterk blijven,
vraagt om heel krachtig bestuur
en bewustzijn van de eigen kracht
door de hele organisatie!”
“Het is belangrijk dat u weet waarom
u iets moet doen. Om dat te begrijpen,
is de beste weg dat u er zelf over
nagedacht heeft!”
“Beheersen is een vies woord
geworden, maar het gaat om
hoe u het doet.”
“Durf uzelf aan te kijken bij de
dingen die u doet! En durf de
verantwoording echt lager in
de organisatie te beleggen en
los te laten.”
“Focus op de risico’s die de
speerpunten of doelstellingen
van de organisatie het meest
‘in de weg staan’.“
“Loslaten is
niets anders
dan stoppen
met vasthouden.”
(Omdenken)
“Het ‘afvinken’ van
documenten en lijsten
zegt niks over het
beheersen van risico’s.”
Recept 6. Hoe beheersen we onze processen? - 10