Relational strategies of organizational design
advertisement
Hoofdstuk 3 Relational strategies of organizational design - Het verschil tussen traditionele en relationele strategien is decentralistatie. - Traditioneel hiërarchie en centralisatie. - PDM participatory decision making. (participatief keuzes maken, overleggen dus) - Er bestaan 5 belangrijke eigenschappen die nodig zijn voor een nuttig gebruik van PDM in een organisatie. - Traditional authority: leidinggevenden moeten beslissingen nemen puur omdat zij leidinggevenden zijn. - Toch zijn er ook redenen te noemen waarom management en mederwerkers tegen de implementatie van PDM in het bedrijf zijn. (bijv een gebrek aan vertrouwen of vaardigheden). De relationele strategie sluit een management structuur niet uit. De organisatie wordt nu gezien als een samenhang van verschillende groepen. Likert heeft hiervoor een model ontworpen: Likerts Multiple overlapping groups. De groepen worden met elkaar verbonden door zogenaamde linking pins. Figuren die lid zijn van beide groepen. Het is in principe een organisatie sructuur die gebouwd is rondom PDM. Developing informal comunication networks. People who are actively involved in informal networks have higher moral, job satisfaction, and commitment to their organisations; know more about how their organisations operate and are better able to meet other peoples’ comunication needs than employees who are not actively involved. Om informele netwerken te laten voortbestaan moeten zij regelmatig gebruikt worden. Het kost tijd en moeite om een informeel netwerk op te zetten. Over het algemeen helpen informele netwerken de organisatie op 3 manieren. Relational strategies of motivation, control and surveillance. Traditionele strategieën zijn gebaseerd op de aanname dat medewerkers puur worden gemotiveerd door de economische winst. (ook wel theorie X van McGregor). Relationele strategieën daarentegen gaan uit van hele andere behoeften van werknemers (bijvoorbeeld zelfstandigheid, ontplooiing, creativiteit). Dit is ook wel theorie Y van McGregor. Relationele strategieën kunnen op 3 manieren tegemoet komen aan deze behoeften, door leidinggevenden over te halen een geheel andere kijk op de motivatie van hun werknemers aan nemen(Y), door het verbeteren en verrijken van werk, en door het aannemen van relationeel georiënteerde strategieën voor leiderschap. Job enrichment and enlargement (verbeteren en verbreden van het werk) Motivatie voor deze aanpak is in verschillende gebieden te vinden. De motivatie theorie van Maslov is hier een voorbeeld van. Herzberg werkte dit verder uit door behoeften verder in te delen in ‘hygiene’ en ‘motivators’. Een van de eersten op dit gebied was Chris Argyris. Volgens hem druisen de meeste organisatie strategieën in tegen de behoeften van normale, gezonde medewerkers. Een voorbeeld hiervan is het ‘deskilling’ van werk. Dit is ontworpen om de efficiency van de organisatie te verbeteren, maar leidt onder werknemers vaak tot een vermindering van de individuele productie. Een reden voor ‘deskilling’ is het willen vergaren van directe leidinggevende controle. Er zijn enkele karakteristieken aan ‘deskilling’ toe te kennen. Zo kan deskilling de productiviteit wel voor enige tijd verhogen, maar kan het ook de arbeidssatisfactie doen afnemen en verzet tegen het werk vergroten. Een alternatief voor deskilling voor het management is dan ook het enlargement en enrichment of jobs in de organisatie. Dit proces steunt wel zwaar op relationele communicatie in de organisatie. Het gaat hier om het succesvol matchen van medewerkers en taken (niet te moeilijk en niet te makkelijk) Arbeidssatisfactie wordt over het algemeen beïnvloed door twee factoren, namelijk de objectieve kenmerken van het werk (salaris, duur, inspanning etc.) en aan de andere kant de mening van de collega’s over het betreffende werk. Teams and team-based surveillance Een team is een groep in de organisatie die formeel is vastgesteld en daarbij een duidelijk doel en duidelijke effectiviteit hebben waarbij de leden van de groep precies weten wat hun rol in de groep inhoudt. Een effectief team heeft 7 kenmerken: - Een duidelijk, na te streven doel - Een structuur die is gericht op het behalen van resultaten - Competente leden van het team - Onvoorwaardelijke toewijding aan het team en zijn doelen - Een klimaat waarin overleg centraal staat - Standaarden voor de kwaliteit dienen aanwezig te zijn - Externe steun en erkenning van de organisatie - Principieel leiderschap De meest voorkomende vorm van een team is de formele, voortdurende werkgroep. (bijvoorbeeld een afdeling). Andere mogelijke groepen zijn het project team, het ‘cross functional project team’, en quality circles, quality improvement teams en task forces. Naast projectteams en werkgroepen bestaat er een belangrijke andere groep in veel organisaties: het intergratie team: deze teams zijn speciaal opgezet om de coördinatie van ander teams en de hele organisatie te regelen. Een mogelijkheid in teams is het self-managing team. Teams hebben invloed op de productiviteit van de leden. Zo kunnen medewerkers die overproduceren worden gestraft door collega’s en andersom geldt hetzelfde Relational strategies of leadership Leidinggevenden kunnen een ondersteunend, niet verdedigend klimaat scheppen door te communiceren op een beschrijvende en objectieve manier, door te focussen op samenwerken bij het oplossen van problemen, door de vaardigheden van de medewerken te erkennen en door alternatieve wegen van communicatie onder werknemers aan te moedigen. (supportive communication) Disconfirming communication ontstaat wanneer de vaardigheden van de medewerker niet dor de leidinggevende erkent worden. Supporting communication en factoren die hieraan bijdragen zijn de basis voor Transactional Leadership. Transactional Leadership Het basisprincipe van deze vorm van leiderschap is dat de communicatie tussen leidinggevende en medewerker tot stand komt door een uitwisseling van informatie, het is dus geen eenrichtingsverkeer, beide partijen dragen bij aan communicatieve relatie tussen de twee. In het model moeten leidinggevenden hun plaats legitimeren (niet alleen door rang) Samenvattend, focussed de transactional kijk op leidinggeven op de ontwikkeling van bepaalde soorten relaties tussen leidinggevende en medewerker. Het erkent dat geen van beide partijen de volledige leiding heeft en dat leidinggevenden vaak verschillende relaties hebben met verschillende werknemers. Assesing relational strategies Twee criteria voor het beoordelen van een organisatiestrategie zijn: 1.Arbeidssatisfactie van werknemers 2. De performance van de organisatie en de resultaten ad 1: relationele strategien leiden tot een toename van de arbeidssatisfactie. Medewerkers in open, ondersteunende communicatie klimaten zijn over het algemeen tevreden medewerkers. Arbeidssatisfactie is belangrijk om de volgende redenen: - het is gewoon plezieriger werken met tevreden mensen - een lage arbeidssatisfactie wordt vaak gekoppeld aan een hoge absentie en een grote mate van vrijwillig ontslag ad 2:Hogere mate van arbeidssatisfactie leidt niet direct tot een hogere mate van individuele of organisatie productiviteit. Ook al lijkt dit toch logisch (tevredenheidbetrokken mensen werken harder) onderzoek wijst uit dat er geen sterk verband bestaat tussen de twee. Open en ondersteunende communicatie helpt wel de problemen met formele communicatie (zie hoofdstuk 1) op te vangen. Ook blijken relationele strategien een positieve invloed te hebben op dienstverlenende organisaties. Tot slot maken relationele strategien dat een organisatie snel in kan gaan op de veranderende omgeving waarin de organisatie opereert. A different type of assesment Er is nog een ander manier om een relationele strategie te beoordelen. Deze manier heet kritieke theorien. Twee belangrijke termen die hierbij spelen zijn: interests en legitimate participation. The underlying principles of relationel strategies De relationele strategie is gebaseerd op verschillende principes van communicatie, namelijk: - Principe 1: Informele communicatie is van een even groot belang als communicatie via formele kanalen voor het functioneren van de organisatie - Principe 2 : Moedig zowel verticale en horizontale(zijdelingse) communicatie aan binnen de organisatie - Principe 3 : Beperk communicatie niet tot pure taak-informatie, expressieve en relatiegerelateerde communicatie is minstens zo belangrijk - Principe 4 : Realiseer je dat relationele strategien fundamenteel ingrijpend kunnen zij voor de organisatie, maar dat zij weinig impact hebben op de machtsverhoudingen zoals die bestaan onder de diverse stakeholders van de organisatie. Hoofdstuk 4 Cultural strategies of organizing Culturele strategieën negeren individualiteit of rationaliteit niet. Zij spuien de suggestie dat werknemers geberedeneerde en strategische keuzes maken gebaseerd op hun individuele geloof, waarden en verstandige processen. Cultural Stategies of Organizational design De waarden, geloven, taal, symbolen, en meningen systemen zijn belangrijk voor het bestaan van de organisatie. De eenheid binnen een bedrijf zorgt voor een grotere betrokkenheid. Op deze manier kan er ook effectiever georganiseerd worden. Zelfs wanneer er een sterke cultuur bestaat, staan niet alle werknemers in een lijn. Werknemers hebben de intentie om een subgroep te vormen met mensen die op dezelfde manier denken over de organisatie. Dit heeft als consequentie dat het management niet te maken heeft met een homogene cultuur maar met verschillende subculturen. Succesvol gebruik van de culturele strategieën hangt af van het begrip over op welke manier werknemers dingen opnemen en reageren binnen de organisatie cultuur en de moeite die zij erin willen steken om het te managen. Cultural Strategies of Motivation, Control, and Surveillance De traditionele en de relationele strategieën over het organiseren gebaseerd op motivatie systemen en controle zijn opdringerig. Dat is bekend en gezien bij de werkenden. Werknemers mogen vaak kiezen om zich te verzetten tegen motivatie/ controle/ toezicht systemen, in het bijzonder wanneer deze opdringerig zijn. Eigenlijk hou je vaak toezicht op jezelf. Zelf- toezicht heeft drie componenten. Onopdringerige Controle Emotionele bepalingen Disciplinaire gewoonte Organizational Communities and Unobtrusive Control Onopdringende controle is zelf-toezicht door de werknemers hun cognitieve processen, hun gedachten en beslissingen. Het is gebaseerd op het idee dat werknemers hun ideeën en gedachten over de organisatie kunnen spiegelen aan de ideeën en gedachten van de organisatie. Dit wordt geleerd door externalization, je gaat je als nieuwe werknemer aanpassen aan je omgeving. Je gaat je gedragen als mensen die er al langer rondlopen. Ook objectification is belangrijk. Dit wil zeggen dat je op een gegeven moment gaat gedragen als de mensen in de organisatie. Je hebt niet meer in de gaten dat je anders doet. Het wordt een gewoonte. De internalization fase beginnen mensen zichzelf te evalueren en hun acties in termen van de ideeën van de organisatie. Spiegelen zichzelf aan de organisatie. Identification and unobtrusive control Het beeld wat mensen van de organisatie hebben werkt door naar de medewerker. Zij voelen zich meer verantwoordelijk. Ook het beeld wat collegae hebben is belangrijk voor nieuwkomers. Zij nemen dit beeld over. Identificatie en eigen onopdringerige controle zijn belangrijk. Hier word je ook gecontroleerd door je collegae; sociale controle. Zij handelen zo omdat zij helemaal de identiteit van de organisatie hebben opgepakt. Zij denken dat dat natuurlijk en normaal is. Sommige mensen hebben die gevoel in veel mindere mate. Deze mensen hebben niet zo’n goed beeld van de organisatie. Het is belangrijk dat de organisatie ervoor zorgt dat de nieuwe werknemer zich betrokken gaat voelen met de organisatie. Het wij- gevoel is erg belangrijk. Identificatie berichten mislukken vaak. Dit heeft verschillende redenen - Om succesvol te zijn is het belangrijk dat de berichten die vanuit de organisatie komen, kloppend moeten zijn met de berichten uit de samenleving. - Mensen kunnen zich verzetten tegen de identificatiedruk omdat mensen complexe en verschillende identiteiten hebben. - Mensen willen zich niet identificeren met hun organisatie omdat wanneer zij niet tevreden zijn met bepaalde dingen zoals loon, arbeidsvoorwaarden. Dan kunnen zij niet meer onderhandelen omdat ze zich teveel betrokken voelen met de organisatie. Organizational Symbolism and Unobtrusive Control Symbolen zoals metaforen, verhalen, rituelen hebben een dubbele relatie met de culturele strategie. Het is iets wat het management tegen werkt. Wanneer werknemers elkaar allemaal rare verhalen gaan vertellen, gaat de geloofwaardigheid van het management achteruit. Metaphors; dit zijn symbolen waar een beeld wordt gebruikt om een ander te beschrijven. Ze zijn belangrijk omdat zij de interpretatie van dagelijkse gebeurtenissen van mensen leidt en afdwingt. Verhalen en mythes verenigen zich vaak in de vorm mythologieen; groepen van onderling verbonden symbolen die elkaar ondersteunen. Ze vertellen hoe iets moet gebeuren. Zij vertellen werknemers vaak wat het management wil dat ze geloven. Storytelling het is een interactief proces waar de verteller zijn eigen versie van het verhaal verteld. Deze effecten zijn niet altijd positief voor de organisatie. Door deel te nemen aan de rituelen en de ceremonies kunnen de individuele werknemers geholpen worden om de politieke en de interpersoonlijke verschillen van hun organisatie te gaan begrijpen. Emotion regulation and unobtrusive control Emotie is erg belangrijk wanneer je met mensen te maken hebt. Mensen moeten bijvoorbeeld ooit weerhouden worden van het aannemen van een baan die veel beter is dat degene die hij bij jouw bedrijf heeft. Er wordt dan door het bedrijf verteld, aangegeven, hoe zij moeten denken. Emotioneel management kan leiden tot een burn-out, verlaagde zelfverzekerdheid, depressiefheid en cynisme. Maar wanneer werknemers geleerd hebben ermee om te gaan is er niks meer aan de hand, dan kan het alleen maar positieve effecten geven. Unobtrusive Control and Self-Surveillance Wanneer werknemers de gewoonten (waarden en normen) van het bedrijf hebben overgenomen gaat het goed met de controles. De toezicht op jezelf werkt goed. Dit omdat er positieve emoties naar voren komen wanneer er gespiegeld word aan de vereniging. Cultural Strategies of Leadership Transformationele leiders zijn gebaseerd op charisma (uitstraling). Een transformationele visie is realistisch en betrouwbaar. De werknemer krijgt de kans om zijn eigen plaats te vinden binnen de organisatie. Inkadering begint wanneer een leider een eigen visie ontwikkeld over de realiteit en wil dit betrekken op het verleden, het nu en de toekomst van de organisatie. A retrospective look at traditional, relational, and cultural strategies of organizing Er zijn weinig echte organisaties die maar 1 manier van organiseren gebruiken. Er zijn verschillende aspecten waarmee men rekening dient te houden. Communicatie is multidimesionaal. Het is structureel, relationeel, contrectueel en systeemmatig. Je kunt 1 dimensie proberen aan te pakken maar de andere blijven altijd nog bestaan. H. 5 Conrad en Poole Kennisparadigma en informatietechnologie De organisatievorm in de wereld verandert richting het kennis paradigma. Kennis werk houdt in het maken en toepassen van kennis. Het voegt waarde toe aan materialen en informatie, waardoor ze beter bruikbaar, effectiever of geliefder worden. Informatiewerk is de ondergrond van kenniswerk. Doordat de technologie ontzettend snel verandert wordt het continue leerproject en het kenniswerk heel belangrijk. De informatietechnologie zorgt voor nieuwe opties, die voorheen te veel tijd of geld kostten. Een ander voordeel is dat het de noodzaak van het kennisparadigma bekrachtigt?? (blz. 136 bovenaan). Het is behulpzaam bij het ordenen van bestaande kennis en bij het groeien van kennis. Netwerk strategie Als de wereld om een organisatie heen verandert, moet de organisatie veranderen hoe ze werken om hun doel te bereiken en dit betekent vaak dat zij dingen moet veranderen in haar structuur, relaties en cultuur. Methodes voor integratie binnen organisaties - liaison roles Een werknemers word aangesteld als link tussen twee units. Het verbeterd de visie van deze werknemer en zijn/haar communicatieve vaardigheden. Gevaar is wel dat de werknemer zich misschien meer gaat identificeren met de unit waar hij/zij op bezoek is, ipv. De home unit. - Task forces korte termijn teams, speciaal opgezet voor een specifiek probleem of project. - Integrating teams wanneer een probleem of project steeds terugkomt, wordt er een team gevormd op permanente basis. - Managerial linking roles Ook weer een team, maar nu met een formele manager, aangezien het integratie team dan meer macht heeft en meer legitiem is. - Dual-authority system soms heeft een organisatie te maken met een extreem complexe taak, die constant aangepast moet worden en die de actieviteiten van vele specialiteiten en afdelingen coordineert. Het meest voorkomende type is de matrix. - Matrix organisatie Werken op verschillende projecten, waarbij je verantwoording moet afleggen aan twee mensen. Een voordeel is dat het team gefocused blijft op de producten en de output. Het maakt de expertise van de betreffende persoon scherper en zo wordt deze waardevoller voor het project team. Om de matrix te laten werken, zal er een open communicatie moeten zijn, innovatie, constructieve kritiekgeving en een hoge standaar. Doordat er zo ontzettend veel gecommuniceerd moet worden, kan dit stress en verwarring opleveren. Om dat te voorkomen is een goede leiderschap en coordinatie nodig. Een organisatie moet vanuit een kostenvoordeel standpunt kiezen voor de methode met de laagste kosten. Ze stonden hierboven in volgorde van goedkoopste naar duurste. (ik dacht zelf bij die matrix organisatie aan het groeien van de mensen persoonlijk. Dat is een van de factoren uit de behoeftenpyramide van Maslow. Dit kunnen we best gebruiken, maar een nadeel is dat de matrix vorm wel de meest dure vorm is die er is. En dat deze eigenlijk alleen gebruikt wordt wanneer er sprake is van een hele erge onstabliele omgeving en een hoge moeilijkheidsgraad van de taak. Dit is denk ik niet het geval bij Trioliet BV.) De integratie methoden zijn bewezen erg nuttig. Alleen zijn ze geen volkomen oplossing voor de problemen. De matrix wordt bijv. inflexibel na enige tijd. Zodra metn erover gaat denken als zijnde een standaard procedure, dan wardt het weer meer een bureaucracy Netwerk organisatie (hier hebben we weinig aan, aangezien Trioliet hele machines maakt. Er is niet echt sprake van een netwerk, zoals een drukker, een schrijver, een uitgever, enz.. Ik heb wel een paar dingen opgeschreven, en er kan ook wel iets uitgehaald worden.) Een moderne netwerk organisatie heeft over het algemeen vier karakteristieken: - Flexibele organisatie structuur - Team-based werk organisatie - Platte organisatie structuur - Het gebruik van informatietechnologie om te integreren. Informatietechnologie kan ook gebruikt worden ter coordinatie van taken Motiveren van units in netwerkorganisaties: 1. proberen vertrouwen in het netwerk te brengen. Vertoruwen is het ideale cement voor een organisatie. 2. Een tweede bron voor motivatie in een netwerkorganisate is een inspirerende, betekenisvolle taak. Maar uiteindelijk is vertrouwen toch nog het belangrijkst. 3. Verder nog een op een netwerk gebaseerder formeel systeem voor het monitoren en controleren van de werknemrs en hun activiteiten. Een full disclosure information system bestaat uit een accounting information system en een electronic communication system. De eerste is een set van open databases die laten zien of de units wel hun verantwoordlijkheden nemen en wat daarop terug komt qua feedback van de andere units en de organisate. Het geeft dus aan dat anderen wel hun beloften nakomen en oefent daardoor druk uit op de andere units, dat zij dit ook moeten doen.Als je ziet dat anderen het wel doen, dan komt er vanzelf vertrouwen in het systeem, in het netwerk. Ook electronische communicatiesystemen zijn erg belangrijk bij het opbouwen van het vertrouwen. Zoals email, teleconfereniceng en groupware. In een netwerk is het vaak niet gemakkelijk om te zien wie er verantwoordleijk is voro wat. Behalve wanneer de units specifieke werktaken hebben en constant communiceren met elkaar, zodat er geen dingen tussen de units in blijven hangen. Het is ook vaak moeilijk om de oorzaak van een probleem precies te vinden in deze complexe organisaties. Netwerken hebben ook vaak de neigeing tot centraliseren., wat de lexibilititeit van de werknemers bedreigt. Ze geven werknemers de mogelijkheid hun eigen professie en cariere te maken, maar dat doen ze ten koste van het permanente. De werknemers zullen namelijk niet hun hele leven lang bij hetzelfde bedrijf blijven. Het permanente wordt het tijdelijke. Contingentie theorie Onder sommige condities is de bereaucratie de beste strategie. 1950, Burns en Stalker Zij vonden uit dat wanneer de condities stabiel waren , een goed geplande, efficiente organisatie met een bureaucratie strategie veel beter werkte dan elke ander strategie. Maar wanneer de omgeving onstabiel en turbuletne is is, de bureaucratie te langzaam om hierop te reageren. - - - formailization de mate aarin een organisate zijn rollen heeft gedefinieerd, strikte divisie heeft van kleine taken en regeles, procedures die op veel activiteiten van toepassing zijn. Centralization de mate waarin de controle is gecentraliseerd in de top. Specialization de mate waarin werknemers en staf gespecialiseerde traningen of diploma’s nodig hebben om hun werk effectief uit te kunnen voeren. Span of control het aantal werknemers die verantwoording moeten afleggen vij een bepaalde manager of supervisor. Communication and coordination de frequentie, formaliteit en medium van communicatie onder de werknemers. Wanneer ze vaak coordinatie problemen hebben, zal er frequenter, minder formeel en met meer spoed gecommuniceerd moeten worden Interorganizational relationships de mate waarin er stabiele relaties worden gevormd met andere groepen of organisaties. Technology de voorwerpen, technieken en acties die gebruikt worden om de input van de orgnanisatie te veranderen in de output. Routine, proces waarbij het werk goed begrepen wordt en waarbij er weinig onverwachte problemen en uitzonderingen voorkomen. Nonroutine. Traditionele strategien (bureaucratie bivj) zijn het meest effectief voor routine technologie, realteionele orgganisatie het meest voor nonroutine. Hoe groeter de onzekerheid, hoe groter de behoefte aan directe, intensieve communicatie en veel aanpassingen. Intense communicatie is duur, dus moet er een balans worden gezocht tussen de ksoten en de behoeft aan intense communicatie. Interdependence Samenwerken met andere units. Pooled interdependence, iedere unit werkt voor zich. Sequential interdependence, in series, de output van de een is de input van de ander Reciprocal interdependence, wederzijdse afstemming, de output van elke unit is de input van elke unit en andersom. Environment de instituties, organisaties, groepen en mensen buiten de organisatie die effect hebben op de organisatie. De complexiteit van de omgeving van een organisatie refereert naar het aantal elementen in de omgeving, waarmee de organisatie te maken heeft. Stability, de mate van veranderinge in de elementen van de omgeving en hun relaties. Interrelationships among the variables Technology beinvloedt de communicatie binnen de units; interdependence beinvloedt de communicatie tussen de units; de omgeving beinvloedt de communicatie die over de grenzen van de organisatie heen gaat. H 6. Sommige mensen zeggen dat informatie en communicatie technologie (ICT) een organisatie niet echt verandert. Het boek zegt anders: In de meeste organisaties is ICT zo’n ontzettend belangrijk deel van de alledaagse handelingen geworden, dat het een ingtegraal deel van de organisatie is geworden. ICT wijst naar computerized systems en geavanceerde telecommunicatie systemen. (A quick tour of organizational information systems moet iedereen tegen de tentamens maar eens doornemen. Is nu niet relevant.) - electronic data processing - management information system - decision support system - office automation system - electronic mail, voice mail - electronic calendaring - audioconferencing, videoconferencing - computer conferencing - Fax, videotext, imaging - expert system - networked computing Telecommunications ze zorgen ervoor dat mensen op verschillende plaatsen werk kunnen coordineren en beslissingen veel sneller maken dan 30 jaar geleden. De grens tussen telecommunicatie en informatiesystemen is vervaagd de laatste tijd, doordat veel applicaties dmv telecommunicatie worden vervoert. Electronic Mail zorgt ervoor dat mensen zelf mogen weten wanneer ze een bericht lezen en wanneer ze antwoorden. Het bevordert communicatie tussen mensen die elkaar niet kennen, die verschillen van status of van verschillende units zonder formele relatie. In face-to-face communicatie vertrouwen we ook op andere aspecten dan de inhoud van wat er verteld wordt. Luidheid van de stem, nonverbale tekenen, enz. Electronic Workflow Linkage Electronic Data Integration (EDI), maakt datauitwisseling tussen units mogelijk. Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing (CAD/CAM), integreert de ontwerpen van delen en producten met hun manufacturing. Automatische integratie kan tot ontslagen leiden. Het zorgt ook voor meer surveillance, waardoor mensen ontevredener worden. Groupware helpt groepen samen ideen en beslissingen vormen en teams coordineren. Groep Decision Support System (GDSS)Lotus Notes en Microsoft Exchange. De kosten van ICT hangen bijv. af van in hoeverre de organisatie al beschikt over de noodzakelijke technologische infrastructuur. Electronic linkages zijn zo snel, betrouabaar en zorgen voor zo’n goede interactie, dat de organisatie nu vanaf de meest effectieve locatie kan werken en integreren via electronische communicatie. Kiezen tussen de verschillende communicatie modes Trevino, Lengel en Daft baseren deze keuze op de relatieve richness van de media. Dit hangt af van het aantal cues dat het medium kan dragen, de tijdlijn voor feedback via het medium, de varieteit in taal die gebruikt kan worden in het medium en de mate waarin de boodschap gepersonaliseerd kan worden. Dit soort dingen moet wel geinterpreteerd worden binnen de cultuur van de organisatie, anders is er niets over te zeggen. Sitkin, Sutcliffe en Barrios-Choplin zeggen dat het ook af zou moeten hangen van de symbolische impact van de media keuze. ICT in een bedrijf invoeren en zorgen dat het gebruikt gaat worden is niet zo simpel. Onderzoek wijst uit dat de sociale invloed van werkgroepen ed critiek is bij het overhalen van mensen ICT te gaan gebruiken/accepteren. Een tweede factor is de kritieke massa. Emailen heeft bijv. geen zin, wanneer er verder bijna niemand van e-mail gebruik maakt. Wanneer de technologie in handen is van de gebruikers ondergaat deze een aantal veranderingen reinvention Decentralization, Empowerment, participation Computers schijnen zich aan te passen naar de cultuur en de omgang die er bestaat in de organisatie. Er is geen echt verschil te vinden tussen het effect van computergebruik in verschillende organisatiestructuren. ICT stimuleert de communicatie binnen organisaties. Het contact opnemen met mensen wordt gemakkelijker en ideeen worden sneller en makkelijker verspreid. Virtuele organisatie Heeft geen fysiek bestaan, het bestaat alleen op een computer netwerk. Voor buitenstaanders lijkt het net een bedrijf dat al heel lang bestaat en efficient en zelfverzekerd werkt. Ook deze organisatie leeft op vertrouwen. Automating vs Informating Shoshanna Zuboff vond dat computers er niet alleen waren om werk te automatiseren en werknemers te vervangen, maar vooral om te informeren. Om werknemers te leren welke processen effectief zijn en welke niet. Het management aan de top zal een deel van zijn macht aan de lageren af moeten staan om hen de wil te geven het initiatief te tonen te gaan weken met nieuwe informatie. Telework Een groot gebied waar mensen kunnen werken buiten het kantoor. Het werk kan grotendeels worden gedaan via computer oof telecommunicatie. Dit geeft alleen wel ontevredenheid onder de managers, aangezien zij niet meer kunnen zien wat de werkenmers uitvoeren. Het geeft de werknemers een meer informele en flexibele werkruimte. En het is makkelijker voor anderen om ze te bereiken, de drempel is lager. Surveillance, Privacy, and ICTs Door ICT kunnen de werknemers goed gecontroleerd worden op hun gedrag. Het is alleen wel de vraag in hoeverre je dat toe kan staan op ethisch gebied. Kennismanagement - kennis van de organisatie kennis die is opgeslagen in een database of van klanten of vaardigheden die zijn opgedaan bij het maken van een bepaald produkt bijv. - Expertise van de werknemer deze is ook deels van de werkgever, aangezien deze waarschijnlijk grotendeels heeft betaald voor de cursussen ed.
