Leiderschaps- ontwikkeling: het hanteren van paradoxen

Leiderschapsontwikkeling:
het hanteren
van paradoxen
Prof. dr. Jaap J. van Muijen
Universiteit Nyenrode
The Netherlands Business School
Straatweg 25
3621 BG Breukelen
Tel: 0346 29 12 49
Fax: 0346 29 12 50
E-mail: [email protected]
Internet: www.nyenrode.nl
Copyright 2003 J.J. van Muijen, Amsterdam, ISBN 90-73314-76-3.
No part of this book may be reproduced in any form, by print,
photoprint, microfilm, or any other means, without written
permission from the publisher.
Leiderschapsontwikkeling:
het hanteren van paradoxen
Prof. dr. Jaap J. van Muijen
Rede in verkorte vorm uitgesproken
bij het aanvaarden van het ambt
van hoogleraar in de Psychologie,
in het bijzonder van Personal Development
en Leadership Development
aan de Universiteit Nyenrode
op donderdag 20 maart 2003.
Inhoudsopgave
1
Inleiding
7
2
Wat is leiderschap?
2.1 Historie en visie
2.2 Leiderschap en Management
2.3 Voor welke taken staat een leidinggevende?
9
9
13
17
3
Leiderschap in een dynamische omgeving
3.1 Prototypes van leiderschap: in voor- en tegenspoed
3.2 De context: het concurrerende-waardenmodel
21
21
27
4
Leiderschapsontwikkeling
4.1 Uitgangspunten: de persoon, de volger en de situatie
4.2 De persoon van de leider
4.2.1 Het Zijn
4.2.2 Het Willen
4.2.3 Het Kunnen
4.2.4 Samenvattend: Zijn, Willen en Kunnen
33
33
34
35
41
46
49
5
Conclusie
51
6
Een voorbeeld van leiderschapsontwikkeling aan de Universiteit Nyenrode
55
7
Onderzoek
59
Dankwoord
Verantwoording
Literatuur
Bijlage I
Bijlage II
61
63
64
67
68
3
4
Leiderschapsontwikkeling:
het hanteren van paradoxen
Heren leden van de Raad van Toezicht,
Mijnheer de president,
Mijnheer de Dean,
Beste collega’s, beste studenten,
Gewaardeerde zakelijke relaties,
Lieve familie en vrienden, en voorts u allen die door uw aanwezigheid
van uw belangstelling blijkt te geven.
5
6
1. Inleiding
Leiderschap lijkt meer dan ooit een belangrijke rol in het dagelijks leven te spelen.
De volgens sommigen charismatische leider Pim Fortuyn wist in een korte tijd Nederland
op haar politieke grondvesten te doen schudden. Zijn dood leidde vervolgens tot, in
Nederland, nog niet vertoonde sentimenten. De recente verkiezingen stonden eveneens
in het teken van de leider. De politieke leiders van bijna alle grote partijen staarden vanaf
de affiches de voorbijgangers aan, met als expliciete boodschap: vertrouw mij en stem
op mij. De verkiezingsprogramma’s van de bijbehorende politieke partijen leken wel
irrelevant. Fortuyn had immers aangetoond dat in Nederland een duidelijke behoefte
aan leiderschap aanwezig was. Een behoefte aan een inspirerende leider. Het volk wilde
gehoord, vertolkt en verleid worden door een visie voor een betere toekomst. Teveel
problemen waren onder het tapijt geschoven en onbespreekbaar gemaakt. Het ooit zo
geroemde poldermodel (ofwel het draagvlakmodel) leek geen handvat te bieden voor
de onrust die was ontstaan. De verbeelding van het poldermodel blonk immers uit in
bescheidenheid, beschaafdheid en gezamenlijkheid.
Zoals in de maatschappij in tijden van een (dreigende) economische en politieke crisis
bij velen een behoefte aan (inspirerend) leiderschap bestaat, is dat ook zo binnen
organisaties. Sinds midden jaren tachtig is er sprake van een nieuwe hoofdstroming
in het denken over leiderschap, door Bryman (1992) het ‘Nieuwe Leiderschap’
genoemd. In deze benadering staat inspirerend leiderschap centraal. Er is relatief veel
aandacht voor de persoon van de leider en zijn eigenschappen. Daarnaast wordt ook
gekeken naar de situatie-eisen (zoals een economische of maatschappelijke crisis) en
de rol van medewerkers (ook wel followers genoemd) in het proces van leidinggeven.
De ‘Nieuwe Leiders’ worden ook wel charismatische, transformationele, inspirerende
of visionaire leiders genoemd. Het belangrijkste thema van deze benadering is visie.
Leidinggevenden inspireren medewerkers tot extra prestaties door het uitdragen van
een aansprekende visie. Zij bieden medewerkers vertrouwen in een betere toekomst
van de organisatie en van henzelf. Er treedt in het denken over leiderschap een
verschuiving op van een nadruk op planning en controle naar visie, missie en inspireren.
De charismatische leider stuit echter op een probleem. Hij of zij wordt geacht inspirerend
en betekenisgevend te zijn, maar zal ook, om op langere termijn effecten te scoren,
aandacht dienen te houden voor planning en controle. Van deze paradoxale combinatie, de
ogenschijnlijke tegenstelling tussen verandering (visie en inspiratie) en stabiliteit (planning
en controle) wordt in de theorie en in de praktijk veelal slechts één aspect benadrukt.
7
Ik zal hier betogen dat leidinggevenden zowel op individueel als organisatieniveau
moeten leren omgaan met dergelijke paradoxen om hun effectiviteit te vergroten.
Daarbij zal worden ingegaan op de volgende aspecten: wat is leiderschap; is er een
verschil tussen leiderschap en management; en voor welke uitdagingen staat een
leidinggevende? Vervolgens zal stil gestaan worden bij leiderschapsontwikkeling.
De leidinggevende als persoon die zich ontwikkelt en de leider die een
organisatieontwikkeling of verandering bewerkstelligt. Daarnaast is er een korte
beschrijving van een leiderschapsontwikkelingsprogramma aan de Universiteit
Nyenrode. Tenslotte zullen enige lijnen van onderzoek uiteen worden gezet.
8
2 Wat is leiderschap?
2.1 HISTORIE EN VISIE
In de historische ontwikkeling van het denken over en onderzoek naar leiderschap
hebben de eerder genoemde factoren leider, volger en situatie elk het primaat in
een bepaalde periode. Dat wil zeggen, in zo’n periode werd in de bestudering van
leiderschap de meeste aandacht besteed aan één van deze factoren en minder aan
de andere.
Zo stelt Bryman (1992) dat tot laat in de jaren veertig van de twintigste eeuw de zogenaamde trekbenadering centraal stond. Leiderschap was grotendeels een aangeboren
vaardigheid. Onderzoek werd verricht naar fysiologische, persoonlijkheids- en vaardigheidskenmerken die leiders onderscheidt van niet-leiders. De fysiologische factoren die
in sommige studies positief werden geassocieerd met leiderschap waren: atletische bouw,
energiek, goede gezondheid en uiterlijke verschijning (Bass, 1990). Daarnaast werden
aspecten zoals intelligentie, welsprekendheid, de mate van extraversie en zelfvertrouwen
nader bekeken. Deze benadering werd verlaten, omdat er weinig consistente empirische
ondersteuning werd gevonden en de situatie van invloed bleek te zijn op de mate van
effectiviteit van een leider (zie Gibb, 1947 en Stodgill, 1948).
In de jaren zeventig concludeerde Stodgill (1974) echter dat de relatie tussen persoonlijkheid en effectief leiderschap werd onderschat. Persoonlijkheid is een van de vele
factoren die bijdragen aan leiderschap. Zo vonden Lord, DeVader en Allinger (1986) na
meta-analyses (analyses over vele studies) dat intelligentie, masculiniteit en dominantie
samengaan met effectief leiderschap. Zij bepleiten echter geen terugkeer naar de zuivere
trektheorie, waarin een trek de mate van effectief leiderschap bepaald. Zij spreken over
trekken in termen van ‘perceivers constructs’. Dat wil zeggen, een trek beïnvloedt hoe
mensen worden waargenomen door anderen, die op hun beurt weer spreken in termen
van die trekken (Lord & Mahler, 1991). Het is dus geen éénrichtingsverkeer.
De trekbenadering werd opgevolgd door de stijlbenadering. In plaats van de eigenschappen van de leider stond het gedrag centraal. De effectiviteit van leiderschap is in
dit perspectief afhankelijk van de gevolgde stijl van leidinggeven. De OHIO State en
de Michigan leiderschapsstudies uit de jaren vijftig en zestig uit de vorige eeuw
identificeerden enkele effectieve stijlen, zoals de relatiegeoriënteerde stijl, de participatieve stijl en de taakgeoriënteerde stijl. De veronderstelling daarbij is dat een leider die
zacht in de relatie en hard op de inhoud is in elke situatie effectief zou zijn. Evenals bij
de trekbenadering is ook hier weinig aandacht voor de situatie of de context waarin
leidinggevenden opereren.
9
Het is dan ook niet verwonderlijk dat in de volgende stroming de situatiekenmerken
een centrale rol werd toegediend. De contingentietheorieën beschreven aspecten
van leiderschap die in bepaalde situaties effectief zijn en in andere niet. Zo bleek uit
onderzoek dat de participatieve stijl niet effectief is in situaties met “short-term
perspectives when interaction is restricted by the task, when the higher authority
disapproves, when maximum output is demanded, when subordinates do not expect
to participate, when leaders are unready for participation, and when emergencies occur”
(Bass & Barrett, 1981 in Bass, 1990, p. 458). Met andere woorden, de taakkenmerken
en de kenmerken van medewerkers bepalen mede welke stijl effectief is. Bovendien
bleek dat culturele variabelen de mate van effectiviteit van een bepaalde stijl
beïnvloedden (Erzez, 1993). Zo werd er in de jaren zeventig positiever gedacht over
participatief leiderschap dan gedurende de no-nonsense periode in de jaren tachtig
(Koopman, Den Hartog & Van Muijen, 1996a). De stijlbenadering en de contingentiebenadering veronderstelden, zeker in de beginfase, dat als een ideale stijl geïdentificeerd
zou zijn, leiders getraind kunnen worden zich langs die lijn te gedragen.
De hoofdstroming die op de contingentiebenadering als dominant terrein van onderzoek
en theorievorming volgde is die van de reeds eerder beschreven Nieuwe Leiderschapsbenadering, waar charismatisch, inspirerend of transformationeel leiderschap centraal
staat (zie vooral §2.2 ). Binnen deze benadering is relatief veel aandacht voor de persoon
van de leider, maar ook voor het gedrag en de situatie. De aandacht voor de persoon maakt
als het ware de cirkel in theorievorming rond. De trektheorie staat weer in de
schijnwerpers.
Het primaat van onderzoek en theorievorming kent de volgende sequentie: de leider
(de trektheorie en de stijlbenadering), de situatie (de contingentiebenadering) en de
leider en situatie (de nieuwe leiderschapsbenadering). Binnen deze benadering is
ook veel aandacht voor de rol van medewerkers in het proces van leidinggeven.
Zo stellen Conger en Kanungo (1987) dat charisma een attributiefenomeen is.
Het toeschrijven van oorzaken aan gedrag en gebeurtenissen wordt in de psychologie
attributie genoemd. Attributie heeft te maken met de manier waarop mensen betekenis
geven aan de wereld om hen heen. Deze betekenisgeving gebeurt onder meer door oorzaak-gevolg relaties te leggen. Oorzaken van gedrag kunnen bij verschillende bronnen
gezocht worden. Het belangrijkste onderscheid dat hierin gemaakt kan worden, is of
oorzaken aan de persoon of aan de situatie worden toegeschreven. Attributie speelt een
belangrijke rol bij de manier waarop medewerkers hun leidinggevende waarnemen. Uit
onderzoek blijkt dat de oorzaken voor het succes en voor het falen van een organisatie
door medewerkers eerder aan de leidinggevende wordt toegeschreven dan aan de
omstandigheden (Meindl, Ehrlich & Dukerich, 1985). Op basis van behaalde resultaten
kunnen medewerkers eigenschappen, zoals charisma, aan een leider toeschrijven.
10
De rol van perceptie is dus een belangrijk aspect in het leiderschapsproces. Sommigen
gaan daarbij zover dat zij in het leiderschapsproces het zwaartepunt leggen bij de medewerkers. Volgens Meindl, Ehrlich en Dukerich (1996) is het makkelijker om in leiderschap te geloven dan om het te bewijzen. “The argument being advanced here is that
the concept of leadership is a perception that plays a part in the way people attempt
to make sense out of organizationally relevant phenomena. Moreover, in this sensemaking process, leadership has assumed a romanticized, larger-than-life role” (p.235).
Met andere woorden charisma is geen kenmerk van de leider, maar heeft eerder te maken
met de behoefte van medewerkers aan een charismatisch leider. Zij stellen dat mensen
de behoefte hebben aan een basaal geloof dat een individuele leider de toekomst van een
organisatie vorm kan geven. Dit betreft zowel een florissante als slechte toekomst.
Wat is nu leiderschap? Leiderschap heeft betrekking op de persoon van de leider,
de kenmerken van de medewerkers of volgers en de kenmerken van de situatie.
Leiderschap heeft te maken met de kwaliteiten van een individu om anderen te
beïnvloeden en in staat te stellen om een bijdrage te leveren aan het realiseren van
de doelstellingen en het succes van de afdeling of organisatie waar zij werken.
De persoon van de leider is dan belangrijk. Vragen die aan de orde komen zijn welke
trekken gerelateerd zijn aan bepaalde leiderschapsstijlen, zoals inspirerend of zakelijk
leiderschap, en in welke mate leidinggevenden bepaalde stijlen kunnen leren, gegeven
de beperkingen of mogelijkheden vanuit die trekken. Dit wordt onder andere nader
uiteengezet in paragraaf 4.2.
Leiderschap is geen éénrichtingsverkeer, maar ontstaat in de interactie tussen persoon
en medewerkers of volgers gegeven een bepaalde situatie. Vragen die hierbij van belang
zijn hebben betrekking op het effect van de situatie en die van de medewerkers op het
gedrag van leidinggevenden. Reeds eerder schreven we dat attributie een belangrijke
rol speelt in de perceptie van volgers wanneer een leidinggevende als effectief wordt
beschouwd of juist niet. Een onderzoek naar impliciete leiderschapsbeelden bij
economische voor- en tegenspoed dat later wordt beschreven(zie § 3.1), toont dit ook
weer aan.
Situationele kenmerken die van invloed kunnen zijn hebben enerzijds betrekking op de
organisatie, anderzijds op de context van de organisatie. De meeste organisaties streven
bepaalde doelen na die zijn gelegen buiten de organisatie zelf, in de maatschappij of de
markt. De omgeving van de organisatie en de wijze waarop de organisatie de doelen
nastreeft (de strategie) hebben een grote invloed op het functioneren van de organisatie,
die van leidinggevenden en die van de medewerkers. De doelen worden vertaald naar
taken die mensen moeten verrichten.
Kenmerken van de taken beïnvloeden het gedrag van leidinggevenden en medewerkers.
Taken die zelfstandig verricht kunnen worden, roepen ander gedrag op dan taken die
interdependent van aard zijn. Zo is bij interdepente taken samenwerking tussen degenen
die de taken moeten verrichten wenselijk of zelfs noodzakelijk.
11
Daarnaast gebruikt en verbruikt elke organisatie middelen om haar doelstellingen te
realiseren. Voorbeelden van middelen zijn machines, grondstoffen, informatie- en
communicatiesystemen die medewerkers hanteren om hun taken te realiseren. Een
leidinggevende kan door het toewijzen van middelen het gedrag van medewerkers
beïnvloeden. Systemen ondersteunen de bedrijfsprocessen en bevorderen, in het ideale
geval, het gewenste gedrag.
Deze processen worden vaak uiteengerafeld in hanteerbare onderdelen die vorm krijgen
in de structuur. Daarmee zijn als het ware de procedures, de verantwoordelijkheden
en bevoegdheden tijdelijk verstild. De structuur geeft in het ideale geval stabiliteit
en veiligheid voor medewerkers en in het ergste geval is het de oorzaak van frustratie
en demotivatie. Het gedrag van een leidinggevende wordt eveneens beïnvloed door
de structuur en op zijn beurt kan een leidinggevende de structuur gebruiken
om medewerkers te motiveren.
De organisatiecultuur bepaalt de speelruimte van een leider. De cultuur ofwel de
gemeenschappelijke gedragspatronen kan worden getypeerd als naar binnen of buiten
gericht en als betrokken of berekenend (zie ook § 3.2). Een specifiek onderdeel van de
organisatiecultuur betreft de managementcultuur. Deze wordt vorm gegeven door de
leidinggevenden en beperkt het handelen van die leidinggevenden. De dominante
managementstijl geeft aan waar ruimte is om zelfstandig te handelen, hoe de politieke
processen verlopen, wat relevant is en wat niet, en wat de betekenis is van sommige
handelingen. Deze kan risicomijdend of ondernemend zijn of gericht op individuele
prestaties of gezamenlijkheid.
Leider
Leiderschap
Volger
Figuur 1. Het proces van leiderschap
12
Situatie
Situatiekenmerken, zoals de organisatiestructuur, de cultuur, de taakkenmerken,
de systemen, het HRM-beleid en in het bijzonder het beloningssysteem zijn dus van
invloed op het gedrag van leidinggevenden. Daarnaast spelen uiteraard de markt, of de
economische context, de politiek, en de cultuur van het land een belangrijke rol.
De leider beïnvloedt echter ook de situatie. De maatschappelijke en economische
problemen die Enron heeft veroorzaakt, komen grotendeels voort uit het onverantwoordelijk handelen van de top.
De vraag wat leiderschap is, kan als volgt worden beantwoord. Leiderschap wordt
vormgegeven in het proces tussen de persoon van de leider, de kenmerken van de
volgers en die van de situatie (zie figuur 1). Leiderschap komt tot uitdrukking in de
bekwaamheid van een leider om anderen in casu medewerkers te beïnvloeden en hen
in staat te stellen om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen en
het succes van de afdeling of organisatie waar zij werken. Het gaat daarbij in feite steeds
om de vraag over de mate van ‘fit’ tussen de leider, de medewerkers en de situatie.
2.2 LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT
Er zijn auteurs die van mening zijn dat de begrippen leiderschap en management
kwalitatief dermate van elkaar verschillen dat deze wederzijds uitsluitend zijn (Bennis
& Nanus, 1985; Zaleznik, 1977). De implicatie van de stelling dat managers ‘de dingen
goed doen’ (“managers are people who do things right’) en leiders ‘de goede dingen
doen’ (‘leaders are people who do the right things’ ; Bennis & Nanus, 1985, p.21) is dat
ogenschijnlijk management en leiderschap niet in één persoon te verenigen is.
De argumentatie is dat sommige formeel leidinggevenden slechte managers zijn, maar
goede leiders en vice versa, omdat de aard van de werkzaamheden onverenigbaar met
elkaar zou zijn. Een manager is gericht op planning en controle en de leider is gericht op
visie en inspiratie. De manager wil de efficiency verbeteren en heeft een voorkeur voor
stabiliteit, terwijl de leider de organisatie wil aanpassen aan veranderingen in de markt.
In wezen wordt gesteld dat managers en leiders verschillende persoonlijkheden zijn.
Yukl (2002) stelt dat deze gedachte niet door empirisch onderzoek wordt ondersteund;
“people do not sort neatly into these two extreme stereotypes” (p. 5).
Uiteraard zijn er verschillen tussen de processen van managen en die van leidinggeven en
daarmee samenhangend verschillen in vaardigheden, of in de hedendaagse terminologie
in competenties. Kotter (1990) geeft als fundamenteel verschil tussen management en
leiderschap het volgende. Management richt zich op activiteiten die zijn ontworpen om
consistentie en orde te brengen in de processen en activiteiten. Management is gericht op
voorspelbaarheid door operationele doelen te stellen; planning van handelingen in tijd en
13
allocatie van hulpmiddelen en mensen; het creëren van een structuur; het monitoren van
de performance en het oplossen van operationele problemen. Leiderschap houdt zich
daarentegen bezig met organisatieverandering door het ontwikkelen van een visie met de
daarbij behorende strategie; het communiceren van die visie en het inspireren en
motiveren van medewerkers door die visie.
De verschillen tussen managers en leiders komen overeen met de verschuivingen die de
Nieuwe Leiderschapsbenadering met zich mee brengt. In tabel 1 worden deze
verschillen weergegeven.
Minder nadruk op:
Meer nadruk op:
Creëren van stabiliteit en routine
Creëren van verandering en vernieuwing
Planning
Visie/missie
Toewijzen van verantwoordelijkheid
Medewerkers doordringen van de visie
Controleren en problemen oplossen
Motiveren en inspireren
Zorgen voor meegaandheid
Creëren van betrokkenheid
Benadrukken van contractuele verplichtingen
Stimuleren van extra inzet
Afstandelijkheid en rationaliteit van de leider
Interesse in anderen en intuïtie
daarin van de leider
Machtsbehoud
‘Empowerment’ van anderen
Reactief benaderen van de omgeving
Proactieve houding; kansen scheppen
en condities creëren
Tabel 1 Verschuivingen die de Nieuwe Leiderschapsbenadering met zich meebrengt (naar Bryman, 1992)
De Nieuwe leiderschapsbenadering richt zich dus op charismatisch, inspirerend of
transformationeel leiderschap. Deze begrippen staan min of meer voor hetzelfde: een
leider dient een perspectiefrijk toekomstbeeld te schetsen en de contouren aan te geven
hoe dit beeld gerealiseerd kan worden. Een leider heeft dus een visie, inspireert
medewerkers en stelt de status quo ter discussie. “Thus when writing .... about
transformational leadership, or about visionary leadership, and so on, many authors are
employing similar themes and motives to those who write about charismatic leadership
in organizations” (Bryman, 1992, p.113).
De term transformationeel kan het best begrepen worden als deze wordt gecontrasteerd
met transactioneel leiderschap (Van Muijen, Den Hartog & Koopman, 1997). De termen
transformationeel en transactioneel leiderschap worden voor het eerst beschreven door
Burns (1978). Hij beschrijft dat transactionele politieke leiders hun volgers benaderen
met het principe ‘voor wat, hoort wat’; banen voor stemmen (‘votes for jobs’) of
14
subsidies voor contributies aan de campagne. De transformerende politieke leider houdt
ook rekening met de wensen van de volgers, maar gaat verder. Hij of zij probeert
hogere behoeften, zoals morele overtuiging, te bevredigen. Van belang is dat zowel de
transformerende leider als de volger doelen nastreven, die passen bij hun aspiraties en
waarmee zij zich kunnen vereenzelvigen. Burns zag deze twee vormen van leiding geven
als polen van een continuüm. Met andere woorden leiderschap versus management.
Bernard Bass (1985) die het onderscheid tussen transformationeel en transactioneel
leiderschap verder heeft uitgebouwd, benadrukt dat deze concepten twee van elkaar
te scheiden dimensies zijn. De implicatie hiervan is dat een leidinggevende
zowel transactioneel als transformationeel kan zijn. Transformationeel of inspirerend
leiderschap zou volgens Bass voortbouwen op de transactionele of zakelijke aspecten
van leiderschap, maar niet vice versa. In beide gevallen worden doelen gesteld. Echter
bij inspirerend leiderschap zijn het proces en het soort doelen waardoor de leider zijn
of haar medewerkers motiveert anders, met als gevolg dat medewerkers meer doen
dan oorspronkelijk van hen werd verwacht (Hater & Bass, 1988).
Onderzoek toonde aan dat zakelijk en inspirerend leiderschap positief met elkaar
correleren (.59) en dat er een indicatie is dat inspirerend leiderschap voortbouwt op
zakelijk leiderschap (Van Muijen et al., 1997).
Inspirerend en zakelijk leiderschap kunnen worden opgevat als twee dimensies met vier
vormen van leidinggeven. Immers bij een correlatie van .59 tussen deze twee variabelen
ontstaat de volgende puntwolk (zie figuur 2). Rechtsboven kan worden aangeduid met
visionair leiderschap; een leidinggevende is zowel zakelijk als inspirerend. De stijl
rechtsonder wordt geduid als de doener; een leidinggevende die de zaken goed op orde
heeft. De stijl linksboven is die van de dromer; veel visie zonder effectuering. Tenslotte
de wegkruiper; iemand die eigenlijk bang is om leiding te geven.
Er kan worden gesteld dat er geen fundamenteel onderscheid is tussen leiderschap en
management. In wezen zijn het twee zijden van dezelfde medaille, die van leidinggeven.
Wel zijn er accentverschillen in de processen van leidinggeven en in die van uitkomsten.
Er zijn leidinggevenden die zaken voor elkaar krijgen door adequaat te plannen en te
controleren (de doeners); die allerlei mogelijkheden in de markt zien en dat verbeeldend
verwoorden, doch vergeten het te verwezenlijken (de dromers); en degenen die de
organisatie in de gewenste richting weten te veranderen (de visionairs). De wegkruiper is
au fond de formeel leidinggevende die geen leiding wil of kan geven, maar in de functie
blijft vanwege de status en de bijbehorende beloning (zie ook box 1).
Het verschil tussen leiderschap en management betreft de al eerder genoemde
ogenschijnlijke tegenstelling tussen inspireren en veranderen (de goede dingen doen)
en tegelijkertijd aandacht besteden aan het verrichten van de noodzakelijke zaken
(de dingen op een goede manier doen). Een leider ziet een prachtige horizon en
15
De Dromer
De Visionair
+
Inspirerend
–
De Wegkruiper
De Doener
–
+
Zakelijk
Figuur 2. Vier typen van leiderschap
vermoedt daar een hemel op aarde. Echter hij vergeet het schip te onderhouden. De
horizon blijft tot het moment dat het schip vergaat een mooi uitzicht. Een manager
onderhoudt het schip uitstekend, maar vergeet een koers uit te zetten en dobbert rond.
Op den duur zijn de voorraden op met als gevolg een akelig einde in een prachtige boot.
In de literatuur wordt de wegkruiper ook wel opgevat als een aparte dimensie. Dan gaat het om de
zogenaamde laissez-faire stijl. Er zijn beweegredenen om deze stijl als niet-zakelijk en niet-inspirerend
waar te nemen. Laissez-faire of passief leiderschap is veelal geoperationaliseerd in items die tegenovergesteld zijn aan die behorend bij inspirerend of zakelijk leiderschap. Ter illustratie, een voorbeeld
van een vraag bij zakelijk leiderschap is: “is waakzaam ten aanzien van het niet behalen van de
normen” en een ander item bij passief leiderschap is: “komt pas in actie wanneer problemen
chronisch zijn” (Den Hartog, Koopman & Van Muijen, 1997). Een ander voorbeeld: “maakt mij
bewust van belangrijke gemeenschappelijke waarde, idealen en aspiraties”(inspirerend leiderschap)
versus “valt mij niet lastig, als ik hem/haar niet lastig val” (passief leiderschap).
Box 1. De wegkruiper of passief leiderschap
16
Mogelijke valkuilen zijn:
De dingen te goed willen doen, waardoor er geen aandacht wordt besteedt aan de
noodzakelijke veranderingen.
Alleen de goede dingen doen, waardoor er geen stabiliteit in de organisatie komt en het
werk niet op de juiste manier wordt gedaan.
Leiderschap en effectief managen zijn daarom onlosmakelijk met elkaar verbonden. Dit
impliceert niet dat tussen leidinggevenden geen accentverschillen zijn. Het impliceert
wel dat “organisaties en individuen zich niet meer de luxe kunnen permitteren van
handhaven van de status quo; van proberen de dingen goed te doen, maar verzuimen de
goede dingen te doen; van het systeem stabiel te houden in plaats van leiding te geven
aan verandering en verbetering, van letten op de huidige prestaties in plaats van een
toekomstvisie formuleren…”(Whetton & Cameron, 2002, p.23).
2 . 3 V O O R W E L K E TA K E N S TA AT E E N L E I D I N G G E V E N D E ?
Goed leiderschap vereist vrijwel altijd een heldere visie voor verandering, aandacht voor
het realiseren van de taak en aandacht voor mensen, de relatie (zie figuur 3). Bij
verandering gaat het om vragen als ‘waar gaan we heen, welke strategische beslissingen
nemen we, hoe gaan we om met de omgeving en welke veranderingen dienen we door
te voeren in de bedrijfsprocessen’. De vragen ‘wat moet worden gepresteerd, hoe zorgen
we voor betrouwbare operaties en op welke wijze zetten we mensen efficiënt in’ staan
bij de taak centraal. Tenslotte, bij relatie draait het om zaken als het motiveren en
inspireren van medewerkers om taken te realiseren, het creëren van teamwork en een
goede sfeer en het bewerkstelligen van samenwerking in brede zin.
Verandering
Leiderschap
Taak
Relatie
Figuur 3. Leiderschap en de bijbehorende taken
17
Zonder verandering is er geen groei en zonder visie is er geen richting en is het niet
mogelijk de krachten te bundelen. Vervolgens zal de visie moeten worden uitgedragen
en vertaald worden naar doelen, resultaten en gewenste gedragingen. De essentiële
taak van een leidinggevende is medewerkers, hoe dan ook, te bewegen zijn of haar
doelen over te nemen en de gestelde performance eisen te accepteren en te realiseren.
Verschillende studies hebben aangetoond dat organisaties wier managers effectief zijn
in het uitdragen van een visie, het sturen op taken en die goed zijn in de relatie (people
management) een geringer verloop, een betere performance per medewerker
(uitgedrukt in winst per medewerker) en een grotere commitment van medewerkers
bij de organisatie hebben (Huselid, 1995; Pfeffer & Veiga, 1999). Ook de shareholder
value is hoger in organisaties waar managers sterk zijn in people management
(Huselid & Becker, 1997). Doordat deze managers effectiever zijn hebben zij meer
plezier in hun werk en daardoor worden ze zeer gewaardeerd door medewerkers,
collega’s, klanten en hun leidinggevenden. Daarnaast dient leiderschap voor een
optimaal functioneren afgestemd te zijn op lokale en nationale opvattingen over hoe
men met medewerkers omgaat.
Men kan stellen dat visionaire leiders mogelijkheden zien in de markt om bepaalde
doelstellingen te realiseren. Zij vertalen deze naar een visie en inspireren daardoor
medewerkers om in een bepaalde richting te werken. De visionair leider concretiseert
de doelstellingen in zogenaamde resultaatvelden met bijbehorende globale performance
indicatoren. De doelstellingen zijn als het ware verinnerlijkt in de medewerkers,
waardoor zij ‘beyond contract’ werken. Een visionair leider houdt ook in de gaten of
men op de goede weg is. Een zakelijk leider stuurt vooral op de performance en poogt
medewerkers te motiveren door aan het behalen van de performance een zekere
beloning te koppelen.
Tot nu is hier geschreven over soorten leiders of managers ongeacht het niveau van
leidinggeven. Een klassieke indeling van management betreft die van operationeel,
midden- en topmanagement. Gesteld kan worden dat al de drie typen leidinggevenden
(de doener, de dromer en de visionair) te doen hebben met het aansturen van mensen,
het realiseren van taken en het omgaan met verandering. De drie niveaus van leidinggeven verschillen wel in de mate waarin de drie aspecten accent krijgen. Zo zullen
operationele manager een grotere nadruk leggen op taak en op relatie, dan op
verandering. Het plannen van de werkzaamheden, binnen de budgetten blijven, het
zorg dragen voor de processen en het motiveren en aansturen van medewerkers zijn
wezenlijke taken van de operationele manager. Het gevaar daarbij is dat hij of zij het
verrichten van de taak laat prevaleren boven de relatie.
Een topmanager zal het primaat leggen bij verandering en persoon. Richting bedenken
en die adequaat overbrengen, de organisatie richten, zijn wezenlijke aspecten van de
functie. Uiteraard is de taak belangrijk. Het is echter te verwachten dat de taak hoogstens
in termen van globale doelstellingen aandacht krijgt. De valkuil ligt hier voor de dromer
18
of voor de louter zakelijk leider. De dromer die niet concreet wordt, de doener die
vergeet de medewerkers aan zich en aan de verandering te binden.
De middenmanager is meestal niet te benijden. Hij of zij staat blootgesteld aan een
neer- en opwaartse druk. Niet betrokken geweest bij de vorming van de strategie, maar
deze wel moeten vertalen naar de organisatie. De weerstand tegen de verandering
ontlaadt zich op de middenmanager, terwijl zijn of haar speelruimte zeer beperkt is.
De verandering, de taak en de persoon zijn belangrijk. Echter gegeven het krachtenveld
waar een middenmanager in zit, wordt een extra beroep gedaan op de kwaliteiten die
te maken hebben met het creëren van commitment (persoon) en het inrichten (taak)
van de organisatie. De middenmanager heeft bij uitstek te maken met de nader te
beschrijven paradoxen.
De paradoxen voor een leider bij het uitvoeren van zijn taken zijn:
•
•
•
Verandering is noodzakelijk, maar kan uitmonden in het veranderen omwille
van het veranderen, waardoor uiteindelijk geen enkele verandering succesvol
wordt geïmplementeerd. Een organisatie geeft de innovatie geen kans om te
beklijven. Na een verandering is een tijd van rust nodig om medewerkers,
leveranciers en klanten te laten wennen aan en te werken in de nieuwe situatie.
Aandacht en investeren in medewerkers is cruciaal voor het verkrijgen van
commitment in de uitvoering van de taken om zodoende de doelen te realiseren.
Teveel nadruk op betrokkenheid en verbondenheid kan tot gevolg hebben dat
de organisatie inefficiënt en ineffectief wordt. Een leider is dermate geïnvolveerd
met het wel en wee van zijn medewerkers dat hij hen niet meer verantwoordelijk
durft te houden voor slecht presteren.
Het realiseren van de doelen is uitermate belangrijk. Het louter nastreven van
doelen kan ertoe leiden dat medewerkers uitgeblust raken en in een toestand van
overspannenheid (of burn-out ) raken, waardoor de doelen niet meer gerealiseerd
zullen worden.
19
20
3 Leiderschap in een dynamische omgeving
3 . 1 P R O T O T Y P E S VA N L E I D E R S C H A P : I N V O O R - E N T E G E N S P O E D 1
Bijna iedereen heeft wel een mening over wie een goede leider is en wie niet. Mensen
hebben een beeld in hun hoofd wat leiders onderscheidt van niet-leiders, van wat
effectieve leiders onderscheidt van niet-effectieve. Dit “prototype van goed leiderschap”
geeft weer wat mensen verwachten van leiders en welke eisen zij aan leiders stellen.
Dit beeld is deels cultureel bepaald. Een spontane kus van een jongeman voor de vorstin
roept in Nederland het gewenste beeld op van ‘ze is net als wij’. In andere landen wordt
daar toch anders op gereageerd. Hetzelfde geldt voor een fietsende minister-president
op weg naar het torentje.
Uit een recent onderzoek verricht in 62 landen komt naar voren dat onder andere de mate
van formaliteit, ordelijkheid, proceduregerichtheid, dominantie, intuïtie en enthousiasme
in verschillende culturen verschillend worden gewaardeerd. Een kenmerk dat universeel
wordt gewaardeerd is integriteit (Den Hartog et al., 1999). Een ‘outstanding leader’
moet vertrouwenwekkend, eerlijk en rechtvaardig zijn. Kenmerken als oncoöperatief,
dictatoriaal, niet-sociaal en solistisch worden universeel als negatief beoordeeld.
Een egocentrische leider wordt dus in het algemeen niet gewaardeerd.
Het beeld dat mensen hebben van ‘goed’ leiderschap, heeft grote invloed op de manier
waarop medewerkers waargenomen kenmerken van leiders waarderen, en daardoor
op de manier waarop zij op die kenmerken reageren. Met andere woorden, de mate
waarin medewerkers hun (top)managers beoordelen op effectiviteit wordt sterk bepaald
door hun beeld wat goede leiders of slechte leiders zijn, het prototype dat ze voor ogen
hebben. Het prototype dat mensen in hun hoofd hebben hoeft niet te bestaan. Wel
worden leidinggevenden vergeleken met dat voorbeeld. Een prototypische leider is
bijvoorbeeld besluitvaardig, verantwoordelijk, doelgericht en toegewijd. Iemand die
deze kenmerken vertoont, is makkelijker als leider te ‘herkennen’.
Prototypes of beelden van leiderschap worden op basis van ervaringen in het dagelijkse
leven verfijnd, bijgesteld of drastisch aangepast.
1
Dit onderzoek werd gefinancierd door MANPOWER in het kader van de ‘verkiezing secretaresse van het
jaar 2002’. Een verkorte versie van dit artikel is gepubliceerd in SCOPE (maart 2003).
21
Ervaringen met leidinggevenden kunnen het prototype doen wijzigen. Een slagvaardige
manager kan wel eens te slagvaardig zijn geweest, waardoor het bedrijf in de problemen
is gekomen. De ‘wilde’ aankopen eind jaren negentig in bijvoorbeeld de ICT-sector
(als je een dag wacht, kaapt de concurrent het te kopen bedrijfje weg) kunnen hier als
illustratie dienen.
Wat voor invloed heeft de economische situatie nu op het prototype van de goede leider?
In het hier beschreven onderzoek zijn we nagegaan welk beeld mensen hebben over
CEO’s bij economische voorspoed en bij economische tegenwind. Met andere woorden:
ziet het prototype van een CEO bij economische voorspoed er anders uit dan bij slechtere
economische omstandigheden.
Het onderzoek
Waaraan moeten leidinggevenden voldoen om als effectief te worden gewaardeerd bij
voorspoed en tegenwind? Aan een aantal mensen (leidinggevend en niet-leidinggevend)
is gevraagd een vragenlijst rondom leiderschapskenmerken in te vullen. Zij gaven op een
vijfpuntsschaal (1= nauwelijks belangrijk; 5 is essentieel) aan in welke mate bepaalde
kenmerken voor een Nederlandse (top)manager van belang zijn bij economische voorspoed – en tegenwind. Voorbeelden van die kenmerken zijn: inspirerend, dominant,
meevoelend, kalm, moedig diplomatiek, rationeel.
In totaal vulden 103 mensen de vragenlijst in. 83% van de respondenten is (top)manager,
70% is man, 64 % is jonger dan 40 en 40% werkt in de zakelijke en financiële dienstverlening.
Een deel van de gehanteerde vragenlijst is terug te vinden in de bijlagen I en II. De
kenmerken die in deze bijlagen zijn vermeld, zijn dezelfde die in een eerder onderzoek
zijn gebruikt (Koopman, Den Hartog en Van Muijen, 1996b). Dit onderzoek vond plaats
in 1995 en ruim 2000 werkende mensen vulden de vragenlijst in. In tegenstelling tot
het onderhavige onderzoek was het onderzoek uit 1995 wel representatief. Uit de
resultaten (zie met name tabel 2 en bijlage I en II) blijkt dat het gewenste beeld dat de
huidige respondenten hebben van CEO’s en afdelingsmanagers in dezelfde richting ligt
als het onderzoek uit 1995. De gemiddelden op de gewenste kenmerken verschillen in
2002 soms wel van die uit 1995, echter de conclusies betreffende het gewenste beeld
van een CEO en die van een afdelingsmanager zijn hetzelfde. Op grond hiervan kan
waarde worden gehecht aan de resultaten van het onderhavige onderzoek.
CEO en Afdelingsmanager
Het onderzoek uit 1995 toonde aan dat het prototype leiderschapsbeeld van een CEO
er anders uitziet dan die van een afdelingsmanager (Koopman et al., 1995). Zo dienen
afdelingsmanagers meer gericht te zijn op de sociaal-emotionele processen binnen de
afdeling en behoort een CEO het accent meer te leggen op het formuleren van een visie
en het langetermijnbeleid. Ook in het hier beschreven onderzoek is onderscheid gemaakt
22
tussen deze twee verschillende groepen leidinggevenden. De gemiddelden op de kenmerken betreffende de CEO en afdelingsmanager staan respectievelijk in bijlage I en II.
In tabel 2 zijn de belangrijkste verschillen weergegeven tussen de beelden over CEO’s
en afdelingsmanagers.
CEO
Afdelingsmanager
Inspirerend
Aandacht voor belangen bij medewerkers
Oog voor vernieuwing
Teamplayer
Visie
Participatief
Gericht op langere termijn
Meevoelend
Overtuigend
Ordelijk
Moedig
Bescheiden
Diplomatiek
Dominant
Tabel 2. De belangrijkste verschillen tussen de prototypische CEO(topmanager) en de prototypische
afdelingsmanager.
Van de CEO wordt in vergelijking tot een afdelingsmanager verwacht dat hij meer het
accent legt op het formuleren van een overkoepelende visie, het langetermijnbeleid en
de distributie van de beschikbare middelen. Inspirerend leiderschap is daarbij gewenst.
Ook het ontwikkelen en communiceren van een attractieve visie die hoop geeft op een
betere toekomst lijkt bij uitstek een taak van de topmanager te zijn. De afdelingsmanager
is veelal verantwoordelijk voor de dagelijkse handelingen en ziet zijn medewerkers
frequent. Vergeleken met de CEO is er dus een grotere nadruk op operationele vaardigheden en sociale interactie. Een afdelingsmanager wordt vooral geacht humaan te zijn
en op het collectief (de medewerkers) gericht. De baas die luistert, coacht en een teamplayer is.
De prototypische afdelingsmanager bij economische voorspoed en tegenwind
Wat kunnen we constateren uit de resultaten van het onderzoek waar het gaat om het
verschil in de verwachtingen, eisen en wensen aan afdelingsmanagers bij economische
voorspoed en tegenwind? In beide situaties ligt de nadruk op het aansturen van medewerkers op een humane wijze. Als belangrijkste gewenste kenmerken van een afdelingsmanager hebben de respondenten aangegeven: betrouwbaar, communicatief, overtuigend,
aandacht voor belangen van medewerkers, vertrouwenwekkend en teamplayer.
23
Toch bestaan er voor beide situaties verschillen in de mate waarin deze kenmerken
belangrijk worden gevonden. De verandering van voorspoed naar tegenwind heeft
invloed op de volgende kenmerken: bij economisch slecht weer worden de kenmerken
‘aandacht voor belangen van medewerkers’ en ‘oog voor vernieuwing’ van minder
belang geacht; meer nadruk ligt er dan op overtuiging, vertrouwenwekkend, kalm,
moedig en dominant zijn (zie figuur 4).
Oog voor vernieuwing
Aandacht voor de belangen
van medewerkers
Belangrijker
Minder belangrijk
Verandering van voorspoed naar tegenwind, kenmerken afdelingsmanager
Overtuigend
Vertrouwenwekkend
Kalm
Moedig
Dominant
Figuur 4. De belangrijkste veranderingen van kenmerken voor afdelingsmanagers in de situatie van voorspoed
naar tegenwind.
Het lijkt erop dat we het wenselijk achten dat bij economische tegenspoed de afdelingsmanager het hoofd koel houdt; dat hij lef toont om ook impopulaire beslissingen te
nemen, zijn stem meer laat horen en daardoor vertrouwen wekt in de genomen of
te nemen maatregelen. Tijd voor nieuwe ontwikkelingen is evenals aandacht voor de
belangen van medewerkers minder relevant dan bij economische voorspoed. Er wordt
een grotere nadruk gelegd op de korte termijn en beheersing van de kosten en minder
nadruk op de langere termijn en de belangen van medewerkers.
Wat zou deze gewenste verschuiving naar een minder mensgerichte stijl van leidinggeven
van de afdelingsmanager betekenen voor het psychologisch contract van medewerkers?
Het psychologisch contract heeft betrekking op perceptie van de medewerker van zijn
(emotionele) ruilrelatie met de organisatie. Het geeft weer wat een medewerker vindt
dat de organisatie verplicht is te doen als tegenprestatie voor zijn geleverde of te leveren
inspanningen. Na jaren hard werken en veel vertrouwen in de toekomst, worden door
de economische neergang plotseling collega’s misbaar geacht of ontslagen. Jij bent
onmisbaar, maar niets geeft je meer zekerheid over het tijdstip dat je ook misbaar wordt.
24
Waarom zou je allereerst bij deze organisatie blijven en ten tweede waarom zou je hard
werken? De organisatie is immers haar impliciete belofte aan jou niet nagekomen, dus
laat zij de schuld maar eerst vereffenen door de balans wat meer in evenwicht te
brengen. In het algemeen leidt een psychologisch contractbreuk louter tot negatieve
effecten, zoals lage betrokkenheid bij de organisatie, toename in verloop (juist van de
medewerkers die de organisatie wil behouden) en ziekteverzuim. Ook de sfeer op de
afdeling wordt er veelal niet beter door.
Een mogelijke valkuil voor de afdelingsmanager is:
•
De neiging van een directie is om bij economische tegenspoed om op korte termijn
kostenreductie te bewerkstelligen, waardoor er weinig ruimte is om in
medewerkers te investeren. De stijl van leidinggeven die het geven van aandacht
aan de belangen van medewerkers vermindert, zou de negatieve effecten van
psychologisch contractbreuk kunnen versterken.
De prototypische CEO bij economische voorspoed en tegenwind
Een CEO wordt geacht ten alle tijde inspirerend te zijn, een visie uit te dragen, gericht te
zijn op de toekomst, betrouwbaar over te komen, goed te communiceren, overtuigend
over te komen en daardoor vertrouwen te wekken. Toch zijn er wezenlijke verschillen
waar te nemen in de mate waarin deze en andere kenmerken worden gewaardeerd bij
economische voorspoed en tegenwind. Kenmerken als oog voor vernieuwing, visie en
gericht op langere termijn worden minder gewaardeerd bij tegenwind dan bij voorspoed.
Eigenschappen als communicatief zijn, vertrouwenwekkend, overtuigend, moedig, kalm,
rationeel, dominant en ordelijk worden juist meer van belang geacht (zie figuur 5).
Oog voor vernieuwing
Visie
Gericht op langere termijn
Belangrijker
Minder belangrijk
Verandering van voorspoed naar tegenwind, kenmerken CEO
Communicatief
Vertrouwenwekkend
Overtuigend
Moedig
Kalm
Rationeel
Ordelijk
Figuur 5. De belangrijkste veranderingen van kenmerken voor CEO’s in de situatie van voorspoed naar tegenwind.
25
Het ziet er naar uit dat het ideale beeld dat men heeft van CEO’s bij tegenwind in
vergelijking met voorspoed zich beweegt naar minder toekomstgericht, en meer
nadruk op beheersing en voorspelbaarheid. Rationeel handelen, kalm overkomen en
ordelijkheid vergroten de mate van voorspelbaarheid. Het geven van vertrouwen in de
nabije toekomst (hoop) wordt hoog gewaardeerd. Het gaat om onzekerheidsreductie
door het nemen van moeilijke doch verstandige beslissingen. Kortetermijnmaatregelen
lijken het primaat te hebben. In de huidige situatie vertaalt zich dit vaak in herstructurering
en/of afstoten van bedrijfsonderdelen. De nadruk ligt immers op kostenreductie, veelal
door met minder mensen meer te doen. Het lijkt erop dat een CEO die de nadruk legt
op investeringen wel eens minder serieus zou kunnen worden beoordeeld door mededirecteuren en managers.
Opvallend is dus dat medewerkers, managers en directeuren van mening zijn dat bij tegenspoed een CEO vooral orde op zaken moet stellen en minder op de toekomst gericht moet
zijn dan bij voorspoed. Een CEO die niet dit gedrag vertoont, lijkt te worden beschouwd
als een minder effectieve leidinggevende. Andersom geldt ook: bij voorspoed vooral in
mensen en nieuwe producten investeren, en minder aandacht besteden aan de kosten
en de slaagkans van nieuwe producten of het kopen van bedrijven. Je zou echter met
recht kunnen stellen dat juist bij voorspoed kostenreductie (veelal reductie in het aantal
medewerkers) door middel van het optimaliseren van de bedrijfsprocessen makkelijker te
realiseren is dan bij tegenspoed. Er is voldoende financiële ruimte om pijnlijke maatregelen
te nemen (bij voorbeeld Unilever die 3000 medewerkers laat afvloeien bij een winst van
17 miljard gulden). Tegelijkertijd kunnen bepaalde investeringen bij tegenspoed noodzakelijk zijn om een gezondere toekomst te realiseren. Bij voorspoed ligt de nadruk op
soms ongebreidelde groei en bij tegenwind lijkt men geneigd te zijn ad hoc te reageren
om te overleven in plaats van in goede jaren zich voor te bereiden op de slechte jaren.
Conclusie
In de ogen van de volgers, en van collega’s dient een CEO bij economische voorspoed
vooral te investeren en bij tegenspoed de kosten te reduceren. Dat is het verwachtingspatroon. Indien een CEO niet voldoet aan dit verwachtingspatroon dan zou hij als
minder goede leider kunnen worden waargenomen. Immers leiderschap wordt vorm
gegeven in de interactie tussen leider, volger en situatie.
Vanuit een meer bedrijfseconomische optiek en een sociale invalshoek lijkt het
verstandiger om bij tegenspoed juist te investeren in de toekomst (de valkuil van minder
in plaats van meer) en bij voorspoed scherp op de kosten te blijven letten (de valkuil van
meer in plaats van minder).
We kunnen misschien constateren dat – paradoxaal genoeg - wellicht het allerbelangrijkste voor een effectieve leider is, zowel in voor- als in tegenspoed: de moed om
tegen de verwachtingen van anderen in te gaan en een eigen koers te varen. Daarbij
26
wordt een extra beroep gedaan op het hebben van een duidelijke visie, het effectief
communiceren van die visie en het creëren van vertrouwen bij medewerkers, zodat
de ogenschijnlijk tegenstrijdige maatregelen als de juiste manier van handelen wordt
waargenomen.
3 . 2 D E C O N T E X T: H E T C O N C U R R E R E N D E - WA A R D E N M O D E L
De interne en externe omgeving bepalen mede het leiderschapsgedrag. Externe
factoren die van invloed op de organisatie zijn: de markt of in meer bredere zin
de economie, de maatschappij, het politieke systeem en het milieu. De interne
omgeving bestaat uit de organisatiecultuur, de dominante stijl van leidinggeven
(de managementcultuur), de organisatiestructuur, de middelen en de systemen (zie
ook § 2.1). Een model om een organisatie en in het bijzonder de organisatiecultuur
te beschrijven is het concurrerende-waardenmodel (Quinn, 1988).
Een sterke organisatiecultuur houdt in dat medewerkers weten welk gedrag gewenst
is en vervolgens dit gedrag ook daadwerkelijk vertonen. De organisatiecultuur is
als het ware een bindmiddel in de organisatie. Het bindmiddel zorgt ervoor dat de
organisatieleden met elkaar op een voor een buitenstaander soms onbegrijpelijke manier
communiceren en samenwerken (Van Muijen, 1994). Bij een eerste kennismaking
met een bedrijf kan een bezoeker door het taalgebruik, afkortingen, idioom, grapjes of
gebaren zich soms als een kat in een vreemd pakhuis voelen. Het zijn bij uitstek deze
vanzelfsprekendheden die in een organisatie de onderlinge samenwerking vergemakkelijken. Men heeft aan een half woord of gebaar genoeg om elkaar te begrijpen en te
weten wat men moet doen. Anders gezegd, de organisatiecultuur vormt de verbinding
tussen de individuele medewerker in casu de leidinggevende en het collectief.
Organisatiecultuur is een krachtig middel om het gedrag van medewerkers te sturen
en om prestaties te verbeteren. Een sterke cultuur zorgt ervoor dat medewerkers zich
emotioneel verbonden weten met de organisatie en zich goed voelen.
De leidinggevende maakt onderdeel uit van die cultuur en geeft vorm aan die cultuur.
De mate van effectiviteit van zijn gedrag wordt dus mede bepaald door de cultuur.
Het concurrerende-waardenmodel bestaat uit twee assen (zie figuur 6). De horizontale
as betreft het gezichtspunt van de organisatie. Dit kan intern of extern zijn. Intern
betekent dat de organisatie zelf centraal staat, dat wil zeggen haar processen en mensen;
extern betekent dat de organisatie en haar relatie met de omgeving het aandachtspunt
is. De verticale as heeft als uiteinden flexibiliteit en beheersing. Flexibiliteit houdt in de
tendens naar decentralisatie en differentiatie. Beheersing wil zeggen de tendens naar
centralisatie en integratie. De combinatie van deze assen levert vier cultuuroriëntaties
op. Deze zijn: de ondersteunende, de innovatieve, de regel- en de doeloriëntatie.
27
Flexibiliteit
Ondersteunend
Innovatie
Intern gericht
Extern gericht
Doel
Regel
Beheersing
Figuur 6. Het concurrerende-waardenmodel (naar Quinn, 1988)
Bij de ondersteunende oriëntatie zijn de kernbegrippen participatie, samenwerking,
openheid, wederzijds vertrouwen, aandacht, inzet en moreel. De communicatie is vooral
mondeling en informeel van aard. Werknemers worden aangemoedigd om ideeën
omtrent het werk en hun gevoelens ten opzichte van elkaar te uiten. Beslissingen komen
nogal eens via informele contacten tot stand. De betrokkenheid van de individuele
werknemer bij zijn werk en de organisatie staat centraal. Een voorbeeld van een afdeling
waar de blik naar binnen is gericht en de nadruk op flexibiliteit ligt, is een operatiekamer
in een ziekenhuis. De omgeving is nauwelijks van invloed op de handelingen in een OK.
Chirurgen en verpleegkundig personeel moeten elkaar kunnen vertrouwen, open zijn
naar elkaar (waarschuwen als iemands iets fout doet) en goed samenwerken. Als patiënt
moet je er niet aan denken dat het personeel elkaar als concurrenten beschouwt en er
belang bij heeft dat iemand fouten maakt.
De innovatieve oriëntatie wordt gekenmerkt door het zoeken naar nieuwe informatie
in de omgeving, open staan voor veranderingen, het nemen van risico’s, creativiteit,
anticipatie, ruimte geven aan experimenteren en vernieuwing. Macht is vooral gebaseerd
op individuele kennis en capaciteit om problemen op te lossen. Het motto is: liever
nieuwe wegen inslaan dan oude paden betreden. De communicatie is vooral informeel
en stroomt in allerlei richtingen. Medewerkers werken in projectgroepen en eventueel
aan meerdere projecten. De organisatieleden hebben de vrijheid en de ruimte om
zichzelf te ontwikkelen. De leiding gaat ervan uit dat de werknemers zo betrokken
zijn bij hun werk en bij de realisatie van de organisatiedoelstellingen dat controle van
bovenaf nauwelijks nodig of niet mogelijk is. Typische innovatieve afdelingen zijn
28
veelal te vinden in de R&D-sfeer; prototypen van innovatieve organisaties in de ICTsector, zoals Motorola. Deze organisatie legt een grote nadruk op productinnovatie.
De nadruk bij de regeloriëntatie ligt op respect voor autoriteit, rationaliteit van
procedures, verdeling en coördinatie van taken, stabiliteit, continuïteit, meten en
controle. Kortom, analyse en codificatie van arbeidsprocessen. De structuur is
hiërarchisch en de communicatie volgt de voorgeschreven lijnen en is voornamelijk
schriftelijk van aard. Autoriteit wordt ontleend aan de in de procedures vastgelegde
bevoegdheden. Een voorbeeld van een organisatie waar gedrag grotendeels is
voorgeschreven is een kerncentrale.
Bij de doeloriëntatie horen begrippen als besluitvaardigheid, slagvaardigheid, richting,
productiviteit en ‘accountability’. Winst en het realiseren van doelen staan hier centraal.
De leidinggevende speelt een grote rol. Al dan niet in overleg met de werknemer worden
de individuele doelstellingen bepaald. De communicatie is selectief, op de individuele
doelen gericht, en vindt veelal mondeling plaats. Medewerkers worden verantwoordelijk
gehouden voor het al dan niet realiseren van de doelen en een deel van de beloning is
gekoppeld aan de prestatie. Adviesbureaus zijn voorbeelden van organisaties die
veelal worden gekenmerkt door een grote nadruk op de doelcultuur. Adviseurs dienen
een bepaald percentage van hun werkzaamheden declarabel te zijn (meestal tussen de
65%-75%).
De naam concurrerende-waardenmodel heeft betrekking op de ogenschijnlijke tegenstelling tussen waarden uit de verschillende oriëntaties. Zo lijken waarden als participatie
en openheid van de ondersteunende oriëntatie tegengesteld aan de waarden slagvaardigheid en prestatiebeloning van de doeloriëntatie. Immers participatie door medewerkers
in het besluitvormingsproces kan de slagvaardigheid belemmeren en prestatiebeloning
kan ertoe leiden dat medewerkers elkaar als concurrenten gaan zien, hetgeen ten koste
gaat van de openheid. De waarden stabiliteit en controle van de regeloriëntatie lijken
haaks te staan op de waarden creativiteit en risico nemen van de innovatieve oriëntatie.
Sommige waarden liggen dichter bij elkaar dan andere. Die van openheid, wederzijds
vertrouwen (ondersteunende oriëntatie) en creativiteit, experimenteren (innovatieve
oriëntatie) zijn aan elkaar gerelateerd. Gemeenschappelijke creativiteit veronderstelt
openheid en wil men open zijn dan moet men elkaar vertrouwen.
Het model is dan ook circumplex. Dat wil zeggen het model (figuur 6) kan met de
klok mee worden gelezen en andersom. Dit houdt in dat de waarden van aangrenzende
oriëntaties in elkaars verlengde liggen en dat tussen waarden van de diametrale oriëntaties
een zekere mate van spanning bestaat. Te veel regels belemmeren innovatie en te veel
ondersteuning belemmert een zakelijke aanpak. Tegelijkertijd geldt dat innovatie zonder
regelgeving kan leiden tot anarchie en dat het louter nastreven van doelen, kan leiden tot
overspannen en uitgebluste medewerkers. Het model veronderstelt dat tussen deze
waarden een mate van evenwicht nodig is.
29
De in de inleiding beschreven opkomst van Pim Fortuyn kan in dit licht als volgt worden
geduid. Het poldermodel was verzand in doelloosheid. Problemen waren onbespreekbaar (WAO-problematiek, veiligheid en immigratie) en werden niet behandeld, laat
staan opgelost. Een gevoel van crisis werd gecreëerd (de paarse puinhopen) en men
schoot door in een roep om een leider die de problemen zou oplossen (doelgerichtheid).
Het concurrerende-waardenmodel maakt de lezer alert op de volgende paradoxen
voortkomend uit de organisatiecultuur:
•
Innovatie, verandering is noodzakelijk, maar door te grote nadruk op veranderen
mislukken de veranderingen. Deze paradox is gelijk aan de paradox die bij
verandering (§ 1.3) is beschreven. Een innovatie die geen kans krijgt om
daadwerkelijk uit gevoerd te worden, mislukt als innovatie. De organisatie
(medewerkers en leidinggevende) ziet keer op keer prachtige mogelijkheden in de
markt, maar is niet geïnteresseerd in de implementatie daarvan met als gevolg dat
de innovatie mislukt. Het nieuwe product moet ook verkocht worden. Een
organisatie of afdeling waar men verandert omwille van het veranderen kan leiden
tot chaos en anarchie.
•
Regels zijn noodzakelijke factoren om bepaalde doelstellingen te realiseren, maar
neigen zelf het doel te worden, waardoor de doelen niet meer belangrijk zijn. Een
organisatie die een te grote nadruk legt op regels en procedures, het excessief
meten en documenteren en controleren kan rigide, triviaal en steriel worden (een
bevroren bureaucratie; Quinn, 1988). De markt is niet meer belangrijk, het interne
spel betreffende de macht krijgt alle aandacht. Medewerkers kunnen zich achter de
regels verschuilen om bepaald gedrag dat wenselijk is niet te tonen (bijvoorbeeld
stiptheidsacties). Leidinggevenden zijn alleen maar bezig om voor elke
uitzondering weer een regel te bedenken, zodat uiteindelijk de hele organisatie is
dichtgetimmerd en het systeem niet meer werkt. Het hele stelsel van sociale
zekerheid in de jaren tachtig van de vorige eeuw is hiervan een voorbeeld.
•
Openheid en samenwerken kunnen er toe leiden dat er niet meer wordt gewerkt.
Deze paradox is ook beschreven bij relatie (§ 2.3). Een organisatie kenmerkt zich
door openheid, participatie in besluitvorming en een goede sfeer. Het gevaar bestaat
dat discussies gehouden worden omwille van het discussiëren. Dat participatie in
besluitvorming leidt tot besluiteloosheid en dat medewerkers naar het werk gaan,
omdat het zo gezellig is (de email chat club).
•
Doelgerichtheid, ‘accountability’ en resultaatgerichtheid kunnen tot gevolg
hebben dat de doelen niet behaald worden en dat medewerkers hun
verantwoordelijkheid ontlopen. Deze paradox is ook beschreven bij taak (§ 2.3).
De positieve waarden van de doeloriëntatie, zoals productiviteit, prestatie en
slagvaardigheid en winst kunnen veranderen in de negatieve zaken, zoals het
opbranden van personeel, wantrouwen, haat en nijd. Onderlinge competitie tussen
werknemers wordt extreem aangewakkerd en (interne) concurrenten moeten
30
tegen elke prijs verslagen worden. In een organisatie was een gevleugelde uitspraak
“je moet hier met je rug langs de muur lopen, anders zit er een mes in”.
Medewerkers maakten werkweken van minimaal 70 uur. Individuele
prestatiebeloning was aanwezig in de vorm van optieregelingen, die je salaris
konden verdubbelen. Medewerkers zagen elkaar als concurrenten die probeerden
te voorkomen dat een ander als het ware een hap kon nemen uit de beloningskoek,
omdat dan voor hen te weinig zou overblijven. Het gevolg was dat iedereen op
elkaar lette en niet op de markt. De organisatie doelstellingen werden dan ook niet
gerealiseerd. Een dergelijke organisatie kan worden omschreven als de burn-out
club.
31
32
4 Leiderschapsontwikkeling
4 . 1 U I T G A N G S P U N T E N : D E P E R S O O N , D E V O L G E R E N D E S I T U AT I E
Al eerder werd geschreven dat leiderschap vorm wordt gegeven in het proces tussen
de persoon van de leider, de kenmerken van de volgers en die van de situatie. Leiderschapsontwikkeling heeft dan te maken met persoonlijke ontwikkeling. De mate van
persoonlijke ontwikkeling is naast wat iemand kan (kennis en vaardigheden), ook
sterk afhankelijk van wat iemand wil (motieven), en hoe iemand is (persoonlijkheid)
en is dus sterk individueel bepaald. Daarbij gaat het dus om zaken als: wie ben ik;
wat wil ik; en wat kan ik?
Een deel van de ontwikkeling van leiderschap heeft betrekking op inzicht te verkrijgen
wat medewerkers of volgers verwachten van een leidinggevende. De eerder beschreven
prototypen zijn hiervan een goed voorbeeld.
Volgers hebben niet alleen prototypes van leiders in hun hoofd. Als individuen variëren
zij in de mate van behoefte aan bepaald type leiderschap. Zo beschrijft Kelly (1992) vijf
typen volgers: de tegendraadse, de passieve, de conformistische, de pragmatistische en
de voorbeeldige volger. De tegendraadse is altijd tegen. Bij een reorganisatie gaat hij of zij
op de rem staan. De valkuil voor een leidinggevende is dat hij of zij teveel aandacht gaat
schenken aan deze volger en daarmee de argumenten van de tegendraadse volger sterker
maakt. Beter is het om zo iemand te negeren of direct afscheid van elkaar te nemen.
De passieve volger heeft een gebrek aan initiatief en verantwoordelijkheidsgevoel.
Een leidinggevende moet er als het ware ‘bovenop’ zitten. De pragmatist is een handige
volger die vooral gebruik maakt van de regels in de organisatie. De conformist voelt
zich goed bij een autoritaire stijl van leidinggeven. Het is een typische jaknikker. De
voorbeeldige volger is onafhankelijk, innovatief en actief. De leidinggevende schept
een omgeving, gekenmerkt door participatie, vrijheid en controle achteraf, waardoor
iemand optimaal kan functioneren.
Alhoewel de typen van Kelly enigszins karikaturaal zijn, wordt wel het belang duidelijk
van verschillen in behoeften van volgers te onderkennen. Voor de bevrediging van die
behoeften past bij behoefte A een ander bepaald type leidinggevende en een bepaald
type organisatie dan bij behoefte B. De verschillende basale behoeften die in paragraaf
4.2.2 voor leidinggevenden worden beschreven, gelden ook voor volgers.
Tenslotte, individuen ontwikkelen zich in een bepaalde context. De organisatie kan de
ontwikkeling van een leider bevorderen of belemmeren. Daarbij kan worden gedacht
33
aan de taken die moeten worden verricht, aan de cultuur en de dominante managementstijl van de organisatie (waar gaat de organisatie naar toe) en aan de systemen en
structuur. Ook de nationale cultuur kan bepaald gewenst leiderschapsgedrag al dan niet
ondersteunen. Gewenst in die zin dat dit type leiderschapsgedrag congruent is met de
strategische uitgangspunten.
4 . 2 D E P E R S O O N VA N D E L E I D E R
“Nee, waar Churchill door gedreven werd, was anti-fascisme noch persoonlijke haat;
het was echter ook nauwelijks gewoon patriottisme, want dan was hij niet zonder
enige consideratie omgegaan met Engelands belangen en Engelands bestaan.
Het was eerzucht”(Haffner, 2002, p.138).
Eerzucht en ijdelheid zijn belangrijke drijfveren bij machtige leiders. Bij de opvolging
van een DGA (directeur grootaandeelhouder) in een van origine familiebedrijf is het
accepteren van niet meer de aanvoerder te zijn één van de meest lastige zaken voor een
DGA. Zijn of haar eerzucht en ijdelheid zit hem of haar in de weg. Zo zaagde Willem
Dreesman aan de poten van de stoelen van Van der Zwan, terwijl daar ogenschijnlijk
geen noodzaak voor was.
Eerzucht kan worden omschreven als een trek. “The term trait refers to a variety of
individual attributes, including aspects on personality, temperament, needs, motives,
and values”(Yukl, 2002, p.175). Trekken zijn relatief stabiele kenmerken van een
individu die het gedrag van die persoon in verschillende situaties mede bepalen.
Binnen de trektheorieën wordt verondersteld dat trekken latente factoren zijn, die
tussen individuen variëren.
In de beschreven trekbenadering (zie § 2.1) werd onderzoek verricht naar de relatie tussen
de mate waarin effectieve leidinggevenden over bepaalde trekken beschikken. Sommige
van deze trekken hebben betrekking op het zijn (bijvoorbeeld persoonlijkheid) en
andere op het willen (motieven). Daarnaast is er het kunnen (kennis en vaardigheden;
zie figuur 7).
Het kunnen is minder stabiel en meer contextafhankelijk dan het willen en het zijn.
Kennis kan worden bijgebracht door scholing en vaardigheden kunnen worden geleerd
door training en ervaring.
Het onderscheid tussen zijn en willen is vloeiend. Sommige aspecten van het willen,
zoals basale behoeften (‘basic needs’) kunnen met de nodige argumenten ook bij het
zijn worden geplaatst. Iemand wil prestatiegericht werken of iemand is prestatiegericht.
Is iemand nu prestatiegericht omdat hij of zij dat wil of wil iemand prestaties verrichten
omdat hij of zij dat is?
34
Vanwege de helderheid en niet vanwege de ‘waarheid’ worden basale behoeften bij het
willen geplaatst. Verder kan bij het zijn worden gedacht aan persoonlijkheidskenmerken,
angsten, leerstijlen en intelligentie. Het willen heeft betrekking op basale behoeften,
waarden, normen, overtuigingen, en carrièrefactoren en wordt dus onder andere mede
gevormd door het zijn.
Bij het kunnen gaat het om kennis en vaardigheden of in hedendaagse taal competenties
en wordt ten dele bepaald door het zijn en willen. Vaardigheden (kunnen), motieven
(willen) en persoonlijkheid (zijn) hangen ook nauw met elkaar samen. Zo zal iemand die
gericht is op anderen (persoonlijkheid), veelal de behoefte hebben om geaccepteerd en
aardig gevonden te worden (motief) en ook goed kunnen samenwerken met anderen
(een vaardigheid).
•
•
•
•
•
Basale behoeften
Waarden en normen
Overtuigingen
Carrièremotieven
Beroepswensen
• Kennis en vaardigheden
Kunnen
Willen
Zijn
• Persoonlijkheid
• Intelligentie
Figuur 7. Aspecten van een persoon (het ‘zijn, willen en kunnen’- model van LTP, 2002)
4.2.1
HET ZIJN
Persoonlijkheid
De persoonlijkheidskenmerken (of -trekken) zijn predisposities van mensen om zich op
een bepaalde manier in verschillende situaties te gedragen. Zij zijn als het ware trends of
patronen binnen de gedragingen van een persoon; datgene waaraan men een persoon
kan herkennen. Nu zijn er binnen de psychologie verschillende dimensies op grond
waarvan de persoonlijkheid kan worden beschreven. Soms worden deze dimensies als
35
typologieën weergegeven en soms als trekken. Bij een typologie zijn de categorieën
discreet. Iemand is dominant of onderdanig. De populaire MBTI (Myers-Briggs Type
Indicator) is een voorbeeld van een typologie (Myers & McCaulley, 1985).
Binnen een trektheorie is daarentegen elke trek geconceptualiseerd als een continuüm
waarlangs mensen variëren. Deze spreiding wordt vaak weergegeven als een normale
verdeling. Dat wil zeggen een psychologische kenmerk of trek, is normaal verdeeld als
slechts enkele mensen het in extreme mate hebben, slechts enkele mensen niet of
nauwelijks over deze trek beschikken en de overgrote meerderheid de trek in variërende
mate bezit. Iemand is een beetje dominant. In tegenstelling tot de typologie staat de
trekbenadering toe dat een uitspraak wordt gedaan over de intensiteit van een trek.
Een zeer wijdverspreid en geaccepteerd persoonlijkheidsmodel om mensen te
karakteriseren aan de hand van gedrag dat zij vertonen in verschillende situaties is het
Five Factor model (FFM) ook wel de Big 5 genoemd. De vijf factoren zijn: extraversie,
vriendelijkheid, zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit of evenwichtigheid, en openheid
of intellectuele autonomie (zie Doddema-Winsemius & De Raad, 1997; Hofstee & De
Raad, 1991). Deze vijf persoonlijkheidskenmerken kunnen als volgt worden
omschreven.
Extraversie. Letterlijke betekent extraversie naar buiten gekeerd en staat tegenover
introversie (Doddema-Winsemius & De Raad, 1997). Extraverte mensen zijn sociabel,
maken gemakkelijk kennis, treden op de voorgrond, zijn assertiever, energieker en
spraakzamer dan introverte mensen. Ook zijn zij optimistisch, opgewekt en houden zij
van opwinding en avontuur. Introverte mensen zijn over het algemeen gereserveerd en
vinden het plezierig om alleen te zijn. Dit heeft niet te maken met verlegenheid, maar zij
vinden het gewoon minder plezierig om in gezelschap te verkeren.
Leiders hebben hogere scores op deze dimensie dan niet-leiders. Dit hangt samen met
het feit dat de mate van besluitvaardigheid, zelf-vertrouwen en wedijver de
bekwaamheid van een leider om succesvol een team of afdeling te beïnvloeden, mede
bepaalt (Hurtz & Donovan, 2000).
Mogelijke valkuilen zijn:
•
Een zeer extraverte leider kan gedrag vertonen dat als vriendelijkheid (zie
hieronder) wordt geïnterpreteerd. Door zijn spraakzaamheid, zijn optimisme en het
feit dat hij graag verkeert in gezelschap van anderen, kan hij verwachtingen
wekken bij volgers die hij niet waar kan of wil maken. Anderen kunnen door zijn
gedrag denken dat de leidinggevende echt in zijn of haar werkbelevingen is
geïnteresseerd. De teleurstelling bij medewerkers kan groot zijn als blijkt dat hij of
zij er eigenlijk niet toe doet. De gezelligheid en aandacht is een behoefte van de
leider die los staat van de ander.
36
•
•
•
Een zeer extraverte leider heeft prikkelingen nodig en is snel verveeld. Het gevaar
is dus dat hij teveel babbelt en te weinig taakgericht is waardoor zaken niet
afkomen.
Een zeer extraverte leider staat te graag in de spotlights, wil te graag zelf scoren en
gunt anderen geen succes.
Een introverte leider kan als koud, afstandelijk, niet betrokken over komen (een
koele kikker), terwijl hij of zij dat niet is.
Vriendelijkheid. Mensen die hoog scoren op het aspect vriendelijkheid zijn bescheiden,
hulpvaardig en bereid tot samenwerken. Zij zijn bereid zaken vanuit het perspectief van
de ander te bekijken en hun eigen belangen ondergeschikt te maken aan de belangen van
anderen. Zij kunnen wat naïef zijn; zij geloven dat de ander geneigd zal zijn te helpen
indien dat nodig is. Mensen met een lage score op deze dimensie kunnen omschreven
worden als egocentrisch, gericht op het eigen belang, cynisch en eerder geneigd tot
competitie dan tot samenwerken.
De kracht van leiders die relatief hoog scoren op deze dimensie is gelegen in het creëren
van samenwerking en teamspirit. Tevens kunnen het goede coaches zijn.
Mogelijke valkuilen zijn:
•
Door zijn vriendelijke manier van doen, kunnen de medewerkers hem wel eens
niet serieus nemen. Hij kan gezien worden als een ‘watje’, waar mee te spotten
valt. Hij toont immers vrijwel altijd begrip voor hetgeen de ander naar voren brengt.
•
Door zijn diplomatieke wijze van handelen vermijdt hij conflicten en hakt geen
knopen door wanneer dat nodig is.
Emotionele stabiliteit. Evenwichtige mensen zijn niet zo snel van hun stuk te brengen en
zij zijn gelijkmatig van aard. Kalmte, ontspannenheid en nuchterheid zijn eigenschappen
die kenmerkend zijn. Zij zullen situaties waar druk op de ketel staat rustig en zonder
stress benaderen. Onevenwichtigheid kan zich vertalen in minder goed bestand zijn
tegen tegenslagen en mislukkingen en een geringe beheersing van opwellingen van
gevoelens. Men heeft vaker gevoelens van onbehagen, zoals schaamte, frustratie,
neerslachtigheid, schuld, enz.
Een emotioneel stabiele leider behoudt overzicht in hectische situaties. Hij kan goed
werken met deadlines en laat zich niet snel op de kast jagen. “Followers often mimic
a leader’s emotions or behaviors under periods of high stress, so leaders who are calm
under pressure and thick-skinned can often help a group stay on task and work through
difficult issues” (Hughes, Ginnett & Curphy, 2002, p.172).
Mogelijke valkuilen zijn:
•
Een emotioneel zeer stabiele leider komt stoïcijns over en biedt daardoor te weinig
houvast voor zijn medewerkers en weet hen niet te inspireren.
•
Een emotioneel zeer stabiele leider heeft geen antenne voor signalen uit zijn
omgeving en ziet daardoor het gevaar niet op zich afkomen.
37
•
•
Een niet emotioneel stabiele leider heeft de situatie niet in zijn hand en neigt op
elke impuls te reageren.
Een niet emotioneel stabiele leider besmet zijn afdeling met zijn panikerend
gedrag waardoor er veel onnodige onrust ontstaat.
Zorgvuldigheid of gewetensvolheid. Zorgvuldige personen kenmerken zich door
ordelijkheid en aandacht voor details. Zij zijn vasthoudend en doelgericht. Zij gaan
planmatig en georganiseerd te werk. Zij zijn vastberaden en beschikken dan ook over
een sterke wil. Zij hechten aan conventies. Aan de andere kant staan mensen die
gericht zijn op de grote lijn en minder oog hebben voor details. Zij zijn slordig en niet zo
vasthoudend. Zij accepteren dat sommige doelen niet bereikbaar zijn.
In het algemeen worden deze gedragingen eerder geassocieerd met management dan
met leiderschap. Leiders die relatief hoog scoren op zorgvuldigheid zijn hardwerkende,
betrokken, georganiseerde en doelgerichte personen. Zij hebben een voorkeur voor
stabiele en daardoor voorspelbare situaties.
Mogelijke valkuilen zijn:
•
Een leider die hoog scoort op zorgvuldigheid kan perfectionistisch gedrag vertonen.
Daarbij kan hij onrealistische eisen aan zichzelf stellen en overmatig zelfkritiek
tonen. Hij vindt het vaak niet goed genoeg wat hij heeft gedaan. Medewerkers
kunnen daardoor bang voor hem worden en ze werken niet graag met hem samen.
•
Een leider die hoog scoort op zorgvuldigheid kan een pietlut zijn, let op elk detail
en werkt daardoor benauwend. Hij wekt geen vertrouwen bij zijn medewerkers.
•
Een leider die laag scoort op zorgvuldigheid ziet alleen de hele grote lijnen en
verliest daarbij het kwaliteitsaspect uit het oog. Hij is snel tevreden.
•
Een leider die laag scoort op zorgvuldigheid kan de zaken op zijn beloop laten gaan
en kan daardoor passief overkomen.
Openheid of intellectuele autonomie. Openheid wordt ook wel ‘Openheid voor
ervaringen’ genoemd. Bijbehorende eigenschappen zijn nieuwsgierigheid,
verbeeldingskracht, openstaan voor eigen gevoelens, kritische en onafhankelijke
oordeelsvorming, behoefte aan variatie. Deze mensen staan open voor nieuwe ideeën
en zijn bereid buiten de al gebaande paden te treden. Aan de andere kant staan mensen
die de wereld accepteren zoals die is. Zij hebben niet de behoefte zaken ter discussie te
stellen of te spelen met alternatieven. Zij zijn minder nieuwsgierig.
Leiders die relatief hoog scoren op deze dimensie zien dus kansen in de markt, durven
een visie te formuleren die contrasteert met de huidige.
Mogelijke valkuilen zijn:
•
Een leider met een hoge score op openheid kan problemen hebben om zich
te focussen. Hij is te ontvankelijk voor allerlei nieuwe ideeën.
•
Een leider die laag scoort op openheid is dogmatisch en star.
38
•
Een leider die laag scoort op openheid wil het liefst alles bij het oude laten en gaat
noodzakelijke veranderingen uit de weg.
Uit onderzoek komt naar voren dat inspirerend leiderschap althans ten dele een kwestie
is van persoonlijkheid. Zo vond Bragason (1998) dat extraversie, openheid en emotionele
stabiliteit een significant positieve correlatie vertoonden met inspirerend leiderschap en
een negatieve correlatie met passief leiderschap. Zakelijk leiderschap bleek positief samen
te hangen met zorgvuldigheid. Dat passief leiderschap negatief samen hing met hier
bovenstaande aspecten is niet zo verwonderlijk gegeven de wijze waarop dit begrip is
geoperationaliseerd, namelijk in tegengestelde items van inspirerend leiderschap.
Intelligentie
Een andere belangrijke factor van het zijn betreft intelligentie. Sinds de nationale IQ-test
is de verwarring omtrent dit begrip niet minder geworden. Intelligentie en het testen van
intelligentie zijn altijd al controversiële onderwerpen geweest. Het debat spitst zich toe
op vragen als de mate van erfelijke bepaaldheid van intelligentie (‘nature or nurture’, zie
box 2) en daarmee samenhangend de mate bijvoorbeeld waarin etnische groeperingen
van elkaar verschillen.
Het boek ‘the bell curve’ van Herrnstein en Murray (1994) heeft veel stof doen opwaaien, met name de
politieke implicaties dat betere scholing van Afro-Amerikanen een beperkt effect zal hebben, vanwege
de groepsverschillen in intelligentie tussen deze groepering en blanke Amerikanen. Een groep van
vooraanstaande onderzoekers maakt in de American Psychologist (January 1997) terecht ernstig bewaar
tegen deze gevolgtrekking. De data die door Hernstein en Murray werden beschreven stonden
nauwelijks ter discussie. Hun interpretaties van die data daarentegen gaf meer aanleiding tot
opwinding, maar met name de politieke consequenties die zij trokken leidden tot heftige discussies.
Box 2. ‘Nature or nurture’
De verwarring wordt mede veroorzaakt doordat in het dagelijks taalgebruik mensen
een eigen opvatting hebben over wat intelligentie is, en doordat in de wetenschap geen
eenduidige definities zijn. Zo maken Resing en Drenth (2001) de volgende tweedelingen:
“psychometrische versus cognitieve theorieën (het meten van de verschijningsvorm van
intelligentie versus de onderliggende processen); intelligentie als één onderliggende
mentale capaciteit versus multipele intelligentie en intelligentie als cognitieve activiteit
versus intelligentie als onderdeel van het leven van alledag, verweven met de eisen
die door de omgeving gesteld worden en die ingebed zijn in een cultuur” (p. 72).
De tweedelingen zijn deels te herleiden tot de definities van intelligentie en het meten
39
daarvan dat met name taalvaardigheid, ruimtelijk inzicht en logisch denken (de nadruk
op denkprocessen en het oplossen van logische problemen) benadrukt, versus andere
definities waarin ook aspecten als intrapersoonlijke (zelfinzicht), interpersoonlijke
intelligentie (anderen begrijpen) en muzikale en lichamelijke intelligentie worden
beschreven (Gardner, 1983; 1997).
Sternberg maakt een onderscheid naar analytische, creatieve en praktische intelligentie.
Analytische intelligentie betreft het oplossen van complexe mentale problemen en wordt
meestal gemeten door gestandaardiseerde intelligentie tests. Indien we spreken over
intelligente mensen dan hebben we het vaak over deze vorm. Creatieve intelligentie
betreft het vermogen werk te maken dat nieuw en bruikbaar is (Sternberg, 2001) en
praktische intelligentie wordt ook wel omschreven als ‘street wise’, dat wil zeggen
weten hoe de zaken in elkaar zitten en daarop adequaat kunnen ageren en reageren.
Deze vorm heeft meer te maken met kennis en ervaring dan analytische intelligentie.
Zowel praktische als creatieve intelligentie zijn domein specifiek (Sternberg & Lubart,
1997). Het kunnen overleven in een sloppenwijk, impliceert niet dat ook overleefd kan
worden op de beurs en iemand met een muzikaal talent hoeft niet kunnen schilderen.
Creatieve en praktische intelligentie zijn lastig te testen. Zo staat bij creatieve intelligentie
het divergente denken centraal en op bepaalde problemen zijn derhalve verschillende
antwoorden mogelijk. Bovendien gaat het ook om de kwaliteit van het antwoord,
hetgeen een waardeoordeel met zich meebrengt.
In onderzoek naar leiderschap en intelligentie is mede daarom vooral gekeken naar
analytische intelligentie. Daaruit blijkt dat er een sterke relatie is tussen deze intelligentie
en het worden waargenomen als een leider (een correlatie van .50; Lord, DeVader &
Alliger, 1986). Leiders moeten veelal complexe informatie tot zich kunnen nemen, snel
de hoofdzaken van de bijzaken scheiden en een oplossing bedenken. Het is dan ook niet
verwonderlijk dat bij veel Business Schools met name deze vorm van intelligentie wordt
getoetst in het kader van de toelating.
Toch verklaart analytische intelligentie niet alleen het succes van een leider. Iedereen
kent wel voorbeelden van formeel leidinggevenden die zeer intelligent zijn (analytisch)
en tegelijkertijd slecht kunnen managen. Een knappe natuurkundige of ingenieur die niet
in staat is om zijn of haar medewerkers aan te sturen of niet begrijpt waarom zijn of haar
team bepaalde problemen niet kan oplossen. “Rather than to lead the group, her or she
may withdraw from it (Bass, 1990; p.106). Andersom zijn er leiders, die niet analytisch
intelligent zijn, maar wel zeer succesvol. Wellicht zijn deze vooral praktisch of creatief
intelligent.
Uiteraard speelt ook persoonlijkheid een rol. Een intelligente leider die emotioneel
onstabiel is, is niet effectief tijdens een crisis. Hij of zij weet wat er aan de hand is, kan
ook een oplossing bedenken, maar raakt in paniek.
40
In welke mate de verschillende vormen van intelligentie samen gaan met de typen van
leidinggeven (de doener of zakelijk leiderschap, de dromer en de visionair of inspirerend
leiderschap), daarvan is nog weinig bekend. Het is denkbaar dat visionairs en dromers
beschikken over een redelijke mate van creatieve en analytische intelligentie.
4.2.2
HET WILLEN
Het willen is hier opgevat als datgene wat mensen in beweging zet. Het betreft krachten
of behoeften die mensen energie geven om zich op een bepaalde manier te gedragen. In
de psychologie worden deze behoeften veelal beschreven bij de inhoudelijke motivatietheorieën die gaan over wat mensen motiveert. Deze specificeren welke behoeften
mensen hebben en welke opbrengsten zij nastreven. Daarnaast zijn er motivatietheorieën
die vooral het hoe en waarom (het proces) beschrijven. Procestheorieën hebben betrekking op de vraag “hoe het gedrag wordt geënergetiseerd, waardoor het richting krijgt, op
welke wijze het wordt gecontinueerd of verandert”(Thierry, 1997, p.184).
Anders gezegd procestheorieën geven vooral inzicht in de dynamiek van motivatie,
maar niet in de oorzaken daarvan; inhoudstheorieën zeggen weinig over de ontwikkeling
van gedrag, maar wel over de dieper liggende oorzaken. Een inhoudelijke theorie stelt
bijvoorbeeld dat veiligheid een belangrijke behoefte is; een procestheorie beschrijft
waarom veiligheid leidt tot bepaald gedrag dat een zekere beloning oplevert, die deze
behoefte bevredigt. Een persoon die graag in een regelcultuur werkt, bijvoorbeeld in
een back office van een verzekeringsmaatschappij en met plezier elke dag polissen op
een standaard manier verwerkt, kan zeer tevreden zijn met een bepaalde beloning,
zolang de baanzekerheid maar is gegarandeerd. Komt dit laatste in gevaar, dan kan hij
of zij op zoek gaan naar een baan met eventueel een mindere beloning, zolang daar
maar baanzekerheid gegarandeerd is.
Uit dit voorbeeld blijkt dat de inhouds- en proceskant van motivatie nauw aan elkaar
gerelateerd is. Terecht merkt Thierry op dat er geen zuivere theorieën bestaan. Het is
“nagenoeg steeds een kwestie van meer van het ene en minder van het andere” (p184).
Voor een goede indeling van motivatietheorieën hanteert hij naast de dimensie ‘proces
versus inhoud’ de dimensie ’reinforcement’ versus ‘cognitief’. De cognitieve theorieën
leggen een nadruk op ‘thought processes’. Zij veronderstellen dat mensen een beslissing
nemen om bepaald gedrag te vertonen op basis van een evaluatie dat bepaalde gedragingen
tot bepaalde uitkomsten leiden.
De cognitieve dissonantietheorie is hier een voorbeeld van. Deze stelt dat mensen
gemotiveerd worden hun gedrag aan te passen als deze niet meer in overeenstemming is
met hun opvatting. Iemand zou dus stoppen met roken, wanneer hij of zij ervan overtuigd
is dat dit kanker veroorzaakt. In de praktijk gebeurt ook het andere; men past de cognitie
aan (het is wel slecht, maar ik functioneer alleen als ik rook) en niet het gedrag.
41
De reinforcementstheorieën benadrukken de relatie tussen gedrag en het al dan niet
belonen of straffen van dat gedrag. Bij beloning wordt het gedrag vaker vertoond
(bijvoorbeeld op tijd aanwezig zijn bij een vergadering, zodat je kunt zitten en inspraak
hebt); bij straffen verdwijnt het gedrag (bijvoorbeeld niet meer te laat komen bij een
vergadering, omdat je anders moet staan en je mond moet houden).
Een gemeenschappelijk gedachte binnen de inhoudelijke motivatietheorieën is dat
sommige van onze behoeften (‘needs’) meer basaal zijn dan andere. Deze basale
behoeften zijn waarschijnlijk het fundament op grond waarvan motieven en wensen
worden vormgegeven. Relevante vragen hierbij zijn: hoe wordt bepaald dat een
behoefte basaal is en hoeveel behoeften zijn basaal? Eenvoudige antwoorden zijn hier
niet op te geven. Zo maakt Freud onderscheid tussen Eros en Thanatos; de levensdrift
en de doodsdrift. Een ander bekende indeling is die van Maslow (1954). Dit betreft een
hiërarchische indeling van basisbehoeften. Hierin veronderstelt Maslow dat iedereen
gedurende zijn of haar leven ernaar streeft om een vijftal basisbehoeften die hiërarchisch
gestructureerd zijn te vervullen. Deze zijn respectievelijk fysiologische behoeften
(onder andere honger, dorst, seks), behoefte aan veiligheid, ergens bij te horen,
erkenning en achting en zelfactualisatie (persoonlijke groei). Hij meende tevens dat
een hoger behoefteniveau niet vervuld zou kunnen worden, wanneer een lager gelegen
behoefte nog niet bevredigd zou zijn. Ondanks de populariteit van deze theorie in de
managementliteratuur, is er tot op heden geen empirische evidentie gevonden die de
veronderstellingen van Maslow ondersteunen.
Een andere behoeftetheorie is de ‘need-press’ theorie van Murray (1938). Daarin
formuleerde hij een twintigtal behoeften die volgens hem aanleiding zouden geven
tot gemotiveerd gedrag. In diverse studies (o.a. door McClelland & Burnham, 1976,
Steers & Braunstein, 1976) is een aantal van deze behoeften onderzocht in relatie tot
gemotiveerd werkgedrag en is hiervoor in tegenstelling tot de behoeften van Maslow
wel ondersteuning gevonden.
McClelland (1955) stelt “dat ieder organisme streeft naar een affect-toestand (een toenaderingstoestand) welke gekenmerkt wordt door een matige discrepantie van het
adaptieniveau op ieder ervaringscontinuüm. Dat wil zeggen matige discrepantie leidt
tot een positief affect en dus tot ‘naderen’, grote discrepanties leiden tot negatief affect
en dus tot vermijdingsgedrag” (Orlebeke, 1981, p.37).
De prestatiebehoefte (zie ook hieronder) is een basale behoefte waarvoor het volgende
zou gelden. Een persoon met een sterke prestatiebehoefte zoekt situaties waarin
gepresteerd moet worden (geringe discrepantie) en vermijdt situaties waarin niet
gepresteerd hoeft te worden (grote discrepantie). Een persoon met een lage prestatiebehoefte vermijdt juist situaties waarin veel gepresteerd moet worden (grote discrepantie)
en zoekt situaties die weinig op dit gebied eisen (lage discrepantie). Ook hier zien we weer
dat het onderscheid tussen proces en inhoud vloeiend is. Overigens moet opgemerkt
42
worden dat het niet verwonderlijk is dat juist naar deze behoefte veel onderzoek is
verricht, gegeven het belang hiervan voor organisaties.
McClelland onderscheid vier basale behoeften:
•
Prestatiebehoefte; de behoefte om opdrachten beter en meer efficiënt te vervullen
dan collega’s en zich voortdurend te verbeteren.
•
Affiliatiebehoefte; de behoefte om warme, vriendelijke werkrelaties op te bouwen
met collega’s, leidinggevende en medewerkers.
•
Machtsbehoefte; de behoefte aan controle en invloed op het werk van anderen.
•
Autonomiebehoefte; de behoefte aan een grote mate van beslissingsvrijheid bij
het invullen van werkzaamheden en aan zelfstandigheid bij het uitvoeren van
werkzaamheden.
Iemands werkgedrag wordt in sterke mate bepaald door bovengenoemde behoeften, zo
ook iemands stijl van leidinggeven. Zo zal een meer taakgeoriënteerde leidinggevende
relatief hoog scoren op prestatiebehoefte, terwijl een leidinggevende die meer op werkrelaties georiënteerd is relatief hoog scoren op affiliatiebehoefte.
Vanwege het belang van deze behoeften bij leiderschapsontwikkeling worden deze
uitvoerig beschreven.
Behoefte aan Prestatie (‘Need for Achievement’)
De ‘need for achievement’ (nAch) wordt gedefinieerd als: ‘behavior toward competetion
with a standard excellence’ (McClelland et al, 1953 in Steers & Black, 1994, p.149).
Mensen met hoge behoefte aan prestatie kenmerken zich door een sterke behoefte om
taken op zich te nemen die een grote uitdaging met zich meebrengen. Daarbij is de
behoefte groot om een goed resultaat neer te zetten; eigenlijk om taken boven verwachting
te vervullen. Er is een sterke voorkeur om probleemoplossend en vernieuwend bezig te
zijn, waarbij de behoefte sterk is om beter te presteren dan iemand anders. De neiging is
groot om voor zichzelf hoge doelen te stellen. Taken of opdrachten die mogelijk een
onnodig groot risico met zich meebrengen worden echter oninteressant gevonden.
Behalve dus dat complexe taken als een uitdaging gezien worden is er een sterke behoefte
om deze tot een goed einde te brengen. Het werken met deadlines wordt als prettig
ervaren. In de aanpak wordt er doordacht en planmatig te werk gegaan, met name om
van tevoren een zo goed mogelijke risico-inschatting te kunnen doen. De inzet bij de
opdrachten is groot; karakteristiek is dan ook de grote mate van betrokkenheid. Iemand
met een grote prestatiebehoefte heeft tevens een sterke behoefte aan concrete feedback
op het uitvoeren van de werkzaamheden, ook gedurende het proces van uitvoeren.
Wanneer een leider in een situatie terecht komt die uitdagend en moeilijk is, dan wordt
zijn of haar behoefte aan presteren geactiveerd en kan worden verwacht dat iemand wil
excelleren. Wordt deze persoon in een situatie gebracht waarin routinematige werken
43
wordt benadrukt, dan wordt deze behoefte niet geactiveerd en is ook niet te verwachten
dat deze persoon het beter doet dan iemand met een lage prestatiebehoefte.
De valkuil:
•
De leidinggevende kan zo gefixeerd zijn op het behalen van de doelstellingen,
dat hij behoeften van medewerkers ter zijde schuift. Hij hoort hen al het ware
niet meer. Daardoor kan hij betrokkenheid van medewerkers verliezen hetgeen
de realisatie van de doelstellingen in gevaar brengt. Deze valkuil is gelijk aan die
bij taak (zie figuur 3) en die bij de doelcultuur.
McClelland (1961) vond een relatie tussen de mate waarin ontwikkelingslanden het
economisch goed doen en het gemiddelde niveau van prestatiebehoefte. Hoe hoger
het gemiddelde in een land des te welvarender dit land was.
Voorts beargumenteert hij dat deze behoefte ontstaat gedurende de opvoeding. Ouders
die eisen stellen aan hun kinderen, hun zelfvertrouwen versterken en zelfstandig gedrag
belonen kweken als het ware een behoefte aan presteren. Ook stelt hij dat op latere
leeftijd de behoefte kan worden ontwikkeld door een trainingsprogramma, waarin
deelnemers wordt geleerd: a. te denken, te spreken en te handelen als mensen met een
hoge prestatiebehoefte; b. doelen te stellen die uitdagend zijn, maar wel gerealiseerd
kunnen worden; c. inzicht te geven in eigen drijfveren en d. een esprit de corps binnen
de groep te creëren door angsten en verlangens te delen bij succes en falen (in: Steer &
Black, 1994).
Behoefte aan Affiliatie (‘Need for Affiliation’)
De behoefte aan affiliatie wordt gekarakteriseerd door een sterke behoefte aan een
harmonieuze werksfeer waarin medewerkers prettig met elkaar kunnen samenwerken.
De kwaliteit en de betrouwbaarheid van de relatie met anderen staan binnen het werk
voorop. Er is een sterke interesse voor de gevoelens en emoties van de ander. Er is een
grote betrokkenheid en mate van empathie bij de problemen van anderen; persoonlijke
problemen worden graag zo snel mogelijk opgelost. Anderen wordt gemakkelijk het
vertrouwen geschonken. Aan de andere kant wordt het ook belangrijk en prettig
gevonden om de goedkeuring en geruststelling van anderen te krijgen voor de dingen die
gedaan worden. Het wederzijds uiten en respecteren van gevoelens en motieven wordt
dan ook als zeer belangrijk beschouwd. Iemand met een grote behoefte aan affiliatie stelt
zich in een discussie of binnen besluitvormingsprocessen diplomatiek op. Het wordt
belangrijker gevonden dat de onderlinge werkverhoudingen goed zijn dan dat de ander
van een mening en ideeën overtuigd wordt. Het gevolg daarvan is dan ook dat iemand
met een grote behoefte aan affiliatie veelal de neiging heeft om zich te conformeren aan
de gedachten, ideeën en wensen van anderen. Onzekerheid en conflicten binnen het
werk wordt in zijn algemeenheid als vervelend ervaren en zoveel mogelijk getracht te
reduceren.
44
In tegenstelling tot behoefte aan presteren is er relatief weinig bekend over het effect van
deze behoefte op het gedrag van leidinggevenden. Wel is er een indicatie dat bij
interdependente taken leidinggevenden met een behoefte aan affiliatie effectief zijn. Het
is eveneens denkbaar dat zulke leiders goede teambuilders zijn.
De valkuil:
•
Een leidinggevende met een sterke behoefte aan affiliatie vermijdt conflicten. Hij
wil de harmonie behouden. Medewerkers die kantjes ervan aflopen, komen daar
mee weg. Andere medewerkers vragen om correctie, maar dat gebeurt niet. De
leider die een goede sfeer binnen een team kan bewerkstelligen, bevordert door
het niet corrigeren van verkeerd gedrag, dat het team uit elkaar valt. Deze paradox
zagen we ook bij het persoonlijkheidskenmerk vriendelijkheid, bij de leiderschapstaak ‘het aansturen van mensen’ (de relatie; figuur 3) en bij de ondersteunende
cultuur.
Behoefte aan Macht (‘Need for Power’)
De behoefte aan macht (de behoefte aan dominantie) wordt gekarakteriseerd door een
sterke behoefte om controle en invloed uit te oefenen op anderen en weerstanden te
overwinnen. De behoefte is zeer sterk om de leiding in handen te nemen. Het plannen,
organiseren en coördineren van werkzaamheden wordt dan ook zoveel mogelijk zelf
gedaan, met als doel om het werk soepel en efficiënt te laten verlopen. Overige taken
en de verantwoordelijkheid worden zoveel mogelijk naar anderen gedelegeerd. Er is
een sterke behoefte om de discussie op te zoeken. Daarbij wordt zoveel mogelijk in het
werk gesteld om de ander van een bepaald standpunt te overtuigen. Iemand met een
grote behoefte aan macht is vaak tevens welbespraakt en doorgaans goed in staat om
een standpunt te beargumenteren. Daarbij wordt de strijd niet snel opgegeven en is de
neiging groot om een standpunt erdoor te drukken, daarbij zonodig gebruikmakend van
positie of door het vergroten van de persoonlijke kwaliteiten. Er is een sterke behoefte
om de eindverantwoording te dragen en de belangrijke besluiten te nemen.
Onderzoek toont aan dat medewerkers met een hoge behoefte aan macht excellente
performers zijn, die door anderen worden ingeschat als mogelijke goede leiders (Steer
& Black, 1994).
Onderzoek toonde aan dat CEO’s met een meer dan gemiddelde behoefte aan macht
(maar niet extreem) en een geringere behoefte aan affiliatie effectiever zijn dan anderen
leiders, omdat zij moeilijke beslissingen durven nemen (als gevolg van de
machtsbehoefte) die pijnlijke consequenties hebben voor medewerkers (als gevolg van
de lage behoefte aan affiliatie; McClelland Boyatzis, 1982).
Mogelijke valkuilen:
•
Door de machtsbehoefte kan een leider geen oog meer hebben voor de belangen
van anderen. Hij wil zijn zin hebben. Hij stoot anderen voor het hoofd, maar dat
raakt hem niet. Hij wil graag hogerop en dit doel heiligt de middelen. Hij wil scoren.
45
•
McClelland maakt bij deze behoefte een onderscheid tussen leiders die persoonlijke
macht willen en leiders die macht gebruiken uit hoofde van de functie. Bij de eerste
vorm gaat het niet om de taak maar om het dominant kunnen zijn. De aandacht is
dan expliciet op de volger. De verering van de volger voor de leider is belangrijk
voor de leider. De volger moet afhankelijk worden. Dit kan leiden tot tunnelvisie.
Niemand durft of wil de leider tegen spreken, waardoor verkeerde beslissingen
genomen kunnen worden.
Behoefte aan Autonomie (‘Need for Autonomy’).
Die behoefte aan autonomie wordt gekarakteriseerd door een sterke behoefte aan
zelfstandigheid en persoonlijke vrijheid. Opgelegde beperkingen worden zoveel mogelijk
vermeden. Enerzijds betekent dit dat er een aversie is voor regels, normen en afspraken
die door anderen zijn vastgesteld of gemaakt. De werkzaamheden, het werktempo en
de gedragsregels worden bij voorkeur zelf bepaald. Anderzijds zijn er het liefst zo min
mogelijk verplichtingen naar collega’s, leidinggevenden, ondergeschikten of naar de
organisatie in zijn totaal. Iemand met een sterke behoefte aan autonomie wenst in alle
opzichten onafhankelijk te zijn. Er wordt dan ook bij voorkeur alleen gewerkt en niet
in teamverband. Er is geen behoefte aan spontane feedback op de werkzaamheden;
om commentaar of een reactie op het werk wordt zelf gevraagd. Iemand met een sterke
behoefte aan autonomie vindt doorgaans dat hij of zij zelf wel kan bepalen in welke
mate het werk of de opdracht naar behoren is uitgevoerd. Wanneer er beperkingen
in het gevoel van autonomie opgelegd worden dan uit zich dit in weerbarstigheid,
opstandigheid en recalcitrant gedrag.
Deze behoefte aan autonomie wordt zelden waargenomen bij leidinggevenden. Een
leidinggevende stuurt, immers, medewerkers aan en werkt met hen samen (Steer &
Black, 1994).
4.2.3
HET KUNNEN
Bij het kunnen staan kennis en vaardigheden centraal. Hier wordt expliciet gesproken
over managementvaardigheden. Bij managementvaardigheden gaat het om gedrag.
Het betreft dus niet persoonlijkheid, motieven of intelligentie. Managementvaardigheden
zijn zichtbaar. “Managementvaardigheden bestaan uit zichtbare soorten handelingen
van een individu die tot bepaalde resultaten leiden”(Whetton & Cameron, 2002, p.11).
Deze auteurs leggen dus expliciet de relatie tussen vaardigheid en de beoogde resultaten.
Met andere woorden, het zijn geen algemene eigenschappen van mensen. Het betreft
concreet gedrag dat leidt tot een bepaald resultaat. Om dat gedrag manifest te doen
worden, moet iemand het ‘in zich’ hebben en gemotiveerd zijn om het gedrag te
vertonen. Voorts stellen zij dat managementvaardigheden:
46
a. beheersbaar zijn (iemand kan het gedrag tonen of niet);
b. ontwikkeld kunnen worden;
c. managementvaardigheden zijn overlappend en aan elkaar verbonden en
d. managementvaardigheden zijn soms paradoxaal.
Managementvaardigheden betreffen dus het gedrag dat een leider kan vertonen bij het
uitoefenen van zijn werkzaamheden, die verbeterd kunnen worden na ervaring en
training, die samenhangen en in die samenhang tot uiting komen in het gedrag en
tenslotte die ogenschijnlijk tegenstrijdig kunnen zijn. Bij dit laatste kan worden gedacht
aan de reeds eerder beschreven paradox tussen planning en controle enerzijds en
inspiratie en creativiteit anderzijds.
Voorbeelden van managementvaardigheden zijn: conflicthantering, delegeren, doelen
stellen, coaching en het leiden van vergaderingen. Het is van belang dat het
waarneembaar gedrag betreft en bijvoorbeeld geen cognitieve activiteit zonder een
gedragsaspect, zoals visie. Dit laatste kan uiteraard wel nodig zijn om bepaald gedrag te
kunnen vertonen. Het kunnen bedenken van een visie is dan geen vaardigheid, maar het
effectief communiceren van die visie wel.
Vaardigheden worden in het hedendaags taalgebruik ook wel competenties genoemd. Zo
worden competenties gebruikt bij personeelselectie, personeelsbeoordeling en bij
individuele ontwikkelingsvraagstukken.
Er is binnen de arbeids- en organisatiepsychologie een dispuut of competenties nu oude
wijn in nieuwe zakken betreft (Roe, 2002). Dat wil zeggen is een competentie een
andere benaming van het begrip managementvaardigheid, of voegt het wezenlijk iets
nieuws toe? Een nadere explicitering van dit begrip is dan ook nodig.
Het woord competentie is echter in een geheel andere context bekend geworden. Hamel
en Prahalad (1994) stelden in de jaren negentig dat een organisatie terug moet naar haar
‘core competence’. Alleen dan zou een organisatie succesvol zijn. Het gaat hier dus om
de kerncompetentie van het bedrijf. De organisatie gaat uit van de eigen kwaliteiten. Een
kerncompetentie is dan het geheel van activiteiten, kennis en vaardigheden dat uniek is
voor de organisatie en daarmee de organisatie onderscheidend en derhalve concurrerend
maakt. In die periode wordt dan ook veelvuldig gesproken over het begrip ‘outsourcen’.
Vooral facilitaire diensten, zoals de postkamer, het restaurant en de receptie, en stafdiensten, zoals de bedrijfspsychologische dienst, werden grotendeels van de hand gedaan.
Deze onderdelen hadden geen directe relatie met de kernactiviteiten van het bedrijf.
Het begrip competentie werd al vrij snel na deze publicatie ook gehanteerd voor het
beschrijven van kwaliteiten van personeel. Niet alleen adviesbureaus op dit gebied
gingen werken met competenties, maar ook grote bedrijven ontwikkelden een eigen
competentiesysteem, zoals Philips, KPN en United Biscuits.
47
Wat is nu precies een competentie? Sommigen beschrijven een competentie als een
onderliggend kenmerk van een persoon, dat leidt tot excellent performance in een
bepaalde baan (Klemp, 1980); anderen beschrijven competenties als een ‘catch-all‘
begrip. Een competentie betreft dan iemands algemene kennis, motieven, persoonlijkheidseigenschappen, zelfbeeld, sociale rol en vaardigheden die essentieel zijn om een
baan goed uit te kunnen voeren (Boyatzis, 1982). In dit geval zou kunnen worden
gesteld dat het weinig zinvol is om een nieuwe term, competentie, in te voeren dat als
containerbegrip dient waarin bestaande begrippen, zoals eigenschappen, kennis en
vaardigheden zijn ingesloten zonder dat het een surplus aan betekenis oplevert. Het
begrip levert dan alleen maar verwarring op.
In de praktijk is het begrip algemeen geaccepteerd. De vraag is of het competentiebegrip
niet meer is dan het ‘oude’ begrip managementvaardigheid. Waarom heeft bijvoorbeeld
competentiemanagement zo’n furore gemaakt? Dit heeft mijns inziens vooral te maken
met het feit dat het een belangrijk communicatiemiddel is een organisatie; een
gemeenschappelijke taal. Een organisatie die meer extern gericht wil worden, dat wil
zeggen zich explicieter wil oriënteren op de markt, stelt de competenties klant- en
resultaatgerichtheid centraal. Trainingen worden daarvoor ontwikkeld en alle verkopers
gaan naar die training.
De vraag doet zich overigens wel voor of dit zinvol is, indien niet gekeken wordt of de
mate van klantgerichtheid bij individu A te maken heeft met een gedragsvaardigheid en
dus te leren is en bij individu B meer te maken heeft met een eigenschap als introversie,
en dus moeilijker te veranderen is.
Nogmaals, als taal is het systeem zeer zinvol, maar als aangrijpingspunt voor gedragsverandering lijkt het weinig toe te voegen aan de oude indeling van KSA (knowledge,
skills and abilities). Jansen (2002) stelt dan ook dat het begrip competentie thuishoort
in de pragmatische denkwereld van het bedrijfsleven, maar niet in die van de arbeidsen organisatiepsychologie.
Anderen daarentegen zijn van mening dat het juist wel een plaats moet krijgen in de
wetenschappelijke wereld (Roe, 2002). De redenering van Roe is dan als volgt. Een
competentie is bijvoorbeeld het kunnen programmeren in Java. Deze competentie (het
verworven vermogen om een taak goed of excellent uit te voeren) is opgebouwd
uit deelcompetenties, (onderdelen, zoals het kunnen opstellen van een draaiboek en
voortgangrapportage), kennis (kennis van Unix), vaardigheden (schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid), attitude (respect voor anderen of ondernemerschap), capaciteiten (analytisch
denken) en persoonlijkheid (spanningsbehoefte) en tenslotte een groep overige
kenmerken, zoals waarden en motieven.
Waarom verdient het begrip competentie in deze opvatting een plaats binnen de arbeidsen organisatiepsychologie? “Alleen al het in kaart brengen van de (empirische) relaties
tussen, competenties, deelcompetenties, kennis, vaardigheden en houdingen,
capaciteiten persoonlijkheidtrekken en andere kenmerken, kan leiden tot kennis over
48
taakprestaties en leerprocessen waarvan wij tot nu toe alleen hebben kunnen dromen”
(Roe, 2002, p.220).
Een vraag is of dit ook niet zonder het begrip competentie had kunnen plaatsvinden
(en deels heeft dit natuurlijk al plaatsgevonden, bijvoorbeeld in de selectiepraktijk van
psychologen)? Wat voegt het begrip competentie dan toe, behalve een abstracte term
die in samenstellende delen uiteen te rafelen is?
Een complicatie daarbij is dat het niet duidelijk is waar het niveau van abstractie ligt.
Ondernemerschap (bij Roe een attitude of houding) kan ook worden omschreven als
een competentie betreffende het vermogen om winst te maken. Deze competentie
bestaat uit bijvoorbeeld: de deelcompetenties het lezen van financiële overzichten
en marktanalyses; betreft bedrijfskundige kennis en leiderschap; eist bijvoorbeeld
mondelinge vaardigheid, creatief denken, extravert gedrag en een prestatiebehoefte.
Het is dus nog niet duidelijk wat een competentie is en wanneer een begrip, zoals
pianospelen of ondernemerschap nu valt binnen dit domein of een deeldomein. Of het
begrip competentie nu echt iets toevoegt of dat het slechts nieuwe wijn in oude zakken
is, is een vraag die nader dient te worden onderzocht. Alleen al het feit dat het in de
praktijk veelvuldig wordt gebruikt, rechtvaardigt een dergelijk onderzoek. Relevante
vragen zijn dan: wat zijn competenties en waarin voegt het iets toe aan reeds bestaande
begrippen, zoals vaardigheden; in welke mate zijn competenties te ontwikkelen; welke
plaats dienen competenties en in het bijzonder competentiemanagement te krijgen
in de HRM-praktijk en onder welke condities neemt de slaagkans van competentiemanagement toe? Deze vragen komen onder andere aan bod in een binnenkort te starten
promotietraject onder leiding van Koopman en Van Muijen.
4.2.4
S A M E N VAT T E N D : Z I J N , W I L L E N E N K U N N E N
Leiderschap wordt vorm gegeven in het proces tussen de persoon van de leider, de
kenmerken van de volgers en die van de situatie. Leiderschapsgedrag vindt dus plaats
binnen een context. Lewin’s gedachte dat gedrag een functie is van de interactie tussen
de persoon en de omgeving, ligt hieraan ten grondslag. Binnen de persoon is het
onderscheid gemaakt tussen zijn, willen en kunnen (zie figuur 7). Bij het zijn is uitvoerig
stilgestaan bij de persoonlijkheidseigenschappen en de capaciteiten van een persoon.
Basale behoeften zijn besproken bij het willen. Daarbij gaat het vooral om een van
binnenuit aandrijvende kracht ofwel drijfveren. Waarden en normen die ook bij het
willen zijn ondergebracht kunnen vertaald worden naar carrièreankers (Schein, 2001)
die leidinggevenden in het (beroeps)leven hanteren om keuzes te maken. Schein
onderscheidt een aantal factoren die medebepalend zijn voor de keuzes die mensen
49
maken als het gaat om de volgende stap in hun loopbaan. Zowel de elementen uit het
zijn en uit het willen zijn relatief stabiele eenheden die lastig te ontwikkelen zijn.
Tenslotte het kunnen. Het kunnen is vertaald naar kennis en vaardigheden. Deze
elementen zijn te ontwikkelen door opleiding, training en ervaring. Bij managementvaardigheden gaat het expliciet om gedrag. Gedrag van een persoon wordt medebepaald
door die persoon, maar ook door de omgeving, in casu de volgers en de situatie. Zo is het
mogelijk dat een leidinggevende een goede coach is, maar het gedrag niet toont in een
bepaalde situatie met bepaalde medewerkers. Hij wordt dan wel niet waargenomen als
een goede coach, maar dat betekent niet dat in een andere situatie met andere
medewerkers dit gedrag niet kan worden getoond. Alhoewel het bij managementvaardigheden om manifest gedrag gaat, impliceert de afwezigheid daarvan niet dat
iemand dit gedrag niet kan vertonen. In figuur 8 wordt de relatie tussen de elementen
van een persoon en de relatie met de context weergegeven.
Omgeving
Gedrag
Kennis en
vaardigheden
Persoonlijkheid
Intelligentie
Basale behoeften
Waarden en normen
Figuur 8. Gedrag wordt bepaald door omgeving en de persoon.
50
5 Conclusie
“Wat is uw grootste zwakheid? Dat ik heel doelgericht ben. Dat is ook mijn kracht, dat
ik doelgericht ben en snel besluiten wil nemen. Je moet er soms de tijd voornemen, er
moet ook een zeker groepsproces kunnen ontstaan. Ik heb de neiging recht op het doel
af te gaan en dat moet ik soms corrigeren” (een interview met Zalm, Volkskrant, 2003).
Leiderschap wordt dus vorm gegeven in de interactie tussen de leider, de volger en de
situatie. Daarbij gaat het om de kwaliteiten van een individu om anderen te beïnvloeden
en in een bepaalde richting te laten werken.
In het proces van leidinggeven zijn verschillende paradoxen naar voren gekomen.
Paradoxen die ontstaan uit de persoon van de leider, uit het behoeftepatroon van volgers
en uit de situatie. De meeste zijn te categoriseren tot twee paradoxen. Deze zijn:
•
Hard op de inhoud en zacht in de relatie
•
Verandering en beheersing
Hard op de inhoud en zacht in de relatie
De ogenschijnlijke tegenstelling is gelegen in de woorden hard en zacht. Het lijkt alsof
deze twee zaken tegengesteld zijn. De stelling hier is dat de doelstellingen eerder en
beter worden gerealiseerd indien: een leidinggevende medewerkers aanspreekt; hen
verantwoordelijk houdt voor hun performance; tegelijkertijd naar hen luistert; hen
uitnodigt om mee te denken en te praten over werkrelevante zaken; en een goede
werksfeer creëert.
In 1996 wilde Timmer het verbeteringsproces binnen Philips continueren nu niet meer
zoals in het begin door “brute force, but by upgrading our managerial skills and
behaviour”. Toen Timmer startte met Operatie Centurion was hij een harde saneerder
die met brute kracht deze operatie effectueerde. Zes jaar later sprak hij over
‘empowerment’ , training en begeleiding van personeel en managementontwikkeling
(Metze, 1997). Van louter hard op de inhoud naar ook zacht in de relatie. De gedachte
daarbij is dat met betrokken medewerkers veranderingen effectiever zijn te realiseren
In de situatie, de volger en de persoon van de leider zijn valkuilen waar te nemen die
deze ogenschijnlijke tegenstelling doen versterken. De ondersteunende cultuur draagt
het gevaar te verworden tot een ‘email-chat-club’, indien niet tegelijkertijd scherp op de
doelen wordt gestuurd. De doelcultuur kan veranderen in een ‘burn-out-club’, indien
geen aandacht aan de belangen van medewerkers wordt besteed.
51
Daarnaast spelen de behoefte van volgers en die van de leider een rol. Een zeer vriendelijke leidinggevende met een sterke behoefte aan affiliatie durft geen confrontaties aan
te gaan en durft medewerkers niet duidelijk aan te spreken op hun functioneren. Een
passieve volger voelt zich goed bij deze leidinggevende.
Een zeer extraverte leidinggevende daarentegen met een sterke prestatiebehoefte kan
een ‘burnout-club’ creëren. Hij wil scoren ten koste van anderen. Hij gunt anderen geen
succes en maakt medewerkers emotioneel afhankelijk. De conformistische volger kan
zich hier bij prettig voelen. Dit patroon kan sterker worden indien de leider ook een
redelijke hoge machtsbehoefte heeft.
Verandering en beheersing
De ogenschijnlijke tegenstelling betreft dat effectief veranderen alleen kan indien ook
de processen efficiënt verlopen. Het efficiënt laten verlopen van de processen kan
alleen indien er tijdig veranderd wordt. De goede dingen dus goed doen.
De klassieke tegenstelling tussen leider en manager is hier een uiting van. Daarbij is
beargumenteerd dat dit eerder accentverschillen in aandachtsgebieden betreft dan
twee elkaar wederzijds uitsluitende begrippen.
Ook hier zijn in de situatie, de volger en de persoon van de leider aspecten die deze paradox
versterken. De regelcultuur kan verzanden in een rigide, steriele en triviale organisatie,
indien niet tijdig de regels tegen het licht worden gehouden en nagegaan wordt welke
regels het realiseren van de doelen bevorderen en welke dit belemmeren. Verandering
is daarbij nodig. Regels dienen noodzakelijke handelingen in de processen te garanderen.
Een innovatieve cultuur kan, indien de processen niet worden beheerst, veranderen
in een situatie van chaos of anarchie. Verandering is dan het doel geworden.
Een voorbeeldige volger voelt zich thuis in een innovatieve cultuur; de conformistische
in een regelcultuur. De eerste kan teveel vrijheid krijgen waardoor hij zijn eigen doelstellingen nastreeft (anarchie); de tweede kan de ‘slaaf’ worden die blindelings de regels
gehoorzaamd.
Een zeer zorgvuldige leidinggevende versterkt het gevoel dat regels heilig zijn. Indien hij
ook laag scoort op openheid en op extraversie dan wordt dit beeld versterkt; hij laat het
liefst alles bij het oude en wordt waargenomen als een koele kikker.
Een leidinggevende die zeer open staat voor nieuwe ideeën kan problemen hebben zich
te focussen. Hij kan te ontvankelijk zijn voor nieuwe ideeën met als gevolg dat er chaos
ontstaat.
Bij leiderschapsontwikkeling wordt verondersteld dat een leidinggevende zelf richting
geeft aan de eigen ontwikkeling. Daarbij is het van belang dat de leidinggevende leiding
kan geven aan zichzelf:
•
Door hoge mate van introspectie bereid te zijn eigen motieven te onderzoeken
•
Door inzicht te verkrijgen in onderliggende patronen en beweegredenen
•
Om keuzes te durven maken en autonoom gedrag te laten zien
52
Hij wordt zich bewust van:
•
Wie ben ik?
•
Wat wil ik?
•
Wat kan ik?
•
Wat zijn mijn voornaamste taken?
•
Wat is de huidige cultuur en op welke manier pas ik daarin?
•
Wat zijn de verwachtingen van mijn medewerkers?
Hij moet bij het beantwoorden van deze vragen rekening houden met de bijbehorende
valkuilen of paradoxen.
In het volgende hoofdstuk wordt een leiderschapsprogramma dat is ontworpen voor de
paradox ‘hard op de inhoud en zacht in de relatie’ uiteengezet.
53
54
6 Een voorbeeld van leiderschapsontwikkeling aan
de Universiteit Nyenrode
Uitgangspunten
Leiderschap krijgt vorm in het proces tussen leider, volger en situatie. In een leiderschapsprogramma aan de Universiteit Nyenrode wordt aandacht besteed aan deze drie factoren
vanuit het perspectief van de deelnemer. De leidraad van de aanpak is het motto
‘leiderschapsontwikkeling door persoonlijke ontwikkeling’. Dit impliceert de visie dat
leiderschap niet een serie van technieken en trucjes is, maar integraal gelieerd is aan
de persoon van degene die leiding geeft. Het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden
(of competenties) is een combinatie van theorie en praktijkoefeningen over leiderschap
en reflectiemomenten ten aanzien van persoonlijke ontwikkeling.
Ten aanzien van het ontwerp van het programma zijn de volgende zaken in overweging
genomen. Ten eerste betreft dat het niveau van leidinggeven en daarmee meestal gepaard
gaande leeftijdscategorie van de deelnemers. Het eerste niveau betreft de beginnende
leidinggevende. De meeste energie van deze groep is gericht op het uitvoeren en
managen van concrete taken (zie ook figuur 3) en het inhoudelijk steeds beter begrijpen
van het eigen werkgebied. Bij leidinggevenden die wat ouder zijn komt de relatiekant
naar voren. Hoe stuur je medewerkers aan; wat beweegt hen; hoe motiveer ik hen en
hoe beïnvloed ik hen? De overgang van expliciet op de taak naar die van de relatie wil
soms nog wel eens moeilijk zijn. Men is zo gericht op scoren en het behalen van
resultaten dat men de neiging heeft om alles zelf te blijven doen. Door onze studenten
vaardigheden bij te brengen op die taak- en relatiezijde uit figuur 3 wordt het voor hen
mogelijk om beter te kunnen delegeren, meer zaken aan anderen over te laten en meer
aandacht te besteden of de goede dingen verricht worden. Bij een volgende leeftijdscategorie ligt het accent op het ontwikkelen van visie, ondernemerschap, strategisch
denken en op het omgaan met complexe problemen waarbij de nadruk op verandering
en beïnvloeden van mensen ligt.
Ten tweede, de situatie. De studenten worden in twee soorten situaties geplaatst:
een harmonieuze en een conflictueuze. In de harmonieuze situatie draait het om
samenwerking binnen een team te bewerkstelligen; in de conflictueuze is er sprake
van belangentegenstellingen die doorbroken moeten worden.
Ten derde, drie globale managementvaardigheden worden geoefend. De eerste betreft
‘communicating’ (zenden); het leren om een boodschap effectief over te brengen aan
individuen en groepen, zowel geschreven, als oraal of virtueel. Daarbij kan worden
gedacht aan presentatietechnieken, omgaan met de pers en boze actiegroepen. ‘Sensing’
(ontvangen) betreft de tweede categorie vaardigheden. De vaardigheid om zich in te
55
kunnen leven in anderen; actief leren luisteren, invoelen wat de ander beweegt en
het begrijpen welke effect dat heeft in relatie tussen jou en de ander herkennen en
begrijpen welke effect anderen op je hebben en hoe dat jouw gedrag beïnvloedt.
Tenslotte, ‘converging’; de vaardigheid om ervoor te zorgen dat beslissingen worden
genomen; vooral in situaties waar tal van mogelijke oplossingen aanwezig zijn. Daarbij
worden verschillende besluitvormingsprocessen gehanteerd. Bijvoorbeeld in welke
situatie werkt top-down goed en in welke niet?
Het gaat dus in wezen om drie basale vragen: a. Hoe breng ik informatie over aan anderen;
b. kan ik reflecteren op wat een ander tegen mij heeft gezegd en wat hij of zij heeft bedoeld
en c. wanneer ben ik competent in ‘communicating’en ‘sensing’, d. hoe kan ik op grond
van de informatie een beslissing nemen?
Enkele elementen uit het programma
Het programma betreft studenten die vooral qua senioriteit in de tweede categorie zitten.
Dit betekent dat het programma primair gericht wordt op de paradox van ‘hard op
de inhoud en zacht in de relatie’. De ervaring leert dat deze studenten in twee grove
categorieën zijn in te delen: zij die een relatief hoge behoefte aan affiliatie hebben en
zij die een sterke prestatiebehoefte hebben.De eerste groep doet het goed in de
harmonieuze situatie maar niet in een conflictueuze. De tweede groep doet het meestal
goed in een conflictueuze situatie, maar kan in een harmonieuze situatie de olifant in
de porseleinkast zijn.
Voorafgaand aan de feitelijke start van het programma wordt aan de studenten gevraagd
vragenlijsten in te vullen, die betrekking hebben op hun persoonlijkheid, basale behoeften
en enkele managementvaardigheden. Ook wordt gevraagd om de managementvaardigheden vragenlijst door enkele collega’s in het eigen bedrijf in te laten vullen.
Gedurende het eerste plenaire college worden het programma en de relevante theorieën
aan de hand van praktijkvoorbeelden uiteengezet. De vragenlijsten worden toegelicht
en de studenten maken een individuele sterkte-zwakte-analyse. Vervolgens wordt de
zelfanalyse middels een aantal oefeningen (voor alle studenten) nader aangescherpt en
genuanceerd. Bij de oefeningen worden twee ‘stromen’ gecombineerd. De eerste stroom
betreft de hoofdvaardigheden ‘communicating’, ‘sensing’ en ‘converging’. De tweede
stroom betreft de basale behoeften. Studenten krijgen inzicht in hoe goed ze zijn in de
basisvaardigheden behorende bij de drie hoofdvaardigheden en wat hen behoeftepatroon
is.
Na een herbezinning op het eigen profiel specificeren de studenten hun leerbehoeftes.
De studenten worden dan ingedeeld in groepen op basis van hun behoeftepatroon.
De groepen krijgen allerlei opdrachten waarbij het denkbaar is dat studenten met
een prestatiebehoefte geleerd wordt om samenwerking te bewerkstelligen en zij met
een hoge behoefte aan affiliatie geleerd wordt om knopen door te hakken.
56
De studenten krijgen een werkboek ten behoeve van hun ‘learning- history’. Hierin wordt
een verslag gemaakt over hun bevindingen aangaande zichzelf en hun stijl van leidinggeven. Tussen de blokken colleges door werken de studenten verder aan hun
ontwikkeling. Zij worden verzocht kritieke incidenten te beschrijven en te analyseren in
hun ‘learning history’. Bijvoorbeeld, iemand moet een presentatie geven, weet wat zijn
sterke en minder sterke kant is, weet zijn valkuilen en neemt zich voor om daar niet in
te trappen. Voor de presentatie beschrijft hij dit in zijn ‘learning history’ en na de
presentatie beschrijft hij wat goed is gegaan, wat niet en waarom niet.
In het daarop volgende blok wordt een student in een ‘discomfort zone’ geplaatst en
krijgt allerlei oefeningen, waarbij hij zich ongemakkelijk voelt. Een student met en sterke
behoefte aan affiliatie moet in verschillende oefeningen conflicten durven aan te gaan.
Het laatste blok betreft de ‘comfort zone’. Studenten leren hun sterke kanten op grond
van het voorafgaande en hun reflecties uit de learning history effectiever te gebruiken.
57
58
7 Onderzoek
Mijn onderzoek zal zich de komende jaren onder andere richten op leiderschap, daarbij
in ogenschouw nemend dat leiderschap vorm krijgt in het proces van interactie tussen de
persoon van de leider, de volger en de situatie.
De leidinggevende
Het meer zicht krijgen op de relaties tussen persoonlijkheidseigenschappen, vormen van
intelligentie, basale behoeften, waarden (carrièrefactoren), overtuigingen en competenties
en leiderschapsvormen is een doel van onderzoek voor de komende jaren. Een vraagstelling daarbij betreft de mate van ontwikkelbaarheid van de verschillende aspecten.
De leiderschapsprogramma’s aan de Universiteit Nyenrode bieden een prachtige gelegenheid om inzicht te verkrijgen in de relaties tussen de aspecten uit het zijn, het willen, het
kunnen en vormen van leiderschap en de mate van ontwikkeling van deze aspecten.
De volger
Een onderzoek dat nu plaats vindt onder leiding van Deanne den Hartog (Erasmus) en
mijzelf betreft perfectionisme op het werk. Perfectionisme lijkt een rol te spelen bij een
verhoogd risico op het verschijnsel burn-out. Het lijkt dat mensen die onrealistisch hoge
eisen aan zichzelf stellen in combinatie met faalangst en overmatig zelfkritiek sneller
opbranden. De relatie tussen perfectionisme en de eerder genoemde
persoonlijkheidstrekken (de big 5) en basale behoeften wordt eveneens onderzocht.
Beter inzicht in dit proces kan onder meer helpen in coachingstrajecten die erop gericht
zijn mensen een andere manier van omgaan met het werk te leren. Daarnaast zou de
leidinggevende een belangrijke rol kunnen spelen in het voorkomen van een burn-out.
Een leidinggevende kan geneigd zijn om perfectionistische medewerkers extra werk te
geven, juist omdat zij hun werk zo goed doen. De perfectionist zou geneigd kunnen zijn
om geen nee te zeggen. De vicieuze cirkel is dan snel gevormd.
Uiteraard richt het onderzoek zich ook op de perfectionistische leider.
De situatie
Wat is nu precies een competentie? Is het niets meer dan kennis en vaardigheden; is het
slechts een container begrip; of een begrip met een surplus aan betekenis? Onderzoek
naar de betekenis en de precieze definiëring van het begrip competentie zal plaatsvinden
in een te starten promotietraject onder begeleiding van Paul Koopman (Vrije Universiteit)
en mijzelf. Daarbij zal ook onderzocht worden in welke mate competentiemanagement
of competitieontwikkeling succesvol is ingevoerd bij verschillende organisaties.
59
De verwachting is dat in verschillende gevallen competentiemanagement niet tot de
beoogde doelstellingen heeft geleid (zie De Gids, februari 2003).
Competentiemanagement tracht dynamiek en flexibiliteit in een organisatie te creëren
waardoor de organisatie snel en adequaat kan (re)ageren op veranderende omstandigheden. De wijze van implementatie van competentiemanagement kan soms worden
omschreven als Taylor in HRM-land’. Op een instrumentele wijze worden aan functies
competenties gekoppeld.
Een uitdaging is om te onderzoeken welke condities het succes van
competentiemanagement bepalen.
60
Dankwoord
Herenleden van de raad van toezicht,
Mijnheer de president,
Mijnheer de Dean,
Gaarne bedank ik u allen voor mijn benoeming tot hoogleraar in de psychologie, in
het bijzonder van persoonlijke ontwikkeling en leiderschapsontwikkeling, en voor het
in mij gestelde vertrouwen.
Beste Arjan, ik wil jou in het bijzonder bedanken voor je inzet om de sinds lange tijd
bestaande samenwerking tussen LTP en Nyenrode te intensiveren. Mijn positie als
hoogleraar op het hierboven beschreven terrein is daar een uiting van.
Beste collega’s van de universiteit Nyenrode, zowel wetenschappelijke als niet-wetenschappelijke medewerkers, en vooral de medewerkers van het instituut voor leiderschapsen persoonlijke ontwikkeling (LAPD) en die van CHROME, alsmede de collega’s van LTP,
u allen wil ik bedanken voor de inspirerende discussies van de afgelopen tijd.
Het expertiseoverleg binnen LTP heeft mijn gedachten ten aanzien van persoonlijke
ontwikkeling aangescherpt. Het overleg met de leden van LAPD heeft geleid tot het
concreet vorm geven van nieuwe leiderschapsprogramma’s aan de Universiteit Nyenrode.
Beste studenten, het is een genoegen om aan deze universiteit les te mogen geven.
Leiderschapsontwikkeling gaat meer leven naar mate de studenten meer ervaring
hebben mogen opdoen op dit terrein.
Beste zakelijke relaties, ik dank u voor de vruchtbare samenwerking van de afgelopen
jaren. Door het ‘echte leven’ is mijn visie over relevant en goed onderzoek veranderd.
De problematiek aangaande het gedrag van mensen binnen organisaties en in het
bijzonder dat van leidinggevenden is dermate rijk en complex dat de conclusie gerechtvaardigd is dat binnen de huidige dominante stroming in de psychologie, namelijk die
van meer fundamenteel en experimenteel onderzoek, geen recht wordt gedaan aan dit
object van onderzoek.
Lieve vrienden en familie, ik dank u voor de steun in de afgelopen drie jaar.
61
Lieve Pim en Joost, dankzij jullie weet ik dat leidinggeven en opvoeden gemeenschappelijke aspecten hebben. Dit betreft met name consistentie en consequentie. Ik vertrouw
erop dat dit ontwikkelbare aspecten zijn.
Lieve Carolien, dat leiderschap ook een kwestie van aanleg is, hoeft voor mij niet meer
onderzocht te worden.
Ik heb gezegd.
62
Verantwoording
Ik ben veel dank verschuldigd aan de deelnemers van het expertiseoverleg van LTP,
Rozemarijn Dols, Arjan Eleveld, Marian de Joode, Frank van Luijk en Ad Nederhoff.
Gedurende dit overleg werd onder andere het model over de persoon vorm gegeven en
werd de begripsverwarring over competentiemanagement helderder. Daarnaast wil ik
graag Thijs Homan, Annemaria Beasely, Roger Price en Mark Slaman bedanken voor het
tot stand komen van het leiderschapsprogramma voor PDP. Tenslotte een woord van
dank aan Paulien ten Asbroek, Martine Brands, Carolien van der Honing en Marian de
Joode voor het kritisch lezen van deze rede en de waardevolle adviezen.
63
Literatuur
Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.
Bass, B.M. (1990). Bass & Stogdill’s handbook of leadership. New York: The Free Press.
Bass, B.M & G.V. Barett (1981). People, work and organizations. An introduction to industrial and organizational
psychology. Boston: Allyn & Bacon.
Bennis, W.G. & B. Nanus (1985). Leaders: the strategies for taking charge. New York: Harper
Perennial.
Boyatzis, R.E. (1982). The competent manager: a model for effective performance. New York: Wiley & sons.
Bragason. H. (1998). Relationship between leadership style and personality traits. Amsterdam: Unpublished
doctoral thesis. Amsterdam: Vrije Universiteit.
Bryman, A. (1992). Charisma and Leadership in Organizations. London: Sage.
Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Conger , J.A. & R.N. Kanungo (1987). Towards a behavioral theory of charismatic leadership in
organizational settings. Academy of management journal, 12, 637-47.
Doddema-Winsemius, M. &B. de Raad (1997). Idioticon van de persoonlijkheid. Amsterdam: Uitgeverij
Nieuwezijds
Erez, M. (1993). Participation in goal-setting: a motivational approach. In: Lafferty, W.M. & E. Rosenstein (eds.0.
International handbook of participation in organizations (volume III). Oxford: Oxford Univ. Press.
Gardner, H. (1983). Frames of mind: the theory of multiple intelligences. New York: Basic Books
(second edition, 1993).
Gardner, H. (1997). Extraordinary minds. London: Weidenfeld & Nicolson.
Gibb, C.A. (1947). The principles and traits of leadership. Journal of abnormal and social psychology, 42, 267-284.
Haffner, S. (2002). Churchill. Amsterdam: Mets & Schilt.
Hamel, G. & C.K. Prahalad. Competing for the future. Bosten: Harvard Business Press.
Hartog, D.N. den, P.L. Koopman & J.J. van Muijen (1997). Inspirerend Leiderschap in Organisatie
Schoonhoven: Academic Service.
Hartog, D.N. den, et al. (1999). Culture specific and crossculturally generalizable implicit leadership theories: are
attributes of charismatic/transformational leadership universally endorsed? Leadership quarterly, 10 (2), 219-256.
Hater, J.J. & B.M. Bass (1988). Superiors’ evaluations and subordinates’ perceptions of transformational and
transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 73, 695-702.
64
Herrnstein, R.J. & Ch. Murray (1994). The bell curve: intelligence and class structure in American life. New York:
The Free Press.
Hofstee, W.K.B. & B. de Raad (1991). Persoonlijkheidsstructuur: de AB5C-taxonomie van Nederlandse
eigenschapstermen. Nederlands tijdschrift voor de psychologie, 46, 262-274.
Hughes R.L., R.C. Ginnett & G.J. Curphy (2002). Leadership: enhancing the lessons of experiene. Boston:
McGrawHill
Hurtz, G.M. & J.J. Donovan (2002). Personality and job performance: the big five revisited. Journal of applied
psychology, 85, 869-79.
Huselid, M.A. (1995). The impact of Human resource practices on turnover, productivity and corporate financial
performance. Academy of management journal, 38, 635-72
Huselid, M.A. & B.E. Becker (1997). The impact of high performance work systems, implementation effectiveness,
and alignment with strategy on shareholders wealth. Academy of management Best papers proceedings, 144-48.
Kelly, R. (1992). The rower of followership. New York: Doubleday Currency.
Koopman, P.L., D.N. den Hartog & J.J. van Muijen (1996a).Naar een meer complexe kijk op leiderschap. De
psycholoog, 31, 145-152.
Koopman, P.L., D.N. den Hartog & J.J. van Muijen (1996b). eisen aan Nederlandse managers op twee niveaus. In,
door, uitstroom van personeel, 2, 35-43.
Kotter, J.P. (1990). A force for change: how leadership differs from management. New York: Free Press.
Lord, R.G., C.L. DeVader & G.M. Alliger (1986). A meta-analysis of the relation between personality traits and
leadership perceptions: an application of validity generalization procedures. Journal of Applied Psychology, 71,
402-410.
Lord, R.G. & K.J. Mahler (1991). Leadership and information processing. London: Routledge.
Malsow, A,. (1954). Motivaton and personality. NewYork: Harper & Row.
McClelland, D.C. (1955). Some social consequences of achievement motivation. In M.R. Jones (ed.). Nebraska
symposium on motivation. 3, 41-65.
McClelland, D.C. (1961). The achieving society. New York: Van Nostrand.
McClelland et al. (1953). The achievement motive. New York: Appleton-Century-Crofts.
McClelland, D.C. & D.H. Burnham (1976). Power is the great motivator. Harvard Business Review, 54, 100-110.
McClelland, D.C & R.E. Boyatzis (1982). Leadership motive pattern and long-term success in management.
Journal of applied psychology, 67, 737-743.
Meindl, J.R., S.B. Ehrlich & J.M. Dukerich (1985). The romance of leadership. ASQ, 30, 78-102.
Metze, M. (19970. Let’s make things better. Nijmegen: Sun.
Murray, H.A. (1938). Explorations in Personality. New York: Oxford Univ. Press.
Muijen, J.J. van , D.H. den Hartog & P.L. Koopman (1997). Organisatiecultuur en leiderschap. Gedrag en
organisatie, 10, 121-133.
Myers, I.B. & B.H. McCaulley (1985). Manual: a guide tothe development and use of the Myers-Briggs type
indicator. Palo Alto, Calif: Consulting Psychologist Press.
65
Orlebeke, J.F. (1981). Motivatie. In: Orlebeke, J.F.;P.J.D. Drenth; R.H.C. Jansen & C. Sanders (eds.). Compendium
van de psychologie, 4, 11-50. Muiderberg: Couthino.
Pfeffer, J. & J.F. Veiga (1999). Putting people first for organizational success. Academy of management executive,
13, 37-48.
Quinn, R. E. (1988). Beyond rational management. San Francisco: Jossey-bass
Resing, W.C.M. & P.J.D. Drenth (2001). Intelligentie: weten en meten. Amsterdam: Nieuwezijds.
Roe, A.R. (2002). Competenties – een sleutel tot integratie in theorie en praktijk van de A & O- psychologie.
Gedrag & Organisatie, 4, 203-221.
Schein, E.H. (2001). Loopbaanankers. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds.
Steers, R.M. & D.N. Braunstein (1976). A behaviorally based measure of maifest needs in work settings. Journal of
vocational behavior, 9, 251-266.
Steers, R.M. & St. Black (1994). Organizational behavior. New York: Harper Collins College publishers.
Sternberg, R.J. & T.I. Lubart (1997). Investing in creativity. American psychologist, 52, 1046-50.
Sternberg, R.J. (2001). What is the common thread of creativity? Its dialectical relationship to intelligence and
wisdom. American psychologist, 56, 360-62.
Stodgill, R.M. (1948). Personal factors associated with leadership: a survey of the literature. Journal of psychology,
25, 35-71.
Stodgill, R.M. (1974). Handbook of leadership. New York: Free Press,
Thierry, Hk. (1997). Motivatie en satisfactie. In: Drenth, P.J.D., Hk. Thierry & Ch. J. de Wolff (eds.). Nieuw
handboek arbeids- en organisatiepsychologie. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum.
Volkskrant (11 maart 2003). Geslepen? Dat herken ik niet.
Whetten, D.A. & K.S. Cameron (2002). Interpersoonlijke vaardigheden. Amsterdam: Nieuwezijds.
Yukl, G. (2002). Leadership in organizations. New Jersey: Prentice-Hall
Zaleznik, A. (1977). Managers and leaders: are they different? Harvard Business Revies, 15, 67-78.
66
Bijlage I
Bij economische voorspoed moeten moeten nederlandse afdelings- en
topmanagers voldoen aan:
TOPMANAGER
AFDELINGSMANAGER
Inspirerend
4.4 ***
3.9
Oog voor vernieuwingen
4.4 ***
3.7
Formeel
2.3
2.2
Betrouwbaar
4.4
4.3
Communicatief
4.3
4.2
Dominant
2.7 ***
2.2
Visie
4.5 ***
3.0
Aandacht voor de belangen van medewerkers
3.6
4.2 ***
Bescheiden
2.1
2.4 **
Rationeel
3.6
3.5
Overtuigend
4.4 **
4.1
Ordelijk
2.7
3.3 ***
Meevoelend
3.0
3.5 ***
Gericht op langere termijn
4.4 ***
3.1
Teamplayer
3.6
4.1 ***
Participatief, ruimtegevend voor de mening van medewerkers 3.2
3.8 ***
Vertrouwenwekkend
4.0
4.1
Kalm
3.6
3.5
Moedig, niet bang zijn/haar nek uit te steken
3.6 **
3.2
Diplomatiek
3.7 **
3.4
Zelfkennis
4.0
3.9
*** = p < .001
** = p < .01
* = p < .05
67
Bijlage II
Bij economische tegenspoed moeten Nederlandse afdelings- en topmanagers
voldoen aan
TOPMANAGER
AFDELINGSMANAGER
Inspirerend
4.4 ***
4.0
Oog voor vernieuwingen
4.0 ***
3.4
Formeel
2.5
2.4
Betrouwbaar
4.5 *
4.3
Communicatief
4.5 **
4.3
Dominant
3.1 ***
2.7
Visie
4.2 ***
3.0
Aandacht voor de belangen van medewerkers
3.5
4.0 ***
Bescheiden
2.3
2.5 **
Rationeel
3.9 ***
3.6
Overtuigend
4.6 ***
4.3
Ordelijk
3.0
3.4 ***
Meevoelend
3.0
3.4 ***
Gericht op langere termijn
4.2 ***
3.2
Teamplayer
3.8
4.3 ***
Participatief, ruimtegevend voor de mening van medewerkers 3.3
3.8 ***
Vertrouwenwekkend
4.2
4.5 ***
Kalm
3.9
3.8
Moedig, niet bang zijn/haar nek uit te steken
4.1 ***
3.7
Diplomatiek
3.8 *
3.6
Zelfkennis
4.0 **
3.8
*** = p < .001
** = p < .01
* = p < .05
68
Leiderschapsontwikkeling:
het hanteren
van paradoxen
Prof. dr. Jaap J. van Muijen
Universiteit Nyenrode
The Netherlands Business School
Straatweg 25
3621 BG Breukelen
Tel: 0346 29 12 49
Fax: 0346 29 12 50
E-mail: [email protected]
Internet: www.nyenrode.nl
Copyright 2003 J.J. van Muijen, Amsterdam, ISBN 90-73314-76-3.
No part of this book may be reproduced in any form, by print,
photoprint, microfilm, or any other means, without written
permission from the publisher.
Leiderschapsontwikkeling:
het hanteren
van paradoxen
Prof. dr. Jaap J. van Muijen
Universiteit Nyenrode
The Netherlands Business School
Straatweg 25
3621 BG Breukelen
Tel: 0346 29 12 49
Fax: 0346 29 12 50
E-mail: [email protected]
Internet: www.nyenrode.nl
Copyright 2003 J.J. van Muijen, Amsterdam, ISBN 90-73314-76-3.
No part of this book may be reproduced in any form, by print,
photoprint, microfilm, or any other means, without written
permission from the publisher.