It*s Subprime Time - VU Research Portal

Interne toezichtraad als zelfsturend team:
verkenning van toepasbaarheid van concept
Samenvatting
In dit artikel wordt verkend wat de mogelijkheden zijn voor de toepassing van het concept
zelfsturende teams op toezichtraden van woningcorporaties in Nederland. In een theoretische
uitwerking wordt betoogd dat er drie modi zijn voor zelfsturende teams, namelijk agile,
stationary autonomous en resilient. Deze modi hebben elk eigen kenmerkende kwaliteiten.
Voor zover bekend is het concept zelfsturende teams nog niet toegepast op toezichtraden. Er
kunnen theoretische overwegingen zijn om deze toepassing af te wijzen. Bij nadere
beschouwing houden eventuele bezwaren geen stand. Het raamwerk van zelfsturende teams
lijkt een kansrijk raamwerk te bieden voor de analyse en evaluatie van toezichtraden van
woningcorporaties en andere organisaties. Of dat daadwerkelijk het geval is moet blijken in
verdere uitwerkingen en toetsend onderzoek.
1 Inleiding en vraagstelling
In de lijn met managementliteratuur over zelfsturende teams zullen de gedachten als
eerste uitgaan naar onderdelen van de overheidsorganisatie die belast zijn met de uitvoering
en die zich bij die uitvoering omgeven weten door mondige burgers en bewegelijke
organisaties. Deze toepassingslaag kies ik niet in mijn artikel. In plaats daarvan wil ik interne
toezichtraden van woningcorporaties beschouwen als zelfsturende teams. Het idee van
zelfsturing ontstaat eind jaren tachtig van de vorige eeuw, een periode waarin de Nederlandse
overheid zoekt naar alternatieven voor centrale staatssturing. In een voor Nederlandse
begrippen ongekende beleidshervorming wordt de aansturing van de sociale huursector
vernieuwd. Een slagwoord is verzelfstandiging: ‘eigen broek ophouden’ en eigen
verantwoordelijkheid in de vorm van ‘sociaal ondernemerschap’ (VROM, 1989; Zoon, 1988).
Onderdeel van de centrale sturing was een tamelijk omvattend toezicht door centrale en
provinciale inspecties (Koffijberg, 2005). Na een korte periode van toezicht door gemeenten
kiest de regering voor een vorm van zelfsturend toezicht (Tweede Kamer, 2014).In het Besluit
beheer sociale huursector (BBSH 1993) is vastgelegd dat corporaties een interne toezichtraad
dienen in te stellen, waarbij een voorkeur bestaat voor de stichting als rechtsvorm. In de
stichting is de raad van toezicht of de raad van commissarissen het hoogste orgaan en hoeft
geen verantwoording meer af te leggen aan een jaarlijkse algemene ledenvergadering. De
raden benoemen uit eigen kring een voorzitter, en gaan zelf over de werving en selectie van
nieuwe raadsleden en de agendering van de vergaderingen en de wijze van verantwoording.
De raad is dus autonoom, wat letterlijk wil zeggen dat ze zelf de wet kan stellen, ofwel zelfsturend en -regulerend. Vooral in de bewindsperiode van minister Dekker (2003-2006) vaart
de regering op de zelfsturing, eigen verantwoordelijkheid en ondernemerschap van de
2
corporaties (Tweede Kamer, 2014a). De verwachting was dat de intern toezichthouders in lijn
met het voorgenoemde besluit het beleid van de corporatie beter zouden kunnen beoordelen in
relatie tot de plaatselijk verschillende omstandigheden.
Na een begin met hooggespannen verwachtingen loopt de verzelfstandiging van de
woningcorporaties uit op een teleurstelling. Na een reeks van vermeende
integriteitschendingen en wanbeleid door een deel van de bestuurders en passiviteit van
toezichthouders besluit de Nederlandse Tweede Kamer een parlementaire enquête te houden
naar het bestuur en de governance van de woningcorporaties (Esmeijer, 2013). De
parlementaire commissie rapporteert negatief over de werking van zelfregulering (Tweede
Kamer, 2014b). Naar aanleiding van de debacles bij de woningcorporaties en de
parlementaire enquête beperkt de overheid als wetgever de autonomie van de toezichtraden
ingrijpend.
Dit artikel behandelt toezichtraden van woningcorporaties vanuit het concept van
zelfsturende teams. Het is de vraag of deze begripstoepassing theoretisch gezien te
beargumenteren is. De wetenschappelijke literatuur over zelfsturende teams is weliswaar
omvangrijk maar pas het laatste decennium komen auteurs tot begripsafbakening en
verrichten ze aan de hand van die begrippen empirisch onderzoek (McCann, Selsky, & Lee,
2009; Santos Bernardus & Hanna, 2009; Lee & Xia, 2010; Hoda, Noble, & Marshall, 2011;
McCann & Selsky, 2012) Veel voorgaande literatuur is prescriptief van aard, dient als
handboek voor managers en gaat geregeld gepaard met een combinatie van anekdotische en
retorische bewijsvoering (Lee & Xia, 2010). Er is ook een bulk van weblogs over dit
fenomeen.
Aan dc hand van deze literatuur worden eigenschappen van en vereisten voor zelfsturende
teams samengevat. Vervolgens is het de vraag of het concept van zelfsturende teams toe te
passen is op de toezichtraden, en zo ja, welke aspecten dan van belang zijn.
De vraagstelling van dit artikel is als volgt opgebouwd:
1. Vanuit welke theoretische invalshoeken valt het concept zelfsturende teams te
benaderen, en welke vereisten en eigenschappen zijn daarbij van belang?
2. Zijn toezichtraden van woningcorporaties theoretisch te beschouwen als
zelfsturende teams en welke van de kwaliteiten van zelfsturende teams zijn
relevant gezien de taak die de raden hebben uit te voeren?
De twee vragen zullen beantwoord worden aan de hand van een beperkte literatuurstudie
en een theoretische doordenking van de toepassing van het concept zelfsturende teams op
toezichtraden.
3
2 Concept zelfsturing en uitwerkingen
In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op de vraag vanuit welke theoretische
invalshoeken het concept zelfsturende teams valt te benaderen, en welke vereisten en
eigenschappen daarbij van belang zijn.
Als er in de literatuurdatabase gezocht wordt op zelfsturende teams komen twee
begrippen prominent in beeld, namelijk agile teams (agility) en resilient teams (resilience).
Agility is een begrip dat sinds 1995 in de literatuur te vinden is (Santos Bernardus & Hanna,
2009). Het begrip is in Nederland bekend als wendbaarheid, wendbare organisaties etc
(Gerrits, Groot, & Venneman, 2013; Brinkman, 2014). Het begrip neemt een grote vlucht bij
de ontwikkeling van software (Conboy & Fitzgerald, 2004; Lee & Xia, 2010). In plaats van
vooraf volledig gespecificeerde en gedocumenteerde ontwerpen gaat men in teams
stapsgewijs aan het werk met doorlopende input van klanten (Larman, 2004). Er is daardoor
in te gaan op evoluerende eisen aan functionaliteit, zonder dat projecten ontsporen qua geld
en doorlooptijd. De ontwikkelende teams krijgen van de hogere managementlagen relatieve
autonomie en discretionaire bevoegdheden (Highsmith & Cockburn, 2001). Er ontstaan
diverse commerciële concepten en communities met manifesto’s, (Schwaber & Sutherland,
2014) waarvan te noemen zijn de Agile Alliance (www.agilealliance.org) en Scrum Alliance
(www.scrumalliance.org). Het zijn dus bij uitstek uitvoerende teams die onder het begrip
agile zelfsturend mogen opereren. Opgemerkt zij dat het begrip agility zowel op het niveau
van medewerkers, van teams en van hele onderneming toegepast wordt (Sherehiy,
Karwowski, & Layer, 2007; McCann & Selsky, 2012).
Een tweede begrip is zoals gezegd resilience. Dit begrip is van origine een eigenschap van
adaptieve, sociaal-ecologische systemen (Holling, 1973; Folke, Carpenter, Walker, Scheffer,
Chapin, & Rockström, 2010). Het begrip vindt een voedingsbodem in publicaties over
veiligheid en risicobeheersing (Douglas & Wildavsky, 1982). Ook hier is het een dynamische
modus tegenover een modus waarbij alles van te voren voorzien en gedefinieerd is
(‘anticipation’ zie Douglas & Wildavsky, 1982). Resilience is te vertalen als veerkracht ofwel
het vermogen om onvoorziene omstandigheden het hoofd te bieden en tegenslagen te boven te
komen. Resilience is een sleutelwoord bij activiteiten met een hoog veiligheidsrisico in
diverse sectoren (Ayyub, 2013). Onder dergelijke omstandigheden moet snel gehandeld
worden wanneer er fouten optreden of er andere onverwachtse gebeurtenissen zich voordoen.
Tegenwoordig is het risicobesef bij de besluitvorming in grote ondernemingen sterk
toegenomen, waardoor er ook naar team resilience in de top deze organisatie gekeken wordt
4
(Carmeli, Friedman, & Tishler, 2013). Het begrip is wat later commercieel ontdekt, maar
heeft minstens zo’n grote vlucht genomen1.
In de beginjaren van de literatuur over agility bestond er mogelijk een onopgemerkte
overlap met resilience (Conboy & Fitzgerald, 2004, p. 2): “The ability of an entity to
proactively, reactively or inherently embrace change in a timely manner, through its internal
components and its relationships with its environment”. In een latere studie wordt een
duidelijk onderscheid gemaakt tussen de twee begrippen (McCann, Selsky, & Lee, 2009, p.
46).
Agility
Resilience
“The capacity for moving quickly, flexibly
“The capacity for resisting, absorbing and
and decisively in anticipating, initiating and
responding, even reinventing if required, in
taking advantage of opportunities and
response to fast and/or disruptive change
avoiding any negative consequences of
that cannot be avoided.”
change.”
Dus zelfsturende teams kunnen te maken krijgen met ingrijpende en zelf disruptieve
veranderingen, en daar gaan ze op twee manieren dynamisch mee om. Er zijn echter ook
zelfsturende teams die in niet-turbulente omstandigheden een zekere mate van autonomie
krijgen, maar die ongestoord door snelle veranderingen en heftige gebeurtenissen dagelijks
hun werk kunnen doen (Larman, 2004; Lee & Xia, 2010). Ze kunnen daarbij tot afstemming
en oplossingen komen voor taken die qua vereisten divers zijn, die in intensiteit en frequentie
variabel zijn en die als gevolg van het relationele aspect van de taakuitvoering specifiek zijn.
Zelfsturende teams kunnen dus in een derde modus voorkomen, die we zullen omschrijven als
stationary autonomy. Deze modus is zelfsturende maar niet bedoeld voor het creëren van
kansen bij ingrijpende veranderingen of voor het opvangen van schokken en verstoringen. Er
is wel een onderscheid ten opzichte van teams die in een situatie van volledige anticipatie en
taakspecificatie werken en hun sturingsprincipe vinden in command and control van
superieuren. Dergelijke teams zijn te bestempelen als superior controlled teams.
In tabel 1 is een inventarisatie van de in de literatuur vermelde eigenschappen verbonden
aan de modi van de zelfsturende teams. Voor de resilient teams is gebruik gemaakt van
literatuur over self-organization (Heylighen, 2013) en leiderschapsloze organisaties
(Lakomsky, 2005) Verder zijn er kritische observaties verwerkt van consultants met
betrekking tot het functioneren van zelfsturende teams (Derby, 2011; Sagar, 2014).
1
Agile teams levert in Google 1.5 miljoen vindresultaten tegenover 21.4 miljoen bij resilient teams.
5
Tabel 1 Vereisten en kwaliteiten van zelfsturende teams
Agility
Stationary autonomy
Resilience
Strategische sensitiviteit,
Vaardigheden en attitude
Situational awareness en
opportunisme en vaardigheden
Divers samengesteld
distributed intelligence
Homogeen of divers
Divers, related maar tegelijk
ook individueel onafhankelijk
Gemeenschappelijk doel of
Taaksturing situationeel
collectief gepercipieerde kans
Omgaan met het onverwachte
en tegenslagen overwinnen
Projectgerichte motivatie en
Professiegedreven
taakselectie
motivatie/taakopvatting
Commitment en improvisatie
De taaksturing is een ander sturingsprincipe dan proceduresturing die kenmerkend is voor
superior controlled teams. Commitment houdt de bereidheid in om ingeval van verstoringen
en bedreigingen te handelen en desnoods een conflict aan te gaan, hetzij binnen het team
hetzij vanuit het team met betrokken partijen in de omgeving (Schelling, 1960; Luhmann,
1973). Commitment gaat verder dan betrokkenheid, zoals bij zelfsturende teams in de zorg.
Deelname aan zelfsturende teams draagt bij aan de arbeidssatisfactie en de persoonlijke en
teamontwikkeling (Balkema & Molleman, 1999). Deze auteurs stellen vast dat de kans dat
teams zelfsturend mogen en kunnen opereren het grootst is als hun taken in de sfeer van
routineactiviteiten liggen. Activiteiten die meer risico voor de organisatie betreffen en ten
koste gaan van gewilde werkzaamheden van managers zelf, en hogere eisen stellen aan de
vaardigheden en houding van uitvoerende medewerkers worden minder snel aan zelfsturende
team overgelaten.
De effectiviteit en efficiëntie van zelfsturende organisaties is in veel publicaties meer een
kwestie van attributie en argumentatie dan van metingen in empirisch onderzoek.
Uitzonderingen is het onderzoeksprogramma waarvan publicaties van McCann et al. (2009)
en Lee & Xia (2010) deel uit maken. Autonomie blijkt zelfsturende teams tot meer on-time
en on-budget productie te brengen maar associeert negatief met task extensiveness. Anders
gezegd, niet alles wat gedaan zou moeten worden gebeurt ook. Op dit laatste heeft diversiteit
van het team weer een positieve uitwerking. In aanbeveling voor organisaties die werken met
zelfsturing wordt ervoor gepleit om een balans te zoeken tussen agility en resilience
(McCann, Selsky, & Lee, 2009). Kortom, zelfsturing kan in situaties goed werken, maar de
werking ervan van is ingewikkelder dan in veel voorgaande publicaties is voorgesteld (Lee &
Xia, 2010). In de literatuur over self-organization blijkt de besluitvorming in teams
ingewikkeld. Er moeten waarborgen zijn tegen groupthink en andere
6
besluitvormingsanamalieën, waarvoor vooral de diversiteit van het team en de onafhankelijke
oordeelsvorming door de individuele leden voorwaarden zijn (Heylighen, 2013)..
In veel gevallen is de zelfsturing niet absoluut maar relatief. Er is een aansluiting bij een
grotere organisatie waar functionarissen verantwoordelijk zijn voor de allocatie van middelen
en de resultaten van de zelfsturende teams. Dit vergt een andere rolinvulling door deze
functionarissen (Balkema & Molleman, 1999), waarbij er sprake is van persoonlijke
betrokkenheid, het overdragen van intenties en het dragen van zorg (Doz & Kosonen, 2010).
3 Toepassing concept zelfsturend team op toezichtraden
In deze paragraaf komt de vraag aan de orde of toezichtraden van woningcorporaties
theoretisch te beschouwen zijn als zelfsturende teams, en zo ja, welke van de kwaliteiten van
zelfsturende teams relevant zijn voor de toezichttaken die de raden hebben uit te voeren?
De raden benoemen uit eigen kring een voorzitter, en gaan zelf over de werving en
selectie van nieuwe raadsleden, over de agendering van de vergaderingen en over de wijze
van verantwoording van besluiten. De raad is daarmee autonoom, wat letterlijk wil zeggen dat
ze zelf de wet kan stellen, ofwel zelfsturend en -regulerend.
Een eerste overweging om niet te kiezen voor het concept is dat de principes van
zelfsturing vaak toegepast zijn op teams met een uitvoerende, productieve of dienstverlenende
taak, waarmee de teams te plaatsen zijn op operationeel niveau. In de literatuur over de
toepassing van resilience in organisaties blijkt deze toepassing niet gebonden te zijn aan het
operationele niveau. Er zijn geen theoretische overwegingen waarom de andere modi (agile
en stationary autonomy) niet op het niveau van de top van organisaties voor te stellen zijn.
Een tweede overweging is de taak van een toezichtraad. Toezichtraden hebben op grond
van het Burgerlijk Wetboek 2 art. 57 sub 2 een duidelijke verantwoordelijkheid voor de
organisatie, maar de taak is minder grijpbaar. Dit is anders dan bij zelfsturende teams in de
meest voorkomende toepassing, echter de vooraf niet duidelijk gespecificeerde taak van
toezicht duidt op een situatie die zich bij uitstek leent voor zelforganisatie.
Toezichtraden, vooral als die aan de top van een stichting staan, zijn het hoogste orgaan
binnen de rechtspersoon. De manager is niet superieur van het team, maar ondergeschikt aan
het team. Een deel van de eigenschappen, voorwaarden en aanbevelingen lijken niet op te
gaan als gevolg van het ontbreken van een verbinding van het team aan de organisatie door
een leidinggevende. Dit mogelijke bezwaar valt weg, wanneer in ogenschouw wordt
genomen dat de woningcorporaties via het publiekrecht onderschikt zijn aan de Nederlandse
regering. De minister die woningcorporaties in zijn of haar portefeuille heeft, heeft dan wel
geen formele status als leidinggevende van de verzameling van toezichthoudende teams, er is
7
echter wel sprake van autoriteit bij de minister. Zo bezien valt het verschil met de
gebruikelijke zelfsturende teams weg.
In tabel 2 is verkend welke bevindingen over toezichtraden van woningcorporaties passen
binnen het voorgestelde overzicht van vereisten en kwaliteiten van de drie typen zelf-sturende
teams.
Tabel 2 Zelfsturende kwaliteiten toezichtraden woningcorporaties
Agility
Stationary autonomy
Resilience
Vaardigheden in team
Strategische sensitiviteit,
Professionele
Situational awareness en
opportunisme en vaardigheden
vaardigheden en attitude
distributed intelligence
JA: werving toezichthouders
JA: professionele
NEE: Geen risicobesef (CFV,
uit politiek en uit publiek en
vaardigheden
2011); volgend in plannen en
privaat bestuur (verhoren
NEE: twijfels over
visie bestuurders (Tweede
parlementaire enquête)
attitude (CFV, 2003)
Kamer 2014c).
Samenstelling teams
Divers samengesteld
Homogeen of divers
Divers, related maar tegelijk
ook individueel onafhankelijk
JA: divers ook bij
JA/NEE: meestal divers
NEE: teams treden bij
ondernemende corporaties maar
qua professionele
onverwachte gebeurtenissen
soms beperkt tot persoonlijk
achtergrond, maar niet
gefragmenteerd op. Eenlingen
netwerk bestuurders
qua leeftijd, opleidings-
met kritiek zonder teamsteun
(Tweede Kamer, 2014b; 2014c)
niveau en etniciteit.
(Tweede Kamer, 2014c)
Sturingsprincipe
Gemeenschappelijk doel of
Taaksturing situationeel
Omgaan met het onverwachte
collectief gepercipieerde kans
en tegenslagen overwinnen
NEE: Geen overkoepelend doel NEE: Zwakke focus op
NEE: Toezichtsraden
voor onderneming (CFV, 2003;
toezichtstaak (CFV,
signaleren geen problemen en
VROM-inspectie, 2010).
2003; 2011); geen
fouten maar tonen zich
JA: Mee in collectieve
afstemming op
onwetend en overrompeld
perceptie in sector van kansen
omstandigheden lokale
(Tweede Kamer, 2014c)
(acquisities grond,
omgeving (Koolma,
maatschappelijk vastgoed etc.)
2008)
Motivatie/taakopvatting
Projectgerichte motivatie en
Professiegedreven
8
Commitment en improvisatie
taakselectie
motivatie en
taakopvatting
JA: Voorkeur voor fusies en
JA: professionele
NEE: Geen omschakeling in
investeringen (CFV, 2003);
profilering van leden
team in geval van
lacunes in toezichtonderwerpen
toezichtraden.
onverwachtse negatieve
(Schilder, Mosch, & Hage,
kwesties en foutescalatie
2006).
(Tweede Kamer, 2013c)
.Er lijkt er bij het intern toezicht op corporaties gekozen te zijn voor een mengvorm van
een agile modus en stationary autonomy, echter zonder de voordelen zoals situationele
afstemming en een brede taakopvatting. Het was de sector die zelf faillissementen en andere
problemen moest opvangen. De resilience in de governance regelkringen heeft men
geprobeerd veilig te stellen op sectorniveau, met de oprichting van een financieel
toezichthouder en de staatssteun voor een risicoafvangende garantie-instituut van de
corporatiesector (Koolma, 2013; Tweede Kamer, 2014a). In het intern toezicht zelf is deze
modus niet waarneembaar geweest.
Na de institutionele crisis en parlementaire enquête heeft de regering besloten om de
corporatiesector aan banden te leggen. Als uitvloeisel van dit voornemen is er wetgeving
uitgevaardigd die vergaand ingrijpt op de discretionaire bevoegdheden van de toezichtraden.
Er is een directe formele gezagsverhouding gecreëerd tussen minister en de toezichtraden. De
minister laat zich (in delegatie) in met de benoeming en ontslag van de leden van
toezichtraden van woningcorporaties. De toezichtraden worden in de modus van superior
control gebracht. Het is gezien de meervoudige en complexe taak van woningcorporaties en
de aan toezichtraden toebedachte taak de vraag of dit de meest gunstige modus is voor
effectief en efficiënt toezicht.
4 Conclusie en vervolg
Er zijn geen fundamentele bezwaren tegen de toepassing van het concept van zelfsturende
teams op toezichtraden van woningcorporaties. Een eerste indruk is dat het concept de
potentie heeft van een nieuw analyse- en evaluatiekader voor het functioneren van
toezichtraden, ook in hun relatie tot hun publiekrechtelijke superieuren. Of dat daadwerkelijk
het geval is moet blijken in verdere uitwerkingen en toetsend onderzoek.
9
Gebruikte literatuur
Agili Alliance Org. (sd). 12 Principles Behind the Agile Manifesto. Opgeroepen op mei
25, 2016, van www. agilealliance.org: https://www.agilealliance.org/agile101/12-principlesbehind-the-agile-manifesto/
Ayyub, B. M. (2013). Systems Reslience for Multihazard Environments: Definition,
Metrics, and Valuation for Decision Making. DOI: 10.1111/risa.12093: Society for Risk
Analysis.
Balkema, A., & Molleman, E. (1999). Barriers to the devrlopment of self-organizing
teams. Journal of Managerial Psychology 14(2) , 134-150.
Brinkman, K. K. (2014). Creating Team Agility: Een onderzoek naar het onstaansproces
van wendbare teams. Rotterdam: Rotterdam School of Management EUR.
Carmeli, A., Friedman, Y., & Tishler, A. (2013). Cultivating a resilient top management
team: The importance of relational connections and strategic comprehensiveness. Safety
Science 51 , 148-159.
CFV. (2011). Integriteit, maatschappelijk verantwoord - vervolgonderzoek
integriteitsbeleid 2010. Naarden: Centraal Fonds Volkshuisvesting.
CFV. (2003). Tussen regels en rolopvatting - Het invullen van professioneel intern
toezicht bij woningcorporaties. Naarden: Centraal Fonds Volkshuisvesting.
Conboy, K., & Fitzgerald, B. (2004). Toward a Conceptual Framework of Agile Methods:
A Study of Agility in Different Disciplines. Proceedings of the 2004 ACM workshop on
Interdisciplinary software engineering research (pp. 37-44). New York: ACM.
Derby, E. (2011, July 19). Misconceptions about Self-Organizing Teams. Opgeroepen op
mei 25, 2016, van Ester Derby Associates, inc.:
http://www.estherderby.com/2011/07/misconceptions-about-self-organizing-teams-2.html
Douglas, M., & Wildavsky, A. (1982). Risk and Culture: An essay on the selection of
technical and environmental dangers. Berkeley: University of Calafornia Press.
Doz, Y. L., & Kosonen, M. (2010). Embedding Strategic Agility. Long Range Planning
43 , 370-382.
Folke, C., Carpenter, S. R., Walker, B., Scheffer, M., Chapin, T., & Rockström, J. (2010).
Resilience Thinking: Integrating Resilience, Adaptability and Transformability. Ecology and
Society 15(4) , 20.
Gerrits, T., Groot, R. d., & Venneman, J. (2013). Agile - pocketguide voor wendbare
organisaties. Zaltbommel: Van Haren.
Heylighen, F. (2013). Self-organization in Communicating Groups: the emergence of
coordination, shared reference and collective intelligence. Brussel: Springer.
10
Highsmith, J., & Cockburn, A. (2001). Agile software development: the business of
innovation. Computer 34(9) DOI 10.1109/2.347100 , 120-127.
Hoda, R., Noble, J., & Marshall, J. (2011). Developing a grounded theory to explain the
practices of self-organizing Agile teams. DOI 10.1007/s10664-011-9161-0: Springer Science
Business Media.
Holling, C. S. (1973). Resilience and Stability of Ecological Systems. Annual Review of
Ecology and Systematics Vol. 4 , 1-23.
Koffijberg, J. J. (2005). Getijden van beleid: omslagpunten in de volkshuisvesting - Over
de rol van hiërarchie en netwerken bij grote veranderingen (dissertatie). Delft: DUP.
Koolma, H. M. (2013). A Complex Adaptive System Approach to the Assessment of
Failure of Public Governance Networks. International Review for Public Administration Vol.
18(2) , 66-84.
Koolma, H. M. (2008). Verhalen en prestaties - een onderzoek naar het gedrag van
woningcorporaties (dissertatie). Rotterdam: Rik Koolma VH&RO.
Lakomsky, G. (2005). Managing without Leadership - Toward a Theory of
Organizational Functioning. Amsterdam: Elsevier.
Larman, C. (2004). Agile and iterative development: a manager's guide. Boston: Pearson
Education Inc.
Lee, G., & Xia, W. (2010). Toward Agile: An Integrated Analysis of Quantitative and
Qualitative Field Data on Software Development Agility. MIS Quarterly 34(1) , 87-114.
Luhmann, N. (1973). Vertrauen - Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität.
Stuttgart: Ferdinand Enke Verlag.
McCann, J., & Selsky, J. W. (2012). Mastering Tubulence: The Essential Capabilities of
Agile and Resilient Individual, Teams and Organizations. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
McCann, J., Selsky, J., & Lee, J. (2009). Buidling Agility, Resilience and Performance in
Turbulent Environments. People and Strategy 62(3) , 44-51.
Sagar, K. B. (2014, December 31). Why do agile teams fail? Opgeroepen op mei 25,
2016, van Scrum Alliance Org:
https://www.scrumalliance.org/community/articles/2014/december/why-do-agile-teams-fail
Santos Bernardus, E., & Hanna, M. D. (2009). A theoretical review of flexibility, agility
and responsiveness in the operations management literature. International Journal of
Operations & Production Management 29(1) , 30-53.
Schelling, T. C. (1960). The Strategy of Conflict. Cambridge MA: Harvard University
Press.
Schilder, A., Mosch, R. H., & Hage, M. (2006). Advies toezicht op woningcorporaties.
Amsterdam: De Nederlandsche Bank.
11
Schwaber, K., & Sutherland, J. (2014). The Scrum Guide (tm) The Definitive Guide to
Scrum: The Rules of the Game. Opgeroepen op mei 25, 2016, van www.scrum.org:
http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/scrum-guide-us.pdf
Sherehiy, B., Karwowski, W., & Layer, J. K. (2007). A review of enterprise agility:
Concepts, frameworks, and attributes. International Journal of Industrial Ergonomics 37(5( ,
445-460.
Tweede Kamer. (2014a). Parlementaire enquête Woningcorporaties; Deelrapport
politieke besluitvorming. 's-Gravenhage: SDU.
Tweede Kamer. (2014b). Parlementaire enquête Woningcorporaties; Hoofdrapport. 'sGravenhage: SDU.
Tweede Kamer. (2014c). Parlementaire enquête Woningcorporaties; Deelrapport
casussen. 's-Gravenhage: SDU.
VROM, M. v. (1989). Volkshuisvestiing in de jaren negentig (nota) - Van Bouwen naar
Wonen. Den Haag: Staatsuitgeverij.
VROM-inspectie. (2010). Lessons Learned - Lessen over integriteit van corporaties, voor
corporaties. Den Haag: Ministerie van VROM/WWI.
Zoon, H. (1988). Staatssecretaris drs. E. Heerma: "Ik zal deze nota met liefde
verdedigen". Woningraad No. 18 , 9 - 12.
12