Gericht op strategie ten aanzien van

Uittreksel NIMA B Kernstof:
Inleiding
Centraal thema is het marketingplanningsproces. Marketingplanning is het nemen,
vastleggen en uitvoeren van beslissingen over de inzet van mensen en middelen, gericht op
het verwerven en behouden van afnemers.
Deel 1 Situatie-analyse
Hoofdstuk 1 Strategische positie
Waarom strategische planning?
Criterium
Tijdsduur
Mate van detaillering
Strategische planning
3-15 jaar
Globale info,
meestal externe bron
Topmanagement
Voortdurend proces
Planningsniveau
Frequentie
Tactische planning
Maximaal 1 jaar
Gedetailleerde info, meestal
interne bron
Marketing & productmanagers
Regelmatig
Voordelen strategische planning:
 Er kan tijdig gereageerd worden op gewijzigde omgevingsfactoren.
 Strategische planning zorgt voor een beter overzicht, betere coördinatie en controle
van de verschillende activiteiten binnen een bedrijf, waardoor de markt beter kan
worden bewerkt.
 Door het ontwikkelen van een langetermijnvisie wordt ook geïnvesteerd in projecten
die pas later financiële vruchten zullen afwerpen.
SBU (Strategic Business Unit); relatief zelfstandige organisatie-eenheid
PMC (Product-markt combinatie)
1.2 Omschrijving van een business definition
Het kan nodig zijn om meerdere business definitions te formuleren.
 Factoren bij de bepaling van een business definition volgens Abell;
1 Probleemoplossende functie; behoeften
2 Marktgroepdimenesie; segmenten in de markt
3 Technologiedimensie; op welke wijze wordt in de behoeften voorzien?
 Typologieën van ondernemingsdefinities
Criteria
Afnemersgedrag
Prijs- of prestatie
georiënteerd
Afnemer wil complete
service
Hoge mate van
onderscheid per
deelmarkt
Technologiefactor
Schaaleffecten
Specifieke kennis
Focusstrategie
Gedifferentieerde
Ongedifferentieerde
Prestatie
Prijs/prestatie
Prijs
Onbelangrijk
Belangrijk
Belangrijk
Ja
Ja
Nee
Nee
Ja
Ja
Ja
Ja
Nee
vereist
1
2
3
4
 Andere hulpmiddelen
De mensen en middelen die ingezet kunnen worden
Concurrentie-strategieen
Grondstofgebondenheid
Tijd
1.3 Core competence en duurzame concurrentievoordelen
Core competence is de capability van een organisatie en een unieke cc kan leiden tot een
duurzaam concurrentievoordeel.
Voorwaarden aan een cc volgens Hamel en Prahalad om een SCA (sustainable competitive
advantage) te worden;
1 Een CC moet gebaseerd zijn op een combinatie van een aantal vaardigheden/
technologieën/kennis
2 Een onevenredige waarde voor afnemer hebben
3 Uniek en dus onderscheiden zijn van de concurrentie
4 Uitbreidbaar zijn; toegangsweg voor de toekomst
Aaker: een cc is pas houdbaar als het in een veranderde omgeving stand houdt
KSF (Kritische succes factoren) die middelen die van doorslaggevende betekenis zijn voor
het kunnen opereren in bepaalde markten; dus randvoorwaarden.
1.4 Differentiële strategie
Strategy as fit; zoals Porter de value chain als uitgangspositie neemt
Strategy as stretch; zoals Prahalad en Hamel uitgaan van een origineel leiderschap
Oorsprong van strategische posities die elkaar niet uitsluiten en vaak zelfs overlappen.
1 Specialisatie
2 Exclusiviteit
3 Wijze van benadering/toegankelijkheid
Oorzaken van trade offs;
1 Tegenstrijdigheid met imago of reputatie
2 Trade offs maken bepaalde trade offs noodzakelijk
3 Beperkingen van de interne coördinatie en controle
Samenvattend kan worden gesteld dat een gekozen strategie versterkt wordt door
1 Zoveel mogelijk unieke activiteiten aan te bieden, zodat de kans op imitatie kleiner wordt
2 Activiteiten die elkaar versterken of logisch op elkaar aansluiten (consistentie)
3 Activiteiten die elkaar complementeren
4 Een duidelijk onderscheid te maken tussen operationele effectiviteit en onderscheidende
strategieën
5 De continue investering in core competences en creatieve human resources
Hoofdstuk 2 Marktomgeving
2.1 De onderneming in haar omgeving
De externe omgeving dient voortdurend bestudeerd te worden ivm kansen en bedreigingen.
De informatiebehoefte moet bepaald worden aan de hand van belang en urgentie.
Er is een wisselwerking tussen onderneming en omgeving
Er is een micro(onderneming zelf) -, meso (bedrijfstak)- en makro (de pest)-omgeving.
2.2 De micro-omgeving
In de micro-omgeving spelen zaken als interne belangen, relaties en de beheersbaarheid
daarvan een belangrijke rol.
2.3 De meso-omgeving; niet beheersbaar maar wel beïnvloedbaar
 Afnemers;
o internationaal, nationaal, regionaal en lokaal
o consumenten, industriële afnemers, wederverkopers en overheid of non-profitafnemers
o marktsegmenten
 Toeleveranciers:
o Er is altijd een afhankelijkheid van leveranciers, zeker bij key-inputs
o Intermediairs (geen eigenaar van goed) en distributeurs (wel eigenaar van goed)
o Machtsconcentraties
 Concurrenten
o Directe en indirecte concurrentie
o Behoefteconcurrentie, generieke concurrentie, productvorm of producttype
concurrentie, merkenconcurrentie
o Aantal concurrenten en segmentatie
 Publieksgroepen
o Financiële publieksgroepen, media, overheid, belangenorganisaties,
brancheorganisaties en het algemene publiek
 Interne doelgroepen; werknemers, managers etc.
 Marktvormen
1. Monopolie; een aanbieder, een product
2. Heterogeen oligopolie
 enkele aanbieders, verschillende producten
 geknikte afzetcurve (prijsverlaging wordt gevolgd, verhoging niet) -> prijsstarheid
 C4 index (gezamenlijk marktaandeel van 4 grootste concurrenten) is hoog
 Steeds belangrijker marktvorm door schaalvergrotingen en merkenbeleid
3. Homogeen oligopolie
 Enkele aanbieders, vergelijkbare producten
 geknikte afzetcurve (prijsverlaging wordt gevolgd, verhoging niet) -> prijsstarheid
4. Monopolistische concurrentie
 Veel aanbieders van gelijksoortige producten
 Lage C4 index doordat iedere conc maar een laag ma heeft
5. Volledige vrije mededinging of volkomen concurrentie
 Groot aantal aanbieders van homogene producten
 Acties van concurrenten worden door de ander nauwelijks gevoeld
 Concurrenten zijn hoeveelheidsaanpassers en dat leidt tot de varkenscyclus
2.4 De macro-omgeving ( niet beheersbaar)
 DE PEST
o Demografische ontwikkelingen; bevolkingsomvang, - structuur, - opbouw, spreiding en groei
o Economische ontwikkelingen; koopkracht, valutakoersen,
inkomenselasticiteit (wet van Engel; bij toename van inkomen zijn
noodzakelijke goederen % afnemend)
o Politiek-juridische ontwikkelingen: financiële impact van politieke besluiten,
overheidsbesluiten
o Ecologische en ethische ontwikkelingen
o Sociale en culturele ontwikkelingen: normen, waarden, leefstijlen
o
Technologische ontwikkelingen; PLCs worden steeds korter
Hoofdstuk 3 Vraaganalyse
3.1 Vraag, markt en product
Omvang van de vraag is beoordelen adhv
 Over welke producten spreken we?
 Over welke afnemerscategorieën spreken we?
 In welke eenheden gaan we tellen?
 Welke geografische grenzen heeft onze markt?
 Over welke tijdsperiode praten we?
Daarnaast kan vraag actueel en potentieel zijn.
Actuele vraag bestaat uit initiële (waaraan marktpenetratie wordt gekoppeld), additionele,
uitbreidings (initieel plus additioneel) en vervangingsvraag.
Er zijn 2 schattingsmethoden als er geen absolute cijfers zijn; topdown en bottom-up.
Verschillende methodes om het huidige en toekomstige marktaandeel ve aanbieder te
bepalen;
1. Ten behoeve van het huidige marktaandeel
a. De secundair vraag delen door de primaire vraag; ook wel selectieve vraag
genoemd
b. Gebruik van distributiekengetallen; met het marktbereik en het omzetaandeel
kan het marktaandeel berekend worden. Marktbereik wordt berekend door
numerieke distributie maal selectie-indicator of het ma dat wederverkopers
hebben in de betreffende productsoort
2. Ten behoeve van het toekomstig marktaandeel
a. De benadering van Parfitt Collins; MA=CP(cumulatieve
penetratie)xHA(herhalnigsaankopenxVI (verbruiksintensiteit)
b. De benadering op basis van brandswitching; hierbij wordt gebruikt gemaakt
van switch percentages of overgangskansen van het ene merk naar het
andere. Opeenvolgende situaties worden een Markov-keten genoemd.
i. Men kan werken met een merkwisselmatrix, maar dan wordt er geen
relatie gelegd tussen marketinginspanningen en de switch%, het leren
van de consument wordt beperkt en men veronderstelt geen
introducties.
3.2 Vraagontwikkeling in de tijd: de levenscyclus
Er bestaat een behoeftelevenscyclus en een technologielevenscyclus, waarbinnen zich
meerdere PLC kunnen voordoen
3.3 Het begin van de levenscyclus; diffusie door adoptie
Het adoptieproces kent 5 stadia; awareness, interest, evaluation, trial en adoption die niet
allemaal door iedereen doorlopen worden.
De adoptiecurve is een normale verdeling beschreven door Rogers met 5
adoptiecategorieën;
1. Innovators (2,5%)
2. Early adopters(13,5%)
3. Early majority(34%
4. Late majority(34%)
5. laggards (16%).
Een mens is niet altijd dezelfde categorie; het hangt af van de producten en is dus
domeinspecifiek.
Factoren die van invloed zijn op het proces zijn behalve marketinginspanningen, het
relatief voordeel ten opzichte van het bestaande product, aansluiting bij ervaringen,
normen etc, complexiteit, zichtbaarheid vd voordelen, probeerbaarheid, kosten van
aanschaf en gebruik en het risico.
Aanbieder kan proces positief beïnvloeden door afnemers in het ontwikkelingsproces te
betrekken, gekozen marketingstrategie en intern organisatie.
Het is van belang om de marketingmix af te stemmen op de verschillende
adoptiecategorieën
Hoofdstuk 4 Consumentengedrag
4.1 Onderzoek naar consumentengedrag
Stimulus-responsmodel:
Inter- en intrapersoonlijke stimuli -> black box -> attitude -> gedrag
4.2. Attitude; is de min of meer consistente houding van een afnemer tov een product
of merk
Attitude kan niet gemanipuleerd maar wel beïnvloed worden.
Attitude bestaat uit 3 componenten;
1 Cognitieve component; alles wat een consument ‘weet’ en in zijn geheugen heeft
2 Affectieve component: emoties en gevoelens tov attitudeobject; schakel tussen
kennis en actie
3 Conatieve component: gedrag en actiebereidheid van de consument
Vuistregels bij attitudes;
 Hoe centraler de attitude, hoe moeilijker te beïnvloeden
 Hoe sterker een attitude, hoe moeilijker te beïnvloeden
 Attitude gebaseerd op weinig info is makkelijker te beïnvloeden dan een
goedgeïnformeerde
Multi-attribuut attitude modellen nemen in de vorming van de attitude 2 componenten mee;
mening of overtuiging (belief) tav attribuut en het relatieve gewicht van het attribuut. Bekend
multi-attribuut attitude-model is Fishbein.
Ao (Attitude) =  (Bi (verschillende beliefs) x Ei (Wegingsfactor)
Later werd dit en gedragsintentiemodel Fishbein en Ajzen.
I (Gedragsintentie) = w1 (Weging factor 1) x Ao( Attitude) + W2 x SN (sociale norm)
SN =  (NB (Normative beliefs) x Ei (gwicht van intentie)
4.3 Interpersoonlijk stimuli
 Cultuur, zowel abstract als concreet. Normen en waarden zijn de bouwstenen. ->
Subculturen
 Referentie-groepen waarbij identificatie, associatie en disassociatie een reactie
vormen. Directe groepen zijn primaire (sowieso lid) of secundaire groepen (gewenst
lid) of indirecte groepen die opgedeeld worden in aspiratie- en dissociatiegroepen.
Belangrijke groepen zijn sociale klasse (welstandsklassen), levensstijl (Activiteiten,
Interesses en Opinies (AIO) & VALS typologie) en het gezin (kerngezin & extended
family).
4.4 Intrapersoonlijke stimuli
1) Langdurige situationele factoren
a) Leeftijd en levensfase
b) Economische omstandigheden
i) discretionary spending power
ii) inkomenselasticiteit = Ey = %vraag / %inkomen. Als deze positief is, is het een
luxe goed; is deze negatief dan is het een inferieur goed.
iii) Nutsmaximalisatie; wet van Engel; toename inkomen betekent een lager % aan
primaire levensbehoeften
c) Zelfbeeld; actuele zelf versus ideale zelf
d) Motivatie en capaciteiten
i) Elaboration Likelyhood Model; als men geïnteresseerd in een boodschap, staat
men open voor inhoudelijke argumenten en als men niet geïnteresseerd is,
spelen bij sfeerbeelden een grotere rol
2) Kortdurende situationele factoren zijn vaak zeer bepalend; bijvoorbeeld vakantie
3) Zeer kortdurende situationele factoren -> moment-consument
4.5 Black box
a) Motivatie
Behoefte -> negatieve motivatie -> actie
Behoefte -> negatieve motivatie -> continueren
Behoefte -> positieve motivatie -> actie
 Analyse van Freud: Id (ontoegankelijke deel), Superego (bepalende factoren
gevormd door opvoeding etc), ego (rationele deel van Id en Superego verbindt).
De product of het merk vormen het antwoord op de Id
 Classificatie van Maslow
o Primaire levensbehoeften
o Zekerheid
o Sociale acceptatie
o Waardering
o Zelfactualisatie
 Herzberg; Satisfaction (Dissatifiers en satisfiers) leiden tot motivaties
b) Perceptie
 Kotler; 3 kenmerken van perceptie;
.1 Selectieve aandacht
.2 Selectieve verwerking
.3 Selectieve herinnering
 Perceived risk is van belang bij een aankoop
c) Leergedrag
 Uitgebreide besluitvorming, beperkt probleemoplossend gedrag en routinematig
aankoopgedrag
 Cognitieve dissonantie ontstaat wanneer kenmerken onderling conflicteren
4.6 Theorieën in consumentengedrag
 Klassieke hiërarchische theorie; kennis -> waardering -> actie
 Low involvement theorie; kennis -> actie -> waardering
 Dissonantiereductie theorie; actie -> waardering -> kennis
4.7 Modellen; impliciete versus expliciete gedragsmodellen
 Klassieke vijffasen model:
1. Probleemonderkenning
2. Informatiezoekproces
3. Evaluatie van alternatieven
4. Aankoopbesluit
5. Evaluatie na aankoop
 Diffusiemodel van Rogers; adaptatiemodel in PLC




Model van Lakatos legt verband tussen consumentengedrag, segmentering en
marketinginspanningen -> 4 afnemerssegmenten; A; weinig tijd, veel geld, B; veel tijd,
veel geld, C: weinig tijd en weinig geld, D: Veel tijd en weinig geld
Model van Assael constateert 4 soorten aankoopgedrag op basis van de
betrokkenheid van de afnemers en de verschillen tussen de geboden merken
Model van Howard & Sheth onderkent 4 variabelen; exogene, endogene (perceptuele
en leer constructen), stimuli en respons of output variabelen.. Merkenkennis en
attitudes leiden tot de evoked set of consideration set. Compensatoire beslisregel;
negatieve attributen worden aangevuld met positieve (oude auto is goedkoper). Een
non-compensatoire beslisregel is lexicografisch (keuze op basis van belangrijkste
criterium), conjunctief (alle attributen voldoen aan minimum score), disjunctief
(voldoen aan 1 criterium is voldoende) en elimination-by-aspects
FCB model: langs assen van Thinking vs Feeling en Involvement wordt gedrag
ingedeeld. Rossiter en Percy hebben dit model verfijnd.
Hoofdstuk 5 Gedrag industriële afnemers
Grote verschil is dat industriële afnemers handelen vanuit de behoeften van het bedrijf.
Kotler noemt 8 karakteristieken waarmee de industriële markt zich onderscheidt van de
consumentenmarkt
1. relatief weinig kopers
2. hechte relatie klant – leverancier
3. geografisch geclusterde klanten
4. afgeleide vraag
5. relatief prijsinelastisch
6. sterk wisselende vraag
7. professionele inkopers
8. verschillende mensen oefenen invloed uit op proces
Webster en Wind ontwikkelden model van industrieel koopgedrag met 4 stimuli;
1. Omgeving: marktvorm, ondernemingsklimaat en reciprociteit (van elkaar afnemen)
2. Organisatie: ondernemingsactiviteiten (+make or buy/outsourcing), inkoopsituatie
(new task, modified re- or straight re-buying, interne structuur en inkooptechnologie (
vendor rating -> shortlist, co-makership (nadeel is wederzijdse afhankelijkheid, dus
doet men aan double of multiple sourcing), logistieke ontwikkelingen (JIT),
ontwikkelingen in relatiebeheer ( Veeke; 1:ieder voor zich, accent op lage prijs, 2:
Integreren: inkoop integreert met logistiek, 3: vereenvoudigen; accent op efficiency en
besparingen, 4 samen plannen, accent op kwaliteit; 5: fijn afstemmen, accent op
consolidatie; 6: samen optrekken;accent op integratie.)
3. DMU: functies daarbinnen; beinvloeders, kopers, gebruikers, beslissers en
gatekeepers tegenover de PSU (problem solving unit) aan de verkoopzijde
4. Intrapersoonlijke stimuli; taakgebonden en niet-taak gebonden koopmotieven
5.6 Het industrieel koopproces kan op verschillende manieren in kaart gebracht
worden:
 Ogilivie & Groenenboom: ontdekking van de behoefte, technische en technologische
beslissing en investeringsbeslissing
 Inter- en intra bedrijfsactiviteiten
 Biemans; 1. Probleemherkenning, 2. vaststellen specificaties, 3. Bepaling gewenste
hoeveelheid, 4. selectie potentiële leveranciers, 5. aanvragen offertes, 6. evaluatie
offertes, 7. onderhandelingen, 8. leverancierskeuze, 9. opstellen contract, 10.
orderbewaking en 11. evaluatie.
Hoofdstuk 6 Concurrentieanalyse
6.1 Doel concurrentie analyse:
wie zijn het, welke kunnen worden aangevallen en op welke manier, van welke kan een
aanval verwacht worden en op welke manier, hoe zal de conc. reageren op een aanval
Competitive intelligence: Benchmarking & Bedrijfsspionnage
6.2 Identificatie van de concurrenten
 Van hoog naar laag niveau
 Behoefteconcurrentie: bijv bioscoop & speeltuin
 Generieke concurrentie: bijv. kampeerreis & hotelreis
 Productvormconcurrentie: bijv. Filter- & oploskoffie
 Merkenconcurrentie: bijv. VW Golf & Opel Astra
Potentiële concurrenten (Aaker) voor bedrijven die geïnteresseerd zijn in marktexpansie,
productexpansie, integratie en overname of fusie.
Porter: 5 kracht model: (initieel bedoeld om rentabiliteit van de bedrijfstak te beoordelen)
1) Bedreiging van nieuwe toetreders; wordt beïnvloed door hoogte van toetredingsdrempels
(door schaalvoordelen, kapitaal en overheidsbeleid)
2) Bedreiging van substituten; wordt beïnvloed door relatieve prijs-waarde verhouding met
substituten, omschakelingskosten, bereidheid tot overschakelen, aanbieder substituut
3) Onderhandelingspositie van de afnemers: wordt beïnvloed door: niveau van concentratie,
aankoophoeveelheid, belang aangekochte product voor hen, of ze werken met lage
marges en of de verkochte producten zich voldoende van elkaar onderscheiden
4) Onderhandelingspositie van leveranciers wordt beïnvloed door concentratie, differentiatie
niveau van product, belang van de afnemer, omschakelingskosten
5) Rivaliteit tussen bestaand organisaties wordt beïnvloed door veelheid even grote
aanbieders, marktgroei, productie- en opslagkosten, aan- afwezigheid
productdifferentiatie en omschakelingskosten, verschillende soorten concurrenten, conc.
met ambitieuze doelstellingen, uittredingsbarrieres, ontwikkeling
concurrentieverhoudingen.
6.3 Analyseren van concurrentie
 Doelstellingen van de concurrentie
 Huidige strategie van de concurrentie
 Resultaten van concurrenten
 Sterktes en zwakten van de concurrentie;
Porter: producten, dealer/distributie, marketing& verkoop, voornaamste capaciteiten,
groeimogelijkheden, vermogen om te reageren, uithoudingsvermogen, organisatie en
kwaliteit vh management, portefeuille overkoepelend concern, totale kosten, financiële
positie, onderzoek&techniek, productie
Aaker: succes- en faal factoren, motieven van afnemers, kostencomponenten,
mobiliteitsbarrieres in de branche, welke componenten van de waardeketen kunnen
concurrentievoordeel opleveren



Concurrentieanalyse van Alsem zie pag. 189/199
Portfolioanalyse: MABA en BCG analyses zie Hfd 11
Value chain analyse: hfd 8
6.4 Concurrentieanalyse en –strategie
Porter; 3 generieke strategieën:
1. Overall cost leadership; de laagste mogelijke kosten bij de
productie en dit heeft op alles invloed; product, prijs, promotie en
plaats
2. Differentiatie: Producten moeten aanmerkelijk verschillend zijn en
voor de activiteiten die niet bijdragen aan de differentiatie moet
cost-leadership gehanteerd worden.
3. Focusstrategie of nichemarketing: gericht op bepaalde
afnemersgroep, productgroep of geografische markt. Er wordt
onderscheid gemaakt tussen kostenfocus en differentiatiefocus
Nadelen van concurrentiestrategieën:
Risico’s van kostenleiderschap: iemand anders wordt goedkoper, kostenfocussers zijn altijd
nog goedkoper.
Risico’s van differentiatiestrategie: risico van imitatie, mate van diff, niet groot genoeg tov
kosten, differentiefocussen zijn altijd nog meer gedifferentieerd
Risico’s van focusstrategie: risico van imitatie doordat een diff. Onderneming zich in de niche
begeeft met schaalvoordelen etc.
Benadering van Kotler: koppel rol van aanbieder op de markt aan strategie:
Marktleider kan zijn: vergroten totale marktvraag, eigen m.a. beschermen of eigen m.a.
uitbreiden
Marktuitdager kan: frontale aanval, flankerende aanval, omcirkelende aanval, Bypass aanval,
guerrilla-aanval
Marktvolger volgt de markt
Marktnicher zoekt naar niches die nog niet bediend worden.
Samenwerkingsstrategieën zijn tenslotte ook mogelijk.
Hoofdstuk 7: Analyse van de macro-omgeving
7.1 Macro-analyse en strategische beslissingen
Effecten van uit de macro omgeving hebben veelal invloed op de gehele bedrijfskolom. Deze
ontwikkelingen moeten wel relevant en urgent zijn.
7.2 Demografische ontwikkelingen hebben invloed op strategische keuzes
Vier demografische hoofdgroepen;
a) bevolking in personen gemeten; leeftijd, geslacht, vergroening & vergrijzing
b) huishoudens; eenpersoonshuishoudens, gezinsfasen
c) Spreiding; locatie van afnemers
d) opleiding, inkomen en beroep
7.3 Economische ontwikkelingen
 Groepen van macro-economische variabelen: Inkomen & koopkracht, feitelijke
bestedingen, totale bedrijvigheid
 Economische ontwikkelingen en politiek: Economie en politiek zijn met elkaar
verweven, zowel nationaal als internationaal
 Strategische implicaties van de ontwikkelingen verschillen per bedrijfstak
7.4 Politiek-juridische ontwikkelingen:
 Ontwikkelingen met directe financiële gevolgen: belastingen, BTW
 Ontwikkelingen met indirecte financiële gevolgen: inflatie, subsidies, infrastructuur
 Voowaardescheppende maatregelen: beperkingen, voorschriften,
mededingingswetgeving, onderwijs, arbeidsmarktbeleid, inkomensbeleid




Beschermende maatregelen: (Consument) Colportagewet, Warenwet (Natuur &
Milieu) ecotax, bodemsaneringsregelingen
Voorbeelden van belangrijke wettelijke besluiten zijn: Winkeltijdenwet, Prijzenwet,
Wet op Consumentenkrediet, Wet Persoonsregistratie, Wet Productaansprakelijkheid,
Mededingingswet, Vestigingswet, Wet Misleidende Reclame, Code voor het
Reclamewezen (zelfregulering), Wet op de Kansspelen, Parallelimport en de
Europese merkenrichtlijn
Internationale politieke ontwikkelingen: consumentenboycot, toegang tot markten,
economische blokken, verschillen in zakendoen
Strategische implicaties van al deze zaken is bijv. dat men contingency plans
(rampenplannen) moet maken.
7.5 Ecologische ontwikkelingen: broeikaseffect, milieuvervuiling, belangengroepen
7.6 Sociaal-culturele ontwikkelingen: opvattingen en gedrag; drie hoofdstromen
 Nieuwe relatie met de maatschappij; individueel ipv gemeenschappelijk en
een andere houding tov de overheid (calculerende burger), consumentisme
(keurmerken), nieuwe posities inde gezinsrelatie (eerder uit huis, werkende
moeders, anticonceptie) en de positie in de maatschappij
 Nieuwe relatie met de (in- en externe) fysieke omgeving: grotere aandacht
voor gezondheid en leefomgeving
 Nieuwe relatie met de cultuur: invloed van referentiegroepen wordt
belangrijker dan die van bijv de kerk en dit heeft invloed op het consumptie
patroon
 De globale consument?
7.7 Technologische ontwikkelingen:
op makro niveau, dus buiten de bedrijfstak: PLCs worden steeds korter, veel R&D is echter
wel defensief, maar ontwikkelingen als scanning, biotechnologie en automatisering zijn wel
van groot strategisch belang
Hoofdstuk 8 Interne organisatie
8.1 Analyse van de organisatie in het algemeen:
doel is het vaststellen van de capaciteit van de organisatie om problemen op te lossen en
hierbij moet zoveel mogelijk gekwantificeerd worden en gekeken naar financiële en nietfinanciële prestaties.
8.2 Analyse van de financiële prestaties
 Relatieve kostenpositie: is van belang met name als het economisch minder gaat,
door de leer- of ervaringscurve, de kosten in totaal en per activiteit te bekijken kan de
relatieve kostenpositie beoordeeld worden
 Peformance indicatoren kunnen ma, marge, omzet en omzetaandeel zijn (output) en
offertes, assortiment, budget en bezoeken zijn (input)
 Kosteneffectiviteit: veelal werkt de 20-80 regel waarbij distributie en de grootte van de
klant een belangrijke rol spelen. Ook kan resource sharing een grote positieve
invloed uitoefenen. Een vergelijking met concurrenten kan zeer interessante info
opleveren.
8.3 Analyse van niet financiële prestaties
De niet-financiële prestaties zoals kwaliteit van de producten, marktpositie, organisatie en
kennis zorgen veelal voor het langdurige concurrentievoordeel.






Marktpositie: de positie bepaalt in hoeverre men invloed kan uitoefenen. De C4-index
is de som van de 4 grootste concurrenten en dit geeft aan hoe sterk de aanbieders
geconcentreerd zijn. Bij de marktpositie speelt de grootte van de markt en de
mogelijkheid van het opwerpen van entreedrempels een belangrijke rol.
Kwaliteit van producten en diensten is gebaseerd op het toegankelijk zijn voor
klachten, levertijden, defecten, duurzaamheid, reparaties/service en het voldoen aan
bepaalde specificaties. Kwaliteit = opgedane ervaring – verwachting van afnemer en
is de kern van her Servqual-model, dat het verschil meet adhv tastbare zaken,
betrouwbaarheid van de organisatie, responsiviteit, zorgzaamheid en empathie.De
gap tussen verwachting en ervaring levert een resultaat op dat de kwaliteit is. Hoe
gecompliceerder het product hoe belangrijker de service.
Merkwaarde is een moeilijk vast te stellen zaak, maar speelt een belangrijke rol in de
relatie met de afnemer.
De afnemerssatisfactie.
R&D output: Patenten kunnen een belangrijke toetredingsdrempel vormen
Management en functionele disciplines
8.4 Organisatie: visie, missie, cultuur en waarden.
Thornberry stelt dat visie uit 3 zaken bestaat:
1) Fundamentele reden waarom een organisatie bestaat
2) Cultuur, normen, regels en waarden: wanneer er sprake is van shared values tussen
onderneming en werknemers is dat positief.
3) Een missie moet volgens Kotler de business domain beschrijven waarin zij opereert, hij
moet motiverend zijn en hij moet de major policies stressen die de plannen van de
ondernemingen eren. Volgens Leeflang moeten de sterkten in het heden en plannen voor
de toekomst erin staat.
Value chain analysis / waardeketen-analyse;
Deze analyse heeft tot doel de concurrentiele voor- en nadelen te identificeren in vergelijking
met concurrenten. Porter beschouwt een organisatie als een reeks opeenvolgende
processen die waarde toevoegen aan het geheel. Belangrijk is het identificeren van die
disciplines waarin belangrijke toegevoegde waarden worden gerealiseerd. Hierbij wordt
onderscheid gemaakt tussen primaire en ondersteunende activiteiten. Primair is ingaande
logistiek, operaties, uitgaande logistieke, marketing&sales en service. De ondersteunende
activiteiten zijn de infrastructuur van de organisatie, HRM, technologische ontwikkeling en
verwerving. De ondersteunende activiteiten worden voor zowel primaire als ondersteunende
activiteiten gedaan. Door optimalisatie van de interne verbindingen wordt het
concurrentievoordeel bij de klant bepaald. Externe linkages hebben betrekking op de
verbindingen in de bedrijfstak; door hier goed op in te spelen kan een concurrentie voordeel
ontstaan.
Het verschil tussen benchmarking en de value chain analyse is dat de value chain naar de
gehele organisatie kijkt en de benchmark naar enkele onderdelen.
Een waardesysteem heeft betrekking op een gehele bedrijfstak: waardeketen op 1 bedrijf.
Het FOETSIE concept
Financieel
Organisatorisch
Economisch
Technologisch
Sociaal en strategisch
Juridisch
Ecologisch en ethisch
8.5 Behalen van duurzame concurrentievoordelen
Concurrentievoordelen als exclusieve technologie, efficiëntie productie, goede distributie of
kennis van de afnemersbehoeften zijn veelal te karakteriseren met differentiatie en
efficiëntie. Ze zijn pas duurzaam als ze verdedigbaar zijn door een substantiële differentiatie,
duurzaam in de tijd zijn, beschermd worden door entreedrempels en versterkt of aangevuld
worden door andere duurzame conc.voordelen
Ingrediënten van duurzame concurrentievoordelen zijn:
1. Resources van de organisatie, zoals middelen (geld,
merken, relaties etc), vaardigheden, capaciteiten en
organisatiehouding.
2. Keuze van de markt(en) bepaalt de winstgevendheid, de
concurrenten, de wensen van de afnemers.
Wegen die tot duurzame concurrentievoordelen leiden.
Porter: cost leadership, differentiation and focus
Aaker: synergie en pre-emptie
Stuck in the middle komt vaak voor, maar wil men uiteraard niet, maar gebeurt wanneer men
niet voor 1 basis strategie kiest.
Het verschil tussen strategisch opportunisme en visie zit vooral in de tijd die ervoor nodig is.
8.6 Succesvolle organisatie
Peters & Waterman hebben 8 kenmerken van succesvolle organisaties geformuleerd:
1. actiegerichte oriëntatie
2. klantgerichte instelling
3. autonomie en ondernemersgeest
4. productiviteit door inzet van mensen
5. persoonlijke inzet en waardebewustzijn van het management
6. schoenmaker blijf bij je leest
7. eenvoudige organisatie met een kleine staf
8. vrijheid in gebondenheid
McKinsey 7S model:
De 7 variabelen (1 tot 3 hardware variabelen en 4 tot 7 software variabelen) zijn:
1. Structuur: G(eografische), M(arktgerichte), P(roductgerichte), Matrix en mengvorm
organisatie moet steeds herzien worden wanneer de markt verandert
2. Strategie: moet duidelijk zijn voor iedereen binnen en buiten het bedrijf, geaccepteerd
zijn en gedrag moet conform de strategie zijn
3. Systemen en procedures
4. Stijl van het management: is verantw. voor uitdragen en doorvoeren vd strategie
5. Sleutelvaardigheden (core competence)
6. Staf
7. Significante waarden (organisatiecultuur)
De variabelen zijn onderling sterk afhankelijk.
Overwinnen van brancheproblemen:
door het herkennen van veranderingen in de bedrijfstak kan men op tijd de organisatie
aanpassen, wat de grootste kans op succes oplevert.
Hoofdstuk 9 Bedrijfseconomische analyse
9.1 De organisatie en haar financiële omgeving
Een jaarrekening is verplicht voor alle rechtspersonen, met een aantal uitzonderingen, en
bestaat uit een balans, verlies- en winstrekening en een toelichting.
Doelstellingen zijn hiërarchisch en als hoofddoel geldt continuïteit. De allocatie van
geldmiddelen gebeurt volgens de strategie. Niet alleen een bedrijf maar ook een bedrijfstak
moet op financiële aantrekkelijkheid geanalyseerd worden. Ook bedrijfstakken kennen een
levenscyclus. De Nationale Investerings Bank heeft een indicator opgesteld voor
bedrijfstakken op basis van zaken als gemiddelde groei van de omzet in huidig en afgelopen
8 jaar, spreiding omzetgroei en winstgroei. Een bedrijf kan vergeleken worden met de
prestaties in de bedrijfstak.
9.2 Balans en resultaatrekening
Bij beoordeling vd financiële prestaties wordt met name gekeken naar de ontwikkeling van
de omzet tov de kosten, ontwikkeling van individuele balansposten zoals debiteuren en
voorraden en de financiële kengetallen mbt rentabiliteit, solvabiliteit en liquiditeit.
Balans
Activa (bezittingen, links) zijn gerangschikt naar tijdsduur nodig om ze te gelde te maken.
Vast activa blijven iig 1 jaar in de organisatie en bestaan uit:
 Materiele activa zoals gebouwen, machines etc
 Immateriële activa zoals licenties, octrooien, merken, goodwill
 Financiële activa zoals deelnemingen
Vlottende activa blijven in principe 1 productieproces in de organisatie en zijn voorraden en
debiteuren. Daarnaast is er natuurlijk het r.c. en de kas.
Passiva:
 Eigen vermogen: eigen vermogen heeft een garantie functie tov VV en is de buffer
voor eventuele verliezen. Reserves behoren tot het EV
 Lang vreemd vermogen: hypotheek, lening, voorzieningen waarvan de looptijd langer
dan 1 jaar is. (Garantie vermogen is eigen vermogen plus achtergestelde leningen)
 Kort vreemd vermogen zijn schulden die binnen een jaar betaald moeten worden
zoals crediteuren, BTW, loonbelasting.
 Vaste passiva is het EV plus langlopende VV. Vlottende activa is het VV op korte
termijn
Financiering activa: financiering van lang is veelal goedkoper dan dat van kort, het kan
aantrekkelijk zijn om de vlottende activa te financieren met lang ipv kort VV, maar dit is
afhankelijk van de kritische termijn en deze geeft de duur aan, waarbij het er niet meer toe
doet of men langlopend of kortlopend krediet aantrekt.
(%L - %B) maal 12 maanden waarbij %L de rentevoet langlopend krediet, %K kortlopend
(%K - %B)
en %B rentevoet RC is.
Resultatenrekening
Omzet minus kosten van de omzet is het resultaat. Totaalresultaat houdt nog rekening met
bijzondere baten of lasten. Minus de rente is het de winst voor belasting.
Cashflow
Cashflow = winst na belastingen+afschrijvingen (+/-) wijzigingen in de voorzieningen
Cashflow is van belang omdat het aangeeft hoeveel er gebruikt kan worden voor de uitgaven
en investeringen zonder dat de continuïteit van de onderneming in gevaar komt. Wil een
onderneming haar investeringen zo veel mogelijk zelf financieren dan is een ratio tussen CF
en investeringen van 1,5 verstandig.
9.3 Financiële kengetallen
Kengetallen hebben betrekking op een bepaald financieel aspecten helpen een situatie of
ontwikkeling te beoordelen of vergelijken.
Rentabiliteit
RTV: oftewel economische rentabiliteit en is resultaat gedeeld door het TV. Of door de
DuPont formule toe te passen waarbij de omloopsnelheid van het TV wordt bepaald door de
totale omzet te delen door het gemiddelde TV en die wordt vermenigvuldigd met de
Economische winstmarge die berekend wordt door totaalresultaat te delen dor totale omzet.
Het voordeel van de Du Pont methode is dat duidelijker is waardoor de rentabiliteit bepaald
wordt en dus ook wat eraan gedaan kan worden.
REV: kan na en voor belasting op winst worden berekend en is de winst gedeeld door het
EV. Het REV dient hoger te zijn dan het RTV.
RVV: is het rentesaldo gedeeld door het VV.
Hefboomeffect: De winst van het VV valt toe aan de verstrekkers van het EV. Berekening
gebeurt dmv REV=RTV + (RTV-RVV)xVV/EV
Return on sales: Bedrijfsresultaat / verkoopomzet
Solvabiliteit
Geeft aan in welke mate activa gefinancierd zijn met eigen of vreemd vermogen en of men
dus op langere termijn haar schulden kan aflossen. Het is EV / TV en is met 33,3 % redelijk
te noemen. Men moet altijd een goede balans tussen het hefboomeffect en de solvabiliteit
moeten zien te vinden.
De risico’s die kleven aan een te hoge of lage solvabiliteit zijn financiering-, strategie- of
identiteit gerelateerd.
Liquiditeit
Geeft aan in welke mate men de korte termijn schulden kan aflossen. Er zijn 5
liquiditeitskengetallen:
1. Current ratio = vlottende activa / vlottende passiva en normaal is 1,5 tot 2
2. Quick ratio = vlottende activa – voorraden / vlottende passiva gedaan en normaal is 1
3. Werkkapitaal = totaal lang vermogen – totaal vaste activa
4. Work capital ratio = werkkapitaal / vlottende passiva of current ratio -1
5. gouden balansregel = vaste activa / lang VV + EV, hoe lager het getal is onder de
100%, hoe meer vermogen er is voor financiering van vlottende middelen en
investeringen
Van invloed op de liquiditeit is
 De hoeveelheid voorraad; JIT is een oplossing voor zowel afnemer als
toeleverancier; looptijd voorraden is waarde
voorraden/jaarverbruik(jaarverkoop) * 365 dagen
 de hoeveelheid debiteuren kan dmv actief beleid of factoring worden beperkt;
looptijd debiteuren = saldo debiteuren / jaaromzet * 365 dagen
9.4 Klantenevaluatie en beoordeling van verkopers
Klantenevaluatie
20-80 regel: investeer voor 20% in nieuwe en voor 80% in bestaande klanten.
Klantenpyramide: suspects, leads, cold prospects, warm prospects, hot prospects, kleine
klanten, middelgrote klanten en grote klanten. Het is interessanter om kleine klanten groot te
maken dan nieuwe klanten te winnen volgens Jay Curry.
Beoordeling van verkopers
Het Postma-model gaat uit van de hoeveelheid omzet maar ook hoe deze tot stand is
gekomen. Middels een VIS (verkoop informatie systeem) is dit (begrootte aantal dage,
feitelijk aantal dagen, aantal bezoeken, geboekte orders, omzet en winst) goed te volgen.
9.5 Evalueren van klantgerichtheid
Kaplan en Norton hebben de balanced score card ontwikkeld waarin klantperspectieven
direct gekoppeld zijn aan bedrijfsperspectieven
Hoofdstuk 10 Marketingfuncties en marketing audit
10.1 Marketingfuncties
Er zijn 3 kernfuncties van marketing:
1. Kennis exploitatie functie: data uit de macro-, meso- en micro-omgeving worden
gemeten, beoordeeld en geïnterpreteerd om de prestatie van de marketing functie te
verbeteren
2. intermediair functie tussen organisatie en afnemersgroepen en tussen andere
functionele gebieden binnen een organisatie
 Marketing versus logistiek; de kosten van opslag en vervoer kunnen substantieel
zijn en verdienen dus aandacht, maar kunnen ook marketing tools opleveren
zoals JIT leveringen.
 Marketing versus techniek: zeker bij technisch complexe producten vormt de
spanning tussen R&D en marketing een interessant probleemveld. Daarnaast is
er verschil tussen fundamenteel en toegepast onderzoek, dat verschillende
posities in de organisaties zou moeten hebben.
 Marketing versus marktonderzoek: het onderzoek moet relevant en betaalbaar
zijn
 Marketing versus automatisering ivm ondersteunende systemen
 Marketing versus verkoop: de disciplines liggen in elkaars verlengde maar in
verschillende organisaties wordt daar verschillende vorm aan gegeven. Verkoop
heeft als hoofdtaken informatiemanagement op verkoopgebied, planning,
genereren van verkopen, service verlening aan de klant, professionalisering cq
educatie. En bestaan daarnaast duidelijke verschillen tussen verkoop en
accountmanagement.
3. Coördinatie functie: alle functionele gebieden komen samen in marketing
10.2 Marketingfunctie
Voorwaarden voor succes: mngt onderschrijft marketing gedachte, niet geschroomd externe
expertise in te roepen, met tact weerstand tot verandering wordt omgezet in vertrouwdheid
met, voldoende tijd voor verandering en voldoende relevante training
10.3 Marketingondersteunende systemen
IT speelt een steeds belangrijker rol o.a. door het gebruik van Management-, Marketing-, en
Verkoopinformatie systemen. Voor marketing kan ICT op twee manieren worden toegepast:
 Verhoging van de efficiency vd marketingprocessen: database
management ipv marketing
 Verhoging van de effectiviteit van de marketeer
MMSS (Marketing Management Support Systems) kent verschillende vormen:
 Marktonderzoek: bijv Nielsen




Marketinginformatiesystemen: diverse gegevens helpen bij het analyseren van de
situatie, mogelijkheden en ontwikkelingen.
Marketingmodellen: bijv scenario’s
Marketing Decision Support Systems: diverse gegevens en analyses helpen bij het
nemen van beslissingen
Marketing expert systems: bijv sales promotion analyse systemen
Integratie van informatiesystemen van diverse afdelingen en met afnemers (EDI) is zeer
nuttig maar kan problemen opleveren.
10.4 Marketing informatie systemen en direct marketing
10.5 Marketingaudit
De verschillende marktsegmenten, huidige marktpositie, externe factoren en kansen &
bedreigingen worden in beeld gebracht door een onafhankelijke persoon met als doel de
effectiviteit, efficiëntie en adaptiviteit te beoordelen. Ze worden in de praktijk veelal gedaan
als er problemen zijn, maar zouden eigenlijk geregeld gedaan moeten worden. De
onderwerpen die aan bod zouden moeten komen staan op blz 360, 361 & 362.
Onderdeel 2 Marketing management
Hoofdstuk 11 Strategische analyse
11.1 Portfolio-analyse
De portfolio benadering is gebaseerd op de uitgangspunten; productlevenscyclus, de
daarmee verbonden cashflow verschillen en het leer curve effect. Voorgangers financieren
opvolgers.
11.2 PIMS en de portfoliotechnieken
PIMS=Profit Impact of Market Strategy is een project opgestart door GE, doorgevoerd met
Harvard Business School en waarin de gegevens van 250 ondernemingen conclusie hebben
opgeleverd over de impact van strategy op de winst. Hieruit blijkt dat de ROI positief
beïnvloed wordt door een relatief hoog marktaandeel, hoge productkwaliteit,
capaciteitsbenutting, productie-efficiëntie, marktgroei en hoge toegevoegde waarde en
negatief beïnvloed wordt door hoog geïnvesteerd vermogen en marketing kosten ten
opzichte van de omzet. Marktaandeel blijkt, mede door het schaal- en leercurve effect van
grote invloed te zijn.
BCG portfolioanalyse
Relatief marktaandeel(Xas, eigen MA door MA grootste concurrent) tov groei vd totale markt
(Yas, midden is 10%) levert vl boven naar r beneden Stars, Wild cats (?), Cashcows en Dogs
op waarbij ieder PMC een cirkel ter grootte van de omzet is. Pijlen geven ontwikkelingen
aan.
Stars hebben een hoog ma en grote groei, toch is de netto cashflow vaak klein vanwege de
hoge investeringen. Cashcows hebben een relatief hoog marktaandeel en een positieve
cashflow. Wild cats of ? vereisen zeer hoge investeringen en grote groei, maar hebben een
zwakke concurrentiepositie. Dogs hebben een laag marktaandeel en een lage groei en
dienen uitgemolken te worden door minimale investeringen.
Er komen 4 strategieën voort uit de BCG matrix:
1. building strategy (wild cats en stars); kan zowel offensief als defensief zijn en het doel
is een minimum gewenst ma te realiseren.
2. holding strategy (stars) is gericht op vasthouden van het m.a.
3. Harvesting Strategy (cashcows): doel is maximaliseren van de opbrengst
4. Withdrawal strategy (dogs): bij geen kritisch ma en een markt met weinig groei
MABA (market attractivity business assessment)-analyse
Deze maakt gebruik van de concurrentie positie op de x as (van sterk matig tot zwak) en
marktaantrekkelijkheid op de Y-as (van laag, matig tot hoog). Voor elke factor worden 4
bepalende factoren gekozen, die ieder een wegingsfactor (som=1) krijgen afhankelijk van de
markt en kunnen scoren van 0 tot 100. De cirkel die geplaatst worden op basis hiervan zijn
even groot als de deelmarkt en het ma is als een taartpunt ingetekend.
De vorm van portefeuillebeheer wordt bepaald door de situatie in de markt en in het bedrijf.
Deze factoren bepalen ook de keuze voor een methode van portfolio analyse.
Veelgehoorde kritiek op de BCG matrix is dat de factoren te simpel en te beperkt zijn en de
complexiteit van de markt geen recht doen.
Kritiek tov MABA is dat de keuze voor factoren en wegingen de beoordeling subjectief
maakt.
Samenvatting planningsmethoden
Verband is
Kwantitatief
Kwalitatief
Maatstaf/afhankelijke variabele
Cashflow
ROI
Onafhankelijke variabelen
Marktgroei
Marktaandeel
Andere
Gericht op strategie ten aanzien van
Interrelatie van activiteiten
Afzonderlijke activiteiten / business units
Gericht op
Lange termijn
Korte termijn
Heden
BCG
X
MABA
PIMS
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
11.3 Situatieanalyse
De situatieanalyse bestaan uit een in- en een extern analyse en resulteert in een SWOT.
Daarnaast wordt de probleemstelling gebruikt om doelstellingen en actieplannen te
formuleren.
11.4 Externe analyse die leidt tot kansen en bedreigingen




Marktanalyse: Business Definition Abell; afnemersgroepen, behoeften en
technologieën.
Bedrijfstakanalyse: 5-krachtenmodel
Afnemersanalyse: welke eigenschappen zoekt de afnemer, welke functie heeft het
product bij de klant en hoe wordt de functie vervuld door de leverancier.
Basiseigenschappen, tastbare eigenschappen en niet-tastbare eigenschappen van
het product spelen een belangrijke rol. Daarnaast kan segmentatie gebruikt worden
om de afnemers te analyseren.
Concurrentie analyse: resultaten, missie, business def, sterke en zwakke punten en
reactievermogen en strategie spelen een belangrijke rol.


Distributieanalyse: functie van de distributie en ontwikkelingen daarin, welke schakels
en waarom, ontwikkelingen in kanalen.
Macro-omgevingsanalyse: ontwikkelingen die het marketingbeleid kunnen beïnvloed
zoals economische, sociale, technologische en juridische ontwikkelingen.
11.5 Interne analyse






Productbeleid: assortiment (breed, diep, lang of consistent), positionering, innovatie
(PLC: introductie, groei, volwassen en verzadiging en vervalfase),
productontwikkeling
Prijsbeleid: prijs/kwaliteit perceptie, switching costs, marges, discounts, acties en
commissies
Promotiebeleid: bij fmcg is reclame vaak het onderscheidende
Distributiebeleid: aanwezigheid in kanalen, image bij handel, functie handel,
accountbenadering
Marktpositie en financiële situatie:
Andere interne aspecten: personeel, organisatie, R&D, marktonderzoek
11.6 SWOT analyse en formuleren van doelstellingen
Confrontatiematrix: sterktes en zwaktes worden geconfronteerd met kansen en bedreigingen
en krijgen een score (-,0,+).
Mbv een cross impact analyse worden clusters van ontwikkelingen gevonden.
De strategische kloofanalyse heeft tot doel de ontwikkelingen bij ongewijzigd beleid te
vergelijken met de doelstelling.
Het formuleren van doelstellingen; de doelstellingen moeten realistisch zijn, lange en korte
termijn doelstellingen kunnen geformuleerd worden, ze moeten samenhangend zijn en
concreet.
Hoofdstuk 12 Strategische planning
12.1 Plaats en inhoud van het marketingplan
Planningsniveaus:
 Concernniveau
 SBU niveau
 PM niveau
Fasen in het maken van een marketingplan:
 Situatie analyse
 Prognose bij nuloptie
 Beoordeel nuloptie tov doelstellingen mbv SWOT analyse (stap 1-3 zaten in hfd 11)
 Formuleer opties voor aangepast beleid
 Toets opties aan doelstellingen en strategie
 Selecteer meest geschikte opties en formuleer operationeel plan voor de 4 Ps
 Controleer resultaat van beleid en stel bij indien nodig
12.2 Opties en keuze uit opties
Opties komen voort uit de SWOT, portfolioanalyses en Ansoff biedt mogelijkheden voor
strategieën. (Bestaande versus nieuwe markten en producten leidt tot marktpenetratie,
marktontwikkeling productontwikkeling en diversificatie). Ook kan gekozen worden voor
efficiency of effectiviteitmaatregelen.
Waaraan moeten opties voldoen?
 Suitability: lost het de probleemstelling op; past het bij de SWOT
 Feasability: FOETSIE check en financieel haalbaar
 Acceptability: voor stakeholders
Men kan een schema maken van alle opties inclusief de nuloptie en alle toetsingscriteria
zoals boven beschreven; dit maakt de keuze onderbouwing makkelijker en duidelijker.
12.3 Groeistrategieën
Markt
Bestaande
markten
Nieuwe markten
Product
Bestaande
producten
Marktpenetratie
Marktontwikkeling
Nieuwe producten
Productontwikkeling
Diversificatie
Marktpenetratie kent verschillende vormen:
 Marktverbreding: meer soorten kopers
 Marktverdieping: verkochte hoeveelheid en omzet opvoeren
 Marktvernieuwing: snellere roulatie van duurzame goederen
 Marktverfijning: opvoeren van prijzen en marges zonder volumes te veranderen
Marktontwikkeling kan nieuwe geografische markten betekenen wat vaak gekozen wordt bij
zeer gespecialiseerde producten, voortdurende overcapaciteit, stabiliserende verkopen en
buitenlandse concurrentie op eigen markt.
In een later model van Ansoff is de diversificatie cel verder onderverdeeld,
Afnemers
Zelfde afnemers
Onderneming wordt eigen afnemer of
leverancier
Overeenkomstige afnemers
Nieuwe afnemers




Nieuwe
Verwante technologie
Producten
Niet verwante
technologie
Horizontale
diversificatie
Verticale diversificatie
I
III
II
Conglomerate
diversificatie
horizontale diversificatie= parallellisatie; eenzelfde fase uit het proces wordt uit een
andere bedrijfskolom getrokken; een reisorganisatie begint een hotelketen
verticale diversificatie=integratie; samenvoeging van opvolgende fasen in de
bedrijfskolom. Het kan voorwaarts en achterwaarts.
conglomerate diversificatie.; nieuwe producten, nieuwe markten voor de
onderneming
concentrische diversificatie: product houdt verband met huidige producten, maar
nieuwe markt. Dit kan 3 vormen hebben: verwante markt en technologie (I), verwante
markt en nieuwe technologie (II), verwante technologie en nieuwe markt (III)
Diversificatie kan veel risico hebben en bij verkeerde uitvoering een vervelend resultaat.
12.4 Selecteren van buitenlandse markten kan gebeuren middels bijv de BCG matrix
12.5 Formuleren van concurrentiestrategieën
12.6 Algemene marketingstrategieën
Er zijn vier klassieke marketing strategieën:
1. marktleider: marktaandeel wordt verdedigd en men is zeer waakzaam. Er zijn 3
subdoelstellingen: vinden van mogelijkheden om markt uit te breiden, verdedigen van
marktaandeel (innovatie, versterking en destructie strategie) en verhogen van
marktaandeel
2. marktuitdager: is zeer offensief
3. marktvolger:
4. marktnisser: sleutel is specialisatie
12.7 Marketingstrategie
De volgende aspecten moeten aan de orde komen:
 Marketingformule: A: hoge kwaliteit, hoge prijs, B: middle of the road, C: hoog
volume, lage prijs
 Doelgroepkeuze: is segmentatie mogelijk en hoe zullen afnemers reageren op een
aparte aanpak
 Productdifferentiatie: nodig? -> Porter strategieën
 Distributiekanalen
 Tijdsfactor: fase in PLC, paybackperiode, voorsprong op concurrentie
 Concurrentie: marktverhoudingen, 5 krachten, soort concurrentie
12.8 Implementatie en controle
Implementatie: doelstelling actieplan, timing, budget, feedback, bijsturing & 5 Ps(incl
Personeel)
Controle: financiële gegevens, concurrentie-info, afnemers-info
Hoofdstuk 13 Segmentatie en positionering
13.1 Plaats en functie van marktsegmentatie
Marktsegmentatie is het opdelen van een markt in verschillende te onderscheiden homogene
groepen afnemers, waarvoor het wenselijk kan zijn een specifieke marketingstrategie of
marketingmix toe te passen.
Het proces biedt de ondernemer de volgende mogelijkheden:
 Hij verkrijgt en ordent kennis van de totale markt en achterliggende behoeften
 Maakt een weloverwogen doelgroepkeuze
 Stemt positionering en marketingmix af op wensen en behoeften geselecteerde groep
afnemers
 Realiseert voor afnemers meerwaarde
 Ontwikkelt producten die aansluiten bij voorkeur van consument
 Ontdekt trends in turbulente markten
 Argumenten en timing in communicatie
 Optimale inzet budget en media
De opkomst van marktsegmentatie valt samen met bredere ontwikkelingen in de
marketinggedachten:
1. Productiegerichte fase: gestandaardiseerde massaproductie rond 1900
2. Verkoopgerichte fase: productdifferentiatie, rond 1930 toen aanbod vraag
overtrof
3. Marketinggerichte fase: marktsegmentatie
4. Societal-marketingfase: marktsegmentatie en engagement
13.2 Het segmentatieproces
Aanpak: het bottom up middels clusteranalyse of top down
Analyse en verdeling in relevante segmenten:
Basis eisen segment:
1. meetbaar; measurability
2. Juiste omvang: substantiality
3. Bereikbaar: accessibility
4. Homogeen: differiantility
5. Haalbaar: actionability
6. En is er nog ruimte op de markt?
7. Past het nieuwe segment bij de huidige doelgroepen?
Analyse consumentenmarkt
1. Indirecte interveniërende karakteristieken
1. Demografische karakt.: zijn objectief want makkelijk meetbaar
2. Geografische karakt.: land, regio, wijk
3. Psychografische karakt.: bijv levensstijl die bepaald wordt door Activiteiten,
Interesses & Opinies of de VALS typologie
2. Direct waarneembare gedragskarakteristieken
1. Gedragsbeschrijvend karakteristieken: gebruikssituatie, penetratie,
gebruiksintensiteit en merktrouw
2. Koopmotieven: benefitsegmentatie
In veel gevallen is koppeling van segmenten nuttig.
Analyse op industriële markt
De tweefasenmethode van Wind en Cardozo verdeelt segmentatie in macrosegmentatie die
plaats vindt op basis van traditionele demografische karakteristieken met als doel
macrosegmenten te identificeren die relevant zijn voor het product, en microsegmentatie
waarmee de karakteristieken van het DMU worden onderscheiden.
Bonoma en Shapiro kennen de nested approach
1. Demografische karakteristieken
2. Proceskarak.
3. Inkoopkarak.
4. Situationele karak.
5. Persoonlijke karak.
13.3 Beoordeling en keuze van segmenten
Belangrijkste factor is mogelijke winstgevendheid , waarbij de meerkosten voor de
consument de meerwaarde moeten opleveren.
Doelgroepkeuze kent 3 hoofdpatronen:
1. Ongedifferentieerde marktbenadering: geen onderscheid tussen segmenten, dit
brengt risico’s maar ook kostenbesparingen met zich mee. Bijv. melk
2. Gedifferentieerde marktbenadering: meerdere segmenten krijgen een eigen
benadering en dit betekent hogere kosten maar ook meer kans op betere resultaten
bij auto’s
3. Geconcentreerde marktbenadering of focusstrategie: soms zelfs hypersegmentatie of
marktfragmentatie.
Masscustomisation zijn op maat gesneden standaardproducten en worden in grote series
gemaakt.
13.4 Positionering wordt door drie kernelementen bepaald; aanbod, afnemer en
concurrent.
Het belangrijkste attribuut in de positionering zijn de Unique Buying Reasons (UBR’s) of
USPs die de aanbieder met zijn marketingmix denkt aan te bieden. Er worden drie
basiseisen aan UBRs gesteld: voordelen moeten in de oog van de afnemer belangrijk,
onderscheiden en betaalbaar zijn, voordelen moeten voor de aanbieder communicabel en
moeilijk imiteerbaar zijn en de voordelen moeten leiden tot koop met behoeftebevrediging
van de klant en rendement bij de aanbieder.
Vuistregel: Het effect van de positionering neemt af, naarmate de geclaimde voordelen in
aantal of complexiteit toenemen.
Valkuilen: Overpositionering waardoor een deel van de doelgroep zich niet aangesproken
voelt en onderpositionering waarbij voordelen niet duidelijk genoeg zijn.
Positionering kan op basis van producteigenschappen, expressieve eigenschappen, gebruik
of toepassing, gebruiker en concurrent.
In een positioneringmatrix staan de relatieve posities van aanbieders adhv twee
eigenschappen.
Hoofdstuk 14 De marketingmix
14.1 Inleiding
Binnen een organisatie zijn 4 niveaus te onderscheiden:
1. Ondernemingsniveau
2. SBU-niveau; veelal productgroep
3. Marketing niveau van een bepaalde product of dienst
4. Instrumentenniveau: de 5 Ps
Op alle niveaus worden doelstellingen opgesteld die afgeleid zijn van een doelstelling op
hoger niveau. De doelstellingen moeten voldoen aan SPURT: specifiek, pretentieus,
uitgekiend, realistisch, tijdsaanduiding.
 Ondernemingsdoelstelling: primair continuïteit vd onderneming. In de kern omzeten rendementsdoelstellingen en daarom heen efficiency-, koersaangevend- ,
HRM en overige doelstellingen.. Ondernemingsstrategieën kunnen zijn groeien,
handhaven, oogsten en afbouwen.
 SBU doelstellingen: omzet, winst of rendement en andere van de
ondernemingsdoelstellingen afgeleide doelst. SBU strategie kan zelfde zijn als op
ondernemingsniveau met daarbij starten.
 Marketing (of product) doelstellingen: marktaandeel, omzet, winst. Voor de
strategie is de segmentatie en positionering van groot belang.
 Instrument doelstellingen zijn uitgebreid per P. In de instrumentcategorie is er
voor elk instrument een aparte mix; productmix etc.
14.2 Product
Kwaliteit van het product bestaat alleen in de ogen van de afnemer en wordt bepaald door
prestaties, features, betrouwbaarheid, conformiteit, duurzaamheid, dienstverlening, design
en kwaliteitservaring. Hierbij komt integrale kwaliteitszorg van pas en is de value chain van
toepassing. ISO normen geven een indicatie van kwaliteit
Merk Maakt product herkenbaar en symboliseert kwaliteit. 12 geboden van het merkartikel
volgens Holzhauer zijn merkbekendheid, merkpositionering, merkvoorkeur, geen
veranderingen, klantentrouw verdienen, geen kortingen en geschenken, concurrentiestrijd,
rekenen, prijsafstand handhaven, informatie verstrekken, verkrijgbaarheid realiseren en
onderzoek doen.
Bescherming van het merk kan gedaan worden met upscaling en downscaling hetgeen beide
risico’s met zich meebrengt omdat er altijd een deel van de doelgroep niet meer wordt
aangesproken. Introductie van een submerk is dan veiliger, maar dit duurt langer, is duurder,
niet makkelijk en er zijn distributiebarrières.Product-brand endorsment; Brinta onder Bambix
of corporate endorsement als Nuts onder Nestle. De keuze voor een vorm van endorsment is
van invloed op de verpakking, family resemblance pak of een finger print verpakking.
Private labels; aandeel D-merken (PL) neemt toe ten koste van B-merken en de redenen
hiervoor zijn; verbeterde kwaliteit van PL, uit onderzoek blijkt dat hoe groter het MA van D
merken, hoe groter de winst van de keten, de ontwikkeling van nieuwe Dmerk categorieën
en het rationelere gedrag van consumenten.
Favoriete D-merk product categorieën zijn low risk producten, grote en groeiende
productcategorieën, markten met slechts enkele dominante A-merken en gemakkelijk te
imiteren producten zonder patenten. Uit de praktijk blijkt dat vooral lokale A merk fabrikanten
te snel overgaan tot productie van PL. Bezint eer ge begint.
Strategieën om A-merken een betere positie te geven:
 Investeer in merkequities
 Innoveer met productbeleid
 Introductie van vechtmerken
 Investeer in retail-relaties
 Monitoring van prijzen per distributieniveau
 Gebruik salespromoties als tactisch wapen
 Manager per productcategorie
 Kom met value added veranderingen in verpakkingen of line extension bij een
mogelijke penetratie van D merken
 In productcategorieën met veel D merken moet de nadruk worden gelegd op een
verlaging van de kosten in de logistiek voor de keten of op de verhoging van de DPP
 Neem D merken serieus
Leren van afnemers: breng de consumptieketen in kaart, beschrijf de totale ervaring van een
klant met een product of dienst en analyseer de klantenervaring met het doel, de
differentiatiemogelijkheden van het product of de dienst te kennen in iedere stap van de
consumptieketen. ;
Productontwikkeling, een interdisciplinaire activiteit.
Fase 1 Ideeënexploratie; ideeën komen van iedereen en elke discipline.
Fase 2 Ideeënevaluatie: screening op technische en commerciële haalbaarheid
Fase 3 Concepttesting van het product
Fase 4 Conceptontwikkeling van het (strategische) marketingplan
Fase 5 Bedrijfseconomische analyse
Fase 6 Ontwikkeling van het fysieke product: prototype en productieproces worden
ontwikkeld
Fase 7 Testmarketing en markttesting; testmarketing is testen marketingmixelementen
Voordelen van dit uitgebreid proces zijn een zorgvuldige besluitvorming, afstemming op
afnemers en uitwerking van meerdere ideeën.
Nadelen zijn neemt veel tijd in beslag, niet of weinig flexibel, R&D zijn geen productiemensen
en kostbaar.
Oplossingen voor de nadelen zijn parallelle ontwikkeling, vormen van projectgroepen en bij
voorbaat formulering van randvoorwaarden.
14.3 Prijs
Determinanten van prijszetting zijn:
 Kostprijs
 Afnemersgroepen
 Concurrentie
Er zijn drie basisstrategieën van prijszetting
 Concurrentie-georienteerde prijszetting: premium, me too, put out, stay out, discount,
dumping, going rate
 Afnemersgeoriënteerde prijszetting: perceived value pricing psychologische
 Kostprijsgeoriënteerde prijszetting
Bij introductie zijn er 2 strategieën: afroom en penetratie strategie.
 Marketingstrategie: de doelgroep bepaalt mede de prijs; overall costleaderschip vraagt
een lage prijs in de ogen van de afnemer

Lengte, intensiteit en aantal van de distributiekanalen: distribuant verwacht bepaalde
toegevoegde waarde
 Macro en meso omgeving: omzet belasting, invoerrechten, milieuheffingen etc.
 Prijsgevoeligheid van de afnemers: het indifferentiepunt is het midden van het
acceptabele prijsveld
Prijsdiscriminatie: wanneer een leverancier verschillende prijzen hanteert voor verschillende
doelgroepen, aankoopmomenten en locatie voor hetzelfde product. Redenen zijn optimalere
winst door betere capaciteitsbenutting. Voorwaarden voor prijsdiscriminatie zijn markten met
verschillende prijzen moeten voldoende uit elkaar liggen, winstdoelstelling moeten voldoende
in de gaten gehouden worden, is prijs onder kostprijs dan iig hoger dan variabele kosten en
er zijn altijd markten nodig waar ruim boven de prijs aangeboden kan worden.
14.4 Product- en prijsbeslissingen bij internationaal zakendoen
Er moet een afweging gemaakt worden tussen standaardisatie en differentiatie die wordt
gevoed door overheidsmaatregelen en vooral consumentenvoorkeuren.
De mate waarin een leverancier de prijs kan bepalen wordt bepaald door de distributiewijze.
Bij piggy bagging (eenzijdig) of joint selling (2zijdig) wordt samengewerkt in de distributie of
producten worden via een licentieovereenkomst verkocht.
Hoofdstuk 15 De marketingmix (2)
15.1 Distributie
De functies van tussenschakels zijn voorraad aanhouden, logistiek, service verlenen,
leverancierskrediet verstrekken, geven van markt- en accountinfo en samenstellen
assortiment.
Logistiek is van belang omdat alles goed moet gebeuren tegen de laagst mogelijke kosten.
Distributiekosten zijn voorraad-, opslag- en beheer-. Transport-. Order kosten en
kapitaalverlies door leverancierskrediet. Een goed relatiemanagement kan voor beiden
kostenvoordelen opleveren.
Customer marketing is een gepland proces dat gebruik maakt van een klantendatabase en
een geïntegreerde mix van methoden en media om meerbare klantendoelen te realiseren.
Voor het succesvol toepassen zijn er volgens Curry 10 stappen: klantengegevens
verzamelen, klantenpiramide maken, klantenanalyse maken, klantendoelen vaststellen,
klantenvoordeelpakket samenstellen, methoden en media kiezen, zorgen voor
klantgerichtheid in de organisatie, registratie van klantengedrag, analyse van omzet en winst
en klantenprogramma’s toepassen dmv geanalyseerde gegevens.
Direct Product Profitability (DDP) steunt op analyse van dekkingsbijdrage per vierkante
meter en geeft inzicht inde opbouw van logistieke kosten, zodat de distributiestructuur
geoptimaliseerd kan worden en DDP vervangt de brutomarge als maatstaf.
Direct Assortment Profitabilty System (DAP) wordt gebruikt voor seizoens- of trendgevoelige
producten en heeft betrekking op een assortiment per eenheid winkelruimte. Ruimteelasticiteit is %d Omzet/ % D ruimte.
Retailmix of winkelmix: de marketingmix van een retailer is uitgebreider en bestaat uit:
Productassortiment, plaats van vestiging, Physieke distributie, Promotie, Presentatie,
Personeel en Service en Prijs.
De drie basiselementen van een winkelformule zijn:
1. Productassortiment
2. Gekozen doelgroepen
3. Positionering
Dit resulteert in de drie Rs van Storm: Ruil, Relatie en Reputatie.
Het gevaar van kanaalconflicten: 4 stappen om ze te identificeren: 1. bedienen kanalen
werkelijk verschillende afnemers, 2. profiteren kanalen wel/niet van elkaars acties 3. is
afnemende winstgevendheid wel gevolg van andere kanaal en 4. is achteruitgang van kanaal
schadelijk voor fabrikant? Mogelijke acties volgens Bucklin zijn:
Kans op destructief conflict
Groot
Klein
Belang van kanaal in
termen van afzet/ winst
Neem maatregelen om conflict te
voorkomen/op te lossen
Geruststellen, gebruik marktmacht
Groot
Desinvesteer in dit
kanaal
Doe niets
Klein
15.2 Communicatie
Communicatie middelen zijn persoonlijk (klantenservice), semi-persoonlijk (DM) of nietpersoonlijk (folders).
Communicatiefuncties zijn:
 Informatieverstrekking
 Identificeren van prospects
 Verhogen bekendheid
 Ondersteunen persoonlijke verkoop
 Ondersteunen tussenhandel (Push)
 Bevorderen vraag (Pull)
Communicatie moet voldoende onderscheidend zijn. Er is sprake van media-inflatie door
veel reclame in de media.
DMU: afhankelijk van de personen, behoeften en rollen in de DMU dient de communicatie te
worden aangepast.
Salespromotion werkt het best bij A-merken ivm grote distributie en grotere emotionele
waarde. Doelstellingen kunnen zijn stimuleren probeeraankopen of herhalingsaankopen.
Direct Marketing: directe levering en directe communicatie zijn kenmerkend voor DM.
15.3 Personeel en dienstverlening
15.4 De marketingmix tijdens de productlevenscyclus
Introductiefase: bekendmaking, acceptatie & trial van het product. Twee prijsstrategieën
mogelijk skimming en penetratie. Acceptatie door consumenten maar ook handel is
belangrijk.
Groeifase: optimalisatie distributie, salespromotions,
Verzadigingsfase: prijs wordt belangrijkste concurrentieveld
Neergangsfase
15.5 Distributie- en communicatiebeslissingen bij internationaal zakendoen
Belangrijkste wijzen van prijsstelling internationaal zijn: kostprijsplusmethode, lokale
verkoopprijs minus handelsmarge, maximaal haalbare niveau, minimaal haalbaar
prijsniveau, transfer-pricing, barter-trade-transacties. Joint ventures komen ook veel voor.
Kanaalkeuze bij entreestrategie
Landen
Interne personen en
organisaties
Bijv, Eigen vertegenwoordigers
Bijv, Eigen verkoop
Kanalen
Externe personen en
organisaties
Bijv. Agent, exporteur
Bijv. Agent, importeur
Thuismarkt
Buitenlandse
markt
Communicatiebeslissing: belangrijkst is lokaal of internationaal
Deel 3 Methoden en technieken
Hoofdstuk 16 Kostprijs- en beslissingscalculaties
16.1 Kosten
1. Constante kosten hebben te maken met de productiecapaciteit en dalen bij meer
productie. Er bestaat rationele overcapaciteit wanneer men daar bewust voor gekozen
heeft in verband met bijv seizoensvraag. Wat resteert is irrationele overcapaciteit.
Leercurve effect zegt dat de kostprijs per eenheid met vergroting van de productie daalt.
2. Variabele kosten houden verband met de werkelijk geproduceerde hoeveelheid. De
kosten kunnen wijzigen proportioneel, dus rechtevenredig met de hoeveelheid,
progressief; meer dan rechtevenredig of degressief; minder dan rechtevenredig.
3. Directe kosten zijn die kosten waarvan direct bepaald kan worden waarvoor ze zijn
gemaakt
4. Indirecte kosten zijn die kosten waarvan dat niet direct bepaald kan worden
5. Algemene kosten en bijzondere kosten
16.2 Kostensoorten
1. Kosten van grond- en hulpstoffen: inkoop en opslag. De VVP (vast verrekenprijs) wordt
gedurende het jaar gehanteerd.
2. Kosten van arbeid: loon, werkkleding, telefoonkosten etc
3. Kosten van duurzame productie middelen worden middels afschrijvingen in de balans op
genomen. Er is een technische en economische levensduur waar men rekening mee
houdt.
4. Kosten van de grond worden niet afgeschreven
5. Kosten van derden; dienstverlenende bedrijven
6. Kosten van belastingen: zakelijke, winst en andere belastingen
7. Rentekosten
16.3 Kostprijsberekeningen
1 tot 4 zijn integrale kostprijsberekeningen waarbij alle kosten op een of andere manier
verbijzonder worden. Bij 5 en 6 worden de vaste kosten op de resultatenrekening gezet en in
de calculatie alleen rekening gehouden met de variabele kosten
1. Deelcalculatie: standaardkostprijs = Totale Constante Kosten/Normale bezetting +
Totale Variabele Kosten / verwachte productiegrootte. Bij nacalculatie gaan de Totale
Kosten door de werkelijk geproduceerde hoeveelheid
2. Enkelvoudige opslagmethode: indirecte kosten als % van de directe kosten
3. Meervoudige of verfijnde opslagmethode waarbij gebruik gemaakt wordt van meerdere
bases
4. Productiecentra- of kostenplaatsenmethode: indirecte kosten van de hulpkostenplaatsen
met een verdeelsleutel doorbelast aan de hoofdkostenplaatsen. Deze methode is de
nauwkeurigste van de kostenverbijzonderingsmethoden en maakt gebruik van een
kostenverdeelstaat, die per na- of voorcalculatie gemaakt kan worden. De fabricage
kostprijs is de voorgecalculeerde kostprijs; met de voorgecalculeerde verkoopkosten erbij
op is sprake van een commerciële kostprijs. Verkoopresultaat is de netto-omzet min de
commerciële kostprijzen. Analyse van verschillen tussen voor en nagecalculeerde kosten
leveren bezetting-, efficiency- en prijsverschillen op.
5. Variabele kostencalculatie of direct costing: uitsluitend de variabele kosten bij de
werkelijke bezetting worden aan de producten toegerekend. De netto-omzet
(productie/afzet * netto verkoopprijs) en TVK vormen contributiemarge, wanneer hiervan
de totale kosten afgaan blijft de nettowinst over.
6. Differentiële kostencalculatie wordt gebruikt bij onderbezetting of eenmalige order van
een klant. Vaste kosten worden buiten beschouwing gelaten en er wordt gekeken naar
de verandering in totale variabele kosten / toename in afzet.
16.4 Enkele beslissingscalculaties
 Break even punt ligt bij het snijpunt van de totale kosten en totale opbrengsten
 Kritische ordergrootte = (100 / brutowinst% - variabele kosten%) * (Constante kosten per
order (ongeacht de grootte)/Prijs)
 Zelf produceren of uitbesteden: er is een verschil tussen capaciteits- en specialisatieuitbesteding. Van belang is het bepalen van het indeferentiepunt waarop kosten eigen
fabricage gelijk zijn aan kosten uitbesteden. Economische ordergrootte is Wortel van ((2
maal orderkosten * benodigde hoeveelheid per periode)/voorraadkosten per eenheid per
periode))
16.5 Knelpuntcalculatie: het vinden van de juiste proportionaliteit tussen
productiefactoren
Berekenen van de optimale bezetting door een grafiek te maken met geen stuks A; hoeveel
B en andersom. 1000 stuks A en minder B en andersom
Berekening van de maximale contributiemarge: contributiemarge lijnen in grafieken plaatsen
en snijpunten bepalen
16.6 Investeringsselectie
Volgende kosten zijn van belang: eigen kosten van het dpm (duurzaam productie middel)
dus de afschrijvings- en rentekosten, de complementaire kosten, de positieve cashflow:
productiewaarde minus complementaire kosten of winst na belastingen plus afschrijvingen
Criteria:
 Terugverdienperiode
 Gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit: gemiddelde winst / gemiddelde
geïnvesteerd vermogen over de totale levensduur
 Interne rentabiliteit of interne rentevoet: som van contante waarden van de positieve
cashflow wordt gelijk gesteld aan het te investeren bedrag; het is vervolgens trial &
error om de juiste CF te vinden
 Netto contante waarde methode (NCW) is hetzelfde als de interne rentabiliteit maar
hier hoeft men niet op zoek naar de rentevoet maar bepaalt men die zelf; deze
methode is exacter
 Aandeelhouderswaarde-analyse
Hoofdstuk 17: Marktonderzoek
17.1 Waarom marktonderzoek?
Analysefase: markt, concurrentie, afnemers, distributie, conjunctuur
Strategische fase: testmarkten en dus haalbaarheid, uitvoerbaarheid en winstgevendheid
Implementatiefase: vragen tav de marketingmix
Evaluatiefase: checks en ontwikkelingen
17.2 Markt- en marketingonderzoek
Marktonderzoek betreft de markt; marketingonderzoek de marketingmixelementen
Instrumenten voor het marktonderzoek:
 Product- en ideeën onderzoek omvat 2 stappen: vergaren van ideeën voor nieuwe
producten via onderzoek in de markt en schiften van ideeën bij de doelgroep
 Productconceptonderzoek
 Productuitzetting kent 2 soorten testsituaties: hall-test en in-home-use-test. Bij een
monadische test wordt niet vergeleken en bij paired comparison wel.



Prijsonderzoek
Prijsacceptatieonderzoek
Merknaamonderzoek: linguïstische onderzoek naar betekenissen in verschillende
taalgebieden; actieve (ongeholpen) en passieve (geholpen) merkbekendheid.
 Verpakkingsonderzoek: zowel functionele en emotionele aspecten zijn relevant
 Communicatieonderzoek: conceptonderzoek, pretest, recall-methode,
laboratoriumtest, pupuldilatatie, oogcamera, dermagrafie en posttests
Testmarkt heeft voordelen tov de inhomeusetest, maar de keuze voor het testmarktgebied is
zeer belangrijk. Voordelen zijn verkrijgen betrouwbare info over distributiemogelijkheden,
kenmerken doelgroep, opdoen ervaring, experimenteren met instrumenten. Nadelen zijn
kosten en verlies voorsprong op concurrentie.
17.3 Organisatie van marktonderzoek in een bedrijf
De behoefte aan informatie is afhankelijk vd fase vh managementproces en het
planningsniveau.
17.4 Stappen in het marktonderzoek
 Probleemdefiniëring: moet schriftelijk gebeuren aangezien deze nieuwe inzichten en
een startpunt voor de briefing biedt
 Ontwikkelen van hypothesen
 Gegevensverzameling en analyse: secundair onderzoek is het raadplegen van
bronnen en primair is zelf onderzoek laten verrichten.
o Deskresearch is belangrijk in ieder onderzoek want het is snel en goedkoop,
maar ze zijn vaak niet specifiek genoeg.
o Methoden om gegevens te bewerken zijn tijdsreeksanalyse (oude cijfers
doorrekenen naar het heden), market build-up (op basis van een aantal
factoren waarover info is), indicatorenanalyse waarbij complementariteit of
chain ratio wordt gezocht en de case study of analogie.
o Exploratief of verkennend onderzoek dmw brainstorming, case studies en
expertinterviews
o Field research kan opgedeeld worden in kwalitatief en kwantitatief onderzoek.
Kwalitatief vraagt een grote betrokkenheid van de opdrachtgever. Kwantitatief
onderzoek kan onderscheiden worden als volgt
 ad hoc of continue ( multi cliënt of omnibusonderzoek)
 gegevensbron is nieuw, wisselend of vaste bron
 methode van gegevensverkrijging is observatie, experiment of enquête
o methode van gegevensverkrijging
 observatie: voordeel is de objectiviteit maar nadeel is inzicht in
redenen
 experiment: gecontroleerd en ongecontroleerd (testmarkt, split run pre& posttests)
 enquête: schriftelijk, persoonlijk of telefonisch
 Planning, interpretatie en verslaggeving
17.5 Zelf onderzoeken of onderzoek uitbesteden
Deskundigheid, mankracht, kosten en capaciteit spelen een rol.
Een goede briefing moet bevatten:
 Informatie over eigen bedrijf en product
 Informatie over de markt
 Formulering van het doel van het onderzoek en de eisen die aan het onderzoek
gesteld worden
 Omschrijving van de doelgroep
 Gewenste tijdsplanning
Een onderzoeksvoorstel moet de volgende punten bevatten:




Omschrijving van de probleemstelling
Onderzoeksdoelstellingen
Onderzoeksopzet
Planning en kostenoverzicht
17.6 Internationaal marktonderzoek
Dezelfde criteria, eisen en problemen spelen bij nationaal zowel als internationaal onderzoek
een rol, maar het is gecompliceerder, mate van beschikbaarheid van secundaire gegevens
loopt uiteen, hogere kosten, goede coördinatie nodig, uitkomsten door lokale verschillen
soms moeilijk te vergelijken en het moet op de langere termijn gericht zijn.
Hoofdstuk 18 Statistische technieken
Hoofdstuk 19 Een uitgewerkt marketingplan