Hoe je de kracht van partners benut

HET VOORDEEL VAN EEN ECOSYSTEEM, OF:
Hoe je de kracht van
partners benut
Peter James Williamson en Arnoud De Meyer
Steeds vaker lopen ondernemingen aan tegen beperkingen van standaardproducten en dito
diensten. In de hoogwaardige technologische omgeving van vandaag komen klanten met
dermate complexe vragen dat organisaties zich gedwongen zien specialismen van buiten in te
schakelen. Oplossingen zijn dan het resultaat van integratie van kennis en vaardigheden uit
meerdere bronnen. De geboorte van een ‘business-ecosysteem’?
J
e zou het iets minder poëtisch ook een
netwerk van organisaties en personen
kunnen noemen. Maar dan wel zo weinig vrijblijvend dat ze hun afzonderlijke investeringen op elkaar afstemmen om complementaire vaardigheden en rollen optimaal
te kunnen invullen. Omdat het netwerk bij
uitstek is geformeerd om te kunnen functioneren buiten de gestandaardiseerde activiteiten om, moet het zich voortdurend kunnen aanpassen aan onverwachte situaties.
Het is idealiter in staat om een breed scala
aan impliciete kennis beschikbaar en bruikbaar te maken. In die zin is het een voertuig
voor innovatie en optimale service.
Wat we dan zien is dus een verschuiving van
schaalvoordeel naar ‘gebiedsvoordeel’. Verbreding van competenties binnen een ecosysteem leidt tot meer mogelijkheden (veeleisende) klanten te bedienen met specifieke,
kennisintensieve oplossingen. Dat klinkt goed,
maar hoe werkt het? En wat zijn de risico’s, bijvoorbeeld voor de afstemming van de interne organisatie? Hoe werken de interfaces voor
praktische en strategische samenwerking?
Managen van relaties
Hoewel ecosystemen zich spontaan kunnen
ontwikkelen, bijvoorbeeld uit een veelheid
van bilaterale samenwerkingsverbanden, zie
Wensen van klanten, zeker in technologisch hoogwaardige bedrijfstakken, worden steeds
complexer. Voor ondernemingen is het daardoor steeds moeilijker de benodigde kennis
en vaardigheden in huis te hebben. Williamson en De Meyer schetsen in dit artikel hoe een
nieuw samenwerkingsverband uitsluitsel kan bieden. Een ‘business-ecosysteem’, dat bestaat uit organisaties en individuen die elkaar aanvullen en samen een netwerk vormen
dat aan die complexe klantvraag wel kan voldoen. Bij hun beschrijving vergeten ze niet de
zes belangrijkste succesfactoren op te sommen.
MANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NLT
Ecosystemen zijn
meestal meer dan de
bereidheid met open
innovatie aan de slag
te gaan
je toch meestal dat een bepaald bedrijf een
echte voortrekkersrol speelt. Het lijkt een
voorwaarde voor succes. Dat hoeft overigens
niet het grootste bedrijf te zijn. Hierbij draait
het niet om controle of voortdurende onderhandeling, maar vooral om indirecte orkestratie. Een mogelijkheid is het creëren van
een platform, waarvan het netwerk zich bedient. Dit managen van relaties is vanzelfsprekend allesbehalve eenvoudig. Maar staat
eenmaal – in overdrachtelijke zin uiteraard –
een solide architectuur, dan kan vervolgens
worden vertrouwd op zelforganisatie. Een totaal andere strategische opvatting dus dan
fuseren of overnemen.
29
Cruciale succesfactoren van ecosystemen
Sleutels tot succes
Toegevoegde waarde benadrukken
Voorwaarde voor de bereidheid kosten voor lief
te nemen die hoger zijn dan bij een verticaal georganiseerde structuur
Vormgeven van verschillende rollen van Essentieel voor het realiseren van voordelen van
partners
specialisatie, voor de focus van individuele partners en voor het promoten van samenwerking
i.t.t. competitie
Stimuleren van elkaar aanvullende inves- Stelt de voortrekkeronderneming in staat het reteringen door partners
sultaat van haar investeringen te vergroten en
het zorgt voor betere kansen op hogere winsten
dan met schaalvergroting
Reduceren van transactiekosten
De sleutel om het nadeel van hogere kosten (in
vergelijking tot een verticaal geïntegreerde
structuur) te bestrijden
Flexibiliteit en van elkaar leren mogelijk Flexibiliteit en versneld leren van elkaar vormen
maken
belangrijke voordelen (in potentie) ten opzichte van verticaal geïntegreerde structuren
Zorgen voor mechanismen die mogelijk- Ecosystemen lopen het risico ‘free rider’-probleheden voor waardecreatie realiseren
men in huis te halen, waarbij de netwerkarchitectuur die de voortrekkersondernemer heeft
neergezet waarde creëert voor partners, maar
niet voor haarzelf
Ecosystemen zijn geen panacee voor lastige
organisatievraagstukken. Daarom verklaren
de auteurs dat deze netwerken niet de enige
weg naar voren zijn. De hiërarchisch georganiseerde onderneming zal voor bepaalde
bedrijfstakken het beste model blijven. En
er zijn hybride varianten denkbaar. Zo kiest
Apple bij de hardwareproductie voor een traditioneel gecontroleerd en geïntegreerd sys-
Om de slaagkansen van
een ecosysteem te
vergroten is een
leidende onderneming
nodig, die het voortouw
neemt en gunstige
voorwaarden schept
30
teem, maar als het gaat om applicaties geeft
het de voorkeur aan een breed ecosysteem
met honderden ontwerpers.
De zes cruciale factoren
Hoewel ecosystemen natuurlijk van elkaar
kunnen verschillen in reikwijdte, structuur en
perspectief zijn er toch zes richtlijnen voor
succes, die met name van belang zijn voor
een onderneming die een voortrekkersrol op
zich wil nemen. Dit zijn ze:
1. Benadruk de toegevoegde waarde
De winst die valt te behalen door als netwerk
te opereren is groter en aannemelijker dan
wanneer de samenwerkende ondernemingen apart opereren als verticaal gestructureerde organisatie. Klanten krijgen vertrouwen en betalen voor je producten en
diensten als ze zien dat je die toegevoegde
waarde kunt bieden, als ecosysteem. Het proces begint dus bij het onderkennen waar en
hoe je die toegevoegde waarde voor de klant
realiseert.
2. Vormgeven van rollen
Partners vullen elkaar aan en dus is het zaak
de competenties op één lijn te brengen. Een
voortrekker moet de structuur voor de samenwerking aanbieden, waarbij partners
verschillende – dus ook meerdere – rollen op
zich kunnen nemen. Het is daarbij wel zaak
te letten op overlappingen, want die zorgen
bij uitstek voor mogelijke problemen in de
samenwerking. Eigenlijk zou het netwerk als
een puzzel in elkaar moeten passen.
Een punt van aandacht is dat incidenteel de
verdenking van verborgen agenda’s kan opspelen. Transparantie is dus onmisbaar en de
auteurs veronderstellen dat de voortrekkersonderneming op dit punt een speciale verantwoordelijkheid draagt.
3. Stimuleren van gerichte investeringen
Investeringen van partners stimuleer je door
haalbare waardecreatie aan te geven. Het uitstippelen van een route dient als een vorm
van zingeving, die de complementaire investeringen van alle partners verantwoordt. Het
Franse Dassault bijvoorbeeld heeft in de routebeschrijving van zijn netwerk opgenomen
voor welke bedrijfstakken het innovaties wil
zoeken en welke tijdschema’s daarbij horen.
4. Transactiekosten verlagen
Een netwerk van ondernemingen en individuen heeft per definitie hogere transactiekosten dan een verticaal georganiseerd bedrijf. Er moeten de nodige relaties en
interfaces worden gemanaged en dat kost
tijd en geld. Daarom is het zaak een gemeenschappelijk systeem te ontwerpen, vast te
leggen welke protocollen, processen en instrumenten je in wilt zetten. Dat kan en moet
misschien niet altijd tot in details, maar het
kunnen beschikken over zo’n gemeenschappelijk systeem helpt natuurlijk wel. Gestandaardiseerde interfaces maken het voor alle
partijen overzichtelijk. Daarbij valt te denken
aan een portal dat aan alle betrokkenen toegang biedt tot lopende campagnes en projecten. Zo’n gemeenschappelijk systeem
maakt het bovendien eenvoudiger elkaar aan
te spreken op prestaties. Het voorkomt tenslotte dat je bij iedere reconfiguratie van het
MANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Hoe je de kracht van partners benut
Apple kiest bij de hardwareproductie voor een
traditioneel gecontroleerd en verticaal
geïntegreerd systeem, maar als het gaat om
applicaties geeft het de voorkeur aan een breed
ecosysteem met honderden ontwerpers
netwerk opnieuw over afstemming moet discussiëren.
5. Flexibiliteit en leren van elkaar
Een netwerk als dit zal zich bij voortduring
aanpassen aan veranderende omstandigheden. Dat aanpassingsvermogen is natuurlijk
een van de sterke trekken ervan. Een ordenend systeem, zoals hierboven gesuggereerd, moet dus te allen tijde de flexibiliteit
waarborgen. Wanneer daadwerkelijk sprake
is van zelforganisatie binnen een netwerk leren partners automatisch – en in hoog tempo – van elkaar. (Hierin onderscheidt een
business-ecosysteem zich van een joint venture, dat doorgaans is gebaseerd op een strak
geformuleerd contract. Een joint venture ontwikkelt zich daarom maar zelden buiten de
vooraf vastgestelde grenzen.)
6. Mogelijkheden voor waardecreatie
realiseren
Een voortrekkersonderneming profiteert niet
automatisch van de gerealiseerde waardecreatie. Een zinvolle manier om dit te ondervangen is het voorzien in een component of activiteit waar het totale netwerk van afhangt
(en die niet eenvoudig is te dupliceren). Daar
hoort een mechanisme bij, zoals royalties of
licenties, om inkomsten zeker te stellen.
Transparantie is aan de orde bij de interfaces,
maar als het gaat om de specificaties van
deze unieke bijdrage aan het netwerk, is terughoudenheid gepast.
Conclusie
Het potentieel voor business-ecosystemen is
onmiskenbaar, zeker als het gaat om bedrijfstakken die gebruikmaken van hoogwaardige
MANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NLT
technologieën. Het vermogen voortdurend
opnieuw te configureren, in antwoord op of
vooruitlopend op veranderingen in de omgeving, maakt zo’n netwerk sterk. Dat de ontwikkelingen op het gebied van IT zo snel gaan,
maakt het bovendien mogelijk systemen te
ontwikkelen om zo’n flexibel samenwerkingsverband praktisch en zeker niet rigide te structureren. Williamson en De Meyer benadrukken
dat ecosystemen meestal meer zijn dan de bereidheid met open innovatie aan de slag te
gaan, of een ‘as-met-spaken’-structuur, waarbij de centrale onderneming met andere partners steeds bilateraal in conclaaf is. Om de
slaagkansen van een ecosysteem sterk te vergroten is een leidende onderneming nodig,
die het voortouw neemt en gunstige voorwaarden schept. De juiste partners zullen dan,
uit eigen belang, vanzelf aansluiten voor een
spontaan leer- en ontwikkelproces.
Peter J. Williamson is hoogleraar international Management aan de Universiteit van Cambridge
Arnoud De Meyer is bestuursvoorzitter van en hoogleraar aan Singapore Management University.
California Management Review
Fall 2012
Titel: Ecosystem Advantage: How to successfully harness
the power of partners
Samenvatting: Bas Donker van Heel
31