Jaspers M scriptie - DSpace Open Universiteit

Melchior Jaspers
851187306
Open Universiteit Nederland
Faculteit:
Opleiding:
Begeleider:
Examinator:
Managementwetenschappen
Master of Science in Management
Dr.ing. A. van Rheede
Drs. M. Kieft
Inhoud
Samenvatting
Voorwoord
blz. 3
blz. 4
1. Inleiding
1.1 Literatuur
1.2 Probleemstelling
1.3 Methode van onderzoek
1.4 Relevantie
2. Literatuuronderzoek
2.1 Leiderschap
2.2 Eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en
vaardigheden
2.3 Organisatieverandering
2.4 Sensemaking en sensegiving
2.5 Leidinggeven en de invloed op sensemaking
2.6 Condities en omstandigheden van sensemaking
en sensegiving
blz. 10
blz. 10
3. Methodologie
3.1 Onderzoek
3.2 Onderzoekproces
3.3 Case
3.4 Operationalisatie
3.5 Betrouwbaarheid
blz. 20
blz. 20
blz. 20
blz. 24
blz. 25
blz. 30
4.1 W139
4.2 Rol van de leider
4.3 Intenties en invloed op sensemaking
4.4 Sensegiving en invloed op sensemaking
4.5 Gegevens en beperkingen
4.6 Terugkoppeling respondenten
blz. 31
blz. 31
blz. 32
blz. 33
blz. 34
blz. 42
blz. 43
4. Resultaten
5. Conclusies, discussies, aanbeveling
5.1 Conclusies
5.2 Discussie
5.3 Aanbeveling voor de praktijk
5.4 Aanbeveling voor verder onderzoek
Literatuur
Bijlagen
2
blz. 5
blz. 5
blz. 6
blz. 7
blz. 8
blz. 11
blz. 13
blz. 13
blz. 15
blz. 18
blz. 44
blz. 44
blz. 46
blz. 48
blz. 48
blz. 50
blz. 54
Samenvatting
Organisatieverandering komt tot stand doordat leden van de organisatie met elkaar betekenis
geven aan alles wat er binnen de organisatie gebeurt. Dit proces heet sensemaking.
Leidinggevenden hebben ook een rol tijdens organisatieverandering. Zij kunnen met
sensegiving actief invloed uitoefenen op het proces van sensemaking.
In deze studie zal onderzoek gedaan worden naar hoe de variabelen leiderschap, sensemaking,
sensegiving en organisatieverandering met elkaar samenhangen. Het doel van het onderzoek
is om er achter te komen hoe sensegiving invloed heeft op het proces van sensemaking.
Het theoretische overzicht is gebaseerd op literatuur. Er is onderscheid gemaakt tussen de
volgende drie variabelen: eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en vaardigheden van
leiderschap. De eigenschappen zijn ook weer onderverdeeld. Er is onderscheid gemaakt
tussen de eigenschappen van transactioneel, transformationeel en appreciative leiderschap.
Deze eerder genoemde drie variabelen zijn onderzocht binnen een casestudy door het doen
van observaties en het hebben van formele en informele gesprekken. De resultaten zijn
gemeten bij acht respondenten in een kleine organisatie. Er is onderzoek gedaan naar welke
intenties en veranderingen de leider wilde doorvoeren. Vervolgens is omschreven welke
variabelen de leider ‘gebruikt’ voor de sensegiving. Tot slot is omschreven hoe die
sensegiving invloed heeft op de sensemaking. Uit het onderzoek kwam naar voren dat in het
geval van de case die onderzocht is de leider via sensegiving op verschillende manieren
invloed kan hebben op het proces van sensemaking.
Het resultaat van dit onderzoek is dat de leiderschapeigenschappen intellectual stimulation en
individualized consideration in combinatie met het delen van een visie er voor kunnen zorgen
dat een leider het onderwerp aandraagt waarover aan sensemaking gedaan wordt.
De eigenschappen idealized influence, inspirational motivation en integrity in combinatie met
de beïnvloedingstechniek het veranderen van de normen en waarden heeft ook invloed op het
proces van sensemaking. Leden van de organisatie kunnen dan de sensegiving van de leider
als het ware doorgeven aan andere leden van de organisatie.
De combinatie van de eigenschappen individualized consideration en inclusion en de
vaardigheid het duidelijk zijn over normen, waarden en filosofie heeft ook effect op het
proces van sensemaking. Dit kan er toe leiden dat wanneer een leider een stap terug doet en
ruimte creëert, deze ruimte wordt ingenomen door andere leden van de organisatie.
Tot slot heeft de combinatie van de eigenschappen intellectual stimulation en illumination
met de vaardigheid om de status quo te bevragen ook een invloed op het proces van
sensemaking. Leden van de organisatie voelen zich dan geroepen om zelf met ideeën te
komen. In dit onderzoek is er onderzocht welke eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en
vaardigheden een leider kan gebruiken en hoe die invloed hebben op het proces van
sensemaking.
3
Voorwoord
Toen ik net begon aan de studie Managementwetenschappen aan de Open Universiteit kreeg
ik al snel door hoe interessant en leerzaam deze studie is. Het viel mij na een aantal maanden
op hoeveel kennis ik had opgedaan en hoeveel vaardigheden ik geleerd had. Deze kennis en
vaardigheden zouden voor veel mensen die binnen de culturele sector werken een welkome
aanvulling zijn. Mijn ervaring is dat binnen de kunst- en cultuursector het nog al eens
ontbreekt aan goede theoretische kennis en praktijk gerichte vaardigheden over en in
leidinggeven, bedrijfskunde, economie en managementwetenschappen. Ik zal dan ook binnen
deze sector de studie Managementwetenschappen aanprijzen.
Toen ik verder gevorderd was met de studie kwam het laatste onderdeel, het schrijven van een
scriptie, in beeld. Vanuit nieuwsgierigheid en interesse had ik in de voorafgaande maanden al
veel gelezen over leidinggeven binnen organisaties. Ik ben gaan lezen over positieve
elementen en kenmerken van leiders zoals leidinggevenden die leden van een organisatie
inspireren.
Daarnaast heb ik uitgebreid onderzoek gedaan naar wat er met mensen en dus een organisatie
gebeurt tijdens een verandering, en op welke manier mensen binnen een organisatie hier
betekenis aan geven.
Hoe en op welke manier mensen veranderen vind ik erg interessant, mede omdat ik vanuit de
psychologie zelf heb geleerd en ervaren dat veranderen één van de lastigste dingen is die
mensen kunnen en soms moeten doen wanneer zij vooruit willen in hun werk en of privé
leven.
Ik vond het interessant en leerzaam om verandering en leidinggeven met elkaar te verbinden.
Hoe en op welke manier ik dit heb gedaan is in deze scriptie te lezen. Deze scriptie is de
afronding van mijn studie Managementwetenschappen aan de Open Universiteit Nederland.
Afsluitend wil ik Arjan bedanken voor zijn steun, flexibiliteit en het vermogen om mij te
helpen bij het scherpen van mijn gedachte en intuïtie.
‘Perhaps it does us good to have a fall every now and then. As long as we don’t break.’
J.M. Coetzee, Boyhood
4
1. Inleiding
In dit onderzoek staan de concepten leiderschap, betekenisgeving, organisatieverandering,
sensemaking en sensegiving centraal. Specifiek kijkt de onderzoeker naar de
beïnvloedingstechnieken, eigenschappen en vaardigheden van een leider. Daarnaast is er
ruimschoots aandacht voor organisatieverandering, sensegiving en sensemaking. Specifiek
wordt omschreven op welke manier sensegiving invloed heeft op sensemaking. Zowel
sensegiving als sensemaking zijn interactieve processen die afspelen tussen mensen die
werken binnen een organisatie. Deze concepten worden uitgebreid onderzocht, getoetst en
met elkaar verbonden. In het bijzonder kijkt de onderzoeker naar de onderlinge en complexe
samenhang van deze concepten.
1.1 Literatuur
Over zowel organisatieverandering als leiderschap is veel gepubliceerd. Wat betreft
organisatieverandering wordt er in de literatuur onderscheid gemaakt tussen geplande
verandering en continue verandering (Cummings & Worley, 2005). Bij geplande verandering
worden er bepaalde fases doorlopen en bij continue verandering volgen veranderingen elkaar
aldoor op.
Organisatieverandering komt tot stand wanneer mensen binnen een organisatie met elkaar
betekenis geven aan alles wat er binnen die organisatie gebeurt (Homan, 2006).
Homan (2006) schrijft dat mensen binnen een organisatie met elkaar contact hebben en
zogenaamde ‘betekenisgevende gesprekken’ voeren. Door al deze gesprekken ontstaat er een
collectieve betekenis die geldend is in en voor de gehele organisatie. Dit proces van
betekenisgeving is volgens Homan (2006) het mechanisme dat achter organisatieverandering
ligt. Individuen duiden binnen de organisatie de gebeurtenissen en zo geven zij aan de
dagelijkse werkelijkheid van de organisatie betekenis (Weick, 1995). Het Engelse woord voor
het proces van betekenisgeving is sensemaking.
Een leider heeft ook een bepaalde rol tijdens organisatieverandering. Pettigrew en Whip
(1993) noemen leidinggeven als één van de vier belangrijkste activiteiten voor het succesvol
veranderen van organisaties. Homan (2006) schrijft over de chaos-en-complexiteitstheorie dat
organisaties bestaan uit het resultaat van interacties tussen mensen, en dat deze zich
ontwikkelen tot een organisatiestructuur. De organisatie veranderd vanuit alle interacties die
er tussen mensen afspelen. Hieruit vloeit voort dat de organisatie bottom-up veranderd en dat
managers en leiders alleen lokaal sturend kunnen zijn en input kunnen geven (Homan, 2006).
Een ouderwetse top-down manier van leidinggeven aan een organisatieverandering blijkt uit
onderzoek vaak niet te werken (Balogun & Johnson, 2005). Een ander uitgangspunt is dat de
leider en de andere leden van de organisatie samen veranderen. De afgelopen jaren wordt er
veel gepubliceerd over transformationeel leiderschap, waarbij de leider vaak gezien wordt als
een rolmodel met idealen die medewerkers motiveert en stimuleert (Cummings, Worley, 2005
& Eisenbach, Watson, Pillai 1999). Bass (1985) publiceert ook over transformationeel
leiderschap en geeft aan dat een leider zich als rolmodel moet opstellen en medewerkers moet
stimuleren, motiveren en inspireren. Een leider heeft een deels bepalende en sturende rol en
aan de andere kant een ondersteunende rol.
Een leider van een organisatie kan het proces van sensemaking wel beïnvloeden. Naast dat er
binnen organisaties sprake is van sensemaking, kunnen leiders binnen organisaties door
middel van sensegiving invloed uit oefenen op het proces van die sensemaking (Maitlis &
Lawrence, 2007). Een leider probeert dan gericht invloed uit te oefenen. Hij of zij doet dit
door bijvoorbeeld gebruik te maken van overtuigend of suggestief taalgebruik en/of door in te
5
spelen op hoe medewerkers de wereld en organisatiecontext interpreteren (Gioia en
Chittipeddi, 1991). De leider heeft met sensegiving invloed op de acceptatie, het enthousiasme
en de energie voor de organisatieverandering (Maitlis & Lawrence, 2007). De onderzoeker
schrijft over sensegiving omdat hier geen goed Nederlands woord voor is. De woorden
sensemaking en sensegiving worden vaak met elkaar gebruikt. Om die reden kiest de
onderzoeker ervoor om in beide gevallen het Engelse woord te kiezen.
Een leider kan verschillende eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en vaardigheden
gebruiken die hij of zij kan inzetten om mee aan sensegiving te doen. Deze sensegiving kan
invloed hebben op het proces van sensemaking. Deze eigenschappen,
beïnvloedingstechnieken en vaardigheden worden behandeld in paragraaf 2.2.
1.2 Probleemstelling
Binnen organisaties kan en moet er soms veel veranderen. De context, een veranderende
maatschappij of concurrentie kunnen er bijvoorbeeld voor zorgen dat een organisatie
gedwongen of genoodzaakt is om te veranderen. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat
veranderingen die op een top-down wijze worden aangestuurd lang niet altijd op de juiste
manier verlopen en ook lang niet altijd het gewenste resultaat hebben (Boonstra, 2000). Het
kan dan bijvoorbeeld zijn dat er bij medewerkers van de organisatie veel wantrouwen of angst
is. Sommige veranderingen komen spontaan op vanuit de organisatie (Homan, 2006) en
andere veranderingen worden vooraf gepland (Cummings & Worley, 2005). In beide gevallen
lijkt er een rol voor de leider weggelegd. Aan de ene kant als initiator en aan de andere kant
als begeleider of als iemand die verandering faciliteert.
Over eigenschappen van leiderschap, beïnvloedingstrategieën en vaardigheden van de leider
is door verschillende mensen geschreven (Bass, 1985; Maitlis en Lawrence, 2007; Bennis en
Nanus, 1985; Young en Dulewicz , 2008). Er is ook gepubliceerd over sensegiving,
sensemaking en hoe leiders organisatieverandering kunnen faciliteren (Homan, 2006).
Maar er is nog weinig bekend over hoe leiders invloed kunnen hebben op het proces van
sensemaking. Op welke manieren hebben leidinggevenden via sensegiving directe en indirecte
invloed op die sensemaking? Deze vraag is tot nu toe blijven liggen.
Aangezien mensen binnen een organisatie met elkaar voor organisatieverandering zorgen
(Homan, 2013) is het interessant om onderzoek te doen naar de rol van de leider. Op wat voor
manier heeft een leider invloed op het proces van sensemaking en is deze direct, indirect of
beide? Welke eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en vaardigheden gebruikt hij of zij
daarvoor? Heeft een leider invloed op de omstandigheden, voorwaarden en condities van
sensemaking of heeft een leider direct invloed op sensemaking? Maitlis (2007) schrijft dat er
nog onderzoek te doen is naar de strategieën die leiders kunnen gebruiken om de condities te
vormen die sensegiving mogelijk maken. Wanneer zij invloed hebben op en met die
sensegiving hebben zij misschien ook invloed op het proces van sensemaking en dus op
organisatieverandering (Maitlis, 2007). Het beïnvloeden van het proces van sensemaking door
sensegiving door een leider kan zowel bewust als onbewust gebeuren.
De onderzoeker is zich er van bewust dat sensegiving, sensemaking en leiderschap
interactieve processen zijn die zich tussen mensen afspelen. Het proces van sensegiving, het
proces van sensemaking en leiderschap gaan nooit alleen van de ene persoon naar de andere.
Beide ontstaan en vinden plaats tussen personen en er is dus sprake van een wisselwerking.
De onderzoeker concentreert zich in dit onderzoek op de invloed die één leider heeft met
sensegiving op het proces van sensemaking. Dit simplificeren doet de onderzoeker zodat het
onderwerp goed afgebakend is en zodat het onderzoek niet te groot wordt. Het conceptueel
6
model (zie figuur 1) geeft ook weer dat er onderzoek gedaan wordt naar de invloed die
sensegiving heeft op het proces van sensemaking.
Door literatuur te bestuderen is er veel te weten te komen over leiderschap, sensemaking,
sensegiving en organisatieverandering. Maar het is onduidelijk op welke manier een leider via
sensegiving invloed heeft op sensemaking. Een leider heeft eigenschappen,
beïnvloedingstechnieken en vaardigheden waar hij of zij mee aan sensegiving kan doen. Maar
op welke manier hebben die factoren waar een leider mee aan sensegiving kan doen invloed
op het proces van sensemaking? Op dat deel ga ik mij concentreren.
Daarom is in deze scriptie de onderzoeksvraag:
Welke eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en vaardigheden gebruikt een leider bij
sensegiving en hoe hebben deze invloed op het proces van sensemaking?
Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden moet er antwoord komen op de volgende
deelvragen:
-
Welke kenmerken, eigenschappen en beïnvloedingstechnieken hebben leiders om via
sensegiving te beïnvloeden?
Wat is sensemaking en hoe ontstaat deze?
Hoe heeft sensegiving invloed op sensemaking?
Er wordt onderzoek gedaan naar leiderschap, sensemaking, sensegiving en
organisatieverandering. Het doel is om de complexe samenhang van beïnvloedingstechnieken,
eigenschappen en vaardigheden van de leider in verband te brengen met de sensegiving en te
kijken hoe via sensegiving de leider invloed heeft op het proces van sensemaking. In deze
scriptie zullen verschillende soorten eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en
vaardigheden van leiderschap en leiders onderzocht worden. Dan wordt duidelijk wat leiders
kunnen ‘inzetten’ om mee aan sensegiving te doen. Vervolgens kijkt de onderzoeker wat er
gebeurd tijdens het proces van sensemaking. Daarna omschrijft de onderzoeker hoe een leider
met sensegiving invloed heeft op sensemaking.
1.3 Methode van onderzoek
Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zal er eerst antwoord moeten komen op
de eerder genoemde deelvragen. Ten eerste zullen er eigenschappen, beïnvloedingstechnieken
en vaardigheden van de leider onderscheiden worden. Vervolgens gaat het over
organisatieverandering met als achterliggend mechanisme sensemaking. Ten derde zal er
geschreven worden over sensemaking en sensegiving. Vervolgens zal het gaan over hoe een
leider via sensegiving invloed heeft op sensemaking.
De antwoorden op deze onderzoeksvraag en deelvragen zullen deels komen uit de literatuur
en deels uit een casestudie. In hoofdstuk twee wordt de relevante literatuur en theorie
besproken over de concepten leiderschap, organisatieverandering en sensegiving en
sensemaking. In hoofdstuk drie gaat het over de methode van onderzoek en in hoofdstuk vier
worden de resultaten van de case besproken. In hoofdstuk vijf zullen de resultaten uit de case
gekoppeld worden met de literatuur.
De onderzoeker heeft informatie nodig over hoe een leider via sensegiving invloed heeft op
sensemaking. Hij denkt deze informatie het best te kunnen vinden wanneer hij diepgaand
7
onderzoek doet naar de sociale processen die zich tussen een leider en medewerkers afspelen
binnen een kleine organisatie. De onderzoeker verwacht dat een leider en de medewerkers
elkaar daar vaak spreken en zien. Deze sociale processen worden nauwkeurig onderzocht en
er is sprake van kwalitatief onderzoek.
Er worden informele gesprekken met medewerkers, interviews en observaties gebruikt om
aan data te komen. De resultaten zullen gepresenteerd worden met een kwalitatieve analyse en
beschrijving. Het grote voordeel van dit onderzoek is dat de onderzoeker tijdens gesprekken
en observaties tegelijkertijd rekening kan houden met de concepten leiderschap, sensemaking,
sensegiving en organisatieverandering.
Binnen deze scriptie worden leiderschap, sensegiving, sensemaking en organisatieverandering
met elkaar verbonden. Door op zoek te gaan naar antwoorden op de eerder genoemde
deelvragen en deze in verband te brengen met de literatuur en de praktijk moet het uiteindelijk
mogelijk zijn antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag.
1.4 Relevantie
Dit onderzoek levert een bijdrage aan de kennis die er is over hoe sensegiving invloed heeft
op sensemaking. Binnen de literatuur is hier nog te weinig kennis over. Er wordt een overzicht
gegeven van eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en vaardigheden van leiderschap. En
hoe deze ingezet kunnen worden om via sensegiving invloed te hebben op het proces van
sensemaking.
Dit onderzoek speelt in op de behoefte die er is om meer duidelijkheid te krijgen over hoe
leiders invloed hebben op organisatieverandering. De onderzoeker denkt dat binnen de
gekozen case de rol van de leider goed analyseerbaar is. De onderzoeker verwacht ook dat de
intenties, de manier van sensegivng en hoe dit van invloed is op het proces van sensemaking
goed zichtbaar zijn.
Door de combinatie en de samenhang te tonen van leiderschap, sensegiving en sensemaking
zal de complexiteit duidelijk worden. Door literatuuronderzoek te doen en dit te verbinden
met eigen bevindingen zal er een bijdrage komen aan de kennis die er is over leiderschap,
sensegiving, sensemaking en organisatieverandering.
Dit onderzoek heeft ook een praktische relevantie. In deze scriptie zal er kwalitatief
onderzoek gedaan worden door middel van een casestudie. De casestudie zal zich bevinden
bij een organisatie binnen de culturele sector. Binnen deze sector verandert op dit moment
veel. Eén van de belangrijkste veranderingen van de afgelopen jaren is dat veel musea,
theaters en andere culturele instellingen minder subsidiegelden krijgen. Er werd de afgelopen
jaren veel bezuinigd en in de toekomst komen er nog meer bezuinigingen aan.1 Dit heeft tot
gevolg dat de culturele organisaties meer zelfvoorzienend en commercieel moeten worden.
Deze verandering vindt bij veel organisaties in de culturele wereld plaats en moet wellicht op
een bepaalde manier geleid worden. De case die onderzocht wordt heeft te maken met dit
specifieke veranderingsvraagstuk. Dit onderzoek kan beantwoorden aan de behoefte die er
binnen de culturele sector is om kennis te vergaren over hoe culturele instellingen geleidt
moeten worden.
Figuur 1 is het conceptueel model van het onderzoek. Dit model toont de relatie tussen de
verschillende variabelen. In dit onderzoek worden de onderlinge relaties duidelijker.
1
8
Cultuurindex Nederland 2005-2013
In dit hoofdstuk zijn het onderwerp, de onderzoeksvraag en de methode van onderzoek
behandeld. Ook is er stil gestaan bij de relevantie en kort bij de literatuur. In het volgende
hoofdstuk zal uitgebreid ingegaan worden op de literatuur.
Figuur 1: Conceptueel model leiderschap en
invloed op organisatieverandering
9
2. Literatuuronderzoek
In dit tweede hoofdstuk staat een overzicht en synthese van de literatuur en het
wetenschappelijk onderzoek over leiderschap, de eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en
vaardigheden van leiderschap, organisatieverandering, sensemaking en sensegiving. Op deze
manier wordt duidelijk wat de huidige wetenschappelijke stand van zaken is. Uit het overzicht
en de synthese komen de onderzoeksvraag en deelvragen voort. In bijlage 1 staat een tabel
met een overzicht van de eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en vaardigheden van
verschillende soorten leiderschap die in dit hoofdstuk worden besproken.
2.1 Leiderschap
Leiderschap versus management
In eerste instantie zal het verschil duidelijk gemaakt worden tussen leiderschap en
management. Leiderschap gaat over het uitzetten van een koers, mensen een bepaalde richting
op laten gaan, motiveren van mensen en het beheersen van de context (Kotter 1990, Bennis en
Nanus 1997). Bij management gaat het meer over het plannen en het maken van budgetten,
het organiseren en ervoor zorgen dat de juiste mensen op de juiste post zitten. Maar ook over
financiële controlling, problemen oplossen en toezicht op de omgeving houden (Fayol ,1916).
In dit onderzoek zal leiderschap gelezen moeten worden als het beïnvloeden van anderen die
welwillend willen volgen (Young en Dulewicz, 2008). Belangrijk hierbij is dus dat het gaat
om een leider die invloed uit oefent. Vervolgens is een lid van de organisatie bereid om deze
leider, zonder dwang, te volgen.
2.1.1 Leiderschap en organisatieverandering
Door de afgelopen decennia heen is er verschillend over leiderschap geschreven. Er zijn
grofweg vier hoofdtheorieën ontwikkeld. Deze zijn de trait-, style-, contingency- en
transformationele theorieën (Den Hartog en Koopman, 2001). Bij de zogenaamde ‘trait’
leiderschap benadering gaat het om aangeboren leiderschapskarakteristieken. De‘style’
benadering gaat er vanuit dat leiderschap een aan te leren gedragspatroon is. Het belangrijkste
bij de ‘contigency’ benadering is dat de effectiviteit van leiderschap verbonden is met een
specifieke situatie. Sommige leiders zullen in bepaalde situaties effectief zijn, maar in andere
weer niet (Den Hartog en Koopman, 2001). Bij transformationeel leiderschap (soms
charismatisch leiderschap genoemd) wordt er van uitgegaan dat het gedrag van de leider er
voor zorgt dat volgers zich emotioneel verbonden voelen aan de organisatie en deze meer
gemotiveerd raken (House, 1988). Transformationeel leiderschap maakt volgens Bryman
(1992) deel uit van de ‘New Leadership’ paradigma. Binnen dit paradigma is er meer
aandacht voor charismatische en effectieve elementen van leiderschap.
Pettigrew en Whip (1993) schrijven dat leidinggeven één van de vier belangrijkste activiteiten
is bij het succesvol veranderen van organisaties. Maar waarom dit zo is, hoe dat leidinggeven
dan ingevuld moet worden en waarop het leiden dan resultaat heeft, blijft onduidelijk.
Leidinggeven kan op twee manieren nodig zijn tijdens een organisatieverandering. Aan de ene
kant kan de leiding of leider een verandering initiëren en aan de andere kant kunnen zij een
verandering begeleiden wanneer deze ontstaat vanuit de organisatie zelf. Zowel bij het
initiëren van een verandering als bij het begeleiden tijdens een spontaan ontstane verandering
is er een rol weggelegd voor de leider. De vraag is echter wat deze rol precies inhoud, hoe
deze moet worden ingevuld en waar het leiderschap effect op heeft. Het zou zo kunnen zijn
dat een leider omstandigheden en of een ruimte creëert waardoor medewerkers kunnen
veranderen. Gill (2002) schrijft dat er een aantal elementen van belang zijn bij effectief
10
leiderschap. Deze zijn: het hebben van een visie, het identificeren en bevorderen van gedeelde
waarden, het voeren van een strategie, het geven van macht aan medewerkers en het
motiveren en inspireren van mensen.
2.2 Eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en vaardigheden
In de inleiding zijn kort de tendensen van verschillende vormen van leiderschap aangehaald.
De komende alinea’s gaan specifiek over transactioneel en transformationeel leiderschap.
Transformationeel leiderschap sluit goed aan bij de manier waarop mensen vandaag de dag
werken (Northouse, 2007). De eerste die transformationeel leiderschap noemt is Downton
(1973), maar het is Burns (1978) die schrijft over leiderschap en het begrip volgers. Burns
maakt ook onderscheid tussen transactioneel en transformationeel leiderschap. Transactioneel
leiderschap gaat over manieren van leiderschap die gericht zijn op de uitwisseling tussen
leiders en organisatieleden. Het gaat dan vaak om de transactie van geleverd werk en een
beloning. Deze beloning kan financieel zijn maar het kan ook gaan om feedback (Northouse,
2007). Kortom wanneer de volger iets goeds doet, krijgt hij of zij daar goede respons op. De
twee typerende transactionele leiderschap factoren zijn de zogenaamde contingent reward en
de management-by-exception (Northouse, 2007). De factor contigent reward houdt in dat er
overeenstemming is tussen de mate waarin een medewerker moeite doet en de specifieke
beloning die hij of zij daarvoor krijgt van de leider. De tweede factor mangement-byexception gaat over het geven van negatieve feedback en kritiek. Bij de actieve vorm wordt er
daadwerkelijk direct actie ondernomen door de leider wanneer er iets niet naar behoren
gebeurd in de ogen van de leider. Bij de passieve vorm wordt er achteraf negatief gereageerd,
bijvoorbeeld bij een functioneringsgesprek (Northouse, 2007). Transactioneel leiderschap
bevindt zich in allerlei soorten organisaties.
Bij transformationeel leiderschap is sprake van een proces waarbij een leider betrokken is bij
anderen en echt een verbintenis met de andere aan gaat waardoor de motivatie en de moraal
positief toeneemt bij zowel de leider als bij de volger (Northouse, 2007).
Bass (1985) schrijft uitgebreid over transformationeel leiderschap en ontwikkelt een model.
Hij is diegene die vier verschillende factoren van transformationeel leiderschap onderscheidt.
Deze factoren zijn: idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation en
individualized consideration.
Bij idealized influence gaat het over charisma en is het de leider die zich opstelt als een
rolmodel. Bij inspirational motivation is het de taak van de leider om hoge verwachtingen te
stellen en de andere te motiveren zodat zij gaan proberen deze verwachtingen waar te maken.
De leiders proberen de volgers te laten committeren aan de ideeën van de organisatie. Bij
intellectual stimulation stimuleert de leider de werknemers om creatief en innovatief te zijn.
De leiders zijn een groot voorstander van kritisch nadenken en willen graag dat volgers
aankomen met oplossingen voor problemen zodat de organisatie beter wordt gemaakt.
De vierde en tevens laatste factor, individualized consideration, gaat over de ondersteuning
die de leider geeft aan zijn volgers. In zekere zin is de leider hier een soort coach en
begeleider van de medewerkers (Hall, 2002, Rafferty en Griffin, 2004).
Vaak wordt indealized influence gezien als belangrijkste eigenschap van transformationeel
leiderschap (Griffin, 2004). Bij deze eigenschap staat charisma centraal. Om charisma te
hebben en te behouden zijn behalve kunde met name psychologische en fysieke kenmerken
van belang (Den Hartog en Koopman, 2001).
Naast het onderscheiden van vier verschillende eigenschappen van transformationeel
leiderschap schrijft Bass (1985) dat transformationeel leiderschap er voor zorgt dat
medewerkers meer dan het verwachte doen. Dit komt omdat leiders medewerkers betrekken
11
en hun duidelijk maken welke doelen de organisatie stelt (Bass, 1985). Ten tweede laten
leiders hun eigen belang overstijgen door het belang van het team of de organisatie. Ten derde
geven zij aan volgers aan dat zij kunnen opkomen voor hun behoeften en komt een leider
hierin tegemoet.
Naast transactioneel en transformationeel leiderschap wint appreciative leadership de
afgelopen paar jaar aan populariteit. Bij appreciative leadership probeert de leider de
medewerkers te waarderen, betrekken en motiveren en is er veel feedback van medewerkers.
Samen met de medewerkers worden nieuwe ideeën bedacht (Whitney, 2010). Bij deze vorm
van leiderschap zijn inquiry, illumination, inclusion, inspiration en integrity van belang. Bij
inquiry gaat het om het waarderen van mensen, bij illumination probeert de leider mensen
duidelijk te maken hoe zij het best van waarde kunnen zijn en bij inclusion gaat het om het
betrekken van medewerkers (Whitney, 2010). De term inspiration gaat bij deze vorm van
leiderschap om inspireren, sturen en het hebben van een visie over waar de organisatie heen
moet. Bij integrity is het de taak van de leider om de medewerkers duidelijk te maken dat
iedereen werkt voor elkaar en het grotere geheel. Dit laatste is dan vaak het succesvol
voortbestaan van de organisatie (Whitney, 2010). In bijlage 1 staat een tabel met een
overzicht van de verschillende eigenschappen van transactioneel, transformationeel en
appreciative leiderschap.
2.2.1 Beïnvloedingstechnieken en vaardigheden
Uit onderzoek van Bennis en Nanus (1985) komen vier strategieën naar voren die leiders
gebruiken bij het transformeren van organisaties. Ten eerste hebben leiders een heldere
toekomstvisie over de organisatie. Ten tweede zijn zij ‘sociale architecten’ voor de organisatie
en veranderen zij de normen en waarden van deze organisatie. De volgende factor die erg van
belang is, is het creëren van vertrouwen. Ten vierde weten leiders wat hun sterke en zwakke
punten zijn en leggen zij de nadruk op de sterke punten.
Naast deze strategieën onderscheiden Kouzes en Posner (1987, 2002) een vijftal vaardigheden
die er voor kunnen zorgen dat leiders een verandering mogelijk kunnen maken. Ten eerste
moeten leiders duidelijk zijn over hun eigen normen, waarden en filosofie. Ten tweede is het
van belang dat leiders een visie delen. Vervolgens is het van belang dat zij de status quo van
willen bevragen. Ten vierde moeten zij anderen zien te stimuleren en motiveren. Ten vijfde
moeten zij mensen ondersteunen en belonen voor hetgeen zij doen. In bijlage 1 staat een tabel
met een overzicht van de verschillende beïnvloedingstechnieken en vaardigheden.
Volgens Den Hartog (1997) kunnen beïnvloedingspogingen van een charismatisch leider drie
resultaten hebben. Deze zijn: commitment, compliance en resistance. Bij commitment
ondersteunt de medewerker hetgeen wat de leider zegt. Een medewerker is betrokken en gaat
er alles aan doen om het doel te behalen. Interessant is het dat Den Hartog (1997) schrijft dat
commitment noodzakelijk is wanneer een taak of situatie veel zelfstandigheid vereist en
complex is. Snowden en Boone (2007) schrijven dat hoe complexer en chaotischer een
organisatie of organisatiedeel is, hoe meer de leider over moet laten aan het experiment.
Bij compliance doet een medewerker wel wat er gevraagd wordt maar dit gebeurt zonder
enthousiasme en de medewerker is niet echt gecommitteerd aan zijn opdracht. De
medewerker doet wel wat de leider wil, maar wel alleen wanneer er een beloning tegenover
staat (Den Hartog, 1997). Dit laatste doet sterk denken aan een transactioneel leider, waarbij
het ook gaat om de uitwisseling tussen leider en medewerker. Bij resistance is een
medewerker het niet eens met de ideeën van de leider en zal hij of zij moeilijk meewerken.
Uit deze kwalificatie van Den Hartog blijkt dus dat commitment de hoogst haalbare en
positieve reactie is van medewerkers. Verder schrijven Den Hartog en Belschak (2007) dat
medewerkers die gecommitteerd zijn een hoge mate van betrokkenheid hebben bij de
12
organisatie en zich ook met de organisatie identificeren. Later in dit hoofdstuk zal dieper
ingegaan worden op commitment.
Een leider kan zich dus opstellen als rolmodel, als iemand die motiveert, stimuleert en hij of
zij kan medewerkers ondersteunen (Bass, 1985). Leiders hanteren ook bepaalde strategieën
zoals het hebben van een heldere toekomstvisie en sterke normen en waarden, het creëren van
vertrouwen en het nadruk leggen op sterke punten (Bennis en Nanus, 1985). De auteurs
Kouzes en Posner (2002) voegen hier een aantal vaardigheden aan toe. Leiders moeten
duidelijk zijn over hun eigen normen, waarden en filosofie, zij moeten hun visie delen en de
dagelijkse gang van zaken bevragen. Verder moeten leiders stimuleren, motiveren en
medewerkers ondersteunen en belonen. Er zijn drie kwalificaties te onderscheiden van de
beïnvloedingspogingen die een leider doet. Deze zijn: commitment, compliance en resistance,
waarbij commitment de meest gewenste en in complexe situaties meest noodzakelijke is (Den
Hartog, 1997 en Snowden & Boone, 2007).
2.3 Organisatieverandering
Ontwikkelingen op het gebied van politiek, omgeving, de markt, duurzaamheid, techniek en
maatschappij volgen elkaar snel op. Mede door deze ontwikkelingen zijn organisaties
genoodzaakt om te veranderen. Wanneer bedrijven dit niet doen, wordt de kans groter dat
andere organisaties beter presteren en komt het eigen bestaansrecht in gevaar. Op deze
ontwikkelingen moet gereageerd en geanticipeerd worden en de vraag is wat is
organisatieverandering en wat is de rol van de leider hierbij?
In de literatuur wordt er onderscheid gemaakt tussen geplande verandering en continue
verandering. Bij een geplande verandering is er een duidelijk begin en een duidelijk eind. Bij
continue verandering, loopt een verandering meer door. Geplande verandering doorloopt min
of meer vier vaste fases. Deze vier fases zijn: het starten en contracteren, het stellen van een
diagnose, het plannen en implementeren van de verandering en het evalueren en
institutionaliseren van de verandering (Cummings & Worley, 2005). Er is ook kritiek op deze
theorie van geplande verandering. Er zou bijvoorbeeld ook informatie nodig zijn over de
veranderbare functies van de organisatie, over de verwachte uitkomst van de verandering,
over de mechanismen die er voor zorgen dat de uitkomst wordt gehaald en over waar
succesvolle verandering van afhangt (Porras & Robertson, 1992).
Het ingewikkelde aan geplande verandering is dat het de schijn heeft dat de verandering direct
gemeten kan worden wanneer er een aantal stappen worden doorlopen. Terwijl verandering
vaak niet een vast stappenplan is, maar meer iets is waarbij verschillende fases door elkaar
heen lopen. Interessant aan de theorie over geplande verandering is wel dat het een aantal
handvaten geeft van handelingen die gedaan moeten worden om in een organisatie de kansen
op verandering te vergroten. Handvaten zoals het identificeren, diagnosereen en evalueren
(Cummings & Worley, 2005). Continue verandering gaat er van uit dat verschillende
veranderingen elkaar aldoor opvolgen. Daarbij ligt de focus op leren, veranderen en adopteren
van een constante flow van nieuwe strategieën (Cummings & Worley, 2005). Wanneer het
uitgangspunt is dat een organisatie continu aan het veranderen is, is het interessant om te
kijken naar de theorie van Homan (2006). Hij schrijft over sensemaking als achterliggend
principe van organisatieverandering.
2.4 Sensemaking en sensegiving
Nu bespreek ik eerst sensemaking dan sensegiving en dan sensegiving en leidinggeven
gecombineerd. Daarna is er aandacht voor transitionele ruimte en de condities en
13
omstandigheden van sensegiving en sensemaking. Sensemaking is het achterliggende
mechanisme van organisatieverandering. Bij sensemaking duiden individuen binnen de
organisatie gebeurtenissen om zich heen en geven zij aan de dagelijkse werkelijkheid van de
organisatie betekenis (Weick, 1995). Dit herhaaldelijke proces speelt zich continu af tussen
individuen (Weick, 1995). Doordat individuen binnen de organisatie met elkaar interacties
aangaan, zijn zij aldoor in staat om de complexiteit van de wereld op een geloofwaardige
manier te interpreteren (Ancona, 2012; Weick, 2005).
Aangezien er binnen organisaties veel informatie uitgewisseld wordt tussen verschillende
individuen, moeten mensen de verkregen informatie verwerken en ordenen. Dit verwerken en
ordenen van informatie tot het een behapbare hoeveelheid informatie wordt, heet enactment
(Weick, 1995). Dit enactment is te omschrijven als de schakel tussen het individu en de
gehele organisatie. Omdat individuen de informatie terugbrengen tot een behapbare
hoeveelheid en met elkaar communiceren, creëren zij hetgeen wat de organisatie als collectief
denkt, uitdraagt en op welke manier de organisatie handelt (Weick, 1995). Dit is de gedeelde
sensemaking (Homan, 2006). Door Gioa en Chittipeddi (1991) wordt deze
organisatieverandering beschreven als een gedeelde sensemaking aan het veranderdoel en de
werkelijkheid.
Homan (2006) schrijft dat zowel de leidinggevenden als medewerkers deel uitmaken van het
proces dat er tussen beide afspeelt en wat er voor zorgt dat er betekenis wordt gegeven aan de
formele organisatieverandering. De formele organisatieverandering is gepland en wordt de
buitenkant van organisatieverandering genoemd, de spontaan zelfveranderende en
zelforganiserende organisatieverandering wordt de binnenkant genoemd (Homan, 2006). Bij
die binnenkant hebben de medewerkers en de leiders interactie met elkaar. Homan (2006)
omschrijft dit als een proces waarbij er interactie plaatsvindt tussen zogenaamde
petrischaaltjes. Die petrischaaltjes zijn individuen of groepjes individuen binnen een
organisatie. Vervolgens is er interactie tussen de petrischaaltjes en zo ontstaan er
verschillende betekenissen. Deze noemt Homan betekeniswolken. De gehele organisatie
produceert als het ware collectieve betekeniswolken. Binnen organisaties communiceren
verschillende individuen en groepen met elkaar en delen zij de voor ieder geldende
betekenissen op allerlei verschillende manieren met elkaar, vervolgens ontstaat uit al die
betekenissen van individuen één betekeniswolk (Homan, 2005). Dit proces van het delen van
deze betekenissen en het ontstaan van een gemeenschappelijke betekeniswolk (Homan, 2005)
is organisatieverandering.
2.4.1 Sensegiving
Naast sensemaking is er ook sensegiving. Sensegiving wordt omschreven als een poging om
de sensemaking tussen anderen te beïnvloeden richting de gewenste (herdefinitie van de)
organisatiewerkelijkheid (Gioia en Chittipeddi, 1991). Leiders gebruiken bijvoorbeeld
overtuigend of suggestief taalgebruik om anderen te overtuigen (Dunford & Jones, 2000) en
zij doen dit op een interpretatieve wijze (Gioia en Chittipeddi, 1991). Leidinggevenden spelen
in op hoe mensen de wereld en de organisatiecontext interpreteren. Leidinggevenden kunnen
sensegiving gebruiken wanneer zij invloed willen hebben binnen de organisatie, op een
verandering in de organisatie of wanneer zij een intentie willen delen. Sensegiving is een
belangrijke methode voor leiders en heeft invloed op organisatieverandering,
organisatiestrategie en sensemaking (Maitlis & Lawrence, 2007). Maitlis en Lawrence
concluderen ook dat leiders een bijdrage leveren aan de sensemaking van organisatieleden en
dat zij deze sensemaking helpen vorm te geven. Verder stellen Maitlis en Lawrence dat
sensegiving voor leiders van cruciaal belang kan zijn om acceptatie, enthousiasme en energie
14
voor organisatieverandering bij medewerkers te bewerkstelligen. Leiders zetten sensegiving
dus in wanneer zij een intentie hebben en iets willen veranderen.
Wanneer er een complexe sensemaking omgeving is die dubbelzinnig en onvoorspelbaar is en
waarbij meerdere belanghebbenden betrokken zijn die verschillende belangen hebben, zijn
leiders doorgaans sterk betrokken bij sensegiving. Expertise hebben die relevant is voor het
onderwerp en effectieve organisatorische prestaties, stellen leiders in staat sensegiving toe te
passen (Maitlis & Lawrence, 2007).
Het is waardevol om nog een keer het onderscheid te maken tussen sensemaking en
sensegiving. Sensemaking is het proces waarbij mensen binnen een organisatie betekenis
geven aan gebeurtenissen binnen een organisatie. Sensegiving is het actief invloed uitoefenen
van een leider binnen de organisatie op die sensemaking.
In dit hoofdstuk is tot nu toe duidelijk geworden welke eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en vaardigheden een leider kan inzetten. Vervolgens is organisatieverandering,
sensemaking en sensegiving omschreven. In het onderzoek zullen de eigenschappen,
beinvloedingstechnieken en vaardigheden van leiderschap verbonden worden met sensegiving
en de invloed op het proces van sensemaking.
Nu zal in dit hoofdstuk verder geschreven worden over wat een leider praktisch kan doen om
het proces van sensemaking te beïnvloeden. Het zal ook gaan over transitionele ruimte en over
in welke omstandigheden sensemaking en sensegiving ontstaan. Dit doet de onderzoeker
zodat de begrippen sensegiving en sensemaking nog duidelijker worden en de lezer een breder
en beter beeld krijgt van deze begrippen.
2.5 Leidinggeven en de invloed op sensemaking
Hoe kunnen leidinggevenden invloed uitoefenen op de sensemaking en welke eigenschappen
zijn daarvoor nodig? Uit bovenstaande studie blijkt dat individuen binnen een organisatie
tezamen zorgen voor organisatieverandering. Hieruit vloeit voort dat het ouderwetse topdown-model (besturen waarbij leiders alleen maar delegeren) niet werkt (Balogun & Johnson,
2005). De vraag is hoe en welk effect een leider wel heeft op organisatieverandering.
Maitlis (2005) schrijft hier bijvoorbeeld over dat leiders invloed kunnen uitoefenen op de
sensemaking van andere leidinggevenden en medewerkers met kleine handelingen en
gedragingen en door in te spelen op gebeurtenissen. Homan (2005) schrijft dat deze
beïnvloeding kan werken wanneer de zelforganiserende processen die zich afspelen binnen
communities zoveel mogelijk zogenaamde transitionele ruimte krijgen. Hier kom ik later op
terug. Volgens Blomme (2012) heeft beïnvloeding de meeste kans van slagen wanneer
medewerkers binnen de organisatie geïnspireerd worden om op een vrijwillige manier de
doelen van de organisatie te ondersteunen en hieraan bij te dragen.
Er zijn verschillende manieren die leiders in kunnen zetten om de sensemaking van anderen te
beïnvloeden. Maitlis (2005), maar ook Rouleau & Balogun (2011), schrijft dat
leidinggevenden zowel redenerende als materiële eigenschappen kunnen inzetten om
sensemaking processen te controleren en in werking te zetten. Leidinggevenden kunnen
proberen invloed uit te oefenen en doen dit bijvoorbeeld via symbolen, metaforen, taal en
verbeeldingskracht. Homan (2005) schrijft over het toepassen van taal dat dit zeker van
belang is, maar dat bij die toepassing ook een kanttekening te plaatsen is omdat de
leidinggevenden die een boodschap verzenden een andere werkelijkheid hebben dan zij die de
boodschap ontvangen.
Omdat er een verschil van werkelijkheid is bij diegene die de boodschap verstuurt en diegene
die hem ontvangt, is het van belang dat leidinggevenden bepaalde kwaliteiten hebben.
Rouleau en Balogun (2011) schrijven hierover dat het van belang is dat leidinggevenden
15
verschillende strategieën kunnen toepassen en de omstandigheden kunnen creëren waardoor
zij invloed kunnen uitoefenen. Het toepassen van deze verschillende strategieën en het creëren
van de juiste omstandigheden kan alleen gebeuren wanneer leiders goed kunnen inspelen op
het sociaal-culturele systeem waarvan zowel de zenders als ontvangers deel uitmaken
(Rouleau en Balogun, 2011).
Een ander interessant punt dat Rouleau (2005) maakt, is dat de verschillende individuen
binnen dit socioculturele systeem juist beelden, taal en omstandigheden van andere individuen
gebruiken om de interpretatie voor een verandering te verbeteren of te bevorderen. Dit komt
er dus op neer dat mensen binnen een organisatie contact hebben en informatie uitwisselen
met anderen binnen de organisatie en zo de organisatieverandering beter kunnen doorgronden
en interpreteren. Rouleau (2005) schrijft ook dat door gehoor te geven aan de realiteit van een
ander persoon binnen de organisatie, de kans groter wordt dat die andere persoon je
vertrouwt.
Lawrence (2006) schrijft dat leiders moeten proberen om de gewenste verandering in de
dagelijkse gang van zaken van de organisatie in te bouwen. Wanneer zij dit op een goede
manier doen en begeleiden, is het mogelijk dat zij de verandering op een natuurlijke manier in
de organisatie verweven. Lawrence schrijft verder dat het erg van belang is dat een leider een
verandering op zo’n manier vorm geeft dat de kans groot is dat de verandering tot nog betere
resultaten leidt dan aanvankelijk gedacht. De leidinggevende moet proberen innovatie en
ontwikkeling van de gehele organisatie te stimuleren en het is zijn taak om de dagelijkse
werkzaamheden te verbinden met de strategie. Ook is het de taak van de leidinggevende om
medewerkers de meerwaarde van de verandering te laten zien door hun de mogelijkheden van
deze verandering te tonen (Lawrence, 2006).
Figuur 2: Invloed leider op proces van sensemaking
2.5.1 Transitionele ruimte
Nu is al iets duidelijker geworden hoe in sommige situaties leidinggevenden zich kunnen
gedragen wanneer zij een verandering willen stimuleren. Homan (2006) schrijft dat leiders er
het beste aan doen om het sensemaking proces te faciliteren zodat zij op die manier een klein
beetje invloed hebben.
16
Zo schrijft hij dat leidinggevenden graag een organisatieverandering willen beheersen,
controleren en managen. Dit beheersen, controleren en managen leidt volgens Homan er
echter toe dat medewerkers zich naar binnen keren en met andere medewerkers over het
beheersen, controleren en managen van die verandering gaan hebben. Deze medewerkers
zullen dan met name gaan praten met medewerkers die er hetzelfde over denken en
betekenisconstructies uit het verleden worden dan als leidraad genomen (Homan, 2006). Het
gevolg is dat medewerkers vaker niet dan wel positief staan ten opzichte van de
organisatieverandering.
Homan (2006) pleit ervoor dat organisatieverandering niet moet worden gemanaged, maar
meer moet worden gefaciliteerd. Hij schrijft dat er een transitionele ruimte moet worden
gecreëerd, waarbinnen er een grote kans is dat zelforganiserende processen op gang komen
(Homan, 2006). Eigenlijk zegt Homan dat er niet direct leiding gegeven kan worden aan een
verandering en dat het opleggen of top-down brengen van verandering zinloos is. Hij stelt dat
een leider wel degelijk een soort startschot of begin in gang kan zetten van een verandering.
Hij geeft een overzicht van elf punten die deze eerder genoemde transitionele ruimte creëren.
Het model ziet er als volgt uit:
Figuur 3: Transitionele ruimte (Homan, 2006)
In dit model worden elf punten genoemd die het ontstaan van transitionele ruimte, de ruimte
waarbinnen sensemaking plaatsvindt, kunnen faciliteren. Ten eerste moeten leidinggevenden
meer condities kunnen creëren waarbinnen betekenisconstructieprocessen kunnen ontstaan.
Ten tweede is het van belang dat de gehele organisatie van veel nieuwe informatie wordt
voorzien. Ten derde kan het management op een open manier anticiperen op
betekenisverandering. Ten vierde maken de leidinggevenden niet alleen de nieuwe betekenis,
maar doen zij dit samen met andere medewerkers. Het is ook van belang dat leidinggevenden
17
‘spiegelen’, kleine nieuwe verbeteringen worden dan teruggekoppeld naar de mensen binnen
het bedrijf. Ten zesde moet de leidinggevende binnen de organisatie de verandering zelf
continu en consequent doorzetten. Daarnaast is het belangrijk dat de verandering op een
‘nette’ manier wordt geleid. Ten achtste moet de leidinggevende nagaan hoe er binnen de
organisatie tegen verandering wordt aangekeken. Weerstand binnen de organisatie is niet per
se slecht en discussie en dialoog zorgen juist voor organisatieverandering. Leidinggevenden
kunnen wel invloed hebben op het proces van sensemaking wanneer zij ingrepen doen in de
formele kant. Als elfde en laatste punt moet er rekening mee gehouden worden dat een
verandering een lange tijd nodig heeft om deel uit te maken van de nieuwe organisatie. Uit het
bovenstaande model van Homan (2006) blijkt dat er elf punten zijn waarmee een
leidinggevende ruimte kan faciliteren waarbinnen betekenis gegeven kan worden.
Er is nu beschreven wat sensemaking en sensegiving is. Vervolgens is uiteengezet hoe leiders
met sensegiving invloed kunnen uitoefenen en waarop zij moeten sturen willen zij ruimte
voor sensemaking laten ontstaan. Daarna is het begrip transitionele ruimte uiteengezet.
Het is interessant en nuttig om iets dieper in te gaan op sensemaking en sensegiving en deze
begrippen nog beter te doorgronden. Nu omschrijft de onderzoeker condities en
omstandigheden van sensemaking en sensegiving. Dit doet de onderzoeker om beide
begrippen te verhelderen en om duidelijk te maken in welke context sensegiving en
sensemaking ontstaan.
2.6 Condities en omstandigheden van sensemaking en sensegiving
Weick (1995) onderscheidt zeven eigenschappen van sensemaking. Ten eerste heeft het
begrip te maken met identiteit. Wat mensen denken te zijn, heeft sterke invloed op hoe zij
reageren en interpreteren. Ten tweede wordt er achteraf betekenis gegeven aan ervaringen.
Ten derde wordt er niet alleen geïnterpreteerd, maar wordt de omgeving ook gecreëerd.
Vervolgens is sensemaking sociaal en ontstaat het tussen mensen. Ten vijfde speelt
sensemaking zich continu af. Daarnaast selecteren mensen bepaalde zaken waar zij betekenis
aan geven. Ten slotte zoeken mensen naar een bruikbaar beeld van de situatie en niet naar de
exacte waarheid.
Wanneer een leider invloed wil hebben op verandering moet hij volgens Weick (2005)
invloed uitoefenen op de zeven dimensies van sensemaking. Dit is weer een nieuw inzicht in
hoe een leider van invloed kan zijn op het proces van sensemaking.
Kortweg kan een leider sociale relaties aanmoedigen of ontmoedigen, bepaalde identiteiten
waarderen of afwijzen, meningen accepteren of in diskrediet brengen, bepaalde signalen
markeren of onderdrukken, bepaalde updates aanmoedigen of ontmoedigen en maatregelen
nemen om de gewenste manier van omgang te stimuleren (Weick, Sutcliff & Obstfeld, 2005).
Ongeveer tien jaar later nadat zijn introductie van de zeven dimensies van sensemaking
publiceert Weick (2005) nog een artikel waarin hij uitlegt dat sensemaking een wisselwerking
is tussen het eerder genoemde enactment en de omgeving. Verder schrijft hij dat mensen met
name aan sensemaking gaan doen wanneer er onzekerheid is binnen de organisatie en de
continuïteit verbroken wordt. Onzekerheid binnen de organisatie is een duidelijke conditie
waardoor sensemaking kan ontstaan.
De volgende stap in dit onderzoek is een beschrijving van in welke gevallen een leider
gemotiveerd en gestimuleerd wordt om aan sensegiving te doen. Welke omstandigheden
dragen er aan bij dat een leider aan sensegiving gaat doen? Leidinggevenden binnen een
organisatie worden gemotiveerd om aan sensegiving te doen wanneer er sprake is van een
omgeving die wat betreft sensemaking complex is (Maitlis & Lawrence, 2007). Bijvoorbeeld
18
wanneer het sensemaking proces lang duurt of onduidelijk is welke kant de nieuwe betekenis
op zal gaan of bewegen. Verder worden leidinggevenden getriggerd om aan sensegiving te
doen wanneer een kwestie onzeker is. Deze onzekerheid kan zowel liggen in het ambigue of
onvoorspelbare karakter van een kwestie die zich afspeelt binnen de organisatie(Maitlis &
Lawrence, 2007). Maitlis en Lawrence (2007) noemen deze voorbeelden triggers. Volgens
hen zijn er ook bepaalde enablers. Dit zijn condities die de sensegiving mogelijk maken. De
eerste is dat leiders meer bereid zijn om aan sensegiving te doen wanneer zij meer kennis
hebben over het onderwerp waar zij anderen over willen beïnvloeden. Ten tweede voelen
leiders zich meer gemotiveerd om aan sensegiving te doen wanneer het om een onderwerp
gaat dat van belang is voor de organisatie (Maitlis & Lawrence, 2007).
Uit ander onderzoek dat gedaan is door Smith (2010), blijkt dat leidinggevenden continu
bezig zijn met sensegiving. Dus dat het proces van sensegiving net als het proces van
sensemaking continu binnen de organisatie gebeurt. Uit ditzelfde onderzoek kwam naar voren
dat leiders niet de aandacht gaven aan plannen, kosten en processen, maar dat zij de nadruk
legden op waardes. Het ging met name om het waarderen van mensen, openheid, positief zijn
en onderdeel zijn van een groter geheel. Op deze manier hebben leidinggevenden invloed op
de sensemaking van leden van de organisatie. Door in gesprek te gaan met leden van de
organisatie geven leidinggevenden aan wat hun waarden zijn. Maar ook met dagelijkse
activiteiten geven ze vorm aan hoe mensen de organisatie en het werk ervaren (Smith, 2010).
Dat het sensegiving proces zich continu afspeelt sluit aan bij de gedachten van de
onderzoeker. De onderzoeker denkt dat een leider aan sensegiving doet wanneer hij of zij
bepaalde intenties heeft. Hier ga ik in hoofdstuk vier dieper op in. Aansluitend bij deze
gedachte pleit Peters (1978) ervoor dat leiders continu, bewust en onbewust bezig zijn om hun
visie en doelen uit te dragen en te realiseren. Dit uitdragen gaat vaak op een indirecte manier
omdat organisaties daar vaak te snel voor veranderen en te complex voor zijn.
Het is nu duidelijk welke eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en factoren leiderschap
onderscheiden. Sensemaking en sensegiving zijn beschreven. Het is ook helder welke
eigenschappen sensemaking en sensegiving hebben en welke omstandigheden en condities
bijdragen aan het ontstaan van deze processen. Ook is bevattelijk dat leidinggevenden invloed
kunnen hebben met sensegiving en dat zij het sensemaking proces kunnen faciliteren.
Wat nog mist en wat vaag blijft, is hoe en op welke manier die sensegiving invloed heeft op
die sensemaking. Op wat voor manier kan een leider via sensegiving invloed hebben op het
proces van sensemaking?
In het volgende hoofdstuk zal aangegeven worden hoe dit onderzocht gaat worden. In het
hoofdstuk daarop wordt dit onderzocht en worden de resultaten gepresenteerd.
19
3. Methodologie
In dit hoofdstuk wordt beschreven welke methodiek er toegepast is en hoe dit onderzoek
vormgegeven is. Achtereenvolgens komen het onderzoek, het onderzoeksproces, de case, de
operationalisatie en de betrouwbaarheid aan de orde.
3.1 Onderzoek
Het doel van dit onderzoek is om de complexe samenhang van beïnvloedingstechnieken,
eigenschappen en vaardigheden van de leider in verband te brengen met sensegiving en de
invloed die sensegiving heeft op het proces van sensemaking. Hoe hebben leiders door middel
van sensegiving invloed op hoe er betekenis wordt gegeven binnen een organisatie?
Zoals eerder aangegeven is er in de literatuur nog weinig bekend over hoe leiders invloed
kunnen hebben op het proces van betekenis geven. Het doel is om explorerend verschillende
concepten uit de literatuur in samenhang uit te werken. Er is voor gekozen om dit in de
praktijk te onderzoeken door middel van een casestudy (Saunders, 2011). Dit onderzoek zal
op een holistische manier benaderd worden waarbij er één case gekozen zal worden die
vervolgens nauwkeurig onderzocht wordt. Op deze manier zijn sociale processen en de
samenhang tussen de verschillende variabelen en concepten goed te observeren. Het is van
groot belang dat de onderzoeker persoonlijk contact heeft met de respondenten, aangezien er
sociale processen en omstandigheden onderzocht worden. Er is voor een kwalitatieve
onderzoeksmethode gekozen omdat deze het beste aansluit op de onderzoeksvraag en
deelvragen (Saunders, 2011). Door kwalitatief onderzoek te doen kan er tegelijkertijd goed
rekening gehouden worden met de verschillende variabelen en concepten. Het onderzoek is
explorerend omdat er van verschillende aspecten gegevens verzameld en geanalyseerd
worden en omdat deze in verband met elkaar gebracht worden (Saunders, 2011). Het
onderzoek is ook explorerend omdat er nog veel kennis op het gebied van sensegiving en
sensemaking ontbreekt.
3.2 Onderzoekproces
De onderzoeker beschrijft het onderzoekproces aan de hand van een model van Saunders
(2011). Via dit model zal de onderzoeker van buiten naar binnen in het model (zie figuur 3)
aangeven waar hij voor heeft gekozen. In het model worden zes cirkels weergegeven. Van
buiten naar binnen zijn dit de volgende onderwerpen: filosofieën, benaderingen, strategieën,
keuzes, tijdhorizonten en technieken en procedures.
20
Figuur 4: Het onderzoeksproces van Saunders (2011)
3.2.1 Filosofie
Ingaand op de filosofie heeft de onderzoeker gekozen voor het interpretivisme (ook wel
sociaal constructivisme) (Saunders, 2011). De onderzoeker heeft hiervoor gekozen omdat
deze filosofie het best past bij het onderzoek. Het onderzoek gaat over sociale eigenschappen
van mensen en de relatie van mensen met de sociale processen van sensemaking en
sensegiving. Het interpretivisme gaat er vanuit dat mensen sociale factoren zijn en dat een
ieder de wereld op een eigen manier interpreteert.
3.2.2 Benadering
Er is voor een combinatie van twee methoden gekozen. De methoden inductie en abductie. Er
is sprake van de methode inductie omdat de onderzoeker heeft kwalitatief onderzoek gedaan
en vergaart de data op verschillende manieren. Zoals via literatuur, interviews, informele
gesprekken en observaties. De manier van onderzoeken sluit aan op een inductieve
benadering waarbij er met name aandacht is voor het begrijpen van de betekenissen die
mensen aan bepaalde gebeurtenissen toedichten. Er is ook nog niet heel erg veel onderzoek
gedaan naar dit onderwerp en volgens Saunders (2011) is het daarom beter om inductief te
werken en data te verzamelen en analyseren. Bij een inductieve methode wordt er van het
‘bijzondere’ naar het ‘algemene’ gegaan. Er wordt specifiek iets onderzocht en vervolgens wil
de onderzoeker het breder trekken door meer iets algemeens te schrijven.
Er is ook sprake van de methode abductie. Er is nog weinig empirisch bewijs over de
onderwerpen waar onderzoek naar gedaan is. Er is nog weinig empirisch bewijs en het
onderzoek is dus explorerend. De onderzoeker trekt conclusies die het best passend zijn. Deze
conclusies kunnen veranderd of verworpen worden wanneer er meer bewijs wordt gevonden.
21
3.2.3 Strategie
De onderzoeker heeft als onderzoeksstrategie gekozen voor een casestudy. Deze case is op
een diepgaande manier onderzocht. De onderzoeker is van mening dat de antwoorden op de
onderzoeksvragen het best gevonden kunnen worden door middel van een casestudy. De
onderzoeker heeft voor een kleine organisatie gekozen omdat hij denkt dat de rol van de leider
daar significant en goed zichtbaar is. Er is voor gekozen om de data vanuit de case op een
narratieve wijze te analyseren en beschrijven. Door gebruik te maken van een narratieve
analyse wordt er onderzoek gedaan naar de sociale relaties (Saunders, 2011).
3.2.4 Keuzes
De onderzoeker past bij zijn studie de zogenaamde monomethode toe. Bij een monomethode
wordt gekozen voor één type onderzoek: kwalitatief of kwantitatief (Saunders, 2011). Er is
voor gekozen om kwalitatief onderzoek te doen.
3.2.5 Tijdhorizonten
Er is voor een doorsnedenonderzoek gekozen. Bij een doorsnede onderzoek worden een
aantal verschijnselen op een bepaald moment onderzocht. De onderzoeker wil een aantal
verschijnselen binnen de organisatie op een bepaald moment onderzoeken. Ook wilde de
onderzoeker dit onderzoek binnen een bepaalde tijd afronden. Daarom is voor deze
tijdshorizon gekozen.
3.2.6 Technieken en procedures
De technieken en procedures zijn onder te verdelen in twee verschillende onderzoeksfasen.
Namelijk de fase van de dataverzameling en de fase waarbij het gaat om data-analyse. Deze
fases worden hieronder verder behandeld.
3.2.7 Data-analyse
Uit de gesprekken, interviews en observaties zijn aspecten, concepten en relevante onderdelen
verzameld die gebruikt zullen worden. De data-analyse en de dataverzameling zijn processen
die doorgaans tegelijkertijd plaatsvinden (Corbin & Strauss, 1990). Dat was bij dit onderzoek
ook het geval: op het moment dat de onderzoeker data aan het verzamelen was tijdens een
gesprek, werd deze min of meer direct door de onderzoeker geanalyseerd. De onderzoeker is
zich hier van bewust.
3.2.8 Dataverzameling
De data voor dit onderzoek is op verschillende manieren verzameld. Ten eerste zullen er
meerdere malen gesprekken en interviews gehouden worden met de mensen die werken
binnen de organisatie. Dezelfde personen zullen een aantal keer geïnterviewd worden. Ten
tweede is er meerdere malen bij de organisatie geobserveerd. Dit gebeurde vaak op de
werkvloer. Tijdens deze observaties hield de onderzoeker korte gesprekken met medewerkers
die op dat moment aanwezig waren. Dit waren vaak korte informele gesprekken.
22
Figuur 5: Dataverzameling onderzoek
Zoals aangegeven is er in hoofdstuk 2 literatuuronderzoek gedaan naar de verschillende
thema’s en concepten. Dat bracht een overzicht van reeds afgerond onderzoek voort en legde
bloot waar de wetenschappelijke gap zich bevindt. Er is gebruik gemaakt van de zogenaamde
sneeuwbalmethode waarbij via gevonden artikelen nieuwe literatuur gevonden kan worden.
De verschillende respondenten zijn meerdere malen gesproken. De eerste gesprekken waren
vrij algemeen en open van aard, terwijl de tweede ronde gesprekken al gerichter waren.
De onderzoeker opperde in deze gesprekken thema’s en liet de respondent vrijuit vertellen.
Het was goed mogelijk om verder op bepaalde thema’s in te gaan omdat de conversaties vaak
meer leken op een gesprek dan op een gericht interview volgens een vast vraag/antwoordenmodel.
De verschillende gesprekken en diepte-interviews zijn gehouden omdat de onderzoeker ervan
overtuigd was dat hij op die manier waardevolle informatie en data kon inwinnen. De
onderzoeker had van te voren een aantal vaste thema’s en wilde deze behandelen met de
respondenten. Op deze manier was het gesprek wel open en kon de respondent ook vertellen
wat hij of zij wilde vertellen over het onderwerp. Later heeft de onderzoeker die data kunnen
analyseren en gebruiken.
Alle respondenten zijn in hun eigen werkomgeving, de W139, gesproken. Dit sluit aan op de
gedachte van Creswell (2003) dat het van belang is dat een respondent gesproken wordt in
zijn of haar natuurlijke setting. De onderzoeker heeft ook getracht om in korte tijd een sfeer te
creëren dat hij één van hen was. Op deze manier wilde de onderzoeker er voor zorgen dat de
respondenten zich goed bij hem voelde en hem vertrouwde. Dit heeft hij gedaan omdat hij
ervan overtuigd is dat de respondenten hem dan eerder zouden voorzien van bruikbare en
waardevolle data. In de gesprekken die gevoerd zijn, werd soms ook alleen een thema
geopperd en liet de onderzoeker de respondent vrij aan het woord. Er is veel tijd besteed aan
het spreken van mensen op de werkvloer. Door dit vaker te doen ontstond er een
vertrouwensband tussen de onderzoeker en de medewerkers. Dit proces is waardevol en
belangrijk. Op deze manier heeft de onderzoeker belangrijke informatie verkregen voor het
onderzoek.
Naast deze formele interviews en gesprekken waren er ook (vaak kortere) informele
gesprekken. Deze vonden bijvoorbeeld plaats tijdens de lunch, op de trap of tijdens de
opening van een tentoonstelling. Deze gesprekken gingen zowel over de onderwerpen die
waren aangedragen in de interviews en gesprekken als over andere onderwerpen. In de
paragraaf 3.4 operationalisatie wordt meer verteld over de respondenten en de interviews.
3.2.9 Kwalitatieve analyse en beschrijving
De gesprekken, interviews en observaties zijn geïnterpreteerd en de gegevens die uit deze
interpretatie voortkwamen zijn gebruikt voor het schrijven van het volgende hoofdstuk. De
gegevens zijn via de framework approach geanalyseerd (Ritchie & Spencer, 1993). Hierover
23
in de paragraven 3.4 en 3.4.7 meer. De onderzoeker heeft tijdens de gesprekken, interviews en
observaties aantekeningen gemaakt. Daarnaast zijn er direct na een gesprek, interview of
observatie ook aantekeningen gemaakt en schreef de onderzoeker een korte samenvatting op.
In hoofdstuk 4 zal een kwalitatieve analyse en beschrijving gepresenteerd worden die
geschreven is vanuit de onderzoeker.
De thema’s die in dit verhaal aan de orde komen zijn thema’s die tijdens de gesprekken,
interviews en observaties voorkwamen. Hoe een respondent iets zei, waar het gesprek over
ging en de visie van de spreker, zijn door de onderzoeker geïnterpreteerd. Er is ook rekening
gehouden met verbale en non-verbale communicatie van de geïnterviewde of geobserveerde.
Al deze interpretaties zijn subjectief. Het verhaal wat geconstrueerd is, heeft de onderzoeker
voorgelegd aan de respondenten om dit samen te bespreken en eventueel aan te passen.
Wanneer een thema of onderdeel van een thema vaak terugkwam binnen een gesprek,
interview of observatie is hier een notitie van gemaakt. Deze thema’s zullen veelvuldig
terugkomen in het volgende hoofdstuk.
3.3 Case
De onderzoeker heeft er voor gekozen om onderzoek te doen naar de rol van de zakelijk
directeur binnen de W139. Hij is binnen de organisatie eindverantwoordelijk. In dit onderzoek
is hij diegene die gedefinieerd wordt als de leider van de organisatie. Uit de resultaten die
gepresenteerd worden in hoofdstuk 4 zal ook blijken dat de respondenten hem zien als de
leider van de organisatie.
In de case zal onderzocht worden welke eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en
vaardigheden hij gebruikt bij en voor sensegiving en wat voor een invloed die hebben op het
proces van sensemaking. Andere respondenten dan de zakelijk directeur kunnen in bepaalde
situaties binnen de organisatie ook de leider zijn. Hier is de onderzoeker zich van bewust.
Bijvoorbeeld kan het voorkomen dat een andere respondent een initiatief neemt en andere
binnen de organisatie begeleidt. Maar om er voor te zorgen dat het onderzoek niet te groot
wordt en dus overzichtelijk blijft kiest de onderzoeker ervoor om de sensegiving van de
zakelijk directeur te onderzoeken en te analyseren wat de uitwerking is op het proces van
sensemaking. In paragraaf 2.1 heeft de onderzoeker onderscheid gemaakt tussen leiderschap
en management.
Er wordt met de respondenten gesproken over de rol van de zakelijk directeur en de
onderzoeker observeert. De onderzoeker heeft voor een kleine organisatie gekozen omdat hij
denkt dat de rol van de zakelijk directeur dan goed zichtbaar is. Op die manier is beter te zien
hoe de sensegiving van invloed is op de sensemaking. De onderzoeker verwacht dat de leider
en de overige leden van de organisatie veel interactie hebben. Dit is noodzakelijk omdat hier
nu juist onderzoek naar gedaan moet worden. Hier wordt in paragraaf 3.4 verder op ingegaan.
In 2014 is er binnen de W139 een grote omslag geweest. De artistiek directeur is destijds
ontslagen en vanaf toen is er veel meer aangestuurd op de zelforganisatie en
verantwoordelijkheid van de kunstenaars. Langzamerhand wennen de leden van de
organisatie aan de nieuwe manier van werken. Met deze grote verandering in het achterhoofd
en op de achtergrond gaat de onderzoeker kijken hoe de rol van de zakelijk directeur is tijdens
het dagelijkse reilen en zeilen van de organisatie op dit moment. De zakelijk directeur is sinds
2014 eindverantwoordelijk.
In de periode van 20 juni tot en met 12 augustus 2016 is er actief onderzoek gedaan bij de
W139 door middel van interviews, gesprekken en observaties. In deze periode is er een
kunstenaarsgroep actief geweest. Op 7 juli zijn zij begonnen met de eerste grote bijeenkomst
24
en begonnen zij met de opbouw van de tentoonstelling. Deze tentoonstelling opende op 15
juli.
Er zijn binnen W139 verschillende mensen werkzaam en er zijn drie hoofdgroepen te
onderscheiden. Deze verschillende mensen die zich in de diverse groepen bevinden zijn
tevens de respondenten. Er is een Management Team van drie mensen (respondenten 1,2 en
3) dat vaak wordt ondersteunt door één wisselende stagiair. Binnen dit Management Team is
ook de zakelijk directeur aanwezig (respondent 1).
Naast deze vaste groep is er een Productie Team (respondenten 4,5 en 6) die er iets minder
vaak zijn. Deze groep begeleidt een Wisselende Zelforganiserende Kunstenaarsgroep en zij
faciliteren de praktijk voor de kunstenaars. De derde te onderscheiden groep is die van de
Wisselende Zelforganiserende Kunstenaarsgroep (respondenten 7 en 8). Deze groep wisselt
om de zoveel weken. Elke groep werkt een aantal weken aan een project, heeft een
eindpresentatie en wordt vervangen voor een nieuwe groep mensen. In dit onderzoek is een
kunstenaarsgroep samengesteld door een bepaalde kunstenaar. Deze groep telt tien
kunstenaars. Binnen deze groep is één kunstenaar de initiator (respondent 7).
Van te voren is schriftelijk gevraagd aan de zakelijk directeur of de W139 als case gebruikt
mocht worden. Vervolgens is aan alle respondenten per e-mail gevraagd of zij wilden mee
werken aan het onderzoek.
Respondenten Groepen
1. Management Team
(A)
drie respondenten
2. Productie Team
(B)
drie respondenten
3. Wisselende
Zelforganiserende
Kunstenaarsgroep
(C)
twee respondenten
Figuur 6: Respondenten Groepen
3.4 Operationalisatie
Door middel van informele gesprekken, interviews en observaties wil de onderzoeker
doorgronden hoe de leider via sensegiving invloed heeft op de sensemaking. Hier voor is al
benoemd dat de organisatie op te delen valt in drie groepen. Uit alle drie deze groepen zijn
respondenten gevraagd om mee te werken aan het onderzoek. De onderzoeker maakt gebruik
van semigestructureerde interviews met themalijsten. Hier wordt in de komende paragrafen
op terug gekomen. Op deze lijsten staan de eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en
vaardigheden van leiderschap genoemd (zie bijlage 3). Hier is de onderzoeker naar op zoek.
De eigenschappen van transformationeel, transactioneel en appreciative leiderschap en de
beïnvloedingstechnieken en vaardigheden worden zo dus in de semigestructureerde interviews
besproken. De onderzoeker houdt per onderwerp bij wat de respondenten over elk onderwerp
zeggen. Wanneer meerdere respondenten iets soort gelijks zeggen over een thema maakt de
onderzoeker hier een extra aantekening van. Met de framework approach is geanalyseerd hoe
vaak respondenten iets zeiden over de verschillende thema’s. In paragraaf 3.4.7 gaat de
onderzoeker verder in op deze methode. Nadat de interviews waren gehouden en de
observaties gedaan kon de onderzoeker via deze methode de resultaten overzichtelijk maken,
meten en analyseren.
25
De onderzoeker wil door middel van informele gesprekken en observaties controleren wat de
respondenten zeggen. De onderzoeker is ook een aantal keer onaangekondigd langs gekomen
om de organisatie en de werkprocessen te observeren. Op die momenten had de onderzoeker
extra aandacht voor het gedrag van de leider wanneer hij met andere leden van de organisatie
sprak. Op dat soort momenten zou de onderzoeker kunnen zien hoe de leider aan sensegiving
doet.
De onderzoeker kan nagaan of de leider echt aan sensegiving doet omdat hij dit in de
semigestructureerde interviews met de respondenten te horen krijgt en omdat hij dit in de
praktijk kan observeren. De leider past echt sensegiving toe omdat hij het proces van
sensemaking daadwerkelijk probeert te beïnvloeden. Hij probeert echt van invloed te zijn op
de uitkomst van het proces van sensemaking. Een ander belangrijk punt is de terugkoppeling
aan de respondenten. Door dit te doen kan worden gecontroleerd of hetgeen wat de
onderzoeker heeft waargenomen en beschreven in de ogen van de respondenten correct is.
Hier gaat de onderzoeker in paragraaf 3.4.9 verder op in.
3.4.1 Semigestructureerde interviews
De onderzoeker heeft drie soorten semigestructureerde interviews gehouden met meerdere
respondenten. De onderzoeker heeft in alle interviews geen vaste lijst met vragen afgewerkt
maar werkte met een lijst gekozen thema’s. In de bijlage 1, 2 en 3 zijn de lijsten met thema’s
te vinden. De onderzoeker heeft gekozen om met themalijsten te werken omdat hij graag een
onderwerp wilde opperen en het vervolgens aan de respondent wilde laten wat hij of zij
hierover zou vertellen. Deze lijst met onderwerpen en de volgorde stond vast. Daarom is er
sprake van semigestructureerde interviews. Bij een ongestructureerd interview doet de
volgorde van de thema’s die behandeld worden er namelijk ook niet toe.
De onderzoeker kon inhaken en doorvragen over bepaalde onderwerpen tijdens het gesprek.
Door het stellen van open vragen en het opperen van de thema’s was het aan de respondent
zelf of hij of zij hier over wat kon vertellen. Soms reageerden respondenten wel op thema’s
maar soms ook helemaal niet. De antwoorden die de respondenten gaven heeft de
onderzoeker proberen te controleren door observaties te doen. Door soms onaangekondigd
langs te komen kon hij de respondenten observeren.
3.4.2 Themalijst 1
De eerste gesprekken die gehouden zijn, gingen over een aantal thema’s. Tijdens deze
gesprekken heeft de onderzoeker per thema doorgevraagd. Tijdens de eerste ronde gesprekken
die aan de hand van themalijst 1 zijn gedaan (zie bijlage 2), ging het over de vrij brede
onderwerpen zoals: de functie van de respondent, de dagelijkse gang van zaken binnen de
organisatie, op wat voor manier de organisatie in elkaar zat en geleid werd en de invloed van
de leider. Daarnaast heeft de onderzoeker de begrippen sensemaking en sensegiving uitgelegd
en bij de respondenten naar voorbeelden gevraagd. In de gesprekken die aan de hand van
themalijst 1 zijn gedaan zijn ook de intenties van de leider naar voren gekomen.
3.4.3 Themalijst 2
In de tweede serie gesprekken waren de thema’s anders (zie bijlage 3). Er is specifieker
ingegaan op de eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en vaardigheden van de leider en van
leiderschap en is er dieper ingegaan op het begrip sensemaking. Door naar deze thema’s te
vragen kunnen de respondenten aangeven in hoeverre en op welke wijze dit aanwezig is
binnen de organisatie. Er is met de respondenten ook gepraat over onder welke
omstandigheden en condities er binnen de organisatie sensemaking ontstaat en wanneer er aan
sensegiving wordt gedaan.
26
Er is ook uitgebreid gesproken over hoe sensegiving invloed heeft op sensemaking. Met deze
gesprekken wil de onderzoeker de eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en vaardigheden
van de leider (zie bijlage 1) bespreken met de respondenten. De onderzoeker operationaliseert
deze eigenschappen, technieken en vaardigheden op die manier. Tijdens het gesprek kan de
onderzoeker bijvoorbeeld een term noemen en vervolgens kijken hoe de respondent hier op
reageert. De respondenten kunnen dan vertellen in welke mate de genoemde term van
toepassing is binnen de organisatie en op welke manier. De onderzoeker zal wat de
respondenten in deze gesprekken zeggen controleren door observaties te doen. Uiteindelijk
wil de onderzoeker kijken welke eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en vaardigheden de
leider inzet en hoe die via sensegiving invloed hebben op sensemaking.
Thema’s die tijdens de tweede serie gesprekken behandeld zijn waren:
-
-
Leiderschap. Leiderschap en het zijn van een rolmodel, het inspireren en begeleiden.
Aan welke zaken binnen de organisatie waarde wordt gehecht, hoe er waarde aan
mensen gehecht wordt, waar de organisatie staat en op welke manier integriteit een rol
speelt.
De begrippen sensemaking en transitionele ruimte (zie paragraaf 2.3).
Daarnaast is er met de respondenten doorgepraat over het begrip sensemaking en hoe
deze tot stand komt binnen de organisatie.
3.4.4 Themalijst 3
In de derde serie gesprekken is er gesproken met de respondenten 7 en 8 aan de hand van
themalijst 3 (zie bijlage 4). Voor de respondenten uit de kunstenaarsgroep is een andere
themalijst gehanteerd omdat zij geen contact hebben met de zakelijk directeur en iets meer,
maar nog steeds heel weinig, met het productieteam. Dit bleek uit beide serie gesprekken die
de onderzoeker had met de respondenten uit groep 1 en 2. Uit de informele gesprekken met de
respondenten uit alle drie de groepen bleek hetzelfde. De thema’s zijn:
-
Totstandkoming van de tentoonstelling
De verhouding en werkwijze met het Productie Team
Hoe de verhouding is met het Management Team
Het contact binnen de kunstenaarsgroep
Hoe contact met de zakelijk directeur
Tot stand komen van veranderingen
De onderzoeker vond het belangrijk om de zakelijk directeur en de mensen waar hij direct
mee werkt, de mensen uit groep 1 Management Team, twee keer te interviewen. De reden
hiervoor is dat de onderzoeker verwachtte dat de leider met zijn directe teamleden het meest
contact zou hebben en dat de leider richting hen het meest aan sensegiving zou doen. Achteraf
zal dit ook blijken.
A. In eerste instantie zijn drie respondenten uit groep 1 en twee respondenten uit groep 2
geïnterviewd aan de hand van themalijst één.
B. Vervolgens zijn er drie respondenten uit groep 1 en twee respondenten uit groep 2
geïnterviewd aan de hand van themalijst twee.
C. Als derde zijn er uit groep 3 twee respondenten geïnterviewd aan de hand van thema
lijst drie.
27
3.4.5 Observaties en informele gesprekken
Tijdens de onderzoeksperiode heeft de onderzoeker verschillende observaties gedaan. Deze
deed hij bijvoorbeeld tijdens korte informele gesprekken, vlak voor en na de interviews,
tijdens het lopen door de W139, bij het drinken van een kop koffie in de organisatie, tijdens
de opening van een tentoonstelling en wanneer er buiten gerookt werd. Continu heeft de
onderzoeker gelet op het gedrag dat zich afspeelde tussen de verschillende leden van de
organisatie. Daarvan maakte hij kort daarna aantekeningen om deze observaties zo goed
mogelijk te beschrijven en kunnen onthouden. Deze observaties waren ook een middel om te
controleren wat de respondenten in de gesprekken zeiden.
3.4.6 Beantwoording deelvragen
Per deelvraag zullen de gegevens verzameld worden. Per deelvraag geeft de onderzoeker aan
hoe hij het antwoord op de deelvragen denkt te vinden.
De onderzoeker denkt dat de deelvragen beantwoord worden door de literatuur te raad plegen,
de interviews te houden, informele gesprekken te hebben en observaties te doen. Deze
combinatie van bronnen moet tot een synthese leiden. De combinatie van antwoorden op de
deelvragen moet leiden tot een antwoord op de onderzoeksvraag.
Deelvragen:
1. Welke kenmerken, eigenschappen en beïnvloedingstechnieken hebben leiders om
via sensegiving te beïnvloeden?
2. Wat is sensemaking en hoe ontstaat deze?
3. Hoe heeft sensegiving invloed op sensemaking?
Deelvraag 1:
De onderzoeker heeft voor een heel groot gedeelte antwoord gevonden op deze vraag door de
literatuur te raadplegen. In hoofdstuk twee zijn de bevindingen hiervan gepresenteerd. De data
die aan de hand van de interviews, informele gesprekken en observaties gewonnen wordt, zou
nuance en of een toevoeging kunnen bieden op het antwoord op deze vraag. Wanneer de
onderzoeker vraagt naar thema’s als leiderschap, inspireren en het zijn van een rolmodel kan
de respondent hierop reageren. De respondenten kunnen bijvoorbeeld zelf komen met andere
kenmerken, eigenschappen en beïnvloedingstechnieken van leiders.
Deelvraag 2:
De onderzoeker heeft de literatuur bestudeerd over sensemaking en hier in hoofdstuk twee een
synthese over gegeven. Maar de onderzoeker is ook benieuwd hoe sensemaking in de praktijk
ontstaat. De onderzoeker zal de respondenten het begrip sensemaking uitleggen en het hier
met hen over hebben. In alle interviews gaat het over sensemaking Daarnaast zal de
onderzoeker de respondenten kunnen observeren wanneer zij werken en kan hij hen treffen in
informele situaties. Op die manier kan hij informatie verkrijgen over wat sensemaking is en in
welke situaties deze ontstaat.
Deelvraag 3:
De onderzoeker wil deze vraag met name beantwoorden door te kijken wat voor intenties de
leider heeft in de case, op welke manieren hij deze intenties via sensegiving duidelijk maakt
en hoe deze van invloed zijn op het proces van sensemaking. De intenties en de zaken die de
leider wil veranderen zullen aan de hand van de gesprekken aan hand van themalijst 1 en 2
28
duidelijk worden. Welke eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en vaardigheden de leider
hanteert wordt duidelijk door de gesprekken die gevoerd worden aan de hand van themalijst 2.
Door te observeren en te luisteren naar de respondenten moet dit proces van sensegiving en de
invloed op sensemaking inzichtelijker gemaakt worden. In de lijsten met thema’s staan
onderwerpen als sensemaking , leiderschap, rolmodel, inspireren, intellect en de invloed van
de leider.
3.4.7 Instrumentontwikkeling
De interviews, informele gesprekken en de observaties zijn georganiseerd via de framework
approach (Ritchie & Spencer, 1993). Met deze methode kan de onderzoeker verschillende
data categoriseren. Door dit te doen creëert de onderzoeker met het ‘framework’ een nieuwe
structuur voor die data en op die manier is deze beter samen te vatten en te reduceren tot een
overzichtbare hoeveelheid (Gale, 2013). Dit kan vervolgens weer helpen bij het beantwoorden
van de deelvragen. De framework approach is geen vast mechanisch proces dat gegarandeerd
werkt (Ritchie & Spencer, 1993). De onderzoeker heeft deze methode gebruikt om gewonnen
data te categoriseren en zo op een andere manier naar het totaaloverzicht van die data te
kunnen kijken. Op deze manier werd bijvoorbeeld goed inzichtelijk dat bepaalde thema’s of
antwoorden vaker terugkwamen. De onderzoeker wilde analyseren welke intenties en
veranderingen de zakelijk leider voor ogen heeft, hoe hij dit via sensegiving kenbaar maakt en
hoe vervolgens die sensegiving weer invloed heeft op de sensemaking. De onderzoeker kon
deze onderzoeksgegevens sorteren via de framework approach.
3.4.8 Methodologische issues
De onderzoeker is zich er van bewust dat hij alle gegevens interpreteert. Deze interpretatie is
aan de ene kant lastig omdat deze niet geheel objectief is. Aan de andere kant is deze
interpretatie noodzakelijk wanneer er een kwalitatieve beschrijving en analyse gegeven wordt.
Het opzetten van het onderzoek, het verzamelen en het analyseren is allemaal gebeurd door de
onderzoeker.
De onderzoeker is zich er ook van bewust dat de respondenten wellicht antwoorden gaven die
gezien kunnen worden als sociaal wenselijk. Met name omdat het onderzoek gaat over de
organisatie van de W139 en wat de rol van de leider is. De leider bij W139 is in zekere zin
hun baas. De onderzoeker heeft dit proberen te controleren door observaties te doen en
onverwacht langs te komen. Aan alle respondenten is aangegeven dat alle verkregen
informatie alleen gebruikt zou worden voor het onderzoek en dat deze gedeeld wordt.
3.4.9 Ethiek
De onderzoeker hecht er veel waarde aan dat dit onderzoek ethisch verantwoord is. Saunders
(2011) maakt onderscheidt tussen fases van het onderzoek en welke ethische kwesties daarbij
horen. Deze fases zijn: het formuleren van het onderzoeksonderwerp, het ontwerpen van het
onderzoek en toegang krijgen, het verzamelen van data, het verwerken en opslaan van data en
het analyseren en presenteren van de bevindingen.
Nadat de onderzoeker zijn onderzoeksonderwerp heeft geformuleerd heeft hij toegang
proberen te krijgen bij de organisatie waar hij een casestudy deed. De respondenten van de
organisatie zijn volledig geïnformeerd en de onderzoeker heeft ruimschoots uitgelegd wat hij
ging onderzoeken. De onderzoeker heeft binnen de organisatie aangegeven dat hij het
onderzoek zo objectief en eerlijk mogelijk zal uitvoeren.
De respondenten is gevraagd of zij mee wilden doen aan het onderzoek en op hun privacy is
gelet. De gegevens zijn anoniem verwerkt. Wel is voor leden binnen de organisatie na te gaan
wie wat ongeveer gezegd heeft. Dit is van te voren aangegeven en de respondenten zijn hier
29
akkoord mee gegaan. Verder is het van belang dat de uitkomsten van het onderzoek geen
negatieve uitwerking of effecten hebben op de respondenten en of de organisatie.
Tijdens het verzamelen van de data is er gelet op de veiligheid van zowel de onderzoeker als
de respondenten. De onderzoeker heeft tijdens de gesprekken en observaties aantekeningen
gemaakt van deze gesprekken en observaties. Deze verzamelde data heeft de onderzoeker bij
zich gehouden en goed bewaard tijdens het onderzoek.
Nadat de onderzoeker de data heeft geanalyseerd is deze data teruggekoppeld aan de
respondenten. De onderzoeker heeft aan de respondenten de verwerkte data voorgelegd (zie
voor datum bijlage 5). In grote lijnen vonden de respondenten de gevonden en geanalyseerde
data juist. Aan de respondenten zijn de belangrijkste vier thema’s (deze thema’s komen in het
volgende hoofdstuk terug), de quotes, de conclusies en de overige bevindingen voorgelegd.
Kortom alle data die de onderzoeker heeft gevonden, geanalyseerd en beschreven is
teruggekoppeld aan de respondenten. Wanneer de respondenten bepaalde data wilde
toevoegen of deels veranderen heeft de onderzoeker hier samen met de desbetreffende
respondent over gesproken. Deze data is vervolgens verwerkt in het volgende hoofdstuk.
Deze terugkoppeling is gedaan om de deugdegelijkheid te vergroten en om er voor te zorgen
dat er op een ethisch verantwoorde manier met de respondenten wordt omgegaan. De
respondenten staan achter de data die in dit onderzoek wordt gepresenteerd.
3.5 Betrouwbaarheid
Mijn onderzoek is interpretatief en verschilt van een positivistische onderzoek waarbij vaak
aan de verzameling van kwantitatieve data wordt gedaan. Om deze reden heeft de
onderzoeker er voor gekozen om het onderzoek te beoordelen op credibility, transferability,
dependability en confirmability . Dit zijn geloofwaardigheid, overdraagbaarheid,
deugdelijkheid en neutraliteit (Lincoln & Guba, 1985).
De onderzoeker heeft respondenten uit alle ‘afdelingen’ van de organisatie geïnterviewd,
gesproken en geobserveerd. Op deze manier is er data verkregen uit alle lagen van de
organisatie en hierdoor wordt het onderzoek naar deze case ‘rijker’.
Wat betreft de overdraagbaarheid heeft de onderzoeker het onderzoek, het onderzoekproces
en de operationalisatie zo helder en specifiek mogelijk proberen te beschrijven. De interviews
die gehouden zijn met een themalijst, de informele gesprekken en de observaties zijn
bijgehouden en uitgewerkt. Aan alle respondenten is meerdere malen aangegeven waar de
onderzoeker onderzoek naar deed en wat het doel hiervan was. De respondenten waren hier
van op de hoogte.
Nu is helder geworden hoe en waar er onderzoek gedaan is. Daarnaast is er verantwoording
afgelegd voor bepaalde keuzes en is er aandacht geweest voor de operationalisatie. In het
volgende hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek weergegeven.
30
4. Resultaten
In dit hoofdstuk worden de onderzoeksbevingen weergegeven. Door empirisch onderzoek te
doen bij W139 wil de onderzoeker een beter antwoord formuleren op de deelvragen en
uiteindelijk op de onderzoeksvraag: op welke manier een leider via sensegiving invloed heeft
op het proces van sensemaking.
In paragraaf 4.1 wordt de W139 omschreven, daarna zal het in paragraaf 4.2 gaan over de rol
van de leider. Vervolgens worden in paragraaf 4.3 de intenties van de leider en de
veranderingen die hij wil doorvoeren besproken. De leider past echt sensegiving toe omdat hij
actief het proces van sensemaking probeert te beïnvloeden. In paragraaf 4.3 wordt
uitgebreider ingegaan op waarom het daadwerkelijk om sensegiving gaat en niet om
sensemaking.
In paragraaf 4.4 worden de vier belangrijkste intenties en veranderingen nog even kort
herhaald en zal er daarna een uitgebreide analyse volgen. In deze analyse wordt omschreven
welke eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en vaardigheden de leider inzet om
sensegiving toe te passen. Daarnaast wordt omschreven hoe die sensegiving invloed heeft op
het proces van sensemaking. De eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en vaardigheden
worden zo gekoppeld aan de uitwerking op sensemaking. Een overzicht van de vierde
paragraaf wordt gepresenteerd in bijlage 6.
4.1 De W139
De W139 is een plek in het centrum van Amsterdam waar tentoonstellingen worden
georganiseerd. Het is geen museum en geen galerie, maar een tentoonstellingsplek. W139
bestaat sinds 1979 en is opgericht door een groep kunstenaars die destijds een manier zochten
om hun kunstwerken te tonen. W139 is vrij toegankelijk voor publiek en is een zogenaamde
Algemeen Nut Beogende Instelling Culturele Instelling, een ANBI CI. De W139 kan
grotendeels bestaan door subsidie van de gemeente Amsterdam, via het Kunstenplan. W139
werkte in het recente verleden nog met een artistiek directeur die bepaalde wat voor een
tentoonstelling er kwam. Sinds 2014 wordt er echter gewerkt zonder artistiek directeur en met
zelforganiserende kunstenaarsgroepen. Met vaste regelmaat worden er tentoonstellingen
georganiseerd. Op de website van W139 is te vinden (w139.nl/nl/about/):
‘Kunst staat voorop. W139 is een ontwikkelingsgeoriënteerde kunstbron die de wereld wil
inspireren. Een bron die doorlopend werkt aan de optimale condities voor onze basisbehoefte
om te creëren en te verkennen.’
Zoals eerder aangegeven heeft de W139 sinds 2014 een andere werkwijze dan de jaren
daarvoor. Door het wegvallen van de artistiek directeur is er alleen nog een zakelijk directeur
over die eindverantwoordelijk is. De organisatie kan opgedeeld worden in vier categorieën.
De eerste categorie is de Wisselende Zelforganiserende Kunstenaarsgroep. Deze groep
verandert omdat er per tentoonstelling een nieuwe groep kunstenaars komt werken. Deze
kunstenaarsgroep werkt direct samen met het Productie Team, de tweede categorie. In het
productieteam werken vier mensen. Het Management Team is de derde categorie. Het
Management Team bestaat uit drie mensen en hierin zit ook de zakelijk directeur. Het
Management Team heeft veel contact met het productie team en heeft in mindere mate
contact met de wisselende zelforganiserende kunstenaarsgroep. Daarnaast is er nog ongeveer
drie keer per jaar contact met het Bestuur van de W139 dat uit zes mensen bestaat. Zij hebben
een min of meer ceremoniële rol.
31
Figuur 7: Organisatie W139
4.2 Rol van de leider
De eindverantwoordelijke van W139 is de zakelijk directeur. Hij is eindverantwoordelijk voor
de bedrijfsvoering en de financiën en heeft bijvoorbeeld het contact met de gemeente
Amsterdam en met mogelijke fundraisers. Hij legt ook verantwoording af aan het bestuur van
de W139. Naast deze formele taken ziet hij zijn rol zelf niet als die van een traditionele topdown leider.
‘Mijn streven is het om op den duur overbodig te zijn’ (interview 1, respondent 1)
&
‘Het is niet mijn bedoeling om aan corporate management te doen’ (interview 2,
respondent 1)
Observatie: Tijdens een bijeenkomst op 7 juli van een kunstenaarsgroep loopt de
zakelijk directeurvoorbij. Hij wordt geroepen door één van de kunstenaars uit de groep
en zwaait terug, maar snelt een deur door en lijkt niet in de aandacht te willen staan.
Naast dat hij op den duur niet meer nodig zou willen zijn, ziet hij zijn rol met name als
iemand die faciliteiten levert en de nadruk legt op zelforganisatie.
‘De kunstenaars zijn de mensen die leidend zijn. Ik probeer bij medewerkers de
mentale ruimte te laten ontstaan waardoor zij zelf beslissingen kunnen nemen. Deze
mentale ruimte laat ik met name ontstaan door vragen te stellen. Op deze manier
worden de intenties duidelijk van de mensen binnen de organisatie’ (interview 2,
respondent 1)
De zakelijk directeur probeert mensen zowel te motiveren als te stimuleren en doet dit door
veel gesprekken te voeren en vragen te stellen. Hij heeft een rol als iemand die motiveert en
stimuleert.
‘Ik probeer mensen te motiveren door vragen te stellen. Op die manier activeer je iets
bij diegene met wie je praat. Daarnaast is het erg van belang om op een goede en
heldere manier te benoemen wat je ziet. Ik ben op zoek naar de competenties en de
blijdschap van de mensen waar mee ik werk.’ (interview 1, zakelijk directeur)
32
Meerdere keren komt uit de interviews en de informele gesprekken naar voren dat de zakelijk
directeur wel diegene is die op meerdere fronten een soort startschot geeft. Hij is diegene die
een speech houdt en mensen bij elkaar roept.
Uit de informele gesprekken en de interviews blijkt dat alle respondenten van de organisatie
hem zien als non-hiërarchisch en niet zichtbaar als directeur. Tijdens de terugkoppeling van
de data kwam naar voren dat respondent 2 het een goed idee vond om naar de buitenwereld
duidelijker te communiceren dat er wel degelijk een directeur is. Omdat dit voor officiële
instanties soms onduidelijk is.
‘Hij laat veel ruimte over aan het team om verantwoording te nemen’ (interview 2,
respondent 3)
‘De organisatie voert er actief beleid op dat er geen echte directeur is’ (interview 1,
respondent 2)
‘De zakelijk directeur? Ik had tot en met de opening geen idee wie dat was’ (interview
1,respondent 8)
‘In de toekomst moeten wij misschien wat duidelijker communiceren dat wij wel een
directeur hebben, soms is dit voor de buitenwereld onduidelijk’ (tijdens
terugkoppeling data, respondent 2)
4.3 Intenties en veranderingen
De zakelijk directeur heeft intenties en heeft bepaalde ideeën en overtuigingen over de W139.
Hij wil ook een paar dingen veranderen. De veranderingen die hij wil doorvoeren en zijn
intenties maakt hij kenbaar door middel van sensegiving. De zakelijk directeur draagt zijn
gewenste veranderingen en intenties uit en probeert deze te realiseren (Peters, 1978). Bij
sensemaking geven mensen samen betekenis aan gebeurtenissen binnen organisaties. De
zakelijk directeur oefent actief invloed uit om zijn intenties en veranderingen kenbaar te
maken en soms door te voeren. Daarom is er sprake van sensegiving. Hij wil de leden van de
organisatie ook echt beïnvloeden met deze intenties en veranderingen (Maitlis & Lawrence,
2007). Hij wil dat de leden van de organisatie over deze onderwerpen gaan nadenken en hier
ook naar gaan handelen. Het beïnvloeden van andere is een typerend kenmerk voor
sensegiving. Hoe hij de leden van de organisatie beïnvloedt en wat voor uitwerking dit heeft
komt later in dit hoofdstuk aan bod. De zakelijk directeur is er ook van overtuigd dat de
intenties en veranderingen belangrijk zijn voor de organisatie en hij heeft kennis over zijn
intenties. Dit zijn beide enablers (zie paragraaf 2.3) van sensegiving (Maitlis & Lawrence,
2007). In dit onderzoek is bestudeerd hoe de leider aan sensegiving doet. Andere leden van de
organisatie zouden ook aan sensegiving kunnen doen, maar daar wordt in deze studie geen
onderzoek naar gedaan.
De intenties en de veranderingen zijn als het ware een beginpunt. Via sensegiving wil hij deze
intenties en veranderingen niet alleen kenbaar maken bij de leden van de organisatie maar hij
wil ook invloed hebben op hoe de leden van de organisatie betekenis geven binnen de
organisatie. In de formele gesprekken geeft hij aan dat de W139 er voor kunstenaars is en dat
zij het belangrijkst zijn. Daarnaast komt dat hij het erg van belang acht dat het potentieel uit
de leden van de organisatie gehaald wordt. Bijvoorbeeld in het eerste interviews gaf hij aan:
33
‘Ik probeer het artistieke te faciliteren. Het artistieke en de kunstenaars zijn het
belangrijkst. De kunstenaars zijn van hoofdbelang. Daarnaast wil ik het potentieel en
het talent uit mensen halen, zowel uit de kunstenaars als uit de mensen die hier
werken’ (interview 1, respondent 1).
Op de website van W139 (w139.nl/nl/about/) is te vinden dat:
‘Artists Go First, hedendaagse kunstenaars vooropstellen. De volledige autonomie in
de artistieke praktijk willen bereiken. Het streven naar vrije en onafhankelijke verkenning.’
Daarnaast vindt de zakelijk directeur dat er op organisatorisch vlak ook nog dingen moeten
veranderen.
‘Het is belangrijk dat de W139 zelfvoorzienend wordt en ik zou graag willen dat er een
hoge mate van zelforganisatie is. Dit laatste is al voor een deel het geval, maar moet
zich nog meer ontwikkelen.’ (interview 2, respondent 1).
In meerdere informele gesprekken en interviews wordt het bovenstaande bevestigd door de
andere respondenten en geeft de zakelijk directeur aan dat hij aanstuurt op zelforganisatie, dat
de kunstenaar vooropgesteld moet worden en dat medewerkers het artistieke moeten
faciliteren. Ook wil hij het potentieel uit medewerkers halen en dat de W139 meer
zelfvoorzienend wordt. Dit zijn de belangrijkste vier onderwerpen waarover hij over aan
sensegiving doet en deze kwamen het meeste terug in de interviews, informele gesprekken en
uit de observaties. In de volgende paragraaf komen deze vier hoofd thema’s terug als:
zelforganisatie, kunstenaars voorop, potentieel en zelfvoorzienend.
4.4 Leiderschap, sensegiving en de invloed op sensemaking
De zakelijk directeur gedraagt zich bewust en onbewust op bepaalde manieren. Met het
bewuste gedrag probeert hij veranderingen door te voeren en maakt hij zijn intenties kenbaar.
Sensegiving is een proces wat leiders gebruiken om andere te overtuigen (Dunford & Jones,
2000). Met deze sensegiving proberen zij invloed uit te oefenen op de sensemaking binnen de
organisatie (Gioia en Chittipeddi, 1991). Leiders kunnen via sensegiving van invloed zijn op
sensemaking en zo weer invloed hebben op een organisatiestrategie of organisatieverandering
(Maitlis & Lawrence, 2007). Wanneer een leider bepaalde intenties heeft of veranderingen wil
doorvoeren, kan hij of zij aan sensegiving doen om het proces van sensemaking te
beïnvloeden.
Nu de intenties van de leider duidelijk zijn, is het interessant om te kijken wat de leider
daadwerkelijk doet. De onderzoeker geeft aan welke eigenschappen, beïnvloedingstechnieken
en vaardigheden hij in zet met sensegiving. Vervolgens wordt omschreven hoe die
sensegiving dan van invloed is op de sensemaking.
Eerst wordt in groen kort het onderwerp aangegeven waar de leider over aan sensegiving doet.
Vervolgens zal in nummer 1 de onderzoeker de intentie of verandering noemen. Met nummer
1A wordt de beïnvloeding beschreven en zal aangegeven worden welke technieken,
eigenschappen en vaardigheden de leider toepast. Met nummer 1B wordt de invloed op
sensemaking beschreven. Dit proces zal vier keer omschreven worden omdat er vier
belangrijke onderwerpen zijn waarover de leider aan sensegiving doet. In bijlage 6 worden de
resultaten bondig gepresenteerd in een tabel.
34
Zelforganisatie
1.Intentie of verandering:
Uit de respondentengroepen één en twee geven vijf respondenten aan dat de zakelijk
directeur zelforganisatie van belang acht. Hij draagt dit in gesprekken uit, vertelt dit aan de
leden van de organisatie en stuurt e-mails door over zelforganisatie. De zakelijk directeur is
ervan overtuigd dat mensen door zelf dingen te doen het meest leren.
‘Ik probeer bij medewerkers de mentale ruimte te laten ontstaan waardoor zij zelf
beslissingen kunnen nemen.’ (interview 2, respondent 1).
Observatie: Tijdens een lunchbijeenkomst op 7 juli komt de zakelijk directeur voorbij. Hij
wordt geroepen door één van de kunstenaars uit de groep en zwaait terug maar snelt een deur
door en lijkt niet in de aandacht te willen staan.
‘De zakelijk directeur laat ruimte aan ons om zelf verantwoording te nemen.’ (interview 1,
respondent 3).
1A. Beïnvloeding
Op bewust en onbewust niveau past de leider een aantal beïnvloedingstechnieken, en
vaardigheden toe en heeft hij een aantal eigenschappen. Kortweg er gebeuren een aantal
dingen.
Ten eerste laat de leider veel ruime aan de leden van de organisatie om zelf beslissingen te
nemen. Ten tweede stelt hij veel vragen aan medewerkers en probeert hij op die manier hun
gedachten te scherpen. De zakelijk directeur gaf aan dat hij door vragen terug te stellen bij de
leden van de organisatie iets wil activeren waardoor zij zelf de oplossing gaan zoeken.
Hij stimuleert de leden van de organisatie om meer zelforganiserend te zijn en dingen zelf op
te lossen. Dit kan in verband gebracht worden met intellectual stimulation waarbij een leider
medewerkers motiveert om creatief en innovatief te zijn en hen vraagt om zelf kritisch na te
denken (Hall, 2002, Rafferty en Griffin, 2004). Dit kritisch nadenken stimuleert de zakelijk
directeur door veel vragen te stellen.
‘Ik probeer mensen te motiveren door vragen te stellen. Op die manier activeer je iets bij
diegene waar je mee praat.’ (interview 1, respondent 1)
Uit de reacties van de respondenten blijkt dat de leden van de organisatie merken dat de
zakelijk directeur aanstuurt op zelforganisatie en dat hij ruimte laat om beslissingen te nemen
en met initiatieven te komen. De zakelijk directeur geeft mensen binnen de organisatie ook
veel vertrouwen.
‘Door het vertrouwen dat je hier krijgt durf je nieuwe paden te bewandelen en dingen uit te
proberen, zo heb ik bijvoorbeeld geïnitieerd om op een andere manier geld te gaan
verdienen’. (interview 2, respondent 3)
De zakelijk directeur probeert op verschillende manieren mensen te stimuleren om meer
zelforganiserend te zijn. Door medewerkers dit te vertellen, door vragen te stellen en door emails te sturen probeert de zakelijk directeur deze verandering in de organisatie te
bewerkstelligen. Door aan de ene kant de leden van de organisatie van informatie te voorzien
en aan de andere kant ruimte te laten en te creëren weeft hij de verandering in de organisatie.
35
Lawrence (2006) schrijft dat leidinggevenden een beoogde verandering moeten in weven in
de dagelijkse gang van zaken.
Concluderend is het de leider zijn intentie om de leden van de organisatie meer
zelforganiserend te laten zijn en dit probeert hij te bewerkstelligen door te stimuleren,
motiveren, zijn visie te delen en vertrouwen te geven. De zakelijk directeur voorziet de
medewerkers van informatie door hen artikelen op te sturen. Dit kan in verband gebracht
worden met het informatiemanagement waarover Homan (2006) schrijft en waarbij de
organisatie ondergedompeld wordt met informatie. Informatiemanagement is een manier om
er voor te zorgen dat er transitionele ruimte kan ontstaan en binnen deze transitionele ruimte
kunnen leden van de organisatie aan sensemaking doen (Homan (2006). De zakelijk directeur
is in die zin sturend dat hij wel over het onderwerp zelforganisatie de groep van informatie
voorziet.
1B. Invloed op sensemaking
Ten eerste heeft de sensegiving van de zakelijk directeur in zoverre invloed op de
sensemaking dat hij diegene is die het onderwerp zelforganisatie aandraagt en benadrukt.
Vervolgens gaan sommige leden van de organisatie nadenken over zelforganisatie en er zelfs
naar handelen. Hier is de invloed van sensegiving op sensemaking vrij direct. De leider oppert
het onderwerp en geeft als het ware een aanzetje om het hier over te gaan hebben. De leden
van de organisatie gaan vervolgens denken en praten over het onderwerp en geven er
betekenis aan.
‘Door de artikelen die de zakelijk directeur doorstuurt ben ik mij gaan interesseren voor
zelforganisatie en ben ik daar naar gaan handelen. Ik kom nu met meer initiatieven dan
voorheen’. (interview 2, respondent 4)
Ten tweede heeft de sensegiving ook op een andere manier nog invloed op het proces van
sensemaking. De zakelijk directeur wil graag dat de leden van de organisatie meer
zelforganiserend worden. Door de leden van de organisatie vragen te stellen en hen
vertrouwen te geven, probeert hij ruimte te laten aan de leden van de organisatie. Hij doet als
het ware een stap opzij en hoopt dat zij een stap in die ruimte zetten. Het lijkt hier om een
combinatie te gaan. De zakelijk directeur geeft vertrouwen, informeert, stelt vragen en
probeert de medewerkers uit te dagen om die ruimte in te nemen. Hij nodigt hen in zekere zin
uit om co-auteur (Homan, 2011) te zijn en samen betekenis te geven.
Door de combinatie van een aantal factoren heeft die sensegiving zijn uitwerking op de
sensemaking. De leden nemen ook daadwerkelijk die ruimte voor eigen initiatief en ideeën in.
Het stellen van vragen, het bewust open laten van ruimte, het delen van de visie over
zelforganisatie en het geven van vertrouwen, resulteert er in dat mensen dit vertrouwen
hebben en de ruimte pakken die open ligt.
‘Dankzij de ruimte die de zakelijk directeur laat zijn wij op zoek gegaan naar alternatieve
financieringsmogelijkheden, dit is trouwens wel erg moeilijk en lukt nog niet heel erg. De
zakelijk directeur stimuleert ons heel erg in het ontwikkelen van eigen ideeën en plannen.’
(interview 2, respondent 2)
Ten derde zie je dat de zakelijk directeur aanstuurt op zelforganisatie. De respondenten uit het
Management Team dragen dit vervolgens uit aan het Productie Team en die geeft dit op hun
manier weer door aan de kunstenaarsgroep. Waar de zakelijk directeur op aanstuurt, wordt als
36
het ware doorgegeven binnen de organisatie. Op die manier heeft de sensegiving op een
andere manier invloed op het proces van sensemaking.
Kunstenaars voorop
2.Intentie of verandering:
De zakelijk directeur acht het ook van belang dat de kunstenaars vooropgesteld worden en dat
de medewerkers binnen de W139 het artistieke faciliteren. Op de website van W139
(w139.nl/nl/about/) is te vinden dat:
‘Artists Go First, hedendaagse kunstenaars vooropstellen. De volledige autonomie in
de artistieke praktijk willen bereiken. Het streven naar vrije en onafhankelijke verkenning.’
Tijdens de terugkoppeling van de data aan de respondenten kwam naar voren dat:
‘Bij de W139 is het belangrijk dat kunstenaars vrij onafhankelijk onderzoek kunnen
doen en een tentoonstelling kunnen maken die zij voor ogen hebben’ (tijdens terugkoppeling
data, respondent 3)
‘Het gaat er om dat kunstenaars een vrije kritische ontwikkeling kunnen
doormaken’(tijdens terugkoppeling data, respondent 1)
2A. Beïnvloeding
Zoals eerder ook aangegeven, past de leider bewust en onbewust een aantal
beïnvloedingstechnieken, eigenschappen en vaardigheden toe. De zakelijk directeur geeft het
goede voorbeeld en hij wordt gezien als rolmodel.
Observatie: Na een lunch bijeenkomst op 22 juni komt de zakelijk directeur richting de
tentoonstellingsruimte. Daar spreekt hij drie medewerkers van de W139 en vertelt hij hoe
belangrijk het is dat de kunstenaars die de tentoonstelling komen maken ondersteund worden.
Uit de reacties van alle respondenten uit het Management Team en het Productie Team komt
naar voren dat de zakelijk directeur de teamleden inspireert en dat hij aangeeft dat hij het van
belang vindt dat de kunstenaars vooropgesteld moeten worden. In de tijd dat er een artistiek
leider was, leek dit niet altijd het geval. Destijds was er ook veel nadruk op de rol en het
belang van de artistiek leider. In zekere zin verandert de zakelijk directeur nu de normen en
waarden en pleit hij ervoor dat de medewerkers het artistieke moeten faciliteren. Het
veranderen van de normen en waarden is een vaardigheid die door Kouzes & Posner (2002)
genoemd wordt. De zakelijk directeur spreekt de leden van de organisatie ook aan op hun
integriteit (Whitney, 2010), motiveert hen en stelt bepaalde verwachtingen.
‘De zakelijk directeur is er wel duidelijk in dat mensen die hier werken bereid moeten
zijn om hard te werken voor en met kunstenaars. Als je hier werkt wordt dat wel van je
verwacht. Als je die affiniteit met kunstenaars niet hebt dan is dit niet je plek. Wat dat betreft
stelt de zakelijk directeur wel bepaalde verwachtingen en moet je, je als medewerker hard
kunnen maken voor de kunstenaars die hier een tentoonstelling hebben’ (interview 2,
respondent 2).
37
2B. Invloed op sensemaking
De zakelijk directeur fungeert als een voorbeeld, verandert de normen en waarden en spreekt
de leden van de organisatie aan op hun integriteit. Hij geeft aan dat hij het belangrijk vindt dat
de leden van de organisatie het artistieke faciliteren en de kunstenaars ondersteunen. Hij geeft
dit ook door aan de leden van het MT. De leden van het MT geven dit op hun beurt weer door
aan het PT. De leden van de organisatie communiceren dit naar andere leden van de
organisatie maar ook naar mensen die de W139 komen bezoeken.
Observatie: Op de opening van de tentoonstelling op 15 juli hoor ik respondent 3 tegen twee
bezoekers zeggen: ‘De W139 als organisatie staat in dienst van de kunstenaars die hier een
tentoonstelling komen maken’.
De leider heeft op een bepaalde manier invloed met zijn sensegiving op de sensemaking. Hij
wordt door de andere leden van de organisatie gezien als voorbeeld. Wanneer hij iets oppert
of uitdraagt, hechten de leden van de organisatie hier belang aan.
‘De zakelijk directeur loopt hier al tien jaar rond en heeft erg veel ervaring. Hij weet
alles van de W en weet ook goed welke kant de W opmoet. Ik hecht heel erg veel waarde aan
zijn mening en neem deze altijd serieus’ (interview 2, respondent 2)
Het valt op dat de leden van het MT eigenlijk hetzelfde ‘doorgeven’ aan andere leden van de
organisatie en aan de buitenwereld als wat de leider zegt. Hij wordt als voorbeeld genomen en
wat hij zegt wordt herhaald. Wanneer hij iets doet of zegt hechten de leden van de organisatie
hier belang aan en geven zij hier betekenis aan. Zijn mening en gedrag nemen zij serieus en
dit telt zwaar mee in het betekenis geven. Het telt zelfs zo zwaar mee, dat zijn gedrag en
uitingen worden herhaald.
Potentieel
3. Intentie of verandering:
Een andere intentie die de zakelijk directeur heeft en iets wat hij probeert duidelijk te maken
aan de leden van de organisatie is dat hij het belangrijk vindt dat het potentieel uit
medewerkers gehaald gaat worden.
‘Daarnaast wil ik het potentieel en het talent uit mensen halen, zowel uit de
kunstenaars als uit de mensen die hier werken’ (interview 1, respondent 1)
Observatie: Tijdens een onverwacht bezoek aan de W139 op 14 juli spreek ik de zakelijk
directeur even. Hij vertelt mij dat: ‘wanneer mensen hun kwaliteiten en talenten in weten te
zetten kunnen er allerlei hele goede en mooie dingen gebeuren’.
3A. Beïnvloeding
De zakelijk directeur probeert op verschillende manieren het potentieel uit de leden van de
organisatie te halen. Hij doet dit deels door ruimte open te laten voor eigen initiatief. Dit heeft
verwantschap met het in voorbeeld 1 genoemde ruimte laten voor zelforganisatie. De zakelijk
directeur werkt ook als coach en leden van de organisatie kunnen ook terecht bij hem over
privékwesties.
38
‘Omdat je bij de zakelijk directeur ook terecht kan met privéaangelegenheden
ontwikkel je ook een andere band. Op die manier vertrouw je elkaar meer. Dit
vertrouwen resulteert er bij mij dan weer in dat ik nieuwe dingen binnen de
organisatie durf te proberen’ (interview 1, respondent 3).
De zakelijk directeur tracht ook alle mensen te betrekken bij de organisatie. Dit betrekken en
ook deels verantwoordelijk maken is te linken aan de inclusion eigenschap van appreciative
leiderschap. Daarnaast vindt de zakelijk directeur het ook van belang dat leden van de
organisatie wel nakomen wat zij zeggen.
‘Er wordt wel waarde aan gehecht dat je hard werkt en je hard maakt voor de
organisatie. Op deze manier voel je je als medewerker ook meer betrokken en ben je
bereid net iets verder te gaan dan normaal’ (interview 1, respondent 3)
3B. Invloed op sensemaking
De zakelijk directeur wil er voor zorgen dat het potentieel gehaald wordt uit leden van de
organisatie. Hij probeert ruimte te scheppen voor eigen initiatief door de leden van de
organisatie te vertrouwen en te betrekken. Leden van de organisatie nemen deze ruimte in en
proberen dan ook nieuwe dingen.
‘Dankzij het vertrouwen dat ik van de zakelijk directeur krijg durf ik elke dag
opnieuw na te denken over hoe wij op andere manieren aan geld kunnen komen’
(interview 2, respondent 2)
De invloed op sensemaking is net als in voorbeeld 1: ruimte open laten of creëren. De zakelijk
directeur wil graag dat het potentieel uit de leden van de organisatie naar voren komt. Hij
geeft de organisatieleden het vertrouwen en betrekt hen bij de organisatie. Op deze manier
durven leden ruimte te pakken om met nieuwe initiatieven te komen.
Zelfvoorzienend
4. Intentie of verandering:
De zakelijk directeur wil graag dat de W139 meer zelfvoorzienend wordt en minder
afhankelijk is van subsidiegelden. Respondenten 1,2 en 3 gaven tijdens de terugkoppeling aan
dat het meer zelfvoorzienend worden van de W139 een lange termijn ambitie is. De
voorgaande drie thema’s zijn urgenter.
‘Het is belangrijk dat de W139 zelfvoorzienend wordt en ik zou graag willen dat er een
hoge mate is van zelforganisatie. Dit laatste is al voor een deel het geval, maar moet
zich nog meer ontwikkelen.’ (interview 2, respondent 1)
4A. Beïnvloeding
Hij probeert dit op verschillende manieren te bereiken. Hij stimuleert mensen om creatief te
zijn en hiervoor ideeën te verzinnen. Hij probeert er voor te zorgen dat de organisatieleden
creatieve oplossingen verzinnen. Dit is te verbinden aan de eigenschap intellectual stimulation
39
waarbij medewerkers worden gestimuleerd om creatief en innovatief te zijn. Zowel de
respondenten 2 en 3 geven aan dat zij zich gestimuleerd voelen.
De zakelijk directeur stimuleert medewerkers ook om met nieuwe ideeën te komen door de
organisatieleden te steunen.
‘Toen ik kwam met het ‘pay what you want’ systeem, de W139 cirkel en de webshop,
reageerde de zakelijk directeur heel positief en ondersteunend.’ (interview 2,
respondent 3)
De zakelijk directeur maakt duidelijk aan de leden van de organisatie hoe zij van waarde
kunnen zijn door duidelijk te zijn in wat hij met de organisatie wil. Bijvoorbeeld dus wanneer
zij verzinnen hoe de organisatie meer zelfvoorzienend kan worden. Een eigenschap van
appreciative leiderschap is illumination, waarbij de leider duidelijk aan de leden van de
organisatie maakt hoe zij van betekenis en waarde kunnen zijn.
Wat de zakelijk directeur ook doet, is oude manieren van werken in twijfel trekken.
Bijvoorbeeld het afhankelijk zijn van subsidiegelden. Iets in twijfel trekken en het bevragen
van de status quo is een vaardigheid (Kouzes & Posner) van een leider.
‘De zakelijk directeur gelooft niet meer erg in het subsidiestelstel en zoekt naar
andere manieren om geld te verdienen.’ (interview 2, respondent 3)
4B. Invloed op sensemaking
Het stimuleren van de organisatieleden om zelf met ideeën te komen werkt. In die zin heeft
de sensegiving een vrij directe invloed. De zakelijk directeur wil graag dat de leden nieuwe
manieren verzinnen om geld te verdienen en stimuleert hen om innovatief en creatief te zijn.
Vervolgens komen leden van de organisatie met ideeën zoals het ‘pay what you want’
systeem, de W139-cirkel en de webshop. De leden van de organisatie voelen zich geroepen en
vrij om nieuwe initiatieven voor te stellen.
Uit de voorgaande gepresenteerde resultaten blijkt dat in deze case een leider met bepaalde
eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en vaardigheden via sensegiving invloed heeft op
sensemaking. Een overzicht hiervan staat in figuur 5. In bijlage 6 staat het gehele proces kort
weergegeven. Hoe de invloed op de sensemaking in deze case is wordt nu per intentie verder
besproken.
Wat betreft het onderwerp zelforganisatie heeft de leider met zijn sensegiving op twee
verschillende manieren invloed op de sensemaking. Deze twee manieren lopen door elkaar
heen en zijn moeilijk te onderscheiden omdat het om dezelfde intentie van de leider gaat. De
intentie is hetzelfde alleen de uitwerking is verschillend. De leider deelt zijn visie, geeft
vertrouwen en past intellectual stimulation en individualized consideration toe over
zelforganisatie. De leider past een combinatie toe van informeren en vertrouwen geven. Aan
de ene kant worden de leden van de organisatie geïnformeerd en aan de andere kant krijgen
zij vertrouwen. Dit resulteert er in dat hij op een bepaalde manier invloed heeft op het proces
van sensemaking. Namelijk dat de leider diegene is die het onderwerp aandraagt waarover
sensemaking ontstaat. De leider deelt zijn visie en informeert over een onderwerp. De andere
leden van de organisatie gaan hier over nadenken en het heeft invloed op het proces van
sensemaking. Daarnaast is het zo dat wanneer de leider een stap terug neemt de leden van de
organisatie deze ruimte innemen en meer aan zelforganisatie gaan doen. Hierbij is het van
40
belang dat leden van de organisatie vertrouwen voelen en dan gaan zij dit ook daadwerkelijk
doen.
Wat betreft het voorop stellen van de kunstenaars past de leider op een andere manier
sensegiving toe. Hij wordt gezien als rolmodel, hij inspireert, motiveert, veranderd de normen
en waarden, spreekt leden van de organisatie aan op hun integriteit en hij past idealized
influence toe. Dit heeft als invloed op de sensemaking dat leden van het Management Team
zijn intentie om kunstenaars voorop te stellen doorgeven aan andere leden van de organisatie.
De leden van het MT die direct werken met de zakelijk directeur verwerken de sensegiving
die de leider doet. Deze sensegiving heeft invloed op hun sensemaking proces. Vervolgens
hebben zij dit verwerkt en hebben zij hier betekenis aan gegeven. Vervolgens geven zij dit
vervolgens weer door aan andere leden van de organisatie. Zij passen ook sensegiving toe
richting andere leden van de organisatie. De sensegiving van de zakelijk directeur wordt als
het ware doorgegeven. De zakelijk directeur wordt ook gezien als voorbeeld en als iemand
met veel ervaring binnen de organisatie. Hierdoor nemen de leden wat hij zegt en hoe hij
handelt serieus. Wat hij doet en zegt laten zij meetellen in het proces van sensemaking.
De derde intentie van de leider is dat hij het potentieel uit de medewerkers wil halen. Het
werken als coach, het betrekken van mensen bij de organisatie (inclusion) en het duidelijk zijn
over normen, waarden en zijn filosofie heeft als uitwerking op de sensemaking dat leden van
de organisatie de ruimte innemen en op die manier meer potentieel uit zichzelf halen. De
zakelijk directeur wil graag dat leden van de organisatie het potentieel uit zichzelf halen. Hij
doet dit door leden van de organisatie vertrouwen te geven en door hen te betrekken. Door dit
vertrouwen durven zij met initiatief te komen en halen zij meer uit zichzelf.
De laatste intentie is dat de zakelijk directeur wil dat de W139 meer zelfvoorzienend wordt.
Mensen stimuleren om creatief te zijn, hen duidelijk te maken hoe zij van waarde kunnen zijn
(illumination), de status quo in twijfel te trekken en het toepassen van intellectual stimulation
heeft een resultaat. Het resultaat op de sensemaking is dat leden van de organisatie hier over
gaan nadenken en naar handelen. De leider heeft de intentie dat leden van de organisatie over
dit onderwerp meedenken en met ideeën en initiatieven komen. Hij stimuleert de leden van de
organisatie en maakt hen duidelijk hoe zij van waarde kunnen zijn. Daarbij komt dat hij
bedenkingen heeft bij oude manieren van doen. Het resultaat is dat leden van de organisatie
zich vrij en geroepen voelen om met eigen initiatieven en ideeën te komen die bijdragen aan
het meer zelfvoorzienend worden van de W139.
In figuur 5 wordt gepresenteerd welke eigenschappen, technieken en vaardigheden de
zakelijk directeur gebruikt. Binnen deze case zijn er bepaalde omstandigheden die er voor
zorgen dat deze eigenschappen, technieken en vaardigheden een invloed hebben op de
sensemaking. In hoofdstuk 5 gaat de onderzoeker daarop in. Dan wordt de conclusie ook
breder en niet alleen gebonden aan de casestudy.
41
Intentie/Verandering
Eigenschappen,
beïnvloedingstechnieken en
vaardigheden
Zelforganisatie
Eigenschappen:
- Intellectual stimulation
- Individualized consideration
Beïnvloedingstechniek:
- Visie over toekomst van de
organisatie
Vaardigheid:
- Visie delen
Kunstenaars voorop
Eigenschappen:
- Idealized influence
- Inspirational motivation
- Integrity
Beïnvloedingstechniek:
- Veranderen normen en
waarden
Potentieel
Eigenschappen:
- Individualized consideration
- Inclusion
Vaardigheid:
- Duidelijk zijn over normen,
waarden en filosofie.
Zelfvoorzienend
Eigenschappen:
- Intellectual stimulation
- Illuminiation
Vaardigheid:
- Status quo bevragen
Figuur 8: Eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en vaardigheden voor casestudy
4.5 Gegevens en beperkingen
In dit onderzoek staat de betekenisgeving van de respondenten centraal. De onderzoeker
observeert, overweegt, stelt vragen, interpreteert en verwerkt. Aangezien formele en
informele gesprekken en observaties de belangrijkste vormen van data verzameling zijn, is het
logisch dat er kwalitatief onderzoek gedaan is. De onderzoeker heeft er voor gekozen om de
resultaten te presenteren als een kwalitatieve analyse en beschrijving.
Er is bijgehouden (zie bijlage 5) wanneer welke activiteit heeft plaatsgevonden en de data is
teruggekoppeld aan de respondenten om deze samen te bespreken, te controleren en aan te
42
passen. De onderzoeker heeft talrijke voorbeelden gegeven vanuit de praktijk, maar uiteraard
zijn er ook beperkingen. De onderzoeker baseert zich deels op formele en informele
gesprekken met de respondenten en daarnaast op observaties. Wat betreft de formele en
informele gesprekken kan het zijn dat de respondenten bepaalde gegevens bewust of
onbewust niet genoemd hebben.
Een andere beperking is dat de onderzoeker op een bepaalde subjectieve manier naar de
organisatie kijkt en zo een subjectieve interpretatie geeft. Dit is een consequentie van het doen
van interpretatief onderzoek. De onderzoeker had naast zelf de interviews af te nemen deze
ook door een ander kunnen laten afnemen. De resultaten van beide interviews hadden dan
vergeleken en teruggekoppeld kunnen worden aan de respondenten. De onderzoeker is dan
wel nog steeds diegene die de data verwerkt.
4.6 Terugkoppeling respondenten
De gevonden data is teruggekoppeld aan de respondenten. Aan hun zijn de bevindingen
voorgelegd en met hun is overlegd. Het doel van de onderzoeker was om er voor te zorgen dat
zijn data gecontroleerd werd en dat de respondenten achter de gepresenteerde resultaten
stonden. De intenties en veranderingen, de rol van de leider, de quotes, de eigenschappen,
technieken en vaardigheden en de conclusies zijn met de respondenten besproken.
Wat opviel is dat respondent 1, 2 en 3 allemaal aangaven dat de intentie om meer
zelfvoorzienend te worden een intentie is voor de lange termijn. Respondent 1 gaf ook aan dat
de intenties ‘zelfvoorzienend’ en ‘zelforganisatie’ met elkaar samen hangen. Daarnaast gaf
deze respondent weer dat hij het interessant vond dat de sensegiving over het onderwerp
‘kunstenaars voorop’ doorwerkt in de organisatie.
Respondent 2 had als interessante toevoeging over de rol van de leider dat in de toekomst
wellicht duidelijker naar buiten toe gecommuniceerd moet worden dat er wel degelijk een
leider is.
Alle respondenten waren het eens met de grote vier hoofd intenties en veranderingen die de
onderzoeker gevonden heeft. Zij konden zich ook vinden in de conclusies die de onderzoeker
trok.
In dit hoofdstuk zijn de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. De rol en de intenties van
de leider zijn beschreven. Vervolgens is er aandacht geweest voor welke eigenschappen,
beïnvloedingstechnieken en vaardigheden de leider gebruikt voor sensegiving. Daarnaast is
geanalyseerd hoe die sensegiving van invloed is op het proces van sensemaking. In het
volgende hoofdstuk wordt er antwoord gegeven op de onderzoeksvraag en de deelvragen. De
resultaten zullen dan niet alleen geldend zijn voor de case maar ook voor bepaalde andere
leiders en organisaties.
43
5. Conclusies, discussies en aanbeveling
5.1 Conclusies
In deze conclusie geeft de onderzoeker antwoord op de deelvragen en de onderzoeksvraag.
Welke kenmerken, eigenschappen en beïnvloedingstechnieken hebben leiders om via
sensegiving te beïnvloeden?
In hoofdstuk 2 is uiteengezet welke kenmerken en eigenschappen leiderschap heeft en welke
beïnvloedingstechnieken een leider kan inzetten. Wat betreft de eigenschappen van
leiderschap is er onderscheid te maken tussen transactioneel, transformationeel en
appreciative leiderschap. Eigenschappen van transactioneel leiderschap zijn contingent award
en management by exception. Bij contigent award wordt een bepaalde moeite beloond en bij
management by exception krijgt een lid van de organisatie op een bepaald moment feedback.
Transactioneel leiderschap gaat meer over reageren op en transformationeel leiderschap meer
om verbinden van. De eigenschappen van een transformationeel leider gaan over een
rolmodel, het stellen van verwachtingen en motiveren, het stimuleren en het ondersteunen
van volgers. Dicht bij transformationeel leiderschap ligt appreciative leiderschap. Bij die
laatste vorm worden mensen gewaardeerd, wordt er duidelijk gemaakt hoe iemand van
waarde kan zijn, worden medewerkers betrokken, heeft de leider een visie, inspireert hij en
wordt er door gewerkt voor het grote geheel.
Beïnvloedingstechnieken van een leider kunnen zijn: het hebben van een toekomstvisie en het
veranderen van de normen en waarden. Daarnaast kunnen leiders vertrouwen creëren en
beïnvloeden door zelf te weten waar zij goed in zijn en waarin niet.
Wat betreft de vaardigheden van een leider is het van belang dat een leider duidelijke normen
en waarden heeft, hij of zij zijn visie deelt, de status quo bevraagt, medewerkers stimuleert en
motiveert en ondersteunt en beloont.
Deze eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en vaardigheden zijn niet strikt te scheiden en
lopen soms door elkaar heen. In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van deze
eigenschappen, technieken en vaardigheden.
Wat is sensemaking en wat is sensegiving en hoe ontstaan deze?
Sensemaking is het continue proces waarbij leden van de organisatie betekenis geven aan
gebeurtenissen binnen de organisatie (Weick, 1995). In hoofdstuk 2 is uitgebreid ingegaan op
sensemaking. Vanuit de literatuur was al bekend dat leden van de organisatie continue
betekenis geven aan gebeurtenissen. Uit dit onderzoek is naar voren gekomen dat sensegiving
een factor kan zijn bij het ontstaan van sensemaking. Wanneer een leider over een onderwerp
aan sensegiving doet, heeft dit invloed op het proces van sensemaking. De sensemaking
wordt als het ware aangewakkerd door de sensegiving. Deze invloed van de sensegiving kan
vrij direct zijn, maar kan ook indirect gebeuren.
Sensegiving is het proces waarbij iemand het proces van sensemaking probeert te beïnvloeden.
In hoofdstuk 2 is hier op ook uitgebreid op ingegaan. Vanuit de literatuur was al duidelijk dat
sensegiving ontstaat wanneer de context rond sensemaking ingewikkeld is of wanneer leiders
kennis hebben over het onderwerp (Maitlis & Lawrence, 2007). Daarnaast doen leiders aan
sensegiving wanneer zij een bepaalde intentie hebben en iets willen veranderen. Aan de hand
44
van het onderzoek kan hieraan worden toegevoegd dat persoonlijke betrokkenheid ook van
belang is wanneer een leider aan sensegiving doet.
Hoe heeft sensegiving invloed op sensemaking? & Welke eigenschappen,
beïnvloedingstechnieken en vaardigheden gebruikt een leider bij sensegiving en hoe hebben
deze invloed op het proces van sensemaking?
Deze vragen zijn in paragraaf 4.4 met betrekking tot de case beantwoord. Nu zal de
onderzoeker een aantal conclusies trekken die niet alleen specifiek voor de case geldend zijn.
De combinatie van eigenschappen, technieken en vaardigheden die gevonden zijn en de
uitwerking op het proces van sensemaking zijn afhankelijk van in ieder geval twee variabelen.
Deze zijn de persoonlijke eigenschappen van de leider die aan sensegiving doet en de context
van de organisatie.
De persoonlijke eigenschappen van de leider komen naar voren in de eigenschappen,
beïnvloedingstechnieken en vaardigheiden van leiderschap. Uit het onderzoek zijn alleen
eigenschappen van transformationeel en appreciative leiderschap naar voren gekomen. De
conclusies gelden dus ook alleen voor transformatieve of appreciative leiders of voor leiders
die beide stijlen combineren. De resultaten gelden niet voor ander soort leiders.
Wat betreft de context van de organisatie is het ten eerste van belang dat deze wat betreft
aantal medewerkers vrij klein is. Ten tweede is het van belang dat de leider met in ieder geval
een aantal leden van de organisatie veel en direct contact heeft en zo aan sensegiving kan
doen. En dat die leden van de organisatie op hun beurt ook weer direct en veel contact hebben
met de andere leden van de organisatie. Het is dus van belang dat de contactlijnen kort zijn.
Ten derde is het belangrijk dat de organisatie niet top-down bestuurd wordt maar dat er ruimte
is voor leden van de organisatie om initiatief te nemen en met ideeën en plannen te komen en
deze ook uit te voeren. Ten vierde is het belangrijk dat de leider een aantal intenties heeft en
veranderingen wil doorvoeren. In principe is elke organisatie continue aan het veranderen
(Cummings & Worley, 2005) maar het is echt van belang dat de leider een aantal intenties
heeft en hiervoor sensegiving wil toepassen. Ten vijfde vermoed de onderzoeker dat het van
belang is dat de leden van de organisatie een bepaalde mate van respect voor de leider hebben
en dat deze al een tijd werkzaam is bij de organisatie. Ten slotte is ten zesde het belangrijk dat
de organisatie zich in de kunst- en cultuursector bevindt. Wanneer aan deze kenmerken wordt
voldaan is de kans groot dat de volgende resultaten geldig zijn voor een organisatie.
Ten eerste kan een leider met de eigenschappen intellectual stimulation en individualized
consideration in combinatie met de beïnvloedingstechniek en de vaardigheid het delen van
een visie invloed hebben op het proces van sensemaking. Deze combinatie kan er voor zorgen
dat een leider het onderwerp aandraagt waarover aan sensemaking gedaan wordt. De leider is
dan diegene die de sensemaking over het onderwerp aanwakkert. De eigenschap
individzualized consideration kan er specifiek voor zorgen dat leden de ruimte innemen die de
leider open laat.
Ten tweede kan een leider met de eigenschappen idealized influence, inspirational motivation
en integrity in combinatie met de beïnvloedingstechniek het veranderen van de normen en
waarden invloed hebben op het proces van sensemaking. Deze combinatie kan er voor zorgen
dat leden van een organisatie die rond om de leider werken zijn sensegiving als het ware
doorgeven aan de andere leden van de organisatie. Wanneer een leider ook fungeert als een
rolmodel heeft dit als gevolg dat de andere leden van de organisatie zijn mening serieus
nemen en laten mee tellen in het proces van sensemaking.
45
Ten derde zal de combinatie van de eigenschappen individualized consideration en inclusion
en de vaardigheid het duidelijk zijn over normen, waarden en filosofie ook tot een effect op
het proces van sensemaking leiden. Wanneer dit samen gebeurd kan dit er toe leiden dat
wanneer een leider een stap terug zet en ruimte creëert, deze ruimte wordt ingenomen door
andere leden van de organisatie.
Tot slot heeft de combinatie van de eigenschappen intellectual stimulation en illumination
met de vaardigheid om de status quo te bevragen ook een invloed op het proces van
sensemaking. Wanneer een leider dit doet kunnen leden van de organisatie zich geroepen
voelen om zelf met ideeën te komen.
De invloed van sensegiving op sensemaking kan soms vrij direct zijn, wanneer bijvoorbeeld
een leider invloed wil hebben op het onderwerp waaraan binnen de organisatie betekenis
gegeven gaat worden. De invloed is minder direct wanneer een leider ruimte laat aan de leden
van de organisatie. Het valt op dat het in dit onderzoek niet naar voren is gekomen dat
eigenschappen van transactioneel leiderschap bijdragen aan de werking op het proces van
sensemaking.
5.1.1 Overige conclusies
Na afronding van het onderzoek zijn er nog een aantal punten die de onderzoeker wil
opmerken. Op voorhand dacht de onderzoeker dat er een duidelijke afbakening aanwezig zou
zijn tussen sensegiving, sensemaking en de eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en
vaardigheden van leiders en leiderschap. Vandaar dat het conceptueel model wat in hoofdstuk
1 is gepresenteerd er strak uitziet. Na het onderzoek is de onderzoeker echter tot het inzicht
gekomen dat het geheel veel ‘losser’ samenhangt en meer door elkaar heen loopt. De
interpretatie van dit conceptuele model moet dus minder strak zijn. Het lijkt bij de invloed van
sensemaking op sensegiving altijd te gaan om een combinatie van een aantal eigenschappen,
technieken en vaardigheden. Deze hebben tezamen invloed op de sensemaking.
Wel kan voor iedere organisatie en/of leider de combinatie van eigenschappen, technieken en
vaardigheden anders zijn. In sommige gevallen is de invloed via sensegiving heel direct en
soms is deze invloed minder direct.
5.2 Discussie
Reflectie geloofwaardigheid, overdraagbaarheid, deugdelijkheid en neutraliteit
De betekenisgeving van de respondenten staat in dit onderzoek centraal. In eerste instantie
heeft de onderzoeker literatuuronderzoek gedaan. Vervolgens is het daadwerkelijke
onderzoek uitgevoerd bij de W139. De onderzoeker heeft gebruik gemaakt van observaties,
interviews en informele gesprekken. Daaruit vloeit voort dat het een kwalitatief onderzoek is.
Observaties zijn mede gebruikt om te kijken of hetgeen wat in de informele gesprekken en
interviews gezegd werd ook naar voren kwam in de werkpraktijk.
De onderzoeker heeft data verzameld en geanalyseerd. Vervolgens zijn de resultaten
gepresenteerd in een kwalitatieve analyse en beschrijving. De gewonnen data is
teruggekoppeld aan de leden van de organisatie en zij hebben op- en aanmerkingen gegeven.
Meer uitleg over deze terugkoppeling is weergegeven in paragraaf 4.6 en de resultaten van de
terugkoppeling zijn verwerkt in paragraaf 4.4.
Het onderzoek is context afhankelijk. De kans is aannemelijk dat de conclusies ook gelden
voor bepaalde leiders en organisaties die voldoen aan een aantal kenmerken. Deze kenmerken
zijn bij het laatste deel van paragraaf 5.1 behandeld. Deze kenmerken van een organisatie
komen overeen met de kenmerken van de organisatie waar onderzoek naar gedaan is.
46
De onderzoeker is op zoek gegaan naar theoretische generaliseerbaarheid. Door kenmerken te
benoemen van de organisatie geeft de onderzoeker aan voor wat voor soort organisaties de
conclusies ook zouden kunnen gelden. Hierdoor hebben de resultaten niet alleen waarde voor
deze organisatie die onderzocht is, maar heeft het onderzoek ook betekenis buiten dit
onderzoek. Daarnaast voegt het nieuwe ideeën en nuanceringen toe aan de literatuur die er al
bestaat over leiderschap, sensegiving en sensemaking. Zo brengt het bepaalde eigenschappen,
beïnvloedingstechnieken en vaardigheden van leiderschap in relatie met de uitwerking op
sensemaking. De bevindingen die gepresenteerd zijn, geven een aanzet tot en motivatie voor
verder onderzoek. Nu komt de bijdrage voor de wetenschappelijke literatuur aan de orde. In
de daarop volgende twee paragrafen komen de aanbevelingen voor de praktijk en de
aanbevelingen voor verder onderzoek aan bod.
5.2.1 Bijdrage wetenschappelijke literatuur
Aan de wetenschappelijke literatuur kan een bijdrage geleverd worden. Bij het antwoord
geven op de laatste deelvraag en onderzoeksvraag in paragraaf 5.1is iets interessants naar
voren gekomen. Dit is dat wanneer een organisatie aan een aantal kenmerken voldoet
bepaalde combinaties van eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en vaardigheden van
leiderschap verschillende uitwerkingen hebben op het proces van sensemaking. In paragraaf
5.1 staat aan welke kenmerken een organisatie moet voldoen en welke combinatie van
eigenschappen, technieken en vaardigheden wat voor een uitwerking hebben op het proces
van sensemaking.
Daarnaast kan er nog een andere bijdrage geleverd worden aan de wetenschappelijke
literatuur. Het blijkt dat de zakelijk directeur aan sensegiving doet wanneer hij bepaalde
intenties heeft en of dingen wil veranderen. Maitlis & Lawrence (2007) schreven al dat leiders
meer gemotiveerd zijn om aan sensegiving te doen wanneer zij veel kennis hebben van het
onderwerp of wanneer het onderwerp belangrijk voor de organisatie is. Hier wil de
onderzoeker aan toevoegen dat een leider ook aan sensegiving doet wanneer hij persoonlijk
begaan is het met onderwerp. Dit is uiteraard geldend voor organisaties die aan bepaalde
kenmerken voldoen en voor een bepaalde combinatie aan eigenschappen, technieken en
vaardigheden van leiders. Beide zijn genoemd in paragraaf 5.1. De onderwerpen waarover de
leider aan sensegiving deed waren zelforganisatie, kunstenaars voorop stellen, potentieel uit
medewerkers halen en de organisatie meer zelfvoorzienend maken. Deze onderwerpen waren
zowel van belang voor de organisatie als voor de leider die hier een persoonlijke band mee
had. Naast dat een leider dus aan sensegiving doet wanneer hij of zij er kennis over heeft of
van belang acht voor de organisatie, doet een leider dit ook wanneer hij of zij een persoonlijke
betrokkenheid heeft bij het onderwerp.
Over de invloed van sensegiving op sensemaking is geschreven dat leiders sociale relaties
aanmoedigen of ontmoedigen, bepaalde identiteiten waarderen of afwijzen, meningen
accepteren of in diskrediet brengen, bepaalde signalen markeren of onderdrukken, bepaalde
updates aanmoedigen of ontmoedigen en maatregelen nemen om de gewenste manier van
omgang te stimuleren (Weick, Sutcliff & Obstfeld, 2005). In dat onderzoek wordt er
geschreven over een leider die dus ook ontmoedigt, afwijst, meningen in diskrediet brengt en
onderdrukt. In het onderzoek dat gedaan is bij de organisatie is juist naar voren gekomen dat
de leider met name op een positieve manier pleit voor de intenties en veranderingen die hij
wil realiseren. Er is sprake van positief gedrag. Het ontmoedigen, afwijzen, meningen in
diskrediet brengen en onderdrukken, past meer bij een conservatieve vorm van leiderschap
zoals transactioneel leiderschap. In het onderzoek bij de organisatie kwamen vormen van
transformationeel en appreciative leiderschap naar voren die veel meer uitgaan van positief
gedrag van een leider. Het is interessant om te kijken of hier nog meer over geschreven is.
47
Cummings & Worley (2005) hebben onderscheid gemaakt tussen drie geplande verandering
modellen. Één daarvan is het positive model. In dit model wordt er uitgegaan van wat de
organisatie al goed doet en dit model wordt toegepast met een proces dat appreciative inquiry
heet. Het proces van appreciative inquiry zoekt het beste in mensen, organisaties en de wereld
om ons heen (Cooperrider & Whitney, 2000). Het is van belang dat het proces appreciative
inquiry op een positieve manier geleid en ontvangen moet worden binnen de organisatie. Het
is dus van belang dat een leider positief gedrag vertoont. Binnen dit proces is belangrijk dat
een groot aandeel van de leden van de organisatie een gezamenlijke positieve visie krijgen
over wat de organisatie zou kunnen zijn. De leden van de organisatie hebben dan positieve
verwachtingen en zij hebben een grote kans om deze verwachtingen waar te maken
(Cummings & Worley, 2005). In het onderzoek in deze scriptie kwam naar voren dat
transformationeel en appreciative leiderschap uitgaan van positief gedrag van een leider. Bij
het proces van appreciative inquiry is dit ook van belang.
Interessant aan dit onderzoek is dat er eigenschappen van zowel transactioneel,
transformationeel en appreciative leiderschap zijn onderzocht. Verschillende soorten
leiderschap zijn dus tegelijk onderzocht. Naar voren is gekomen dat eigenschappen van
transformationeel en appreciative leiderschap terug komen in dezelfde leider. Eigenschappen
van transactioneel leiderschap zijn niet gecombineerd met transformationeel en/of
appreciative leiderschap teruggevonden bij de leider in dit onderzoek.
5.3 Aanbevelingen voor de praktijk
Ten eerste heeft dit onderzoek praktische relevantie voor de zakelijk directeur van de casus
omdat in dit onderzoek naar voren komt op welke manier sensegiving invloed heeft op het
proces van sensemaking. Een resultaat is dat bijvoorbeeld het stellen van vragen en het
aandragen van een onderwerp invloed heeft op het sensemaking proces. Wanneer een
onderwerp op verschillende manieren wordt aangedragen, zoals in dit onderzoek
zelforganisatie, heeft dit in die zin invloed op het sensemaking proces dat leden van de
organisatie over dit onderwerp gaan nadenken en spreken.
Ten tweede heeft dit onderzoek praktische relevantie voor andere leidinggevenden omdat de
resultaten die in dit onderzoek naar voren zijn gekomen ook van toepassing zouden kunnen
zijn in een andere organisatie. Wanneer een andere leider dit onderzoek tot zich neemt, kan de
leider dit eventueel zelf ook proberen in zijn of haar organisatie.
Ten derde blijkt de praktische relevantie van dit onderzoek voor de leden van de organisatie
van de casus omdat voor hen inzichtelijk wordt op wat voor manier zij aan betekenisgeven
doen en hoe de invloed van sensegiving hier op is.
5.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek
Met dit onderzoek is er cross-sectioneel onderzoekgedaan. De onderzoeker heeft een aantal
weken onderzoek gedaan bij de casus. Het zou interessant zijn om onderzoek te doen naar de
invloed van sensegiving op sensemaking met een langere tijdsperiode. Er zou dan
bijvoorbeeld in een jaar tijd een aantal keer gemeten kunnen worden. Op die manier is het
goed mogelijk om te zien of bepaalde intenties via sensegiving later pas hun ‘uitwerking’
hebben op sensemaking. Sommige processen van sensemaking zouden dan meer uitgewerkt
kunnen zijn en daardoor beter zichtbaar.
Daarnaast is dit onderzoek gebaseerd op één casus. Hierdoor kunnen de uitkomsten niet als
algemeen geldend gezien worden. Binnen de case die bestudeerd is, zijn deze resultaten wel
geldig. Door kenmerken van de in de case gekozen organisatie te benoemen is getracht om dit
48
onderzoek meer theoretisch generaliseerbaar te maken. De conclusies gelden dan ook voor
organisaties die dezelfde kenmerken hebben als de organisatie die voor de case is gekozen. De
onderzoeksresultaten passen bij verschillende literatuur over leiderschap,
organisatieverandering, sensegiving en sensemaking. Het voegt nieuwe ideeën en
nuanceringen toe aan de al bestaande literatuur. Zo brengt het bepaalde eigenschappen,
beïnvloedingstechnieken en vaardigheden van leiderschap in relatie met de uitwerking op
sensemaking. Het zou interessant zijn om hetzelfde onderzoek te doen in een andere context.
Bij een groter bedrijf in een andere sector bijvoorbeeld.
Het zou ook bijdragen aan de wetenschappelijke kennis om twee of meer casussen te
vergelijken. Op die manier worden de verschillen inzichtelijk en zou wellicht ook iets gezegd
kunnen worden over sensegiving en sensemaking processen in verschillende sectoren.
Een andere optie is om de Change Mirror (Homan, 2011) te gebruiken om er achter te komen
welke thematieken er spelen binnen een organisatie. Dan zou er per thema onderzoek gedaan
kunnen worden naar welke eigenschap, techniek of vaardigheid invloed heeft op het proces
van sensemaking.
De onderzoeker heeft zich gefocust op het gedrag van de leider en hoe dit zijn uitwerking
heeft gehad op het sensemaking proces bij de medewerkers binnen de organisatie. De
onderzoeker heeft echter minder aandacht besteed aan hoe andere leden van de organisatie
aan sensegiving gedaan hebben en hoe zij op hun beurt de leider beïnvloedden. Dit zou
interessant zijn voor toekomstig onderzoek.
In het onderzoek dat in deze scriptie is gedaan is er met name aandacht voor transformationeel
leiderschap. Het zou ook interessant zijn om een andere casestudy op dezelfde manier in te
richten en onderzoek te doen naar bijvoorbeeld team leadership (Northouse, 2010). Wanneer
team leadership wordt onderzocht kan er onderzoek gedaan worden naar de acties die een
leider kan ondernemen om er voor te zorgen dat het team beter presteert. Deze acties zijn:
focus houden op het doel, structureren van resultaten, faciliteren van besluitvorming, leden
van het team trainen en er voor zorgen dat het team goed presteert (Northouse, 2010).
Vervolgens zou onderzocht kunnen worden hoe deze acties invloed hebben op het proces van
sensemaking.
Een andere mogelijkheid is om leiderschap en de invloed op sensemaking te onderzoeken aan
de hand van Transactionele Analyse. Transactionele Analyse gaat over gedrag, gaat in op de
onderlinge sociale transacties tussen mensen en het maakt onderscheid tussen verschillende
egotoestanden waar mensen in kunnen verkeren (Stewart en Joines, 1991). Het zou een
bijdrage leveren aan de kennis wanneer er onderzoek wordt gedaan naar de effecten die
sociale transacties hebben op het proces van sensemaking.
49
Literatuur
Ancona, D. (2012). Framing and Acting in the Unknown. The Handbook for Teaching Leadership,
knowing, doing, and being. Los Angeles: Sage Publications.
Balogun, J., Johnson, G. (2005). From intended strategies to unintended outcomes: the impact of
change recipient sensemaking. Organization studies, Vol. 9 (11): blz. 1573-1601. SAGE
Publications.
Balogun, J., Floyd, S. (2010). Breaking out of strategy vectors: reintroducing Culture. Research in
Organizational Change and Development, Vol. 18.
Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bennis, W.G., Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper &
Row.
Bennis, W.G., Nanus, B. (1997). Leaders – Strategies for Taking Charge. New York: HarperCollins.
Blomme, R.J. (2012). Leadership, complex adaptive systems, and equivocality: the role of managers
in emergent change. Organization management journal, Vol. 9 (4), blz. 4-19. Eastern
Academy of Management.
Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water. Amsterdam: Vossiuspers UAP.
Burns, J., Macgregor, J. (1978). Leadership. HarperCollins Publishers Inc.
Cooperrider, D., Whitney, D. (2002). A positive revolution in change: appreciative inquiry.
Appreciative inquiry: rethinking human organization toward a positive theory of change. Stipes
Publishing.
Corbin, J., & Strauss, A. (1990). Grounded theory research: procedures, canons, and evaluative
criteria. Qualitiative Sociology, Vol. 13, No 1, blz. 3-21.
Covey, S. (1992) Principle-centered Leadership. Simon & Schuster, London.
Creswell, J.W. (2003). Research Design: qualitative, quantitative, quantitative, and mixed methods
approaches. SAGE Publications.
Cummings, T.G. , Worley, C.G. (2005). Organization development & change. Stamford: South
Western-Thompson.
Den Hartog, D. en Belschak, F. (2007). Personal initiative, commitment and effect at work. Journal of
Occupational and Organizational Psychology, Vol. 80, Groot-Brittannië, blz. 601- 622
Den Hartog, D.N., Koopman, P.L.& Van Muijen J.J.(1997). Inspirerend leiderschap in organisaties.
Schoonhoven: Academic Service.
50
Den Hartog, D. N., en Koopman, P. L. (2001). Leadership in organizations. In Anderson, N. , Ones, D.
S., Kepir-Sinangil, H. & Viswesvaran, C., International handbook of industrial, work &
organizational psychology , Vol. 2, blz. 166-187, London: Sage Publications.
Downton, J.V. (1973). Rebel Leadership: Commitment and charisma in a revolutionary process. New
York: Free Press.
Dunford, R., en Jones, D. (2000). Narrative in strategic change. Human Relations, 53.
Eisenbach, R. ,Watson, K. en Pillai, R. (1999). Transformational Leadership in the Context of
Organization Change. Journal of Organizational Change Maangement 12, blz. 80-89.
Fayol, H. (1949). General and Industrial Management. London: Pitman
Gale, K. (2013). Using the framework method for the analysis of qualitative data in multi-disciplinary
health research. BMC Medical Research Methodology.
Gioia, D. A., & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation.
Strategic Management Journal, Vol. 12, No 6, blz. 433-448
Gill, Roger (2002) Change management – or change leadership? Journal of Change Management,
Vol. 3 (4), blz. 307-318.
Hall, J. Johnson, S., Wysocki, A., Kepner, K. (2002). Transformationeel Leadership: The
Transformation of Managers and Associates, University of Florida Extension, blz. 1-3.
Hersovitch L, Meyer JP. (2002). Commitment to organizational change: Extension of a threecomponent model. Journal of applied psychology, Vol. 87 (3), blz. 474-487.
Homan, T.(2005). Organisatiedynamica, theorie en praktijk van organisatieverandering. Academic
Service.
Homan, T. (2006). Wolkenridders, over de binnenkant van organisatieverandering. Rede uitgesproken
op vrijdag 31 maart 2006.
Homan, T. (2013). Het et-cetera-principe: een nieuw perspectief op organisatieontwikkeling. Den
Haag: Academic Service.
House, R.J., Woycke, J., & Fodor, E.M. (1988). Charismatic and noncharismatic leaders: Differences
in behavior and effectiveness. J.A. Conger, & R.N. Kanungo (Eds.), Charismatic leadership:
The elusive factor in organizational effectiveness (blz. 98–121). San Francisco: Jossey-Bass.
Kotter, J. (1990). What leaders really do. Harvard Business Review, mei-juni, blz. 103–111.
Kousez & Posner (2002). The Leadership Challenge. Jossey Bass Education.
Lahaut, D., Aart, K. van, De Staat van Cultuur 2, Cultuurindex Nederland 2005-2013.
51
Boekmanstichting 2015, Amsterdam. Verkregen op 18 januari, 2016, van
http://www.cultuurindex.nl/sites/default/files/De%20Staat%20van%20Cultuur%202.pdf
Lawrence, T.B., Dyck, B., Maitlis, S., Mauws, M.K. (2006). The Underlying Structure of Continuous
Change. MIT Sloan Management Review, Vol. 47 (4), blz. 59-66.
Lincoln, Y.S., Guba, E.G. (1985). Naturalistic inquiry. SAGE Publications.
Maitlis, S. en Lawrence, T.B. (2007). Triggers and enablers of sensegiving in organizations. The
Academy of Management Journal. Vol. 50, No. 1, blz. 57-84
Martin, J. (1992). Cultures in Organizations: Three Perspectives. Oxford University Press Inc.
Metselaar, E. E. & Cozijnsen, A. J. (2005). Van weerstand naar veranderingsbereidheid over willen,
moeten en kunnen veranderen. Heemstede: Holland Business Publications.
Northouse, P.G. (2010). Leadership: Theory and practice. Thousand Oaks, CA. Verenigde Staten van
Amerika: SAGE Publications.
Peters, T. J. (1978). Symbols, patterns, and settings: An optimistic case for getting things done.
Organizational Dynamics, 7, blz. 3-23.
Pettigrew, A. en Whipp, R. (1993). Managing change for competitive success. Oxford: Blackwell.
Porras, J., Robertson P. (1992). Organization Development: Theory, Practive and Research. Handbook
of Industrial and Organizational Psychology.
Rafferty, A.E. , Griffin, M.A. (2004). Dimensions of transformationial leadership. Conceptual and
empirical extensions. Leadership Quartely 15, blz. 329-354.
Rouleau, L., Balogun, J. (2011). Middle managers, Strategic Sensemaking and Discursive
Competence. Journal of Management Studies, Vol. 48 (5), blz. 954-983. Blackwell Publishing
Ltd Oxford.
Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A., Booij, M., & Verckens, J. (2011). Methoden en technieken van
onderzoek, Pearson Benelux.
Singh, K. (2013). Leading Culture Change in Global Organizations. Management Decision, Vol. 51
, blz. 1108 - 1110
Smith, Anne D.(2010). Everyday Sensegiving: A closer look at successful plant managers. The journal
of applied behavioral science.
Snowden, D. , Boone, M. A. (2007). Leaders Framework for Decision Making. Harvard Business
Review, November 2007, Vol. 85, 11, blz. 68-76.
52
Sorensen, L. (2015). Leadership with a conscience. Harvard Business Review, November 2015, blz.
63.
Sorensen, L.R. (2015). The best performaing CEO’s in the world 2015. Leadershop with a conscience.
Harvard Business Review, November.
Stewart, I., Joines, V. (1991). TA Today: A new introduction to transactional analysis. Chapel Hill.
Voet, J. (2014). The effectiveness and specificity of change management in a public organization:
Transformational leadership and a bureaucratic organizational structure. European
Management Journal, 32(2), blz. 373-382.
Weick, K.E., (1995). Sensemaking in Organizations. SAGE Publications, Newbury Park, CA.
Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., Obstfeld, D. (2005). Organizing and the Process of Sensemaking.
Organization Science, Vol. 16 (4), blz. 409-421.
Whitney, D. (2010). Appreciative Leadership: Focus on what works to drive winning performance and
build a thriving organization. Mcgraw-Hill Education.
Young, M., Dulewicz, V. (2008). Similarities and differences between leadership and management:
High-Performance competencies in the British Royal Navy. British Journal of Management,
19, blz. 17–32
53
Bijlagen
Bijlage 1 - Eigenschappen, beïnvloedingstechnieken en vaardigheden van leiderschap
*Eigenschappen
Transactioneel leiderschap:
Transformationeel leiderschap:
Appreciative leiderschap:
*Beïnvloedingstechnieken:
(Bennis & Nanus)
Contigent award >
moeite en beloning
Management by exception >
feedback
Idealized influence >
charisma en rolmodel
Inspirational motivation >
verwachtingen stellen en motiveren
Intellectual stimulation>
stimuleren creatief en innovatief zijn
Individualized consideration >
ondersteunen volgers
Inquiry>
waarderen van mensen
Illumination>
duidelijk maken waar wie van waarde zijn
Inclusion>
betrekken van medewerkers
Inspiration>
visie en inspireren
Integrity>
werken voor grote geheel
Visie over toekomst van de organisatie
Sociale architecten en normen en waarden
van organisatie veranderen
Creëren vertrouwen
*Vaardigheden:
(Kouzes & Posner)
Leiders weten eigen sterke en zwakke
punten en leggen nadruk op de sterke
Duidelijke normen, waarden en filosofie
Visie delen
Status quo bevragen
Stimuleren en motiveren
Ondersteunen en belonen
54
Bijlage 2 - Themalijst van interview I
Thema’s:
1. Functie van respondent binnen organisatie
2. Dagelijkse gang van zaken binnen organisatie
3. Bespreken hoe de organisatie in elkaar zit (organisatiemodel)
4. Bedrijfscultuur bespreken
5. Dagelijkse werkzaamheden
6. Begrip sensemaking uitleggen en bespreken
7. Vragen hoe er betekenis wordt gegeven in organisatie
8. Hoe komen grote veranderingen binnen organisatie tot stand
9. Hoe komen kleine veranderingen binnen organisatie tot stand
10.Is er ruimte voor eigen initiatief
11.Hiërarchie organisatie bespreken
12.Leiderschap binnen organisatie bespreken
13.Intenties leider bespreken
55
Bijlage 3 - Themalijst van interview II
Thema’s:
1. Respondent introductie geven vragen over leiderschap
2.
3.
4.
5.
Leider als rolmodel (idealen)
Leider en inspireren
Leider en intellect
Leider en begeleiden/coachen
6. Activiteiten en beloning
7. Momenten van feedback
8. Waarde hechten aan mensen binnen organisatie
9. Uitleg aan mensen hoe zij het best van waarde kunnen zijn
10. Betrekken van medewerkers
11. Visie en inspireren
12. Integriteit en het grote geheel
13.Visie organisatie
14. Normen en waarden organisatie
15.Vertrouwen
16.Zwakke en sterke punten leider
17. Normen, waarden en filosofie
18. Visie delen
19. Status quo bevragen
20. Stimuleren en motiveren
21.Ondersteunen en belonen
Hoe wordt er binnen de organisatie door de leider
22. Nieuwe informatie gegeven
56
23. Geanticipeerd op betekenisverandering
24. Samen betekenis gegeven aan processen
25. Gespiegeld
26. Verandering doorgezet door leider
27. Door de leider nagegaan hoe er tegen verandering wordt aangekeken
28. Weerstand gestimuleerd
29. Door de leider ingegrepen in de formele kant van de verandering
30. Omgegaan met het feit dat een verandering soms lang duurt
Intenties leider, sensegiving, sensemaking
31. Sensegiving
32. Sensemaking
33. Intenties van de leider
34. Richting van de organisatie
Sensemaking eigenschappen en hoe die binnen organisatie naar voren komen
35. Identiteit
36. Achteraf betekenis gegeven aan gebeurtenissen
37. Omgeving creëren
38. Sociale processen
39. Bruikbaarheid van beeld ten opzichte van waarheid
40. Continu gebeuren van sensemaking
41. Selectie bepaalde zaken waaraan zij betekenis geven
Sensegiving condities en omstandigheden
42. Complexe omgeving wat betreft sensemaking
43. Onzekere situaties
44. Kennis over het onderwerp
45. Onderwerpen die echt van belang zijn voor organisatie
57
Rood =
Paars =
Blauw =
Groen =
Geel =
Bruin =
Zwart =
58
transformationeel leiderschap
transactioneel leiderschap
appreciative leiderschap
beïnvloedingstechnieken
vaardigheden
transitionele ruimte
intenties leider, sensegiving & sensemaking
Bijlage 4 - Themalijst van interview III
Thema’s:
1. Functie van respondent binnen organisatie
2. Dagelijkse gang van zaken binnen organisatie
3. Bespreken hoe de organisatie in elkaar zit (organisatiemodel)
4. Tot stand komen tentoonstelling
5. De verhouding en werkwijze met het productieteam
6. De verhouding en werkwijze met respondent 1,2 en 3
7. Hiërarchie binnen de organisatie
8. Hiërarchie in de kunstenaarsgroep
9. Rol zakelijk directeur
10. Uitleg geven van sensemaking en sensegiving
11. Tot stand komen grote en kleine veranderingen
12. Manier van betekenisgeven binnen organisatie
13. Manier van sensegiving door leider van de organisatie
59
Bijlage 5 - Contactmomenten W139
Nr.
Datum
Omschrijving contactmoment
1
9 juni
2
17 juni
3
22 juni
4
22 juni
5
22 juni
6
22 juni
7
8
9
22 juni
27 juni
6 juli
10
6 juli
11
6 juli
12
6 juli
13
7 juli
Uitleg gegeven over onderzoek bij respondent 1 en gevraagd of ik
mocht komen onderzoeken. Tijd: 14:00-16:00.
Bezoek W139. Gesproken met bezoekers tentoonstelling.
Geobserveerd. Tijd: 16:00-18:00.
Interview gehad met respondent 1 aan de hand van themalijst I. Tijd:
08:30-10:00
Interview gehad met respondent 2 aan de hand van themalijst I. Tijd:
10:00-11:30
Interview gehad met respondent 3 aan de hand van themalijst I. Tijd:
11:30-13:00
Bij de lunch geweest. Aanwezig waren respondenten 1 t/m 4. Tijd:
13:00-14:00
Interview respondent 5 aan de hand van themalijst I. Tijd: 18:00-19:30
Onverwacht bezoek W139. Boven koffie gedronken.
Interview respondent 3 aan de hand van themalijst II. Tijd: 08:3010:00
Interview respondent 4 aan de hand van themalijst II. Tijd: 10:0012:00
Interview respondent 5 aan de hand van themalijst II. Tijd: 12:0014:00
Interview respondent 2 aan de hand van themalijst II. Tijd: 15:0017:00
Aanwezig bij bespreking voor de opbouw van de tentoonstelling.
Aanwezig: respondenten 4,6,7 en 8 en de gehele kunstenaarsgroep.
Tijd: 10:00-14:00.
14
8 juli
15
10 juli
16
12 juli
17
14 juli
18
15 juli
19
16 juli
20
17 juli
Onverwacht bezoek W139. Gesproken met bezoekers van de
tentoonstelling. Tijd: 13:00-14:00.
21
27 juli
Gesprek met respondent 8 aan de hand van themalijst III. Tijd: 12:3014:00
22
30 juli
23
1 augustus
Normale werkzaamheden. Gesproken met respondent 4 en 7. Tijd
13:00-16:00
Onverwacht bezoek W139. Rondje gelopen en gesproken met
bezoekers tentoonstelling. Tijd: 17:00-18:00.
60
Onverwacht bezoek W139. Kijken hoe de opbouw verloopt. Niemand
gesproken alleen geobserveerd. Tijd: 11:00-14:00.
Onverwacht bezoek W139. Kijken hoe opbouw verloopt. Gesproken
met respondent 7.
Interview gehad met respondent 1 aan de hand van themalijst II. Tijd:
09:00-11:00
Onverwacht bezoek W139. Gesproken met respondenten 4,6,7 en 8 en
de rest van de kunstenaarsgroep. Tijd: 16:00-19:00.
Opening tentoonstelling. Gesproken met respondenten 2, 3, 4, 6 en met
gehele groep kunstenaars. Gezien hoe georganiseerd. Tijd:
20:00-24:00.
Onverwacht bezoek W139. Gesproken met respondent 7. Gesproken
met bezoekers tentoonstelling. Tijd: 12:00-15:00
24
4 augustus
25
12 augustus
61
Normale werkzaamheden. Gesproken met respondenten 3 en 4 en
bezoeker van tentoonstelling. Tijd: 16:00 – 18:00
Data teruggekoppeld aan de respondenten en de feedback verwerkt.
Bijlage 6 – Intenties, sensegiving en sensemaking
Intenties of
verandering leider
Leider doet
(deel van
sensegiving)
Zelforganisatie
-vragen stellen
-ruimte laten
-vertrouwen geven
-informeren
Kunstenaars
voorop
-het belang van
kunstenaars en
artistieke uitleggen
Potentieel
-ruimte laten voor
eigen initiatief
-praten over privékwesties
-betrekken van
mensen
-stimuleren
Zelfvoorzienend
62
Leider past toe
(deel van
sensegiving)
- Eigenschappen
- Beinvloedingstechnieken
- Vaardigheden
-intellectual
stimulation
-visie delen
-vertrouwen geven
(Individualized
consideration)
-zijn van rolmodel
-idealized influence
-inspirational
motivation
(inspireren,
motiveren)
-verandert normen
en waarden
-integrity (spreekt
aan op integriteit)
-werkt als coach
-inclusion
-duidelijk over
normen, waarden en
filosofie
-intellectual
stimulation(
stimuleren mensen
om creatief te zijn)
-illumination
-status quo in twijfel
trekken
Transitionele
ruimte
Invloed op
sensemaking
-informatiemanagement
-leider nodigt leden
organisatie uit om
co-auteur te zijn
-leider draagt
onderwerp aan
-leider doet stap
terug en deze ruimte
wordt ingenomen
-leden MT geven dit
door aan andere
leden organisatie
-organisatieleden
nemen wat hij zegt
serieus
-leider doet stap
terug of creëert
ruimte. Deze wordt
ingenomen door
leden van de
organisatie
-leider moedigt aan
zelf ideeën te
komen. Leden
voelen zich vrij en
geroepen dit te doen