Medezeggenschap en directe participatie - odyssee

Medezeggenschap en directe participatie
In de afdeling Commercie van een grote organisatie (ca. 1000 medewerkers) wordt een
aantal knelpunten ervaren. De bestuurder besluit een projectgroep in het leven te roepen die
een nieuw organisatieplan voor de afdeling moet opstellen. De producten van de projectgroep
zullen worden beoordeeld door een adviesgroep. Deze adviesgroep wordt regelmatig
geïnformeerd over de vorderingen van de projectgroep en kan gevraagd en ongevraagd
advies geven over alle aspecten van het project. De ondernemingsraad wordt verzocht een
vertegenwoordiger af te vaardigen in de adviesgroep. De bestuurder gaat ervan uit dat door
de ondernemingsraad vroegtijdig te betrekken de termijn van advisering aanmerkelijk kan
worden bekort. Van ca. 2 maanden naar 1 week.
In een andere organisatie is, gezien de ontwikkelingen op gebied van ICT in en buiten de
organisatie, het plan opgevat om een aantal taken op het gebied van ICT uit te besteden. De
ondernemingsraad ontvangt een adviesaanvraag op hoofdlijnen. In een informeel overleg
tussen de bestuurder, de chef van de afdeling ICT en de voorzitter van de ondernemingsraad
wordt aangegeven dat de chef van de afdeling voornemens is om zijn personeel volledig te
betrekken bij alle stappen van het besluitvormingsproces. Hij belooft volledig rekening te
houden met de belangen van het personeel van de afdeling. Er is ook een opiniepeiling op de
afdeling geweest waaruit bleek dat 9 van de 12 personeelsleden hier achter stonden.
Dientengevolge verzoekt hij de ondernemingsraad de adviesaanvraag op hoofdlijnen te
beoordelen en ook een advies op hoofdlijnen uit te brengen.
Door: Hans van Teijlingen
www.odyssee-groep.nl
Beide praktijkvoorbeelden geven aan waar veel ondernemingen momenteel mee worstelen.
Hoe verhouden de diverse vormen van participatie, medezeggenschap via de
ondernemingsraad en directe participatie in lijn, zich tot elkaar? In veel ondernemingen is
geen sprake van verbinding tussen beide. Met als gevolg: een ontevreden ondernemingsraad,
gefrustreerde managers etc.
In dit artikel wordt nader ingegaan op deze problemen rondom medezeggenschap en directe
participatie. Waarbij we de term medezeggenschap reserveren voor uitoefening van
medezeggenschap door gekozen medezeggenschapsorganen (ondernemingsraad,
onderdeelscommissie, GOR of COR). Deze vorm van medezeggenschap wordt ook wel
omschreven als indirecte participatie of vertegenwoordigende medezeggenschap. Onder
directe participatie verstaan we de uitoefening van medezeggenschap door werknemers op een
door de werkgever georganiseerde en aangestuurde wijze.
Beide vormen zijn niet weg te denken in een moderne organisatie. Organisaties zijn vandaag
de dag bijzonder complex en staan voor dermate grote uitdagingen dat een werkgever er niet
aan ontkomt om vormen van directe participatie te organiseren.
Pagina 1 van 14
Daarnaast verplicht de WOR (art. 2) de werkgever tot het instellen van een
medezeggenschapsorgaan. In veel organisaties is niet principieel nagedacht hoe beide vormen
van medezeggenschap op elkaar af te stemmen laat staan met elkaar te verbinden. Deze
constatering vormt het vertrekpunt voor dit artikel. We willen proberen de vraag te
beantwoorden onder welke condities het mogelijk is een vruchtbare mix van
medezeggenschap en directe participatie in een onderneming te organiseren.
We beginnen met de noodzaak van het organiseren van participatie. Vervolgens staan we kort
stil bij een historische ontwikkeling en veelvormigheid van medezeggenschap en participatie.
Daarna gaan we in op de huidige positie van ondernemingsraden in hun organisatie en hun
verbindingen met directe participatie. Ten slotte formuleren we een aantal voorwaarden voor
een goede mix van medezeggenschap en participatie. We sluiten af met de beschrijving van
het proces om te komen tot een juiste mix van medezeggenschap en directe participatie.
De noodzaak tot het organiseren van directe participatie
De tijd is allang voorbij dat de directie denkt en de werkvloer doet. Veel organisaties opereren
in een dynamische omgeving, hebben te maken zware concurrentie en werken met
ingewikkelde en hoogwaardige technologie. De snelheid en kwaliteit van de besluitvorming
vereist participatie van management, middenkader en werkvloer.
Daarnaast zijn werknemers tegenwoordig hoger opgeleid, gewend mee te denken er overal
wat van te vinden. Een ondernemer die deze gratis denkkracht negeert doet zichzelf tekort.
Besluiten nemen is één. Besluiten vertalen in concrete maatregelen die ook nog in effect
resulteren is een heel ander verhaal. Door participatie bij de besluitvorming ontstaan vaak
betere en meer praktische besluiten die kunnen rekenen op een groter draagvlak.
Kortom participatie is geen doel op zich maar draagt bij aan het succes van de moderne
onderneming.
Economische meerwaarde van participatie
Er zijn diverse onderzoeken uitgevoerd naar de economische meerwaarde van participatie.
Daarbij kwam naar voren dat met name informele participatie, participatie bij de
besluitvorming en financiële participatie (in de vorm van werknemersaandelen) positief
bijdroegen aan het resultaat van de onderneming. De positieve bijdrage vertaalt zich vooral in
kostenreductie en een toegenomen productiviteit. Ook kwam naar voren dat investeren in
vormen van participatie een kwestie is van lange adem. Zowel bestuurder, management als
werknemers moeten er aan wennen en ook op elkaar ingespeeld raken.
Ontwikkeling van medezeggenschap en directe participatie
Zowel medezeggenschap als directe participatie lijken vandaag de dag een normaal onderdeel
van de bedrijfsvoering. Dat is niet altijd zo geweest. Beide vormen van medezeggenschap
kennen een eigen ontwikkeling. Deels is dat oorzaak van het feit dat vandaag de dag
medezeggenschap en directe participatie zich soms moeizaam tot elkaar verhouden.
Pagina 2 van 14
Ontwikkeling medezeggenschap (historisch)
Sinds de jaren 50 van de vorige eeuw is medezeggenschap wettelijk geregeld. De
verhoudingen zijn dan duidelijk: de werkgever is voorzitter van de ondernemingsraad. Er zijn
uitsluitend overlegvergaderingen, de ondernemingsraad heeft geen eigen vergaderingen. In de
overlegvergadering is hoofdzakelijk sprake van éénrichtingsverkeer. De werkgever vertelt hoe
de zaken er voor staan, de ondernemingsraadsleden stellen vragen. Af en toe zijn er formele
adviesprocedures. Motief van werknemers om in de ondernemingsraad zitting te nemen is het
behartigen van werknemersbelangen. Vaak in het verlengde van de activiteiten van
vakorganisaties. Verreweg de meeste ondernemingsraadsleden zijn actief vakbondslid en
worden ook in hun ondernemingsraadswerk ondersteund door hun vakorganisatie.
De relatie tot de werkgever kenmerkt zich door afstand. Zeggenschap en medezeggenschap
worden als elkaar opponenten gezien. De verhoudingen tussen werkgevers enerzijds en
werknemers en vakorganisaties anderzijds zijn nogal eens conflictueus. Mede ingegeven door
het tijdsbeeld, jaren 70, waarin de klassenstrijd opbloeit en maatschappelijke tegenstellingen
scherper worden.
Begin jaren 80 is er een belangrijke wijziging in de wet op de ondernemingsraden (WOR). De
ondernemingsraad krijgt een onafhankelijke positie. De ondernemingsraad krijgt een eigen
voorzitter en krijgt ook het recht om apart te vergaderen ter voorbereiding van het overleg. De
overlegvergadering wordt beurtelings voorgezeten door de werkgever en de voorzitter van de
ondernemingsraad. Het advies- en instemmingsrecht van de ondernemingsraad wordt ook
beduidend uitgebreid.
In de beleving van veel werknemers is de ondernemingsraad een zelfstandig orgaan in de
organisatie dat de belangen van werknemers kan behartigen. In de beleving van veel
werkgevers heeft de werkgever er naast de vakbond een opponent bij gekregen. Met een
uitgebreider advies- en instemmingsrecht is de ondernemingsraad nu een uitstekende
aanvulling op de vakbond bij het behartigen van werknemersbelangen.
Vandaag de dag (jaren 90 tot heden) is in veel ondernemingen de ondernemingsraad een
geaccepteerd instituut. De ondernemingsraad wordt betrokken bij de beleidsontwikkeling en
bij belangrijke besluiten. In veel ondernemingen is sprake van een samenwerkingsrelatie. Al
blijven er altijd ondernemingen waar sprake is van een slechte relatie tussen
ondernemingsraad en het ondernemingsbestuur. Er ontstaan variaties in de wijze waarop
wordt samengewerkt. In de literatuur zijn tal van vormen beschreven. We noemen hier de
belangrijkste:

Toetsende ondernemingsraad:
De toetsende medezeggenschap is de meest klassieke vorm van medezeggenschap en
kenmerkt zich door de nadruk op de formele procedures (advies- en instemmingsrecht).
Toetsende ondernemingsraden zijn vooral reactief. Zij hebben vaak geen eigen
samenhangende visie op hoe de onderneming zich moet ontwikkelen. Van het initiatiefrecht
wordt niet tot nauwelijks gebruik gemaakt.
Pagina 3 van 14
De voorstellen van de bestuurder worden vooral getoetst aan de hand van de
werknemersbelangen. Belangenbehartiging is een belangrijke doelstelling.
De toetsende ondernemingsraad treffen we vooral aan bij traditioneel geleide bedrijven
waarin sprake is van een sterke hiërarchie. In deze bedrijven zijn andere vormen van
participatie nauwelijks aanwezig. Is dat wel het geval dan kunnen er spanningen ontstaan. Het
merendeel van de ondernemingsraden oefent toetsende medezeggenschap uit.
 Strategische ondernemingsraad:
De strategische ondernemingsraad heeft een uitgesproken visie op de strategie van de eigen
onderneming of instelling. Allerlei kwesties worden aan deze visie getoetst. Bovendien
worden initiatieven ontwikkeld op terreinen waarop de bestuurder het laat afweten. Deze
ondernemingsraad is pro-actief. Wil vroegtijdig betrokken worden bij de ontwikkeling van
voorstellen. Het accent op de formele procedures varieert. Sommige ondernemingsraden
worden dermate betrokken bij de ontwikkeling van ideeën dat het voorgenomen besluit een
hamerstuk is. In andere gevallen worden de formele advies- en instemmingstrajecten benut
om eventuele verschillen in visie ten aanzien van een oplossing uit te onder handelen. Tevens
vormt het formele traject een goede vorm om de achterban te betrekken bij het besluit en om
de afwegingen van de ondernemingsraad richting de achterban te communiceren.
De strategische ondernemingsraad past in een modern geleide organisatie, waarin strategische
vraagstukken door de bestuurder met de ondernemingsraad worden besproken. De tactische
en operationele besluiten vinden elders plaats. Andere gremia oefenen daarop
medezeggenschap uit: onderdeelcommissies, werkoverleg, een zelfsturend team,
afdelingsmanagers etc. De uit de literatuur bekende vormen, de netwerkondernemingsraad
(Looise), de professionele (Goodijk) en de interactieve ondernemingsraad (Wissema) zijn in
onze opvatting allemaal vormen van de strategische ondernemingsraad.
 Betrokken ondernemingsraad
De betrokken ondernemingsraad richt zich vooral op het adviseren van de bestuurder over
betrokkenheid van medewerkers. Dit vanuit de visie dat organisaties in de naaste toekomst
steeds meer moeite zullen hebben met het organiseren van de betrokkenheid en loyaliteit van
hun medewerkers. De betrokken ondernemingsraad wil een toegevoegde waarde hebben ten
aanzien van de besluitvorming en gaat er van uit dat de bestuurder niet zit te wachten op
bemoeienis met de strategie van de onderneming. Advisering hierbij vergt een enorme
investering van de ondernemingsraad en de vraag is of er een originele inbreng is te
verwachten. De bestuurder heeft met name behoefte aan inbreng van deskundigheid op het
terrein van medewerkerbetrokkenheid. Wat zijn de gevolgen van voorgesteld beleid voor de
betrokkenheid van medewerkers? En hoe organiseren we de betrokkenheid van medewerkers
bij de oplossing van een vraagstuk in de organisatie? De ondernemingsraad heeft op beide
terreinen bij uitstek ervaring. De betrokken ondernemingsraad beroept zich niet snel op zijn
wettelijke bevoegdheden.
Pagina 4 van 14
Ontwikkeling participatie (historisch)
Op het moment dat medezeggenschap via wetgeving een wettelijke basis kreeg (jaren 50),
was er van gestructureerde directe participatie nog nauwelijks sprake. De meeste organisaties
zijn in die tijd sterk hiërarchisch georganiseerd. Op de werkvloer heerst het motto ‘niet
denken maar doen’. Denken vindt elders plaats. Het liefst uitsluitend aan de directietafel. Daar
worden ook alle besluiten genomen.
In deze tijd is dat ondenkbaar. En wel om verschillende redenen. Organisaties en hun
omgeving (klanten en leveranciers) zijn zo complex dat het geheel niet meer door één of
enkelen is te overzien. Op deelterreinen zijn werknemers vaak veel deskundiger dan hun
werkgever. Dus worden zij betrokken bij besluitvorming. Vaak moet snel worden gehandeld.
Zeker in complexe ondernemingen duurt de hiërarchische weg dan veel te lang. Het delegeren
van bevoegdheden bevordert handelingssnelheid.
Werknemers, goed opgeleid met een analytisch vermogen, leren van hun ervaringen in hun
werkpraktijk. Dergelijke leerervaringen zijn onontbeerlijk bij verdere ontwikkeling van een
onderneming. Werknemers betrekken bij beleidsontwikkeling vergroot bovendien het
draagvlak en dus het succes voor de uitvoering van het beleid. Voor een werkgever is het dus
een ‘must’ om directe participatie te organiseren.
Maar ook vanuit het oogpunt van de werknemer is participatie een must. Werknemers zijn
vandaag de dag dermate opgeleid en geëmancipeerd dat zij betrokkenheid als een normaal
onderdeel van de arbeidsverhouding zijn gaan zien.
Vanaf de jaren zeventig is geëxperimenteerd met allerlei vormen van directe participatie. De
belangrijkste vormen zijn:
 Werkoverleg
Overleg op de werkvloer tussen werknemers en leidinggevende. Hierin komen allerlei
operationele kwesties aan de orde. Daarnaast wordt er ook gereageerd op voorgenomen
beleid en worden signalen afgegeven van hoe ontwikkelingen in de organisatie worden
beleefd.
 Decentralisatie van bevoegdheden
Leidinggevenden of werknemers zijn bevoegd om ten aanzien van bepaalde
werkzaamheden zelfstandig te beslissen. Het hogere management is alleen nog
geïnteresseerd in de output van het werk.
 Sociocratische organisatiemethode
Deze methode biedt managers en medewerkers instrumenten om een blijvende hoge
betrokkenheid te realiseren. De methode versterkt het zelfsturende vermogen van het
individu en de positie van de leidinggevende. Deze methode voorziet dat alle medewerkers
betrokken zijn en blijven bij beleids- en besluitvorming.
 Zelfsturende teams of autonome taakgroepen
In een organisatie worden te onderscheiden werkeenheden gevormd die een
outputtaakstelling krijgen. De wijze waarop de taak wordt uitgevoerd, wordt binnen
bepaalde kaders in onderling overleg vastgesteld. Daartoe zijn aan deze teams een aantal
bevoegdheden gedelegeerd.
Pagina 5 van 14
 Tweegesprek tussen werknemer en leidinggevende
Deze meest simpele overlegvorm kan soms tot grote invloed leiden. Een leidinggevende
die met zijn werknemer overlegt en de resultaten van dat overleg zichtbaar meeneemt in de
besluitvorming, laat op de meest directe wijze zien dat participatie tot invloed kan leiden.
De betreffende werknemer voelt zich betrokken.
Er zijn ook vormen van directe participatie die incidenteel worden gebruikt. Bijvoorbeeld in
het kader van strategieontwikkeling of een groot veranderingstraject:
 Medezeggenschap van onderop
Dit is een methode voor strategieontwikkeling en komt erop neer dat de directie een groep
samenstelt die een dwarsdoorsnede vormt van de organisatie (directie, staf, middenkader
en werkvloer). In deze groep worden allerlei strategievoorstellen ontwikkeld die kunnen
leiden tot een strategische beleidsnotitie (Roobeek, 1998).
 Gezamenlijk herontwerp
Dit is een methode Ontwikkeld voor ingrijpende structuurverandering. Ook bij deze
methode wordt uit de organisatie een representatieve groep samengesteld. Deze fungeert
als denktank en produceert concrete verandervoorstellen voor de organisatie. De groep
wordt vaak begeleid door interne of externe adviseurs (Schuiling, 2001).
Medezeggenschap en directe participatie overeenkomsten en verschillen
Medezeggenschap en directe participatie zijn beide vormen van participatie van werknemers
bij ontwikkeling en besluitvorming in een onderneming. Over nut en toegevoegde waarde
ervan bestaan geen misverstanden. Inbreng van werknemerservaringen en –visies verrijken de
standpunten van bestuurders en beleidsmakers. Toch is er in veel organisaties geen goede
afstemming of verbinding tussen medezeggenschap en directe participatie. Dat is deels te
verklaren uit de eigenstandige ontwikkeling van beide vormen.
Medezeggenschap komt voort uit het wettelijk afgedwongen recht van werknemers om een
ondernemingsraad te kiezen die hen vertegenwoordigt in het overleg met de werkgever. Dat
recht wordt gezien als een vorm van democratisering van arbeidsverhoudingen. Zowel
werkgevers als werknemers zien de ondernemingsraad primair als een instrument van
belangenbehartiging. Bovendien is de ondernemingsraad een zelfstandig orgaan, gekozen
door de werknemers. De werkgever is niet in staat de ondernemingsraad aan te sturen.
Sommige werkgevers vinden een ondernemingsraad lastig en investeren er daarom niet in.
Directe participatie wordt georganiseerd en aangestuurd vanuit het organisatiebelang. Ook
daar is sprake van een zekere democratisering van arbeidsverhoudingen. Maar de aansturing
en controle van de werkgever blijft.
Dit zijn de belangrijkste oorzaken van het soms langs elkaar heen werken van
medezeggenschap en directe participatie. Werkgevers houden geen rekening met de rol van de
ondernemingsraad bij een verdere organisatie van directe participatie.
Pagina 6 van 14
De ondernemingsraad heeft vaak ook geen uitgesproken visie op wat men doet en wat men
laat in relatie tot de directe participatie. Met als gevolg dat veel zaken dubbel moeten worden
gedaan of soms worden gefrustreerd doordat de ondernemingsraad een inhaalslag moet
plegen.
Dat roept om afstemming. Een start daarvan kan zijn een principieel gesprek tussen
werkgever en ondernemingsraad over de organisatie van medezeggenschap in de
onderneming. Waarbij ervan uit wordt gegaan dat zowel ondernemingsraad als de directe
participatie hier een eigen aanvullende rol kunnen hebben.
Op weg naar moderne medezeggenschap: de verbinding tussen medezeggenschap en
directe participatie
Ondernemingen zijn erbij gebaat op zoek te gaan naar de juiste verbinding tussen
medezeggenschap (ondernemingsraad) en directe participatie. Dit draagt bij tot het succes van
de onderneming. Daar is sprake van moderne medezeggenschap. Die stap zal gezet moeten
worden door zowel ondernemingsraad, bestuurder, middenkader en werkvloer. Een eerste stap
kan gezet worden door ondernemingsraad en bestuurder. Het slagen van die stap is cruciaal
voor het verdere proces en hangt af van de volgende voorwaarden.

De ondernemingsraad moet een visie hebben op de ontwikkeling van directe participatie
in relatie tot de eigen rol
De ondernemingsraad moet beseffen dat medezeggenschap in een onderneming meer
inhoudt dan alleen de ondernemingsraad. De ondernemingsraad zal een expliciete visie
moeten ontwikkelen op de wijze waarop in de organisatie directe participatie ontwikkeld
moet worden. De ondernemingsraad zal daarbij ook de eigen rol mogelijk moeten
herdefiniëren. De ondernemingsraad zal zich actief mee moeten werken aan de
vormgeving en regie van de directe participatie. Daarbij horen het formuleren van doelen,
het bewaken van kwaliteit. enz.

De bestuurder moet een visie ontwikkelen op de rol van de ondernemingsraad in relatie
tot directe participatie
De bestuurder dient de ondernemingsraad te accepteren als een volwaardige
gesprekspartner ten aanzien van organisatiebrede kwesties. Hij zal de ondernemingsraad
moeten respecteren en waarderen als een onafhankelijk en kritisch orgaan, samengesteld
op grond van verkiezingen onder alle werknemers in de organisatie. Hij moet de
ondernemingsraad niet zien als een lastig niet aan te sturen orgaan, maar als een cadeau:
een platform dat een dwarsdoorsnede van de organisatie vormt en hem gevraagd en
ongevraagd feedback geeft ten aanzien van het gevoerde beleid.
De bestuurder moet voor zichzelf een rol voor de ondernemingsraad definiëren die recht
doet aan de bedoeling van de WOR en meerwaarde vertegenwoordigd ten opzichte van de
directe participatie in de organisatie. De bestuurder moet vervolgens willen investeren in
verbetering van de kwaliteit van de ondernemingsraad in het licht van de gezamenlijk
afgesproken doelstellingen.
Pagina 7 van 14

Bestuurder en ondernemingsraad dienen in principe uit te gaan van samenwerking
Door gekleurde beelden van de ander en gesteggel over randvoorwaarden bij advies- en
instemmingsaanvragen is er niet altijd sprake van een samenwerkingsrelatie tussen
ondernemingsraad en bestuurder. Dat lijkt onbegrijpelijk aangezien de belangen van een
ondernemingsraad en een bestuurder voor vaak meer dan 80% overeenkomen. Echter de
focus ligt teveel op de 20% besluiten waarin de belangen uiteen lopen. In het proces van
het gezamenlijk formuleren van de verbinding tussen medezeggenschap en directe
participatie zullen ondernemingsraad en bestuurder dit moeten bespreken en daar
afspraken over moeten maken.

De bestuurder en organisatie moeten positief staan ten opzichte van gedemocratiseerde
arbeidsverhoudingen
Het organiseren en serieus nemen van medezeggenschap en directe participatie houdt in
dat met de resultaten ook wat gedaan moet worden. Niets is meer frustrerend dan wanneer
er met de inbreng van medezeggenschap en participatie niets gebeurt. Uiteindelijk gaat het
bij het serieus nemen van medezeggenschap en directe participatie om het delen van
beslissingsmacht. Wanneer een bestuurder en leidinggevenden in een organisatie hier niet
toe in staat zijn wordt het lastig. Er moet kortom worden geïnvesteerd in een cultuur van
gedemocratiseerde arbeidsverhoudingen.

ondernemingsraad en zijn achterban dienen positief te staan en betrokken te zijn bij de
doelen van de organisatie
Hierbij zijn missie en visie van de organisatie in het geding. Zowel de ondernemingsraad
maar ook zijn achterban moeten positief staan tegenover de doelstellingen van de
organisatie waarin ze werkzaam zijn. Wanneer men zich niet identificeert met de doelen
van de organisatie is het moeilijk om medezeggenschap uit te oefenen of te participeren.
Het is dan ook aan te bevelen om de ontwikkeling van een missie/visie en beleid niet topdown te organiseren maar daarbij gebruik te maken van de aanwezige medezeggenschapsen participatievormen.

ondernemingsraad en bestuurder moeten de betrokkenheid van werknemers bevorderen
Directe participatie staat of valt met betrokken medewerkers. En die betrokkenheid hangt
niet alleen af of men zich kan vinden in de doelen van de organisatie, maar van veel meer
(zie kader).
Pagina 8 van 14
Betrokkenheid staat voor de mate waarin werknemers zich verbonden voelen met de
organisatie als geheel. Dit kan men als een psychologisch contract zien. Hierdoor
ontstaat een gevoel van medeverantwoordelijkheid voor de gang van zaken in de
onderneming. Deze verantwoordelijkheid van de werknemer reikt tegenwoordig
verder dan de directe taak. Er is ook een verantwoordelijkheid voor de omgeving
waarin die taak verricht wordt, en voor het vertalen van de veranderingen die zich
daarin voordoen. Betrokkenheid van werknemers is in de visie van Odyssee één van
de belangrijkste succesfactoren van een onderneming. Betrokkenheid wordt
bevorderd door:
 een redelijk basispakket op het terrein van arbeidsvoorwaarden,
arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen en arbeidsinhoud
 de mate waarin werknemers trots kunnen zijn op hun bedrijf en op de producten
of diensten die worden geleverd
 de mate waarin werknemers zich persoonlijk kunnen ontwikkelen in relatie tot
de ontwikkeling van het bedrijf (en daaraan een gevoel van competentie kunnen
ontlenen)
 de mate waarin werk en privé te combineren vallen
 de mate waarin de werknemer persoonlijk geschikt blijft voor het werk (hoeft
niet in het eigen bedrijf te zijn)
 de mate waarin de werknemer eigen verantwoordelijkheden en uitdagingen kan
nemen
 de mate waarin de werknemer aangesproken wordt als deel van het geheel en de
kans krijgt om invloed uit te oefenen
 de cultuur in een organisatie en vooral de stijl van leidinggeven.
Het organiseren van betrokkenheid kan voor ondernemingsraad en bestuurder een
gezamenlijke uitdaging zijn en als startpunt fungeren voor het gezamenlijk organiseren
van de verbinding tussen medezeggenschap en directe participatie.
Bij het verder operationaliseren van directe participatie en de verbinding er van met de
medezeggenschap zijn ook de inbreng van middenkader en werkvloer van belang. Daarbij
gelden, onder meer afgeleid van het voorgaande, de volgende voorwaarden:
 draagvlak voor de doelen van de organisatie
 positieve houding ten aanzien van participatieprocessen
 draagvlak voor de ondernemingsraad en zijn rol in de participatie
 bereidheid tot het investeren in kennis en vaardigheden met betrekking tot participatie.
Pagina 9 van 14
Modellen voor moderne medezeggenschap
Elke organisatie is uniek. Het ontwikkelen van de juiste verbinding tussen medezeggenschap
en directe participatie is maatwerk. Daarom putten we ons niet uit in het beschrijven van
allerlei mogelijke modellen. We beperken ons tot het formuleren van een aantal
uitgangspunten.
Uitgangspunten voor de medezeggenschap
Conform de WOR zal er in een onderneming met meer dan 50 werknemers een
ondernemingsraad moeten worden ingesteld. Deze ondernemingsraad voert regelmatig
overleg met de bestuurder. In dat overleg zouden de volgende zaken aan de orde kunnen
komen:
 strategische kwesties
 organisatiebrede aangelegenheden (organisatorische en arbeidsvoorwaardelijke)
 de organisatie en kwaliteit van de directe participatie
 signalen van de werkvloer
 het kanaliseren van de ondernemingsdemocratie.
Verder zal in de overlegvergadering de formele afhandeling plaatsvinden van allerlei
adviesaanvragen en instemmingsverzoeken.
Bij complexe organisaties, met meerdere lagen van zeggenschap, is het de vraag of er op elk
niveau van zeggenschap ook medezeggenschap conform de WOR zou moeten plaatsvinden.
Formeel is een bestuurder er toe gehouden. Dat leidt soms tot enorme bouwwerken van
medezeggenschap: onderdeelscommissie-ondernemingsraad-groepsondernemingsraadcentrale ondernemingsraad. Maar het bevordert lang niet altijd de kwaliteit van het overleg en
de besluitvorming. Vaak worden besluiten dubbel behandeld. Ook komt het voor dat een
onderdeelscommissie, beladen met alle bevoegdheden conform de WOR, in geen jaren een
adviesaanvraag krijgt. In zulke gevallen zijn creatievere vormen mogelijk. Een
ondernemingsraad kan bijvoorbeeld klankbordgroepen per organisatie-onderdeel organiseren
in plaats van volledige onderdeelscommissies op te tuigen. Ook kan in overleg met de
bestuurder meer en intensievere participatie laag in de organisatie worden georganiseerd
onder strikt toezicht en regie van ondernemingsraad en bestuurder
Pagina 10 van 14
AHOLD-case
In de jaren 90 is bij AHOLD besloten om in een gedeelte van het concern de
medezeggenschap anders te organiseren. De OR hield zich voortaan uitsluitend bezig met
strategische aspecten. De belangenbehartiging van het personeel werd overgelaten aan diverse
vormen van directe participatie: werkoverleg, zelfsturende teams etc. De vorm waarin werd
decentraal bepaald door bijvoorbeeld de filiaalchef en zijn personeel. In sommige gevallen
had de OR hier geen bemoeienis mee. Dit experiment is mislukt. Oorzaken van het
mislukken:
 in sommige gevallen had de chef geen bevoegdheden, dan valt er weinig te participeren
 in een ander geval trok de chef alle coördinatie naar zich toe en nam allerlei besluiten zelf
zonder zich rekenschap te geven van bijvoorbeeld het werkoverleg.
 in sommige gevallen werd geen directe participatie georganiseerd omdat het te duur is.
In het onderzoek naar de medezeggenschap en directe participatie bij AHOLD komt de
onderzoeker tot de conclusie dat directe participatie zeker een toekomst heeft, mits goed
verankerd in de organisatie, voorzien van bevoegdheden en onafhankelijker van de willekeur
van de chef. Dat vergt regie. Daarmee zouden ook de OR en de bestuurder zich moeten
bemoeien. De kwaliteit van de participatie is een strategische kwestie en moet als zodanig
worden ontwikkeld en bewaakt.
Uitgangspunten voor de directe participatie
De inhoud van de directe participatie zal vaak gericht zijn op een onderdeel van de organisatie
of om een bepaald (veranderings)project. De directe participatie zal meer gericht zijn op
uitvoering of beleidsvoorbereidend of is ingekaderd door gedelegeerde bevoegdheden.
Daarbij zal altijd verantwoording achteraf plaatsvinden. Dat zal vaak aan de naast hogere
leidinggevende zijn en al of niet indirect aan de bestuurder. Hierdoor zal ook de
ondernemingsraad worden geïnformeerd. Die verantwoording zal meestal de inhoud
betreffen. Het is aan te bevelen ook regelmatig iets over het proces terug te koppelen. Directe
participatie is niet alleen geslaagd als er goede besluiten en inhoudelijke resultaten worden
geboekt, maar ook als er sprake is van een goed proces. ondernemingsraad en bestuurder
dienen het proces regelmatig te monitoren en waar mogelijk verbeteringen aan te brengen.
Afspraken tussen ondernemingsraad en bestuurder
Daarnaast zijn er ook expliciete afspraken noodzakelijk tussen ondernemingsraad en
bestuurder over de onderlinge samenwerking en over de rol van de ondernemingsraad in
relatie tot directe participatie
Pagina 11 van 14
 Over vroegtijdige betrokkenheid van de ondernemingsraad
Een ondernemingsraad die wordt geacht mee te denken op strategisch niveau moet vroegtijdig
worden geïnformeerd en betrokken over allerlei organisatiebrede kwesties van strategische
aard. Tevens kan worden afgesproken dat de ondernemingsraad participeert in werkgroepen
ingesteld door de bestuurder. Eveneens uit een oogpunt van vroegtijdige betrokkenheid.
Het meest optimaal is als de ondernemingsraad reeds betrokken wordt bij het formuleren van
de probleemstelling. Overeenstemming daar over leidt in vele gevallen tot dezelfde conclusies
ten aanzien van oplossingen
 Over de relatie tussen de ondernemingsraad en directe participatie
Ondernemingsraad en bestuurder dienen heldere afspraken te maken over de relatie van de
ondernemingsraad met vormen en processen van directe participatie. Deze afspraken moeten
ook helder worden gecommuniceerd zodat de deelnemers aan de directe participatie de plaats
van de ondernemingsraad weten en daar naar handelen. Dit voorkomt allerlei
competentiekwesties tussen bijvoorbeeld individuele ondernemingsraadsleden en de
deelnemers aan de directie participatie.
Het is bijvoorbeeld van belang of iemand als ondernemingsraadslid of uit hoofde van zijn
functie deelneemt aan een werkoverleg of projectgroep.
 Over toepassing van de WOR
Daar waar goed wordt samengewerkt hoeft niet alles precies langs de formele lijnen te
verlopen. WOR-procedures moeten toegevoegde waarde hebben en houden en niet door
zowel ondernemingsraad als bestuurder worden ervaren als een last. Het verdient aanbeveling
om belangrijke besluiten wel conform de WOR af te handelen. Alleen al om het naar de
achterban inzichtelijk te maken hoe de besluitvorming tot stand is gekomen.
Ondanks goede afspraken over samenwerking kan het voorkomen dat bestuurder het oneens
zijn over een bepaald voorgenomen besluit. Dat kan omdat op dat punt de belangen van de
werknemers niet overeenkomen met die van de bestuurder. Het is van belang dit in goed
onderling overleg vast te stellen en gezamenlijk te besluiten het voorgenomen besluit conform
de WOR verder uit te onderhandelen.
 Over de informatievoorziening van de ondernemingsraad
Om actief te participeren dient de ondernemingsraad volledig te zijn geïnformeerd over
allerlei zaken die spelen. Die informatie zal in de eerste plaats van de bestuurder komen.
Daarnaast is de ondernemingsraad voor zijn functioneren vooral afhankelijk van informatie
uit de organisatie. Afspraken over vrijheid voor de ondernemingsraad ten aanzien van het
vergaren van informatie zijn daarvoor van belang. Let wel, ook de bestuurder doet zijn
voordeel met een goed meer geïnformeerde ondernemingsraad.
Pagina 12 van 14
 Over evaluatie van de moderne medezeggenschap
Bestuurder en ondernemingsraad hebben goede afspraken gemaakt over de verbinding tussen
medezeggenschap en directe participatie. Dat is echter maar het begin. Gaande het proces zal
er regelmatig geëvalueerd moeten worden of de gemaakte afspraken werken en aan de hand
van de voorvallen en verrassingen die het proces in zich hadden.
Aan de slag met moderne medezeggenschap
In de voorgaande paragrafen zijn tal van voorwaarden, uitgangspunten en noodzakelijke
afspraken tussen ondernemingsraad en bestuurder beschreven. Hoe nu te beginnen? Waar ligt
het startpunt voor modernisering van medezeggenschap?
Het is onze ervaring om in een simpel open gesprek tussen bestuurder ‘de medezeggenschap
in de organisatie in al zijn hoedanigheden’ aan de orde te stellen. Eigenlijk staat alles wat er
plaatsvindt tussen ondernemingsraad en bestuurder in het licht van medezeggenschap. Maar
over het fenomeen van medezeggenschap zelf wordt zelden gesproken.
In zo’n gesprek kunnen de volgende vragen aan de orde komen:
 Wat willen we eigenlijk met medezeggenschap?
 Hoe komt het dat we onze visie zo lastig in praktijk gebracht krijgen?
 Hoe krijgen we een betere afstemming tussen bestuurder en ondernemingsraad qua visie op
de rol van de medezeggenschap en directe participatie?
 Hoe ervaren wij de medezeggenschap en directe participatie in onze organisatie?
Men moet zo’n gesprek wel goed voorbereiden. Het verdient aanbeveling in een voorgesprek
iets over de gesprekspunten de wijze van vormgeving van het gesprek af te spreken. Een
onafhankelijk gespreksleider kan bijvoorbeeld doorvragen daar waar beide partijen wellicht
enige schroom hebben.
Een dergelijk gesprek levert een aantal overeenstemmingen en geschilpunten op. Afhankelijk
van het resultaat van zo’n eerste gesprek kunnen er vervolgstappen worden gezet. Daarbij
moet het gesprek worden verbreed naar andere actoren in de organisatie. ondernemingsraad
en bestuurder zouden tot een soort agenda kunnen komen voor ontwikkeling van moderne
medezeggenschap. Een groot deel van die agenda is te ontlenen aan de voorwaarden,
uitgangspunten en noodzakelijk afspraken die eerder beschreven zijn. We ronden af met een
aantal tips voor het proces van ontwikkeling van moderne medezeggenschap.
1. Ontwikkeling van moderne medezeggenschap beperkt zich niet tot het wijzigen van
medezeggenschaps- en participatiestructuren. Het gaat ook om een wijziging van de
cultuur. De arbeidsverhoudingen wijzigen. Ze zullen meer worden gedemocratiseerd.
2. Dat betekent een leerproces voor ondernemingsraad, bestuurder, leidinggevenden en de
mensen van de vloer. De bestuurder en leidinggevenden zullen opvolging moeten
organiseren van de resultaten van directe participatie. Maar ook de ondernemingsraad zal
soms dingen moeten laten waar ze vroeger bovenop sprongen. Werknemers zullen moeten
leren om hun opvattingen en ervaringen te formuleren zodat ze kunnen worden
meegenomen in de beleidsontwikkeling.
Pagina 13 van 14
3. Verder betekent zo’n ontwikkelingsproces een zorgvuldige en voortdurende communicatie.
Niet alleen van de afspraken en procedures maar ook van de successen en toegevoegde
waarde die het oplevert.
Terug naar de praktijk
Dit artikel startte met twee praktijkvoorbeelden. Ter afronding wordt ingegaan op de vraag
hoe hadden OR en bestuurder het anders aan kunnen pakken? Hoe hadden zij een zinvolle
verbinding kunnen organiseren tussen medezeggenschap en directe participatie. Gezien het
voorgaande is daar geen éénduidig antwoord op. Het verbinden van medezeggenschap en
directe participatie blijft maatwerk.
In de eerste casus, reorganisatie van een afdeling, hadden OR en bestuurder dit probleem
kunnen betitelen als een experiment voor afstemming van medezeggenschap en directe
participatie. Dat houdt in dat naast aandacht voor het thema ‘reorganisatie’ er ook aandacht
moet zijn voor het proces van directe participatie en de verbinding ervan met de
medezeggenschap. Wanneer men daar goed aandacht besteed levert zo’n project niet alleen
een beter georganiseerde afdeling op maar ook inzicht in het beter organiseren van
medezeggenschap.
Dat geldt in feite ook voor de tweede casus. Ook daar kan men leren hoe medezeggenschap te
organiseren door ook aandacht te hebben voor de participatieprocessen. In deze casus zou
vooraf wel meer aandacht moeten zijn voor de verbinding tussen participatie en
medezeggenschap. Want hier wordt een aanvullende vorm van directe participatie
geïntroduceerd zonder met de medezeggenschap in gesprek te gaan wat dat voor
consequenties zou hebben voor zijn rol.
Pagina 14 van 14