Duidelijk en transparantdefinitief

Medezeggenschap is niet alleen maar reactief
‘Duidelijk en transparant’
In 2010 heeft de COR van KPN een start gemaakt met resultaatgericht werken. Het doel:
maximale invloed uitoefenen die van betekenis is voor de medewerkers en de organisatie.
Sjaak Slingerland over zijn praktijk als voorzitter van de COR bij KPN:”Ik ben ervan
overtuigd dat onze inbreng een belangrijke rol heeft gespeeld bij het niet doorgaan van de
overname door América Móvil.”
Door Marion van Geest
De OR-kamer van KPN is gesitueerd in gebouw 12. Voordat een bezoeker binnen kan
komen, is er een pasje uitgedeeld, zijn er heel wat deuren open en dicht gegaan en
wordt er een stroom aan KPN-ers en bezoekers gepasseerd die constant in beweging
zijn. Eenmaal binnen is de sfeer anders. Open en uitnodigend, maar er is ook iets van
bedachtzaamheid te proeven.
Sjaak Slingerland krijgt veel mensen over de vloer. Dat vindt hij nodig om goed
geïnformeerd te zijn en daarmee de koers van de COR te kunnen bepalen. Slingerland
was OR-lid bij Zakelijke Markt toen hij in 2008 duizenden mensen zag vertrekken. Niet
omdat ze niets te doen hadden maar omdat daar de rekening werd neergelegd van de
eenzijdige aandeelhoudersbenadering die KPN uiteindelijk financieel in de problemen
bracht. Slingerland: ‘Hoe kan je nu ineens zeggen ‘die heeft geen werk meer terwijl hij er
in om komt?’. Deze ontslagronde is voor hem de drijfveer geweest om zijn
verantwoordelijkheid te pakken. Bij de benoeming van de nieuwe bestuursvoorzitter
wist de COR stevig invloed uit te oefenen door in het voorzittersprofiel op te laten
nemen dat het bestuur oog moet hebben voor niet alleen de aandeelhouders maar voor
alle belanghebbenden in balans tot elkaar. De positie van de COR was daarmee
verankerd. Anno 2013 worden vergelijkbare resultaten geboekt. Waarbij de brandbrief
richting het kabinet inzake de agressieve overnamepoging van América Móvil en het
stopzetten en heroverwegen van het aanbestedingsbeleid van KPN het meest actueel
zijn.
Waarom heeft de COR voor resultaatgericht werken gekozen?
‘Medezeggenschap zou geen noodzakelijk kwaad moeten zijn dat je als bestuurder zo
goed mogelijk tracht te managen. Helaas wordt er nog te vaak op die manier tegen het
OR-werk aangekeken. In 2010 wilden wij een andere koers gaan varen vanuit de
gedachte: medezeggenschap moet van betekenis zijn voor de bedrijfsvoering van KPN
en daarmee toegevoegde waarde hebben voor het bedrijf. Als je die rol kunt pakken als
medezeggenschap gaan anderen in je investeren omdat dat goed voor ze is. Dat is iets
heel anders dan: omdat het nu eenmaal moet.’
Wat is jullie aanpak als COR?
We hanteren een bedrijfsmatige benadering, waarbij we in een vroeg stadium van de
besluitvorming invloed uitoefenen op de bedrijfsvoering. Dat betekent: weinig
bemoeienis met de uiteindelijk uitvoering. Bij veranderingstrajecten bijvoorbeeld kijk je
naar de effecten van het beleid op de bedrijfsvoering en houdt je je niet bezig met hoe de
bestuurder dat doet. Dat proces er tussenin laat je los. Het gaat ons echt om het
uiteindelijke resultaat van alle inspanningen.
Het toetsen van de effecten van de bedrijfsvoering gebeurt vanuit ons eigen CORjaarplan. Daarvoor organiseren we een jaarlijkse werkconferentie waar veel inbreng van
buitenaf wordt geleverd; hoogleraren die komen spreken en ontwikkelingen in de
telecombranche maar ook in de arbeidsverhoudingen weten te duiden. De onderwerpen
die binnen de eigen organisatie leven, halen we vooraf op van de werkvloer. Afgezet
tegen al die opvattingen zet de COR uiteindelijk haar eigen beeld neer en dat toetsen we
het hele jaar door aan de effecten van het beleid van de bestuurder. Het is belangrijk dat
je als medezeggenschap je eigen oriëntatie helder hebt. Daar begint alles mee.‘
Is je werkwijze daarmee alleen maar proactief? Je hebt toch je verplichtingen
vanuit de WOR?
‘Natuurlijk komen er gewoon adviesvragen binnen en formuleren we daar een antwoord
op. In onze werkwijze maken we echter een onderscheid tussen wat er reactief van ons
gevraagd wordt en wat we proactief zelf eerder hebben opgezet. Dat zijn onze eigen
strategische uitgangspunten en daar toetsen we de adviesaanvragen op.’
Ben je op deze manier niet zelf aan het besturen?
‘Nee, het is pure medezeggenschap wat wij vanuit die eigen oriëntatie neerzetten. Naar
mijn smaak is het OR-werk niet alleen maar reactief. Onze inbreng hoeft niet te beginnen
nadat de zeggenschap een aftrap heeft gegeven. Al krijgen we regelmatig van de
bestuurder te horen dat we op zijn stoel zijn gaan zitten, maar dat hoort nou eenmaal bij
“mede”zeggenschap.’
Is dat ook je vertrekpunt om van betekenis te kunnen zijn?
‘Precies. Doordat wij een eigen jaarplan hanteren brengen we eigen inzichten in. Daarin
laten we ons constant voeden door de afzonderlijke ondernemingsraden en de
medewerkers die zaken opmerken op werkvloerniveau. Als je een goede bestuurder
bent, heb je hier interesse voor omdat het je informatie geeft vanuit een andere
invalshoek. Dat bedoel ik met toegevoegde waarde hebben als medezeggenschap. Zo
hebben de medewerkers, het bestuur en daarmee de hele organisatie iets aan onze
werkzaamheden. Overigens zoeken we ook altijd naar een verbinding met de
organisatiedoelstelingen. Met het idee; welke medewerkersbelangen zijn hiermee
gediend en levert dit tevreden klanten van KPN op?’
Waar loop je in de praktijk tegenaan?
Bij het invoeren van resultaatgerichte medezeggenschap moet een OR zich er bewust
van zijn dat het om een totaal andere ervaring gaat. Het begint ermee dat je het moet
willen en kunnen. De structuur waar je mee werkt is niet moeilijk te begrijpen maar in
de praktijk is het lastig om het resultaatgericht werken vast te houden. Voor je omgeving
is het nieuw wat je aan het doen bent. Als je niet alert blijft, wijk je zomaar weer van je
koers af door de weerstand waar je tegenaan loopt. Of je laat je meeslepen door de
sociale stroperigheid op microniveau waar je in een grote organisatie toch altijd mee te
maken hebt.’
Uiteindelijk moet het lonen deze aanpak, anders kies je er niet voor.
‘Wat helpt is als je alle belanghebbenden goed in kaart hebt en weet waar je staat in het
krachtenveld. Uiteindelijk is het resultaat altijd een som der delen. Je bent op zoek naar
onderwerpen die voor beiden van belang zijn. Dat kan zo gaan in een overleg met de
vakbonden maar ook met de bestuurder.
Daarbij komt dat het OR-werk zoveel leuker is geworden en veel nuttiger, dat vooral. Je
pakt de ruimte die er is en helpt er de organisatie mee vooruit. Toen ik begon bij de
medezeggenschap werd KPN heel eenzijdig bestuurd, afgestemd op de
aandeelhoudersbelangen. Met de huidige Raad van Bestuur en onze inbreng in de koers
van KPN wordt er ook gekeken naar wat goed is voor klanten en medewerkers.’
Wat doet jullie aanpak met de cultuur van KPN?
‘Het cultuuraspect is het meest lastige. We maken goede afspraken met de bestuurder
maar de laag managers eronder laat vaak een ander geluid horen. De kunst is dan om
koersvast te blijven en de organisatie aan te spreken als afspraken niet worden
nagekomen. Ook van de medezeggenschap vraagt resultaatgericht werken een andere
houding. Eigenlijk vraagt het om een andere mindset van alle medewerkers van KPN.
Het betekent dat je de ruimte pakt om je werk op je eigen manier te doen en daarmee
zelf verantwoordelijk wordt voor je eigen prestaties en persoonlijke ontwikkeling.
Gestoeld op dat fundament is met het recent ingevoerde prestatiemanagement ons
beoordelingssysteem opnieuw ingericht. Dat is toch een belangrijke verandering in onze
cultuur te noemen.’
De COR heeft een belangrijk aandeel gehad in het tijdelijk stopzetten van het
offshoring en outsourcings-beleid. Waar vind ik daar de resultaatgerichte aanpak
in terug?
‘Het uitbestedingsbeleid van KPN is al lang een heet hangijzer op de werkvloer. De
afspraak die we hebben gemaakt om de uitbestedingen tijdelijk te stoppen heeft ook,
sinds ik bij de COR werkzaam ben, de meeste reacties van medewerkers opgeleverd. Dat
zegt genoeg. ‘Er wordt eindelijk eens goed naar gekeken, dat had al veel eerder moeten
gebeuren’, krijg ik vaak te horen. Wat we gedaan hebben is feiten ophalen van de
werkvloer die aantonen dat uitbesteden van werk lang niet altijd leidt tot de gewenste
verbetering op kwaliteit en het omlaag brengen van de kosten. Uiteindelijk heeft het
bestuur besloten een pas op de plaats te maken. Daarna zijn we het met elkaar eens
geworden om een grondige evaluatie te houden op eerder uitbesteed werk.”
Tot slot, uit welke resultaten haal jij de meeste voldoening?
‘Het realiseren van onze nieuwe manier van beoordelen bij KPN, het
prestatiemanagement, is echt een mijlpaal. De medezeggenschap heeft op dat dossier
echt weten overtuigen, daar vanuit de inhoud maximaal invloed kunnen uitoefenen. Een
mooie prestatie voor alle betrokkenen, organisatie breed. Persoonlijk ben ik vooral
tevreden met het afwenden van de overnameplannen door América Móvil. Onze oproep
aan het kabinet heeft veel losgemaakt en dat heeft bijgedragen aan een zorgvuldige,
inhoudelijke benadering van dit dossier. Ik ben er van overtuigd dat dit een belangrijke
rol heeft gespeeld in het niet doorgaan van deze overname. Als je duidelijk en
transparant bent richting de bestuurder en vasthoudend in je opvattingen, is er een
hoop ruimte voor medezeggenschap.’
Marion van Geest is werkzaam bij Eprom organisatie adviseurs (www.eprom.nl). E-mail:
[email protected]