Accountable Care in Nederland

Accountable Care in Nederland
Cor Calis
Houten, 1 April 2016
Introductie Cor Calis
 Associate partner Arteria Consulting
 Lid Bestuur Planetree Nederland
 Lid Board of Directors Planetree
Inc.
 Mijn drive: mensen en organisaties
te verbinden om zo tot wezenlijke
verbetering in structuur en inhoud
van de zorg te komen
"Verbeteren van de zorg mét de patiënt"
© Arteria Consulting
| pagina 2
Hoe zat het ook alweer? Bestuurlijk hoofdlijnenakkoord
 Een structurele uitgavengroei van 2,5 procent in de ziekenhuiszorg. Dat is de kern
van het Bestuurlijk Hoofdlijnenakkoord dat tussen VWS, zorgaanbieders en
zorgverzekeraars is gesloten. Het akkoord gold voor de periode 2012-2015
 Belangrijkste doelen:
− beheersing van de kosten
− verdere kwaliteitsverbetering van de ziekenhuiszorg
 Marktwerking als beoogd middel
 Zorgverzekeraars krijgen de regie
 Uitwerking is succesvol gebleken, echter:
− In publieke debat rond gezondheidzorg dreigt kostenbeheersing het centrale
thema te worden: patiëntenbelang dreigt onder te sneeuwen
− Introductie Value based healthcare in 2014: afweging aanvaardbare kosten
afgezet tegen (medische) uitkomst- en procesindicatoren
© Arteria Consulting
| pagina 3
Wat is Value Based Healthcare?
 Value Based Healthcare maakt de afweging tussen patiënt waarde en kosten voor
gezondheidszorg
 Het concept is ontwikkeld op de Harvard University (w.o Michael Porter, PhD.)
 Het is gebaseerd op het principe van Activity Based Costing
− de patiënt wordt gezien als een kosteenheid, kosten van de gehele behandeling
van de patiënt moeten worden berekend
− per onderdeel van de behandeling (faciliteiten, inzet van apparatuur en mensen)
worden de kosten berekend, vermenigvuldigd met de tijd die de patiënt op het
betreffende onderdeel doorbrengt
 De kosten van de behandeling worden vergeleken met de medische
uitkomstindicatoren
 Cruciale vraag: is er waarde creatie voor de patiënt?
 Consequentie:
− bezuinig op onderdelen waar geen waarde voor de patiënt te behalen is
− investeer waar wél waarde te behalen is
© Arteria Consulting
| pagina 4
En dan… Accountable Care en Accountable Care Organisaties
 Accountable Care is een zorgmodel gebaseerd op een
combinatie van zorgverlening en betaling
 De beloning voor de aanbieders is gebaseerd op
kwaliteitsmetingen en verlaging van het totaal aan kosten
voor een specifieke patiëntenpopulatie (Value Based
Healthcare)
 Accountable Care wordt verleend door een samenwerkende
groep van zorgorganisaties of zorgverleners die samen de
zorg aan die specifieke patiëntengroepen leveren
 Verschillende beloningssystemen: shared savings is een
belangrijk basisprincipe
 De groep van samenwerkende aanbieders legt samen
verantwoording af aan de patiënten en financiers over de
kwaliteit en doelmatigheid van de zorg
 Een groep zorgaanbieders die als zodanig samenwerkt
vormt een Accountable Care Organisatie (ACO)
© Arteria Consulting
| pagina 5
Ontstaansgeschiedenis van Accountable Care
 2006:
− Introductie van het begrip ACO door Elliott Fisher - Directeur van de Dartmouth
Institute for Health Policy and Clinical Practice
 2009:
− Opname in de federale Patient Protection and Affordable Care Act
 december 2011:
− Medicare start met 32 Pioneer ACOs, waarvan er in 2015 nog 19 actief zijn
 April 2015:
− Medicare heeft meer dan 400 ACO’s gecontracteerd, met meer dan 7,3 miljoen
begunstigden in 49 staten
 2015:
− Introductie van het begrip in Nederland
© Arteria Consulting
| pagina 6
Van Volume-Based Care naar Accountable Care: US Voorbeeld
© Arteria Consulting
| pagina 7
Situatie in de USA
 Niet-duurzame escalatie van de kosten van de gezondheidszorg en de publieke
vraag naar meer kwaliteit en veiligheid gebaseerd op waarde en prikkels in betaling
 Veroudering van de bevolking
 Steeds meer chronische ziekten
 Verhoogde werkgever en consumenten betrokkenheid
 Werkgevers duwen een groot deel van de premielasten naar de medewerker (de
gemiddelde werknemer betaalt nu 40% van de kosten van gezondheidszorg)
 Verhoogde prijzen en kwaliteit transparantie zorgt dat stelt consumenten eisen gaan
stellen
 Van Volume naar Value, maar dan is wel een
nieuwe set van kerncompetenties nodig
© Arteria Consulting
| pagina 8
Niet-duurzame escalatie van de kosten
© Arteria Consulting
| pagina 9
Verzekeringspremies: werkgevers duwen het grootste deel van
de lasten naar de werknemers
© Arteria Consulting
| pagina 10
Veroudering van de bevolking en steeds meer chronisch zieken
© Arteria Consulting
| pagina 11
Eis tot diepgaande verandering
 Economische stagnatie in combinatie
met de federale hervorming van de
gezondheidszorg plus het verhoogde
beroep op Medicaid en Medicare
creëren een onhoudbare financiële last
voor de federale en nationale overheid
© Arteria Consulting
| pagina 12
Groei van Medicare en Medicaid
© Arteria Consulting
| pagina 13
Medicare: veranderen Incentives om de kosten omlaag te
brengen
© Arteria Consulting
| pagina 14
De basis is Shared Savings
 Aspecten Patient Experience:
 Communicatie met arts en
verpleegkundige
 Communicatie overig
Ziekenhuispersoneel
 Pijnbeheersing
 Medicatie communicatie
 Netheid en rust ziekenhuis
 Kwaliteit informatie
-ziekenhuis cijfer overall
© Arteria Consulting
| pagina 15
Interventies laten succes zien: groei in kosten neemt af
© Arteria Consulting
| pagina 16
Bezettingspercentages kliniek lopen terug
 Milliman Projections for National Inpatient Use Rates
*2009 National Inpatient use Rate = 116
Source: Milliman, Kaiser State Health Facts,
AHA
© Arteria Consulting
| pagina 17
Griffin Hospital Performance vs gemiddelde in de staat 96.6
januari – december 2014
© Arteria Consulting
10th Percentile –
National
98.2
Griffin
William Backus
Day Kimball
Middlesex
Sharon
Hospital of Central CT
Rockville
Norwalk
Windham
Stamford
Yale
Waterbury
Danbury
99.1
98.8
98.3
98.3
97.9
97.9
97.6
97.5
97.1
97.1
96.9
96.8
96.7
Manchester
Greenwich
Hartford
Midstate
St. Francis
St. Vincent's
National Average
Bristol
St. Mary's
Milford
Charlotte
Hungerford
Lawrence
Bridgeport
John Dempsey
96.5
96.4
96.3
96.1
96.1
96.0
95.9
95.6
95.3
94.8
94.7
94.6
94.1
93.8
| pagina 18
Griffin Hospital : HCAHPS Patient Experience Survey resultaten
CT Hospitals
% of Patients Giving a 9 or 10
April 2014 – Maart 2015
© Arteria Consulting
| pagina 19
Overeenkomsten en verschillen VS en NL
 Demografische trends zijn gelijk
 % van het BNP stijgt snel
 Financieringssystematiek binnen
zorgstelsel verschilt
 Wetgeving inzake ACO’s ontbreekt
 Drive/noodzaak om anders te
denken wordt niet gestimuleerd
© Arteria Consulting
| pagina 20
Voorloper ACO: RIVM proeftuinen populatiemanagement
 Eindhoven
 Maastricht
 Parkstad
 Alkmaar
 Friesland
 Zeeuws Vlaanderen
 Arnhem
 Rijnland
 Hardenberg
 Jan van Es Instituut ten aanzien van
voortgang:
− implementatie van ACO-model in
Nederland voorlopig nog niet te
verwachten
− Inrichting zorgstelsel faciliteert dit
niet
− instellingen (en professionals
binnen instellingen?) hebben
moeite met het loslaten van hun
autonomie
 Eindhoven en Arnhem hebben
meeste eigenschappen van een
ACO
© Arteria Consulting
| pagina 21
De hamvraag!!
 Accountable care is dus een
uitdagend model, wat vraagt
dit echter van deelnemende
organisaties, los van het
durven loslaten van de eigen
autonomie?
© Arteria Consulting
| pagina 22
Basisvoorwaarden voor Accountable Care
 De organisatie moet zich toetsbaar durven opstellen
 Uitkomsten met betrekking tot financieel beleid, kwaliteitsbeleid en
patiëntwaardering worden binnen en buiten de organisatie gedeeld
 Er wordt op alle niveaus gestuurd op deze uitkomsten
 De regie voor inrichting van de zorg zo dicht mogelijk bij het primair proces
 Registratie zo dicht mogelijk bij het primair proces, door de bron
 Stakeholders stellen samen een relevante (beperkte) set aan indicatoren op
 De patiënt wordt actief betrokken bij de behandeling/het proces
© Arteria Consulting
| pagina 23
Kernwaarden voor Accountable Care
 De drijfveren van de mensen in de organisatie
 De organisatie ondersteunt haar medewerkers in het streven tot verlenen van
excellente patiëntenzorg
 De medewerkers worden uitgedaagd en krijgen ruimte om zelf, in samenspraak met
patiënten de zorg in te richten.
 De protocollen en richtlijnen van de beroepsgroepen zijn geen keurslijf, maar
worden gezien als basisniveau van kwaliteit
 De kennis en ervaring van de professional en de wens van de patiënt worden
optimaal gebruikt
 De zorgverlener wordt hiermee erkend in zijn professionele autonomie en de patiënt
krijgt mede regie over de behandeling: shared decision making
© Arteria Consulting
| pagina 24
Voorwaardelijk gedrag
 Bestuur en management: vertrouwen in de kennis, vaardigheden en drive van hun
medewerkers
 Zorgverleners: durf om ”boven het protocol” uit te denken en te handelen
 Andere zorgverleners de ruimte geven binnen de eigen professionele autonomie
 Consequent de patiënt en/of familie te betrekken in de keuzes bij de behandeling
 Financiers: durf om de zorg te contracteren binnen dit model
 Durf om dramadriehoek te verlaten
© Arteria Consulting
| pagina 25
Wat vraagt dit van de infrastructuur?
 Beperkte dataset
 Integratie van (poli)klinische applicaties,
 Coördinatie van de zorgprocessen
 P&C-cyclus gekoppeld aan PDCA-cycli en zo dicht mogelijk bij het primair proces
 Registratie door de bron
© Arteria Consulting
| pagina 26
Hoe kan ICT Accountable Care Organisaties ondersteunen?
 Toegankelijke en aansluitende ICT-systemen:
 ACO vraagt een goede, overzichtelijke (simpele?) en liefst intuïtieve ICT
infrastructuur
 Faciliteren van bronregistratie
 Gelijke structuur databases in de deelnemende organisaties
Vraag aan de zaal:
Is dit een realistische verwachting?
© Arteria Consulting
| pagina 27
Accountable Care staat niet op zich
 Horizontaal toezicht
 Risicomanagement
 Patient centered care
 Shared decision making
 Patient Centered Governance
 Kwaliteitmanagement
 …
 …
Het hart ligt bij de WHY: kern-, klant-, merk- en grenswaarden
© Arteria Consulting
| pagina 28
Horizontaal toezicht
 Aanleiding: materiele controle verschuift van verzekeraar naar instelling
 Overeenstemming bereiken over een dataset tussen aanbieder, patienten,
medewerkers en financiers/toezichthouders
 Data set is breder dan financiën alleen, meenemen van kwaliteits- en
veiligheidsindicatoren en PROMS
 Terugdringen van de onevenredige tijdsbesteding aan controles en verantwoording
 Hiervoor is vertrouwen tussen partijen nodig
 Correcties en controles vinden zoveel mogelijk plaats bij de bron
© Arteria Consulting
| pagina 29
Accountable Care is verantwoording afleggen over de
uitkomsten van mensgerichte zorg!
P&C-cyclus
PDCA-cyclus
© Arteria Consulting
| pagina 30
Wat is het resultaat van Accountable Care?
 De continuïteit en integriteit van de organisatie zijn door volledige transparantie,
positief, betrouwbaar en voorspelbaar
 De relatie met financiers en toezichthouders wordt verbeterd
 Het eigenaarschap wordt op alle niveaus in de organisatie vergroot
 De registratie van indicatoren worden minder als administratieve last ervaren en
meer als middel om te laten zien hoe goed de zorgverleners hun werk doen
 De professional kan zelf sturen door inzicht in data die er toe doet en daarover een
waardevol gesprek voeren
 De relatie zorgconsument en zorgverlener wordt geoptimaliseerd
 Een gevalideerde en gedragen set aan indicatoren waaraan organisatie,
toezichthouder en financier zich verbinden
 Triple AIM (Donald Berbick): doelmatigheid, meetbare kwaliteit en de door de patiënt
ervaren kwaliteit dienen in evenwicht te zijn
 De stap van patient centered care naar patient centered governance wordt mogelijk
© Arteria Consulting
| pagina 31
Wat zijn de succesfactoren in het Griffin Hospital?
 Bestuurlijke rust
 Heldere visie op mensgerichte zorg
door onder andere combinatie van:
− Planetree accreditatie en
− JCI keurmerk
1, 2, 3, 8, 9 en 10
© Arteria Consulting
| pagina 32
Stellingen
Stelling 1:
Stelling 2:
 Om tot het vormen van ACO’s in
Nederland te komen, moeten
organisaties zich eerst accountable
durven op te stellen naar alle
stakeholders inclusief medewerkers
en patiënten
 Mensgerichte zorg brengt het
plezier in het werk terug, geeft de
patiëntregie over zijn ziekte terug en
verlaagt de kosten
© Arteria Consulting
| pagina 33
Vragen?
© Arteria Consulting
| pagina 34