Accountable Care in Nederland
Cor Calis
Houten, 1 April 2016
Introductie Cor Calis
Associate partner Arteria Consulting
Lid Bestuur Planetree Nederland
Lid Board of Directors Planetree
Inc.
Mijn drive: mensen en organisaties
te verbinden om zo tot wezenlijke
verbetering in structuur en inhoud
van de zorg te komen
"Verbeteren van de zorg mét de patiënt"
© Arteria Consulting
| pagina 2
Hoe zat het ook alweer? Bestuurlijk hoofdlijnenakkoord
Een structurele uitgavengroei van 2,5 procent in de ziekenhuiszorg. Dat is de kern
van het Bestuurlijk Hoofdlijnenakkoord dat tussen VWS, zorgaanbieders en
zorgverzekeraars is gesloten. Het akkoord gold voor de periode 2012-2015
Belangrijkste doelen:
− beheersing van de kosten
− verdere kwaliteitsverbetering van de ziekenhuiszorg
Marktwerking als beoogd middel
Zorgverzekeraars krijgen de regie
Uitwerking is succesvol gebleken, echter:
− In publieke debat rond gezondheidzorg dreigt kostenbeheersing het centrale
thema te worden: patiëntenbelang dreigt onder te sneeuwen
− Introductie Value based healthcare in 2014: afweging aanvaardbare kosten
afgezet tegen (medische) uitkomst- en procesindicatoren
© Arteria Consulting
| pagina 3
Wat is Value Based Healthcare?
Value Based Healthcare maakt de afweging tussen patiënt waarde en kosten voor
gezondheidszorg
Het concept is ontwikkeld op de Harvard University (w.o Michael Porter, PhD.)
Het is gebaseerd op het principe van Activity Based Costing
− de patiënt wordt gezien als een kosteenheid, kosten van de gehele behandeling
van de patiënt moeten worden berekend
− per onderdeel van de behandeling (faciliteiten, inzet van apparatuur en mensen)
worden de kosten berekend, vermenigvuldigd met de tijd die de patiënt op het
betreffende onderdeel doorbrengt
De kosten van de behandeling worden vergeleken met de medische
uitkomstindicatoren
Cruciale vraag: is er waarde creatie voor de patiënt?
Consequentie:
− bezuinig op onderdelen waar geen waarde voor de patiënt te behalen is
− investeer waar wél waarde te behalen is
© Arteria Consulting
| pagina 4
En dan… Accountable Care en Accountable Care Organisaties
Accountable Care is een zorgmodel gebaseerd op een
combinatie van zorgverlening en betaling
De beloning voor de aanbieders is gebaseerd op
kwaliteitsmetingen en verlaging van het totaal aan kosten
voor een specifieke patiëntenpopulatie (Value Based
Healthcare)
Accountable Care wordt verleend door een samenwerkende
groep van zorgorganisaties of zorgverleners die samen de
zorg aan die specifieke patiëntengroepen leveren
Verschillende beloningssystemen: shared savings is een
belangrijk basisprincipe
De groep van samenwerkende aanbieders legt samen
verantwoording af aan de patiënten en financiers over de
kwaliteit en doelmatigheid van de zorg
Een groep zorgaanbieders die als zodanig samenwerkt
vormt een Accountable Care Organisatie (ACO)
© Arteria Consulting
| pagina 5
Ontstaansgeschiedenis van Accountable Care
2006:
− Introductie van het begrip ACO door Elliott Fisher - Directeur van de Dartmouth
Institute for Health Policy and Clinical Practice
2009:
− Opname in de federale Patient Protection and Affordable Care Act
december 2011:
− Medicare start met 32 Pioneer ACOs, waarvan er in 2015 nog 19 actief zijn
April 2015:
− Medicare heeft meer dan 400 ACO’s gecontracteerd, met meer dan 7,3 miljoen
begunstigden in 49 staten
2015:
− Introductie van het begrip in Nederland
© Arteria Consulting
| pagina 6
Van Volume-Based Care naar Accountable Care: US Voorbeeld
© Arteria Consulting
| pagina 7
Situatie in de USA
Niet-duurzame escalatie van de kosten van de gezondheidszorg en de publieke
vraag naar meer kwaliteit en veiligheid gebaseerd op waarde en prikkels in betaling
Veroudering van de bevolking
Steeds meer chronische ziekten
Verhoogde werkgever en consumenten betrokkenheid
Werkgevers duwen een groot deel van de premielasten naar de medewerker (de
gemiddelde werknemer betaalt nu 40% van de kosten van gezondheidszorg)
Verhoogde prijzen en kwaliteit transparantie zorgt dat stelt consumenten eisen gaan
stellen
Van Volume naar Value, maar dan is wel een
nieuwe set van kerncompetenties nodig
© Arteria Consulting
| pagina 8
Niet-duurzame escalatie van de kosten
© Arteria Consulting
| pagina 9
Verzekeringspremies: werkgevers duwen het grootste deel van
de lasten naar de werknemers
© Arteria Consulting
| pagina 10
Veroudering van de bevolking en steeds meer chronisch zieken
© Arteria Consulting
| pagina 11
Eis tot diepgaande verandering
Economische stagnatie in combinatie
met de federale hervorming van de
gezondheidszorg plus het verhoogde
beroep op Medicaid en Medicare
creëren een onhoudbare financiële last
voor de federale en nationale overheid
© Arteria Consulting
| pagina 12
Groei van Medicare en Medicaid
© Arteria Consulting
| pagina 13
Medicare: veranderen Incentives om de kosten omlaag te
brengen
© Arteria Consulting
| pagina 14
De basis is Shared Savings
Aspecten Patient Experience:
Communicatie met arts en
verpleegkundige
Communicatie overig
Ziekenhuispersoneel
Pijnbeheersing
Medicatie communicatie
Netheid en rust ziekenhuis
Kwaliteit informatie
-ziekenhuis cijfer overall
© Arteria Consulting
| pagina 15
Interventies laten succes zien: groei in kosten neemt af
© Arteria Consulting
| pagina 16
Bezettingspercentages kliniek lopen terug
Milliman Projections for National Inpatient Use Rates
*2009 National Inpatient use Rate = 116
Source: Milliman, Kaiser State Health Facts,
AHA
© Arteria Consulting
| pagina 17
Griffin Hospital Performance vs gemiddelde in de staat 96.6
januari – december 2014
© Arteria Consulting
10th Percentile –
National
98.2
Griffin
William Backus
Day Kimball
Middlesex
Sharon
Hospital of Central CT
Rockville
Norwalk
Windham
Stamford
Yale
Waterbury
Danbury
99.1
98.8
98.3
98.3
97.9
97.9
97.6
97.5
97.1
97.1
96.9
96.8
96.7
Manchester
Greenwich
Hartford
Midstate
St. Francis
St. Vincent's
National Average
Bristol
St. Mary's
Milford
Charlotte
Hungerford
Lawrence
Bridgeport
John Dempsey
96.5
96.4
96.3
96.1
96.1
96.0
95.9
95.6
95.3
94.8
94.7
94.6
94.1
93.8
| pagina 18
Griffin Hospital : HCAHPS Patient Experience Survey resultaten
CT Hospitals
% of Patients Giving a 9 or 10
April 2014 – Maart 2015
© Arteria Consulting
| pagina 19
Overeenkomsten en verschillen VS en NL
Demografische trends zijn gelijk
% van het BNP stijgt snel
Financieringssystematiek binnen
zorgstelsel verschilt
Wetgeving inzake ACO’s ontbreekt
Drive/noodzaak om anders te
denken wordt niet gestimuleerd
© Arteria Consulting
| pagina 20
Voorloper ACO: RIVM proeftuinen populatiemanagement
Eindhoven
Maastricht
Parkstad
Alkmaar
Friesland
Zeeuws Vlaanderen
Arnhem
Rijnland
Hardenberg
Jan van Es Instituut ten aanzien van
voortgang:
− implementatie van ACO-model in
Nederland voorlopig nog niet te
verwachten
− Inrichting zorgstelsel faciliteert dit
niet
− instellingen (en professionals
binnen instellingen?) hebben
moeite met het loslaten van hun
autonomie
Eindhoven en Arnhem hebben
meeste eigenschappen van een
ACO
© Arteria Consulting
| pagina 21
De hamvraag!!
Accountable care is dus een
uitdagend model, wat vraagt
dit echter van deelnemende
organisaties, los van het
durven loslaten van de eigen
autonomie?
© Arteria Consulting
| pagina 22
Basisvoorwaarden voor Accountable Care
De organisatie moet zich toetsbaar durven opstellen
Uitkomsten met betrekking tot financieel beleid, kwaliteitsbeleid en
patiëntwaardering worden binnen en buiten de organisatie gedeeld
Er wordt op alle niveaus gestuurd op deze uitkomsten
De regie voor inrichting van de zorg zo dicht mogelijk bij het primair proces
Registratie zo dicht mogelijk bij het primair proces, door de bron
Stakeholders stellen samen een relevante (beperkte) set aan indicatoren op
De patiënt wordt actief betrokken bij de behandeling/het proces
© Arteria Consulting
| pagina 23
Kernwaarden voor Accountable Care
De drijfveren van de mensen in de organisatie
De organisatie ondersteunt haar medewerkers in het streven tot verlenen van
excellente patiëntenzorg
De medewerkers worden uitgedaagd en krijgen ruimte om zelf, in samenspraak met
patiënten de zorg in te richten.
De protocollen en richtlijnen van de beroepsgroepen zijn geen keurslijf, maar
worden gezien als basisniveau van kwaliteit
De kennis en ervaring van de professional en de wens van de patiënt worden
optimaal gebruikt
De zorgverlener wordt hiermee erkend in zijn professionele autonomie en de patiënt
krijgt mede regie over de behandeling: shared decision making
© Arteria Consulting
| pagina 24
Voorwaardelijk gedrag
Bestuur en management: vertrouwen in de kennis, vaardigheden en drive van hun
medewerkers
Zorgverleners: durf om ”boven het protocol” uit te denken en te handelen
Andere zorgverleners de ruimte geven binnen de eigen professionele autonomie
Consequent de patiënt en/of familie te betrekken in de keuzes bij de behandeling
Financiers: durf om de zorg te contracteren binnen dit model
Durf om dramadriehoek te verlaten
© Arteria Consulting
| pagina 25
Wat vraagt dit van de infrastructuur?
Beperkte dataset
Integratie van (poli)klinische applicaties,
Coördinatie van de zorgprocessen
P&C-cyclus gekoppeld aan PDCA-cycli en zo dicht mogelijk bij het primair proces
Registratie door de bron
© Arteria Consulting
| pagina 26
Hoe kan ICT Accountable Care Organisaties ondersteunen?
Toegankelijke en aansluitende ICT-systemen:
ACO vraagt een goede, overzichtelijke (simpele?) en liefst intuïtieve ICT
infrastructuur
Faciliteren van bronregistratie
Gelijke structuur databases in de deelnemende organisaties
Vraag aan de zaal:
Is dit een realistische verwachting?
© Arteria Consulting
| pagina 27
Accountable Care staat niet op zich
Horizontaal toezicht
Risicomanagement
Patient centered care
Shared decision making
Patient Centered Governance
Kwaliteitmanagement
…
…
Het hart ligt bij de WHY: kern-, klant-, merk- en grenswaarden
© Arteria Consulting
| pagina 28
Horizontaal toezicht
Aanleiding: materiele controle verschuift van verzekeraar naar instelling
Overeenstemming bereiken over een dataset tussen aanbieder, patienten,
medewerkers en financiers/toezichthouders
Data set is breder dan financiën alleen, meenemen van kwaliteits- en
veiligheidsindicatoren en PROMS
Terugdringen van de onevenredige tijdsbesteding aan controles en verantwoording
Hiervoor is vertrouwen tussen partijen nodig
Correcties en controles vinden zoveel mogelijk plaats bij de bron
© Arteria Consulting
| pagina 29
Accountable Care is verantwoording afleggen over de
uitkomsten van mensgerichte zorg!
P&C-cyclus
PDCA-cyclus
© Arteria Consulting
| pagina 30
Wat is het resultaat van Accountable Care?
De continuïteit en integriteit van de organisatie zijn door volledige transparantie,
positief, betrouwbaar en voorspelbaar
De relatie met financiers en toezichthouders wordt verbeterd
Het eigenaarschap wordt op alle niveaus in de organisatie vergroot
De registratie van indicatoren worden minder als administratieve last ervaren en
meer als middel om te laten zien hoe goed de zorgverleners hun werk doen
De professional kan zelf sturen door inzicht in data die er toe doet en daarover een
waardevol gesprek voeren
De relatie zorgconsument en zorgverlener wordt geoptimaliseerd
Een gevalideerde en gedragen set aan indicatoren waaraan organisatie,
toezichthouder en financier zich verbinden
Triple AIM (Donald Berbick): doelmatigheid, meetbare kwaliteit en de door de patiënt
ervaren kwaliteit dienen in evenwicht te zijn
De stap van patient centered care naar patient centered governance wordt mogelijk
© Arteria Consulting
| pagina 31
Wat zijn de succesfactoren in het Griffin Hospital?
Bestuurlijke rust
Heldere visie op mensgerichte zorg
door onder andere combinatie van:
− Planetree accreditatie en
− JCI keurmerk
1, 2, 3, 8, 9 en 10
© Arteria Consulting
| pagina 32
Stellingen
Stelling 1:
Stelling 2:
Om tot het vormen van ACO’s in
Nederland te komen, moeten
organisaties zich eerst accountable
durven op te stellen naar alle
stakeholders inclusief medewerkers
en patiënten
Mensgerichte zorg brengt het
plezier in het werk terug, geeft de
patiëntregie over zijn ziekte terug en
verlaagt de kosten
© Arteria Consulting
| pagina 33
Vragen?
© Arteria Consulting
| pagina 34
