Scriptie Opzet - Utrecht University Repository

Wat verwachten medewerkers van MVO?
Een onderzoek naar de beleving van middenmanagers in commerciële
organisaties op het MVO beleid van hun organisatie en de invloed hiervan op hun
motivatie.
Robbert Maas
3040062
Universiteit Utrecht
Utrechtse School voor Bestuurs- en organisatiewetenschap
Scriptiebegeleider: Prof. dr. E.F. Loos
Tweede lezer: drs. I.Y.E. van Veenendaal
31-8-2012, Utrecht
Inhoudsopgave
Dank ........................................................................................................................................................ 5
Samenvatting ........................................................................................................................................... 6
Aanleiding & Probleemomschrijving .............................................................................................. 6
Theoretisch Kader ........................................................................................................................... 6
Methoden ......................................................................................................................................... 6
Resultaten ........................................................................................................................................ 7
Conclusie ......................................................................................................................................... 7
Discussie.......................................................................................................................................... 7
1.1Aanleiding ...................................................................................................................................... 8
1.2 Probleembeschrijving .................................................................................................................. 10
1.3 Doelstellingen.............................................................................................................................. 11
1.3.1 Praktisch ............................................................................................................................... 11
1.3.2 Wetenschappelijk ................................................................................................................. 11
1.4 Vraagstelling ............................................................................................................................... 11
1.4.1 Hoofdvraag ........................................................................................................................... 11
Hoe beleven middenmanagers in commerciële organisaties het MVO beleid van hun organisatie en
de invloed hiervan op hun motivatie? ............................................................................................... 11
1.4.2 Deelvragen: .......................................................................................................................... 12
1.5 Literatuurstudie ........................................................................................................................... 12
Hoofdstuk 2: Een theoretische verkenning van werk, motivatie en MVO in de organisatie. ............... 13
2.1.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) .............................................................. 13
2.1.1. Wat is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen? .......................................................... 13
2.1.2 Voorbeelden ......................................................................................................................... 15
2.1.3 De geschiedenis van MVO ................................................................................................... 15
2.2 Waarom doen organisaties aan MVO? ........................................................................................ 17
2.2.1 Verschuivingen op het maatschappelijk veld ....................................................................... 17
2.2.2 Kritische consumenten, medewerkers en partners ............................................................... 18
2.2.3 De klimaatdiscussie .............................................................................................................. 18
2.2.4 Economische motieven ......................................................................................................... 18
2.2.5 Imago .................................................................................................................................... 19
2.2.5.1 Greenwashing .................................................................................................................... 19
2.2.6 Samenvatting ............................................................................................................................ 20
2.3 Motivatie van medewerkers ........................................................................................................ 21
2.3.1 Beeld op organisaties en werkzaamheden veranderen ......................................................... 21
2.3.1.1 Van routinematig naar complex werk ............................................................................... 21
2.3.1.2 Medewerkers in de nieuwe organisatie ............................................................................. 21
2.3.2 Een gemotiveerde medewerker ............................................................................................ 23
2.3.2.1 De opbrengst van een gemotiveerde medewerker ............................................................. 23
2.3.2.2. Wat heeft motivatie nodig? .............................................................................................. 23
2.3.3 Samenvatting ........................................................................................................................ 24
2.4 De rol van MVO beleid in de motivatie van medewerkers ......................................................... 25
2.4.1 De visie van medewerkers op MVO..................................................................................... 25
2.4.2 Werkmotivatie en MVO ....................................................................................................... 25
2.4.2.1 Verbondenheid met de organisatie door MVO................................................................. 26
2.4.2.2 Baantevredenheid door MVO........................................................................................... 27
2.4.3 Samenvatting ........................................................................................................................ 27
2.5 Wat weten we nu? ....................................................................................................................... 28
Hoofdstuk 3: Keuzes en verantwoording .............................................................................................. 29
3.1 Methodologische verantwoording ............................................................................................... 29
3.2 De positie van de onderzoeker .................................................................................................... 29
3.3 Persoonlijk Onderzoeksdoel ........................................................................................................ 29
3.4 Theoretische achtergrond ............................................................................................................ 29
3.5 Wetenschappelijke inbedding...................................................................................................... 30
3.6 Onderzoeksstrategie .................................................................................................................... 32
3.7 Onderzoeksdesign ....................................................................................................................... 32
3
3.7.1 Halfgestructureerde interviews ............................................................................................. 32
3.7.2 Topiclijst ............................................................................................................................... 33
3.8 Keuze voor de onderzochte organisaties ..................................................................................... 35
3.9 Keuze voor de onderzochte doelgroep ........................................................................................ 35
3.10 Methode van analyse ................................................................................................................. 36
3.11 Kwaliteit van analyse ................................................................................................................ 37
3.11.1 Betrouwbaarheid................................................................................................................. 37
3.11.2 Interne- en externe validiteit ............................................................................................... 37
3.12 Samenvatting ................................................................................................................................. 37
Hoofdstuk 4: MVO en betekenisgeving in de dagelijkse praktijk......................................................... 39
4.1 Introductie tot de resultaten ......................................................................................................... 39
4.2 Het tot stand komen van verhaallijnen ........................................................................................ 39
4.3 Wat is MVO (beleid) volgens de respondenten? ......................................................................... 40
4.4 MVO beleid tegenover kernwaarden in de organisatie ............................................................... 41
4.5 Hoe beleven respondenten hun werk in de organisatie?.............................................................. 43
4.6 Verwachtingen en waardering van MVO .................................................................................... 44
4.7 Evaluatie ...................................................................................................................................... 47
Hoofdstuk 6: Conclusie en discussie ..................................................................................................... 50
6.1. Conclusie .................................................................................................................................... 50
6.2 discussie ...................................................................................................................................... 52
Literatuur ........................................................................................................................................... 55
Dank
In menig boek en artikel las ik het dankwoord met een skeptische houding. Een veel te uitgebreid stuk
waarin ervaringen met voor mij onbekende mensen worden aangehaald. Ik vond het altijd wat
overdreven. Nu ik hier aan het einde van mijn scriptie ben, begrijp ik echter hoe dankbaar je kan zijn.
Het is een heftig half jaar geweest, met veel stress op het einde. Ik ben ontzettend gelukkig dat ik een
heleboel fijne mensen om me heen heb, die dat begrijpen en me nog de helpende hand reiken ook.
Dank aan mijn begeleider Eugène voor het begrip, de kritische houding, alle feedback en veel
flexibiliteit in het nakijken en afspreken. Dank aan Asito en AEGON voor de medewerking aan mijn
onderzoek. Dank aan mijn zus voor de inhoudelijke hulp en relativerende woorden. En tot slot dank
aan Aadje en Mama voor de hulp bij de spelling. Ik heb goede hoop dat ik ooit nog eens weet wat het
verschil tussen een t en een d is. Tot die tijd ben ik blij dat jullie er zijn.
5
Samenvatting
Aanleiding & Probleemomschrijving
Aanleiding voor dit onderzoek ligt in de opkomst van MVO en de veranderende werksituatie van
medewerkers. We zien een ontwikkeling waarin er meer ruimte ligt voor organisaties om
maatschappelijk betrokken te ondernemen (Noordegraaf, 2004), waarbij zij onder druk van overheid
(Europese aanbestedingen) en consument (Lageweg et al., 2012) ook in bepaalde mate gedwongen
worden deze ruimte op te pakken en een groep medewerkers die het belangrijk vindt het gevoel te
hebben dat hun werk een verschil maakt in de wereld (George, 2001; Pink, 2009). Een koppeling van
deze ontwikkelingen geeft aanwijzingen dat een passend MVO beleid naast een positiever imago,
kostenbesparing en een oplossing voor het schaarser worden van grondstoffen, ook een meer
gemotiveerde medewerker kan opleveren. In de literatuur is er nog onvoldoende bekend over een
mogelijke relatie tussen MVO beleid en de motivatie van medewerkers. Meer kennis over deze relatie
kan organisaties helpen meer uit hun MVO beleid te halen en daarmee greenwashing te verminderen.
In mijn onderzoek wordt de perceptie van medewerkers op het MVO beleid van hun organisatie nader
onderzocht. Centraal in het onderzoek staan de motivatie van medewerkers voor hun werk en
organisatie en de rol die het MVO beleid volgens hen hierin speelt.
Centraal staat de vraag: Hoe beleven middenmanagers in commerciële organisaties het MVO beleid
van hun organisatie en de invloed hiervan op hun motivatie?
Theoretisch Kader
Ter voorbereiding op het empirische onderzoek, is een literatuurstudie uitgevoerd op het gebied van de
twee centrale thema's uitgevoerd: maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en de motivatie
van medewerkers in organisaties. Uit de literatuur komt naar voren dat MVO een sterke groei
doormaakt in de afgelopen decennia. Tegelijkertijd is er nog veel onduidelijkheid over wat MVO
precies betekent. MVO dient daarom binnen een sociale context begrepen te worden. De
verwachtingen vanuit stakeholders, waaronder consumenten, medewerkers, ketenpartners en de
overheid, zijn flink gestegen, waardoor organisaties steeds meer druk ervaren om hun business
maatschappelijk verantwoord in te richten. Het bedrijfsleven geeft mondjesmaat toe aan deze druk en
geeft daarbij verschillende redenen op. Als belangrijkste motieven voor MVO worden
kostenbesparingen en reputatieverbetering genoemd, maar ook zaken als het motiveren van
werknemers en het stimuleren van financiële groei spelen een rol.
De omgang met medewerkers is veranderd. De mens is herontdekt als een inherent gemotiveerd en
nieuwsgierig persoon met behoeftes en competenties. Deze ontwikkeling gaat hand in hand met
nieuwe werkvormen, waarin meer van medewerkers gevraagd wordt op cognitief en creatief niveau.
Willen organisaties het meeste uit hun medewerkers halen, dan dienen zij hun organisatie zo in te
richten dat hun personeel gemotiveerd raakt. MVO kan daar mogelijk een rol in spelen, door de
invloed die MVO beleid heeft op de verbondenheid van de medewerker met diens organisatie en de
invloed op baantevredenheid (o.a. Ali et al., 2010; Brammer, Millington & Rayton, 2007; Kim, Lee,
Lee & Kim, 2010). Dit gebied is nog onvoldoende onderzocht.
Methoden
Het huidige onderzoek vindt plaats onder 16 middenmanagers die werkzaam zijn bij twee
commerciële organisaties met een actief MVO beleid. Het onderzoek is kwalitatief van aard en is
gelegen in de interpretatieve benadering (zie Burrel, Gibson & Morgan, 2000). Het onderzoek richt
zich op de beleving en perceptie van respondenten. Data is verkregen door middel van
halfgestructureerde interviews op basis van een topiclijst. Door middel van open, selectief en axiaal
coderen is de kern van de data teruggebracht tot een aantal verhaallijnen.
Resultaten
Voor de respondenten is er niet altijd een duidelijke scheiding te maken tussen MVO beleid en de
kernwaarden van de organisatie. Voor respondenten is de sociale rol van de organisatie een van de
belangrijkste punten. De interviews geven aanleiding tot een scheiding van MVO beleid en de
kernwaarden van de organisatie. MVO beleid wordt dan gezien als een nieuw en vanzelfsprekend
fenomeen binnen grote organisaties. De toegewijde medewerkers uit dit onderzoek geven aan slechts
in bepaalde mate enthousiast te worden van MVO beleid en vinden het vooral bij deze tijd passen. De
kernwaarden van de organisatie bestaan al langer en omvatten de sociale rol die de organisatie speelt.
We zien, aansluitend bij Rodrigo & Arenas (2007) dat voor de respondenten uit dit onderzoek de
sociale rol van de organisatie inderdaad een belangrijke rol speelt in de betrokkenheid bij de
organisatie en tevredenheid met de baan. Voor wat betreft het specifieke MVO beleid is deze relatie in
geen tot kleine mate aanwezig.
Conclusie
De thema's trots, betrokken en tevreden lijken voor de respondenten in beide organisaties onderdeel te
zijn van één totaalpakket, waarin de dagelijkse gang van zaken en resultaat op het werk centraal staan.
Bepalende factoren voor dit totaalpakket zijn het werk, de collega’s en de sfeer op het kantoor. Wat dit
centrale punt betreft verschillen de onderzochte organisaties niet van elkaar. De invloed van MVO
beleid op deze factoren verschilt echter wel per persoon. Van groter belang zijn de kernwaarden van
de organisatie. Deze komen bij Asito met name tot uiting in de sociale omgang met medewerkers.
Voor AEGON is het leveren van goed resultaat aan de klant de belangrijkste waarde. In beide
organisaties hebben de respondenten echter een sterke focus op zaken als het resultaat van hun werk,
en de aandacht voor de sociale rol van de organisatie. De resultaten lijken er op te duiden dat
middenmanagers het belangrijk vinden dat hun werk een verschil maakt in de wereld om hen heen.
Voor de respondenten staat centraal dat de kernwaarden van de organisatie hun gevoel van verbinding
met de organisatie en hun baantevredenheid kunnen vergroten of verkleinen.
Discussie
Met name bij het kwalitatieve en exploratieve karakter van dit onderzoek moeten enkele
kanttekeningen geplaatst worden. Zo zijn de generaliseerbaarheid en diepgang van de gelegde relaties
beperkt. Ook moet er rekening worden gehouden dat wat respondenten zeggen niet altijd overeenkomt
met zij daadwerkelijk doen en/of vinden. Deze beperkingen ten spijt, biedt het huidige onderzoek een
waardevolle toevoeging op de bestaande literatuur. De bevindingen uit het onderzoek bieden
toekomstige onderzoekers meer informatie over voor middenmanagers interessante thema’s rondom
MVO en motivatie. Een aantal interessante relaties is gelegd tussen bijvoorbeeld de kernwaarden van
de organisatie en de verbondenheid van de medewerker met hun organisatie. Voor de bibliotheek van
MVO managers en directies van organisaties met een actief MVO beleid kan het onderzoek een
waardevolle toevoeging zijn. Het kan hen meer inzicht bieden in de visie van medewerkers op MVO
beleid.
7
Hoofdstuk 1: Inleiding
1.1Aanleiding
“(A)dmit that the waters around you have grown. (..) (Y)ou better start swimming, or you'll sink like a
stone”, zong Bob Dylan in The times they are a-changin’(1964). Met zijn tekst riep Dylan op tot besef
en een veranderende houding, omdat de wereld om ons heen verandert.1 De tijden veranderden toen, in
1964, maar deze uitspraak is van eeuwige waarde. De tijden blijven veranderen en blijven vragen om
aanpassing en innovatie (Jeff Skoll in Nicholls, 2006). Het institutionele en organisationele leven in
Nederland heeft de afgelopen decennia een flink aantal ontwikkelingen doorgemaakt. Bezuinigingen
sinds de jaren ’80 en het opkomen van New Public Management2 hebben een krimpende overheid tot
gevolg gehad. Er is daardoor meer ruimte gekomen op het maatschappelijke middenveld voor
particuliere organisaties en initiatieven (Noordegraaf, 2004). Deze verschuiving van reikwijdte van de
overheid gaat gepaard met een groeiend besef van de kwetsbaarheid van onze wereld. Dit onderwerp
kreeg met name vanaf de publicatie The limits to growth van De club van Rome (1972) meer
bekendheid (Jonker, Diepstraaten & Kieboom; 2011). De grondstoffen- en klimaatdiscussie zakte in
de jaren ’80 door de economische en oliecrisis wat in, maar werd door de jaren heen ook gevoed door
een aantal publicaties en vrij recentelijk de film en bijbehorende collegetour van Al Gore: An
inconvenient truth (Jonker, Diepstraaten & Kieboom; 2011).
De combinatie van een krimpende verzorgingsstaat (Noordegraaf, 2002) en meer bekendheid met de
schade die organisaties aan de wereld om ons heen kunnen berokkenen, (Jonker, Diepstraaten en
Kieboom, 2011) hebben er voor gezorgd dat particuliere organisaties meer ruimte hebben gekregen en
druk hebben ervaren om verantwoordelijkheid voor de maatschappij op zich te nemen. Deze ruimte
wordt door een groeiend aantal belangengroepen, geprivatiseerde ondernemingen en commerciële
bedrijven benut. We zien dat met name terug in de opkomst van Maatschappelijk Verantwoord
Ondernemingsbeleid (MVO beleid). Met name grote bedrijven, maar ook het Midden Klein Bedrijf
(MKB) voeren een gespecificeerd beleid, waarmee zij schade die zij de samenleving berokkenen, door
bijvoorbeeld het gebruiken van grondstoffen, proberen te beperken. In zulk beleid wordt gestreefd naar
een balans tussen economische (Profit), ecologische (Planet) en sociale (People) winst, ook wel triple
P genoemd (MVO Nederland). Bekende voorbeelden van maatregelen uit een MVO beleid zijn het
beperken van CO2 uitstoot door roetfilters of het besparen van energie door het gebruik van
spaarlampen. De druk op bedrijven om MVO beleid te voeren, is de laatste jaren steeds meer gegroeid.
(Bernstein, 2000). De overheid (Europese aanbestedingen) en consument zijn kritischer geworden,
grondstoffen worden schaarser en het imago van een bedrijf is steeds meer afhankelijk van hoe
‘groen’ of ‘sociaal’ deze is (Lageweg et al., 2012). Er zijn tegenwoordig dan ook nog maar weinig
1
Zie de volledige tekst op
http://www.lyricsfreak.com/b/bob+dylan/the+times+they+are+a+changin_20021240.html
2
Zie bv. Noordegraaf, 2004 voor een uitgebreide bespreking van New Public Management
grote organisaties te vinden, die niets met MVO doen (Visser, 2011). Een verantwoorde
ondernemingsstijl is hip, maar ook nodig geworden (Waardenburg, 2002). Volgend op Bob Dylan: de
tijden zijn veranderd en veel bedrijven zijn gaan zwemmen.
Vanwege het hippe karakter van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) en de eisen die
klanten, partners en overheden stellen aan commerciële organisaties, lijken organisaties MVO-beleid
vooral aan te pakken als een promotionele factor (Hollender in Visser, 2011). Dit blijkt uit
voorbeelden, zoals het aanbrengen van roetfilters op hun wagenvloot door TNT, hetgeen breed wordt
uitgemeten in de promotie3. Het MVO beleid van commerciële organisaties heeft door deze focus op
imago in plaats van resultaat een zeer beperkte omvang en impact (Visser, 2012). Het lijkt er op dat
deze organisaties geen verdere voordelen zien van het voeren van MVO beleid voor hun organisatie,
dan een goede uitstraling op de buitenwereld. Dit fenomeen wordt greenwashing genoemd (Visser,
2012). Greenwashing is in de literatuur een bekend fenomeen, maar ik heb de praktijk hiervan ook met
eigen ogen kunnen zien. Zo werd een grote consultancy organisatie in Nederland met tientallen
pagina´s lange MVO verslagen en een uitgebreide MVO sectie op de website, door een eigen
medewerker beschreven als “wij doen eigenlijk nog niet echt iets op MVO gebied”.
Voorstanders van MVO (b.v. MVO Nederland) en een beperkte hoeveelheid wetenschappelijk
onderzoek (bv. Beurden & Gössling, 2008; Visser, 2012) wijzen op verdere voordelen van MVObeleid voor commerciële organisaties dan alleen imagoverbetering. MVO beleid kan bijvoorbeeld voor
toekomstige werknemers een belangrijke factor zijn in de keuze voor een werkgever (Albinger &
Freeman, 2000). George (2001) stelt dat personeel dat bezig gaat met sociale en duurzame doelen
meer gemotiveerd is, omdat zij het idee hebben dat hun dagelijkse activiteiten een verschil maken in
de wereld. Volgens Pink (2009) heeft er de afgelopen decennia een verschuiving plaatsgevonden in het
soort werk dat we doen en hetgeen medewerkers belangrijk vinden in hun werk. In zijn populair
wetenschappelijk boek Drive beschrijft Pink (2009) het huidige werk als meer complex, zelfgestuurd
en heuristisch. Deze nieuwe werkvorm staat recht tegenover routinematig werk, dat ten tijde van de
industriële revolutie rond 1900 hoogtij vierde (Pink, 2009). Een nieuwe vorm van werken vraagt
volgens Pink (2009) om een nieuwe vorm van organiseren. In de moderne organisatie moeten
medewerkers (1) autonoom kunnen werken, (2) de mogelijkheid krijgen zichzelf te ontwikkelen en te
verbeteren en (3) het gevoel hebben dat hetgeen zij doen ‘er toe doet’. Als aan deze drie factoren geen
aandacht wordt geschonken, zal het resultaat een ongemotiveerde medewerker zijn (Pink, 2009).
3
http://www.postnl.com/nl/over/historische-informatie/newsitem.aspx?key=572153
9
Deze schets van de nieuwe organisatie en het nieuwe werk schijnt een
interessant nieuw licht op de ontwikkelingen op het gebied van MVO. We
zien een ontwikkeling waarin er meer ruimte ligt voor organisaties om
maatschappelijk betrokken te ondernemen (Noordegraaf, 2004), waarbij zij
onder druk van overheid (Europese aanbestedingen) en consument
(Lageweg et al., 2012) ook in bepaalde mate gedwongen worden deze ruimte
op te pakken en een groep medewerkers die het belangrijk vindt het gevoel
te hebben dat hun werk een verschil maakt in de wereld (George, 2001;
Pink, 2009). Een koppeling van deze ontwikkelingen geeft aanwijzingen dat
een passend MVO beleid naast een positiever imago, kostenbesparing en een
oplossing voor het schaarser worden van grondstoffen, ook een meer
gemotiveerde medewerker kan opleveren. Een ‘passend’ MVO beleid
voeren is echter makkelijker gezegd dan gedaan. In de literatuur is er nog
onvoldoende bekend over een mogelijke relatie tussen MVO beleid en de
motivatie van medewerkers. Meer kennis over deze relatie kan organisaties
helpen meer uit hun MVO beleid te halen en daarmee greenwashing te
verminderen. In mijn onderzoek wordt de perceptie van medewerkers op
het MVO beleid van hun organisatie nader onderzocht. Centraal in het
onderzoek staan de motivatie van medewerkers voor hun werk en
organisatie en de rol die het MVO beleid volgens hen hierin speelt. 1.2
Probleembeschrijving
We should judge the success of CSR4 by whether our communities and ecosystems are getting better
or worse. (I)t has failed. (Visser, 2011, p7). Volgens Visser (2011) is het effect op onze samenleving
van de verschillende MVO activiteiten van commerciële organisaties gering. Hoewel 60% van het
MKB in Nederland in meer of mindere mate iets met MVO doet (Bertens & Snoei, 2011), zou het
bereik en het succes hiervan zeer klein kunnen zijn. Organisaties die met hun MVO beleid vooral
inzetten op een beter imago, lopen kans bestempeld te worden als greenwasher en ze lopen de kans
mis om hun medewerkers beter te motiveren. Pink (2009) stelt dat veel organisaties op dit moment
hun medewerkers op een verkeerde manier motiveren. De ontwikkeling van het werk in organisaties is
zodanig veranderd, dat een verandering van houding nodig zou zijn. Volgens Pink (2009) moeten
organisaties meer aandacht schenken aan autonomy, mastery en purpose. Als voorbeelden van
organisaties die hier al mee bezig zijn, noemt Pink grotendeels organisaties die zich bezig houden met
MVO op een innovatieve manier.
In mijn onderzoek worden twee genoemde ontwikkelingen aan elkaar gekoppeld: het voeren van
MVO beleid door commerciële organisaties en de benodigde veranderingen in organisatieprocessen
om medewerkers te motiveren. Verandering in de samenleving of ecologie vormt daarbij niet het
4
CSR staat voor Corporate Social Responsibility, het Engelse equivalent van Maatschappelijk
verantwoord ondernemen
uitgangspunt. De scope van het huidige onderzoek ligt op de interne effecten van MVO beleid en de
beleving van medewerkers zelf. Aandachtspunten bij het onderzoek zijn: Hoe zien medewerkers het
MVO beleid van hun organisatie? Hoe gemotiveerd zijn zij voor hun werk? Voelen zij zich verbonden
met de organisatie waar zij werken?
In het onderzoek richt ik mij op een groep medewerkers met een minder routinematig takenpakket. De
respondenten zijn middenmanager in een commerciële organisatie met een actief MVO beleid.
1.3 Doelstellingen
1.3.1 Praktisch
Mijn onderzoek wordt uitgevoerd in twee commerciële organisaties in Nederland met een actief MVO
beleid. Het gaat om schoonmaakbedrijf Asito en verzekeringsmaatschappij AEGON. De resultaten van
het onderzoek worden, op verzoek, teruggekoppeld naar de MVO verantwoordelijken binnen deze
organisaties. De organisaties krijgen daardoor meer inzicht in hoe het MVO beleid wordt beleefd door
middenmanagers en welke factoren wel of niet bijdragen aan hun motivatie. Zij kunnen daarop hun
beleidsvoering aanpassen zodat het beleid meer aansluit op de wensen van hun middenmanagers. Ook
andere organisaties, uit de commerciële én publieke sector, kunnen de kennis die uit dit onderzoek
volgt gebruiken, om hun MVO beleid zelfstandig onder de loep te nemen. Tot slot kan het onderzoek
informatie opleveren voor geïnteresseerden in de thema’s MVO, het nieuwe werken en
medewerkermotivatie, zoals bijvoorbeeld organisatieadviseurs of MVO managers.
1.3.2 Wetenschappelijk
Hoewel er al enig onderzoek gedaan is naar de effecten van MVO beleid, concentreren deze
publicaties zich voornamelijk op de externe effecten, zoals verbetering van de natuur of welvaart.
Onderzoek naar de effecten van het beleid op de motivatie van middenmanagers is een nog relatief
onontgonnen gebied (Brammer, Millington & Rayton, 2007). Het huidige onderzoek biedt daarom een
waardevolle toevoeging aan de bestaande literatuur. De koppeling met motivatietheorieën die in het
onderzoek wordt gemaakt, geeft het onderzoek ook een plek in de sociale wetenschap rondom
motivatietheorie.
1.4 Vraagstelling
1.4.1 Hoofdvraag
Vanuit de aanleiding en probleemomschrijving is de volgende hoofdvraag ontstaan:
Hoe beleven middenmanagers in commerciële organisaties het MVO beleid van hun organisatie en de
invloed hiervan op hun motivatie?
Om goed antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag zijn een aantal deelvragen opgesteld.
Deelvragen 2 tot en met 4 zijn gevormd naar aanleiding van het antwoord op deelvraag 1.
1
1
1.4.2 Deelvragen:
1. Welke factoren dragen, volgens literatuur op het gebied van MVO en motivatie, bij aan de
motivatie van middenmanagers?
2. Vinden middenmanagers dat zij meer trots zijn op hun organisatie, als gevolg van het
geïmplementeerde MVO beleid?
3. Voelen middenmanagers zich meer verbonden met hun organisatie, als gevolg van het
geïmplementeerde MVO beleid?
4. Vinden middenmanagers dat zij meer tevreden zijn met hun baan, als gevolg van het
geïmplementeerde MVO beleid?
1.5 Literatuurstudie
Ter voorbereiding het empirische deel van dit onderzoek heb ik een literatuurstudie uitgevoerd over
MVO beleid in commerciële organisaties en motivatie van middenmanagers. Deze literatuurstudie is
geïnspireerd door het populair wetenschappelijke boek Drive van Dan Pink (2009). Pink (2009)
betoogt een nieuwe manier van het organiseren van bedrijven om medewerkers te motiveren. Hij stelt
dat bedrijfsprocessen zich ontwikkeld hebben van geautomatiseerde routine gebaseerde systemen naar
complexe, creatieve en autonome taken. Volgens Pink zijn er drie zaken van belang in de moderne
organisatie: medewerkers moeten (1) autonoom kunnen werken, (2) de mogelijkheid krijgen zichzelf
te ontwikkelen en verbeteren en (3) het gevoel hebben dat hetgeen zij doen ‘er toe doet’. Als aan deze
drie factoren geen aandacht wordt geschonken, zal het resultaat een ongemotiveerde medewerker zijn
(Pink, 2009). Met name het derde punt, Pink noemt dit ‘purpose’, is interessant in relatie tot MVO.
Volgens Pink zijn mensen op drie manieren bezig met purpose: “In goals that use profit to reach
purpose; in words that emphasize more than self-interest; and in policies that allow people to pursue
purpose on their own terms” (Pink, 2009, p. 208). In de literatuurstudie werk ik deze gedachtegang
verder uit op basis van bestaande literatuur.
Hoofdstuk 2: Een theoretische verkenning van werk, motivatie en MVO in de organisatie.
Ter voorbereiding op het empirische onderzoek, is een literatuurstudie uitgevoerd. In deze
literatuurstudie wordt maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) uiteengezet en in context
geplaatst, daarna komen de veranderingen die de laatste decennia hebben plaatsgevonden op het
gebied van organisaties en werkzaamheden aan bod, de rol van medewerkers in organisaties en hun
motivatie en tot slot worden deze hoofdthema’s aan elkaar gekoppeld.
2.1.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)
2.1.1. Wat is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen?
Wanneer ik met mensen over MVO spreek, krijg ik vaak de vraag “Wat is dat: MVO?” te horen. Deze
afkorting spreekt kennelijk nog niet genoeg voor zichzelf, maar als ik de volledige woorden uitspreek
zie ik mijn gesprekspartners meestal al instemmend klikken. Maatschappelijk verantwoord
ondernemen klinkt hen bekender in de oren. Zo volledig uitgesproken roept de term bij hen een aantal
associaties op, zoals duurzaam, energiebesparing en idealen. Die associaties zijn voldoende om een
idee te hebben van het onderwerp, maar maken nog niet duidelijk wat MVO precies is. Mijn
gesprekspartners zijn niet de enigen die moeite hebben met een definitie van MVO. In de
wetenschappelijke én zakelijke wereld heerst verwarring over wat MVO precies inhoud, wat zich
resulteert in vele definities en bijna evenzoveel synoniemen voor MVO (Dahlsrud, 2006). De meest
voorkomende termen uit een alfabetsoep van termen en concepten zijn maatschappelijk ondernemen,
maatschappelijk betrokken ondernemen, corporate responsibility en de Engelse vertaling van MVO:
Corporate Social Responsibility (CSR) (Jonker, Diepstraten en Kieboom, 2011). Deze termen worden
veelvuldig door elkaar heen gebruikt (Tulder, 2003). In het vervolg zal ik deze termen onder de naam
MVO gebruiken. Omdat MVO een complex en groot begrip is, worden definities vaak breed gehouden
(Jonker, Diepstraaten en Kieboom, 2011). Een aantal toonaangevende definities besproken MVO als
een geheel van activiteiten en/of verantwoordelijkheden op een aantal dimensies. Dahlsrud (2006)
vond in een studie van 37 definities vijf onderliggende dimensies: De omgevings-, sociale,
economische, stakeholder en vrijwillige dimensie (Zie figuur 2.1). Carrol (1979) onderscheidt er vier,
een economische, juridische, ethische, en discretionaire dimensie. Carrol (1979, p. 500) ziet MVO als
volgt: “The social responsibility of business encompasses the economic, legal, ethical, and
discretionary expectations that society has of organizations at a given point in time’. De definitie van
Carrol is de afgelopen decennia veel gebruikt in de onderzoek rondom MVO (Carrol, 2010), wat ook
blijkt uit meer dan 3000 citaties. In Nederland is een definitie van de Sociaal-Economische Raad
leidend (Jonker, Diepstraaten en Kieboom, 2011): MVO is het bewust richten van de
ondernemersactiviteiten op waardecreatie op lange termijn, op financieel-economisch, ecologisch en
sociaal gebied (SER, 2000). In mijn onderzoek zal ik de leidende definitie van de Sociaal
Economische Raad (SER) aanhouden. Deze definitie baseert zich voor een groot deel op de zeer
1
3
bekende triple bottom line van John Elkington (1997), waarin MVO uitgesplitst wordt over drie
dimensies: People, Planet en Profit. De triple bottom line zal ik hieronder in paragraaf 1.2.3
uitgebreider bespreken in een geschiedenis van MVO.
Hoewel een onderzoek niet ontkomt aan het voeren van een eenduidige definitie en operationalisering
van de kernbegrippen, geeft Dahlsrud (2006) belangrijk en interessant commentaar op het gebruik van
definities omtrent MVO. Dahlsrud concludeert dat volgens de gevonden definities, MVO niet zozeer
over de daadwerkelijke verantwoordelijkheid van bedrijven gaat, maar MVO als een fenomeen
bespreekt. Volgens Dahlsrud (2006) is de uitdaging dan ook niet het definiëren van CSR, maar het
begrijpen van CSR als een sociaal construct binnen een specifieke context. Dit betekent dat MVO haar
betekenis krijgt doordat personen haar ervaren (Richardson, 2007). Op de vraag hoe dit begrip
verkregen kan worden, geeft Dahlsrud (2006) geen antwoord. De opmerking van Dahlsrud benadrukt
nog eens dat we met een complexe en brede term te maken hebben, die door verschillende partijen en
in verschillende contexten tot hele verschillende interpretaties kan leiden. Hoewel bovenstaande
definitie van de SER zich duidelijk richt op het handelen van ondernemingen, is het van belang steeds
duidelijk voor ogen te houden waar we het precies over hebben. Dit heeft met name gevolgen voor het
empirisch onderzoek in deze studie, waarin met respondenten over MVO gesproken wordt.
Figuur 2.1 De vijf dimensies waar CSR definities naar verwijzen, op basis van 37 verschillende
definities ( Dahlsrud , 2006, p.3).
2.1.2 Voorbeelden
MVO beslaat een breed gebied, wat goed terug te zien is in een aantal voorbeelden. Een inspirerend en
bekend voorbeeld is het verhaal van Ray Anderson, oprichter van een groot vloertegelbedrijf. Na het
lezen van The ecology of commerce van Paul Hawken (1993) bedacht Anderson zich dat hij
´crimineel´ bezig was. Zijn zwaar industrieel vloertegelbedrijf had een grote negatieve impact op de
wereld en dat moest veranderen. Anderson gooide het roer compleet om en maakte het tot missie om
zijn bedrijf co2 neutraal te maken en daarna zelfs meer te laten 'toevoegen' aan de wereld, dan dat het
vraagt. Het bedrijf stelde zeven maatregelen op, om deze nieuwe missie te behalen: (1) afval uitroeien,
(2) milieuvriendelijke uitstoot creëren, (3) het gebruiken van energie uit duurzame bronnen, (4) de
productiekring sluitend maken, (5) stakeholders betrekken en (6) de handel opnieuw inrichten. Een
overwegend ecologisch gerichte missie, maar Anderson combineerde het met economische doelen.
Inmiddels is het bedrijf halverwege haar ecologische doelstelling en is het bedrijf op economisch vlak
sterk gegroeid. (Visser, 2011)
Een ander bekend voorbeeld laat ook de sociale kant van het MVO spectrum zien. Cadbury is een
chocolademaker uit het Verenigd Koninkrijk met een rijke geschiedenis van MVO. Oprichter van het
bedrijf John Cadbury kwam voort uit de religieuze groepering Quakers, die bekend stond om het
combineren van zaken met sociale doelen. De motivatie voor het oprichten van Cadbury lag voor een
groot deel in het bieden van alternatieve drankjes voor alcohol. Niet alleen oprichter John Cadbury had
een oog voor MVO. Na het pensioen van John Cadbury innoveerde het bedrijf met onder andere een
progressieve werkplaats. Cadbury bouwde in 1879 een fabriek op het platteland, met daarom heen
huizen, tuinen, sportfaciliteiten en zwembaden voor het personeel. Ook experimenteerde het bedrijf
met minder werkdagen per week, medische hulp en werd er gekeken naar de werkomstandigheden bij
de leveranciers van cacaobonen. Tegenwoordig richt Cadbury zich, zoals vele internationale bedrijven,
sterk op duurzaamheid in de productie en schrijft het bedrijf MVO rapporten van meer dan honderd
pagina’s lang. Maar het combineren van sociale en financiële waarde, zat al vanaf de start in het
bedrijf verankert. (Visser, 2011)
2.1.3 De geschiedenis van MVO
De complexiteit en brede opzet van het begrip MVO komen voort uit decennia van debatten en
publicaties. Om het MVO van nu te kunnen snappen, is het van belang de geschiedenis te kennen.
Jonker, Diepstraten en Kieboom (2011) geven met hun boek Inleiding in maatschappelijk en
duurzaam verantwoord ondernemen een goed overzicht van de wereldwijde ontwikkeling van MVO
in de afgelopen decennia. Voor een gedetailleerde geschiedenisbeschrijving van MVO verwijs ik de
lezer naar dit boek. Voor deze paragraaf beperk ik mij tot de meest recente ontwikkelingen, vanaf de
jaren ‘90.
In de jaren ‘90 worden de ontwikkelingen van de jaren 80 doorgezet. Hoewel de druk om meer
verantwoord te ondernemen al decennia wordt opgeschroefd door de overheid, zien we in de jaren ‘90
1
5
een brede ontwikkeling van meer eigen initiatief door ondernemers (Jonker, Diepstraten, Kieboom,
2011).
Een van de belangrijkste publicaties uit deze tijd is Cannibals with forks van John Elkington (1997). In
deze publicatie introduceert Elkington de triple bottom line, een agenda voor duurzaam ondernemen,
gestoeld op drie poten: People, Planet en Profit. De triple bottom line werd snel opgepikt door
managers, als een tool om sociale, ecologische en economische waarde te kunnen meten en
inzichtelijk te maken (Norman & MacDonald, 2004). Elkington en andere voorstanders van de triple
bottom line beweren dat bedrijven een verplichting hebben om verantwoordelijkheid te nemen op deze
drie vlakken, willen zij een duurzame toekomst hebben (Jonker, Diepstraten, Kieboom, 2011; Norman
& MacDonald, 2004). Het meten van en rapporteren over de sociale en ecologische bottom line zorgt
er volgens voorstanders voor dat (1) prestaties op deze gebieden verhogen, (2) zij stakeholders (beter)
kunnen informeren over hun resultaten en (3) zij op de lange termijn beter zullen presteren op de
financiële bottom line (Norman & MacDonald, 2004). Hoewel de triple bottom line gretig aftrek vindt
bij managers, is het concept niet zonder kritiek. Zo is het meten van de sociale en ecologische bottom
line moeilijk (Laufer, 2003), dan wel onmogelijk (Norman & MacDonald, 2004). “(J)ust posing this
question conjures up visions of (..) The Hitchhiker's Guide to the Galaxy, in which the greatest of all
computers is asked to come up with an answer to "the great question of Life, the Universe and
Everything." That answer, which takes seven-and-a-half million years to calculate, is "42."(I)t is
ridiculous to think that the answer to such a question could be expressed numerically or even just with
one word (especially a dangling adjective—42 what?). (..) Perhaps this is how you would feel if you
asked what the social or environmental "bottom line" of a firm was, and someone told you it was 42,
or 42 thousand, or 42 million. (..) (T)his kind of answer, even (or especially?) if it were expressed in
monetary units, just does not seem right.” (Norman & MacDonald, 2004, pp.249-250). Een ander
veelgehoord kritiekpunt op triple bottom line rapportage is dat het veelvuldig wordt ingezet om een
imago te creëren of te versterken, in plaats van om daadwerkelijke resultaten inzichtelijk te maken
en/of te verbeteren (o.a. Adams, 2002; Laufer, 2003; Norman & MacDonald, 2004). Ondanks deze
kritiek uit wetenschappelijke hoek, worden de triple bottom line en de drie P’s (People, Planet en
Profit) tot op de dag van vandaag nog veelvuldig gebruikt in MVO jaarverslagen en andere
documentatie.
2.1.4 Recente ontwikkelingen in Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
In de nieuwe eeuw is MVO steeds bekender geworden, maar grootschalige veranderingen blijven
vooralsnog uit (Jonker, Diepstraten & Kieboom, 2011; MVO Nederland, 2008). Er is een “kloof”
tussen de grote bekendheid van MVO, de perceptie van het eigen maatschappelijke handelen en het
daadwerkelijke maatschappelijk verantwoorde handelen (MVO Nederland, 2008, p.9). Bedrijven
pakken voornamelijk laagdrempelige MVO maatregelen op, zoals goed werkgeverschap of kleine
energiebesparingen en medewerkers zien hun werkgevers dan ook niet als actief op MVO gebied
(MVO Nederland, 2008). Tegelijkertijd wordt in wetenschappelijke kringen MVO steeds meer als een
integraal geheel gezien, waarin onderwerpen als duurzaamheid, mensenrechten en gezondheid aan
elkaar gerelateerd worden (Jonker, Diepstraten, Kieboom, 2011). We zien dit in de praktijk terug in
business-to-business samenwerkingen, waarbij bedrijven in het volledige productieproces (van
grondstof tot eindproduct) elkaar verantwoordelijk stellen voor een verantwoorde werkwijze en elkaar
verplichten mee te werken aan MVO activiteiten in ruil voor een vernieuwd contract.
2.2 Waarom doen organisaties aan MVO?
Er zijn vele redenen te bedenken om actief te zijn op het gebied van MVO. Uit verschillend onderzoek
blijkt dat Nederlandse bedrijven onder meer MVO beleid voeren ten behoeve van imagoverbetering,
een betere omgang met stakeholders, het motiveren en vasthouden van werknemers, het bijdragen aan
mens en milieu en lagere bedrijfskosten en hogere omzet (MVO Nederland, 2008). Ik bespreek de
motieven voor het voeren van MVO beleid hieronder aan de hand van de meest voorkomende thema’s
in de literatuur.
2.2.1 Verschuivingen op het maatschappelijk veld
De overheid in Nederland is sinds de jaren 80 aan het krimpen door bezuinigingen en privatiseringen.
Deze trend zet zich ook nu nog door. Er vindt een verschuiving plaats naar een kleinere overheid, met
minder ministeries, ambtenaren en overheidsgebouwen (BZK, 2011). De verzorgingsstaat van
Nederland is op zijn retour. Het maatschappelijk middenveld daarentegen wordt alsmaar groter. De
opkomst van belangengroepen is hier illustratief voor, maar ook commerciële organisaties mengen
zich steeds meer op het middenveld (Noordegraaf, 2002). Deze ontwikkeling gaat gepaard met een
meer kritische en veeleisende houding van consumenten. De Nederlandse burger is eigenwijzer
geworden en er heeft een verschuiving plaatsgevonden van een ‘bevelshuishouding’, waarbij kerk,
familie, omroep of partij sterk sturend zijn, naar een ‘onderhandelingshuishouding’. De burger
verwacht tegenwoordig meer van bedrijven en overheid. (Noordegraaf, 2002, p57). Een treffend
voorbeeld hiervan is de oprichting van een consumentenbond, zestig jaar geleden. Ook de opkomst
van allerlei initiatieven die de consumenten stimuleren invloed uit te oefenen met hun portemonnee, is
tekenend voor deze ontwikkeling. Filmpjes als ‘The story of Stuff ‘ (storyofstuff.org), waarin inzicht
wordt gegeven in het (kwalijke) productieproces achter onze spullen, bereiken miljoenen mensen.
Websites als http://www.rankabrand.nl en benchmarks als de transparantieladder5 analyseren en geven
5
http://www.rijksoverheid.nl/documenten-enpublicaties/rapporten/2011/01/26/transparantieladder-2010.html
1
7
een waardering aan de praktijken van bedrijven. Deze ontwikkelingen betekenen dat het bedrijfsleven
niet alleen de ruimte krijgt (Noordegraaf, 2002), maar ook druk ervaart (Bernstein, 2000) om
maatschappelijk betrokken te ondernemen.
2.2.2 Kritische consumenten, medewerkers en partners
Niet alleen de klant is koning, ook medewerkers en partners worden steeds kritischer op de bedrijven
waar zij voor of met werken. Medewerkers willen het gevoel hebben dat hun werk onderdeel is van
een groter geheel en vinden het belangrijk dat hun organisatie bijdraagt aan een betere samenleving
(Pink, 2009). Ook in de keuze voor een werkgever speelt MVO beleid een rol (Albinger & Freeman,
2000; Greening & Turban, 2000). Naast medewerkers en consumenten zijn ook andere organisaties
kritischer geworden op de partijen waarmee zij samenwerken. De wensen die consumenten aan
organisaties stellen, worden doorgespeeld aan leveranciers en partners, waardoor een ‘MVOkettingreactie’ ontstaat. “Ondernemers geven aan (..) meer invloed te willen hebben op het gedrag van
ketenpartners” (Bertens, Veldhuis-van Essen & Snoei, 2011, p. 22). Ook de overheid stelt aanvullende
eisen aan opdrachtnemers. Aanbestedingen, offertes en partnerovereenkomsten bevatten in
toenemende mate voorwaarden met betrekking tot MVO maatregelen (Kennisportal Europese
aanbestedingen, 2007).
2.2.3 De klimaatdiscussie
Een thema dat al decennia aan de gang is, maar met name door de collegetour en film (An
inconvenient truth) van Al Gore hoog op de agenda kwam: het klimaat verandert en dat zou gevaarlijk
kunnen zijn. De gegroeide populariteit van onderwerpen als de opwarming van de aarde hebben er toe
geleid dat organisaties naar hun invloed op het klimaat zijn gaan kijken (Jonker, Diepstraten en
Kieboom, 2011). De rol van het menselijk handelen in klimaatverandering is omstreden, maar er lijkt
voldoende bewijs te zijn voor een relatie tussen het CO2gebruik op aarde en de opwarming van de
aarde. Het bedrijfsleven heeft in navolging van nieuwe wet- en regelgeving, zoals het kyotoverdrag
van 2005, van CO2 uitstoot dan ook een speerpunt gemaakt (Jonker, Diepstraten en Kieboom, 2011).
Deze ontwikkeling doet zich met name voor bij grotere bedrijven, met een grote zichtbaarheid voor de
consument. Het MKB voert nog weinig expliciet beleid om schade aan het milieu te beperken
(Perrini, Russo & Tencati, 2007).
2.2.4 Economische motieven
Een van de belangrijkste redenen voor het toepassen van MVO beleid voor ondernemingen is
kostenbesparing (Lageweg, Vlaming, Tol & Klomp, 2012). Met name activiteiten gericht op
duurzaamheid worden door ondernemers zelf gezien als kostenneutraal, -besparend of winstgevend
(PWC, 2011). Voor een aantal ondernemingen heeft het grootschalig inzetten op sociale en ethische
doelen tot een flinke financiële groei geleid (Stoffman, 1991). “15 Ondernemingen uit de Fortune 500
lijst die zich over een periode van 20 jaar duidelijk hebben geëngageerd op basis van geschreven
ethische beginselen, (zagen) hun winst meer dan tweemaal sneller (..) stijgen dan de rest van de
Fortune 500 bedrijven over een periode van 30 jaar”(Verstraeten, 1997). Maatschappelijk ondernemen
kan in sommige gevallen dus leiden tot financiële groei. Van een trend of causaal verband kunnen we
echter nog niet spreken. Er is, ondanks veelvuldig onderzoek op dit terrein, nog geen eenduidig beeld
over de mate van winstgevendheid van maatschappelijk ondernemen (Verstraeten, 1997; Kolk, 2004).
Desondanks blijkt voor Nederlandse bedrijven kostenbewustzijn het belangrijkste motief te zijn voor
het voeren van MVO beleid (Lageweg, Vlaming, Tol & Klomp, 2012).
2.2.5 Imago
Naast kostenbesparing is het imago van een organisatie een veel genoemde drijfveer voor
maatschappelijk ondernemerschap (o.a. PWC, 2011; Lageweg, Vlaming, Tol & Klomp, 2012; Visser,
2011). Duurzaamheid en MVO zijn hot topics geworden en bedrijven staan onder andere door de
mondialisering meer in de schijnwerper. Organisaties met een slechte reputatie, zoals
oliemaatschappijen en de tabaksindustrie grijpen MVO aan om hun reputatie te verbeteren (met
wisselende resultaten: Yoon, Giirhan-Canli & Schwarz, 2006). Wanneer goed gecommuniceerd, kan
MVO het imago van bedrijven sterk verbeteren (Yoon et al., 2006), maar het tegenovergestelde is ook
mogelijk. Een slecht imago op het gebied van MVO kan zich direct doorvertalen in het succes van de
organisatie. Rao & Hamilton (1996) vonden een direct verband tussen de waarde van aandelen en de
reputatie van een onderneming. Wanneer er onethisch gedrag aan het licht kwam, vertaalde dit zich
direct in een lagere beursnotering dan men op basis van de marktpositie zou verwachten (Rao &
Hamilton, 2004).
MVO is voor vele organisaties een middel om de eigen reputatie te verbeteren. Tegelijkertijd kunnen
slechte prestaties op MVO gebied een negatieve impact hebben op het imago van een organisatie.
2.2.5.1 Greenwashing
De focus binnen MVO beleid die organisaties leggen op imago heeft een belangrijk neveneffect. Voor
veel organisaties is het maatschappelijk of groen imago belangrijker dan het daadwerkelijke doen
(Visser, 2011). Dit fenomeen staat bekend als greenwashing: het overdrijven van MVO resultaten of
het zich voordoen als maatschappelijk verantwoord zonder daadwerkelijk resultaten op dit terrein te
boeken (Bazillier & Vauday, 2009; Jonker, Diepstraten en Kieboom, 2011). Een sprekend voorbeeld is
een reclameposter van Shell uit 2007, waarop schoorstenen te zien zijn, die bloemen uitstoten.
Aangegeven wordt dat Shell zijn Co2 uitstoot gebruikt in bloemenkassen. De bewering klopt, maar
slechts 0.325% van Shell’s Co2 uitstoot werd voor dit doel gebruikt (Visser, 2011). Met de
reclameposter doet Shell zich voor als een ‘groen bedrijf’, terwijl zij met 99,675% van hun Co2
uitstoot nog steeds de lucht vervuilen.
Het breed uitmeten van MVO maatregelen in reclame en PR, hebben sceptici, NGO’s en
wetenschappers een kritische houding doen aannemen tegenover MVO. Sommigen gaan zo ver als het
1
9
hele concept van MVO mislukt te noemen (Bv. Doane, 2005). Anderen stellen dat organisaties aan
specifieke voorwaarden moeten voldoen om MVO daadwerkelijk waarde te laten toevoegen aan mens,
milieu en winst, en greenwashing te voorkomen (Bv. Taubken & Leibold, 2010).
2.2.6 Samenvatting
MVO is een breed concept, dat vele verwante termen en definities kent. Met name vanaf de jaren ’60
is er meer aandacht gekomen voor MVO. Waar organisaties zich eerder primair richten op hun
aandeelhouders, kwam er steeds meer aandacht voor andere stakeholders. De verwachtingen vanuit
deze stakeholders, waaronder consumenten, medewerkers, ketenpartners en de overheid, zijn flink
gestegen, waardoor organisaties steeds meer druk ervaren om hun business maatschappelijk
verantwoord in te richten. Het bedrijfsleven geeft mondjesmaat toe aan deze druk en geeft daarbij
verschillende redenen op. Als belangrijkste motieven voor MVO worden kostenbesparingen en
reputatieverbetering genoemd, maar ook zaken als het motiveren van werknemers en het stimuleren
van financiële groei spelen een rol. Hoewel steeds meer organisaties aan MVO doen (Lageweg,
Vlaming, Tol & Klomp, 2012), is de impact van genomen maatregelen op mens en milieu omstreden
(Doane, 2005; Taubken & Leibold, 2010). In de wetenschappelijke wereld worden de resultaten van
MVO beleid dan ook kritisch bekeken.
2.3 Motivatie van medewerkers
De afgelopen decennia kenmerken zich niet alleen door een opkomst van MVO denken. Ook op het
gebied van werk(zaamheden) en motivatie hebben zich in de afgelopen eeuw een aantal interessante
ontwikkelingen voorgedaan. Hieronder beschrijf ik hoe volgens de wetenschap het denken over
motivatie van medewerkers zich ontwikkeld heeft, en hoe veranderende werkzaamheden daar een rol
in spelen.
2.3.1 Beeld op organisaties en werkzaamheden veranderen
2.3.1.1 Van routinematig naar complex werk
Rond het jaar 1900, tijdens de industriële revolutie, kwam het ‘scientific management’ van Taylor op.
Binnen deze benadering werd een organisatie als een machine gezien en werknemers als radertjes die
de machine laten draaien (Bolman & Deal, 1997). Voor een soepele werking van de machine, dienden
de medewerkers goed te weten wat er van hen verwacht werd. Zij werden beloond of gestraft naar
aanleiding van hun prestaties, de zogenaamde ‘carrots and sticks approach’ (Pink, 2009). Dit
perspectief op de werking van een organisatie paste goed bij die tijd, waarin veel van het werk
gemakkelijk op te delen was in kleinere overzichtelijke taken (Bolman & Deal, 1997). Elke
werknemer had een eigen afgebakende taak binnen de productiecyclus. In de huidige westerse
samenleving is de aard van het werk veranderd. Het werk dat we nu, in de 21e eeuw doen is in veel
gevallen van routinematig naar meer heuristisch gegaan (Pink, 2009). “The contemporary world of
work thrives on creativity” (Bakker & Leiter, 2010, p1). Dit perspectief op werk staat lijnrecht
tegenover het werk rond het jaar 1900. Duidelijke, afgebakende en simpele taken hebben
plaatsgemaakt voor complex en kennisintensief werk (Pink, 2009), waarin de medewerker het
belangrijkste kapitaal is geworden (Bjorklund, 2001).
2.3.1.2 Medewerkers in de nieuwe organisatie
De veranderingen in de aard van werkzaamheden gingen gepaard met ontwikkelingen in de
organisatietheorie en psychologie. Halverwege de 20e eeuw kwamen er theorieën op die de het
mensbeeld van rond 1900 verworpen. Menselijk gedrag werd niet meer gezien als het beestachtige
reageren op driften en stimuli. Het beeld dat veel managers uit die tijd van werknemers hadden; dat
werknemers lui, passief en onverantwoordelijk zijn (McGreggor, 1957), werd vanuit
wetenschappelijke hoek tegengesproken. Verschillend onderzoek toonde aan dat het routinematige en
simpele werk, zoals voorgesteld door het scientific management, de oorzaak was van een lage
productiviteit en kwaliteit (Hackman & Lawler, 1971). De mens werd herontdekt als een inherent
nieuwsgierig en gemotiveerd wezen (Maslow, 1943; McGreggor, 1957; Pink, 2009). Volgens Maslow
(1943) en McGreggor (1957) hebben mensen de inerte behoefte zichzelf te ontwikkelen, hun potentie
waar te maken en creatief te zijn. De organisaties in die tijd waren daar echter niet op ingericht.
“Management cannot provide a man with self-respect, or with the satisfaction of needs for selffulfillment. It can create such conditions that he is encouraged and enabled to seek such satisfactions
2
1
for himself, or it can thwart him by failing to create those conditions” (McGreggor, 1957, p4). De
theorieën van Maslow en McGreggor werden beroemd en veroorzaakten een nieuwe golf van
onderzoek naar het inrichten van organisatievormen (Aldefer, 1969; Hackman & Lawler, 1971).
De ‘nieuwe’ medewerker, zoals weergegeven door McGreggor (1957) ontpopt zich slechts onder
bepaalde voorwaarden tot een kwalitatief goede werknemer. Wordt door de werkgever aan deze
voorwaarden niet voldaan, dan heeft dat negatieve gevolgen voor de kwaliteit van het werk en het
succes van de organisatie (García-Bernal, Gargallo-Castel, Marzo-Navarro & Rivera-Torres, 2005;
Koys, 2001). Organisaties doen er goed aan aandacht te besteden aan de verwachtingen van hun
medewerkers en de voorwaarden waaronder zij goed presteren (Bolman & Deal, 1997, p.115). Het
besteden van aandacht aan medewerkers is echter nog een vaag concept. Hieronder bespreek ik wat
een medewerker een gemotiveerde medewerker maakt en wat daar de opbrengsten van kunnen zijn.
2.3.2 Een gemotiveerde medewerker
2.3.2.1 De opbrengst van een gemotiveerde medewerker
“Job performance = Ability x motivation”, stelde Maier in 1955 en geeft daarmee treffend aan waarom
er in de human resource management, psychology en organisatiewetenschap zoveel aandacht wordt
besteed aan motivatie van medewerkers (Latham, 2007, p3). Er heerst een wijdverbreid, sterk geloof
in een verband tussen motivatie en werkresultaat (Bjorklund, 2001), maar empirisch bewijs hiervoor is
nog omstreden en sterk afhankelijk van de aangehouden meetwaarde voor motivatie. Twee gevestigde
(Leong, Randall & Cote, 1994) meetwaarden van motivatie; werktevredenheid en verbondenheid met
de organisatie hebben een zwakke relatie met werkresultaat (Iaffaldano & Muchinsky, 1985; Maehr &
Braskamp, 1986) terwijl bereidheid tot werken een sterker verband houdt met werkresultaat
(Bjorklund, 2001). Of meer motivatie ook daadwerkelijk tot betere resultaten leidt is dus nog
omstreden (Sjoberg, 2007; Latham, 2007, p3), maar duidelijk is wel dat een goed HR beleid leidt tot
meer financieel succes voor de organisatie (o.a. Huselid & Beaeker, 1996; Koys, 2001). Ook zijn er
een aantal individuele voordelen te benoemen voor een gemotiveerd personeelsbestand
(Vandenberghe et al, 2004). Voorbeelden hiervan zijn het draaien van meer werkuren en een hogere
drempel om ontslag te nemen (Bjorklund, 2001).
2.3.2.2. Wat heeft motivatie nodig?
We hebben gezien dat er gedurende de 20e eeuw steeds meer aandacht voor de medewerker is
gekomen en dat een gemotiveerde medewerker een aantal belangrijke voordelen kan opleveren. Wat
nog rest is de vraag, wat een medewerker nodig heeft om gemotiveerd te zijn? De literatuur kent
onnoemelijk veel theorieën op dit gebied (Leonard, Beauvais & Scholl, 1999). Leonard, Beauvais en
Scholl (1999, p.971) onderscheiden op basis van de gevestigde theorie drie bronnen van motivatie:
intrinsieke procesmotivatie, motivatie gebaseerd op doelinternalisatie en extrinsieke motivatie. Bij
intrinsieke motivatie wordt een medewerker gemotiveerd door de lol die hij of zij heeft in het werk.
De motivatie komt in dit geval uit het werk en de taken zelf (Leonard, Beauvais & Scholl, 1999).
Motivatie gebaseerd op doelinternalisatie komt voort uit het waardesysteem van een individu en uit
zich in het nastreven van bepaalde doelen. Deze doelen kunnen voortkomen uit eigen behoeftes,
karaktertrekken of overgenomen worden door anderen (Leonard, Beauvais & Scholl, 1999;
Vandenberghe et al, 2004). Vandenberghe et al (2004) stelt dat al het gedrag dat mensen vertonen
doelgeoriënteerd is. Doelinternalisatie wordt in verschillend onderzoek gezien als onderdeel van
verbondenheid met de organisatie (Leonard, Beauvais & Scholl, 1999). Extrinsieke motivatie is
gebaseerd op gecalculeerd gedrag. Motivatie komt hierbij voort uit bijvoorbeeld het schikken naar
(juridische) regels, het ontvangen van beloningen en het vergelijken van eigen gedrag met dat van
anderen (Leonard, Beauvais & Scholl, 1999). Bij alle bovengenoemde bronnen van motivatie is er
sprake van een uitwisseling tussen omgeving en persoonlijkheid. Deze combinatie van externe en
interne factoren maakt motivatie een moeilijk meetbaar concept (Bjorklund, 2001; Leonard, Beauvais
& Scholl, 1999; Vandenberghe et al, 2004). In de literatuur zien we vaak de onderliggende concepten
2
3
baantevredenheid en verbondenheid met de organisatie terugkomen (Bjorklund, 2001; Brammer,
Millington & Rayton, 2007; Leonard, Beauvais & Scholl, 1999; Vandenberghe et al, 2004). Hoewel
deze concepten, zoals eerder aangegeven, nog niet bewezen hebben dat zij verband houden met gedrag
en resultaat, blijven zij in de theorie, voor zover bekend, het meest aan motivatie gekoppeld
(Bjorklund, 2001; Leonard, Beauvais & Scholl, 1999; Vandenberghe et al, 2004).
2.3.3 Samenvatting
In honderd jaar tijd is het denken over organisaties flink veranderd. We zijn in de organisatietheorie,
maar ook in de praktijk, van een machinaal en dierlijk perspectief naar een steeds meer menselijk
perspectief gegaan. We zien dit niet alleen op het gebied van maatschappelijker ondernemen, maar
ook op het gebied van omgang met medewerkers. De mens is herontdekt als een inherent gemotiveerd
en nieuwsgierig persoon met behoeftes en competenties. Deze ontwikkeling gaat hand in hand met
nieuwe werkvormen, waarin meer van medewerkers gevraagd wordt op cognitief en creatief niveau.
Willen organisaties het meeste uit hun medewerkers halen, dan dienen zij hun organisatie zo in te
richten dat hun personeel gemotiveerd raakt. In de volgende paragraaf bekijk ik hoe MVO hierin een
rol kan spelen.
2.4 De rol van MVO beleid in de motivatie van medewerkers
2.4.1 De visie van medewerkers op MVO
Hierboven hebben we gezien dat de mens in de organisatie steeds belangrijker is geworden. Een
gemotiveerd personeelsbestand is een belangrijke factor geworden en een goed HR beleid heeft
invloed op het succes van een organisatie. Organisatiedenkers als Maslow (1943) en McGreggor
(1957) hebben de grond gelegd voor theorieën over de behoeften van de mens. Het gaat voor dit
onderzoek te ver om deze algemene waarden in detail te bespreken, maar interessant is wel te bekijken
in hoeverre de mens in de organisatie behoefte heeft aan een werkgever die maatschappelijk
verantwoord onderneemt. De hoeveelheid onderzoek naar de visie van medewerkers op MVO beleid is
beperkt (Ali, Rehman, Ali, Yousaf & Zia, 2010) maar er zijn desondanks een aantal interessante
bevindingen te vermelden. Uit onderzoek blijkt dat MVO beleid een rol speelt in de keuze voor een
werkgever (Albinger & Freeman, 2000; Greening & Turban, 2000). Ook blijken organisaties met een
actief MVO beleid een betere reputatie op te bouwen onder pas afgestudeerden (Ali et al., 2010).
Eenmaal werkzaam voor de organisatie hebben medewerkers ook een mening over de
maatschappelijke verantwoordelijkheid van hun organisatie. Er bestaan echter wel grote verschillen
tussen verschillende medewerkers op dit gebied. Rodrigo en Arenas (2007) vonden drie typen
medewerkers met verschillende visies op MVO. De toegewijde medewerker ontvangt MVO beleid met
groot enthousiasme, zij identificeren zich gemakkelijk met de sociale rol van de organisatie en hechten
meer belang aan het werk dat zij doen. De onverschillige medewerker echter, hecht weinig belang aan
MVO praktijken. Dit type medewerker is meer geïnteresseerd in de eigen taken en carrière en ziet
MVO praktijken slechts als de context waarbinnen zij werken. Tot slot onderscheiden Rodrigo en
Arenas (2007) de dissidente medewerker. Ook schuin! Dit zijn veelal medewerkers met een tijdelijk
contract, die het MVO beleid (en de organisatie) als losstaand van zichzelf zien. Zij willen delen in de
voordelen van een socialere aanpak, maar zien geen rol voor zichzelf weggelegd in het MVO beleid
(Rodrigo & Arenas, 2007). Het onderzoek van Rodrigo en Arenas (2007) laat zien dat er grote
verschillen bestaan tussen de ervaringen die medewerkers hebben bij MVO beleid, afhankelijk van
hun positie in de organisatie en hun persoonlijke ambities. De toegewijde medewerker blijkt echter
zich makkelijker te kunnen identificeren met de organisatie en meer belang te hechten aan het werk
dat hij/zij doet. Dit raakt aan de twee factoren die we eerder bij motivatie zagen: verbondenheid met
de organisatie en baantevredenheid.
2.4.2 Werkmotivatie en MVO
Volgens George (2001) is personeel dat bezig gaat met sociale en duurzame doelen meer gemotiveerd,
omdat zij het idee hebben dat hun dagelijkse activiteiten een verschil maakt in de wereld. Twee eerder
vastgestelde factoren, van belang voor de motivatie van medewerkers, blijken uit onderzoek van
Rodrigo en Arenas (2007) ook een rol te spelen in de gevolgen van MVO beleid. Ander onderzoek
2
5
bevestigt het bestaan van een relatie tussen MVO en verbondenheid met de organisatie en
baantevredenheid (bv. Ali et al., 2010; Brammer, Millington & Rayton, 2007; Kim, Lee, Lee & Kim,
2010). Ik werk hieronder deze relaties verder uit.
2.4.2.1 Verbondenheid met de organisatie door MVO
Uit onderzoek naar rechtvaardigheid op de werkvloer blijkt dat medewerkers meer gemotiveerd,
verbonden met de organisatie en beter in hun werk zijn, wanneer zij hun werkgever als rechtvaardig
beschouwen (Colquitt, Conlon, Wesson, Porter & Ng, 2001). Volgens Rupp, Ganapathi & Williams
(2006) zouden soortgelijke effecten gelden voor de mate waarin medewerkers maatschappelijke
betrokkenheid ervaren. Rodrigo & Arenas (2007) vonden deze effecten, maar alleen voor betrokken
medewerkers. “The application of CSR programs increases the sense of importance that committed
employees attach to the work performed, as well as the degree to which they identify with the
organization, and so they make more effort and improve their working performance.” (Rodrigo &
Arenas, 2007, p. 280) Een relatie met verbondenheid wordt bevestigd door ander onderzoek. Volgens
Brammer, Millington & Rayton (2007) is er een sterke relatie tussen MVO perceptie van medewerkers
en verbondenheid met de organisatie. De perceptie van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van
de organisatie zou minstens evenveel invloed hebben op verbondenheid als baantevredenheid. Ali et
al. (2010) vonden een positief causaal verband tussen de MVO praktijk en betrokkenheid bij de
organisatie. Daarnaast stellen zij dat deze relatie doorwerkt in de prestaties van de organisatie.
Figuur 3.1. Causale relaties tussen MVO, medewerker organisatie betrokkenheid en organisationele
prestaties. (Ali et al., 2010, p.2798)
Kim, Lee, Lee en Kim (2010) hebben deze relatie in meer detail uitgewerkt door de relatie uit te
splitsen in onder andere MVO participatie (van de medewerker zelf), externe reputatie van de
organisatie en identificatie met de organisatie te betrekken. Uit hun onderzoek volgden een aantal
interessante nuances. MVO participatie en externe reputatie van de organisatie bleken een positieve
invloed uit te oefenen op de identificatie met de organisatie en identificatie met de organisatie leidt tot
meer verbondenheid met de organisatie (Kim et al., 2010). Kim et al. (2010) stellen daarbij, net als
Rodrigo en Arenas (2007) eerder, wel de kanttekening dat de perceptie van medewerkers op MVO
beleid sterk verschilt per individu.
2.4.2.2 Baantevredenheid door MVO
We kunnen dus stellen dat MVO beleid bijdraagt aan de mate van verbinding die een medewerker met
de organisatie heeft, een belangrijke factor in de motivatie van medewerkers. Rodrigo en Arenas
(2007) vonden dat betrokken medewerkers meer belang hechten aan hun werk, wanneer de organisatie
maatschappelijk verantwoord onderneemt. Uit onderzoek van Vitell en Davis (1990) blijkt daarnaast
dat organisaties die zich bezighouden met ethiek op de werkvloer, meer tevreden medewerkers
hebben. Deze resultaten scheppen de verwachting dat MVO beleid tot een grotere baantevredenheid
leidt. Er is tot op heden weinig onderzoek gedaan naar baantevredenheid in relatie tot MVO.
Onderzoek naar de effecten van MVO beperkt zich met name tot mate van verbinding met werkgever
en werkgeversaantrekkelijkheid, ofwel vinden plaats op het niveau van de consument (Peloza &
Shang, 2010). Valentino en Fleischman (2007) vormen hier een zeldzame uitzondering op. Zij vonden
in een studie onder meer dan 300 professionals uit verschillende bedrijven een positieve relatie tussen
de perceptie van MVO en baantevredenheid (Valentino & Fleischman, 2007). Enige voorzichtigheid is
dus geboden, maar er lijkt wel een relatie te zijn tussen baantevredenheid en de perceptie van MVO.
2.4.3 Samenvatting
Uit onderzoek blijkt dat medewerkers belang hechten aan het MVO beleid van een organisatie. Pas
afgestudeerden en andere werkzoekenden nemen MVO en reputatie mee in hun zoektocht naar een
werkgever en ook huidige werknemers worden beïnvloed door het MVO beleid van hun organisatie.
We kunnen stellen dat werknemers behoefte hebben aan een werkgever die maatschappelijk
verantwoord onderneemt, maar enige voorzichtigheid is hierbij geboden. MVO blijkt vooral de mate
van verbinding met een werkgever te beïnvloeden, maar deze relatie lijkt niet voor alle type
werknemers op te gaan. Naast verbondenheid is er een relatie gevonden tussen baantevredenheid en
MVO, maar dit gebied is nog onderbelicht in de wetenschappelijke wereld. Meer onderzoek zou uit
moeten wijzen onder welke voorwaarden deze relatie geldt.
2
7
2.5 Wat weten we nu?
MVO is een breed en complex begrip dat op verschillende manieren gedefinieerd kan worden. Het
omvat in ieder geval een sociaal, ecologisch en financieel aspect. Volgens Dahlsrud (2006) moeten we
MVO als een sociaal construct opvatten, dat opereert binnen een specifieke context. Dit zou betekenen
dat de interpretaties van stakeholders van groot belang zijn in het bespreken en vatten van MVO. De
bekendheid en populariteit van MVO zijn de laatste jaren steeds groter geworden (Jonker, Diepstraten
& Kieboom, 2011). De druk vanuit consumenten, partners en medewerkers om een MVO beleid te
voeren wordt met name voor grotere bedrijven dan ook steeds groter (Lageweg et al., 2012).
Bedrijven geven in toenemende mate toe aan deze druk, omdat zij verwachten hier bepaalde
opbrengsten aan over te houden (MVO Nederland, 2008). Een mogelijke opbrengst van MVO beleid
is een gemotiveerde medewerker. Er is, voor zover bekend, nog geen onderzoek gedaan naar een
relatie tussen MVO en motivatie van medewerkers. Wel zijn er positieve relaties gelegd tussen MVO
en de twee meest gebruikte meetwaarden voor motivatie: de mate waarin medewerkers tevreden zijn
met hun baan en zich verbonden voelen met hun organisatie (o.a. Rodrigo & Arenas, 2007; Millington
& Rayton, 2007; Valentino & Fleischman, 2007). Hieruit blijkt dat MVO bij kan dragen aan deze twee
meetwaarden. Hoe deze relatie precies in elkaar steekt is echter nog onduidelijk. De literatuur geeft
daarom aanleiding tot meer onderzoek in deze richting. Een koppeling van bovengenoemde lancunes
in de literatuur leiden mij tot een nieuwe kennisvraag. Ik neem de volgende theoretische noties mee in
het vormen van een vraag en meetinstrument. Het blijkt dat bedrijven geïnteresseerd zijn in de
opbrengsten van van het voeren MVO beleid en dat medewerkers druk uitoefenen op hun werkgevers
om MVO beleid te voeren (Lageweg et al., 2012). MVO lijkt daarnaast invloed uit te oefenen op de
mate waarin medewerkers tevreden zijn met hun baan (o.a. Millington & Rayton, 2007) en zich
verbonden voelen met hun organisatie (Valentino & Fleischman, 2007). Deze twee factoren zijn
belangrijke meetwaarden voor de motivatie van medewerkers (o.a. Vandenberghe, 2004). De vraag
komt daarom op in hoeverre MVO een rol speelt in de motivatie van medewerkers. In het empirische
deel van dit onderzoek probeer ik deze vraag te beantwoorden. Ik zal de relatie tussen MVO en
motivatie van medewerkers onderzoeken, aan de hand van twee onderliggende factoren:
baantevredenheid en verbondenheid met de organisatie. MVO wordt daarbij opgevat als een sociaal
construct, waardoor de beleving van medewerkers centraal staat. In het hierop volgende hoofdstuk zet
ik verder uiteen hoe het empirische gedeelte van dit onderzoek vorm krijgt.
Hoofdstuk 3: Keuzes en verantwoording
3.1 Methodologische verantwoording
In dit hoofdstuk zet ik de methoden uiteen die ik gebruikt heb om de hoofdvraag te beantwoorden.
Relevante keuzes die daarbij zijn gemaakt worden verantwoord. Daarnaast komen de selectie van
respondenten, wijze van dataverzameling en de kwaliteit van de data en analyse aan bod. Met dit
hoofdstuk geef ik, naast de broodnodige informatie die mijn resultaten helpt te duiden en
verantwoorden, ook inzicht in de beweegredenen achter mijn onderzoeksaanpak. Ik hoop op die
manier niet alleen de lezer van dit stuk een interessante leeservaring te bieden, maar ook mijn eigen
vooroordelen en assumpties bloot te leggen (Silverman, 2010).
3.2 De positie van de onderzoeker
Tijdens mijn bachelor sociale wetenschappen kwam ik er al achter dat ik een voorkeur heb voor
positief gekleurde onderwerpen. Het motiveert mij vele malen beter om met een lichter, positief getint
onderwerp aan de slag te gaan. Ook voor mijn masterscriptie koos ik een positief onderwerp. MVO
heeft, hoewel niet onomstreden (bv. Henderson, 2001), een positief imago en is inmiddels een hip
fenomeen geworden (Waardenburg, 2002). Dat brengt een aantal gevaren met zich mee. Ik ben zelf
een voorstander van MVO. Deze houding weerspiegelt zich in mijn perspectief op het onderwerp, het
contact met respondenten en de conclusies die ik trek. Het onderzoek dat ik doe is daarmee nooit
helemaal vrij van mijn gekleurde bril. Daarnaast beïnvloedt het thema MVO ook de respondenten,
doordat het thema mogelijk sociaal wenselijke antwoorden teweeg brengt. Bewustzijn van deze
invloedsfactoren helpt de gevolgen ervan zo klein mogelijk te houden (Baarda et al., 2009). Gedurende
het onderzoek heb ik getracht een neutrale houding aan te houden en zoveel mogelijk onderscheid te
maken tussen mijn eigen overtuigingen en die van anderen.
3.3 Persoonlijk Onderzoeksdoel
Als wetenschapper heb ik, naast een kennisagenda, ook een persoonlijke motivatie. Met mijn
onderzoek wil ik de concepten MVO en motivatie, zoals deze door medewerkers worden beleefd,
verkennen en daarmee een bijdrage leveren aan de bestaande kennis over deze onderwerpen. Naast dit
kennisdoel heb ik ook een meer praktisch gedreven doel. Mijn onderzoek vindt plaats in twee
commerciële organisaties in Nederland, die gevraagd hebben om meer inzicht in de beleving van
MVO beleid onder hun medewerkers. Met de bevindingen uit mijn onderzoek wil ik aanbevelingen
doen die de organisatie helpen een beter MVO beleid te formuleren.
3.4 Theoretische achtergrond
Het karakter van dit onderzoek is gericht op het verwerven van vaardigheden en kennis op het gebied
van wetenschappelijk onderzoek in het algemeen en de onderwerpen MVO en motivatie in het
bijzonder. Aan de hand van een literatuurstudie heb ik mijn kennis over deze onderwerpen vergroot en
de kaders van mijn onderzoek ingebed in een wetenschappelijk kader. Een groot deel van de studie
2
9
betrof inhoudelijke literatuur over de twee centrale onderwerpen, maar ik heb ook gebruik gemaakt
van een aantal metawetenschappelijke bronnen, om het onderzoeksproces en de structuur van de
scriptie vorm te geven. Belangrijk hierin waren onder andere het werk van Silverman (2010), voor het
schrijven van de scriptie, Burrel, Gibson & Morgan (2000) voor het duiden van data en literatuur, en
Robson (2007) voor het kiezen van een analysemethode.
De gebruikte literatuur is gevonden via Google Scholar met UBU-link en via de bibliotheken van de
Universiteit Utrecht en Aegon. Mijn zoekstrategie was tweeledig. Enerzijds het zoeken op
kernwoorden en anderzijds het doorspitten van referentielijsten van verwante artikelen en boeken. De
belangrijkste zoekwoorden bij de zoektocht naar theorie waren: MVO, medewerker, motivatie,
baantevredenheid, verbondenheid en de Engelse equivalenten van deze zoektermen.
3.5 Wetenschappelijke inbedding
Met behulp van een wetenschappelijke inbedding tracht ik duidelijk te maken, vanuit welke hoek ik
mijn onderzoek benader en welke assumpties een bepalende rol spelen in de sociale werkelijkheid
waarin mijn onderzoek zich plaatsvindt. De manier waarop wij de wereld om ons heen zien, bepaalt
immers hoe we problemen formuleren, methoden en theorieën kiezen, data verzamelen en conclusies
trekken (Silverman, 2010). Met het inbedden van mijn onderzoek in een wetenschappelijk kader hoop
ik de lezer te helpen in het duiden van mijn methoden, bevindingen en interpretaties. Daarnaast is de
inbedding bedoelt om het onderzoek duidelijker te kunnen plaatsen tegenover ander onderzoek op dit
gebied. Ik situeer mijn onderzoek aan de hand van het ‘four paradigm’ schema van Burrel & Morgan
(1979).
Figuur 4.1 Vier wetenschappelijke kaders voor het analyseren van sociale theorie. Uit Burrel, Gibson
& Morgan (2000,p. 109).
In het schema van Burrel & Morgan (1979) worden vier perspectieven op de werkelijkheid tegenover
elkaar gezet aan de hand van twee dimensies. Op de horizontale as staan een subjectieve benadering en
objectieve benadering tegenover elkaar, terwijl op de verticale as radicale verandering tegenover
regulatie staat. Het functionalistische paradigma ziet de werkelijkheid als een gegeven, welke we met
de juiste methoden kunnen begrijpen en verklaren. Dit paradigma wordt veel gehanteerd door
sociologen met een probleemoplossend motief. Hun doel is het reguleren van de samenleving en in
stand houden van orde (Burrel, Gibson & Morgan 2000). Het interpretatieve paradigma ziet
werkelijkheid als een sociaal gegeven. Binnen de interpretatieve benadering is er niet één
werkelijkheid, maar wordt deze gemaakt door de mens. Onderzoekers binnen de interpretatieve
benadering proberen de wereld te begrijpen aan de hand van de actoren die er betekenis aan geven
(Burrel, Gibson & Morgan 2000). Het radicale humanistische paradigma ziet net als de interpretatieve
benadering de werkelijkheid als subjectief, maar heeft daarbij een sterk idealistische agenda. De
radicale humanistische benadering probeert de huidige sociale beperkingen die opgelegd worden door
de beschaving te doorbreken (Burrel, Gibson & Morgan 2000). Tot slot ziet de radicale
structuralistische benadering de werkelijkheid, net als functionalisten, als een objectief gegeven. Een
belangrijk verschil met functionalisten is dat radicale structuralisten de samenleving niet willen
reguleren, maar juist op zoek zijn naar emancipatie en radicale verandering (Burrel, Gibson & Morgan
2000).
Mijn onderzoek is gesitueerd in de interpretatieve benadering. Aan de hand van interviews probeer ik
achter de beleving en perceptie van mijn respondenten te komen. Het doel van mijn onderzoek is de
werkelijkheid van deze actoren te duiden, om zo tot meer begrip te komen van de sociale fenomenen
maatschappelijk verantwoord ondernemen en motivatie, zoals bezien vanuit mijn respondenten. Mijn
literatuur- en empirisch onderzoek is gelegen in de interpretatieve benadering, zoals weergegeven door
Burrel, Gibson & Morgan (2000). Dat wil zeggen dat het onderzoek niet gericht is op het vinden van
universele waarheden en/of feitelijke kennis over de werkelijkheid. Centraal staan de beleving en
perceptie van mijn respondenten op de centrale onderwerpen; MVO en de beleving van het werk. De
resultaten en conclusies uit dit onderzoek zijn vormgegeven op basis van inzichten van Robson
(2007). Door middel van een opeenvolgend stappenplan van coderen is de kern van de empirische data
verkregen. De resultaten uit dit onderzoek zijn daarmee een samenvattende weergave van de
werkelijkheid, zoals beschreven door mijn respondenten en zoals geïnterpreteerd door mijzelf. Mijn
stempel drukt op twee manieren op de data: met het formuleren van een topiclijst en het voeren van
half gestructureerde interviews stuur en beïnvloed ik de respondenten, daarnaast zijn de resultaten
gedeeltelijk afhankelijk van de onderzoekerbril waarmee ik de data bekijk.
3
1
3.6 Onderzoeksstrategie
Binnen dit onderzoek hanteer ik een exploratieve, kwalitatieve onderzoeksstrategie. Mijn motivatie
voor deze strategie is tweeledig. Allereerst is het onderwerp van mijn onderzoek onvoldoende
onderzocht om van vaste relaties en concepten te kunnen spreken. De individuele concepten MVO en
motivatie kennen inmiddels een degelijke wetenschappelijke body aan literatuur, maar zijn nog weinig
met elkaar verbonden. Uit vorig onderzoek blijkt een relatie te bestaan tussen MVO beleid en
motivationele concepten als baantevredenheid en verbondenheid met de organisatie (bv. Ali et al.,
2010; Valentino & Fleischman, 2007), maar de beschrijvende kenmerken van deze relatie zijn nog niet
in kaart gebracht. Het waarom en hoe van deze relatie is nog onbekend. Voor een beter begrip van de
relaties tussen motivatie en MVO is het daarom van belang deze concepten in relatie tot elkaar te
verkennen. Voor het beantwoorden van waarom- en hoe-vragen ligt een kwalitatieve strategie voor de
hand (Silverman, 2010). Een tweede reden voor het kiezen van een exploratieve, kwalitatieve
onderzoeksstrategie ligt in de focus op beleving van de genoemde concepten. In het onderzoeken van
beleving van respondenten is het belangrijk een flexibel onderzoeksinstrument te hanteren, dat
mogelijkheden biedt de diepte in te gaan (Hart, Boeije & Hox, 2005). Een kwantitatieve
onderzoeksstrategie met een focus op cijfermatige beschrijvingen van de werkelijkheid en een vast
karakter van het onderzoeksinstrument leent zich hier onvoldoende voor.
3.7 Onderzoeksdesign
3.7.1 Halfgestructureerde interviews
Het empirische deel van dit onderzoek bestaat uit halfgestructureerde interviews met zestien
respondenten. De interviews volgen een topiclijst, waarin voorbeeld- en startvragen zijn geformuleerd.
De interviewer is tijdens het gesprek vrij om door te vragen en dieper op bepaalde zaken in te gaan om
zo tot een beter begrip te komen. Deze opzet maakt het mogelijk om een onderwerp specifiek te
bespreken, maar laat daarbij ook ruimte voor onverwachte en extra informatie die de respondent kan
geven (Hart, Boeije & Hox, 2005, Silverman, 2010). Daarnaast biedt het gebruik van een topiclijst de
mogelijkheid kleine aanpassingen te maken in het voeren van interviews, gedurende de periode van
dataverzameling. Zo merkte ik dat het opleidingsniveau en karakter van mijn respondenten van
invloed waren op hoe (goed) mijn vragen begrepen werden en in hoeverre ik zelf door moest vragen
om een uitgebreid antwoord te krijgen. Afhankelijk van het type respondent waarmee ik te maken had,
kon ik mijn vraagstelling aanpassen en verduidelijken. Ook een aantal verdiepingsvragen, die
verrassende en zeer bruikbare antwoorden opleverden, onthield ik en deze nam ik mee naar volgende
interviews. Hoewel de rode lijn en de startvragen ongewijzigd bleven, heb ik dankbaar van de
flexibiliteit van de topiclijst gebruik gemaakt en zo mijn interviews aan kunnen aanpassen, daar waar
nodig.
Het aantal van zestien interviews is vastgesteld in overleg met de begeleider en in lijn met het
verwachte aantal interviews voor een masterscriptie. De interviews hadden een duur van tussen de 30
en 75 minuten. Variatie in de duur van het interview komt voort uit het vergaren van handigheid van
de interviewer en de mate van spraakzaamheid van de respondent.
De inhoud van de topiclijst is tot stand gekomen naar aanleiding van de literatuurstudie. De topiclijst
is hieronder weergegeven. De concepten baantevredenheid en verbondenheid met de organisatie
worden in de literatuur het meest genoemd als meetwaarden voor motivatie (Bjorklund, 2001;
Brammer, Millington & Rayton, 2007; Leonard, Beauvais & Scholl, 1999; Vandenberghe et al, 2004).
In lijn met het onderzoeksveld heb ik deze concepten opgenomen in de topiclijst om een beeld te
krijgen van de beleving van mijn respondenten met betrekking tot hun motivatie. Daarnaast is het
centrale thema MVO opgenomen in de topiclijst. Startvragen voor de topiclijst zijn gedeeltelijk
afgeleid uit verwant onderzoek (Brammer, Millington & Rayton, 2007; Kim et al., 2010; Mowday,
1979; Rodrigo & Arenas, 2007) en gedeeltelijk bedacht door de onderzoeker zelf. In de topiclijst
hieronder is per onderdeel aangegeven waar deze vandaan komt. Een pre-test is uitgevoerd met twee
respondenten, om de werkbaarheid van het instrument te testen. Een aantal kleine aanpassingen zijn
toegepast naar aanleiding van deze test. De topiclijst die hieronder is weergegeven is de definitieve
topiclijst waarmee het interviewen is gestart.
3.7.2 Topiclijst
1. Algemene gegevens respondent
a. Naam :
(Robbert Maas)
b.
Geslacht:
(Robbert Maas)
c.
Leeftijd:
d.
Hoe lang al werkzaam voor organisatie?
(Robbert Maas)
(Robbert Maas)
e. Vraag naar MVO kennis, is de afkorting bekend? (Rodrigo & Arenas, 2007)
f.
2.
In hoeverre bezig met MVO gerelateerde kwesties? (Rodrigo & Arenas, 2007)
MVO Beleid AEGON/ASITO
a. Hoe maatschappelijk betrokken is de organisatie in uw ogen? (Robbert Maas)
b. Wat houdt het MVO beleid van uw organisatie in? (Robbert Maas)
c. Wat merkt u zelf van het MVO beleid? (Rodrigo & Arenas, 2007)
d. Welke rol speelt u in het MVO beleid? (Robbert Maas)
e. Wat vindt u van het MVO beleid? (Rodrigo & Arenas, 2007)
f.
3.
Welke kansen ziet u om zelf initiatief te nemen op MVO gebied? (Kim et al., 2010)
Factoren Werk Motivatie
Trots op organisatie
a.
Bent u trots op uw organisatie? Waarom wel/niet? (Brammer, Millington & Rayton, 2007)
3
3
b.
Heeft u weleens/Zou u een baan bij uw organisatie aanbevelen bij vrienden? Waarom
wel/niet? (Brammer, Millington & Rayton, 2007)
c.
Komt uw organisatie in niet-zakelijke gesprekken weleens ter sprake? (Robbert Maas)
e.
Welke rol speelt het MVO beleid van uw organisatie in het gevoel van trots? (Robbert
Maas)
f.
Als uw organisatie geen MVO beleid had, in hoeverre zou u dan meer of minder trots
zijn? (Robbert Maas)
·
Verbondenheid met organisatie
a.
In hoeverre vindt u dat u bij de organisatie past? (Robbert Maas)
b.
In hoeverre voelt u zich verbonden met de organisatie? (Kim et al., 2010)
b.
Waar liggen voor uw de grenzen, in wat u overheeft voor de organisatie? (Robbert Maas)
c.
In hoeverre bent u betrokken bij het wel en wee van de organisatie? (Kim et al., 2010)
d.
In hoeverre zou u zich bezwaard voelen ontslag te nemen en voor een andere organisatie
te gaan werken? (Kim et al., 2010)
e.
Heeft u het idee dat u regelmatig dingen oppikt of doet voor de organisatie, die buiten uw
werktijden en/of werkomschrijving vallen? (Robbert Maas)
f.
Welke rol speelt het MVO beleid van uw organisatie in de mate waarin u zich verbonden
voelt met de organisatie? (Robbert Maas)
g.
Als uw organisatie geen MVO beleid had, in hoeverre zou u zich dan minder verbonden
voelen met de organisatie? (Robbert Maas)
·
Baan tevredenheid
a.
Hoe tevreden bent u in het algemeen met uw baan? <schoolcijfer 1-10> (Robbert Maas)
b.
Hoe goed bent u in uw baan? Waaruit blijkt dat? (Robbert Maas)
c.
Wat vindt u van de werkzaamheden die u uitvoert? (Robbert Maas)
d.
Wat vindt u van de mogelijkheden die u hebt in uw baan? (Brammer, Millington &
Rayton, 2007)
e.
Ervaart u voldoende eigen verantwoordelijkheid in uw baan? (Robbert Maas)
f.
Ervaart u voldoende sturing in uw baan? (Robbert Maas)
g.
Vindt u dat u voldoende verdiend, voor het werk dat u doet? (Brammer, Millington &
Rayton, 2007)
h.
Welke rol speelt het MVO beleid van uw organisatie in uw tevredenheid met uw baan?
(Robbert Maas)
i.
Als uw organisatie geen MVO beleid had, in hoeverre zou u minder tevreden zijn met uw
baan? (Robbert Maas)
3.8 Keuze voor de onderzochte organisaties
Het onderzoek vindt plaats in twee commerciële organisaties die de overgang naar MVO-beleid
hebben gemaakt. Deze organisaties zijn geselecteerd naar aanleiding van de transparantieladder, een
meetinstrument dat inzichtelijk maakt “hoe transparant Nederlandse bedrijven zijn over hun
(duurzaamheids)beleid en prestaties” (Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie,
2011). Het gaat om Asito, een landelijk schoonmaakbedrijf (nr. 159 op de lijst) en AEGON
(verzekeringsmaatschappij, nr. 8 op de lijst). Selectiecriteria waren dat de organisaties een actief MVO
beleid hebben, verschillend op de transparantieladder scoren en in verschillende branches opereren.
Asito is een commercieel schoonmaakbedrijf uit de private sector en scoorde iets boven het
gemiddelde op de transparantieladder, AEGON is een commerciële verzekeringsmaatschappij met een
publieke functie en scoorde zeer hoog op de transparantieladder. De diversiteit die deze organisaties
opleveren voor het onderzoek, biedt een mogelijke verrijking voor het begrip van de effecten van
MVO beleid. Een groter aantal organisaties kan niet onderzocht worden, door de beperkte
tijdsplanning van het onderzoek.
3.9 Keuze voor de onderzochte doelgroep
In het onderzoek is gekozen voor een specifieke doelgroep: middenmanagers binnen organisaties met
een actief MVO beleid. Zij staan tussen de centrale top van de organisatie en de daadwerkelijk
uitvoerende personen in de organisatie.
Er is gekozen voor deze groep, omdat er verwacht wordt dat zij een goede representatie zijn van de in
theorie beschreven ‘nieuwe medewerker'. De nieuwe medewerker voert complex en kennisintensief
werk uit, binnen een context waarbij de medewerker het belangrijkste kapitaal is geworden (Bakker &
Leiter, 2010; Bjorklund, 2001, Pink, 2009). De middenmanager voldoet, naar mijn verwachting, aan
dit beeld.
Met behulp van de MVO managers van respectievelijk Asito en AEGON zijn zestien middenmanagers
gevonden, die bereid waren te participeren in het onderzoek. Van Asito heb ik de contactgegevens van
een representatieve groep van acht managers door geheel Nederland ontvangen. Binnen AEGON bleek
het vinden van respondenten iets lastiger. In overleg met de MVO manager van AEGON heb ik de
contactgegevens ontvangen van een groep van acht managers, die zich recentelijk opgegeven hadden
voor een MVO activiteit. Hoewel deze groep waarschijnlijk niet representatief is voor alle managers
binnen AEGON, is de keuze gemaakt om op dit aanbod in te gaan. Het gebrek aan
generaliseerbaarheid is, vanuit het exploratieve en kwalitatieve karakter van mijn onderzoek bezien,
geen probleem.
In de resultaten sectie worden quotes van de respondenten gebruikt om de resultaten beter te duiden.
Achter een quote staat een code, bestaande uit de eerste letter van het geslacht van de respondent en
een respondentnummer. Hiermee wordt privacy van de respondenten gewaarborgd.
3
5
3.10 Methode van analyse
In mijn onderzoek verzamel ik data via semigestructureerde interviews. Om de hieruit verkregen data
tot resultaten om te vormen verwerk ik de data eerst om deze vervolgens te analyseren. Het proces
verloopt als volgt.
De ruwe data, in de vorm van opgenomen audio-files van de interviews, worden verwerkt in
transcripten. Deze transcripten analyseer ik aan de hand van open, axiale en selectieve codering.
Hiermee reduceer ik de data tot één of meerdere overkoepelende theorieën/conclusies (Robson, 2007).
De precieze stappen die ik hierin onderneem staan hieronder weergegeven:
Open coderen
1. Het coderen van de data aan de hand van metaforen en/of samenvattende labels
2. Opmerkingen, reflecties en opvallendheden toevoegen in de zijlijn van de data.
Axiaal coderen
3. Overeenkomstige thema's en relaties en patronen tussen de open codes
identificeren.
4. Trends en uitschieters identificeren.
5. Bekijken van de categorieën en patronen en de plausibiliteit hiervan op waarde schatten.
6. Categorieën ordenen, subthema´s en overlap identificeren en benodigde aanpassingen van
labels doorvoeren.
Selectief coderen
7. De thema's en relaties verbinden tot één of meerdere overlappende categorieën.
8. Het construeren van verhaallijnen binnen deze categorieën, op basis van de open en axiale
codes.
Bovenstaande stappen zijn gebaseerd op inzichten van Robson (2007). Voorbeelden van hoe bepaalde
codes tot stand zijn gekomen zijn terug te vinden in paragraaf 4.2. Met het doorlopen van de stappen
wordt de data teruggebracht tot de kern. Deze kern krijgt de vorm van verhaallijnen, gebaseerd op de
opeenvolgende stappen van coderen. Na het selectief coderen worden de resultaten gekoppeld aan
mijn theoretisch kader, om daarmee te toetsen in hoeverre mijn bevindingen passen in een grotere
wetenschappelijke trend of theorie. Hieruit volgen enkele conclusies, waaruit de (deel)vragen worden
beantwoord.
3.11 Kwaliteit van analyse
3.11.1 Betrouwbaarheid
De betrouwbaarheid van een kwalitatief onderzoek en daaraan gebonden analyse hangt nauw samen
met de wijze waarop de data behandeld wordt. Factoren als omgeving en context waarin de data
worden verzameld, alsmede de attitude van de onderzoeker spelen hierin een rol. Er zijn een aantal
keuzes gemaakt om de betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten. Met het gebruik van een
topiclijst is een mate van standaardisatie van dataverzameling toegepast (Boeije, 2008). Elke
respondent kreeg daardoor dezelfde onderwerpen voorgelegd, hoewel er ruimte bleef voor eigen
invulling van het gesprek door de respondent. Om volledig op het gesprek te kunnen concentreren,
zonder verlies of kleuring van data, is (er) gebruik gemaakt van opnameapparatuur. Tot slot draagt het
transparant weergeven van de genomen stappen in onder andere dit methodehoofdstuk, bij aan de
betrouwbaarheid. Het onderzoek is daarmee toegankelijk voor andere onderzoekers en kan door een
derde herhaald worden.
3.11.2 Interne- en externe validiteit
Validiteit bepaalt in welke mate het onderzoek beïnvloed is door systematische fouten. Een hogere
validiteit betekent dat het onderzoek meet wat het beoogd te meten (Hart, Boeije & Hox, 2005). Om
de interne validiteit van het onderzoek te bewaken is gedurende de dataverzameling getracht de sociale
wenselijkheid te reduceren. Voorafgaand aan het interview is benadrukt dat de beleving van de
respondent centraal staat en dat er daarom geen foute of goede antwoorden mogelijk zijn. Ook de
uitgebreide literatuurstudie en diens bijdrage aan het opstellen van een topiclijst draagt bij aan een
grotere validiteit. De behandelde concepten zijn gebaseerd op consensus uit bestaand onderzoek. Het
lage aantal respondenten (16) en de focus op een dieper begrip van de beleving van medewerkers,
beperken de mate van generaliseerbaarheid. De resultaten zijn sterk gekoppeld aan de specifieke
context van de respondenten, binnen hun eigen organisatie. Desondanks biedt het onderzoek
waardevolle inzichten in de beleving van MVO en motivatie, die ook in andere situaties en
omgevingen bruikbaar zijn.
3.12 Samenvatting
Uit vorig onderzoek blijkt er een relatie te zijn tussen MVO beleid en motivationele concepten als
baantevredenheid en verbondenheid met de organisatie (bv. Ali et al., 2010; Valentino & Fleischman,
2007). De beschrijvende kenmerken van deze relatie zijn echter nog niet in kaart gebracht. Het
waarom en hoe van deze relatie is nog onbekend. Met behulp van halfgestructureerde interviews
worden deze concepten in relatie tot elkaar verkend. De beleving van respondenten staat hierin
voorop. Het onderzoek vindt plaats onder zestien middenmanagers uit twee Nederlandse organisaties
met een actief MVO beleid. Door middel van open, selectief en axiaal coderen is de kern van de data
3
7
teruggebracht tot een aantal verhaallijnen. In het hierop volgende hoofdstuk worden deze verhaallijnen
uiteengezet en geïllustreerd met quotes.
Hoofdstuk 4: MVO en betekenisgeving in de dagelijkse praktijk
4.1 Introductie tot de resultaten
De transcripten van interviews zijn naar aanleiding van inzichten van Robson (2007) geanalyseerd.
Hierin staat het werken vanuit de data zelf voorop. Er zijn geen vooraf opgestelde categorieën of
kaders gebruikt om de data te structureren. Middels codering van de data heb ik de body van data
gereduceerd tot centrale thema’s, relaties, overeenkomsten en opvallende verschillen. In dit proces is
de kern van de data verkregen. Hieronder geef ik deze kern weer, in de vorm van centrale
verhaallijnen. Ik maak daarbij, waar relevant, onderscheid tussen algemene bevindingen en specifieke
bevindingen per onderzochte organisatie. Met behulp van quotes van respondenten worden de
verhaallijnen verlevendigd. Gedurende de beschrijving van de verhaallijnen wordt een koppeling
gemaakt met het theoretisch kader. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een evaluatie, waarin de
resultaten worden samengevat en een brug wordt geslagen naar de conclusie.
4.2 Het tot stand komen van verhaallijnen
Gedurende de analyse van mijn data kwam ik er achter dat er veel overeenkomsten zijn tussen de
verhalen van individuele respondenten. Deze overeenkomsten zijn te vatten in vier centrale
verhaallijnen. Hoe deze verhaallijnen uit de data voortkomen, licht ik kort toe.
De individuele transcripten zijn met behulp van open codering in fragmenten opgedeeld en gelabeld.
Met het axiaal coderen zijn verschillende open codes samengevoegd tot overkoepelende thema’s en
categorieën. Een voorbeeld hiervan is de open code “Pas trots als de klant tevreden is over
dienstverlening”, die samen met andere open codes aanleiding gaf tot de axiale code “MVO” speelt
slechts een kleine rol in de beleving op het werk. Zaken als klanttevredenheid en sfeer op het werk zijn
belangrijker voor een gevoel van trots, verbondenheid en baantevredenheid.” Axiale codes als deze
geven de overlap en verschillen weer tussen open codes uit individuele transcripten. Uit deze axiale
codes zijn vervolgens een viertal overkoepelende verhaallijnen gevormd, die de kern van de totale data
bevatten. Bijvoorbeeld: de hiervoor genoemde axiale code viel samen met andere axiale codes binnen
een grotere verhaallijn, die gekarakteriseerd kan worden als “De verwachtingen en waardering van
MVO”. De volledige vier verhaallijnen zijn hieronder in paragrafen weergegeven. Allereerst volgt een
bespreking van wat MVO (beleid) volgens respondenten is. Vervolgens wordt een relatie gelegd
tussen MVO en enkele belangrijke waarden in de organisatie. Een derde verhaallijn uit de data is de
beleving van het werk in de organisatie. Deze beleving wordt gekarakteriseerd aan de hand van drie
thema’s; trots, verbondenheid en tevredenheid. De laatste verhaallijn bespreekt de verwachtingen en
waardering van respondenten tegenover MVO.
3
9
4.3 Wat is MVO (beleid) volgens de respondenten?
Volgens Dahlsrud (2006) moet MVO opgevat worden als een sociaal construct binnen een specifieke
context. Naar aanleiding daarvan is in de topiclijst een aantal vragen opgenomen waarin dieper wordt
ingegaan op de de beleving van MVO. In de interviews werd aan alle respondenten gevraagd of zij
bekend zijn met MVO en wat zij daar onder verstaan. De gehele groep respondenten wist te benoemen
dat deze afkorting voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen staat. Bijna alle respondenten
gebruiken het rekening houden met of bewust worden van de thema’s mens en milieu om MVO te
beschrijven.
Respondenten sluiten met hun nadruk op mens en milieu als centrale thema’s vrij dicht aan bij een
aantal toonaangevende definities, zoals die van de SER: het bewust richten van de
ondernemersactiviteiten op waardecreatie op lange termijn, op financieel-economisch, ecologisch en
sociaal gebied (SER, 2000). Opvallend is dat niet iedereen het ondernemende aspect benoemt. Een
aantal respondenten noemen zaken als afvalscheiding in het eigen huishouden, of het op bewuste wijze
opvoeden van kinderen ook als voorbeeld van MVO. Voor deze respondenten lijkt MVO meer een
uiting van algemeen idealisme te zijn, dan een organisatieconcept. Andere respondenten benoemen
wel expliciet de rol van het bedrijf, en de positie van het bedrijf tegenover de wereld.
“Wat het voor mij betekent is dat je constant op zoek bent naar een win-win voor maatschappij en
bedrijf.” (M1)
Hoewel de respondenten vrij resoluut zijn in het geven van een algemene beschrijving van MVO,
blijkt het beschrijven van het MVO beleid van hun organisatie een stuk lastiger. Respondenten geven
aan dat zij weinig inzicht hebben in wat hun organisatie precies doet op het gebied van MVO. Geen
enkele respondent is bekend met richtlijnen of speerpunten uit het beleid. Daarentegen zijn de
respondenten opvallend bekend met voorbeelden van maatschappelijke activiteiten, die hun
organisatie uitvoert. Deze kennis halen zij vaak niet zozeer uit eigen ervaring, maar uit berichten op
het intranet of uit documenten voor (mogelijke) klanten. De respondenten geven aan dat zij goed op de
hoogte zijn van wie de verantwoordelijken voor het MVO beleid zijn en dat zij tevens, mochten zij dat
willen, zelfstandig meer informatie zouden kunnen vinden.
“Wat ik weet, hetgeen dat ik je ook net aangaf. Wij zijn MVO bezig. We doen met die voetprint, met
die druppels en met afvalscheiding, maar dan houdt het voor mij, qua informatie wel op. Verder is er
niet iets concreet, van dat ze zeggen: dat zijn onze speerpunten.” (M2)
In de beleving van de respondenten zijn Asito en AEGON redelijk ver in MVO. Sommige
medewerkers zien hun werkgever als koploper binnen de branche. Deze bevinding is in tegenspraak
met eerder onderzoek, waarin gesteld wordt dat medewerkers hun werkgevers juist als inactief zien op
het gebied van MVO (MVO Nederland, 2008). Een mogelijke verklaring voor dit verschil is dat de
specifieke organisaties voor dit onderzoek geselecteerd zijn aan de hand van een transparantieladder.
Asito en AEGON scoren in deze ladder bovengemiddeld wat betreft verslaggeving van hun
maatschappelijke activiteiten (Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie, 2011). Dit
zou er op kunnen duiden dat deze organisaties ook daadwerkelijke voorlopen op hun concurrentie.
Concluderend kan gezegd worden dat de respondenten redelijk eensgezind zijn in hun visie op wat
MVO betekent. Hoewel de meeste respondenten geen gebruik maken van bekende definities zoals
duurzaam ondernemen voor People, Planet en Profit (Elkington, 1997), kwam steevast een verwijzing
naar bewustzijn voor de mens en het milieu naar voren. Naarmate het gesprek vorderde en er om meer
specifieke informatie over MVO of over het MVO beleid gevraagd werd, gaven respondenten aan
weinig kennis te hebben over deze zaken. Respondenten spreken bescheiden en terughoudend,
wanneer zij over het MVO beleid van hun organisatie vertellen. Daarentegen wist elke respondent met
gemak een aantal voorbeelden te noemen van MVO activiteiten in hun organisatie. Zij zien deze
activiteiten als onderdeel van het beleid. In de hier op volgende verhaallijn bespreek ik een belangrijke
reden voor de terughoudendheid die respondenten vertonen in het beschrijven van MVO beleid.
4.4 MVO beleid tegenover kernwaarden in de organisatie
Een tweede verhaallijn, die duidelijk naar voren kwam vanuit de data is de relatie tussen MVO beleid
en kernwaarden in de organisatie. Wanneer gevraagd wordt naar een specifieke beschrijving van het
MVO beleid of een beoordeling van de maatschappelijke betrokkenheid van de organisatie worden
respondenten vaak wat onzekerder in hun uitspraken. Zij geven aan dat zij niet genoeg kennis hebben
om een goed antwoord te geven op deze vragen. Een van de redenen die respondenten aandragen voor
hun gebrek aan kennis, is dat zij MVO zien als een vrij modern, recent gegeven. Het is volgens hen
iets dat pas de laatste twee jaar opgekomen is. Respondenten zijn van mening dat MVO echt iets van
deze tijd is en in sommige gevallen zelfs onvermijdelijk. Een voorbeeld hiervan is de
samenwerkingverbanden die Asito met de overheid heeft, waarin aanbestedingsprocedures
voorschrijven dat er voldoende aan MVO gedaan wordt. Eerder bleek al uit de literatuur dat MVO in
deze tijd hip (Visser, 2011; Waardenburg, 2002) en onvermijdelijk (Bernstein, 2000; Kennisportal
Europese aanbestedingen, 2007) is geworden. In het bespreken van MVO (beleid) benoemen
respondenten consequent ook iets van belangrijke waarden in de organisatie. AEGON medewerkers
noemen bijna allemaal hun missie als factor in de maatschappelijke betrokkenheid van AEGON. Deze
missie is het financiëel bewust maken van de samenleving. Voor Asito medewerkers is het goed
behandelen van mensen de belangrijkste waarde. Sommige respondenten geven aan dat deze
‘kernwaarden’ onderdeel zijn van MVO, of zelfs de kern er van vormen. Anderen zien MVO juist als
iets aparts. MVO word dan beschreven als een nieuwe trend, met praktische activiteiten als sponsoring
en het gebruiken van milieuvriendelijke producten. Waar het gros van de respondenten het eens over
lijkt te zijn, is dat de maatschappelijke betrokkenheid van hun organisatie meer afhankelijk is van de
mate waarin zij aandacht besteden aan hun kernwaarde, dan aan MVO activiteiten. Voor respondenten
is de maatschappelijke betrokkenheid van de organisatie het beste te vatten in hoe goed zij voor
4
1
mensen zorgen en hoe goed zij zijn in het leveren van resultaat aan de klant. Aan deze kernwaarden
wordt door de respondenten meer waarde toegekend dan aan specifieke MVO activiteiten of
beleidspunten.
“De hele visie is eigenlijk al MVO. Alles wat je kan doen en betekenen voor de maatschappij. Als
anderen er beter van worden. Dat is MVO. (..) Voor mij is het belangrijkste, de nummer 1, dat
AEGON gewoon een belangrijke maatschappelijke rol heeft. Dat het een verzekeraar is.” (M3)
“Ik vind dat sociale geen MVO. Je moet sowieso mensen sociaal behandelen. Voordat dat MVO er
was, moest je ook al mensen als mensen behandelen.” (V1)
Het belang dat aan deze kernwaarden wordt toegekend, lijkt voort te komen uit de aard van en
ontwikkelingen binnen de branche. Voor AEGON is het schandaal rondom de woekerpolissen van een
aantal jaar terug een pijnlijke herinnering. Onder andere AEGON maakte zich toen schuldig aan
complexe en dure beleggingsverzekeringen, wat door respondenten als haaks op hun missie wordt
gezien. Uit de gesprekken kwam duidelijk naar voren dat deze affaire nog sterk leeft binnen AEGON.
Klanten van AEGON hebben in het verleden massaal geklaagd over de woekerpolissen, waarop het
bedrijf een kanteling heeft ingezet naar meer klantgericht werken. Het financieel bewust maken van
klanten is een belangrijk goed geworden.
“Ik zie dat we nog wel een aantal hele grote tekortkomingen hebben. En dat we een slecht imago
hebben. Maar ik zie wel dat de dingen die we de laatste jaren aan het doen zijn, de goede dingen zijn.
De woekerpolisdossiers en dergelijke, die zijn er, maar als ik zie waar we mee bezig zijn en hoe hard
we daar mee bezig zijn. En de draai die we aan het maken zijn naar een klantgericht bedrijf.” (M4)
Ook voor Asito is de markt een belangrijke factor in het belang dat aan hun kernwaarde wordt
gehecht. Asito opereert in de schoonmaakbranche, dat volgens respondenten zich kenmerkt als
dubbeltjeswerk. Schoonmakers moeten steeds sneller en goedkoper hun werk doen, waardoor er een
grote druk op hen staat. In alle gesprekken met managers van Asito kwam dit onderwerp ter sprake.
De schoonmakers worden door de managers gezien als hun belangrijkste kapitaal, waardoor het
essentieel is dat er goed voor deze mensen wordt gezorgd. Een tweede, belangrijke reden die
regelmatig naar voren kwam in de gesprekken is het feit dat Asito van oorsprong een familiebedrijf is.
De directie heeft volgens respondenten altijd de menselijke kant van de branche belicht en daar sterk
op ingezet.
“Een soort familiegevoel. Graag de medewerkers willen ondersteunen en helpen. Niet alleen vanwege
de mensen. Je hebt de mensen ook nodig, gewoon. Als je de mensen niet hebt, heb je het werk ook
niet. (..) Je werkte vroeger voor een gezin. Daar hoorde je bij en met elkaar maakte je er iets van. Die
binding is misschien wel wat minder geworden nu, maar die is nog steeds aanwezig.” (M5)
Concluderend kan gezegd worden dat MVO, MVO beleid en maatschappelijke betrokkenheid
verschillend worden ingevuld door respondenten. Wanneer er gesproken wordt over MVO of MVO
beleid, worden vaak voorbeelden en specifieke activiteiten benoemd. Respondenten ervaren dit als iets
nieuws, dat in de laatste jaren opgekomen is. In het bespreken van de maatschappelijke betrokkenheid
van de organisatie komen de kernwaarden van de organisatie ter tafel. Aan deze kernwaarden wordt
door respondenten meer waarde toegekend. Volgens de respondenten zijn deze waarden in de huidige
tijd essentieel voor het voortbestaan van de organisatie.
4.5 Hoe beleven respondenten hun werk in de organisatie?
In de literatuurstudie kwam naar voren dat baantevredenheid en verbondenheid twee belangrijke
factoren in de motivatie van een medewerker zijn. Deze factoren zijn daardoor opgenomen in de
topiclijst en namen een centrale plek in tijdens de interviews. Een derde verhaallijn die sterk naar
voren kwam uit de data is dan ook de beleving van het werk in de organisatie.
Respondenten waren redelijk eenduidig in de wijze waarop zij hun werk in de organisatie beleven. Zij
zijn allemaal voldoende tot zeer tevreden met hun baan, in zekere mate trots op en verbonden met de
organisatie. Met name op baantevredenheid werden sterk positieve reacties gegeven. Het gros van de
respondenten kende een schoolcijfer van boven de 7,5 toe.
Een veelgenoemde reden voor de tevredenheid die respondenten ervaren, is de grote mate van vrijheid
en verantwoordelijkheid die zij krijgen in hun werk. Bij AEGON werd daarnaast regelmatig benoemt
dat hun organisatie veel aandacht besteed aan ontwikkeling, wat als positief wordt ervaren. Het profiel
dat respondenten van zichzelf schetsen, past binnen de typologieën die onder andere McGreggor
(1957) en Pink (2009) maken van de ´nieuwe medewerker´. Zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en
nieuwsgierigheid staan hierin centraal.
“Ik ben blij dat ik hier mag werken. Mijn eigen ding mag doen hier en deel uit mag maken van deze
organisatie. Is dat trots, is dat tevredenheid? Dat vind ik wel.” (V2)
De respondenten zijn ook overwegend trots op hun organisatie. Als reden hiervoor werden
uiteenlopende zaken genoemd, zoals de grootte en het financieel succes van de organisatie of de
ontwikkelingen die de organisatie doormaakt. In de gesprekken met Asito medewerkers kwam vaak
het familiale en warme karakter van het bedrijf naar voren. Ook resultaat behalen is een belangrijke
reden, met name omdat de druk om te presteren in de schoonmaakbranche als zeer hoog wordt
ervaren. Deze hoge druk werd tegelijkertijd als factor benoemd die het juist moeilijker maakt trots te
zijn, maar in dit geval ging het vaker over de branche dan Asito zelf.
4
3
AEGON medewerkers roemden overwegend de wijze waarop het bedrijf de woekerpolisaffaire te
boven komt. Deze respondenten geven aan dat AEGON zo goed als het kan verantwoordelijkheid
neemt voor in het verleden gemaakte fouten, wat hen een trots gevoel geeft.
“Dat vind ik een moeilijk woord, trots. Ik ben wel blij met de dingen die AEGON inzet. Bv zo’n
woekerpolisdossier afsluiten. Maar ben je trots, nee, dat is gewoon bittere noodzaak om klanten te
behouden. Maar ik wordt wel steeds trotser.”(V3)
Verbondenheid met de organisatie was voor sommigen een lastig begrip, waar zij een stuk minder
over uitweiden dan over andere onderwerpen. Alle respondenten gaven aan dat zij betrokken zijn bij
de organisatie en zich thuis voelen in het bedrijf. Ook bleek dat de medewerkers begaan zijn met het
wel en wee van de organisatie. Ontwikkelingen binnen de organisatie en branche gaan medewerkers
persoonlijk aan, met name als zij deze terugzien bij collega’s. De beleving van verbondenheid was met
name afhankelijk van de directe werkomgeving. In de gesprekken kwam naar voren dat Asito een
sterk gedecentraliseerde opzet heeft, waardoor het gevoel van verbondenheid zich vooral afspeelde op
het eigen filiaal. AEGON kent juist een gecentraliseerde opzet, maar ook daar werd vaak de directe
werkomgeving als belangrijk ervaren voor het gevoel van verbondenheid.
“Ik denk wel dat ik behoorlijk verbonden ben met Aegon. Ik ben Aegon. Ik ben een van de mensen
van Aegon. Zo voel ik dat ook. Wij zijn het gewoon, het bedrijf. Wij bepalen ook hoe maatschappelijk
verantwoord wij zijn. Dat doen wij. Dat is niet een Aegon, dat zijn wij met elkaar. Zo voel ik me ook
behoorlijk betrokken bij Aegon.”(M4)
Concluderend zien we dat alle respondenten aangeven zich trots, betrokken en tevreden te voelen.
Opvallend hierin is dat respondenten deze specifieke factoren lastig van elkaar te onderscheiden
vinden. Voor hen zijn deze factoren onderdeel van een groot pakket, namelijk de mate waarin zij
tevreden zijn met het werk dat zij doen binnen hun werkomgeving. De dagelijkse gang van zaken is
hierin leidend.
“De sfeer, het gebouw, collega’s en je werk: dat bepaald of je je hier thuis voelt. En waarden of MVO
staan verder van je af. Thuisgevoel is gewoon waar je dagelijks mee bezig bent. Dat gedeelte spreekt
me heel erg aan. Als daar wat verandert, verandert het mij. Maar de rest staat zo ver weg.”(V4)
4.6 Verwachtingen en waardering van MVO
In de topiclijst voor de interviews is een vraag opgenomen waarin de mening van respondenten over
het MVO beleid van hun organisatie wordt gevraagd. Niet alleen bij deze vraag, maar gedurende het
hele interview kwamen de verwachtingen en de waardering van respondenten voor MVO terug. De
meest uiteenlopende meningen kwamen naar voren. Desondanks zijn er ook overeenkomsten en trends
te bespeuren. Allereerst zijn de respondenten het er duidelijk over eens, dat MVO een actueel en
nieuw gegeven is. Beiden organisaties hebben pas sinds korte tijd een speciale functie ingeruimd voor
de uitvoering en ontwikkeling van MVO beleid. Daarnaast vinden de respondenten MVO steeds vaker
terug in nieuwsbladen, het intranet en documenten voor klanten. Uit de gesprekken komt als
belangrijkste reden hiervoor naar voren dat derde partijen het van hen verwachten. Bertens, VeldhuisVan Essen & Snoei (2011) gaven eerder al aan dat bedrijven en overheid in toenemende mate invloed
willen hebben op het MVO karakter van ketenpartners. Bij Asito is deze druk direct merkbaar voor de
respondenten, omdat zij zelfstandig acquisitie voeren. Voor AEGON medewerkers speelt de
woekerpolisaffaire en de kanteling naar een klantperspectief hierin een grote rol. Voor de gehele groep
respondenten staat vast dat MVO logisch en van belang is.
“Als je kijkt naar ons bedrijf zelf en hoe het zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid pakt. Ik denk
dat daar heel veel mensen mee bezig zijn. Dat is een heel belangrijk thema. Uiteindelijk is dat ook
essentieel voor de levensvatbaarheid van je bedrijf.”(M6)
Het belang dat respondenten aan MVO hechten voor wat betreft het voortbestaan van hun organisatie,
geldt niet per se voor hun eigen persoon. Op dit vlak zien we het grootste verschil tussen de
respondenten van Asito en AEGON. De medewerkers die ik sprak van AEGON hebben zich vrijwillig
opgegeven voor een MVO project, buiten hun functie om. Voor deze groep respondenten geldt dat zij
MVO gemiddeld hoger in het vaandel hebben staan. Uit de gesprekken komt voort dat MVO als
toevoegde waarde op het dagelijks werk wordt ervaren. Het biedt zingeving en met name het idee dat
de respondenten hun kennis in kunnen zetten om iemand te helpen, blijkt aan te spreken. Deze
bevindingen zijn in lijn met een beperkte hoeveelheid eerder verricht onderzoek, waarin medewerkers
aangeven behoefte te hebben aan MVO beleid binnen de organisatie (o.a. Vitell & Davis, 1990;
Rodrigo & Arenas, 2007; Valentino & Fleischman, 2007).
“Het MVO is voor mij een mooie plus op mijn werk. Het maakt dat ik er nog iets meer trots op kan
zijn” (V4)
Voor Asito zijn de ervaringen met MVO bij de medewerkers wisselend positief dan wel kritisch of
negatief. Sommigen vinden MVO ‘niet meer dan normaal’, of ervaren de MVO activiteiten van Asito
zelfs als ‘bijzonder positief en fantastisch’. Anderen zijn sceptisch en zien het als een opgelegd
noodzakelijk onderdeel van hun werk.
“Dat MVO is een mooi woord. En het zal ook ontzettend veel inhouden, maar dan stopt het ook bij
mij. Het is hoe je zelf acteert in de organisatie en hoe je met je klanten omgaat, want als die klant
tevreden is dan ben je goed bezig.”(V1)
De invloed van MVO op factoren als trots, verbondenheid en tevreden is wisselend . De medewerkers
van Asito gaven aan dat MVO hierin een kleine of geen rol speelt. Voor hen is MVO een normale
zaak, dat eventueel iets toe kan voegen. Hun trots, verbondenheid en tevredenheid worden met name
bepaald door hun werkomgeving en het resultaat dat zij boeken. De respondenten van AEGON
4
5
reageren verschillend. Voor sommigen is MVO bepalend en zou een vermindering of toename van
MVO een flinke invloed hebben op hun trots, verbondenheid en tevredenheid. Voor anderen speelt
MVO een kleinere rol. Voor hen kan MVO toevoegen aan bovenstaande zaken, maar zal het er niet
aan afdoen wanneer er minder MVO activiteiten plaatsvinden.
“MVO speelt wel een rol, als een van de aspecten. Maar zonder MVO, zou ik me ook verbonden
voelen met Aegon. “(M7)
Eerder onderzoek gaf al aan dat MVO de mate van baantevredenheid en verbinding met de werkgever
kan versterken, maar gaf daarbij de kanttekening dat dit sterk verschilt per medewerker (Rodrigo &
Arenas,2007; Kim et al., 2010). De bevindingen uit het huidige onderzoek bevestigen dit.
Medewerkers verschillen van mening in het belang dat zij aan MVO hechten.
Voor de gehele groep respondenten geldt dat met name het bestaan van kernwaarden in hun
organisatie belangrijk is. Het fatsoenlijk omgaan met derden, alsmede je werk in de samenleving goed
uitvoeren staan voor elke respondent voorop. Deze waarden worden gekoppeld aan de sfeer op het
werk en vormen daarmee een breekpunt. Uit de gesprekken kwam voort dat het voor de meeste
respondenten geen verschil zou maken als individuele MVO activiteiten geannuleerd worden. De
vanzelfsprekendheid en het belang van de kernwaarden in de organisatie lijken er echter op te duiden
dat een afname hiervan respondenten zou doen twijfelen of zij nog bij de organisatie passen. Het is
ook het in de praktijk brengen van deze kernwaarden dat invloed zou hebben op de trots,
verbondenheid en tevredenheid van de respondenten. Deze bevinding past in het profiel dat Pink
(2009) schetst van de ‘nieuwe medewerker’, waarin zingeving op het werk als een belangrijke factor
wordt gezien voor de motivatie.
“Maar voor mij als persoon als ik veel meer activiteiten zou doen, zou ik daar dan trotser van worden?
Nee voor mij maakt dat niet uit. Als je aan de visie blijft voldoen, dan telt dat voor mij zwaarder dan
als je verschillende kleine activiteiten gaat doen of die misschien niet eens in ons straatje vallen.
Zonder visie, zou ik er gewoon een punt achter zetten. Dan zou ik niet bij AEGON willen werken.”
(M3)
Concluderend kunnen we stellen dat de respondenten MVO verschillend waarderen, maar
tegelijkertijd allemaal een bepaalde vorm van MVO verwachten en normaal vinden. Dit geldt met
name voor het bestaan en beleven van kernwaarden, zoals het goed zorgen voor mensen of het
uitdragen van een maatschappelijke missie. MVO lijkt daarmee, zoals een respondent het treffend
zegt, een hygiënische voorwaarde te zijn. Het moet er wel zijn, maar een toename of uitbreiding van
het MVO beleid betekent niet per se een toename in waardering. Voor respondenten staat voorop dat
zij het idee hebben ergens aan bij te dragen. Dit kan zijn het opleveren van goed resultaat voor de
klant, of het bijdragen aan een maatschappelijke missie.
“MVO gaat er door heen. Het is niet zaligmakend. Het is niet allesbepalend, maar als het er niet zou
zijn zou het ook heel raar zijn.” (M5)
4.7 Evaluatie
Zoals aangegeven in het theoretisch kader is MVO een moeilijk te vatten term. Onderzoekers hebben
moeite het complexe en brede concept MVO in één definitie te vatten. Volgens Dahlsrud (2006) is het
daarom van belang om MVO te zien als een sociaal construct binnen een specifieke context. In de
gesprekken met respondenten kwam MVO ook meer als een sociaal construct, dan een algemeen
geldend concept naar voren. De respondenten hadden moeite een officiële of gedetailleerde vorm van
MVO te beschrijven, maar konden makkelijker de uitwerking er van in de praktijk zien en
voorbeelden noemen. Ook koppelden respondenten bepaalde kernwaarden aan MVO. Voor de
respondenten is er niet altijd een duidelijke scheiding te maken tussen MVO beleid en ‘normaal doen’
in de dagelijkse praktijk. Dit ‘normaal doen’ krijgt vorm in bijvoorbeeld de missie van AEGON of het
sociale karakter van Asito en is van groot belang voor de respondenten. Uit de literatuur bleek dat
toegewijde medewerkers MVO met groot enthousiasme ontvangen, zich gemakkelijk identificeren met
een sociale rol van de organisatie en meer belang hechten aan het werk dat zij doen (Pink, 2009,
Rodrigo & Arenas, 2007). Met name de laatste twee punten zien we terug in de data wat betreft de
kernwaarden van de organisatie. Voor respondenten is de sociale rol van de organisatie een van de
belangrijkste punten. Een bijdrage leveren aan de samenleving en normaal met elkaar omgaan zijn
inderdaad van belang voor de mate waarin respondenten hun werk waarderen. Het kopje MVO hieraan
koppelen is, voor wat dit onderzoek betreft, echter een te simpele vergelijking. De interviews geven
aanleiding tot een scheiding van MVO beleid en de kernwaarden van de organisatie. MVO beleid
wordt dan gezien als een nieuw en vanzelfsprekend fenomeen binnen grote organisaties. De
toegewijde medewerkers uit dit onderzoek geven aan slechts in bepaalde mate enthousiast te worden
van MVO beleid en vinden het vooral bij deze tijd passen. De kernwaarden van de organisatie bestaan
al langer en omvatten de sociale rol die de organisatie speelt. We zien, aansluitend bij Rodrigo &
Arenas (2007) dat voor de respondenten uit dit onderzoek de sociale rol van de organisatie inderdaad
een belangrijke rol speelt in de betrokkenheid bij de organisatie.
In het huidige onderzoek gaven alle respondenten aan zich trots, betrokken en tevreden te voelen.
Deze thema’s leken voor de respondenten onderdeel te zijn van één totaalpakket, waarin de dagelijkse
gang van zaken en resultaat op het werk centraal staan. Respondenten gaven aan dat het werk dat zij
doen, de collega’s waarmee zij samenwerken en de sfeer op het kantoor leidend zijn in hun gevoel van
trots, tevredenheid en verbinding met de organisatie. MVO speelt daar wisselende rollen in. Voor
sommige respondenten blijkt het daadwerkelijk iets toe te kunnen voegen aan dit totaalpakket, voor
anderen is MVO niet meer dan een onderdeel van het werk dat zij doen. De resultaten sluiten hiermee
niet aan bij bestaand onderzoek, waarin gesteld wordt dat MVO de verbondenheid met de organisatie
versterkt (Kim et al., 2010) en de baantevredenheid verhoogt (Valentino & Fleischman, 2007). Wel
4
7
ondersteunen de resultaten onderzoek van George (2001), waarin gesteld wordt dat personeel meer
gemotiveerd is, naarmate zij het idee hebben dat de dagelijkse activiteiten op het werk een verschil
maken in de wereld. De focus die respondenten hebben op het resultaat van hun werk, alsmede de
aandacht voor de sociale rol van de organisatie lijken er op te wijzen dat de respondenten het
belangrijk vinden dat hun werk een verschil maakt in de wereld om hen heen. De respondenten geven
daarbij aan, dat deze zaken wel degelijk van belang zijn voor hun gevoel van verbinding met de
organisatie en hun baantevredenheid.
De respondenten in het onderzoek zijn afkomsig uit twee verschillende organisaties. Er is voor deze
opzet gekozen, zodat eventuele verschillen wat betreft de beleving van MVO en motivatie per branche
bekeken kan worden. Uit de literatuur blijkt dat medewerkers sterk kunnen verschillen in hun
perceptie van MVO (Rodrigo & Arenas, 2007; Kim et al., 2010). De resultaten ondersteunen deze
verscheidenheid gedeeltelijk. Zowel op het niveau van het individu als op organisatieniveau
verschillen de medewerkers in hun optiek op MVO. Individuele verschillen zitten hem met name in de
waarde die aan MVO beleid wordt gehecht. Voor een klein aantal respondenten is MVO voornamelijk
een zakelijk aspect van hun werk, waar zij weinig waarde aan hechten. De meerderheid van de
respondenten spreekt waardering uit voor het MVO beleid, maar reageert verschillend op de vraag of
dit hun trots verbondenheid en tevredenheid kan beïnvloeden. Sommige respondenten geven aan dat
MVO een flinke invloed kan hebben op hun trots, verbondenheid en tevredenheid. Voor anderen
speelt MVO een kleinere of zelfs geen rol. Deze verschillen in de waardering van MVO vinden plaats
op individueel niveau, maar ook tussen de twee organisaties. AEGON medewerkers laten zich
gemiddeld genomen positiever uit over MVO, dan Asito medewerkers. Voor een aantal Asito
medewerkers is MVO een zakelijk verschijnsel, waar zij op persoonlijk niveau weinig tot geen waarde
aan hechten. De respondenten van AEGON spraken allen hun persoonlijke waardering uit voor het
MVO beleid van AEGON. Het zou echter kunnen dat deze respondenten niet representatief zijn voor
de gemiddelde AEGON medewerker, aangezien zij zich vrijwillig opgegeven hebben voor een MVO
project. Verschillen tussen de twee organisaties en hun branches kwamen met name naar voren in het
bespreken van de kernwaarden. Voor Asito staat het sociale, het goed voor je mensen zorgen, hoog in
het vaandel. Dit komt met name voort uit het gegeven dat in de schoonmaakbranche de medewerkers
het belangrijkste kapitaal vormen. Voor AEGON medewerkers staat juist de klant centraal. De
belangrijkste kernwaarde voor AEGON medewerkers komt voor uit hun missie, het bijdragen aan
financieel bewustzijn van klanten. Ook hierin speelt de aard van de branche een belangrijke rol. De
woekerpolisaffaire van een aantal jaar leeft nog sterk bij medewerkers van de verzekeringsbranche en
heeft een kanteling naar het klantenperspectief veroorzaakt. De resultaten laten dus een aantal
verschillen zien tussen de respondenten en de organisaties. Toch bleken er vooral ook veel
overeenkomsten merkbaar. De belangrijkste bevindingen uit dit onderzoek, zoals hierboven
weergegeven, gelden voor de gehele respondentengroep. Dit is een opvallend resultaat gezien de
beweringen uit eerder onderzoek dat de perceptie op MVO per individu sterk kan verschillen (Rodrigo
& Arenas, 2007; Kim et al., 2010).
4
9
Hoofdstuk 6: Conclusie en discussie
6.1. Conclusie
Aanleiding voor dit onderzoek ligt in de opkomst van MVO en de veranderende werksituatie van
medewerkers. Organisaties breiden om uiteenlopende redenen steeds meer hun MVO beleid uit. Onder
andere imagoverbetering, een betere omgang met stakeholders, het motiveren en vasthouden van
werknemers, het bijdragen aan mens en milieu en lagere bedrijfskosten en hogere omzet blijken
belangrijke motieven voor het voeren van MVO beleid (MVO Nederland, 2008). In de onderzochte
organisaties zien we de ontwikkeling van MVO goed terug in het recentelijk aanstellen van een MVO
manager, verantwoordelijk voor de uitvoering en ontwikkeling van het MVO beleid. Naast
ontwikkelingen op het gebied van MVO zien we de afgelopen eeuw ook een aantal ontwikkelingen in
het werk en de wensen van medewerkers. De medewerker lijkt zich steeds meer te ontpoppen tot een
kritisch persoon met bepaalde verwachtingen van zijn of haar werkgever. Willen organisaties de
prestaties van hun medewerkers verbeteren, dan doen zij er goed aan aandacht te besteden aan de
verwachtingen van hun medewerkers (Bolman & Deal, 1997, p.115). De twee genoemde
ontwikkelingen hebben er aanleiding toe gegeven de relatie tussen de percepties van medewerkers en
het MVO beleid in organisaties verder te onderzoeken.
Centraal in het onderzoek staat de vraag: Hoe beleven middenmanagers in commerciële organisaties
het MVO beleid van hun organisatie en de invloed hiervan op hun motivatie? Om een goed antwoord
te kunnen geven op deze vraag heb ik allereerst een theoretische verdieping in de concepten MVO en
motivatie uitgevoerd.
Met behulp van de theoretische verdieping kan de eerste deelvraag beantwoord worden: Welke
factoren dragen, volgens literatuur op het gebied van MVO en motivatie, bij aan de motivatie van
middenmanagers? Motivatie blijkt een moeilijk meetbaar concept (Bjorklund, 2001; Leonard,
Beauvais & Scholl, 1999; Vandenberghe et al, 2004) en al decennia onderwerp van discussie.
Desalniettemin komen er in de literatuur steevast bepaalde concepten naar voren. Vaak wordt
verwezen naar de onderliggende concepten baantevredenheid en verbondenheid met de organisatie.
Deze concepten worden in de literatuur het meest genoemd als meetwaarden voor de motivatie van
medewerkers (Bjorklund, 2001; Brammer, Millington & Rayton, 2007; Leonard, Beauvais & Scholl,
1999; Vandenberghe et al, 2004). Naar aanleiding van Brammer (2005) is het concept verbondenheid
verder opgedeeld in trots op de organisatie en verbondenheid met de organisatie. Trots op de
organisatie is een belangrijk onderdeel van verbondenheid en in sommige gevallen makkelijker
meetbaar dan het overkoepelende concept verbondenheid (Brammer, 2005). Er is daarom, met het oog
op het empirische deel gekozen deze twee factoren naast elkaar te onderzoeken. Gedurende het
onderzoek zijn trots op de organisatie, verbondenheid met de organisatie en baantevredenheid
meegenomen als factoren die bijdragen aan de motivatie van middenmanagers. Naar aanleiding van de
literatuurstudie zijn drie aanvullende deelvragen opgesteld, die beantwoording van de hoofdvraag
moeten faciliteren. Deze deelvragen onderzoeken in hoeverre trots op de organisatie, verbondenheid
met de organisatie en baantevredenheid volgens de middenmanagers beïnvloed worden door MVO
beleid.
Na analyse van de data bleek dat respondenten zelf geen onderscheid maken tussen deze drie factoren.
Zij zien voor alle drie de factoren een gelijkwaardige rol weggelegd. De respondenten geven daarnaast
aan dat zij deze zaken als een totaalpakket zien. Dit totaalpakket is te vatten onder de noemer:
‘beleving van het dagelijks werk’. De mate waarin MVO beleid van invloed is op dit totaalpakket
varieert tussen respondenten. Sommigen geven aan dat MVO een zakelijk aspect van hun werk is,
noodzakelijk voor het sluiten van overeenkomsten, anderen geven aan dat het MVO beleid van hun
organisatie een directe link heeft met hoe trots, verbonden of tevreden zij zich voelen. MVO kan
toevoegen aan bovenstaande zaken, maar zal er niet aan afdoen wanneer er minder MVO activiteiten
plaatsvinden. De werkomgeving en het resultaat dat zij boeken zijn volgens respondenten hierop van
groter belang.
De vraag of middenmanagers vinden dat zij meer trots zijn op hun organisatie, als gevolg van het
geïmplementeerde MVO beleid, kan niet beantwoord worden met een volmondig ja of nee. De reacties
van respondenten op deze vraag lopen uiteen. Vast staat wel dat voor alle respondenten het uiting
geven aan de kernwaarden van de organisatie bijdraagt aan hun gevoel van trots. Dit geldt ook voor de
vraag of medewerkers zich meer verbonden voelen met hun organisatie, als gevolg van het
geïmplementeerde MVO beleid. Het resultaat van hun werk en de sfeer binnen de organisatie zijn
bepalend voor de mate waarin respondenten zich verbonden voelen. Voor enkele respondenten speelt
daarbovenop dat het MVO beleid een rol speelt in de verbondenheid die zij met hun organisatie
ervaren. Tot slot beantwoorden we de deelvraag of middenmanagers vinden dat zij meer tevreden zijn
met hun baan, als gevolg van het geïmplementeerde MVO beleid? Ook voor wat betreft deze vraag
geldt dat MVO beleid een verschillende uitwerking heeft op de medewerkers. Voor sommigen draagt
MVO bij aan de tevredenheid die zij ervaren. Voor alle respondenten zijn zaken als
ontwikkelingsmogelijkheden, vrijheid en verantwoordelijkheid in hun baan, en de samenwerking met
collega’s op het kantoor de bepalende factoren in de mate waarin zij tevreden zijn met hun baan.
Met behulp van de resultaten kunnen we een antwoord geven op de centrale vraag in het onderzoek:
Hoe beleven middenmanagers in commerciële organisaties het MVO beleid van hun organisatie en de
invloed hiervan op hun motivatie? In het huidige onderzoek gaven alle respondenten aan zich trots,
betrokken en tevreden te voelen. Deze thema’s lijken voor de respondenten onderdeel te zijn van één
totaalpakket, waarin de dagelijkse gang van zaken en resultaat op het werk centraal staan. Bepalende
factoren voor dit totaalpakket zijn het werk, de collega’s en de sfeer op het kantoor. De invloed van
MVO beleid op deze factoren verschilt per persoon. Voor sommige respondenten heeft MVO beleid
een duidelijke meerwaarde en vormt het een plus op hun werk. Voor anderen is MVO slechts een deel
5
1
van het werk. Van groter belang zijn de kernwaarden van de organisatie. De respondenten hebben een
sterke focus op zaken als het resultaat van hun werk, en de aandacht voor de sociale rol van de
organisatie. Deze kernwaarden uiten zich volgens de respondenten in een missie of cultuur.
De resultaten lijken er op te duiden dat middenmanagers het belangrijk vinden dat hun werk een
verschil maakt in de wereld om hen heen. Dit verschil kan beperkt zijn, tot bijvoorbeeld de directe
omgeving met collega’s en klanten, of een grotere invloed hebben binnen de Nederlandse
samenleving. Voor de respondenten staat centraal dat deze zaken hun gevoel van verbinding met de
organisatie en hun baantevredenheid kunnen vergroten of verkleinen, afhankelijk van hoe goed deze
zaken geregeld zijn in hun organisatie.
6.2 discussie
Om de bevindingen en conclusies uit dit onderzoek goed op waarde te kunnen schatten, alsmede dit
onderzoek te plaatsen in een lijn van vorig en toekomstig onderzoek volgt hieronder een kritische
reflectie op het onderzoeksproces.
Ten eerste komt het brede, exploratieve karakter van dit onderzoek naar voren. In verband met de
relatief beperkte omvang van literatuur over de relatie van MVO beleid met de medewerker, is
gekozen voor een kwalitatieve en verkennende opzet. Deze opzet heeft het mogelijk gemaakt de
beleving van medewerkers centraal te zetten. Er is ruimte gelaten voor nieuwe en onverwachte input
vanuit de respondenten, wat geresulteerd heeft in een opvallende bevinding omtrent de kernwaarden
van de organisatie. Een waardevolle toevoeging is gemaakt aan de manier waarop MVO beleid leeft
onder medewerkers van commerciële organisaties. Daarentegen is er vanwege de opzet weinig
mogelijkheid geweest diep op één specifiek onderdeel van de beleving in te gaan. De resultaten van
het onderzoek beperken zich daarom tot trends, maar werken de precieze relaties niet tot in detail uit.
Vervolgonderzoek zou daarom voort kunnen bouwen op dit onderzoek. Gebleken is dat medewerkers
een grote nadruk leggen op de kernwaarden van de organisatie. De relatie tussen deze kernwaarden en
het MVO beleid enerzijds en de motivatie van medewerkers anderzijds zijn onderwerpen die in
afzonderlijke studies meer aandacht verdienen en tot een beter begrip van de precieze werking van
deze relaties kunnen leiden.
Het kwalitatieve en exploratieve karakter van dit onderzoek heeft daarnaast gevolgen voor de
generaliseerbaarheid van de bevindingen. De kleinschalige opzet die dit onderzoek kenmerkt, heeft het
mogelijk gemaakt in gesprek te gaan met de respondenten. Hierdoor is er ruimte gebleven voor de
respondenten om zelfstandig verbindingen te maken tussen bepaalde thema’s of nieuwe zaken aan te
dragen. Een kwantitatief onderzoek had zich hier niet voor geleend. Daarentegen beperkt het
kwalitatieve karakter de mate waarin de bevindingen generaliseerbaar zijn voor de gehele populatie.
Het huidige onderzoek moet daarom gezien worden als een verkenning van de voor medewerkers
belangrijke thema’s rondom MVO en motivatie. Vervolgonderzoek zou kunnen uitwijzen in hoeverre
bepaalde bevindingen geldig zijn voor de gehele populatie. Daarnaast kan een kwantitatief
vervolgonderzoek de sterkte van relaties tussen concepten als trots op de organisatie en kernwaarden
op waarde schatten.
In het huidige onderzoek stond de beleving van respondenten centraal. Er is daarom gekozen voor
halfgestructureerde interviews als onderzoeksinstrument. Deze methode biedt de onderzoeker en
respondent veel vrijheid in het verkennen van de beleving. Daarentegen is de invloed van de
onderzoeker op de respondent groter dan in kwantitatief onderzoek. De interviewer heeft direct contact
met de respondent en kan deze beïnvloeden door onder andere woordkeuze, houding en intonatie. Het
toepassen van triangulatie van onderzoeksmethoden zou deze beperking kunnen afzwakken. De
huidige opzet en het tijsdbestek lieten dit echter niet toe. Vervolgonderzoek met een kwantitatief
karakter zou dit gemis gedeeltelijk kunnen opvangen.
De bevindingen uit dit onderzoek geven goed weer wat de mening is van respondenten over de
hoofdthema’s uit het onderzoek. Respondenten hebben vrijuit kunnen praten. Tegelijkertijd heb ik
door middel van het kritisch doorvragen bepaalde assumpties en oppervlakkige opmerkingen aan de
kaak kunnen stellen en respondenten kritisch naar zichzelf laten kijken. Desondanks biedt deze
kritische houding geen garantie voor de mate waarin respondenten doen of vinden wat ze zeggen dat
ze doen of vinden. Deze beperking blijft een van de grootste puzzels voor sociale wetenschappers. In
de interpretatie van het huidige onderzoek moet daar rekening mee worden gehouden.
Tot slot moet een kanttekening worden geplaatst bij de keuze voor bepaalde respondenten. Om
praktische redenen is binnen AEGON gesproken met een bestaande groep middenmanagers, in plaats
van een gerandomiseerde groep uit de totale populatie van middenmanagers. De managers in deze
groep hebben zich allemaal vrijwillig opgegeven voor een MVO activiteit van AEGON. Het zou
daarom kunnen dat deze groep meer belang hecht aan MVO, dan de gemiddelde middenmanager bij
AEGON. Er moet daarom, zoals eerder ook al aangegeven, rekening gehouden worden met een
beperkte generaliseerbaarheid naar de gehele groep middenmanagers bij AEGON.
Bovenstaande beperkingen ten spijt, biedt het huidige onderzoek een waardevolle toevoeging op de
bestaande literatuur. De bevindingen uit het onderzoek bieden toekomstige onderzoekers meer
informatie over voor middenmanagers interessante thema’s rondom MVO en motivatie. Een aantal
interessante relaties is gelegd tussen bijvoorbeeld de kernwaarden van de organisatie en de
verbondenheid van de medewerker met hun organisatie. In vervolgonderzoek kunnen deze relaties in
meer detail onderzocht worden. Ook kan het onderzoek een waardevolle toevoeging zijn aan de
bibliotheek van MVO managers en directies van organisaties met een actief MVO beleid. Het biedt
hen meer inzicht in de visie van medewekers op MVO.
5
3
Literatuur
Albinger, H.S., & Freeman, S.J. (2000). Corporate social performance and attractiveness as an
employer to different job seeking populations. Journal of Business Ethics, 28(3), 243-253.
Argyris, C. (1999). On organizational learning. Oxford: Blackwell publishing.
Auteur onbekend. Duurzaam inkopen voor de overheid. Geraadpleegd op 28 november, 2011, via
http://www.europeseaanbestedingen.eu/europeseaanbestedingen/inkoop_binnen_overheid/
duurzaam_inkopen.
Auteur onbekend. Waarom MVO als standaard voor het ondernemen in de 21e eeuw. Geraadpleegd op
28 november, 2011, via http://www.mvonederland.nl/content/pagina/waarom-mvo-alsstandaard-voor-het-ondernemen-21-ste-eeuw.
Bazillier, R., & Vauday, J. (2009). The GreenWashing Machine: Is CSR more than communication.
Geraadpleegd op 28 februari, 2012, via http://www.univorleans.fr/leo/images/espace_perso/bazillier/WP_1331.pdf
Bakker, A.B., Albrecht, S.L., & Leiter, M.P. (2011). Key questions regarding work engagement.
European Journal of Work and Organizational Psychology, 20, 4-28.
Bernal, J.G., Gargallo-Castel, A., Marzo-Navarro, M., Rivera-Torres, P. (2005). Job satisfaction:
empirical evidence of gender differences. Women In Management Review, 20(4), 279 –
288.
Bernstein, S. (2000). Too much corporate power. Business Week, 3, 149 – 156.
Bertens, C., & Snoei, J. (2011). Duurzame innovaties in het MKB. Zoetermeer: EIM.
Bjorklund, C. (2001). Work Motivation -Studies of its determinants and outcomes. Unpublished
master's thesis, Stockholm School of Economics, Stockholm.
Bolman, L.G., & Deal, T.E. (1997). Reframing organizations: Artistry, choice and leadership (2nd
edition). San Francisco: Jossey-Bass.
Brammer, S., Millington, A., & Rayton, B. (2007). The contribution of corporate social responsibility
to organizational commitment. The International Journal of Human Resource
Management, 18(10), 1701-1719.
Burrell, G., & Morgan, G. (2000). Two dimensions. Four Paradigms. In Frost, P.J., Lewin, A.Y., Daft,
R.L. (eds), Talking about organization sciences. Debates and dialogue from crossroads.
USA: Thousand Oaks.
Carroll, A.B. (1979). A three-dimensional conceptual model of corporate social performance. Academy
of Management Review, 4, 497–505.
Carroll, A.B., & Shabana, K.M. (2010). The business case for corporate social responsibility: A review
of concepts, research and practice. International Journal of Management Reviews, 12, (1),
85 -105.
Colquitt, J.A., Conlon, D.E., Wesson, M.J., Porter, C.O.L.H., & Ng, K.Y. (2001). Justice at the
5
5
millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal
of Applied Psychology, 86, 425–445.
Dahlsrud, A. (2006). How corporate social responsibility is defined: an analysis of 37 definitions.
Corporate Social Responsibility and Environmental Management. 15, (1), 1 – 13.
Daly, H.E. (1977). Steady state economics: the economics of biophysical equilibrium and moral
growth. San Fransisco: Freeman.
Doane, D. (2005). The Myth of CSR. The problem with assuming that companies can do well while
also doing good is that markets don’t really work that way. Stanford Social Innovation
Review, 3, 23-29.
Elkington, J. (1997). Cannibals with forks: The triple bottomline of 21st century business. Oxford:
Capstone publishing ltd.
George, W. (2001). Medtronic’s chairman William George on how mission-driven companies create
long-term shareholder value. The Academy of Management Executive, 15 (4), 39-47.
Goldsmith, E., & Allen, R. (1972). A blueprint for survival. Harmondsworth: Penguin Books.
Greening, D.W., & Turban, D.B. (2000). Corporate social performance as a competitive advantage in
attracting a quality workforce. Business and Society, 39(3), 254-280.
Hackman, J.R., & Lawler, E.E. (1971). Employee reactions to job characteristics. Journal of applied
psychology monograph, 55(3), 259-286.
Hart, H., Boeije, H., & Hox, J. (2005). Onderzoeksmethoden. Den Haag: Boom onderwijs.
Hawken, P. (1993). The ecology of commerce. New York: Harpercollins publishers.
Huselid, M.A., & Becker, B.E. 1996. Methodological issues in cross-sectional and panel estimates of
the Human Resource-firm performance link. Industrial Relations, 35, 400-422.
Jonker, J., Diepstraaten, F., & Kieboom, J. (2011). Inleiding in maatschappelijk verantwoord en
duurzaam ondernemen. Den Haag: Kluwer.
Kennisportal Europese aanbestedingen (2007). MVO wordt selectie-eis bij gemeentelijke
aanbestedingen. Geraadpleegd op xx, via
http://www.europeseaanbestedingen.eu/europeseaanbestedingen/nieuws/mvo_wordt_select
ie_eis_bij_gemeentelijke_aanbeste.
Kim, H.R., Lee, M., Lee, H.T., & Kim, N.M. (2010). Corporate social responsibility and employee–
company identification. Journal of Business Ethics, 95(4), 557-569.
Kolk, A. (2004). MVO vanuit bedrijfskundig en beleidsmatig perspectief: het belang van duurzaam
management. M&O: Tijdschrift voor Management en Organisatie, 4/5, 112-125.
Koys, D.J. (2001). The effects of employee satisfaction, organizational citizenship behavior and
turnover on organizational effectiveness: A unit level, longitudinal study. Personnel
Psychology, 54(1), 101-114.
Laufer, W.S. (2003). Social accountability and corporate greenwashing. Journal of Business Ethics,
43(3), 253-261.
Lageweg, W., Vlaming, L., Tol, F., & Klomp, M. (2012). 10 MVO-trends in het Nederlandse
bedrijfsleven. Geraadpleegt op 10-6-2012 , via
http://www.mvonederland.nl/sites/default/files/blikopmvo.final_.pdf.
Latham, G.P. (1996). Work Motivation: History, theory, research, and practice. Industrial Relations: A
Journal of Economy and Society, 35(3), 400–422.
Leong, S.M., Randoll, D.N., & Cote, J.A. (1994). Exploring the organizational commitmentperformance. Journal of Business Research, 29, 57-63.
Maslow, H.A. (1943). A theory of human motivation. In Shafritz, S., (1992) Classics of organization
theory. California: Wadsworth inc.
Meadows, D.H., & Meadows D.L. (1972). The Limits of Growth. New York: New American Library.
MVO Nederland (2008). Trends en ontwikkelingen in het MVO-speelveld in 2008. Geraadpleegt op
18-6-2012, via
http://www.movisie.nl/onderwerpen/betrokken_ondernemen/docs/Stand_van_zaken_MVO
_in_Nederland_2008.pdf .
Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie (2011). Transparantie Benchmark 2011.
Geraadpleegt op 31-8-2012, via http://www.rijksoverheid.nl/documenten-enpublicaties/rapporten/2011/01/26/transparantieladder-2010.html.
Nicholls, A. (2006). Social entrepreneurship; New models of sustainable social change. New York:
Oxford University Press.
Noordegraaf, M. (2004). Management in het publieke domein. Bussum: Coutinho.
Noordegraaf, M., & M. Teeuw (2003). Publieke identiteit. Eigentijds organiseren in de publieke sector.
Bestuurskunde, 12(1), 2-13.
Peloza, J., & Shang, J. (2010). How can corporate social responsibility activities create value for
stakeholders? A systematic review. Journal of the Academic Marketing Science, 39, 117–
135.
Pink, D.H. (2009). Drive: the surprising truth about what motivates us. Edinburgh: Canongate Books.
PWC en Motivaction (2011). Duurzaamheidsbarometer september 2011. Geraadpleegd op 13 mei,
2012, via www.pwc.nl/nl/assets/documents/pwc-duurzaamheid-meting-9.pdf.
Rao, S.M., & Hamilton III, J.B. (1996). The effect of published reports of unethical conduct on stock
prices. Journal of Business Ethics, 15, 1321-1330.
Richardson, J.E. (2007). Analysing newspapers. An approach from critical discourse analysis.
Hampshire, New York: Palgrave MacMillan.
Rodrigo, P., & Arenas, D. (2007). Do employees care about CSR programs? A typology of employees
according to their attitudes. Journal of Business Ethics, 83(2), 265-283.
SER: Sociaal Economische Raad (2000). De winst van waarden. Advies over maatschappelijk
ondernemen. Den Haag: SER.
Sjöberg, L. (2007). Risk and willingness to work. International Journal of Risk Assessment and
5
7
Management, 7(2), 224–236.
Stoffman, D. (1991). Good behaviour and the bottom line. Canadian Business, 64( 5), 28-32.
Taubken, N., & Leibold, I. (2010). Ten rules for successful CSR communication. In: M. Pohl, & N.
Tolhurst, Responsible business: How to manage a CSR strategy successfully. UK: John
Wiley and Sons Ltd.
Valentine, S., & Fleischman, G. (2007). Ethics programs, perceived corporate social responsibility and
job satisfaction. Journal of Business Ethics, 77 , 159-172.
Vandenberghe, L. & Louche, C. (2004) The link between corporate governance and corporate social
responsibility in insurance, The Geneva Papers, 30, 425–42.
Verstraeten, J. (1997) Bedrijfsethiek als inspiratiebron voor een menselijke onderneming. Ethische
perspectieven, 7 , 3 – 21.
Visser, W. (2011). The age of responsibility: CSR 2.0 and the new DNA of business. UK: Wiley &
Sons Ltd.
Vitell, S., & Davis, D.L. (1990). The relationship between ethics and job satisfaction: An empirical
investigation. Journal of Business Ethics 9, 489– 494.
Waardenburg, M. (2002). Maatschappelijk verantwoord ondernemen: Be good and tell it. Kluwer:
Alphen aan de Rijn
Zetlin, M. (1991). Ethics and common sense. Management Review, 80(6), 59.