Variabele beloning in ROC`s

Variabele beloning in ROC’s
Wat levert dat op?
Piety Runhaar
Richard de Visser
Tom Koot
’s-Hertogenbosch, KPC Groep, 2005
Eindredactie: Jan Simons
Illustraties: Pieter Leenheer
Bestelnummer: 5.100.09
Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd,
opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in
enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën,
opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
© 2005, KPC Groep, ’s-Hertogenbosch
Inhoud
Voorwoord
3
1
Inleiding
5
2
2.1
2.2
2.3
Variabele beloning, waarom zou je dat willen?
Eerste associaties
Wat willen we ermee?
Beloning als sturingsinstrument
7
7
9
11
3
3.1
3.2
3.3
3.4
De vele betekenissen van ‘beloning’
Salaris
Bonus
Feedback-cultuur
Blijken van waardering
12
12
14
17
20
4
4.1
4.2
4.3
4.4
Wat motiveert professionals?
Motivatiemythen
Intrinsieke motivatie van medewerkers
Externe prikkels
Motivatie en demotivatie
21
21
23
24
24
5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
Variabele beloning: doen of laten?
Intrinsieke motivatie en externe prikkels, een goede combi?
Middel erger dan de kwaal?
Teambeloning of individuele beloning?
Verschillende doelen, verschillende middelen?
Implementatie?
Een alternatief?
25
25
26
26
27
29
30
Bijlagen
32
Literatuur
37
Inhoud
1
2
Voorwoord
Voorwoord
ROC’s zijn al enige tijd actief aan de slag met integraal personeelsbeleid
(IPB). Competentieontwikkeling van medewerkers is daarbij een vaak
gebruikt instrument om hun doelen te stroomlijnen met de doelen van
de instelling. De vraag die zich opdringt is: op welke manier kan
competentieontwikkeling worden beloond? Het voeren van IPB wil ook
zeggen dat er aandacht is voor de manier waarop beloning in de
instelling wordt vorm gegeven. ROC’s denken daarom na over vormen van
variabel belonen.
KPC Groep heeft - in samenwerking met de BVE-raad en twee ROC’s - in
2003 pilots uitgezet die tot doel hadden na te gaan hoe beloningsdifferentiatie kan worden ingezet om competentieontwikkeling van
medewerkers te bevorderen.
Deze publicatie is een weerslag van de resultaten van de pilots.
Daarnaast is er literatuuronderzoek verricht. De informatie die dat
opleverde is aangevuld met ervaringen en nieuwe ideeën die zijn
gegenereerd in een syposium met een twintigtal ROC’s.
Deze publicatie is een aanzet voor de discussie over de inzet van variabele
beloning in ROC’s. Ze biedt achtergrondinformatie en concrete handreikingen voor ROC’s om in de eigen instelling de discussie over beloning
een extra impuls te geven.
Drs. Tom Koot MLD,
projectleider
Voorwoord
3
4
Voorwoord
1 Inleiding
Competentieleren en competentieontwikkeling zijn begrippen die in het
BVE-veld niet meer zijn weg te denken. Iedereen is er inmiddels vast
van overtuigd dat de nieuwe vormen van leren - waarin de leerling en
zijn leerproces centraal staan - beter aansluiten bij de vragen uit de
beroepspraktijk dan de manier van leren tot nu toe. Deze omslag heeft
consequenties voor de organisatie en voor de professionals die er werken:
leraren, instructeurs, onderwijsassistenten en andere medewerkers die
betrokken zijn bij het onderwijsleerproces. Zij krijgen een andere rol
toebedeeld: meer die van coach dan die van kennisoverdrager.
Ook de samenwerking tussen deze professionals verandert (veel ROC’s zijn
bezig met de vorming van resultaatverantwoordelijke teams), evenals de
rol van de leidinggevenden (we komen de term coachend en onderwijskundig leiderschap vaak tegen). Daarnaast krijgt het personeelsbeleid
een explicietere functie binnen deze veranderingen. Goed en gedegen
personeelsbeleid wordt gezien als middel om het leren en functioneren
van professionals in goede banen te leiden.
De implementatie van integraal personeelsbeleid heeft dan ook een grote
vlucht genomen. Nu gestart is met de ontwikkeling en het gebruik van
POP’s en functioneringsgesprekken in een regelmatiger frequentie worden
gevoerd, komen ook beoordelingsgesprekken steeds meer in beeld. En
daarmee rijst ook de vraag of ROC’s baat zouden kunnen hebben bij een
vorm van variabele beloning: de mogelijkheid om een extra financiële
beloning toe te kennen aan (groepen) mensen die uitzonderlijk hebben
gepresteerd.
In andere sectoren - met name de profit-sector - wordt met beloningsdifferentiatie geëxperimenteerd en gewerkt. Competentiebeloning,
prestatiebeloning, variabele beloning en beloningsdifferentiatie zijn
enkele van de vele termen die momenteel circuleren in de managementen personeelsliteratuur en wijzen op het feit dat men op zoek is naar
manieren om verschillen tussen prestaties van mensen tot uiting te
brengen door middel van verschillen in beloning. De achterliggende idee
is dat mensen door een extra beloning sterker gemotiveerd raken en
harder en meer in lijn met de organisatiestrategie gaan werken (Pol &
Ykema, 2002). De vraag is of differentiatie in beloning ook zinnig is voor
de publieke sector; de BVE in het bijzonder. Is het een geschikt middel
om het gedrag van mensen te beïnvloeden en te sturen?
Inleiding
5
In 2003 is de BVE-Raad met KPC Groep een project gestart om die vraag
te onderzoeken. Samen met directies en P&O’ers van enkele ROC’s die
competentiebeloning voor hun eigen organisatie overwogen, zijn we met
deze vraag aan de slag gegaan. Met deze ‘pilot-ROC’s’ (ROC de Leijgraaf en
ROC van Amsterdam, Werkmaatschappij Gooi en Vechtstreek) is literatuuronderzoek gedaan en zijn bij groepen medewerkers interviews afgenomen.
Dat alles heeft geresulteerd in een aantal ideeën en aanbevelingen. Vanuit dit materiaal is een minisymposium georganiseerd met een twintigtal
afgevaardigden van ROC’s en AOC’S om de opgedane ervaringen te delen
en nieuwe ideeën te genereren.
In deze publicatie geven we de neerslag van de opvattingen en ideeën
weer die tijdens het project ontstonden bij de medewerkers van de ROC’s
en onszelf. Ze reikt bovendien een aantal relevante zaken uit de literatuur
aan; over beloningsvormen zijn immers boekenkasten volgeschreven. De
rode draad die door het verhaal loopt, is de vraag welke relatie er bestaat
tussen beloning en motivatie van mensen. Want zoals gezegd, is de vooronderstelling dat mensen door toediening van een extra financiële prikkel
harder of meer in lijn met de organisatiedoelen gaan werken. De vraag is
of dat zo is en of er misschien ook andere manieren zijn om dat doel
binnen onderwijsinstellingen te bereiken.
Na een inleidend hoofdstuk gaan we in het tweede hoofdstuk eerst in op
de vraag waarom een BVE-instelling überhaupt aan variabele beloning
zou willen beginnen. Vervolgens bespreken we in hoofdstuk drie de vele
betekenissen die achter het begrip beloning schuil gaan. Daarna gaan we
in op de motivatie van professionals en de relatie met beloning (hoofdstuk vier). In het laatste hoofdstuk vijf maken we de balans op: is het nu
wel of geen goed idee om met variabele beloning te werken? We sluiten
deze publicatie af met een voorbeeldregeling, een checklist en een
literatuuropgave.
6
Inleiding
2 Variabele beloning, waarom zou je dat willen?
Competentiebeloning, prestatiebeloning, resultaatbeloning: allemaal
termen die te maken hebben met vormen van variabel belonen.
Maar wat betekenen ze eigenlijk? De literatuur is er niet heel eenduidig
over. Duidelijk is alleen dat het op de een of andere manier met een
extra beloning voor een extra prestatie te maken heeft en dat dit dient
te leiden tot verhoogde motivatie en prestatie van medewerkers. Verder
blijft het zaak er zelf betekenis aan te geven. Een betekenis die zinnig is
binnen de context van de eigen organisatie. Om daarachter te komen is
het allereerst van belang te weten waarom je iets met variabele beloning
zou willen: wat wil je er mee bereiken? Die vraag staat in dit hoofdstuk
centraal.
2.1 Eerste associaties
Zowel bij stafmedewerkers en leiding als bij onderwijsgevenden zijn op
voorhand voornamelijk reacties van angst, zorg, onzekerheid en twijfel
waar te nemen als het gaat om de vraag: ‘Wat te doen met variabele
beloning?’ Enkele uitspraken ter illustratie:
•
•
•
•
•
•
“We moeten dit nog even binnenskamers houden, anders zorgt het voor
onrust.”
“We moeten oppassen dat we geen scheve gezichten krijgen.”
“Is daar wel budget voor?”
“We moeten het niet hebben over beloning, maar over waardering: dat
klinkt minder bedreigend en heeft een positievere lading.”
“Hoe bepaal je nu wie er recht op heeft en wie niet?”
“En wat nu als iemand er tegenin gaat?”
Reacties als deze verwijzen naar eigenschappen van de organisatie en
de organisatiecultuur waar medewerkers deel van uit maken. Zorg staat
voorop, meer dan een bepaalde ambitie. Over het algemeen blijken zij er
tegenop te zien om verschillen expliciet te maken, bang als ze zijn voor
de reacties van anderen. Ook blijkt er behoefte aan harde maatstaven en
bewijzen te bestaan om beslissingen te rechtvaardigen. Voor vragen als:
‘Waarom zouden we eigenlijk iets met competentiebeloning doen, wat
willen we ermee bereiken?’ ontbreekt dan de tijd en de ruimte.
2 - Variabele beloning, waarom zou je dat willen?
7
8
2 - Variabele beloning, waarom zou je dat willen?
2.2 Wat willen we ermee?
Om met een vorm van variabele beloning aan de slag te gaan, zijn
verschillende redenen te bedenken. Afhankelijk van het doel kan een
bepaalde vorm worden gekozen. In de literatuur komen we verschillende
beweegredenen tegen. Bijvoorbeeld: het erkennen van verschillen tussen
mensen door uitzonderlijke prestaties te belonen. Of het stimuleren van
bepaald gedrag, bijvoorbeeld door een beloning voor het actief delen van
kennis met collega’s. Ook het invoeren van een resultaatafhankelijke
beloning kan voor medewerkers een extra stimulans zijn om ‘harder voor
de organisatie te gaan’ (Thierry, 2002).
Binnen de BVE-sector concentreren de gedachten zich rond het belonen
van medewerkers om hen te stimuleren zich meer in de richting van de
organisatiedoelstellingen te gaan gedragen. Concreet: collega’s die extra
presteren ook extra belonen. Maar dan rijzen vervolgens wel vragen als:
‘Welk gedrag bedoelen we, wat is extra?’ Een korte rondgang door de BVEsector levert een flinke diversiteit aan dit ‘extra’ op:
•
•
•
•
“Een conciërge die leerlingen aanspreekt op hun gedrag, terwijl dat
niet alleen dwars op de cultuur van de jeugd, maar ook op die van de
docenten staat: daarvoor is lef nodig en dat willen we stimuleren door
middel van een bonus.”
“Een leraar die veel experimenteert met nieuwe vormen van onderwijs
en daarin erg ondernemend is, willen we stimuleren door een extra
beloning.”
“Iemand die ondanks barre omstandigheden (zoals onderbezetting,
dislocatie) tóch zorgt dat de lessen door blijven draaien: daar willen we
iets tegenover zetten.”
“Vanwege ziekte van de teamleider heeft één van de teamleden
gedurende een half jaar coördinerende taken op zich genomen om de
voortgang te bewaken; daarvoor willen we hem graag belonen.”
Vier verschillende voorbeelden van ‘extra’ dat voor beloning in aanmerking komt. Bij de eerste twee voorbeelden gaat om het belonen van een
attitude of gedrag waaraan de organisatie waarde hecht. Een signaal
dat iemand ‘het goed doet’ met de boodschap: ga zo door. Een signaal
bovendien dat ook anderen kan stimuleren dergelijk gedrag wat meer te
vertonen. De vraag is echter wel of dit signaal per se bekrachtigd dient te
worden door middel van een financiële prikkel of dat een compliment of
goede beoordeling ook volstaat.
2 - Variabele beloning, waarom zou je dat willen?
9
Het derde voorbeeld is duidelijk van een andere orde. Hier is sprake van
een compensatie van slechte werkomstandigheden. De organisatie kan de
persoon in kwestie belonen omdat deze heeft leren roeien met de riemen
die hij heeft, maar het zou effectiever zijn ervoor te zorgen dat de werkomstandigheden in orde zijn. In het vierde voorbeeld lijkt het zuiverder
om - wanneer iemand gedurende langere tijd een extra taak op zich
genomen heeft - de regels voor overwerk of vervanging te hanteren dan
het te zoeken in een ‘extraatje’.
Naast de wens om buitengewone prestaties extra te kunnen belonen,
komen we ook onvrede over het huidige systeem tegen als motivatie om
aan competentiebeloning te doen:
•
•
•
10
“Medewerkers vinden hun beloning niet billijk. Zij zien bijvoorbeeld
dat anderen binnen (zoals zij-instromers) of buiten de organisatie
(vrienden/kennissen in andere opleidingsinstellingen of bedrijven) meer
verdienen voor even zwaar werk.”
“Er ontstaan steeds meer ongelijkheden tussen medewerkers (door
aantal dienstjaren, onderhandeling bij sollicitatie).”
“Gelijkheid of rechtvaardigheid in beloningsbeleid is wel degelijk
wenselijk. Dat iemand die elke vergadering achterover leunt en denkt:
‘Het zal mijn tijd wel duren’ méér verdient dan iemand die telkens nieuwe
werkweken en zo organiseert, is niet eerlijk en werkt demotiverend.”
2 - Variabele beloning, waarom zou je dat willen?
Ook in deze voorbeelden is sprake van verschillende insteken voor extra
beloning. De eerste twee voorbeelden hebben te maken met kenmerken
van het beloningssysteem als geheel en beslaan een breder terrein dan
enkel de beloningsdifferentiatie. Het laatste voorbeeld heeft - nog breder te maken met de professionele cultuur.
Tijd dus om de klokken gelijk te zetten: waarom zou een BVE-instelling
aan competentiebeloning moeten beginnen?
2.3 Beloning als sturingsinstrument
BVE-instellingen maken de laatste jaren nogal wat ontwikkelingen door.
Het gehele primaire proces is aan verandering onderhevig: de omwenteling naar competentiegericht leren vindt in bijna elke instelling plaats.
Deze verandering in leren brengt vervolgens veranderingen in de manier
van organiseren met zich mee. We zien bijvoorbeeld de vorming van
resultaatgerichte teams en nieuwe rollen voor leidinggevenden (naast
sturend ook coachend). Al deze veranderingen staan uitgebreid beschreven
in missie- en visieteksten, maar worden pas reëel wanneer mensen het
bedoelde gedrag gaan vertonen. Vertaling van missies en visies naar
concrete veranderingen op de werkvloer laat zien dat veel veranderingen
te maken hebben met een verandering in denken en doen (Runhaar e.a.,
2005). Als voorbeeld de docent van wie verwacht wordt dat hij zich meer
als begeleider dan als kennisoverdrager dient op te stellen: hij zal zijn
beeld van wat een docent behoort te doen, moeten bijstellen en zijn
gedrag moeten veranderen. En dat moet hij écht willen: want vaak blijven
mensen liever doen wat ze al deden.
Recent onderzoek wijst uit dat organisaties een belangrijke taak hebben
om ervoor te zorgen dat mensen bereid zijn hun denkcapaciteit ten volle
te benutten voor de organisatiedoelen. Mensen moeten dat wíllen en de
manier waarop zij beloond worden voor hun inspanningen, beïnvloedt
die motivatie in grote mate (Bruining e.a., 2005). Het is dus terecht dat
organisaties waarde hechten aan de kwaliteit van hun beloningsbeleid,
omdat dit rechtsreeks invloed heeft op medewerkersgedrag. Beloning
kan daarom als sturingsinstrument worden aangewend. De vraag is alleen
op welke manier; want de term ‘beloning’ dekt verschillende ladingen.
Daarom zullen we deze term in het volgende hoofdstuk uiteen rafelen en
relateren aan het doel om het gedrag van medewerkers te sturen richting
organisatiedoelstellingen.
2 - Variabele beloning, waarom zou je dat willen?
11
3 De vele betekenissen van ‘beloning’
Worden de voorbeelden uit paragraaf 2.2 wat nader bekenen, dan valt
op dat deze nogal van elkaar verschillen. Om duidelijkheid te scheppen,
kunnen we de verschillende beloningsvormen aan de hand van twee
aspecten ordenen:
• betreft het een materiële of immateriële vorm van belonen?
• betreft het een structurele of incidentele beloning?
Wanneer we deze twee aspecten tegen elkaar afzetten, dan komen we tot
een volgende vierdeling (zie ook: Runhaar, 2003):
Structureel
Incidenteel
Materieel
Salaris
Bonus
Immaterieel
Feedback-cultuur
Blijken van waardering
We zullen deze vier verschillende beloningsvormen bespreken in het licht
van gedragssturing van medewerkers om te doen wat goed is voor de
organisatie.
3.1 Salaris
Met salaris bedoelen we de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden
die zijn overeengekomen bij het aangaan van het arbeidscontract. Het
contract is te zien als een eerlijke uitruil van geleverde tijd, energie,
competenties of resultaten voor een maandelijks inkomen en andere
voorzieningen, zoals pensioen of bedrijfsauto. In hoeverre kan deze
structurele beloning gebruikt worden als motivator of als sturingsinstrument voor gedrag?
De beloningspraktijk op scholen is dat er wordt beloond op basis van
functiezwaarte. Vervolgens komen medewerkers in een bepaalde schaal
terecht en krijgen ze er (twee)jaarlijks een periodiek bij, tot ze aan hun
maximum zitten. Voor velen is deze vorm van zekerheid een belangrijke
drijfveer om in het onderwijs te gaan werken. Maar eenmaal werkzaam
in deze sector treedt een zekere gewenning op. Wanneer het gaat over
sturen op gedrag tijdens de loopbaan, dan heeft dit automatisch groeien
12
3 - De vele betekenissen van ‘beloning’
geen effect. Wellicht geldt dat wél in het begin van het contract, maar
naarmate medewerkers aan deze automatische groei gewend zijn, vervalt
de motiverende werking ervan. Dit horen we niet alleen van medewerkers
(“Ik zit al aan mijn top, dus mij kunnen ze niet meer met geld
motiveren”); ook uit de literatuur blijkt dat beloning op vaste momenten
niet extra motiverend werkt (Gleitman, 1991). Dit is ook logisch, want
er is immers geen enkele relatie tussen vertoond gedrag (of: behaalde
resultaten) en de beloning. Medewerkers zeggen dan ook wel eens: “Je
kunt hier zo hard werken als je zelf wilt, voor je salaris hoef je het niet te
doen, want dat krijg je toch wel.”
In het licht van gedragssturing zouden BVE-instellingen kunnen stoppen
met de automatische periodieke verhoging en slechts tot salarisverhoging
besluiten op basis van een goede beoordeling. De CAO laat dit ten dele
toe. Iemand kan een extra periodiek toegewezen krijgen, wanneer daar
op basis van een goede beoordeling aanleiding toe is. Onthouding van
een periodiek vanwege een slechte beoordeling blijft echter vooralsnog in
beperkte mate mogelijk, namelijk pas na twee negatieve beoordelingen.
Ondanks het feit dat deze mogelijkheden bestaan, wordt er door ROC’s en
AOC’s nog weinig gebruik van gemaakt; terwijl het feitelijk zou zijn te
zien als sluitstuk van integraal personeelsbeleid.
Stel dat twee medewerkers in eenzelfde functie en met evenveel ervaring
tóch verschillen in hun functioneren, dan is het logisch dat dit via
functionerings- en beoordelingsgesprekken naar voren komt en dat daaraan consequenties verbonden worden. Op deze manier wordt het mogelijk
dat de ene functionaris in salaris groeit en de andere (nog even) niet.
Mocht zich een aanleiding voordoen, dan is een directe reactie op zijn
plaats. De relatie tussen de geleverde prestatie en de beloning is dan
immers duidelijk en kan een motiverend effect ten gevolge hebben. Het
uitstellen van een goede beoordeling en een bijpassende beloning voor
geleverde prestaties vanwege de gesprekkencyclus is daarom geen goede
zaak.
Een andere optie om de motivatie te beïnvloeden, is om de grondslag
voor beloning te veranderen; daarin bestaan immers verschillen. De
meeste organisaties kiezen ervoor om de beloning op te hangen aan de
functiezwaarte. Toch komen we ook steeds meer organisaties tegen die
kiezen voor een vorm van prestatiebeloning. Daarbij zien we vaak dat een
gedeelte van het salaris vaststaat en dat een kleiner gedeelte afhangt van
de prestaties van de individuele medewerker. Datzelfde principe wordt ook
3 - De vele betekenissen van ‘beloning’
13
toegepast bij resultaat- en competentiebeloning. Het blijkt alleen niet
voor alle functies even gemakkelijk om prestaties, resultaten of competenties in eenduidige termen meetbaar te maken. In het onderwijs is dat
momenteel ook moeilijk. Ten eerste is de vraag wat een onderwijsgevende
dient te presteren, zeker gezien het feit dat de meeste ROC’s en AOC’s
zich midden in de wending naar competentiegericht leren bevinden. Ten
tweede hebben onderwijsgevenden lang niet alle factoren die van invloed
zijn op hun prestaties in de hand (denk aan selectiefouten, leerlingenpopulatie, gedragsproblemen). Hoewel (gedeeltelijke) prestatiebeloningen
dus technisch wel mogelijk zijn, lijkt dit voor de onderwijspraktijk niet
direct van toepassing (zie voor meer informatie: Wanders, 2003).
3.2 Bonus
Onder bonussen verstaan we eenmalige ‘extra’ financiële beloningen die
het gevolg zijn van een ‘extra’ prestatie. De organisatie wil daarmee laten
zien dat zij een bepaalde prestatie (gedrag, handeling, resultaat) van een
team of individu bijzonder waardeert. In de voorbeelden van het vorige
hoofdstuk zagen we al, dat organisaties zich voornamelijk op deze extra
beloning richten. Een ROC kan dan ook aan beloningsdifferentiatie doen,
als daartoe maar beleid wordt geformuleerd. In dat beleid moet staan
welke vormen worden gehanteerd, in welke gevallen en binnen welke
grenzen deze worden toegekend. Bijvoorbeeld: de hoogte van de beloning
is nooit meer dan 15% van het brutosalaris op jaarbasis. De onderwijsinstelling dient hierover met de PMR te overleggen. Toekenning van een
extra beloning op basis van arbeidsmarktoverwegingen mag maar
maximaal voor één jaar. Beoordeling is dan niet noodzakelijk. In Bijlage I
is een Voorbeeldregeling Variabele Beloning opgenomen.
Uit de literatuur valt op te maken dat de invoering van bonussystemen
vaak tot problemen leiden: jaloezie, onbegrip, selectieve aandacht van
medewerkers voor taken waarop een bonus op te verdienen valt (Van den
Heuvel, 2002). De bedoelingen zijn veelal goed, maar de effecten hebben
niet zelden een averechtse werking. Ook tijdens interviews en discussies
in de BVE-sector stuitten we op nogal wat belemmeringen. Het belangrijkste remblok is de vraag hoe je kunt definiëren wat ‘extra’ is. Eigenlijk
is dat vreemd. Die extra’s hebben immers te maken met de organisatiedoelstellingen, de speerpunten van de organisatie. Hoe kan het dan, dat
dit niet kan worden geconcretiseerd? Waar heeft dat mee te maken?
14
3 - De vele betekenissen van ‘beloning’
Een belangrijke factor lijkt de angst te zijn dat de organisatie de beslissing niet hard kan maken en wordt geconfronteerd met verontwaardiging
bij medewerkers. In het onderwijs is immers de kenmerkende cultuur dat
een beloning voor de één gezien wordt als straf voor de ander. Leidinggevenden denken dat ze - als ze maar beschikten over keiharde maatstaven - deze hobbel wel kunnen nemen. Niets is echter minder waar.
Want wanneer we de speerpunten van organisaties bekijken, gaat het
veelal over gedrags- en houdingsaspecten die niet in getallen of andere
meetbare eenheden zijn vast te leggen. Dat is hooguit mogelijk bij criteria
die ontstaan uit gedeelde beelden die de organisatie - in elk geval de
leiding - van die concepten heeft. Deze criteria zullen nooit voor de
volle honderd procent eenduidig zijn. Daarom zit er niets anders op dan
transparant zijn: duidelijk laten weten op basis van welke argumenten en
criteria je tot de beslissing bent gekomen en dit kunnen én durven
communiceren. Openheid is een belangrijke sleutel tot een eerlijker
situatie waarin scheve ogen minder voorkomen (Lenderink, 2000).
Een andere belemmering om te definiëren wat ‘iets extra’s’ nu precies
inhoudt, kan zijn dat binnen de organisatie geen eenduidig beeld leeft
van de organisatiedoelen en wat deze doelen op medewerkersniveau exact
betekenen. Dat leidt bijvoorbeeld vaak tot verschillende interpretaties
van begrippen als ondernemerschap of klantgerichtheid. Bovendien zijn er
dikwijls verschillen waar te nemen tussen datgene wat men met de mond
belijdt en wat daadwerkelijk in gedrag wordt omgezet. Een directeur die
zijn medewerkers op het hart drukt met eigen initiatieven te komen, maar
hen tegelijkertijd in een strak keurslijf probeert te passen, zal weinig
succes oogsten.
Het kost dus zeker enige moeite om samen tot een gedeelde betekenis
van de speerpunten te komen. Dit vergt op de eerste plaats een
intensieve communicatie tussen sleutelfiguren uit de organisatie.
Competentiewoordenboeken of -catalogi helpen om binnen een
organisatie tot eenzelfde ‘taal’ te komen. Daarmee bedoelen we
overzichten van belangrijke competenties die worden verduidelijkt aan
de hand van concrete gedragsvoorbeelden en die tot stand zijn gekomen
door analyse van organisatiedoelen en gesprekken met medewerkers.
Sommige ‘extra’s’ kunnen op die manier van tevoren in criteria worden
vastgelegd. Dat geldt bijvoorbeeld voor bepaald gedrag dat de organisatie
wil stimuleren. Bijvoorbeeld: leren van elkaar. Mogelijke criteria hiervoor
3 - De vele betekenissen van ‘beloning’
15
zouden kunnen zijn: deelname aan intervisiegroepen, bij collega’s meekijken of collega’s mee laten kijken of werkmethodes uitwisselen. De
organisatie formuleert speerpunten, concretiseert deze en kan vervolgens
heel legitiem overgaan tot een vorm van bonus. Datzelfde geldt voor
individuele doelstellingen of teamdoelstellingen die al dan niet overtroffen
kunnen worden. Er zijn reeds vele BVE-instellingen die met teamcontracten
werken en waarbij het dus mogelijk is om tot teambeloning over te gaan.
Er is zelfs al een stappenplan beschreven waarmee organisaties tot een
dergelijke beloningsvorm kunnen overgaan (Van Hienen, 2001).
Voor veel extra’s geldt echter dat zij pas gedurende het werk aan het licht
komen. Denk aan een medewerker die een hele serie werkvormen heeft
ontwikkeld en doorgevoerd binnen een team. Of een medewerker die een
groot contract binnensleept. Zo kunnen er allerhande, heel verschillende
extra’s bij medewerkers te onderkennen zijn. Leidinggevenden zouden
daarom over een bepaald budget moeten beschikken om op onvoorziene
situaties te kunnen inspelen.
Het werken met individuele bonussen of teambonussen dient zeer zorgvuldig te gebeuren. De grootste zorg is om na te gaan in hoeverre iemand
16
3 - De vele betekenissen van ‘beloning’
die een bonus krijgt deze ook daadwerkelijk ‘verdient’ en in hoeverre
iemand terecht een bonus misloopt. De kans op dit type fouten kan men
proberen te voorkomen door te onderzoeken in hoeverre medewerkers
afhankelijk zijn van elkaar om de eigen taak te realiseren, de eigen
doelen te behalen of voor een beloning in aanmerking te komen
(Vijfeijken e.a., 2001). Denk aan een docent die zijn lesmateriaal niet
optimaal kan verzorgen doordat de conciërge verzuimd heeft het kopieerapparaat te laten repareren. Te denken valt ook aan tegenstrijdige
belangen waarmee medewerkers te maken krijgen (bijvoorbeeld het doel
om de uitval van leerlingen te minimaliseren en het streven naar een
optimaal leerrendement). En natuurlijk is niet aan de orde dat collega’s
concurrenten van elkaar worden, omdat binnen een instelling als een ROC
of AOC samenwerking juist voorop staat.
Aan de invoering van een bonussysteem zitten dus nogal wat haken en
ogen. De vraag is of mensen enkel worden geprikkeld door financiële
beloningen of dat veel erkenning juist ook in de omgang met elkaar te
vinden is?
3.3 Feedback-cultuur
De manier waarop leidinggevenden hun waardering voor de bijdrage van
medewerkers door middel van hun gedrag en communicatie laten blijken,
noemen we voor het gemak de feedback-cultuur. Het gaat hier om
immateriële erkenning van structurele aard: de kenmerkende manier van
omgaan met elkaar binnen de organisatie. Uit gesprekken met medewerkers van ROC’s blijkt dat deze vorm van belonen zeer belangrijk is.
Slechts een kleine minderheid brengt materiële beloning naar voren op de
vraag wat de organisatie kan doen om hen nog meer te motiveren. Veel
vaker geven zij aan dat immateriële blijken van waardering motiverend
(zouden kunnen) werken. De volgende uitspraken zijn vast herkenbaar:
•
•
•
“We hebben nu een directeur die af en toe langskomt en daadwerkelijk
interesse toont in waar we mee bezig zijn. Dat werkt motiverend.”
“Beschouwd worden als gelijkwaardige gesprekspartner, daadwerkelijk
mee mogen denken en zien dat er wat met je ideeën wordt gedaan: dat
werkt motiverend.”
“Het is prettig als je af en toe een schouderklopje krijgt wanneer je je
uit de naad hebt gewerkt.”
3 - De vele betekenissen van ‘beloning’
17
Uiteraard hoeft een organisatie niet alleen complimenten uit te delen.
Sterker nog: het onthouden van negatieve feedback kan een heel
demotiverende werking hebben op medewerkers. Een fictief, maar
herkenbaar voorbeeld kan dat duidelijk maken.
In een opleidingsteam is besloten het onderwijs totaal anders vorm te
geven. Het team wil gaan werken met projectgestuurd onderwijs, hetgeen
van de docenten nogal wat vraagt: zij dienen samen na te gaan denken
over leerzame projecten, opdrachten en werkvormen. Tussen de medewerkers
bestaan grote verschillen wat betreft de inzet en motivatie voor de
verandering. Er is een kleine club enthousiastelingen die al veel samen
hebben ontwikkeld, een iets grotere groep afwachtenden en een kleine club
mensen die zich faliekant verzetten tegen de veranderingen. Deze laatste
groep heeft veel invloed. Tijdens werkgroepbijeenkomsten doen zij openlijk
niet mee, kraken elk idee af en houden zich niet aan afspraken. In plenaire
vergaderingen hullen zij zich in stilzwijgen en laten hun weerstand alleen
blijken door afkeurende blikken. De leidinggevende heeft als strategie
gekozen deze groep te negeren, er geen energie aan te verspillen en zich te
richten op de positievelingen. Deze groep raakt haar motivatie echter
langzaam maar zeker kwijt. ”Het maakt dus kennelijk niet uit of je je nek
uitsteekt of achterover blijft leunen en enkel kritiek levert,” zo is hun
ervaring, ”en van de rest van de collega’s hoeven we ook al geen bijval te
verwachten”. De grote afwachtende groep voelt zich inderdaad niet
geroepen om het gedrag van hun collega’s te corrigeren. “Dat is toch
immers de taak van de leidinggevende?”
Het elkaar niet rechtstreeks durven aanspreken is uiteindelijk voor
niemand positief. En toch is dat in scholen vaak het geval. Zeker op die
plekken waar leidinggevenden ooit teamlid zijn geweest en zichzelf graag
zien als ‘eerste onder de gelijken’. Het is niet zo dat de leidinggevende de
enige is die feedback geeft; hij of zij maakt het echter wél legitiem dat
dit binnen het team over en weer gebeurt. Met andere woorden: als de
leidinggevende het niet doet, wordt het voor de medewerkers onderling
ook lastiger. De veelgehoorde vraag: “Wie ben ik om er iets van te
zeggen?” maakt duidelijk dat mensen een zekere legitimering nodig
achten om elkaar te kunnen aanspreken.
Hoe is het nu gesteld met de beoordelingspraktijk binnen BVE-instellingen? Want net zoals in de meeste andere organisaties zijn ook binnen
ROC’s en AOC’s de nodige regelingen en procedures aanwezig die het
18
3 - De vele betekenissen van ‘beloning’
beoordelen van medewerkers in goede banen moeten leiden. Uit praktijkervaringen komt echter een ad hoc-beeld naar voren. De ervaring is dat
beoordelingen veelal enkel om pragmatische redenen plaatsvinden. De
meest genoemde redenen zijn wanneer iemand van functie verandert, een
vaste aanstelling krijgt of onder de maat presteert. Zijn er geen bijzonderheden (in rechtspositionele zin), dan vindt ook geen beoordeling plaats.
En dit, terwijl ROC’s aangeven juist ‘lerende organisaties’ te willen zijn
waarin feedbackuitwisseling en leren van elkaar centraal staan.
Beoordelingsgesprekken zouden hierbij een belangrijke rol moeten spelen.
Hoewel personeelsbeleidsdocumenten vaak heel duidelijk zijn en
regelingen en instrumenten voorhanden, lijkt de gemiddelde leidinggevende binnen een ROC niet gesteld op het voeren van beoordelingsgesprekken met alle medewerkers. Dit heeft merendeels te maken met de
angst van leidinggevenden om medewerkers negatieve feedback te geven,
bezorgd als zij zijn dat dit als persoonlijke kritiek wordt opgevat met
bijbehorende boze reacties. Die angst is niet onterecht. Medewerkers
willen immers aan de ene kant wel weten hoe zij ervoor staan, maar
anderzijds liever niet worden geconfronteerd met negatieve informatie.
Niet alleen omdat dat het gevoel van eigenwaarde kan aantasten, maar
ook omdat beoordelingen samenhangen met beloningen en men dus
uiteindelijk altijd een positieve beoordeling nastreeft (Roe & Daniëls,
1984). “De cultuur is er niet naar om elkaar rechtstreeks aan te spreken,”
klinkt het dan nogal eens. Dat geldt overigens niet alleen voor leidinggevenden, maar ook voor medewerkers onderling. Een illustratief citaat
van een medewerker: “Tot nu toe is het in het onderwijs altijd zo: als je
niets hoort, dan is het goed en als je iets écht fout doet, dan hoor je het
wel”. Hieruit vloeit logisch voort dat men al helemaal niet staat te
springen om ‘openlijk’ verschil te maken in de beloning van mensen.
In de woorden van een teamleider van een ROC: “Toen ik teamleider werd,
vroeg de leiding me expliciet om níet te praten over de bijbehorende
salarisverhoging. Dat zou tot ‘scheve ogen’ leiden.”
De moeilijkheid lijkt ‘m vooral te zitten in het openlijk en expliciet
onderscheid durven maken tussen het functioneren van mensen. Toch
doen we dat volop: we observeren elkaar dagelijks, interpreteren elkaars
handelingen en hangen daar ons oordeel aan op. Bovendien zijn we
voortdurend op zoek naar signalen waaruit we het oordeel van anderen op
onszelf kunnen opmaken. Er lijkt dus sprake te zijn van een paradox:
enerzijds willen we graag weten waar we staan, anderzijds lopen we
3 - De vele betekenissen van ‘beloning’
19
daarmee het risico geconfronteerd te worden met negatieve aspecten.
Gevolg: alles ‘onder de pet’ houden en iemand anders niet openlijk ‘lastig
vallen’ met negatieve feedback, zodat die ander ook mij ‘met rust’ laat.
Dat deze oplossing op de lange duur niet de bevrediging brengt waar we
op wachten, bleek al eerder uit de punten van onvrede over de huidige
gang van zaken (zie: paragraaf 2.2).
3.4 Blijken van waardering
Het laatste cluster van beloningen is de incidentele immateriële manier
waarop de inzet van mensen kan worden gewaardeerd. De keuzes hangen
sterk af van de cultuur van de organisatie. Zo komen we organisaties tegen
die ervoor kiezen uitzonderlijk goed presterende mensen tot ‘medewerker
van de maand’ of ‘manager van het jaar’ te bestempelen. Wat we ook
tegenkomen, zijn leidinggevenden die iemand expliciet noemen tijdens
een nieuwjaarstoespraak of een bloemetje geven wanneer een bijzonder
goed resultaat bereikt is. Mensen vragen voor bepaalde projecten kan ook
als een blijk van waardering worden opgevat. Het is duidelijk dat de vorm
goed moet passen bij de heersende cultuur. Ook is het belangrijk dat deze
activiteiten niet op zich zelf staan, maar samengaan met de reguliere
feedbackuitwisseling. Wanneer iemand nooit feedback krijgt en wel
ineens een bloemetje, dan zal dat min of meer uit de lucht komen vallen
en zal de relatie tussen de prestatie en de beloning minder duidelijk zijn.
***
De vier clusters van beloningsvormen hangen heel nauw met elkaar
samen. Bij nader inzien gaat het bij alle vier vormen in wezen om de
vraag waar een organisatie waarde aan hecht. En vervolgens, of zij die
waarde wil uiten door middel van een financiële prikkel of door een
compliment maakt niet zoveel uit. Als de organisatie maar onderscheid
durft te maken, eerlijk en consequent is. Bovendien is het van belang dat
de organisatie sowieso oog heeft voor de - onbedoelde - belonende dan
wel bestraffende effecten van bepaalde maatregelen of beslissingen.
Tot nu toe hebben we het begrip belonen nog voornamelijk bekeken
vanuit het perspectief van de organisatie. Het is echter ook interessant
eens te kijken vanuit het medewerkerperspectief. Daarom gaan we in het
volgende hoofdstuk in op de motivatie van professionals - in het bijzonder
in de BVE-sector - om zo de waarde van beloningen te bepalen.
20
3 - De vele betekenissen van ‘beloning’
4 Wat motiveert professionals?
In de vorige hoofdstukken hebben we de relatie tussen beloning en
motivatie of sturing van gedrag de revue laten passeren. We keken daarbij
vooral vanuit het perspectief van de organisatiedoelen. In de afgelopen
jaren is veel geëxperimenteerd met verschillende beloningsvormen, maar
deze hebben lang niet altijd datgene opgeleverd wat men ervan verwachtte.
Sterker nog, de focus op sturen op prestaties en resultaten heeft wellicht
meer stress en ‘onderduikgedrag’ opgeleverd dan gemotiveerde medewerkers (Bankert, 2003). Het lijkt daarom verstandig weer eens stil te
staan bij de vraag wat mensen nu eigenlijk motiveert. Pas als we dat
weten, kunnen we ons beloningssysteem (en andere elementen van het
HRM-instrumentarium) daarop aanpassen. Zijn professionals in onderwijsland überhaupt te motiveren door wat voor vorm van belonen dan ook?
4.1 Motivatiemythen
Over motivatie zijn boekenkasten vol geschreven. In de praktijk horen
we leidinggevenden ook vaak praten over motivatie. Niet zelden echter
komen we gedachten tegen over het motiveren van medewerkers die niet
alleen onjuist zijn, maar ook leiden tot improductieve of zelfs contraproductieve maatregelen (Kolb e.a., 1991).
Er zijn managers die stellen dat er ongemotiveerde medewerkers bestaan.
Toch zijn mensen per definitie gemotiveerd, maar niet altijd voor datgene
wat de leidinggevende van hem of haar verwacht. Een illustratie hiervan
is een docent die zijn werk op een routinematige wijze afhandelt (niet
te moeilijk doen, geen innovaties, gewoon de lesjes draaien als altijd,
liefst meteen na de les weg, enzovoort), maar zich in zijn vrije tijd heel
fanatiek bezighoudt met het bouwen van interactieve websites voor een
bibliotheek of muziekschool en daar tot allerlei nieuwe toepassingen
en inzichten komt. We zien dus een hoog gemotiveerde docent, die zijn
energie echter niet richt op de doelstellingen van de organisatie. Voor
een leidinggevende is het nu de kunst om ervoor te zorgen dat mensen
hun energie wél stoppen in zaken die zowel voor de persoon als voor de
organisatie van belang zijn.
Andere managers stellen dat zíj degenen zijn die medewerkers motiveren.
Het is echter onjuist te denken dat een leidinggevende de medewerker
dient te motiveren. Motivatie is een interne drijfveer die mensen naar
4 - Wat motiveert professionals?
21
hun doel beweegt. Als leidinggevende kun je deze interne dynamiek niet
direct beïnvloeden. Indirecte beïnvloeding is wél mogelijk: creëer als
leidinggevende de verwachting dat een medewerker zijn doelen bereikt
door relevante activiteiten voor de organisatie en beloon hem daarvoor
op een adequate manier. Het kan zijn dat deze docent in zijn vrije tijd
veel erkenning krijgt voor zijn innovatief gedrag en creativiteit, bijvoorbeeld in de vorm van complimenten, professionele autonomie of middelen
waarover hij de beschikking heeft, en dat hij die erkenning in zijn werk
niet ervaart. Zijn leidinggevende kan hem niet motiveren in zijn werk
naar nieuwe manieren van lesgeven te zoeken, maar kan hem wél laten
ervaren dat dergelijk gedrag ook op de werkvloer wordt beloond. Wanneer
de beloningsvorm die zijn leidinggevende kiest aansluit op de behoefte
van deze docent, dan zal dat motiverend werken.
Conclusie: leidinggevenden moeten weten wat mensen drijft en waaraan
ze behoefte hebben. Dat kan vervolgens leiden tot een evenwichtig
psychologisch contract waarin verwachtingen over en weer op elkaar
worden afgestemd.
4.2 Intrinsieke motivatie van medewerkers
Vraag ROC-medewerkers van het primaire (docenten, instructeurs, trajectbegeleiders) en secundaire proces (PZ, financiën, MR) naar wat hen drijft
in hun werk en de antwoorden blijken grotendeels te liggen op het vlak
van “contact met leerlingen”, “hen iets bijbrengen, voor hen een toegevoegde waarde hebben”. De antwoorden van de stafleden gaan merendeels
in de richting van “contact met de interne klant”, “dienstverlenend bezig
kunnen zijn”. Voor beide groepen geldt dus, dat zij een hoge waardering
toekennen aan autonomie en afwisseling in het werk. Een geringer aantal
antwoorden - en dat geldt ook voor beide groepen - heeft te maken met
arbeidsvoorwaarden, zoals vakantie en een goed salaris. Ook wordt de
sfeer binnen de organisatie en contact met collega’s relatief vaak
genoemd. Maar zoals ook op grond van de literatuur verwacht mag
worden, blijken deze medewerkers voornamelijk intrinsiek gemotiveerd te
zijn om hun werk goed te doen (Weggeman, 1997).
4 - Wat motiveert professionals?
23
4.3 Externe prikkels
Ook op vragen over hoe de organisatie de motivatie van medewerkers kan
verhogen, komen opvallend genoeg weinig tot geen antwoorden die wijzen
in de richting van financiële beloningen of prikkels. Verreweg de meeste
antwoorden hebben te maken met het verbeteren van de mogelijkheden
om het werk goed uit te voeren. Denk aan ruimere lokalen, middelen en
minder administratieve ‘rompslomp’. Daarnaast komen ook wensen naar
voren op het terrein van betere professionaliseringsmogelijkheden, minder
verplichte studiedagen, meer maatwerk. Maar ook: meer aandacht van en
waardering door de leiding voor de persoonlijke inzet van iedereen en de
wens om meer mee te mogen denken. Kortom: iedereen wil zijn werk op
zijn eigen manier goed doen, daarbij verzekerd zijn van de noodzakelijke
randvoorwaarden én gezien worden.
Ook recent landelijk onderzoek naar kennisproductiviteit in organisaties
(onderwijs, andere overheidsorganisaties, bedrijfsleven en industrie) laat
zien hoe belangrijk mensen het vinden dat wordt gezien wat zij voor
de organisatie doen (Bruining e.a., 2005). Ook willen ze graag dat de
organisatie gebruik maakt van hun competenties en denkcapaciteit. Maar
slechts zo’n 30% van medewerkers in het onderwijs ervaart dat daarvan
voldoende gebruik wordt gemaakt. Een kleine 70% ervaart het ontbreken
van beloning en erkenning voor denkwerk als de grootste belemmering
om kennisactiviteiten te ondernemen. Gemiste kansen, want onderwijsorganisaties drijven juist op het denkwerk van medewerkers!
4.4 Motivatie en demotivatie
Er bestaat een verschil tussen factoren die een motiverende werking
hebben en factoren die - als ze afwezig zijn - een demotiverende
werking hebben. Het is belangrijk dit goed voor ogen te houden.
De ergernis over een lokaal dat niet goed is ingericht, de zoveelste
verhuizing naar een andere werkplek of de voortdurende onduidelijkheid over een vaste aanstelling na twee jaarcontracten: allemaal zaken
waarmee organisaties nog veel motivatie kunnen winnen. Medewerkers
zijn over het algemeen niet zozeer uit op persoonlijk gewin, maar meer
op prettig werken en ‘het goed doen’. Aan organisaties de taak ervoor te
zorgen dat hun medewerkers zo weinig mogelijk belemmeringen ervaren in
de uitvoering van het werk.
24
4 - Wat motiveert professionals?
5 Variabele beloning: doen of laten?
In de voorafgaande hoofdstukken hebben we verschillende facetten van het
concept competentiebeloning besproken. In dit laatste hoofdstuk maken
we de balans op. We stippen vooral enkele zaken aan die organisaties
kunnen helpen een eigen afweging te maken: zal het voor uw organisatie
iets opleveren een vorm van variabele beloning in te voeren?
5.1 Intrinsieke motivatie en externe prikkels, een goede
combi?
Kenmerkend voor de ware professional is onder meer diens intrinsieke
motivatie voor zijn werk. Deze intrinsieke motivatie via een variabele
geldelijke beloning te willen beïnvloeden, is contradictoir. Geld is een
prikkel die alleen tot extrinsieke motivatie aanzet; er is immers geen
direct verband tussen de inhoud van het werk en deze variabele beloning.
Als werknemers een extra inspanning leveren omwille van de mógelijkheid van een extra beloning, dan zou die beloning steeds opnieuw nodig
zijn. En wanneer een werknemer een beloning telkens opnieuw ontvangt,
treedt gewenning op en neemt de stuwende kracht van deze prikkel af.
Om het gewenste werknemersgedrag in stand te houden, is het vervolgens
nodig de prikkel te versterken en de beloning op te hogen, of gebruik te
maken van een prikkel die wel rechtstreeks met de inhoud van het werk
heeft te maken én zijn effectiviteit behoudt. Het ziet ernaar uit dat het
inzetten van geld als externe prikkel - op zijn best - geen effect heeft op
het gewenste werknemersgedrag. Deze prikkel richt de aandacht echter wél
op een ophoging - puur ten eigen bate - van individuele productiviteit,
waarbij niet kwaliteit maar veeleer snelheid telt. Bovendien richt deze
prikkel de aandacht op het vermijden van risico’s die deze productiviteit
kunnen verminderen, zoals: aanvaarding van complexe opdrachten met
een hoog afbreukrisico, en het hanteren van nieuwe gedragswijzen en
methodieken waarin men nog onvoldoende vaardig is en die dus minder
routineus kunnen worden uitgevoerd.
Een goed salaris en goede arbeidsvoorwaarden zijn zeker belangrijke
condities voor een goede prestatie. Wanneer aan deze voorwaarden niet
wordt voldaan, heeft dat een negatief effect op de arbeidsprestatie. Hoe
belangrijk ook, ze zijn niet voldoende omdat ze niet bepalend zijn voor
een goede prestatie.
5 - Variabele beloning: doen of laten?
25
Dat de prikkel in het werk zelf te vinden moet zijn, blijkt ook uit
gesprekken met ROC-medewerkers. Wat zij als belonend ervaren, is:
onderlinge samenwerking en collegialiteit, de omgang met de deelnemers,
de uitdaging die ze in het werk ervaren, de erkenning die ze ondervinden
voor het werk dat ze leveren.
5.2 Middel erger dan de kwaal?
Bij de invoering van variabele beloning kunnen veel ongewenste neveneffecten optreden. Belonen van individuele prestaties kan de neiging tot
solitair werken bij werknemers stimuleren en teamwerken afremmen. De
collega dingt immers mee naar de toekenning van zo’n extra beloning en
is dus concurrent. Ook is men bang voor ‘scheve gezichten’ en oneerlijkheid bij de toekenning van een extra beloning. Wanneer aan een individu
(of een groep) een extra beloning wordt toegekend, zullen anderen die
niets hebben ontvangen, zich met hen vergelijken. Ze kunnen dan jaloers
worden of zich miskend en tekort gedaan voelen. Eenduidige en objectief
toepasbare beoordelingscriteria - zo die al zijn te formuleren - lossen dit
niet op. Het zal altijd zo zijn dat niet iedereen een extra beloning
ontvangt. Allereerst omdat het benodigde geld daarvoor niet beschikbaar is. Was dat overigens wel het geval, dan zou de extra beloning zijn
prikkelende werking snel verliezen. Maar ook omdat niet iedereen aan
de gestelde criteria voor toekenning van een extra beloning voldoet. En
al menen leidinggevenden deze criteria op een eerlijke en transparante
manier te hebben toegepast, dan nog kan iemand aan wie geen beloning
is toegekend, zich gepasseerd voelen.
5.3 Teambeloning of individuele beloning?
Teamvorming staat sterk in de belangstelling. De neiging bestaat om alles
dan ook maar in teamverband te organiseren. Is dat handig? Daarover
bestaat geen eenstemmigheid. Met het belonen van de teams wil het
management tot uitdrukking brengen dat aan teamwork waarde wordt
gehecht. Een risico hiervan is het optreden van ‘meeliftgedrag’:
collectieve prestaties die slechts door een deel van het team zijn
gerealiseerd, terwijl de beloning toch met iedereen moet worden gedeeld.
Natuurlijk kan een team ervoor kiezen aan de leden die het meest aan het
resultaat hebben bijgedragen een hogere beloning te geven, maar harde
26
5 - Variabele beloning: doen of laten?
criteria hiervoor zijn lastig te bepalen en de grootte van de beloningsverschillen zal evengoed een discussiepunt blijven met alle negatieve
effecten voor het teamverband van dien.
Ook de individuele prestatiebeloning is niet zonder risico. Individuele
extra beloning kan - zoals hiervoor aangetoond - ertoe leiden dat men
zich meer inzet voor het ‘binnenhalen’ van de eigen beloning, wat
vervolgens ten koste gaat van de inzet die men bij teamwerk toont.
De derde optie - variabel belonen van zowel individuen als teams - neemt
deze risico’s niet weg.
5.4 Verschillende doelen, verschillende middelen?
De vraag: ‘Wát verdient te worden beloond?’ lokt verreweg de meeste
reacties uit, zoals: belonen van bijzondere of buitengewone prestaties,
leveren van kwaliteit, ontwikkeling van de eigen competenties en tonen
van voorbeeldgedrag. Variabel belonen lijkt te worden gezien als een
sleutel die op veel sloten past: een middel dat helpt uiteenlopende doelen
te bereiken, de professionalisering van de werknemers, het verbeteren
van de productkwaliteit en het verhogen van de verzuimdrempel. Wanneer
variabel belonen niet met een duidelijk oogmerk wordt ingezet, is het wel
heel lastig eenduidige criteria te formuleren die binnen de organisatie
worden gedragen. Toewijzing van een beloning of het onthouden ervan is
dan nauwelijks meer goed te motiveren.
Er blijkt veel steun te zijn voor de stelling dat ‘standaard werk ook
standaard moet worden beloond’, zodat een ‘maatschappelijk verantwoorde basisbeloning’ tot stand komt. Met die ‘basisbeloning’ is meestal
het salaris bedoeld dat werknemers voor hun arbeid ontvangen: een vast
bedrag gebaseerd op hierover vooraf gemaakte afspraken. Ook voor
variabele beloningen wordt echter vaak bepleit de hoogte ervan vooraf
vast te stellen en voor de toekenning tevoren duidelijke regelingen
beschikbaar te hebben. Op die manier kan de toekenning van een extra
beloning voor de werknemers transparant zijn en voor het management
beheersbaar blijven. Neem bijvoorbeeld het verrichten van overwerk: het
tijdelijk leveren van een extra inspanning binnen de bestaande functie.
De beloning van deze extra inspanning is in de meeste organisaties al
duidelijk geregeld. Dat is ook niet zo moeilijk, omdat het om een
tijdelijke uitbreiding van de aanstellingsomvang gaat. Ook het op
tijdelijke basis op zich nemen van werkzaamheden op een hoger functie-
5 - Variabele beloning: doen of laten?
27
niveau is in de meeste organisaties al op een heldere manier geregeld:
gebeurt dit voor een periode van 3 maanden of langer, dan vindt uitbetaling plaats conform de schaal voor die hogere functie. Ook dan is de aard
van de werkzaamheden vooraf duidelijk, evenals het extra salaris dat men
ervoor ontvangt. Een regeling voor extra belonen ontwikkelen is voor dit
soort - veel voorkomende - gevallen dan ook volkomen overbodig.
28
5 - Variabele beloning: doen of laten?
Variabel belonen zien sommigen ook wel als een middel om werknemers
die onder de maat presteren, aan te zetten tot een betere prestatie. Wat
die ‘betere prestatie’ inhoudt, is duidelijk: deze staat immers aangegeven
in de beschrijving van de functie die de betreffende werknemer vervult.
Van een éxtra beloning is in dit geval - uiteraard - geen sprake; hiervoor
is het voorhanden hebben van een regeling variabel belonen niet aan de
orde. Werknemers corrigeren dient op een andere manier te gebeuren en
daarmee is binnen organisaties ruimschoots ervaring aanwezig.
5.5 Implementatie?
De vraag hoe een variabel beloningssysteem in te voeren kan duiden op
een praktische oriëntatie van een organisatie, maar kan ook wijzen op
een instrumentele en procedurele instelling. Dit laatste kan riskant zijn;
hoe belangrijk procedures ook zijn en hoe praktisch een deugdelijk
instrumentarium ook is, het gaat primair om wat een manager samen met
zijn mensen wil bereiken.
Voor invoering van een regeling variabel belonen is een aantal voorwaarden
van belang:
• een goede onderbouwing of 'maatstaf' in de vorm van SMARTgeformuleerde afspraken en heldere criteria;
• het 'op orde hebben' van de cyclus van functionerings- en
beoordelingsgesprekken;
• een sterk management dat competent is in het voeren van
functionerings- en beoordelingsgesprekken, zijn mensen kent, weet
wat er op de werkvloer leeft en de moed heeft beslissingen te nemen
en knopen door te hakken.
Het belang van heldere beoordelingscriteria is duidelijk: ze moeten
meetbaar zijn, aanvaard door de betrokkenen en rechtvaardig worden
toegepast. In bepaalde gevallen kan aan deze condities wellicht worden
voldaan, zoals binnen de autobranche waar succesvolle verkopers meer
provisie ontvangen, al spelen bij dit succes zeker ook omgevingsfactoren
een rol. In de meeste beroepssituaties is het vaststellen van objectief
meetbare criteria echter buitengewoon lastig, zo niet onmogelijk. De
evaluaties door de deelnemers als criterium gebruiken, zal in de praktijk
de nodige problemen opleveren: van objectiviteit is dan nauwelijks sprake
meer en werknemers zullen dit criterium dan ook niet zonder meer
aanvaarden.
5 - Variabele beloning: doen of laten?
29
Wanneer een organisatie er in slaagt meetbare en aanvaardbare criteria
te formuleren, zullen werknemers zichzelf aan de hand van deze criteria
beoordelen en - wanneer ze menen aan die criteria te voldoen - ook de
toekenning claimen van de bijbehorende extra beloning. Wat is er dan
bereikt? Wat is het effect van berekenend gedrag en een houding van
afrekenen en ‘boter bij de vis’ willen? De extra beloning is dan een recht
geworden en de situatie is weinig anders dan de automatische toekenning
van een periodiek.
5.6 Een alternatief?
Duidelijk is dat invoering van variabele beloning geen gemakkelijk proces
is. Ook is duidelijk dat een organisatie goed moet nadenken over wat ze
er precies mee denkt te realiseren en of variabele beloning wel het (meest)
geschikte middel is om die doelen te bereiken. Er zijn nogal wat risico’s
verbonden aan materiële beloningsdifferentiatie. Niet aan beginnen dus?
Misschien wel, misschien niet. Voor een organisatie die voor het laatste
kiest, zijn er goede alternatieven:
• in plaats van prestaties te belonen die werknemers hebben geleverd
(gericht op het verleden), in de verdere ontwikkeling van medewerkers
investeren (toekomstgericht);
• geleverde prestaties van werknemers beschouwen als indicaties van
hun potenties die ze kunnen bewijzen in complexere en meer
verantwoordelijke opdrachten die aan hen - individueel of in teamverband - worden toebedeeld;
• niet belonen door een extra geldbedrag toe te kennen, maar waarderen
door de creativiteit, de inzet, de extra bijdrage of de bijzondere
competentie van medewerkers als waardevol op te merken en aan hen
een meer verantwoordelijke (andere rol), meer uitdagende (andere
inhoud) of meer deskundige (andere positie, namelijk die van expert)
taak te geven waarin ze zich opnieuw kunnen bewijzen;
• niet beheersen door objectieve criteria te ontwikkelen en SMARTgeformuleerde afspraken vooraf te maken, maar stimuleren door te
beschrijven hoe de organisatie in het verleden is omgegaan met
medewerkers die blijk gaven van deskundigheid, inventiviteit en
loyaliteit;
• niet streven tevoren zoveel mogelijk vast te leggen om problemen
later te voorkomen, maar erkennen dat wat voor de organisatie
waardevol is, vaak pas gaandeweg duidelijk wordt, waardoor het
30
5 - Variabele beloning: doen of laten?
nodig is veel open te laten om flexibel te kunnen reageren (dit geldt
zowel voor de aard van de investering als voor de opdrachten die aan
individuen of groepen worden gegeven of de status die ze binnen de
organisatie verwerven).
Waardering in deze zin is voor iedere medewerker en elk team bereikbaar
en niet slechts voor wie getalenteerd en ambitieus is. Natuurlijk zullen
talentvolle mensen die zich gedreven tonen en hun werk met plezier
doen, deze waardering (dienen te) ontvangen. Zij hebben immers de
kwaliteiten die er ook voor de organisatie toe doen. De differentiatie in
de functie van onderwijsgevende - de vroegere eendimensionaliteit van de
leraar wordt multidimensioneel door de komst van de onderwijsassistent,
instructeur, begeleider, trainer en ontwikkelaar - sluit hierbij perfect aan.
Mensen die willen, kunnen zich ontwikkelen tot het eerstvolgende
functieniveau.
Maar ook loyaliteit, zorgvuldigheid, klantgerichtheid en verantwoordelijkheidsgevoel zijn voor een organisatie van wezenlijke betekenis. Managers
dienen te weten op wie deze kwaliteiten van toepassing zijn en ook al
ambiëren deze medewerkers niet altijd een andere functie en dragen zij
niet bij aan de verdere innovatie van het bedrijf, ze zijn wel meebepalend
voor het toekomstige succes van de organisatie en beschikken over een
kunde of expertise die relatief zeldzaam is. Erkenning door hun leidinggevenden van die bijzondere expertise kan tot uitdrukking worden
gebracht via versterking van hun rol en positie in de afdeling waarbinnen
ze werken. Bijvoorbeeld door hen te vragen zich beschikbaar te stellen
voor een interne projectgroep. voor een plek in de MR of als begeleider
van een jongere collega. Of door hun bijdrage aan de organisatie op
bijzondere momenten tot uitdrukking te brengen, door hen te fêteren,
door hen te laten deelnemen aan een voor hun functie relevante in- of
externe stage waardoor ze hun horizon verbreden of door hen in contact
te brengen met voor henzelf én de organisatie interessante of belangrijke
personen.
5 - Variabele beloning: doen of laten?
31
BIJLAGE I: Voorbeeldregeling Variabele Beloning
Inleiding
Een variabele beloning is een incidentele, extra beloning die een medewerker krijgt op basis van een extra geleverde prestatie buiten (of boven
de norm van) zijn reguliere taakstelling. Het doel hiervan is het
stimuleren van buitengewone prestaties die bijdragen aan het realiseren
van nieuwe doelen en ontwikkelingsprioriteiten binnen de afdeling.
ROC ... <naam> ... hanteert een mix van onderling samenhangende
beloningsvormen: materieel en immaterieel, structureel en incidenteel.
Waar het materiële beloningen betreft kan het gaan om financiële
beloningen of beloningen in natura, zoals een studiereis, extra scholingsbudget, extra voorzieningen, geschenken.
De financiële beloningen kunnen worden onderscheiden naar bonussen of
extra toelagen voor een bepaalde periode.
Bij het toekennen van prestatiebeloningen bestaat het gevaar dat
medewerkers die geen prestatiebeloning krijgen hierdoor juist negatief
gemotiveerd worden.
Om dit zoveel mogelijk te ondervangen is besloten om extra prestaties
alleen te belonen op basis van:
• vooraf vrijwillig overeengekomen vormen van extra prestaties en
bijhorende materiële beloningen buiten de reguliere taakstelling;
• extra en aantoonbare bijdrage aan nieuwe doelen en ontwikkelingsprioriteiten van de afdeling;
• objectieve en vooraf overeengekomen toekenningscriteria voor het
vaststellen van de hoogte van de materiële beloning.
Deze regeling geldt voor de volgende afdelingen:
... <namen afdelingen> ...
Regeling
1 De regeling variabele beloning beperkt zich tot het toekennen van
incidentele, materiële vormen van beloning, zoals bonussen, geschenken,
uitstapjes, studiereis, scholingsbudget, extra voorzieningen dergelijke.
De vorm van materiële beloning wordt in overleg met betrokkene
vastgesteld.
32
BIJLAGE 1 - Voorbeeldregeling Variabele Beloning
Variabele beloning mag niet samenvallen met andere beloningen, zoals
overwerk, vervanging en dergelijke.
2 De afdelingsdirecteur wijst een extra beloning aan een medewerker
toe na een positieve beoordeling van de (overeengekomen) geleverde
extra prestatie.
Een extra prestatie valt buiten de reguliere taak of stijgt boven de regulier gestelde norm uit, bijvoorbeeld:
• het leveren van een overeengekomen extra bijdrage bij het
realiseren van een nieuw doel, ontwikkelingsprioriteit of project;
• het op eigen initiatief leveren van een overeengekomen extra
prestatie die het effect en/of de efficiency van de dienstverlening
binnen de afdeling aantoonbaar en structureel verbetert.
3 Het beoordelen van de extra prestatie en het vaststellen van de
prestatiebeloning vindt plaats op basis van vooraf geformuleerde
toekenningscriteria en normen.
4 Jaarlijks stelt het College van Bestuur aan de afdelingsdirecteur een
budget beschikbaar voor het toekennen van prestatiebeloningen.
De hoogte van de toegewezen prestatiebeloning is per persoon
maximaal € ... <hoogte bedrag> ...
5 De afdelingsdirecteur beslist gemotiveerd over hoogte en tijdstip
waarop de prestatiebeloning wordt toegekend binnen de kaders van het
toegewezen budget van de afdeling en de vastgestelde maximale hoogte
van de individuele prestatiebeloning.
De hoogte van de beloning is afhankelijk van de mate waarin verwachte,
afgesproken en/of gebudgetteerde prestaties zijn gerealiseerd.
6 De afdelingsdirecteur rapporteert het College van Bestuur jaarlijks
over ervaringen, effecten en omvang van de toegekende prestatiebeloningen.
7 Er is geen bezwaar en beroep mogelijk tegen het toepassen van de
regeling prestatiebeloning.
BIJLAGE 1 - Voorbeeldregeling Variabele Beloning
33
BIJLAGE II: Checklist Variabele Beloning
Inleiding
Vele ROC’s zijn aan het nadenken over vormen van variabele beloning.
De ervaring heeft geleerd dat dit een complex vraagstuk is en dat er over
vele aspecten nagedacht dient te worden. Het onderwerp roept vele
vragen en discussies op. Het doel van deze beslisboom is om het denken
en praten enigszins gestructureerd te laten verlopen. Het bevat een
aantal centrale vragen die achtereenvolgens aan de orde dienen te komen,
wil men komen tot een weloverwogen besluit over het te voeren
beloningsbeleid.
Met variabele beloning bedoelen we een extra beloning (dus naast het
basissalaris) voor een medewerker of groep medewerkers, die wordt
toegekend op basis van een extra prestatie.
Centrale vragen
1
2
3
4
5
6
Wat wil de organisatie met variabele beloning bereiken?
Op welke doelgroep richten we ons?
Wat willen we extra belonen?
Wat stellen we er tegenover?
Wie doet wat?
Volgens welke procedures gaan we te werk?
Toelichting
1 Wat wil de organisatie met variabele beloning bereiken?
Het spreekt vanzelf dat als eerste duidelijk moet zijn welk doel de
organisatie nastreeft. Variabele beloning is immers een middel en geen
doel op zich. Keuzes in het ontwerpproces dienen dan ook telkens te
worden afgezet tegen het doel. Wat we bij ROC’s vaak tegenkomen is het
doel om te stimuleren. Hierbij valt te denken aan het stimuleren van
samenwerking tussen docenten uit verschillende disciplines of het
stimuleren van innovatie. Maar ook de erkenning van verschillen in
prestaties in zijn algemeenheid kan een doel zijn.
34
BIJLAGE II: Checklist Variabele Beloning
2 Op welke doelgroep richten we ons?
Afhankelijk van het gekozen doel, de gekozen ‘extra’s’ of speerpunten,
kiest men de doelgroep uit. Is gedragsverandering binnen de organisatie
als geheel het doel, dan behoort elk personeelslid tot de doelgroep. Gaat
het om veranderingen binnen het primair proces, dan richt men zich
(wellicht in eerste instantie) op onderwijsgevend personeel.
Daarnaast kan worden gekozen voor beloning op teamniveau of
individueel niveau. Bij een aantal ROC’s die bezig zijn met teamvorming
zien we de keuze vallen op vormen van variabele teambeloning; dit om de
teamontwikkeling een extra stimulans te geven. Andere ROC’s - met andere
speerpunten - kunnen weer kiezen voor een individuele benadering.
3 Wat willen we extra belonen?
Na het kiezen van een doel moet worden gedefinieerd welk type extra
prestaties in aanmerking komen voor een extra beloning. Deze ‘extra
prestaties’ zijn eigenlijk een vertaling van de doelen. De extra’s kunnen
zowel vooraf als achteraf worden bepaald:
Vooraf:
Concrete afspraken tussen individu of team en leidinggevende die - als
ze overtroffen worden - tot een beloning leiden: denk aan (team)doelen
zoals het terugdringen van ziekteverzuim met 1%, het uitbreiden van
contractactiviteiten met 10%, het verhogen van het aantal geslaagden
met 5% enzovoort. Over het algemeen werkt het motiverend, als een
beloning in het vooruitzicht staat. Het risico bestaat echter dat men
zich louter richt op de activiteiten die leiden tot een beloning en andere
activiteiten achterwege laat.
Achteraf:
Een ROC kan ervoor kiezen om niet alle vormen van extra presteren vooraf
te bepalen, maar zich te laten verrassen door wat mensen spontaan doen.
Mensen direct belonen voor geleverde prestaties werkt het meest
motiverend. Te denken valt aan een team dat uitzonderlijk hard en op een
creatieve manier gewerkt heeft aan imagoverbetering van de opleiding en
daardoor een grotere instroom heeft bereikt, zonder dat dit doel expliciet
van tevoren gesteld is. Door dit te signaleren en direct te belonen, zendt
de organisatie een signaal uit dat de betrokkenheid van het team erkend
en gewaardeerd wordt.
BIJLAGE II: Checklist Variabele Beloning
35
4 Wat stellen we er tegenover?
Er bestaan verschillende vormen van belonen. Niet alleen kunnen we
materiële van immateriële vormen onderscheiden, maar ook structurele
van incidentele vormen:
Structureel
Incidenteel
Materieel
Salaris
(bijv. extra periodiek)
Bonus
(bijv. gratificatie)
Immaterieel
Feedback-cultuur
(bijv. beoordelingsgesprekken, compliment,
interesse tonen)
Blijken van waardering
(bijv. toekenning project, of
vermelding in personeelsblad)
De vraag is welke vorm(en), gezien het doel van het nieuwe beleid, in
aanmerking komen. Van tevoren zal ook het beschikbare budget moeten
worden bepaald.
5 Wie doet wat?
Wanneer duidelijk is waarom, wat en hoe wordt beloond, zal de
organisatie moeten nadenken over wie welke verantwoordelijkheid heeft.
Is de leidinggevende de enige die mag beoordelen of iemand/een team
een beloning verdient? Of werken we met een tweede beoordelaar ten
behoeve van de objectiviteit? Kunnen mensen of teams worden
voorgedragen? Hoe gaat dat dan in zijn werk?
6 Volgens welke procedures gaan we te werk?
Tot slot wordt de regeling ontworpen waarin de antwoorden op voorgaande
vragen verwerkt zijn. Deze regeling dient de leiding en de MR goed te
keuren.
36
BIJLAGE II: Checklist Variabele Beloning
Literatuur
Bankert, J. (2003). Belonen en waarderen: consolideren en bijsturen. Den
Haag: Elsevier (inleiding congres ‘Waarderen en belonen).
Bruining, T. & Sanders, A. (2005). Haal meer kennis uit je school.
‘s-Hertogenbosch: KPC Groep.
Gleitman, H. (1991). Psychology. New York: Norton & Company.
Heuvel, M. van den (2002). De 9 valkuilen van variabele beloning.
Management Team, 24(1), pp. 34-38.
Hienen, H. van & Vermeulen, M. (2001). Modern beloningsmanagement in
het onderwijs. ‘s-Hertogenbosch: Cinop.
Kolb, D., Rubin, I. & Osland, J. (1991). Organizational Behaviour: an
experiential approach. New Jersey: Prentice Hall.
Lenderink, A. (2000). Scheve ogen. PW 24(8), pp. 26-28.
Pol, E. & Ykema, P. (2002). De kleur van belonen. Gids voor Personeelsmanagement, 81(11), pp. 31-35.
Roe, R. & Daniëls, M. (1984), Personeelsbeoordeling. Achtergrond en
toepassing. Assen: Van Gorcum.
Runhaar, P., Bolsius, R., Doelder, K. de & Visser, R. de (2005). ROC’s
veranderen?! Dat vraagt om ondernemerschap! ’s-Hertogenbosch:
KPC Groep.
Runhaar, P. (2004). Hoe introduceer je nieuwe beloningsvormen in
scholen? Handboek personeelsbeleid in de autonome school. Deventer:
Kluwer.
Thierry, H. (2002). Beter belonen in organisaties. Assen: Koninklijke Van
Gorcum.
Literatuur
37
Vijfeijken, H., Tuijl, H. van, Kleingeld, P. & Algera, J. (2001).
Goal-setting & feedback en beloning. Gedrag & Organisatie, 14(3),
pp. 128-141.
Wanders, E. (2003). Competentie- en Resultaatgericht Belonen; naar een
actief beloningsbeleid. Amsterdam: CBE Consultants.
Weggeman, M. (1997). Kennismanagement. Schiedam: Scriptum.
38
Literatuur