De visie van de organisatie op opleiding en leren
advertisement
Andries Flart Remko Heijnen Peter van der Smissen LEERBELEID WORKFORCE 2006/2007 Docent: Marlo Kengen Nijmegen, 31 oktober 2005 Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Faculteit Educatie, Opleidingskunde Leeswijzer Hier ligt hij dan, het Leerbeleidsplan Workforce 2006/2007. Het leerbeleidsplan is in nauw overleg met de opleidingsmanager Marlo Kengen ontwikkeld. Het ontwikkelen van een leerbeleidsplan vraagt om een zorgvuldige analyse van Workforce, haar opleidingsvraag en de ontwikkeling of verandering die zich binnen haar organisatie voordoet. Wij willen Marlo dan ook hartelijk danken voor haar inzet en tomeloze geduld bij al de vragen die wij haar in dit proces gesteld hebben. Het leerbeleidsplan sluit aan bij de doelstellingen van Workforce en de ontwikkelingen die in de organisatie spelen. Het leerbeleidsplan is opgebouwd uit drie hoofdstukken. Hoofdstuk 1 gaat in op de strategische doelstelling, de visie op leren van Workforce en de speerpunten die zij zich daartoe hebben gesteld voor de komende twee jaar. Er is vooral aandacht besteedt aan het invullen van deze 4 speerpunten op het gebied van leren. Hoofdstuk 2 behandelt de huidige en gewenste situatie. Aan bod komen de intercendenten en managers en hun nieuwe opleidingsschema’s. Verder introduceren wij hier de term ‘Blended Learning’ en geven er invulling aan. In Hoofdstuk 3 bespreken we de rol die de afdeling HRD van Workforce in moet nemen om dit leerbeleidsplan succesvol te maken. Zaken als Evaluatie, Taken en Veranderingen en Workforce als Lerende Organisatie worden hierin besproken. De bijlagen bestaan uit het beroepsprofiel van de intercedent/manager en blended learning/ICT. Het leerbeleidsplan is vooral bedoeld voor de directie en de opleidingsmanager. Het is zodanig geschreven dat het zonder de bijlagen gelezen kan worden. Leerbeleid Workforce 2005/2006 1 Inhoud Inleiding 3 1. Organisatie Workforce 1.1 1.2 1.3 1.4 Strategische doelstelling Visie op leren Mission Statement Speerpunten in het leerbeleid 4 4 4 4 4 2. Huidige en gewenste situatie 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Intercedenten Managers Wat blijft bij het oude? Wat wordt nieuw? Het beschikbare budget 3. De rol van Afdeling HRD 3.1 3.2 3.3 Evaluatie en onderzoek Taken en veranderingen Workforce als lerende organisatie 6 6 6 7 8 8 9 9 9 10 Bijlage 1: Beroepsprofiel intercedent/manager Bijlage 2: Blended-Learning Leerbeleid Workforce 2005/2006 2 Inleiding Uitzendorganisatie Workforce is marktleider in Nederland en expert op het gebied van arbeidsmarkt en personeelbemiddeling. Om deze plaats in de markt te behouden en zich blijvend te onderscheiden van andere uitzendorganisaties zal Workforce zich in de toekomst steeds meer toeleggen op het aanboren van markten en het aanbieden van diensten op het gebied van HR. Om dit te bereiken moet er geïnvesteerd worden in het leren en opleiden van al het personeel. Snelle veranderingen in omgeving en organisatie stellen hoge eisen aan alle medewerkers. Zij vereisen een andere houding en beheersing van nieuwe knowhow, vaardigheden en technieken. Ze vergen meer samenwerking en zetten mensen ertoe aan hun taken alerter dan ooit uit te voeren. De manier waarop Workforce haar mensen motiveert en ontwikkelt heeft meer invloed op de productiviteit en het succes van haar onderneming dan R&D, technologie en strategie. Het ontwerp van uitdagende banen, een doordachte werkorganisatie én de ontwikkeling van competenties zijn hiervoor essentieel. Workforce moet ervoor zorgen dat mensen over de nodige competenties beschikken en de ruimte krijgen om vooruit te denken. Daarvoor is een beleid nodig ten aanzien van leren in de dagelijkse omgeving tussen mensen. Dit leren op de werkplek is immers het beste antwoord op de meest diverse veranderingen, zowel abrupte wijzigingen als ontwikkelingen op langere termijn. Leerprocessen en leerresultaten worden steeds belangrijker voor organisaties. Ze zijn echter niet het exclusieve domein meer van opleiders en opleidingsverantwoordelijken. Ook goed opgeleide werknemers spelen hierbij een belangrijke rol. Leidinggevenden moeten de aanwezige en te ontwikkelen (kern)competenties van Workforce bepalen. Werknemers moeten elkaar helpen de benodigde competenties te vergaren. Dit vergt een goed inzicht in werkplekleren. Er is een goed begrip nodig van leerprocessen en hun resultaten om negatieve leerprocessen tegen te gaan, om competenties binnen Workforce productief te benutten en gewenste leerprocessen te ondersteunen. Dit leidt tot verbeterde kwalificaties en een verhoogd zelfstandig leervermogen bij de medewerkers. In dit leerbeleidsplan zetten wij uiteen op welke wijze Workforce vorm moet geven aan leren en opleiden, zodat de gewenste resultaten worden behaald. Het leerbeleidsplan levert een belangrijke bijdrage aan het realiseren van de doelstellingen van Workforce voor de komende 2 jaar. Het leerbeleidsplan richt zich vooral op het leerbeleid van de rayonmanagers en intercedenten binnen Workforce. Leerbeleid Workforce 2005/2006 3 1. Organisatie Workforce 1.1 Strategische doelstelling Uitzendorganisatie Workforce is marktleider in Nederland. Om deze plaats in de markt te behouden en zich blijvend te onderscheiden van andere uitzendorganisaties zal Workforce in de toekomst niet alleen moeten blijven groeien in een moeilijke, conjectuur gevoelige markt, maar ook harder dan de uitzendmarkt. Hiervoor heeft Workforce in haar strategische doelstellingen 4 speerpunten uiteengezet: 1. Workforce heeft goede sales-medewerkers nodig; - Alle medewerkers verder opleiden. (Up-to-date houden) - Sales-medewerkers meer sales-vaardigheden bijbrengen. 2. Alle medewerkers moeten goede commerciële eigenschappen hebben (regiomanager tot intercedent); 3. Workforce moet effectief werken (Operational Excellence); 4. Workforce wil geen prijsvechter zijn, maar concurrerend zijn door leveren van kwaliteitspersoneel. 1.2 Visie op leren De visie van Workforce voor de komende 2 jaren is gebaseerd op het voornemen om het personeel efficiënter en effectiever op te leiden binnen de verschillende lagen en functionaliteiten van de eigen organisatie. De visie op het opleidingsgebied voor de komende 2 jaar is: ‘Van Opleiden naar Leren!’ Deze visie houdt in dat Workforce een andere opleidingsrichting in moet slaan. Er moet een verschuiving plaatsvinden van opleiden naar leren. Het opleidingbeleid zal erop gericht zijn het geleerde uit een opleiding/cursus of op de werkplek (lessons learned) met collega’s te delen: leren door te doen en leren van elkaar. De uitwisseling van kennis en vaardigheden is hierbij onontbeerlijk, managers laten medewerkers leren/ managers laten managers leren etc. 1.3 Mission statement ’Workforce wil geen prijsvechter zijn, maar wil concurrerend zijn door het leveren van kwaliteitspersoneel’ Om dit te bereiken heeft Workforce de strategieën op organisatie- en op HRD-niveau uiteengezet. De afdeling HRD denkt dit te bereiken door een duidelijk leerbeleid en een effectiever en efficiëntere manier van leren (Operational Excellence). De afdeling HRD heeft dan ook de volgende speerpunten bepaald in haar leerbeleid: 1.4 Speerpunten in het leerbeleid Workforce heeft in haar strategische doelstellingen 4 speerpunten uiteengezet, welke allemaal met leren te maken hebben: 1. Sales-vaardigheden Sales-vaardigheden moeten, meer dan voorheen, in het bezit zijn van de werknemers van Workforce. Zelfstandigheid is een must in het uitvoeren van de nieuwe commerciële vaardigheden. De intercedenten moeten bewuster zijn van de verschillende marktpartijen om de cliënten goed te kunnen adviseren. Leerbeleid Workforce 2005/2006 4 2. Commerciële eigenschappen Omdat de markt voortdurend in beweging is moeten de intercedenten daar op in spelen. Het vaardiger maken van de intercedenten op het gebied van verkopen zal de doelstellingen van het hogere management om klanten te winnen, door ‘Excellence’, dichter bij brengen. Er zal daarom meer aandacht besteedt gaan worden aan gespreks- en adviesvaardigheden. Het ‘opleiden naar leren’ zal vooral terug komen in het delen van kennis en effectieve verkoopervaringen op de werkvloer. 3. Marktdeel Managers zullen hun eigen markt moeten gaan bewerken. Zij zullen meer en meer contacten moeten gaan leggen met potentiële klanten, hierdoor zullen zeker meer contracten afgesloten gaan worden. Het regelmatiger detacheren en het meer extern georiënteerd zijn van managers, zal nog meer rendement kunnen opleveren. Het benutten van opgedane effectieve vaardigheden, kennis en/of gedragingen tijdens deze detacheringen zal, wanneer deze ervaringen met elkaar gedeeld worden, grote meerwaarde hebben en het marktdeel van Workforce helpen vergroten. 4. Operational Excellence Om het gewenste kennisniveau, ‘Operational Excellence’, te kunnen bereiken zullen we binnen Workforce de vakbekwaamheid van de medewerkers gaan verbeteren door de leeractiviteiten (inen extern) te integreren met de werkplek. Hierdoor zal het leren niet meer alleen een zelfstandige activiteit zijn, maar zal het leren ook een deel zijn van het dagelijkse werk. Medewerkers van Workforce zullen hun eigen leerbehoefte moeten gaan definiëren en gaan beantwoorden. Aansluitend zal de afdeling HRD alle functies binnen Workforce moeten gaan beschrijven en de meest gewenste functionele competenties in kaart gaan brengen. Vooral het laatste zal de medewerkers binnen Workforce nog meer bewuster bekwaam maken. K = f (I x EVA.) Kennis is de functievervulling (informatie x ervaring, vaardigheid en attitude). Leerbeleid Workforce 2005/2006 5 2. Huidige en gewenste situatie 2.1 Intercedenten Workforce heeft voor de komende twee jaar een beroepsprofiel voor intercedenten geformuleerd. Binnen de genoemde termijn zal tevens een nieuw programma (schema 1) voor intercedenten geïmplementeerd moeten worden. Het nieuwe programma voor intercedenten is opgesteld vanuit de eerder genoemde speerpunten t.a.v. leren. Schema 1 Vast Facultatief Fase 1 junior Sales vaardigheidstraining Omgaan met grensoverschrijdend (Adviserend verkopen en gedrag acquisitie) *Communicatie, onderhandelen en gespreksvaardigheden Fase 2 Vakbekwaam De eigen ontwikkeling als intercedent EffectiviTIJD *Persoonlijke effectiviteit Inspirerend en motiverend samenwerken * nieuwe externe cursussen 2.2 Managers Workforce heeft voor het eerst een beroepsprofiel voor de manager gepresenteerd in 2000. Hierbij is tevens het managers Workforce Academie (schema 2) programma gepresenteerd en geïmplementeerd. Het profiel is destijds opgesteld door een grotendeels uit managers en intercedenten bestaande werkgroep. Het is dus volledig vanuit de praktijk geformuleerd. Het profiel (bijlage 1: Beroepsprofiel intercedent / manager.) dat nu voor u ligt, is een logische verdieping van het eerste. Deze verdieping was in onze ogen nodig om de competenties nog eens kritisch te beschouwen op consistentie. Daarnaast leek het ons wenselijk elke competentie uit te werken in aantal gespecificeerde gedragscriteria. Het profiel is op die manier duidelijker en gebruiksvriendelijker gemaakt. Schema 2 Vast Facultatief Fase 1 junior Sales vaardigheidstraining (Adviserend verkopen en acquisitie) *Leiderschapstraining Communicatie, onderhandelen en gespreksvaardigheden Detacheren en ‘Action-learning’ Omgaan met grensoverschrijdend gedrag Fase 2 Vakbekwaam Marktbewerking Begeleiden en coachen van flexwerkers De eigen ontwikkeling als intercedent EffectiviTIJD Accountmanagement *Onderhandelen Leiding geven aan contractanten Arbeidsrecht *Persoonlijke effectiviteit Persoonlijke organisatiekunde Leerbeleid Workforce 2005/2006 6 Fase 3 Senior Vast Facultatief *Mentorschap en coaching Inspirerend en motiverend samenwerken Klantadvies *Overtuigend presenteren * nieuwe externe cursussen De gewenste werksituatie en werkverhoudingen van de managers voor de komende 2 jaar. De gewenste werkverdeling van de regiomanager moet naar: 50% tijd aan commerciële activiteiten, zoals sales. 25% tijd aan logistieke activiteiten. 25% tijd aan ontwikkelen / begeleiden medewerkers om tot een lerende organisatie te komen. Er is dus tijd voor coaching, intervisie, blended-learning, E-learning, teamtrainingen, enz. Regiomanagers doen de sales en leiderschapstrainingen. De gewenste werkverdeling van de rayonmanager moet naar: Rayonmanager moet rol van opleider beter beheersen. Rayonmanager is wel peoplemanager, dus vaardigheden zijn wel aanwezig om te kunnen opleiden. Rayonmanager moet 15% van tijd aan mensen besteden. Dit is nu nog afhankelijk van manager zelf. Het uitvoeren en/of het geven van de sales-trainingen. Managers willen leren: de interne draagkracht voor leren is goed. Men verwacht dat de omvorming tot een lerende organisatie wel moet wennen maar vrijwel probleemloos gaat verlopen. Een concrete activiteit op het gebied van leren in de komende 2 jaren (het jaarplan) is het ‘Nieuwe Management Development Programma’. Dit houdt in: 80% van de managers van Workforce komen uit eigen kweek. We onderscheiden hierin drie groepen: 1. High potentials: deze krijgen extra leergangen om te groeien tot manager. 2. Trainees: Dit zijn opgeleide Hbo’ers of Academici. Deze worden gelijk aan het werk gezet in projecten dit noemt men binnen de HRD ‘Action-learning’. 3. Rayonmanagers (trainingen op het gebied van sales en leiderschap) 2.3 Wat blijft bij het oude? Wat bij het oude blijft is het formeel opleiden. Vooral in de toekomst zal er meer maatwerk geleverd gaan worden t.a.v. het opleiden. Externe bureaus zullen hier een rol in moeten krijgen. Daar waar dit niet direct nodig is zal opleiden moeten gebeuren door de interne trainers: managers en seniorintercedenten. De afdeling HRD van Workforce zal hierin een leidinggevende rol hebben. De basis van het opleidingsbeleid zal hierbij zijn de ‘transfer van het geleerde en verschuiving van opleiden naar leren’. Leerbeleid Workforce 2005/2006 7 2.4 Wat wordt nieuw? Een combinatie van contactonderwijs en online onderwijs ‘Blended- Learning’ zal bij Workforce een nieuw uitgangspunt zijn. In de blended-learning strategie wordt uitgegaan van een verandering van onderwijs- en leerprocessen. We zullen meer gaan naar een combinatie van fysieke en virtuele organiseerprocessen, afhankelijk van de specifieke cursus, groep van cursisten en kennisgebied. Bij de bestaande en aangeboden opleidingen is er sprake van een snelle uitbreiding en ontwikkeling van het kennisgebied. Dit betekent dat het cursusmateriaal snel en veelvuldig moet worden aangepast. Daarnaast wordt er in toenemende mate van verschillende soorten cursusmateriaal gebruik gemaakt. Ook dit moet gemakkelijk kunnen worden aangepast en worden hergebruikt. Blended-learning kan hierin een belangrijke bijdrage leveren. 2.5 Het beschikbare budget Voor het totale opleidingsbeleid is voor 2006/2007 door de directie € 2.000.000 beschikbaar gesteld Verantwoordelijke voor dit budget is de HRD-manager. Leerbeleid Workforce 2005/2006 8 3. De rol van de afdeling HRD 3.1 Evaluatie en onderzoek Veronderstelt wordt dat Workforce de kennis vanaf nu en in de komende 2 jaar wil en moet gaan managen. Het is belangrijk dat er duidelijkheid is in welke kennis vitaal is voor de Workforce organisatie om de eerder genoemde speerpunten te halen. Vragen die o.a. door de afdeling HRD beantwoordt moeten gaan worden zijn: Wat is de informatie en kennisbehoefte van de individuele werknemer binnen Workforce? Wat is de beschikbare en benodigde kennis en waaruit bestaat dan de ‘knowledge gap’? Welke kennissoorten, niveaus en categorieën kunnen we binnen Workforce maken? Om deze gegevens naar boven te halen moeten er door de afdeling HRD analyses van de kennishuishouding binnen de verschillende niveaus van Workforce worden uitgevoerd. Het belangrijkste resultaat van deze ‘evaluaties’ zijn de formulering of het benoemen van het huidige kennisaanbod en de gewenste en de benodigde kennis op de verschillende niveaus binnen Workforce. Het evalueren van de opleidingen (=effectmeting) intern en extern van de Workforce academie zal leiden tot het verbeteren van de opleidingen en zal een belangrijke bijdrage worden van de afdeling HRD. Opleidingen effectiever, efficiënter en transparanter maken zijn dan ook doelstellingen voor deze afdeling. Vooral het evalueren an sich moet in de toekomst managementgegevens opleveren die te gebruiken zijn als middel om te kunnen komen tot de speerpunten voor 2006/2007. Er zullen onder leiding van de afdeling HRD evaluaties plaats gaan vinden om de volgende vragen beantwoord te krijgen: 1. Welke goede sales-vaardigheden zijn er nodig? 2. Welke medewerkers moeten goede commerciële eigenschappen hebben of hebben die al (regiomanager tot intercedent)? 3. Welke medewerkers zijn onvoldoende vaardig op het gebied van gespreks- en adviesvaardigheden? 4. Hoe kan Workforce nog effectiever gaan werken en in hoeverre zijn we al effectief (operational excellence)?. 5. Moet Workforce effectiever en efficiënter personeel opleiden en in hoeverre doet Workforce dit al? 3.2 Taken en veranderingen voor de afdeling HRD binnen Workforce De afdeling HRD binnen Workforce zal afscheid moeten nemen van het fenomeen dat: ‘leren gericht is op functies!’. De afdeling HRD zal in de komende 2 jaar het personeel gaan opleiden voor morgen en niet voor nu. Workforce moet af van de oude opleidingscultuur en zal het klassiek denken en opleiden op opleidingsgebied, zoals tot nu toe is gedaan moeten loslaten en gaan naar de volgende opleidingsvoornemens: ‘Van opleiden naar Leren!’ Deze visie houdt in dat Workforce een andere opleidingsrichting ingaat slaan. Er moet een verschuiving plaatsvinden van opleiden naar leren. Het opleidingbeleid zal erop gericht zijn het geleerde uit een opleiding/cursus of op de werkplek (Lessons Learned) met collega’s te delen: leren door te doen en leren van elkaar. De uitwisseling van kennis en vaardigheden is hierbij onontbeerlijk en een verantwoordelijkheid van iedere werknemer en leidinggevende binnen Workforce. Er zullen nieuwe manieren van (werkplek)leren geïntroduceerd worden. Dit kan op verschillende manieren. Voorbeelden hiervan zijn: teambuilding, intervisie, discussie, enquête, interviews, bij elkaar in de keuken kijken enz. Blended learning (zie bijlage 2) Er zal een systeem ontwikkeld moeten worden door de afdeling HRD wat management gegevens oplevert over effectief en efficiënt opleiden. Leerbeleid Workforce 2005/2006 9 Welke rol(len) moet de rayonmanager als opleider beter beheersen. De rayonmanager is ook people manager, dus vaardigheden zijn wel aanwezig om te kunnen opleiden. Daarnaast moet de rayonmanager 15% van zijn tijd aan zijn medewerkers gaan besteden, wat het functioneel wenselijke gedrag hiervoor is zal de afdeling HRD op korte termijn in samenspraak met de rayonmanagers onderzoeken. Er zal ook gekeken worden naar welke kennis en vaardigheden noodzakelijk zijn voor de rayonmanagers. Van de rayonmanagers zal worden verwacht dat ze zelf ook kritisch bekijken in welke rollen en vaardigheden er tekort geschoten wordt en dit kenbaar maken aan de afdeling HRD. De afdeling HRD zal er voor zorgen dat de leemtes opgelost kunnen worden door (maatwerk)opleidingen te bieden of te ontwikkelen. 3.3 Workforce als lerende organisatie Workforce als lerende organisatie houdt voor een ieder in dat het noodzakelijke is opleidingen te volgen om zo spoedig te voldoen aan de nieuwe strategie van Workforce. Dit houdt onder andere ook in dat er na verloop van tijd minder op (externe) cursussen gegaan zal worden en er meer geleerd moet worden van elkaar op de werkplek. Er zal een verschuiving moeten plaatsvinden van opleiden naar leren en leren door te doen. Komende jaren zal er meer informeel getraind worden. Dus geen klassieke vormen zoals ‘dagen op de heide’ en/of een 2-daagse training in een conferentieoord. Er moeten combinaties gemaakt worden van training en coaching/begeleiding die zich expliciet lenen om de gestelde targets van het opleidingstraject (in maatwerk) te behalen, de ‘Returns of Investments van de opleidingsinvesteringen ’ zullen hierdoor groter zijn of worden. Er zal door de afdeling HRD een onderzoeksmethode ontwikkeld moeten worden wat managementgegevens oplevert en wat kan aangeven op welke wijze de klassieke organisatie het makkelijkst naar een lerende organisatie kan worden omgevormd. Leerbeleid Workforce 2005/2006 10 Bijlage 1 Het beroepsprofiel van de intercedent / manager bij Workforce Inleiding Waarom een beroepsprofiel Het beroep van intercedent is nog steeds in ontwikkeling bij Workforce. Dit vraagt van de intercedenten dat zij continu moeten meebewegen om op een goede wijze invulling te geven aan hun functie. Veel intercedenten staan daar open voor, wat zichtbaar is in de toenemende aandacht voor professionalisering en persoonlijke ontwikkeling, maar worstelen met concrete uitwerking ervan. Een beroepsprofiel is in de ogen van Workforce een belangrijk instrument bij de professionalisering van de beroepsgroep. Het profiel geeft in grote lijnen aan welke verantwoordelijkheden een intercedent heeft en welke competenties nodig zijn om hieraan op een adequate wijze invulling te geven. Het profiel is daarmee een richtinggevend instrument om intercedenten kritisch naar de eigen rol en kwaliteiten te laten kijken en om te bekijken of we niet achterlopen in ontwikkeling t.a.v. concurrenten en de mogelijkheid hebben met ons intercedentenbestand om nieuwe markten aan te boren. Waarom een nieuw profiel Workforce heeft voor het eerst een beroepsprofiel voor intercedenten gepresenteerd in 2000. Hierbij is tevens het intercedenten programma gepresenteerd en geïmplementeerd. Het profiel is destijds opgesteld door een grotendeels uit managers en intercedenten bestaande werkgroep. Het is dus volledig vanuit de praktijk geformuleerd. Het profiel dat nu voor u ligt, is een logische verdieping van het eerste. Deze verdieping was in onze ogen nodig om de competenties nog eens kritisch te beschouwen op consistentie. Daarnaast leek het ons wenselijk elke competentie uit te werken in aantal gespecificeerde gedragscriteria. Het profiel is op die manier duidelijker en gebruiksvriendelijker gemaakt. Totstandkoming van het profiel Net als bij het eerste profiel, is ook bij dit profiel gebruik gemaakt van de expertise van managers en intercedenten. Bij het opstellen van het profiel is ook gebruik gemaakt van de externe deskundigheid. Er heeft onderzoek plaatsgevonden naar de samenhang tussen: het intercedentenproces; de organisatie; de culturele inbedding. Je kunt vanuit elk van deze aspecten naar het beroep kijken. Daarnaast levert de onderlinge afstemming tussen deze aspecten ook een drietal relevante elementen op. Op deze wijze krijg je zes invalshoeken om naar een beroep te kijken en een beroep nader te plaatsen, te weten: intercedentenproces (primair proces); organisatie; cultuur; samenwerking; regelen eigen werk; positionering en professionalisering. Leerbeleid Workforce 2005/2006 11 Op basis hiervan zijn zes competentiedomeinen gekozen. Deze domeinen zijn uitgewerkt in verschillende competenties. In totaal zijn er 5 kerncompetenties en 16 sub of verbonden competenties benoemd. Wel een richting, geen harnas In het profiel zijn de competenties benoemd die een intercedent nodig heeft zijn werk goed te doen. Zoals gezegd, bepaalt de situatie wat op het bord van de intercedent komt te liggen en dus ook welke competenties het meest wezenlijk zijn op een bepaald moment. Daarnaast heeft de intercedent ook zelf de ruimte om keuzes te maken en bepaalt daarmee (indirect) welke competenties het meest relevant zijn in zijn functie. De competenties geven aan wat van een intercedent wordt gevraagd. Het geeft grotendeels een antwoord op hoe een intercedent dit moet doen. Workforce vindt dat het belangrijk is dat intercedenten actief werken aan hun eigen professionalisering. Workforce is van mening zijn dat het betrekken van collega intercedenten bij de totstandkoming en uitwerking van beleid erg relevant is om dit beleid ook daadwerkelijk om te kunnen zetten in activiteiten en resultaten. Zonder een actieve betrokkenheid blijft beleid vaak steken bij het formuleren van plannen. Deze opvattingen zijn verwerkt in de competenties en de uitwerkingen ervan in gedrag. De kern van het intercedent zijn: In het profiel onderscheiden we in totaal 16 competenties. Deze competenties zijn onder te brengen in domeinen of ook wel kerncompetenties genoemd . Deze domeinen representeren de kern van de intercedent en zijn: 1. Omgangscompetenties 2. Zelfmanagement 3. Professionaliseren en leren. Wat kunt u met het beroepsprofiel Het profiel kan zowel op individueel niveau als op teamniveau worden gebruikt. Individueel Het beroepsprofiel geeft een breed beeld van de inhoud van het beroep van intercedent en de daarbij behorende kerncompetenties. Tevens licht het profiel toe hoe bepaalde begrippen/competenties gedefinieerd worden. Intercedenten kunnen het profiel gebruiken als referentiekader om het eigen beeld van hun beroep aan te spiegelen en het nader in te vullen voor de situatie. Intercedenten kunnen vaststellen of er sprake is van een juiste mix tussen de competenties die de Workforce vraagt en de competenties die aanwezig zijn. Intercedenten kunnen zich hierdoor bewust worden van de eigen sterke en minder sterke punten. Dit proces kan resulteren in een duidelijker beeld over de eigen situatie. Vragen over persoonlijke ontwikkeling kunnen zich aandienen; wellicht leidt het beeld tot een heldere professionaliseringsvraag of misschien tot bezinning op de vraag of de intercedent op de juiste plek zit. Gebruik binnen een team Het beroepsprofiel kan echter ook op teamniveau worden gebruikt voor een gesprek over competenties en functioneren. Het uitgangspunt is dat intercedenten individueel bepaalde competenties moeten bezitten. Het is echter wel zo dat een match van competenties binnen een team ook zeer belangrijk is. Dit is goed voor het evenwicht binnen een team. Hierbij is natuurlijk zeer relevant in welke positie het team zich bevindt en voor welke uitdagingen de intercedenten staat. Vanuit deze analyse en met behulp van het beroepsprofiel is het mogelijk een scholingsplan voor de intercedent op te stellen of een concreet profiel bij een vacature te formuleren. Leerbeleid Workforce 2005/2006 12 Activiteiten afdeling HRD Workforce m.b.t. het profiel HRD afdeling Workforce zal zij zich specifiek richten op de functie van het beroepsprofiel als instrument voor professionalisering. Er is gekozen voor de volgende activiteiten: • HRD afdeling Workforce organiseert overleg met aanbieders van initiële opleidingstrajecten voor intercedenten. De (verschillende) opleidingseisen worden gerelateerd aan de competenties uit het beroepsprofiel. Op die manier ontstaat er hopelijk meer afstemming in de opleidingen, waarbij het beroepsprofiel het aangrijpingspunt vormt tussen het veld en de opleiders. • In februari 2006 wordt gestart met een pilot beroepsprofiel, waarin een aantal intercedenten praktisch gaan werken met het profiel. Er zal een digitaal instrument van collega en zelf beoordeling onderzocht worden aan de hand van de competenties uit het beroepsprofiel. Hierbij zullen ook verschillende niveaus in de competenties aangegeven moeten worden. Naast het werken met het digitale instrument zal het profiel ook verder getoetst worden op herkenbaarheid en volledigheid. Samen met de intercedenten zal bekeken worden in hoeverre de uitkomsten van de feedback kunnen helpen bij het concretiseren van een ontwikkelings- en professionaliseringsvraag. In de pilot wordt zo ook een deel van de professionaliseringscyclus geconcretiseerd. Overzicht kerncompetenties 1. Meewerken aan het onderwijsproces Meewerken aan veranderingsprocessen. Draagt de visie uit in woorden en daden, op een wijze die medewerkers inspireert en bindt. Actualiseert en herformuleert de visie op basis van nieuwe inzichten en/of maatschappelijke ontwikkelingen. Delegeren. Coördineren. Besluitvaardigheid. 2. Beïnvloeden van de cultuur Beïnvloeden van de beroepshouding Appelleren aan motivatie en energie Omgaan met belangen 3. Omgangscompetenties Effectieve gespreksvoering Waarnemen en beïnvloeden van groepsprocessen 4. Zelfmanagement Probleemoplossend vermogen rond het eigen werk Omgaan met werkdruk 5. Professionaliseren en leren Leren op de werkplek Leren buiten de werkplek 1. Meewerken aan het onderwijsproces Meewerken aan veranderingsprocessen. Draagt de visie uit in woorden en daden, op een wijze die medewerkers inspireert en bindt. Actualiseert en herformuleert de visie op basis van nieuwe inzichten en/of maatschappelijke ontwikkelingen. Delegeren. Coördineren. Besluitvaardigheid. Competentie 1.1: Meewerken aan veranderingsprocessen 1. Het vergroten van het leervermogen van medewerkers Formuleert uitgangspunten en doelstellingen waaraan de organisatie moet voldoen. Leerbeleid Workforce 2005/2006 13 Evalueert op basis van criteria die voor Workforce relevant zijn. Evalueert de samenhang tussen onderwijsontwikkeling, personele ontwikkeling en organisatieontwikkeling. Analyseert de evaluaties en stelt vast welke factoren in de gegeven situatie beïnvloed moeten worden om een verbetering tot stand te brengen. Bij de analyse worden de structuur, de cultuur, de communicatielijnen, de besluitvorming en aansturing betrokken. Ontwerpt op basis van de evaluaties en analyses het totstandkomen van een verbetering van de organisatie. 2. Onderkennen van leerbehoeften Geeft een betrouwbaar oordeel over het functioneren en de motivatie van de medewerker. Geeft de medewerker regelmatig feedback over zijn functioneren als lid van het team en als individu. Stelt daarbij ook zo nodig de werkconcepten van de medewerker aan de orde. Stimuleert de medewerker, met als doel dat deze zich een betrouwbaar oordeel vormt over zijn functioneren. Ondersteunt medewerkers bij het formuleren van leerdoelen. 3. Verbeteren van het functioneren Ondersteunt de medewerker bij het plannen en realiseren van de leerdoelen. Geeft suggesties omtrent het leren van en met collega’s. 4. Beleidsontwikkeling Formuleert vanuit een analyse van de situatie beleid, waardoor de organisatie in staat is haar missie, visie en doelstellingen in samenhang te kunnen realiseren. Formuleert beleid dat consistent en coherent is met de visie, missie en de doelstellingen van de organisatie Zorgt voor kaders waarbinnen de hoofdlijnen van beleid (voor hun eigen werkdomein) uitgewerkt kunnen worden door medewerkers en geledingen. Draagt er zorg voor dat verschillende deelaspecten van beleid worden geïntegreerd. Zorgt voor een systematische en regelmatige evaluatie en bijstelling van beleid. Stimuleert teams en/of medewerkers om binnen de gestelde kaders plannen en activiteiten te ontwikkelen. Maakt afspraken met teams en/of medewerkers over de doelen en de resultaten binnen hun domein en bespreekt de werkwijze. Bewaakt het realiseren van beleid en wijzigt zonodig de planning of de afspraken rond de te behalen resultaten, indien onvoorziene omstandigheden daartoe dwingen. 5. Vastleggen van te bereiken resultaten Legt samen met teams/medewerkers vast wat de te bereiken resultaten zullen zijn binnen hun domein. Wijzigt met de betrokkenen afspraken, indien de situatie daartoe noopt. 6. Bewaken van processen Bewaakt de voortgang met behulp van controlemomenten die eerder zijn vastgelegd met de betreffende medewerkers. Laat zich tijdig informeren door het verantwoordelijke team/medewerker over het achterblijven van gewenste resultaten of het niet realiseren van doelstellingen. Analyseert gezamenlijk de oorzaken hiervan. Stelt met de verantwoordelijke medewerker vast welke maatregelen genomen moeten worden om de gewenste resultaten alsnog te behalen. Draagt zorg voor het realiseren van een cyclische aanpak: bedenken, uitvoeren, evalueren en bijstellen van beleid. Draagt taken en bevoegdheden over aan anderen in de organisatie, met als doel het zelfsturend en/of het zelfoplossend vermogen van de organisatie effectief te benutten. Competentie 1.2: Draagt de visie uit in woorden en daden. 1. Draagvlak en besluitvorming Inventariseert de consequenties van veranderingen en bespreekt die met betrokkenen. Stelt, indien noodzakelijk, het voorstel bij. Zorgt voor besluitvorming, overtuigt betrokkenen. Leerbeleid Workforce 2005/2006 14 Competentie 1.3: Actualiseert en herformuleert de visie op basis van..! 1. Implementeren van de nieuwe organisatie Past de inrichting van de organisatie (functies, middelen) aan, aan de nieuwe situatie. Stelt collega’s in staat de noodzakelijke competenties te verwerven. Constateert problemen bij de implementatie en meldt die. 2. Initiëren van veranderingen Onderkent situaties waarin een verandering binnen de organisatie wenselijk of noodzakelijk is. Draagt zorg voor het formuleren van het veranderingsplan en creëert draagvlak. 3. Begeleiden van een veranderingsproces Draagt zorg voor een optimale participatie van de betrokkenen. Maakt een plan van aanpak en bewaakt de fasering en voortgang van het proces. Heeft oog voor het ontstaan van weerstand en onderneemt actie om weerstand te reduceren. Maakt gedrag van medewerkers bespreekbaar, reflecteert samen op het professionele handelen en biedt ondersteuning om zich te verbeteren. Formuleert jaarlijks een leerbeleidsplan en zorgt voor draagvlak. Competentie 1.4: Delegeren 1. Inschatten van de geschiktheid van de medewerker Stelt samen met de medewerker vast of, en in hoeverre, deze over de competenties beschikt om een taak te verrichten die nieuw voor hem is. Maakt samen met de medewerker een inschatting van eventuele ontwikkelpunten met betrekking tot die taak, en gaat na op welke wijze de ontwikkeling gerealiseerd kan worden. 2. Overdragen van de verantwoordelijkheid Spreekt vertrouwen uit. Draagt taken over aan een medewerker door concrete afspraken te maken over de te bereiken resultaten, bevoegdheden, de benodigde middelen en evaluatiemomenten. Maakt afspraken met betrokkene over coaching en begeleiding in een nieuwe functie om tot een goede taakinvulling te komen. Competentie 1.5: Coördineren 1. Plannen en anticiperen Initieert de totstandkoming van een jaarplanning waarbinnen teams en medewerkers hun activiteiten kunnen plannen, in relatie tot andere activiteiten binnen Workforce. Overziet de werkzaamheden van medewerkers binnen het team, signaleert mogelijke afstemmingsproblemen, overlegt met betrokkene(n) en onderneemt actie. Leerbeleid Workforce 2005/2006 15 Competentie 1.6: Besluitvaardigheid Definitie: Neemt beslissingen op het juiste moment waarbij mogelijke handelswijzen afgewogen worden tegen de achtergrond van relevante criteria. 1. Voorbereiden van besluitvorming Inventariseert ter voorbereiding van een besluit: - wie de beslissing neemt; - wie bij de besluitvorming betrokken zijn; - de besluitvorming in eerdere gevallen; - op grond waarvan de beslissing genomen wordt; - wat de consequenties zijn van de beslissing. 2. Draagvlak creëren voor de te nemen beslissing (consultatie) Formuleert de procedure voor raadpleging en gedachtevorming Raadpleegt de juiste personen over de kwestie waarover een beslissing genomen moet worden. 3. Besluitvorming Durft een beslissing te nemen ook indien het besluit niet door iedereen gedeeld wordt. Is aanspreekbaar op de gevolgen van het besluit. Weet bij het nemen van beslissingen het evenwicht te bewaren tussen voortvarendheid en zorgvuldigheid. Communiceert, ook bij complexe problemen, aan alle betrokkenen het besluit zodanig dat duidelijk is: - wat er besloten is - wat de gevolgen van het besluit zijn. 4. Kiezen van een strategie Draagt er zorg voor dat de strategische keuzes van Workforce mede gebaseerd zijn op een grondig inzicht in de ontwikkeling van de sociale, maatschappelijke en economische situatie. Draagt er zorg voor dat er een duidelijke relatie is met de keuze en de hier boven genoemde omgevingsfactoren. 5. Aangaan en onderhouden van contacten Gaat contacten aan met relevante personen/organisaties in de omgeving van Workforce. Onderhoudt in het belang van Workforce contacten met relevante partijen in de directe omgeving. Kan onderhandelen en bewaakt daarbij het evenwicht tussen het te behalen resultaat en het handhaven van goede relaties. 6. Bewaken van het imago Draagt zorg voor betrouwbare informatie over Workforce. Onderkent mogelijkheden en gebruikt deze, om het imago van Workforce naar buiten toe te versterken. Draagt er zorg voor dat het eigen optreden een voorbeeld is en stimuleert medewerkers een bijdrage te leveren aan het gewenst imago. Leerbeleid Workforce 2005/2006 16 Competentie 2.1: Beïnvloeden van de beroepshouding Definitie: Beïnvloeden van de bereidheid van medewerkers hun beroepshouding af te stemmen op de doelstellingen van de organisatie. 1. Bevorderen van een positieve houding Gebruikt verschillende hulpmiddelen (bijv. functioneringsgesprekken, loopbaangesprekken e.d.) om de gewenste beroepshouding van medewerkers te stimuleren. Handelt zelf in verschillende situaties vanuit de met elkaar afgesproken waarden en normen. Expliciteert deze waarden en normen bij beslissingen of standpuntbepaling. 2. Reageren op negatieve signalen Bespreekt verbale en non-verbale signalen van ongenoegen van medewerkers. Confronteert de medewerker met gedrag dat niet overeenstemt met de gewenste beroepsnormen. Gaat in gesprekken uit van waargenomen gedrag en oordeelt niet over de persoon. Vraagt expliciet aan medewerkers welke taken/omstandigheden tot onvrede leiden en ondersteunt de medewerker bij het zoeken naar een oplossing. Competentie 2.2: Appelleren aan motivatie en energie Definitie: Bevorderen van de bereidheid van medewerkers hun competenties in te zetten voor het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. 1. Bevorderen van de bereidheid om competenties in te zetten Ondersteunt de medewerker zijn persoonlijke ambitie te verbinden met de visie en de missie van de organisatie. Bevordert het ontstaan van een klimaat waarin medewerkers open durven te zijn en met elkaar de dialoog voeren over opvattingen en werkwijze. Bevordert het ondersteunen, aanvullen en leren van elkaar. 2. Bestrijden van factoren die de motivatie en energie belemmeren Onderkent signalen die wijzen op een dreigende ‘burn-out’ en neemt maatregelen om dat te voorkomen. Onderkent gedrag waarmee medewerkers zichzelf in een uitputtende situatie plaatsen en bespreekt dit. Bespreekt de situatie waarin de persoonlijke ambitie niet (meer) overeenstemt met de visie en doelstellingen van de organisatie, en onderneemt actie Competentie 2.3: Omgaan met belangen Definitie: Onderkent belangen(-tegenstellingen) en maakt ze bespreekbaar. 1. Onderkennen van verschillende belangen Maakt binnen de organisatie de verschillende rollen en de daarbij behorende belangen zichtbaar en bespreekbaar voor de medewerkers. Analyseert bij complexe vraagstukken de verschillende belangen die in het geding zijn, en onderkent hierbij een hiërarchie van belangen. 2. Hanteren van belangentegenstellingen Maakt een belangentegenstelling zichtbaar en bespreekbaar. Weegt belangen wanneer deze tegenstrijdig zijn. Neemt een beslissing wanneer er sprake is van een belangentegenstelling. Communiceert helder op welke grond(en) de beslissing genomen is. Leerbeleid Workforce 2005/2006 17 3. Omgangscompetenties Effectieve gespreksvoering Waarnemen en beïnvloeden van groepsprocessen Competentie 3.1: Effectieve gespreksvoering Definitie: Onderkent de sociaal communicatieve context en past hiervoor de geëigende gesprekstechnieken toe. 1. Beheersen van communicatieve vaardigheden Beheerst de basisvaardigheden van communicatie, zoals luisteren, feedback geven, confronteren etc. Bewaart afstand; laat zich niet meeslepen in de emoties van het gesprek. Reflecteert (eventueel samen met de gesprekspartner(s)) op eigen gesprekken. 2. Kiezen van de passende vaardigheid Past, afhankelijk van de situatie, zijn gespreksvaardigheden aan. Lokt niet onnodig conflicten uit, maakt conflictueuze situaties bespreekbaar. Competentie 3.2: groepsprocessen Waarnemen en beïnvloeden van Definitie: Ondersteunt het functioneren van een team. 1. Bevorderen van een goede teamgeest Stimuleert samenwerking door zelf het goede voorbeeld te geven. Heeft oog voor de verschillende kwaliteiten en competenties van medewerkers en bevordert een werkbare verscheidenheid daarin. Ondersteunt teamleden om (ook) individuele werkproblemen bespreekbaar te maken in het team. Geeft informatie door, waar het team profijt van kan hebben. Geeft in het team uiting aan waardering voor prestaties van teamleden. 2. Oplossen van problemen in het team Signaleert ineffectieve samenwerking in het team. Maakt de gerezen problemen bespreekbaar, zoals bijv. inadequate communicatie, het niet houden aan afsraken etc. Zoekt samen met het team naar een oplossing. Grijpt in als er geen gezamenlijke oplossing te vinden is. Leerbeleid Workforce 2005/2006 18 4. Zelfmanagement Probleemoplossend vermogen rond het eigen werk Omgaan met werkdruk Positioneren als leidinggevende binnen de organisatie Competentie 4.1: Probleemoplossend vermogen rond het eigen werk Definitie: Onvoorziene situaties binnen de eigen functie effectief en efficiënt afhandelen. 1. Bepalen van verantwoordelijkheden Houdt scherp voor ogen wie voor welke zaken verantwoordelijk is en handelt hiernaar. Weegt af of er een onmiddellijke interventie van de schoolleider gevraagd wordt. 2. Procedures Onderkent situaties waarin standaard regels of procedures moeten worden toegepast of opgesteld. Ontwerpt procedures die efficiënt zijn, is attent op de efficiency van bestaande procedures en stelt deze zonodig bij. 3. Leren leven met beperkingen Accepteert tussenoplossingen. Durft te leven met eigen onvolkomenheden en vraagt hulp aan anderen. Zoekt hulp bij/van anderen op die terreinen waarop hij minder sterk is. Competentie 4.2: Omgaan met werkdruk Definitie: Omgaan met veranderingen en daarmee gepaard gaande onzekerheden. 1. Plannen en organiseren Stelt doelen en prioriteiten in de werkzaamheden. Streeft naar een systematische verdeling van de werkzaamheden. 2. Beheersen van de werklast Laat zich niet meeslepen, maar weet bijtijds taken over te dragen of te delegeren aan de verantwoordelijke(n). Vraagt feedback in relatie tot verbetering van de eigen werkprocessen. Maakt heldere afwegingen in de prioriteitsstelling van de taken (afweging tussen urgent/ belangrijk). 3. Werkdruk hanteren Brengt afwisseling aan in taken die veel en weinig energie vragen. Onderkent signalen van overbelasting en neemt zonodig maatregelen. 4. Efficiëntie verhogen Maakt een bewuste keuze bij het vaststellen van de noodzakelijke tijdinvestering voor het bereiken van het gewenste kwaliteitsniveau. Zoekt naar samenwerking om efficiency te verbeteren. Competentie 4.3: Positioneren als leidinggevende binnen de organisatie Definitie: Vervult zijn rol binnen de organisatie zodanig dat hij onafhankelijk blijft in denken, oordeelsvorming en handelen. 1. Inzicht verwerven in de rol die past bij de situatie Maakt in uiteenlopende situaties een goede inschatting van machtsverhoudingen, belangen en behoeftes. Onderkent voor zichzelf in elke situatie de gewenste rol. 2. Oppakken van de passende rol Past het eigen functioneren aan, aan de rol die in de betreffende situatie gevraagd wordt. Kent eigen sterktes en zwaktes in een rol en handelt daar naar. Zoekt versterking waar dat bij het vervullen van een rol noodzakelijk is 5. Professionaliseren en leren Leerbeleid Workforce 2005/2006 19 Leren op de werkplek Leren buiten de werkplek Competentie 5.1: Leren op de werkplek Definitie: Reflecteert op eigen werk uit de behoefte het eigen functioneren te willen verbeteren en onderneemt gerichte acties hiertoe. 1. Reflecteren Reflecteert en evalueert regelmatig en systematisch de eigen werkwijze, gedrag en opvattingen. 2. Feedback gebruiken Organiseert de eigen feedback aan anderen en is attent op ongevraagde feedback. Analyseert feedback en komt op basis daarvan tot verbeterpunten. 3. Leeractiviteiten ontwikkelen Kent de eigen leerstijl(en) en maakt daar gebruik van. Laat de eigen ontwikkeling in de pas lopen met ontwikkelingen binnen de functie en binnen de organisatie. Kiest leeractiviteiten die uitgevoerd kunnen worden in de eigen werksituatie. Kiest leeractiviteiten waar ook andere leerstijlen worden aangesproken, met als doel het leervermogen te vergroten. Competentie 5.2: Leren buiten de werkplek Definitie: Zoekt naar mogelijkheden buiten de organisatie om te werken aan professionele ontwikkeling. 1. Netwerk gebruiken Maakt gebruik van kwaliteiten en ervaringen van anderen en laat zich hierdoor inspireren en/of onderneemt gerichte actie om hier van te leren. Creëert, en participeert in, verschillende netwerken om kennis en ervaring te delen. Neemt deel aan collegiale consultatie of intervisie met collega’s van andere scholen. 2. Gebruik maken van professionaliseringsactiviteiten Onderneemt activiteiten die te maken hebben met de eigen professionele ontwikkeling, bijvoorbeeld: - bijhouden van vakliteratuur; - bijwonen van congressen/lezingen; - deelnemen aan trainingen/cursussen; - volgen van een studie/leergang; - deelnemen aan collegiale consultatie en/of intervisie. Leerbeleid Workforce 2005/2006 20 Bijlage 2 Blended- Learning Inleiding Om de keus voor het gebruik van ICT bij de inrichting van de lerende organisatie goed te kunnen maken dienen de doelen duidelijk te zijn. Deze zijn zowel onderwijskundig als strategisch van aard. Bij onderwijskundige motieven staat de kwaliteit van het opleiden centraal. Om de beoogde onderwijskwaliteit te halen wordt ICT ingezet voor: Het aanbrengen van meer flexibiliteit in het cursusaanbod, door het aanbieden van verschillende leerpaden en een aanbod aan keuzevakken; Het individualiseren van onderwijsprocessen in tijd, plaats en tempo, resulterend in intensievere onderwijsvormen voor de werknemers; Het verhogen van de efficiëntie van de onderwijsprocessen óf van de organisatie van de opleidingen; Het aanbieden van nieuwe onderwijsvormen, zoals Probleemgestuurd Onderwijs of Competentiegericht Onderwijs. Men gebruikt hierbij ICT voor het verbeteren van de leermiddelen en het verbeteren van de didactische aanpak. De afdeling HR overweegt of voor de Workforce een mix van contactonderwijs en onderwijs middels ICT geschikt is. Deze combinatie van de fysieke en virtuele leeromgeving wordt verder in dit document aangeduid met de term Blended-Learning. Bij strategische overwegingen gaat het vooral om de flexibiliteit waarmee Workforce op ontwikkelingen kan inspelen, bijvoorbeeld als voorloper of als volger. Hierbij gaat het om: Inspelen op de veranderende vraag van de maatschappij en van de afnemende partijen Inspelen op de veranderende vraag van (aankomende) klanten/werknemers Aanboren van nieuwe doelgroepen en markten Er is een relatie tussen de aard van de ICT-toepassing die gekozen worden en de samenstelling van de werknemers waarvoor een bepaalde met ICT ingerichte opleiding Blended-Learning gekozen wordt. Toepassing van ICT in het opleiden heeft consequenties en stelt eisen. Wil er van stelselmatig gebruik van ICT sprake kunnen zijn, dan zullen aanzienlijke investeringen gedaan moeten worden. Ook de exploitatie doet doorgaans een stevige aanslag op de middelen. Het is dus zaak de juiste keuzen te maken. 1. Blended-learning en maatschappelijke ontwikkelingen Het karakter van de maatschappij, vooral de westerse maatschappij, is aan het veranderen. De snelle ontwikkelingen in de ICT, waarin elektronische communicatie en informatiedeling centraal staan, is een van de bepalende factoren hierin. De volgende ontwikkelingen zijn zichtbaar: • Kennis verandert snel • Nationale grenzen vervagen • Internet wordt gezien als dé belangrijkste informatiebron • Dienstverlening is de grootste en snelst groeiende sector • Het aantal Internetgebruikers groeit sterk • De participatie in het arbeidsproces van vrouwen en ouderen neemt toe •De tijdsbesteding verandert. (Ieder mens besteedt tijd aan persoonlijke verzorging en lichamelijke in stand houding, huishoudelijke • Elektronische communicatie en het beschikbaar stellen van elektronisch informatie worden steeds meer beschouwd als norm Leerbeleid Workforce 2005/2006 21 taken, arbeid en vrije tijd. De verhouding tussen deze tijdsbestedingen verandert. De dagplanning van deze activiteiten wordt steeds flexibeler). 2. Veranderingen in de jonge werknemers maar zeker aankomende generatie werknemers. Deze werknemers: •zijn opgegroeid met ICT en gewend aan elektronische communicatie en aan omgaan met elektronische informatie (Internet, computerspelletjes, personal tools). • zijn gewend aan zelfstandig studeren en studentgecentreerde onderwijsvormen (b.v. Workforce Academie) • kunnen zich snel aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen in kennis en toepassingen. • zijn flexibel inzetbaar (zowel wat betreft onderwerp als wat betreft tijd en plaats) Deze werknemers verwachten van de lerende organisatie dat gebruik gemaakt wordt van ICT en van moderne onderwijsvormen. De toekomstige werknemers hebben behoefte aan flexibiliteit in planning van studieactiviteiten, zowel in dagplanning als in doorlooptijd. Een lerende organisatie kan deze flexibiliteit realiseren met behulp van ICT, waardoor zij een nieuwe markten kunnen aanboren. De toekomstige werknemer wordt een interessantere groep vanwege de snelle ontwikkelingen op veel kennis en toepassingsgebieden. Zij hebben behoefte aan cursussen die gemakkelijk in hun werk zijn in te plannen (kort, beperkt aantal contacturen, flexibiliteit in planning van studieactiviteiten).ICT kan gebruikt worden om dergelijke cursussen te ontwikkelen en aan te bieden. Bij het uitvoeren van de meeste onderwijsfuncties kan ICT een ondersteunende rol spelen. De in paragraaf 3.1 staande opsomming geeft een overzicht van een aantal mogelijke ICTtoepassingen per onderwijsfunctie. Leerbeleid Workforce 2005/2006 22 2.1 Onderwijsfuncties ICT ondersteuning 1.Vaststellen leerdoelen • Database met leerdoelen en competenties (bijlage: Beroepsprofiel Workforce) 3.Kiezen werkvorm • Database met onderwijsconstructiemethoden 5.Begeleiding en feedback geven • Organiseren van meervoudige feedback • Toetsservicesysteem (zelftoetsen, diagnostische toetsen) • Studievolgsysteem 2.Kiezen leermiddelen • Elektronische leermiddelen • Interactieve oefeningen • Databases met vakinhoudelijk materiaal • Visualisatie (beeld, video) • Audio-toepassingen • Simulaties en games • Elektronische werelden (virtual reality, mud’s) • Learning content management system (LCMS) 4.Uitvoeren werkvorm • Standaardproducten (officeproducten, programmeeromgevingen, productie-tools, modelbouw) • Elektronische leeromgeving met: • Elektronische communicatie met docent, medestudenten, experts, consultants, derden (middels e-mail, chat, discussion board, audio-conferencing, videoconferencing) • Groupware (elektronische groepsruimten, collaborative writing, electronic whiteboard, group decision tools) • Internettools (zoekmachines, databases) • Planning/workflow • Persoonlijke tools (elektronische agenda’s, roosters, intelligent agents, studentenportals) 6.Beoordeling opstellen • Toetsservicesysteem (online toetsen, nakijken toetsen) • E-portfolio’s 3. Gesignaleerde onderwijskundige trends in elektronische leermiddelen Steeds meer leermiddelen worden elektronisch aangeboden. Dit zijn op de eerste plaats lineaire leermiddelen, zoals boeken, artikelen, sheets, opdrachten, etc.. Op de tweede plaats leermaterialen, zoals oefenprogramma’s, online toetsen en simulaties. Op de derde plaats zal er in de toekomst gebruik gemaakt gaan worden van geavanceerde en realistisch uitziende ‘elektronische werelden’. Het onderhoud en beheer van deze leermiddelen wordt steeds omvangrijker en complexer. 3.1. Communicatievormen Binnen het onderwijs zal de communicatie toenemen. Naast de communicatie in contactbijeenkomsten is er een enorme groei in online communicatie. De communicatie zal voor een belangrijk deel in kleinere groepen plaatsvinden, aansluitend bij de trend in de richting van onderwijs in groepen. 3.2. Evaluatie en beoordeling Begeleiding en feedback zal in toenemende mate geschieden. Door middel van elektronische communicatie wordt steeds vaker gebruik gemaakt van feedback van verschillende kanten, bijvoorbeeld van collega’s, externe deskundigen of externe begeleiders. Daarnaast krijgt de student meer mogelijkheden voor zelfevaluatie door middel van online, diagnostische toetsen. Leerbeleid Workforce 2005/2006 23 3.3. Toetsen en beoordelen Toetsen zullen steeds vaker online afgenomen worden en bij het nakijken en verwerken van de resultaten zullen steeds vaker elektronische hulpmiddelen worden gebruikt. Hierdoor zal het gebruik van frequente tussentoetsen en van korte puzzels of games toenemen. In lijn met de trend in de richting van competentiegericht opleiden zal steeds vaker gebruik gemaakt worden van elektronische portfolio’s. 4 Technische trends Het is moeilijk precies in te schatten welke en hoe nieuwe technologische ontwikkelingen van betekenis zullen zijn voor Workforce. Indien noodzakelijk zullen deze verwoordt worden in een volgend leerbeleidsplan. 5. E-learning en Workforce De inzet van ICT in het opleiden (e-learning) kan een groot aantal voordelen opleveren. In de onderstaande opsomming zijn de belangrijkste voordelen aangegeven. Voordelen van e-learning Kostenreductie Vanwege de gedigitaliseerde inhoud is hergebruik en modificeerbaarheid vrij eenvoudig. Besparing op zaalhuur, reiskosten Elke tijd – elke plaats Vergroting van synchroon bereik van aantal cursisten In principe kan vanaf elke plaats en op elk tijdstip worden ingelogd. Bij gestandaardiseerd cursus materiaal kunnen op vrij eenvoudige wijze grote groepen cursisten worden bereikt. Gebruikersvriendelijk Maatwerk De interface technologieën hebben het gebruik van e-learning instrumenten zeer toegankelijk gemaakt. Onderwijsdiensten kunnen op maat worden gesneden van individu of groep. Universaliteit van standaarden Flexibiliteit van de inhoud. Internet protocollen en browsers zijn (bijna) universeel toepasbaar. Snelle aanpassing van inhoud E-learning biedt mogelijkheden om onafhankelijk van grenzen leergemeenschappen te ontwikkelen. Schaalbaarheid Hergebruik van cursusmateriaal Op basis van adequate infrastructuur en gedigitaliseerde inhoud, zijn cursussen vrij eenvoudig op te schalen. De inzet van ICT leidt niet automatisch tot effectievere en efficiëntere opleidingsprocessen. Met de verdere ontwikkeling van nieuwe technologieën, worden de mogelijkheden voor gebruikers om de technologie naar eigen inzichten aan te passen en te gebruiken aanzienlijk vergroot. Dit geldt echter ook voor mogelijke negatieve consequenties voor de organisatie en betrokkenen. Een grotere bereikbaarheid via ICT kan een aanzienlijke taakverzwaring voor de opleidingsfunctionarissen met zich meebrengen. Daarnaast kan een grotere afhankelijkheid van de technologie (bijv. niet functionerende beamer of videoconferencing set) leiden tot aanzienlijke frustraties bij docenten en studenten. Verder blijkt dat het trekken van conclusies over kosten-effectiviteit van ICT speculatief is Leerbeleid Workforce 2005/2006 24 en dat gebrek aan overzicht en inzicht in de mogelijkheden van ICT kan leiden tot ernstige organisatorische en financiële problemen. Op grond van deze opmerkingen kan worden geconcludeerd dat de verwachte opbrengsten van de invoering van ICT in het opleiden alleen gerealiseerd kunnen worden indien deze vergezeld gaat met adequate organisatieveranderingen. 6. Blended learning Een combinatie van contactonderwijs en online onderwijs Blended-Learning zal bij Workforce het uitgangspunt zijn. In de Blended-learning strategie wordt minder uitgegaan van totale, rigoureuze verandering van onderwijs- en leerprocessen, maar meer van een combinatie van fysieke en virtuele organiseerprocessen, afhankelijk van de specifieke cursus, groep van cursisten en kennisgebied. Organisatie van de cursusinhoud Voor veel opleidingen is sprake van een snelle ontwikkeling van het kennisgebied. Dit betekent dat het cursusmateriaal snel en veelvuldig moet worden aangepast. Daarnaast wordt er in toenemende mate van verschillende soorten cursusmateriaal gebruik gemaakt. Ook dit moet makkelijk kunnen worden aangepast en worden hergebruikt. Tenslotte wordt het materiaal mogelijk in (internationaal) teamverband ontwikkeld. Organisatie van de communicatie Opleidingsfunctionarissen vervullen in de verschillende onderwijstrajecten verschillende rollen, waarbij hen verschillende soorten media ter beschikking staan. Niet alleen de variëteit, maar ook het aantal cursist-opleidingsfunctionaris contacten neemt toe. Dit vereist een goede, eenvoudige organisatie van de communicatie met cursisten. Organisatie van de administratie De organisatie van verschillende opleidingstrajecten brengt veel administratie met zich mee (inschrijvingen, rooster (-wijzigingen), planning toetsen, cijfers). Eenmalige en centrale invoer van verschillende gegevens bespaart veel administratiewerkzaamheden (zowel voor opleidingsfunctionarissen, maar ook voor administratie, etc.) Kennismanagement De centrale rol die kennis speelt noopt tot de ontwikkeling van een kennismanagementbeleid. Kennismanagement heeft betrekking op de effectieve en efficiënte organisatie van kennis en informatie binnen de instelling. Leerbeleid Workforce 2005/2006 25
