Verslag themabijeenkomst 21 november 2012

Verslag NVTZ werkveld Welzijn, Utrecht
Themabijeenkomst 21 november 2012
Raad van Toezicht nieuwe stijl: Het “toezicht op afstand” voorbij …..
De vormgeving van nabij en proactief toezicht
De themabijeenkomst op 21 november 2012 is bezocht door 75 deelnemers.
De deelnemers waren voor het merendeel toezichthouder binnen een
welzijnsorganisatie. Ook een aantal bestuurders was aanwezig.
Inleidingen werden verzorgd door prof. Dr. J. Strikwerda en mr. Marius
Buiting. Na de pauze (een interessant netwerkmoment tijdens de maaltijd)
was er gelegenheid tot discussie, waar ruim gebruik van is gemaakt.
Hierbij een korte impressie. De digitale presentatie van prof. Dr. J. Strikwerda
is separaat beschikbaar.
De heer Sjaak Floris opent de bijeenkomst. Hij is de voorzitter van het
werkveld Welzijn van de NVTZ.
Inleiding de heer Prof. Dr. J. Strikwerda:
Nabij toezicht – Pro-actief toezicht: Toezicht in een reflex-samenleving
Vandaag de dag lijkt het niet zo te gaan om reflecteren, maar veel meer om
reflexen. Maar bij governance in de zorg gaat het juist steeds meer om de
maatschappelijke relevantie, niet alleen om de interne verhoudingen.
Organisaties gaan steeds meer de maatschappelijke insteek kiezen: Waarom
zijn we op aarde? Wat zijn onze waarden, wat is ons doel en onze missie?
Voor de rvt gaat het niet om afvinken van een aantal punten, maar veel meer
om het beleven. Vraag aan de toezichthouder is: Hoe meet u wat u doet voor
de stad? De rvt mag er niet zomaar een beetje bijhangen. Het gaat om de
complementaire rol. Vragen zijn belangrijk als: Wat is onze legitimiteit? Aan
wie moeten wij eigenlijk verantwoording afleggen? Hierbij is de belangrijkste
rol van de toezichthouder die van adviseur. Vaak ging/gaat het om de
jaarrekening. Maar dat is de historie. Maar de vraag aan de toezichthouder
is: Welk proces moet u in gang zetten om tot strategievorming te komen?
Hoe is de betrokkenheid daarbij van de rvt? De rvt moet niet alleen de
instelling kennen, maar vooral ook de omgeving. En zoeken we de dan
mensen die bij de strategie passen, of andersom?
Nabij en pro-actief toezicht gaat om de vraag: Levert de organisatie nu wat
de samenleving nodig heeft? Wat gaat er gebeuren in die samenleving? Dit
1
is ook boeiend. Een toezichthouder draagt zo bij aan het reilen en zeilen van
de netwerksamenleving.
Wat zeer van belang is, zijn de governance structuren. Dat is ook de
uitdaging bij shared service centers e.d.: Hoe regel je de governance? Want
samenwerken is ook altijd samen rekenen.
Wat al snel als een probleem wordt benoemd is het risico dat je als
toezichthouder terecht komt in het vaarwater van je bestuurder. Maar toch
valt dit mee. De strategie vaststellen is geen autonoom proces. Houd BOTsessies met je bestuurder. Dat wil zeggen een open en vrije discussie. Waar
het om gaat is met elkaar op goede voet te komen.
Inleiding de heer Mr. M. Buiting
De rvt hield zich in het verleden vooral bezig met het aanstellen en ontslaan
van de bestuurder en met de jaarrekening. Maar de rvt moet zich zeker ook
bezighouden met kwaliteit en strategie. Een veel gehoorde kreet is: Ga niet
op de stoel van de bestuurder zitten als rvt! Maar zo langzamerhand is het
andersom: Bestuurder, ga niet op de stoel van de toezichthouder zitten.
Wat is nu de rol van de rvt? De doelen liggen op het terrein van de
organisatie, de medewerkers, de cliënt en de samenleving.
De gemiddelde organisatie legt een grote rol weg voor de bestuurder. De
verantwoordingsstructuren hebben we vastgelegd in ingewikkelde
organogrammen. En dan hopen we dat het goed gaat. Maar de samenleving
vindt helemaal niet dat het goed gaat. Vaak gaat het mis. De reactie is dan
om met nog meer regels te komen. Een voorbeeld hiervan: De NVTZ heeft
een mooie brief gestuurd aan de informateur, met daarin een aantal
handreikingen als het gaat om governance. In het regeerakkoord is hierop
als volgt gereageerd: Inhoudelijk is een mooie volzin uit de NVTZ-brief
overgenomen en vervolgens:” Wij zullen als regering komen met
maatregelen …. “. Maar dit is nu net niet de bedoeling. Het initiatief moet
terug naar de maatschappelijke organisaties. We zullen als toezichthouders
zelf het plaatje moeten veranderen, zelf met iets moeten komen.
De hedendaagse samenleving waarin de rvt moet functioneren kenmerkt zich
door:
1. Het ik staat hoger genoteerd dan het wij. Zelfontplooiing en het
collectief raken met elkaar in getouwtrek. Maar we moeten naar voren
kijken!
2. Een vertrouwenscrisis, al dan niet veroorzaakt door de media. Hoe
veiliger we worden, hoe meer angst er lijkt te ontstaan. Er is veel
risicomijdend gedrag, ook op het niveau van de raad van toezicht.
2
3. De systemen waarbinnen wij binnen de zorg opereren zijn niet meer
toereikend. Er ontstaat teveel bias.
Wat betekent dit voor de toezichthouder? Weet de toezichthouder wat er
plaatsvindt? Bestuurders en toezichthouders zijn soms het zicht op de
werkelijkheid kwijt. Door grote, complexe organisaties is de binding met de
basis verkleind. Ter vergelijking: Bij grote gemeenten is het
opkomstpercentage bij lokale verkiezingen kleiner dan bij kleine gemeenten.
De schaalvergroting doet afbreuk aan het “weten wat er speelt”. In de
Middeleeuwen was er veel zekerheid en een hoge consensus binnen de
samenleving. Nu is er sprake van een soort chaotische ordening.
We zien vandaag de dag dat high performance organisaties hun uiterste best
doen de complexiteit naar beneden te brengen.
We kunnen ons afvragen of we werkelijk raden van toezicht hebben. Veelal
hebben we er meer “raden van achteruit kijken” van gemaakt. Bovendien
kampen we met een legitimiteitsgebrek. We hebben ook een veelheid
gecreëerd aan toezicht. Oproep: Zet alle controlers buiten de deur!
Maar wat dan wel? De NVTZ probeert goed te kijken naar high performance
organisaties.
Tips:
1. Sluit uw gelederen. Vorm een cordon amour tegen de buitenwereld.
Praat hiertoe met elkaar.
2. Waardeoriëntatie is belangrijk: Waar zijn we op gericht?
3. Ga voor een andere vorm van besturing (we hebben de medewerkers
naar steeds meer klokjes laten kijken)
4. Wees transparant
5. Werk vanuit kleinschalige eenheden
6. Ontwikkel nieuwe patronen (transformatieve vraag)
7. Discussieer met de lokale buitenwereld
Discussie / Vragen
Na de pauze is er geanimeerd doorgesproken naar aanleiding van de
gehouden inleidingen en naar aanleiding van praktijkervaringen van de
deelnemers. Hoofdthema’s in de bespreking waren:
Stakeholdermanagement
De rvt moet veel meer van buiten naar binnen kijken en werken. Dan kan de
organisatie ook veel beter worden toegesneden op de nieuwe tijd.
3
Stakeholders zijn ook mensen die morgen cliënt kunnen zijn. De legitimiteit
van een organisatie zit niet in Den Haag, maar in uw eigen “terroir”. Deze
terminologie is ontleend aan de wijnbouw. De kwaliteit van de druif is van
vele lokale factoren afhankelijk zoals ligging, bevloeiing, zon,
bodemgesteldheid etc. Dit alles vormt het “terroir” van de plant. Dit geldt
evenzeer voor organisaties in zorg en welzijn. De grote decentralisaties van
rijk naar gemeenten versterken dat alleen nog maar.
Concurrentie
Het is een sport om hier anders mee om te gaan dan alleen maar doldwaas
aan te besteden. Heb vooral de immateriële activa in kaart. Wie zijn de
vrijwilligers?
Toezien
Vertrouwen is belangrijk. Wanneer dit vertrouwen aanwezig is tussen de
bestuurder en de rvt, kan de rvt rustig praten met de wethouder, vanuit de
eigen rol. Toezien: Dit moeten we doen in vooruit zien, in vertrouwen.
4