sectoranalyse chemische industrie, kunststoffen en life

ONDERZOEKSRAPPORT
SECTORANALYSE CHEMISCHE
INDUSTRIE, KUNSTSTOFFEN
EN LIFE SCIENCES IN VLAANDEREN
ONDERZOEKSRAPPORT
SECTORANALYSE CHEMISCHE
INDUSTRIE, KUNSTSTOFFEN
EN LIFE SCIENCES IN VLAANDEREN
NOVEMBER 2016
Prof. dr. Ans De Vos
Tim Gielens
Competence Centre Next Generation Work
Antwerp Management School
Antwerp | Belgium
c o n ta c t
[email protected]
[email protected]
INHOUDSTAFEL
VOORWOORD
7
INLEIDING
8
Een korte reis door de tijd: van Industrie 1.0 naar Industrie 4.0
8
Industrie 4.0: bron van mogelijkheden of het begin van het einde van jobs?
8
ONDERZOEKSOPZET
9
DE IMPACT VAN INDUSTRIE 4.0
10
Technologische drijfveren
10
Socio-demografische drijfveren
12
IMPACT INDUSTRIE 4.0 OP VLAAMSE CHEMIE, KUNSTSTOFFEN EN LIFE SCIENCES
13
Paradox 1. Technologie en jobs: beste vrienden of gezworen vijanden?
13
Paradox 2.Hogere competentievereisten versus schaarste op de arbeidsmarkt
15
Paradox 3. Nood aan experten die van alle markten thuis zijn 17
Paradox 4. Technische kennis vormt het fundament maar (inter)persoonlijke
vaardigheden maken het verschil
18
Paradox 5.Digital natives versus digital immigrants
20
Paradox 6.Het klaslokaal versus de werkvloer: twee werelden, één doel?
21
AANBEVELINGEN
23
01. Zet in op team design en zelfsturing
23
02.Ontwikkel de software van leidinggevenden
24
03. Focus op de toegevoegde waarde van de mens in het proces
24
04. Stimuleer kennisuitwisseling in twee richtingen
25
05.Maak gebruik van het Demografiefonds
26
06.Stimuleer praktijkgericht onderwijs
27
07. Neem sociale vaardigheden op in de onderwijsmethode en de beoordeling
28
CONCLUSIE
30
REFERENTIES
33
OVER DE AUTEURS
35
DANKWOORD
35
5
VOORWOORD
Industry 4.0, big data, the internet of things. Zijn het modewoorden of klinken ze weldra even vertrouwd als gsm, gps of Google? De digitalisering draait op volle toeren en verandert onze manier
van leven, maar ook onze manier van werken.
Welke impact zal de vierde industriële revolutie hebben op de tewerkstelling en het soort jobs in
de chemie, kunststoffen en life sciences in Vlaanderen? En hoe stemmen we ons onderwijs af op
de jobs van de toekomst die vandaag misschien nog niet eens bestaan?
Dat is het centrale uitgangspunt voor dit onderzoeksrapport van de Antwerp Management School,
opgesteld naar aanleiding van het jaarevent van essenscia vlaanderen ‘The future of jobs in
chemistry & life sciences’. Het is wellicht de eerste sectorspecifieke analyse over dit thema in
Vlaanderen.
De doelstelling? Een genuanceerd inzicht verkrijgen in een debat dat gekenmerkt wordt door polarisatie. Met deze studie willen we sectorbedrijven vooral inspiratie bieden om zich strategisch
te positioneren en een HR-beleid op maat uit te werken. Zo investeren we in de ontwikkeling van
onze meest waardevolle grondstof, het talent op de werkvloer.
We willen dan ook de tientallen bedrijfsleiders, HR-managers en jonge werknemers uit de sector
bedanken voor hun actieve medewerking aan deze studie. We danken ook de auteurs voor hun
kwaliteitsvolle analyse en de concrete aanbevelingen voor zowel bedrijfsleven als onderwijs. Dit
rapport is dan ook geen eindpunt, maar eerder het begin van een werkproces dat we vanuit de
federatie verder willen ondersteunen in samenwerking met de sectorale vormingsorganisaties.
We zijn ervan overtuigd dat Industrie 4.0 voor onze sector een opportuniteit is, geen bedreiging.
We hopen dat de bedrijven, samen met ons, de uitdaging aangaan om van de digitalisering een
bijkomende troef te maken voor de chemie, kunststoffen en life sciences, zodat we ook op dit
vlak toonaangevend zijn en deze economisch belangrijke sector op lange termijn in Vlaanderen
kunnen verankeren.
FRANK BECKX
LUC DELAGAYE
Gedelegeerd bestuurder
essenscia vlaanderen
Voorzitter
essenscia vlaanderen
7
INLEIDING
Een korte reis door de tijd: van Industrie 1.0 naar Industrie 4.0
Deze studie gaat over Industrie 4.0. Om de uitdagingen waar we vandaag voor staan beter te begrij­
pen is een korte historische introductie op zijn plaats.
De eerste industriële revolutie, Industrie 1.0, vond plaats aan het einde van de 18de eeuw: wateren stoomkracht maakten mechanische productie mogelijk. Er was hierdoor minder nood aan
geschoolde arbeid in het productieproces. Machines vormden een complement voor ongeschoolde
arbeid, en vervingen relatief geschoolde handarbeiders.
De tweede industriële revolutie, Industrie 2.0, aan de overgang naar de 20ste eeuw, werd gedreven
door de uitvinding van elektriciteit, die massaproductie mogelijk maakte: de lopende band werd ingevoerd, en daarmee samengaand de opsplitsing van arbeid in kleinere taken. De invoering van de
auto-assemblagelijn door Ford in 1913 is hiervan het schoolvoorbeeld: een éénmansjob werd omgezet in een proces waaraan 29 arbeiders werkten, wat leidde tot een reductie van de productietijd
met 34 procent.
De toenemende complexiteit van productielijnen en de verdere opkomst van elektriciteit als krachtbron vereisten in de twintigste eeuw geleidelijk aan meer scholing van arbeiders dan in Industrie 1.0
het geval was. Machines en vaardigheden vulden elkaar hierdoor meer aan eerder dan dat ze substituten waren. De complexere processen en schaalvergrotingen leidden ook tot een toenemend aantal hoger geschoolde niet-productiemedewerkers (de zogenaamde white collar workers).
In de jaren zeventig van de vorig eeuw volgde de volgende omwenteling: Industrie 3.0 werd gedreven door elektronica en IT, wat leidde tot verdere automatisering van productieprocessen.
Vandaag kennen we een vierde omwenteling. Industrie 4.0, volgens sommigen al realiteit, volgens
anderen eerder nog een visie, integreert cyber-fysieke productiesystemen. Cloud technology en
internet of things maken het mogelijk om ook complexe productieprocessen te automatiseren en
steeds flexibeler in te spelen op vragen van klanten.
We zien in de evolutie van Industrie 1.0 naar 4.0 een stijgende complexiteit. De aard van jobs, en de
vereisten naar vaardigheden en scholing van werknemers evolueerden bovendien. Terugblikkend
zien we na een initiële daling van de vraag naar geschoolde arbeid in Industrie 1.0 een geleidelijke
stijging van vraag naar geschoolde arbeid, ook in het productieproces. Iedere fase kenmerkte zich
door de opkomst van nieuwe jobs en het verdwijnen van andere jobs. Maar bovenal veranderden
jobs van inhoud en vorm, en wijzigende takenpakketten hadden implicaties voor vereiste vaardigheden en competenties (Frey & Osborne, 2013).
Industrie 4.0: bron van mogelijkheden of het begin van het einde van jobs?
Er wordt recent veel gezegd en geschreven over de impact van Industrie 4.0 op jobs en tewerkstelling. Daarbij stellen we, net zoals bij de voorgaande drie industriële revoluties, een polarisering vast
van het debat over deze transformaties. Enerzijds zijn er studies die wijzen op de grenzeloze opportuniteiten die deze transformatie met zich meebrengt, denk onder andere aan nieuwe, opkomende
functiecategorieën, het vooruitzicht dat de productiviteit zal toenemen en routinematige werk zal
verdwijnen. Anderzijds vrezen anderen dat er een massale vervanging, vernietiging en relocatie van
jobs zal optreden als gevolg van de ontwikkelingen gekoppeld aan Industrie 4.0 (World Economic
Forum, 2016).
8
Industrie 4.0 staat nog in de beginfase – uitspraken over de impact op jobs baseren zich dus nog
niet op een terugblik, ze vormen een vooruitblik, een blik op de toekomst. Het probleem met die
toekomst is dat die zich doorgaans minder makkelijk laat voorspellen dan we zouden wensen. De
vraag is niet zozeer of jobs zullen veranderen, maar wel in welke mate – kwantitatief of kwalitatief – en wat de gevolgen hiervan zijn voor inzetbaarheid van de huidige werknemers en voor de
opleiding van toekomstige werknemers.
Deze vraag is niet enkel van belang voor de werknemers zelf, maar evenzeer voor de bedrijven en
de sector als geheel. Wanneer jobvereisten niet meer matchen met competenties van medewerkers,
riskeren organisaties achterop te raken en hun competitieve positie te verliezen. Wanneer verdere
technologische evolutie enkel leidt tot het verdwijnen van jobs zonder dat wordt ingezet op opportuniteiten om meerwaarde te creëren via nieuwe, andere jobs, bedreigt dit op termijn de duurzame ver­
ankering van de sector in Vlaanderen. En dit heeft op zijn beurt ook maatschappelijke consequenties.
De VUCA-context (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) maakt het moeilijk exacte prognoses te
maken over de toekomst van jobs, maar dat maakt de vraagstelling niet minder pertinent. We kunnen
de toekomst misschien niet voorspellen, ons erop voorbereiden kunnen we wel. Het verleden
leert ons dat die organisaties die het best voorbereid waren op toekomstige veranderingen, ook het
meest succesvol waren om op veranderingen in te spelen wanneer ze zich voordeden.
Dit was dan ook het uitgangspunt van deze studie: hoe wordt de impact van Industrie 4.0 op jobs en
tewerkstelling ervaren door bedrijven binnen de sector en op welke manieren kunnen bedrijven
zich zo goed mogelijk hierop voorbereiden? Door de trends die in de (internationale, en vaak sectoroverschrijdende) literatuur beschreven worden af te toetsen aan en te vertalen naar de Vlaamse
context van de chemie, kunststofverwerkende en life sciences industrie, schetsen we een beeld van
de verwachte evoluties van jobs en tewerkstelling in de sector.
Dit onderzoek pretendeert niet om de toekomst te voorspellen, noch om definitief uitsluitsel te geven
over de positieve dan wel negatieve impact van Industrie 4.0 wat jobs betreft. Daarvoor is de VUCA-wereld te onvoorspelbaar en de thematiek op zich te complex. Wat vanuit management oogpunt
wel belangrijk is, is te herkennen op welke vlakken er zich wijzigingen voordoen wat inhoud en aard
van jobs betreft, en wat de implicaties daarvan zijn met het oog op duurzame performantie vanuit
werkgeversoogpunt, duurzame loopbanen vanuit werknemersoogpunt, en duurzame tewerkstelling
vanuit maatschappelijk oogpunt.
Het doel van dit rapport is om te leren uit de ervaringen van vooraanstaande spelers binnen de
sector en deze te delen. Wie zich wil voorbereiden op de toekomst begint hier best vandaag al mee.
In wat volgt beschrijven we het onderzoek en presenteren we de resultaten. We sluiten af met het
formuleren van aanbevelingen voor ondernemingen en het onderwijsbeleid.
ONDERZOEKSOPZET
De centrale onderzoeksvraag van dit project luidde als volgt: “Wat is de impact van de evoluties
verbonden aan Industrie 4.0 op de jobs in de sector?” In een eerste fase werd de relevante literatuur
bestudeerd, gevolgd door een empirische studie. Aan de hand van vier focusgroepen werd input
vanuit de sector verzameld: elke subsector werd op die manier bevraagd en de inzichten werden
afgetoetst tijdens een bijkomende focusgroep met jonge werknemers (max. 3 jaar werkervaring).
Dit kwalitatief luik van de studie brengt de perceptie, ervaringen en initiatieven van vooraanstaande
spelers binnen iedere subsector in kaart.
9
Doelstelling van de focusgroepen was om input te verzamelen over hoe werkgevers binnen de
sector de aard en inhoud van jobs zien evolueren ten gevolge van de veranderingen gekoppeld
aan Industrie 4.0. Op die manier worden de theoretische predicties en tendensen beschreven in
de literatuur afgetoetst aan de Vlaamse context. We focusten ons daarbij op vier sleutelprofielen
binnen de sector:
1. (proces)operator
2. onderhoudstechnieker
3. (productie-)ingenieur
4. onderzoeker
Complementair aan deze drie focusgroepen die het bedrijfsperspectief in kaart brengen, werd een
vierde focusgroep georganiseerd om ook het loopbaanperspectief van jonge werknemers mee te
nemen. Concreet werd tijdens deze focusgroep input verzameld over hoe deze jongere werknemers kijken naar hun huidige job, de gevolgde opleiding en welke antwoorden zij van ondernemingen verwachten op de veranderingen gekoppeld aan Industrie 4.0.
In totaal werden 38 vertegenwoordigers uit de sector bevraagd tijdens de eerste drie focusgroepen:
18 deelnemers uit de chemische industrie, 11 uit de life sciences en 9 uit de kunststofverwerkende
industrie. Zij vertegenwoordigen diverse rollen binnen het senior management en HR. Daarnaast
namen 12 jongeren deel aan de vierde focusgroep. In totaal waren 50 experten uit 25 verschillende
ondernemingen en organisaties betrokken bij de studie.
In wat volgt bespreken we kort de bevindingen uit de literatuur gevolgd door de resultaten van de
vier focusgroepen.
DE IMPACT VAN INDUSTRIE 4.0
We beschreven in de inleiding reeds hoe de industrie sinds de opkomst van Industrie 1.0 stelselmatig is veranderd. Waar de eerste twee revoluties vooral werden ingegeven door de opkomst en
beschikbaarheid van nieuwe krachtbronnen (water- en stoomkracht bij Industrie 1.0 gevolgd door
elektriciteit bij Industrie 2.0) leidt bij Industrie 3.0 de opkomst van informatie- en communicatietechnologie (ICT) een automatiseringstendens in die binnen Industrie 4.0 wordt voortgezet. De drijfveren
van de trends en ontwikkelingen gekoppeld aan Industrie 4.0 zijn echter niet louter technologisch
maar ook socio-demografisch van aard. We vatten ze hieronder beknopt samen.
Technologische drijfveren
Technologische drijfveren zijn gekoppeld aan de informatisering, robotisering en digitalisering die
Industrie 4.0 kenmerkt: mobiel internet en cloud technologie, de opkomst van big data, nieuwe
energiebronnen, internet of things zijn voorbeelden van drijfveren die door CEO’s en HR-verantwoordelijken wereldwijd genoemd worden als belangrijkste trends voor de periode 2015 tot 2020 (World
Economic Forum, 2016).
Volgens een studie van McKinsey heeft de huidige technologie het potentieel om 45% van de betaalde activiteiten te automatiseren (McKinsey, 2016). Bovendien stelt deze studie dat voor zowat
60% van alle beroepen er 30% of meer van de activiteiten kan geautomatiseerd worden als we ons
baseren op de technologie die vandaag beschikbaar is. Het potentieel van automatisering verschilt
per industrie, sector, organisatie en activiteit. De toegevoegde waarde van de mens situeert zich op
vlak van cognitieve en sociale vaardigheden (McKinsey, 2016).
10
Enkele jaren terug onderzochten Carl Frey en Michael Osborne, onderzoekers aan Oxford University, hoe vatbaar jobs zijn voor digitalisering. Ze ontwikkelden een model op basis waarvan ze meer
dan 700 functies en beroepen rangschikten volgens de waarschijnlijkheid dat deze jobs door een
digitaal proces kunnen worden overgenomen (Frey & Osborne, 2013). Hun studie gaf aan dat de
job van chemische ingenieurs slechts voor 2% computeriseerbaar is, terwijl dat voor operatoren in
de chemische industrie veel hoger ligt, nl. 85%. Verder stellen de auteurs dat laaggekwalificeerde
werknemers geen manuele, repetitieve taken meer zullen uitvoeren maar ingezet zullen worden
voor taken die minder vatbaar zijn voor automatisering, nl. taken die creativiteit en sociale intelligentie vereisen. Industrie 4.0 leidt met andere woorden niet tot een algemene substitutie van menselijke
vaardigheden door technologie, beiden zijn complementair.
Om de technische haalbaarheid van automatisering juist in te kunnen schatten, is het volgens de studie van McKinsey nuttiger om (clusters van) werkactiviteiten te bekijken eerder dan zich te concentreren op beroepen (McKinsey, 2016). Uit Figuur 1 blijkt dat voorspelbaar fysiek werk het meeste
potentieel heeft tot automatisering (78%), terwijl het aansturen van mensen slechts voor 9% auto­
matiseerbaar is. De huidige technologie heeft met andere woorden het potentieel om routinematig,
repetitief manueel werk voor het grootste stuk te automatiseren. Anderzijds blijkt dat dit percentage
voor andere, meer complexe en typisch menselijke activiteiten veel lager ligt. De technologie kent
met andere woorden ook haar limieten.
Analyzing work activities rather than
occupations is the most accurate way to examine
the technical feasibility of automation.
78
64
Technical feasability, % of time spent on activities that can be
automated by adapting currently demonstrated technology
25
20
18
69
9
LEAST SUSCEPTIBLE
LESS SUSCEPTIBLE
HIGHLY SUSCEPTIBLE
Time spent in all US occupations, %
7
14
16
12
17
16
18
Managing
others
Applying
expertise 1
Stakeholder
interactions
Unpredictable
physical work 2
Data
collection
Data
processing
Predictable
physical work 2
FIGUUR 1 Potentieel en limieten van technologie (McKinsey, 2016)
Hierbij moet wel opgemerkt worden dat de technische haalbaarheid maar één factor is in het beslissingsproces om een bundel van activiteiten te automatiseren. Er moet steeds een business case
gemaakt worden waarbij naast technische haalbaarheid ook een kosten-batenanalyse, schaarste
aan bepaalde vaardigheden, arbeidskost, voordelen in termen van productiviteit en nauwkeurigheid
en tot slot sociale aanvaardbaarheid meegenomen worden in de beslissing om te automatiseren
(McKinsey, 2016).
1.Applying expertise to decision making, planning, and creative tasks.
2.Unpredictable physical work (physical activities and the operation of machinery) is performed in unpredictable
environments, while in predictable physical work, the environments are predictable.
11
Socio-demografische drijfveren
Voorbeelden van socio-demografische drijfveren zijn de veranderende aard en flexibilisering van
werk, de opkomst van de middenklasse in opkomende markten en de klimaatverandering. Hoewel
de gevolgen van de technologische evoluties vaak het meeste aandacht krijgen in de media, blijkt
dat over alle sectoren heen socio-demografische factoren de grootste impact hebben op tewerk­
stelling en jobs (World Economic Forum, 2016). Maatschappelijke thema’s hebben inderdaad een
grote impact aangezien deze de focus van onderzoek en productontwikkeling kunnen verleggen
(VNCI, 2016).
De beschreven trends en ontwikkelingen zorgen voor hogere eisen van de afzetmarkt waardoor de
behoefte aan externe flexibiliteit voor organisaties toeneemt. Deze eisen hebben onder andere te
maken met zorgsystemen (kwaliteit, veiligheid, nauwkeurigheid, aantoonbaarheid, traceerbaarheid
etc.) en met productie-eisen: de toenemende vraag naar een flexibele productie en maatwerk. Deze
toenemende eisen vanwege de afzetmarkt dwingen ondernemingen om meer gespecialiseerde en
complexere producten met toegevoegde waarde te produceren, op maat van de klant, binnen een
steeds meer gedigitaliseerd en geautomatiseerd proces gericht op efficiëntie (Stichting Innovatie &
Arbeid, 2014).
Om tegemoet te kunnen komen aan de hogere eisen vanwege de afzetmarkt en de gevraagde
externe flexibiliteit te kunnen realiseren, moeten bedrijven andere business modellen ontwikkelen.
Dit impliceert dat de “noodzaak aan externe flexibiliteit binnen organisaties weerspiegeld wordt door
interne, technisch-organisatorische flexibiliteit” (Stichting Innovatie en Arbeid, 2014). De technologische en socio-demografische trends en ontwikkelingen gekoppeld aan Industrie 4.0 zorgen er met
andere woorden voor dat organisaties hun bedrijfsstrategie dienen aan te passen. Hierbij speelt een
spanningsveld tussen meer efficiëntie vanuit standaardisatie en betere effectiviteit vanuit specialisatie (Stichting Innovatie en Arbeid, 2014).
De verstoring van de huidige business modellen heeft een impact op de arbeidsorganisatie en op de
behoefte aan nieuwe sets van vaardigheden en zorgt voor kwantitatieve en kwalitatieve tewerkstellingseffecten (World Economic Forum, 2016). De verschuivingen binnen de arbeidsorganisatie worden dus aangestuurd vanuit de behoefte aan meer interne flexibiliteit. Gevolg is dat er een upgrading en upskilling van functies plaatsvindt en dat er polyvalentie verwacht wordt van de werknemers
stroomopwaarts en –afwaarts (Stichting Innovatie & Arbeid, 2014). Medewerkers moeten breder
inzetbaar zijn dan vroeger en men verwacht meer eigen inbreng vanwege personeel bij ondersteuning, beheersing en optimalisatie van processen (Stichting Innovatie & Arbeid, 2014).
TRENDS & ONTWIKKELINGEN 4.0
AANPASSING BUSINESS MODELLEN
AANPASSING ARBEIDSORGANISATIE
IMPACT OP JOBINHOUD, PROFIELEN EN COMPENTENTIES
TEWERKSTELLINGSEFFECTEN
FIGUUR 2 Impact van macro-economische trends op tewerkstelling
12
De trends en ontwikkelingen en de daaraan gekoppelde effecten op business modellen en arbeids­
organisatie beïnvloeden de jobinhoud, de jobvereisten en de bijhorende eisen in termen van benodigde vaardigheden van vrijwel elke job (World Economic Forum, 2016). In wat volgt maken we de
vertaling van deze evoluties naar de Vlaamse context binnen de sector van de chemie, kunststoffen
en life sciences.
IMPACT INDUSTRIE 4.0 OP VLAAMSE CHEMIE,
KUNSTSTOFFEN EN LIFE SCIENCES
De tewerkstelling in de chemie, kunststoffen en life sciences is relatief stabiel en schommelt rond
de 60.000 directe jobs in Vlaanderen (Kerncijfers, essenscia vlaanderen, 2015). Niettegenstaande
deze relatief stabiele tewerkstelling, worden er als gevolg van de hierboven beschreven trends en
ontwikkelingen kwantitatieve en kwalitatieve effecten verwacht op de aard van jobs, de competentiebehoeften en de tewerkstelling in de sector. De toenemende complexiteit in een VUCA-wereld
genereert op alle niveaus spanningsvelden. Op basis van onze bevindingen uit de focusgroepen
detecteren we zes paradoxen waarmee ondernemingen uit de sector worden geconfronteerd.
PARADOX 1. Technologie en jobs: beste vrienden of gezworen vijanden?
Zal technologie jobs vervangen waardoor er een kwantitatieve daling optreedt van het aantal jobs
in de sector? Of zijn technologie en jobs complementair aan elkaar en evolueren ze samen naar een
hoger niveau? Of leidt technologie net tot nieuwe jobs?
Wat de verwachte kwantitatieve effecten betreft zien we een effect op taakniveau wat zich op
termijn mogelijkerwijze ook zal uiten in een vermindering van het aantal jobs. Uit de focusgroepen
blijkt duidelijk dat het aantal eenvoudige, manuele, repetitieve taken zal verminderen. Zo rapporteert
men in de focusgroep life sciences dat bandwerk quasi volledig zal verdwijnen en in de focusgroep
kunststoffen dat het verpakken van producten in belangrijke mate geautomatiseerd wordt. “In een
aantal manuele, repetitieve jobs die grotendeels routinematige taken bevatten zal er een gevaar
opduiken. Administratie en documentatie komen onder druk te staan en zullen op termijn ver­
dwijnen. Alles wordt immers gescand en verloopt automatisch” (focusgroep kunststoffen).
Hoewel er hierover geen eensgezindheid werd vastgesteld, denkt een meerderheid dat er meer
geautomatiseerd zal worden binnen die jobs waarvoor het vereiste opleidingsniveau lager ligt en in
ondersteunende jobs. In sommige jobs zal het huidige takenpakket hierdoor deels verdwijnen. Op
termijn zal dit effect hebben op het aantal jobs: “wanneer 20% van de taken van alle jobs verdwijnt,
zullen op termijn een aantal jobs immers samengevoegd worden”.
Dit betekent ook dat met het verdwijnen van ondersteunende jobs, werknemers in andere jobs op
alle niveaus een aantal taken zelf moeten gaan doen, daarbij ondersteund of aangestuurd door
IT-toepassingen. Meerdere bedrijven rapporteren bijvoorbeeld dat er steeds minder administratieve
assistenten werken.
Ook op vlak van kwaliteit en kwaliteitscontrole (met behulp van camera’s) worden er effecten op de
tewerkstelling verwacht. Zo zullen inspectiejobs in aantal verminderen omdat ze worden overgenomen door een geautomatiseerd proces. Ook taken in het magazijn zullen verder verminderen als
gevolg van toenemende automatisering en robotisering.
13
Automatisering creëert anderzijds ook nieuwe jobs, bijvoorbeeld in het domein van datamining en
procesverbetering. Bovendien moet een robot die bepaalde manuele taken overneemt, nog steeds
bijgestaan worden door een werknemer, die bijvoorbeeld werkplekbeheer op zich neemt. De perspectieven van de deelnemers aan de focusgroepen op welke jobs er precies en in welke aantallen
zullen bijkomen, zijn echter minder duidelijk of eenduidig.
“De grootste verandering vindt plaats binnen banen”
WENT, KREMER, & KNOTTNERUS | 2015
Wat betreft de vier bestudeerde sleutelrollen verwachten de deelnemers aan de focusgoepen niet
zozeer een kwantitatieve, maar veeleer een kwalitatieve impact. We stellen met name een verschuiving van taken vast tussen de sleutelrollen en – mede als gevolg hiervan – andere inhoudelijke
accenten in iedere job. “Het verzamelen van gegevens gebeurt meer automatisch en de kennis
vloeit automatisch door naar de ingenieur. Dit impliceert inhoudelijke wijzigingen van de functie voor
zowel procesoperatoren als ingenieurs ” (focusgroep chemie). Ook tussen operatoren en techniekers zijn er verschuivingen van taken. “De basiskennis van een storingstechnieker is naar de opera­
tor gedelegeerd” (focusgroep kunststoffen).
Passen we dit toe op de job van operator dan zien we onder andere een evolutie van manueel
ingrijpen op de machine zelf naar het werken met interfaces en een verschuiving van repetitieve
handelingen naar probleemanalyses. “De operator werkt vandaag via interfaces en ziet dus niet
meer rechtstreeks wat er gebeurt. Deze technologische evolutie zorgt ervoor dat de operator meer
monitoring en controletaken krijgt. Hij moet eerst zelf een aantal checks uitvoeren vooraleer hij de
productiemanager inschakelt. Het parameterdenken is immers in opmars. Vermits er veel gemeten
wordt, is het van belang dat de operator meer probleemanalyses doet om zelf de bijsturing te doen
indien nodig. De operator 4.0 moet met andere woorden meer denken en minder puur uitvoeren”
(focusgroep kunststoffen).
De vraag naar meer flexibiliteit zorgt er bovendien voor dat polyvalentie voor operatoren cruciaal
wordt. Roteren over 3 tot 5 verschillende jobs vormt geen uitzondering, wat maakt dat men verwacht
dat operatoren breder inzetbaar worden. Er wordt ook meer verantwoordelijkheid doorgeschoven
waardoor operatoren meer aanspreekbaar worden op het eindresultaat. “Het gevaar van over-au­
tomatisering is dat je een saaie job creëert voor de operator: deze moet niet meer sleutelen en het
takenpakket begint op die manier eerder op een kantoorjob te gelijken. Het hangt af van persoon
tot persoon of die daarmee kan omgaan” (focusgroep kunststoffen).
De functie van onderhoudstechnicus verandert eveneens inhoudelijk: “er zijn meer data
beschikbaar waardoor de interpretatie van het type storing en het toepassen van de oplossing be­
langrijker worden. Het parameterdenken heeft als gevolg dat predictief en preventief onderhoud
aan belang wint. Alle data worden gemeten en opgevolgd waardoor techniekers onderhoudssche­
ma’s kunnen uitdiepen” (focusgroep chemie).
Wat de rol van onderzoeker in de sector betreft wordt de nadruk door de deelnemers aan de focusgroepen eveneens op de kwalitatieve impact gelegd. “Het feit dat er zeer veel data beschikbaar zijn
en dat de dataverzameling veel sneller verloopt, maakt dat de jobinhoud van de onderzoeker ver­
andert. Hij kan maanden winnen als gevolg van snellere dataverzameling, de doorlooptijd verkort,
waardoor hij efficiënter kan werken” (focusgroep chemie). Bovendien zien we ook een tendens tot
meer samenwerking over de grenzen van disciplines, regio’s en organisaties heen. Onderzoekers
werken meer in teamverband, vaak gaat het om virtuele teams waarbij onderzoeksgroepen ver­
spreid zitten over de hele wereld en via digitale platformen met elkaar communiceren.
14
Ook bij labotechniekers in de life sciences verwacht men voornamelijk kwalitatieve veranderingen:
“ze moeten meer analyses doen. Het labowerk representeert slechts 30 à 40% van hun tijdsbeste­
ding, terwijl dat vroeger 90% was” (focusgroep life sciences).
Er is een grote druk om investeringen in automatisering te laten opbrengen. Investeren in machines
zorgt voor meer onderhoudstaken. Langs de andere kant worden machines betrouwbaarder en zijn
er dus minder onderhoudshandelingen nodig vergeleken met vroeger. “In de business cases voor
de invoering van datacaptatie systemen wordt vaak expliciet vermeld dat er minder manuele inter­
venties nodig zijn. Op termijn genereert dit wel kwantitatieve effecten, maar het verloopt geleidelijk
aan” (focusgroep life sciences).
“Automatisering zal slechts weinig beroepen volledig vervangen
in het komende decennium maar zal wel onderdelen van elke job in meer
of mindere mate beïnvloeden afhankelijk van het type werk”
MCKINSEY | 2016
We kunnen besluiten dat technologie en jobs eerder complementair blijven dan dat technologie
jobs massaal zal vervangen. Er worden op korte termijn kwalitatieve verschuivingen binnen jobs
verwacht, met op langere termijn eventuele kwantitatieve effecten op de tewerkstelling in de sector, vooral dan in ondersteunende en routinematige taken. IT wordt in elke job een belangrijker
onderdeel. Er komen ook nieuwe jobs bij al zijn de prognoses hierover nog vaag.
Voor de vier bestudeerde sleutelrollen zien we vandaag vooral kwalitatieve wijzigingen. Digitalisering, automatisering en robotisering zullen deze jobs niet massaal overnemen maar hen wel
helpen om efficiënter te kunnen werken.
“In Industry 4.0, robots and humans will work hand in hand, so to speak,
on interlinking tasks and using smart sensored human-machine interfaces”
ROLAND BERGER, 2014
PARADOX 2. Hogere competentievereisten versus schaarste op de arbeidsmarkt
De hogere eisen die de afzetmarkt stelt in termen van het proces, het product en de kwaliteit zorgen, zoals eerder vermeld, voor een behoefte aan meer externe flexibiliteit. Bijgevolg moeten organisaties business modellen herontwerpen waarbij een meer flexibele arbeidsorganisatie wordt
geïnstalleerd. Klantgerichtheid wint aan belang aan de uiteinden van het proces. Industrie 4.0 laat
maatwerk toe en maakt het mogelijk flexibel in te spelen op vragen van klanten.
Dit betekent dat voor de profielen andere – lees: meer – verwachtingen gelden wat competenties
en opleiding betreft: men vraagt steeds hogere profielen, eveneens voor wat de ‘lagere’ functieniveaus betreft: “vroeger bestond de functie van operator uit verschillende niveaus met als hoogste
niveau de polyvalente operator. Vandaag wordt deze polyvalentie direct verwacht” (focusgroep life
sciences).
Langs de andere kant geldt dat de instroom voor de bestudeerde sleutelrollen van operator, onder­
houdstechnieker en ingenieur steeds moeilijker verloopt als gevolg van een tekort aan technische
geschoolde profielen enerzijds en de hogere eisen die bedrijven opleggen anderzijds. Als gevolg
hiervan blijven vacatures voor technische profielen langer openstaan. Dit blijkt ook uit de Jobbarometer die essenscia vlaanderen midden 2016 afnam: op dat moment waren er meer dan 500
openstaande vacatures in de sector, voornamelijk voor technische en wetenschappelijke profielen.
Meerdere deelnemers aan de focusgroepen verwachten dat dit tekort in de toekomst enkel zal toe15
nemen. Men moet dus op zoek naar creatieve oplossingen om de continuïteit niet in het gedrang te
brengen. Om technisch talent aan te trekken wordt het des te belangrijker om als organisatie een
sterke employer brand te hebben. Vooral de kleinere organisaties zien dit als een uitdaging, ook
omdat ze vaak een minder aantrekkelijk belonings- en benefitspakket kunnen aanbieden en minder
loopbaanperspectieven kunnen geven. Algemeen leeft de vrees dat men over vijf jaar de nodige
technische mensen eenvoudigweg niet meer voldoende zal vinden op de arbeidsmarkt.
Wanneer we inzoomen op het profiel van onderhoudstechnieker zien we dat de verschuiving van
een focus op curatief naar preventief en predictief onderhoud impliceert dat onderhoudstechniekers
interventies meer moeten opvolgen en dat ze pro-actiever worden en vooruitdenken. Hiervoor zijn
andere en hogere profielen vereist. “Onderhoudsprofielen zijn het moeilijkst te vinden. Er is minder
instroom vanuit het onderwijs en tegelijk zijn onze eisen veranderd: vroeger was een TSO-profiel
voldoende, nu verwachten we een professionele bachelor. Nu wenden we ons soms noodge­
dwongen tot consultancy of derde partijen die onderhoudsprofielen aanreiken.” (focusgroep life
sciences). Bovendien is onderhoudstechnieker een gegeerd profiel in elke sector, waardoor het met
z’n allen vissen wordt in een grote vijver naar een beperkt aantal vissen. Dit is zowel voor de chemie,
de kunststofverwerkende industrie als de life sciences een belangrijke uitdaging.
Er treden met andere woorden veranderingen op zowel aan de vraag- als aan de aanbodzijde. Het
feit dat beide veranderingen samenvallen, maakt hiervan een pertinent thema voor ondernemingen
dat ook maatschappelijke repercussies heeft: aan de vraagzijde hebben de bedrijven andere vaardigheden nodig en is er sprake van “upskilling” in de technische profielen; anderzijds is er een tekort
aan technisch geschoold personeel aan de aanbodzijde van de Vlaamse arbeidsmarkt dat aan deze
profielvereisten voldoet.
Ook voor ploegenarbeid heeft deze paradox consequenties. Aangezien de ondergrens in termen
van competenties en kwalificaties wordt opgetrokken, stijgt de gemiddelde scholingsgraad van het
technische personeel binnen bedrijven in de sector. Uit de focusgroepen bleek echter duidelijk dat
hoger geschoolden relatief minder geneigd zijn tot ploegenarbeid: “mensen willen tegenwoordig
dagjobs. Het feit dat de standaard qua diploma hoger gelegd wordt, maakt dat er meer hoog­
geschoolden worden aangetrokken. Zij zijn echter vaak nog minder geneigd om ploegenarbeid te
doen” (focusgroep kunststoffen).
Er moet in de onderzochte ondernemingen bijgevolg enorm veel gepuzzeld worden om de ploegen te kunnen invullen. En hetzelfde geldt voor wachtdiensten. Ook hier staan organisaties voor de
vraag hoe ze dit minder aantrekkelijke element van de job kunnen compenseren in bredere zin dan
enkel financieel. Het uitbouwen van een “sterk merk” als sector en als werkgever wordt dus steeds
belangrijker.
We kunnen besluiten dat de combinatie van een toenemende vraag naar hoger geschoolde technische profieleisen (in een sector waar bijna de helft van de medewerkers nu al hoogopgeleid
is) met een beperkte instroom, bedrijven noopt tot het uitwerken van een visie over hoe ze ook
in de toekomst de continuïteit kunnen waarborgen. Hiertoe vormt het uitbouwen van een sterk
bedrijfsprofiel en sectorreputatie een belangrijke piste. Maar tegelijk stelt zich de vraag wat de
verhouding is tussen profielvereisten die men bij aanwerving verwacht (“aanwerven op basis van
maximale fit”) versus mogelijkheden om aan te werven op groeipotentieel waarbij men intern
verder in opleiding voorziet.
16
PARADOX 3. Nood aan experten die van alle markten thuis zijn
De doorgedreven specialisatie is een trend die zich de komende jaren nog zal verderzetten binnen
de sector (Stichting Innovatie & Arbeid, 2014). Dit zorgt ervoor dat ook de arbeidsdeling toeneemt.
Taken worden steeds meer gespecialiseerd en processen worden zo complex dat je een gespecialiseerde opstartploeg nodig hebt. “We hebben steeds meer gespecialiseerde profielen nodig – zo
hebben we recent wereldwijd een nieuwe functie rond automatisering uitgebouwd”. (focusgroep
chemie). Binnen de life sciences is er een toename van specialisatie in klinisch onderzoek: “er wordt
nu maar aan 1 molecule gewerkt in plaats van aan 4 zoals vroeger, maar het onderzoek verloopt wel
internationaler”. Bovendien geldt dat wat vroeger gespecialiseerd was, nu de norm geworden is. Het
continuüm is met andere woorden opgeschoven.
De toename van specialistische kennis en vaardigheden gaat gepaard met een toenemende nood
aan bredere kennis en expertise waarbij werknemers het geheel van de processen beheersen en
kunnen meepraten met andere specialisten. Dit spanningsveld vertaalt zich naar de onderzochte
sleutelprofielen en de bijhorende sets van vaardigheden nodig om de functie in kwestie te kunnen
uitoefenen. “Enerzijds wordt een aantal generieke competenties belangrijker, anderzijds worden
technische skills ook belangrijker, een schijnbare paradox” (focusgroep chemie).
Zo maakt de onderhoudsfunctie een hele evolutie door en wordt ze steeds gespecialiseerder. Voor
onderhoudstechniekers betekent de doorgedreven specialisatie dat er meer beroep gedaan wordt
op externe onderhoudstechnici via toeleveranciers. “General contractors bieden profielen aan die
het onderhoud kunnen doen, eventueel vanop afstand. Dit zit mee in het contract en kan de kosten
drukken” (focusgroep life sciences). In de chemie zien we een tendens om de meer gespecialiseerde
taken zelf te doen, terwijl basistaken zoals laswerk worden uitbesteed.
Er is een verschuiving naar meer data-gedreven expertise, maar tegelijk moeten bedrijfseigen technici ook teams en contractoren kunnen managen en meer analytische taken kunnen opnemen in
het kader van predictief onderhoud. Daarvoor is een allround kennis van heel het proces nodig. Er
treedt hierdoor een verschuiving op van de vereiste technische kennis. “Vroeger was de job puur
mechanisch en elektronisch, vandaag staan automatisering en programmatie centraal. Er is een
zeer brede kennis van systemen nodig voor dit profiel. Het leervermogen van de onderhoudstechni­
cus wordt meer aangesproken dan vroeger” (focusgroep life sciences).
Ook de productie-ingenieur in de sector ervaart deze spanning tussen breed en diep: technisch-specialistische kennis blijft de basis, maar tegelijk worden algemene management skills crucialer aangezien de productie-ingenieur vaak een leidinggevende rol vervult. Dit vereist onder andere ook financiële competenties en legaal-ethisch bewustzijn. De productie-ingenieur moet “van
alle markten thuis zijn” maar tegelijk optreden als specialist binnen zijn of haar domein. “De tech­
nische kennis moet niet meer zo diep zijn maar wel breed: je moet kunnen meepraten, daarvoor is
basiskennis vereist” (focusgroep jongeren).
Een gevolg van de doorgedreven specialisatie is dat ook de technische kennis meer en meer bij de
contractoren ligt, zo luidt het ook tijdens de focusgroep met de jongeren. “Dit leidt ertoe dat je moet
afwegen wat je nog moet weten. Je moet niet meer alles zelf weten, maar je moet wel weten wie
de kennis wel heeft. Een netwerk opbouwen wordt met andere woorden zeer belangrijk. Kennis is
bovendien ‘commodity’ geworden, en zit niet meer exclusief aan de top van de organisatie. Gevolg
is ook dat de hiërarchische verhoudingen gewijzigd zijn” (focusgroep jongeren).
Samenvattend kunnen we besluiten dat de tendensen naar specialisatie en naar verbreding extra
uitdagingen met zich meebrengen wat betreft de profielen die men zoekt om functies in te vullen.
Op individueel niveau zien we dat medewerkers vaak sterk zijn in analyse, in details van bepaalde
17
processen, maar minder sterk in synthese, in het samenbrengen van analyses tot een overkoepelende strategie. Alles in één persoon willen combineren zal op termijn niet haalbaar blijven
maar door in te zetten op teamwerk kunnen organisaties complementariteiten sterker benutten.
Organisaties kunnen een gebalanceerde mix van profielen in teams inzetten om dit evenwicht te
kunnen garanderen.
PARADOX 4. Technische kennis vormt het fundament,
maar (inter)persoonlijke vaardigheden maken het verschil
De vraag naar verbreding uit zich niet enkel op technisch vlak. Het wijzigende takenpakket,
samenwerking over organisatiegrenzen heen, het werken in virtuele teams, het sneller inspelen
op vragen van klanten en interdisciplinaire samenwerking vragen naast technische bagage ook
om competenties die buiten het technische domein vallen. Competitief voordeel wordt gerealiseerd door als bedrijf het verschil te maken. Hiervoor is meer nodig dan enkel basiskennis om een
bepaalde job naar behoren uit te voeren. Technische bagage is met andere woorden een noodzake­
lijke maar geen voldoende voorwaarde.
Competenties en vaardigheden die het verschil kunnen maken, situeren zich volgens de deelnemers
aan de focusgroepen zowel op het individuele als op het interpersoonlijke niveau. De vaardigheden
op individueel niveau hebben te maken met aanpassings- en leervermogen. Werknemers moeten zich continu kunnen aanpassen aan technologische ontwikkelingen en worden breed ingezet
in het productieproces. Bij productie-ingenieurs wordt ook business acumen 3 crucialer. “Wanneer
bijvoorbeeld real-time data geregistreerd worden tijdens het productieproces, betekent dit dat
werknemers niet enkel technisch onderlegd moeten zijn maar ook op basis van deze data beslissin­
gen moeten kunnen nemen – een combinatie die moeilijk verenigbaar is binnen één persoon. Dat
vormt dan ook de uitdaging en hangt samen met de vereiste polyvalentie” (focusgroep life sciences).
Ook de talenkennis neemt aan belang toe binnen de context van toenemende internationale
samenwerkingsverbanden. Zeker wanneer R&D-activiteiten worden gecentraliseerd over verschillende regio’s heen. “De talenkennis in België vormt hierbij een enorme troef. Voor onderzoekers
is talenkennis van belang omdat er veel omgang is met mensen van andere culturen” (focusgroep
kunststoffen).
Naast flexibiliteit, leervermogen en talenkennis nemen nog een aantal andere generieke competenties aan belang toe. Het feit dat er een upgrading van functies doorgevoerd wordt, betekent dat de
individuele werknemer en het team meer verantwoordelijkheid krijgen. Autonomie, zelfsturing en
verantwoordelijkheid zijn generieke competenties die belangrijker worden voor alle functiegroepen
en -niveaus.
Competenties op interpersoonlijk niveau houden verband met de beweging naar meer samenwerking binnen en buiten organisaties en zijn eveneens gerelateerd aan de andere leiderschapsstijl die
daarvoor nodig is. Het belang van soft skills neemt toe naarmate teamwerk belangrijker wordt: er
zullen teamdoelen gesteld worden en KPI’s op teamniveau. Bovendien wordt teamwerk complexer
wanneer teams multidisciplinair zijn samengesteld, wanneer het gaat om internationale teams of
wanneer teams ook klanten, leveranciers of andere externe partijen omvatten. Hierdoor worden sociale competenties alsmaar belangrijker.
3. Business acumen = de capaciteit om tot goede beoordeling en snelle besluitvorming te komen.
18
Zo worden vaardigheden als communicatie en samenwerking belangrijker voor onderzoekers gelet
op de trend naar meer internationale en cross-disciplinaire samenwerkingsverbanden in het onder­
zoek. “Er is bij ons meer samenwerking in virtuele teams. Tijdens de early development fase (van
klinisch onderzoek) wordt er steeds meer extern samengewerkt. Afstemmen met klanten, uitwisse­
ling met andere units, samenwerking met andere universiteiten wordt alsmaar belangrijker.” Voor
ingenieurs wordt communicatie cruciaal om technische kennis en de meerwaarde ervan te kunnen
overbrengen naar het team en naar andere specialisten.
Dit geldt evenzeer voor de andere functies. Onderhoudstechniekers maken in een aantal bedrijven
binnen de chemie nu minder dan vroeger deel uit van het team. Hierdoor is er een minder sterke
band met de operatoren, met het risico op te weinig onderling overleg. Dit maakt het belang van soft
skills ook voor deze doelgroep groter: ze moeten niet enkel kunnen communiceren met externe
contractoren maar ook met de interne collega’s uit het productieteam. De onderhoudstechnicus is
de linking pin geworden, intern en extern, tussen de productie- en de onderhoudsafdeling.
Bedrijven binnen de life sciences rapporteren echter de omgekeerde beweging: “daar waar er vroe­
ger een aparte onderhoudsafdeling bestond, wordt deze functionaliteit nu geïntegreerd in het team
van operatoren om te zorgen voor een nauwe samenwerking. Ernstige problemen kunnen dan on­
middellijk worden aangepakt door de onderhoudstechnieker”. Opnieuw vraagt dit om sociale vaardigheden om die samenwerking effectief te benutten.
Gevolg van meer samenwerking en teamwerk en van de nadruk op zelfsturing is ook dat er een
ander soort van leiderschap nodig is. De leidinggevende is immers niet meer de alleswetende specialist maar treedt eerder op als people manager die mensen coacht en empowert. Empathie en
coaching skills zijn bijgevolg cruciaal. “Enkel technische kennis volstaat niet meer zoals 10 jaar gele­
den. De leidinggevende moet leren loslaten en aanvaarden dat hij niet over alle technische kennis
beschikt” (focusgroep chemie). Een goede mix tussen technische en leidinggevende vaardigheden
is noodzakelijk om het verschil te kunnen maken.
Ingenieurs zijn ook vaak betrokken bij veranderingstrajecten, wat maakt dat vaardigheden voor
change management cruciaal zijn. Ingenieurs vragen hier zelf naar omdat ze vaak aan de wieg staan
van een verandering en omdat dergelijke vaardigheden niet in hun opleiding aangeleerd worden.
Ook overtuigingskracht wordt een belangrijke competentie om producten en ideeën kunnen verkopen.
Zowel persoonlijke als interpersoonlijke vaardigheden zullen in de toekomst steeds belangrijker
worden om in technisch jobs het verschil te kunnen maken. Deze vaardigheden zijn essentieel
om in een context van stijgende specialisatie maximaal de complementariteit van specialismen
te kunnen benutten via samenwerking in diverse soorten van teams. Op persoonlijk vlak zullen
naast technische bagage en een voldoende brede kennis van het hele proces, ook vaardigheden
zoals aanpassings- en leervermogen en zelfsturing steeds meer het verschil maken om in een
VUCA-context optimaal te kunnen functioneren. Dit maakt het lijstje van wijzigende competentievereisten dus nog langer. De uitdaging om geschikte profielen op de arbeidsmarkt te vinden en
bij bestaande medewerkers deze vaardigheden te ontwikkelen, wordt hierdoor nog groter. Het
leidt ook tot de vraag of en hoe ook het onderwijs hiertoe kan bijdragen. Hierop gaan we verder
in bij Paradox 6.
19
PARADOX 5. Digital natives versus digital immigrants
Het aandeel 50-plussers in de sector is de voorbije 10 jaar met 10% gestegen en bedraagt ondertussen meer dan een kwart van het totaal aantal werknemers. De vergrijzing van de werknemerspopulatie binnen de sector blijkt ook uit Figuur 3. Dit plaatst zowel werknemers als werkgevers voor
diverse uitdagingen.
76,5
74,8
< 25 jaar
68,8
25 – 49 jaar
50+ jaar
17,7
5,9
4,2
2005
27,3
21,0
3,9
2010
2015
FIGUUR 3 Leeftijdsverdeling in de sector gebaseerd op gegevens uit PC 116 & PC 207 (Werk.be, 2016)
Ten eerste vormt kennisborging een van de uitdagingen waar organisaties als gevolg van de ver­
grijzing mee geconfronteerd worden. Er dreigt veel kennis verloren te gaan wanneer de huidige
generatie oudere werknemers de arbeidsmarkt verlaat. Hoe kan men de ervaring en kennis van
deze generatie valoriseren?
Industrie 4.0 maakt deze uitdaging nog groter: “het gevaar van digitalisering is dat men de pro­
cessen niet meer begrijpt die achterliggend spelen. De oudere werknemers weten op basis van hun
jarenlange ervaring hoe de machines en processen werken. De kennis van de jongere generatie is
veel oppervlakkiger, maar ze hebben wel makkelijker toegang tot kennis” (focusgroep jongeren).
Het doorgeven van deze kennis over en affiniteit met het proces en de werking van machines is
belangrijk opdat de jongere generatie in een Industrie 4.0-omgeving niet vergeet wat de realiteit is
waarmee ze dagelijks bezig is. De jongere generatie is eerder een ‘opzoekgeneratie’ wat te maken
heeft met de onmiddellijke beschikbaarheid van informatie en data. Ze zijn sneller mee met de
nieuwste evoluties aangezien ze opgegroeid zijn met technologie en vertrouwd zijn met digitalisering en informatisering. Er treedt binnen de werknemerspopulatie met andere woorden een graduele verschuiving op van een kennisgeneratie naar een opzoekgeneratie. En dit geldt niet enkel voor
‘waar’ maar ook ‘bij wie’ je die kennis kan vinden.
Ten tweede genereren digitalisering, informatisering en automatisering ontwikkelbehoeften bij de
oudere generatie werknemers. Deze generatie meekrijgen met de nieuwste technologie en de
veelheid aan informatie verloopt minder gemakkelijk dan bij de jongere generatie. Ook de verwachte
polyvalentie ligt bij deze generatie werknemers moeilijker.
Implicatie is dat er meer ingezet moet worden op onderlinge uitwisseling en leren van elkaar. Niet
enkel in de klassieke zin van oud naar jong maar ook omgekeerd. “We zetten meer en meer in op
‘reversed learning’ waarbij jongere werknemers oudere werknemers opleiden”. Dit kan structureel
20
in de organisatie ingebouwd worden – zo werd in de focusgroep chemie het voorbeeld van een
zogenaamde “procesacademie” gegeven – maar het is eveneens mogelijk op een informele manier
on-the-job. De praktijk leert ons dat deze vorm van kennisoverdracht in de meerderheid van de bevraagde organisaties echter nog niet formeel wordt toegepast. Kennisuitwisseling vindt veeleer op
een spontane, informele manier plaats.
Ten derde stellen we vast dat met name de jongeren die aan onze focusgroep deelnamen een kloof
ervaren tussen de digitalisering en automatisering die er binnen de kernprocessen plaatsvindt enerzijds, en de vrij traditionele manier van administratie en management anderzijds. Zij wijzen op heel
wat onbenutte mogelijkheden om ook daar meer het potentieel van digitalisering te gebruiken en op
het belang van een beleid op dat vlak, bijvoorbeeld duidelijke afspraken over het gebruik van e-mail.
Dit werkmiddel wordt in sommige gevallen een hoofdtaak waardoor de feitelijke kerntaak vervaagt.
“Het uitwisselen en samen werken aan documenten gebeurt nog heel traditioneel, handtekeningen
mogen nog niet digitaal worden gezet. Hierdoor lopen beslissingen vertraging op, soms met nega­
tieve gevolgen voor een klant of een proces dat onnodig lang stil ligt” (focusgroep jongeren).
We kunnen dus besluiten dat Industrie 4.0 organisaties voor uitdagingen plaatst in termen van
kennisoverdracht tussen generaties. Deze kennisoverdracht moet tweerichtingsverkeer zijn. Het
samenvallen van demografische evoluties met technologische evoluties creëert een nood om de
diepgaande proceskennis waarover meer ervaren werknemers beschikken over te dragen aan
de jongere generatie om hun kennis van het proces te verdiepen. Omgekeerd kunnen jongeren
hun digitale affiniteit overdragen aan hun meer ervaren collega’s door deze mee te betrekken in
de manieren waarop zij snel en flexibel inschatten waar en bij wie ze informatie kunnen vinden en
hoe ze de veelheid aan informatie beheersen en verwerken.
PARADOX 6. Het klaslokaal versus de werkvloer: twee werelden, één doel?
We spraken in de voorgaande paradoxen over een tendens naar hogere profielvereisten die echter
moeilijk te vinden zijn op de arbeidsmarkt, over een stijgende vraag naar technische specialisatie
die gepaard gaat met een vraag naar verbreding van competenties, over het toenemend belang van
digitale vaardigheden waarbij diepgaande proceskennis echter niet verloren mag gaan. De impact
van inhoudelijk wijzigende jobs als gevolg van Industrie 4.0 laat zich met andere woorden op verschillende manieren voelen in de competenties die nodig zijn om performant en inzetbaar te blijven.
Dit is in het belang van zowel de organisatie als de medewerker.
De vraag is echter waar deze andere sets van vaardigheden dienen te worden aangeleerd. Moet het
onderwijs meegroeien met deze veranderingen en haar programma en eindtermen in functie daarvan aanpassen? Of is er een meer prominente rol weggelegd voor de bedrijfsinterne opleidingen?
Dit geldt ten eerste voor het toenemend belang van soft skills, en dit voor alle besproken jobs. “Soft
skills zijn van belang vanaf dag 1, naast de technische bagage. Men moet kennis kunnen samen­
brengen vanuit verschillende groepen en teams. Soft skills zijn cruciaal in verschillende jobs en wor­
den ook als selectiecriterium gehanteerd.” (focusgroep jongeren).
Terwijl organisaties steeds meer inzetten op soft skills, lijkt het onderwijs deze tendens niet te volgen,
zo horen we in de focusgroep met jongeren. “Probleemoplossend denken en technische kennis
staan centraal in de opleiding, soft skills komen minder aan bod. Het onderwijs hanteert een té
eenzijdige focus op technische aspecten van de opleiding. De evaluatie focust ook op technische
dimensies, de nadruk ligt op punten en graden. De beste student is echter niet noodzakelijk degene
die ook als eerste een job vindt.”
21
De jongeren geven ook aan dat er tijdens de opleiding weliswaar veel in projectgroepen wordt
samengewerkt, maar dat men niet wordt beoordeeld op het teamwerk en niet wordt begeleid in
het leren werken in team. Dit strookt volgens hen niet met de evolutie naar meer samenwerking in
de business. Bovendien stellen ze vast dat de communicatie en samenwerking in het kader van hun
opleiding hoofdzakelijk verloopt met gelijkaardige profielen binnen eenzelfde faculteit en dat stemt
eveneens niet overeen met de bedrijfsrealiteit.
Ten tweede wordt de kloof tussen onderwijs en de praktijk algemeen als groot ervaren. “Het
schoolleven verschilt enorm van het werkleven. De practica hanteren voorgekauwde problemen en
oplossingen die niet met de bedrijfsrealiteit overeenkomen. Er is een groot verschil tussen wat er op
school aangeleerd werd en wat je effectief gebruikt in de praktijk”. Sommige respondenten zeggen
dat ze nog veel gebruiken van datgene wat ze in hun opleiding hebben geleerd, voor anderen ligt
dat anders. Een deelnemer verwoordt het als volgt: “Ik gebruik in mijn job meer de competenties die
ik heb geleerd als leider van de jeugdbeweging dan hetgeen ik in mijn opleiding meekreeg”. Ook
geeft men aan dat er in het onderwijs een gebrek is aan een cultuur van veiligheid, terwijl dit in de
industrie van primordiaal belang is. Ook op dit vlak is er nood aan snellere en tussentijdse praktijkervaring om het belang van veiligheid echt mee te krijgen.
De bevraagde jongeren geven dus aan dat het onderwijs nog stappen kan zetten naar verbreding
in de opleiding. Sommige onderdelen in de curricula zijn – vooral in het universitair onderwijs – zo
specifiek geworden dat ze nooit toegepast kunnen worden in het professionele leven. Terwijl net
ingenieurs aangeven hoe belangrijk het is om over een brede set skills te beschikken met het oog
op de toenemende verbreding van hun takenpakket en het stijgend belang van (inter)persoonlijke
vaardigheden.
Dat wil echter niet zeggen dat de basis minder belangrijk geworden is: “de waarde van een inge­
nieur ligt in de technische basis die hij meekrijgt, het technisch wetenschappelijk denken. Het analy­
tisch vermogen blijft zeer belangrijk voor dit profiel”.
De toegenomen complexiteit en specialisatie en het feit dat het onderwijs vooral inzet op technische
bagage hebben als gevolg dat het belang van interne opleidingen binnen de onderzochte organisaties toeneemt. Ook de krapte op de arbeidsmarkt maakt dat organisaties inzetten op interne opleiding om de matching van vraag een aanbod van competenties te verhogen.
Niet alleen startende werknemers die de transitie maken van onderwijs naar werk hebben nood aan
bedrijfsinterne, specifieke opleidingen. Ook werknemers die reeds lang in een organisatie werken
hebben opleidingsnoden als gevolg van de toenemende specialisatie en, ruimer, als gevolg van
de ontwikkelingen gekoppeld aan Industrie 4.0. Bovendien impliceert de veranderde tijdshorizon waardoor werknemers langer zullen moeten werken - dat werknemers meer zullen moeten leren en
bijleren tijdens hun loopbaan.
De interne opleidingen zelf worden ook complexer. Er is een hogere technisch-technologische basiskennis nodig om de interne opleidingen aan te kunnen. De maatschappelijke implicatie is dat de
kloof groot wordt voor diegenen die deze basiskennis ontbreken, daardoor moeilijker meekunnen
met nieuwe evoluties, en bijgevolg uit de boot dreigen te vallen.
We kunnen dus besluiten dat er nood is aan aanpassingen in de basisopleiding én aan meer
bedrijfsinterne opleiding. Dit is geen of-of-verhaal. Enerzijds is er nood aan meer aandacht voor
praktijkrelevantie en het ontwikkelen van een bredere set aan vaardigheden binnen het onder­
wijs, waarbij men moet loskomen van een eenzijdige aandacht voor kennisoverdracht. Tegelijk
blijft een brede maar solide basiskennis wel het fundament vormen. Anderzijds dienen bedrijven
zelf ook actie te ondernemen om via interne competentieontwikkeling in te spelen op de (snel wij­
22
zigende) behoeften aan kennis en vaardigheden, die vaak zeer bedrijfs- en procesgebonden zijn.
Het belang van levenslang leren zal daarbij enkel maar toenemen en het is een gedeelde verantwoordelijkheid van onderwijs en bedrijven om medewerkers op dat vlak te sensibiliseren en te
responsabiliseren. Met het oog op hun inzetbaarheid, wat niet enkel een bedrijfs- en maatschappelijk belang is maar ook een voorwaarde voor een duurzame loopbaan.
AANBEVELINGEN
Tot slot formuleren we een aantal aanbevelingen om te anticiperen op de veranderingen gekoppeld
aan Industrie 4.0. We maken hierbij, waar mogelijk en relevant, gebruik van inspirerende cases en
goede praktijken die we tijdens het onderzoek observeerden.
De ontwikkelingen gekoppeld aan Industrie 4.0 zorgen ervoor dat de klassieke Tayloristische arbeidsdeling afbrokkelt. Grenzen tussen bedrijven, tussen functies, rollen en de profielen die daarvoor nodig zijn, tussen hiërarchische niveaus en tussen industrie en academische instellingen vervagen. Deze tendens is op zich niet nieuw, maar zet voort wat door Industrie 3.0 is ingezet.
Denken en doen worden op organisatieniveau niet meer van elkaar gescheiden: autonomie en
verantwoordelijkheid nemen toe, ook voor de ‘lagere’ functieniveaus. Onderzoek en ontwikkeling gebeuren vaker in internationale samenwerkingsverbanden waarbij meerdere organisaties
samenwerken. Onderhoud wordt in vele gevallen uitbesteed aan externe partners. Er is dan ook
een duidelijke trend in de richting van cross-disciplinaire en cross-organisationele samenwerking.
Het wegvallen van traditionele grenzen en scheidingen vormt dan ook de rode draad doorheen
alle aanbevelingen.
We formuleren 7 aanbevelingen die bedrijven en beleidsmakers kunnen inspireren om niet louter
te reageren maar te anticiperen op de impact van automatisering, digitalisering, informatisering en
robotisering op werk en inzetbaarheid.
BEDRIJVEN
01. Zet in op team design en zelfsturing
De doorgedreven specialisatie creëert een behoefte tot meer samenwerking. Meer specialisatie betekent immers meer arbeidsdeling wat leidt tot een hogere nood om samen te werken. De graad van
specialisatie zorgt er met andere woorden voor dat werknemers sterk afhankelijk worden van input
van anderen.
Dit vraagt om een beleid dat inzet op teamwerking waarbij samenwerking geformaliseerd wordt
binnen dit team en waarbij ook doelstellingen en KPI’s op teamniveau worden gedefinieerd. Eerder
dan enkel te focussen op individuele taken, is het dus nodig om aan het team als centrale entiteit de
nodige verantwoordelijkheid en vrijheid te geven om deze doelstellingen te kunnen realiseren. We
zien dit terugkomen in de meeste participerende organisaties. Sommige van hen gaan bovendien
een stap verder en vervangen individuele objectieven volledig door teamobjectieven, en installeren
zelfsturende teams, ingegeven vanuit een focus op efficiëntie en de daarmee verbonden cultuur
van verbetering.
23
Case Eastman
Bij Eastman laat men ploegarbeiders vier vijfde werken als oplossing voor de dalende interesse in
ploegenarbeid. Eastman geeft meer verantwoordelijkheid voor de samenstelling van de ploegen
aan de teams, de verlofregeling wordt bijvoorbeeld op teamniveau geregeld. Deze flexibiliteit moet
echter in twee richtingen gaan. Een volcontinu systeem is immers nodig om efficiëntie te kunnen
garanderen.
Case Miko Pac
Miko Pac zet in op multifunctionele jobs binnen zelforganiserende teams gericht op procesbeheersing. Deze teams zijn een mix van jong en oud om de digitale kloof te overbruggen. Er heerst een
cultuur van innovatie en verbetering (het ‘lean’ denken) waar ook op geselecteerd en beoordeeld
wordt.
Het inzetten op teams betekent niet dat het ontwerp van individuele jobs uit het oog verloren mag
worden. Door met teams te werken, wordt het echter wel mogelijk om op een meer flexibele manier
tot rolverdelingen te komen en daarbij ook flexibeler te kunnen inspelen op veranderende eisen.
Daarbij dient de klemtoon te liggen op rolbeschrijvingen en verantwoordelijkheden eerder dan op
rigide functiebeschrijvingen.
02. Ontwikkel de software van leidinggevenden
De nadruk op zelfsturing en de verschuiving van de focus van individuele jobs naar teams heeft gevolgen voor de rol van de (direct) leidinggevende. De doorgedreven specialisatie zorgt er bovendien
voor dat de leidinggevende niet meer zelf alle kennis bezit, deze bevindt zich nu op het niveau van
zijn of haar team. Dit vraagt om andere leiderschapscompetenties waarbij soft skills meer prominent
naar voor komen. Zo worden empathie en communicatie (i.c. luisteren en feedback geven) cruciale
competenties.
In vele gevallen wordt de rol van leidinggevende in de sector ingevuld door ingenieurs. De nadruk
in de opleiding van ingenieurs ligt echter op technische kennis en probleemoplossend vermogen,
soft skills en leiderschapsvaardigheden zijn vaak onvoldoende ontwikkeld. Ondernemingen moeten
daarom investeren in interne opleidingen en coaching van soft skills. Naast de hardware dient dus
ook de ontwikkeling van de software van de leidinggevende gestimuleerd te worden.
Het is daarnaast van belang aandacht te hebben voor de verschillende generaties leidinggevenden op de werkvloer, die elk hun eigen opleidingsbehoeftes hebben.
03. Focus op de toegevoegde waarde van de mens in het proces
Jobs en jobstructuren evolueren in de richting van de toegevoegde waarde van de mens. Deze toegevoegde waarde zit in cognitieve en sociale vaardigheden (Colvin, 2015). Creativiteit, empathie en
interpersoonlijke vaardigheden zullen steeds belangrijker worden om in een digitale omgeving het
verschil te maken. Naast sociale vaardigheden vormen ook complexe cognitieve vaardigheden een
meerwaarde. De onmiddellijke beschikbaarheid van data en de veelheid aan informatie zorgen ervoor dat de meerwaarde van de mens in de analyse van die veelheid aan informatie zit. De capaciteit
om die veelheid aan informatie samen te brengen, er uit te halen wat relevant is, en weten wie over
welke specialistische kennis beschikt: daarmee maken mensen het steeds meer het verschil.
Aandacht voor de ontwikkeling van sociale en cognitieve vaardigheden zal steeds belangrijker
worden om als organisatie een competitief voordeel te blijven behouden.
24
Case Amgen
Bij Amgen wordt het clinical trial onderzoek gecentraliseerd en er is veel globale samenwerking in
het kader van klinische studies. Samenwerking, communicatie en teamwork zijn bijgevolg cruciaal.
“Teams zijn gevarieerd samengesteld en de teamstructuur geeft medewerkers mogelijkheden om
invloed uit te oefenen op het beleid van de organisatie, een breder inzicht te ontwikkelen in andere
functies binnen Amgen en om hun capaciteiten volledig te benutten”
Het opleidingsbeleid wordt aangestuurd vanuit een aparte trainings- en ontwikkelingsgroep. Amgen
Full Potential 2020, een initiatief binnen het AFP program, richt zich specifiek op de implicaties van
Industrie 4.0 voor jobs in het bedrijf.
Bij het beoordelen van mensen houdt Amgen ook rekening met de shift naar sociale competenties:
de evaluatiecriteria zijn niet alleen gestoeld op het behalen van resultaten (wat), maar eveneens op
het gestelde gedrag en de getoonde interpersoonlijke vaardigheden (hoe). Bij de beoordeling wordt
gebruik gemaakt van een 360 graden feedback methodiek om een objectieve beoordeling van de
geleverde prestaties te kunnen garanderen.
Case Borealis
Bij Borealis spelen een aantal ontwikkelingen vandaag al sterk in de business zoals de verschuiving
naar multi-skilling voor procesoperatoren, behoefte aan grotere flexibiliteit in jobuitoefening en de
verschuiving van curatief en preventief naar predictief onderhoud. Veel zaken worden gemeten en
opgevolgd om storingen te detecteren zodat productieverlies vermeden kan worden. Men werkt
met simulatie-tools waar het proces wordt nagebootst in een testomgeving. Technische kennis, persoonlijke vaardigheden en soft skills worden door Borealis als evenwaardig beschouwd, wat zich
vertaalt in het opleidingsaanbod.
04. Stimuleer kennisuitwisseling in twee richtingen
De diversiteit aan generaties en dus aan ervaringen moet worden gezien als een opportuniteit om
kennisuitwisseling te stimuleren en op die manier te kapitaliseren op de rijkdom van verschillen in
kennis en ervaring. Kennisborging door kennisoverdracht van oud naar jong is nodig opdat de
diepgaande kennis van het proces en de machines die bij meer ervaren medewerkers aanwezig
is, niet verloren gaat wanneer zij met pensioen gaan. De oudere generatie werknemers onderschat
hoeveel kennis ze bezit en hoe weinig hiervan ook bij hun jongere collega’s aanwezig is. Als organisatie is het daarom nodig om deze kennis toegankelijk en overdraagbaar te maken.
Omgekeerd moet de affiniteit van jongeren met snel inspelen op veranderingen en digitalisering
niet enkel worden gezien als een sterkte voor hun eigen jobperformantie. Via bijvoorbeeld ‘reversed mentoring’ kunnen jongeren worden gestimuleerd om die kennis te delen met hun oudere
collega’s om op die manier aan schaalvergroting te doen en ook binnen teams of binnen de organisatie als geheel een andere mindset te realiseren die nodig is om om te gaan met de evoluties
binnen Industrie 4.0.
Loopbaanmobiliteit kan een gevaar vormen voor kennisborging. Jonge werknemers voelen zich
vaak minder gebonden aan één organisatie en verwachten ook meer dynamiek in hun job. Maar
tegelijk vragen veel jobs een lange inwerktijd – de leercurve van een job, zeker die van productie-ingenieur, neemt vaak meerdere jaren in beslag. Het is daarom belangrijk om als organisatie in
dialoog met medewerkers te bespreken welke groei ze kunnen doormaken in de job, hoe ze hun
impact hierdoor geleidelijk kunnen verhogen, waarom het voor de onderneming van belang is dat ze
de functie uitoefenen met een langetermijnperspectief voor ogen, en wat men kan doen om ervoor
te zorgen dat ze blijvende uitdagingen ervaren binnen een breder loopbaanperspectief.
25
Zoals eerder vermeld bleek uit de focusgroep met jongeren dat er in de sector ook nog heel wat
vooruitgang geboekt kan worden om het delen van informatie efficiënter en effectiever te laten
verlopen. Er is nood aan een uitgewerkt beleid rond het gebruik van moderne technologie en communicatiemiddelen. Bedrijven kunnen daarnaast opleidingen organiseren om dit aan te pakken. Een
aantal bedrijven doet dit al, bijvoorbeeld via opleidingen rond het goed gebruik van e-mails. Een
beleid rond digitalisering mag dus niet te eng bekeken worden, en moet ook de ondersteunende
administratieve processen omvatten.
Case Indaver
Indaver creëert een kennisklimaat in de onderneming, waarbij medewerkers alle kansen krijgen om
expertise en ervaring op te bouwen, uit te diepen en te delen. Dit stimuleert creativiteit en innovatie.
Om dit te bereiken, heeft Indaver een aantal instrumenten en initiatieven ontwikkeld.
Zo heeft men een Process Academy geïnstalleerd om kennisuitwisseling structureel in de organisatie in te bouwen, inclusief omgekeerd leren (‘ervaren ingenieurs’ naar ‘jonge academici’ en vice
versa). Dit opleidingsprogramma is een onderdeel van een ruimer ontwikkelingstraject voor onder
andere de ingenieurs. De Process Academy wil kennis overdragen en intensievere communicatie
stimuleren. Ze loopt over twee jaar, met een zestal academiedagen per jaar. Met het programma wil
Indaver niet alleen kennis overdragen, maar ook collega’s met elkaar in discussie laten gaan, vanuit
verschillende invalshoeken. Zo wordt een intern netwerk opgebouwd.
Met de International Operational Competence Centres (IOCC), die werken over de Indaver-regio’s
heen, worden interne kennis en ervaring bijeengebracht, ontwikkeld en gedeeld om de processen
nog te verbeteren; nieuwe technologische evoluties opgevolgd en nieuwe, creatieve ideeën
ontwikkeld.
05. Maak gebruik van het Demografiefonds
Het samenvallen van de technologische evoluties van Industrie 4.0 met demografische evoluties
maakt dat heel wat organisaties voor een tweeledige uitdaging staan: enerzijds is het cruciaal om
in te zetten op inzetbaarheid en wendbaarheid van medewerkers om bij te blijven met de technologische evoluties. Maar tegelijk is er aandacht nodig voor werkbaarheid van jobs opdat langere
loopbanen voor iedereen een haalbare kaart zijn. Je kan met andere woorden de mogelijke impact
van Industrie 4.0 op jobs niet bekijken los van de socio-demografische context van je organisatie.
Het Demografiefonds, dat werd opgericht door de sociale partners van de sector chemie, kunststoffen en life sciences, kan een hefboom vormen om de synergie tussen wijzigende organisatie- en
werknemersbehoeften te blijven bewaken. De doelstelling van dit Fonds is het financieren van projecten om in het kader van de demografische uitdagingen en de gevolgen van het verlengen van
de loopbanen de werkbaarheid in de sector te behouden en verbeteren. Deze werkbaarheid kan je
niet los zien van de mogelijke gevolgen van Industrie 4.0 op jobs. De sector speelt een pioniersrol
op dit vlak, om vanuit een partnerschap tussen vakbonden en werkgevers, te zoeken naar oplossingen die aan de noden van beide partijen tegemoet te komen.
Concreet voorziet het Demografiefonds middelen voor organisaties binnen de sector om de
werkbaarheid voor werknemers in de sector te behouden en te verbeteren. Het bevat vier pijlers:
werk, gezondheid, competenties en loopbanen. De pijler ‘loopbanen’ voorziet o.a. middelen voor
ondernemingen in de sector die willen investeren in peter- en meterschapssystemen. De pijler
‘competenties’ maakt het mogelijk om demografieplannen in te dienen gericht op de ondersteuning van leidinggevenden in hun rol als coach. Daarnaast kunnen organisaties binnen deze pijler
eveneens het opleidingsaanbod versterken met focus op competentiebehoud en vernieuwing, iets
26
wat uitermate relevant is gegeven de besproken implicaties van Industrie 4.0. Ook het investeren in
kennis- en ervaringsuitwisseling behoort tot de mogelijkheden.
Voor mee informatie verwijzen we de lezer graag door naar de website van het Demografiefonds:
www.demografiefondsdemographie.be
ONDERWIJS EN BELEID
06. Stimuleer praktijkgericht onderwijs
Uit de focusgroepen bleek duidelijk een behoefte aan meer praktijkgerichtheid in het onderwijs.
Dit zowel op vlak van de expertise van de lesgevers als op vlak van de onderwijsmethodiek en evaluatie. Dit kan bijvoorbeeld door nog meer in te zetten op interactie tussen bedrijven en opleidingen,
ook bij de masteropleidingen.
De nieuwe trends en ontwikkelingen vereisen bovendien een cultuur van verbetering en innovatie.
In de business is er traditioneel veel aandacht voor veiligheid en procestechnieken. De cultuur van
veiligheid die in de bedrijven heerst, dient ook sterker in het onderwijs te worden ingebouwd.
Om de kloof tussen onderwijs en praktijk te verkleinen is het nodig dat er niet alleen meer interactie
komt met de industrie maar eveneens met de andere opleidingen en studierichtingen, bijvoorbeeld
via faculteitsoverschrijdende opdrachten of projecten.
Een manier om de wisselwerking tussen bedrijven en de verschillende onderwijsniveaus te stimuleren is het organiseren van stages. Op dit moment worden er niet voor alle studierichtingen stages
voorzien. Uit de focusgroep met de jongeren bleek dat er behoefte is aan meer en langere stages.
Uit de recente Jobbarometer van essenscia vlaanderen blijkt dat 70% van de bedrijven uit de sector
bereid is om stages aan studenten aan te bieden. Er valt ook bij bedrijven een duidelijke voorkeur
op voor stages die minimaal 3 maanden duren. Stages moeten ook voldoende praktijkgericht zijn en
dus representatief zijn voor het latere professionele leven.
Een andere manier om de samenwerking tussen industrie en onderwijs te bevorderen is duaal leren.
Een aantal organisaties binnen de sector zijn reeds gestart met een proefproject rond duaal leren.
De kern van het duaal systeem of het alternerend leren is dat de opleiding en training zowel in het
bedrijf als in de onderwijsinstelling plaatsvinden. Specialisten vanuit de bedrijven spelen de grootste
rol in het leerproces van de trainees on-the-job. Deze specialisten worden ook actief betrokken in
het vormgeven van de opleiding en bepalen eveneens de beoordelingscriteria. Deze aanpak laat
toe om de balans te bewaren tussen standaardisatie en flexibiliteit. De kwaliteitsnormen worden
vastgelegd maar anderzijds kan de inhoud van het trainingsprogramma of de leermethode aangepast worden aan de trainee/leerling (De Vos & Gielens, 2014).
Case Duaal leren
Hoe belangrijk de theorie ook is, er zijn kennis en vaardigheden die sneller en beter te leren zijn
op de werkvloer. Sinds september 2016 loopt daarom op initiatief van essenscia vlaanderen het
proefproject duaal leren in de studierichting Chemische Procestechnieken die voorbereidt op
de baan van procesoperator. Bij duaal leren vindt meer dan de helft van de lestijd plaats op de
werkvloer. Het pilootproject loopt in samenwerking met drie Vlaamse scholen (Don Bosco Haacht,
PITO Stabroek en Sint-Carolus Sint-Niklaas) en 13 bedrijven (Agfa-Gevaert, BASF, Borealis, Covestro,
Eastman, EuroChem, Evonik, Indaver, INEOS Oxide, INEOS Styrolution, Kaneka, Monsanto en Svex).
Er werd samen met alle stakeholders een lesprogramma ontwikkeld met aangepast cursusmateriaal.
De klemtoon ligt daarbij vooral op leren op de werkvloer met een intensieve training van anderhalve
27
week in het opleidingscentrum ACTA en drie doorgedreven stages van in totaal 15 weken bij een
chemiebedrijf. De onderneming valt dus samen met het klaslokaal, waarbij leerlingen de leerstof direct kunnen toepassen binnen een hoogtechnologische en realistische werkomgeving en ze op die
manier aangepaste arbeidsattitudes verwerven.
07. Neem sociale vaardigheden op in de onderwijsmethode en de beoordeling
De STEM-opleidingen (Science, Technology, Engineering & Mathematics) onderschatten het belang
van communicatie en samenwerking. Sociale vaardigheden worden in Industrie 4.0 ook voor technische beroepen cruciaal om het verschil te kunnen maken, maar komen nauwelijks aan bod in de
opleiding. Dit dreigt hierdoor de grootste valkuil voor STEM-opleidingen te worden.
Projecten in teamverband maken bij sommige opleidingen reeds deel uit van het curriculum maar
studenten worden niet geëvalueerd op de teamwerking. Dit kan verder worden uitgewerkt door studenten te begeleiden en te evalueren om hen op die manier meer competent te maken in teamwerk.
Ook peer feedback wordt in de meeste onderwijsinstellingen (nog) niet toegepast hoewel het een
effectieve manier is om studenten te laten leren uit feedback van anderen. Het bevordert bovendien
hun communicatievaardigheden wanneer ze begeleiding krijgen in het geven en ontvangen van
feedback.
De waarde van het onderwijs voor de sector blijft liggen in de technische basis die de studenten
aangeleerd krijgen. Deze basis mag niet verdwijnen ten koste van soft skills. Maar het is een en-enverhaal: inzetten op sociale vaardigheden vergt geen inhoudelijke aanpassing van het curriculum
maar vraagt om het herbekijken van de manier waarop studenten leren, bijvoorbeeld in (cross-disciplinaire) teams en vanuit praktijkcases waarbij het leerproces begeleid wordt. Het is immers niet
erg zinvol sociale vaardigheden op een klassieke manier, ex-cathedra, te doceren. Door de manier
van onderwijzen kunnen studenten leren samenwerken in diverse teams. Dat kan via projecten,
stages of door middel van duaal leren. Om docenten te inspireren op dit vlak, kunnen korte bedrijfsstages voor docenten worden georganiseerd, of kan in samenwerking met bedrijven worden
bekeken welke rol zij zien te spelen in de begeleiding van studenten in hun leerproces naar ontwikkeling van soft skills toe.
Naast duaal leren kan het beleidskader verder gaan om dergelijke wisselwerkingen te stimuleren
en te ondersteunen binnen de sector. De sector valt ook binnen de sleutelsectoren die de Vlaamse
regering begin 2016 heeft vastgelegd in haar internationaliseringstrategie voor de Vlaamse economie: life sciences & health, food, solution driven engineering & technology, smart logistics en sustai­
nable resources, materials & chemistry (Flanders Investment & Trade, 2016). Om bedrijven verder
te versterken in hun toekomstige groei, kan het onderwijs niet worden genegeerd als partner om
gezamenlijke initiatieven uit te werken.
Double of triple helix samenwerking is een voorbeeld van een formeel partnership tussen academische en onderwijsinstellingen, eventueel aangevuld door de overheid. De overheid kan de
randvoorwaarden creëren om deze netwerken te financieren en inhoudelijk te ondersteunen. Het
recente initiatief van de Vlaamse overheid om chemie en kunststoffen aan te duiden als een speerpuntcluster in haar vernieuwd innovatiebeleid is hiervan een toepassing: hierbij worden intensieve
en sectoroverschrijdende samenwerkingsverbanden opgezet tussen bedrijven, onderwijs- en onderzoeksinstellingen met het oog op duurzame innovaties in de sector. Deze innovaties dienen niet
eenzijdig technologisch te worden bekeken, maar ook vanuit hun impact op competenties en competentieontwikkeling.
28
Meer en meer groeit het besef dat verschillende actoren elkaar beïnvloeden: bedrijven, het onderwijs, het beleid en de werknemers zelf vormen samen een ecosysteem waarbij veranderingen
op niveau van een van de actoren automatisch een impact hebben op de andere niveaus. Het is dan
ook cruciaal om een holistische, geïntegreerde benadering te volgen en samenwerkingsverbanden
tussen het onderwijs en de sector te formaliseren.
29
CONCLUSIE
Industrie 4.0. is voor de Vlaamse chemie, kunststoffen en life sciences een unieke opportuniteit
om de internationale concurrentiepositie te versterken, extra investeringen aan te trekken en de
tewerkstelling in de sector op lange termijn te verankeren. Op voorwaarde dat zowel de sector als
de ondernemingen in staat zijn om zich snel en flexibel aan te passen aan de technologische en so­
cio-demografische revoluties die momenteel al plaatsvinden en waarvan de intensiteit dag na dag
zal toenemen. Onderwijs en bedrijfsleven worden geconfronteerd met meerdere spanningsvelden,
zoals de vergrijzing van de werknemerspopulatie in verhouding tot de krapte op de arbeidsmarkt,
en zullen intensief moeten samenwerken om hierop een evenwichtig antwoord te vinden. Ook op
het vlak van HR-beleid zijn de uitdagingen talrijk, maar komt het er vooral op aan om digitalisering te
zien als een manier om jobs efficiënter, zinvoller en duurzamer te maken.
Ook al zijn een aantal van de ontwikkelingen gekoppeld aan Industrie 4.0 op dit moment al duidelijk
voelbaar in de sector, toch heerst er in heel wat bedrijven nog een eerder afwachtende houding. Dit
heeft onder andere te maken met de geleidelijkheid waarmee Industrie 4.0 binnensijpelt in ondernemingen gezien de omvang van investeringen die er vaak mee gepaard gaan. Bij een beslissing
tot digitalisering, automatisering of robotisering moet er steeds een business case gemaakt worden.
Daarin spelen naast technische haalbaarheid ook andere factoren mee zoals de kosten-batenanalyse en de investeringskost en de effectiviteit van de huidige installaties. Het gaat veelal om incrementele in plaats van om disruptieve veranderingen.
Dit maakt het proces echter niet minder belangrijk, of maakt het niet minder urgent om proactief
na te denken over hoe als bedrijf en als sector de juiste maatregelen te nemen om competitief
te blijven in een steeds sneller veranderende context. Het voordeel van de geleidelijkheid van
veranderingen is dat er ruimte en tijd is om proactief oplossingen te zoeken voor de beschreven
spanningsvelden.
Het grootste risico van de geleidelijkheid van incrementele veranderingen is net dat de verandering zodanig gradueel verloopt dat er op een aantal vlakken geen echte visie of geen beleid wordt
ontwikkeld over hoe bedrijven en werknemers met die evoluties dienen om te gaan.
En evoluties zijn er wel degelijk. Uit onze focusgroepen blijkt dat deze zich vertalen in een aantal
spanningsvelden die bedrijven niet zomaar kunnen negeren. De technologische veranderingen
die Industrie 4.0 kenmerken komen niet als een geïsoleerd gegeven, maar vallen samen met belangrijke socio-demografische evoluties, globalisering, veranderingen op de arbeidsmarkt, om er
slechts enkele te noemen. Juist daarom is het cruciaal dat bedrijven zich veel meer voorbereiden op
uitdagingen zoals de vergrijzing en bijhorende problematiek van kennisoverdracht, de vraag naar
steeds hogere en bredere competenties die steeds harder botst met de krapte op de arbeidsmarkt
en de verwachtingen van deze hoger opgeleiden, de vele opportuniteiten die big data met zich
meebrengen en die daardoor een integraal beleid net essentieel maken.
Wie voorbijgaat aan de implicaties van deze veranderingen voor arbeidsorganisatie, jobs en inzetbaarheid, dreigt op termijn geconfronteerd te worden met een structurele mismatch tussen vraag
en aanbod van competenties en ondermijnt daarmee de eigen competitiviteit. Wie daarentegen
vandaag de dialoog aangaat binnen de onderneming, maar ook ruimer binnen de sector, met beleids- en onderwijsinstanties en met andere stakeholders, zal het best voorbereid zijn om de snelheid van veranderingen te kunnen blijven capteren en hierin de opportuniteiten te zien, eerder dan
de bedreigingen.
Dit geldt voor individuele bedrijven maar zeker ook voor de sector als geheel. Als sector erin slagen om op deze uitdagingen in te spelen, betekent immers dat de huidige leidende positie op we30
reldvlak verder kan worden uitgebouwd eerder dan dat in ‘afbouwscenario’s’ moet worden gedacht.
En dit betekent vooruitgang voor ieder bedrijf dat deel uitmaakt van de sector. De complexiteit van
de veranderingen vraagt bovendien om co-creatie, het zal steeds moeilijker worden om als individueel bedrijf hier op een geïsoleerde manier mee om te gaan.
De technische expertise van de medewerkers en de sterke basisopleidingen zorgen er vandaag
voor dat verschillende chemiebedrijven in Vlaanderen uitgegroeid zijn tot lead plants of toonaangevende vestigingen binnen hun internationale groep. Dit vormt een belangrijk fundament om verder
op te bouwen. De Vlaamse chemie en life sciences moet ook inzake Industrie 4.0. een koppositie
nastreven, zodat dit een extra troef wordt om investeringen aan te trekken en tewerkstelling op
lange termijn te verankeren.
Jobs zijn aan veranderingen onderhevig sinds de eerste industriële revolutie die meer dan 200 jaar
geleden begon. De veranderingen in de industrie volgen elkaar echter in een stijgend tempo op,
zoals ook blijkt uit de steeds kortere tijdsperiodes tussen de achtereenvolgende industriële revoluties. Trekken we dit patroon door, dan kunnen we enkel verwachten dat de kwalitatieve veranderingen in de aard van jobs zich zullen blijven doorzetten. Dit leidt tot transformaties binnen jobs maar
onvermijdelijk ook tot het verdwijnen van jobs die volledig worden geautomatiseerd. Tegelijk zullen
er nieuwe, andere jobs ontstaan die nodig zijn om de meerwaarde te blijven realiseren uit automatisering en digitalisering. De hamvraag zal zijn hoe die groei in nieuwe jobs gelijke tred kan blijven
houden met de afname van andere jobs en hoe de veranderingen binnen jobs gelijke tred kunnen
houden met de competentieontwikkeling van medewerkers. Meer of minder jobs? Door digitalisering als een opportuniteit te beschouwen, kan Industrie 4.0 worden benut om nog efficiënter te
gaan werken, een permanente synergie tussen en jobs en competenties te realiseren, bij te dragen aan nieuwe jobcreatie en op die manier concurrentiekracht te versterken en tewerkstelling
langdurig te verankeren.
Proberen voorspellen wat er in de toekomst precies allemaal anders zal zijn – kwantitatief en kwalitatief – vraagt misschien wel die glazen bol waarover niemand beschikt. Maar het erkennen dat er wel
degelijk heel wat beweegt is essentieel om niet in een reactief scenario terecht te komen, niet enkel
langs werkgevers- maar ook langs werknemerszijde.
Dit rapport geldt dan ook als uitnodiging om binnen de sector verder te bouwen aan een visie en
beleid om de uitdagingen gekoppeld aan Industrie 4.0 te kunnen aanpakken. Daarbij zal niet enkel
leervermogen, maar ook aanpassingsvermogen essentieel zijn.
31
REFERENTIES
Baisier, L. (2014). Informatiedossier competentiebehoeften en opleiding in
de kunststofverwerkende industrie. Excellent in kunststof en techniek. Stichting Innovatie & Arbeid.
Blanchet, M., Rinn, T., Von Thaden, G., De Thieulloy, G. (2014). The new industrial revolution.
How Europe will succeed. Roland Berger.
Chui, M., Manyika, J., Miremadi, M. (2016). Where machines could replace humans—and where they can’t (yet).
McKinsey Quarterly.
Colvin, G. (2015). Humans are underrated: What high achievers know that brilliant machines never will.
New York: Portfolio/Penguin.
De Vos, A., & Gielens, T. (2014a). System level practices to facilitate sustainable careers.
White paper for the European Network on Career and AGE (Age, Generation, Experience) learning seminar,
Seville. Antwerpen: Antwerp Management School, Januari 2014.
www.senti.eu/agecareer/site/public/store/White%20paper%20learning%20seminar%201_Final.pdf
essenscia (2014). Trends in de chemische en life sciences industrie in België. Unpublished.
essenscia (2015). Investeringen in de chemische industrie. Het succes van Vlaanderen.
Presentatie Frank Beckx., Eemsdeltavisie, Eemshaven, Nederland.
essenscia (2015). Economische persconferentie essenscia. Chemie en farma in België,
een sector die innoveert en vooruitgang boekt. Unpublished.
essenscia (2015). Sustainable Development Report. People.
www.essensciaforsustainability.be
essenscia (2016). Chemie, kunststoffen en life sciences in Belgie. Kerncijfers 2015.
www.essenscia.be/nl/onze_sector
essenscia (2016). One pager studie future of jobs. Unpublished.
Flanders Investment & Trade (2016). Vlaanderen versnelt. Eén internationaliseringsstrategie
voor de Vlaamse economie. www.vlaanderenversnelt.be
Frey, C. B., & Osborne, M. A. (2013). The future of employment. How Susceptible Are Jobs
to Computerisation. Retrieved from
www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/future-of-employment.pdf
VNCI (2016). De Chemicus van de toekomst.
Retrieved from www.vnci.nl/nieuws/nieuwsbericht?newsitemid=2635268098.
Went, R., Kremer, M., & Knottnerus, A. (2015). De robot de baas. De Toekomst van Werk in
Het Tweede Machinetijdperk. WRR-Verkenning, 31. Retrieved from
www.factorvijf.eu/wp/wp-content/uploads/2016/01/Verkenning_31_De_robot_de_baas.pdf
World Economic Forum (2016). The future of jobs: employment, skills and workforce strategy
for the 4th industrial revolution.
33
OVER DE AUTEURS
ANS DE VOS
TIM GIELENS
Ans De Vos is hoogleraar aan de Universiteit
Antwerpen en Antwerp Management
School, waar zij houder is van de SD
Worx Leerstoel “Next Generation Work:
Creating Sustainable Careers”. Loopbanen,
loopbaanontwikkeling, en de uitbouw van een
duurzaam loopbaanbeleid voor werknemers
én organisaties vormen de kernthema’s van
haar onderzoek en lesopdrachten. In het
boek “Loopbanen in Beweging” (Acco) reikt
ze (HR)managers 10 wegwijzers aan om een
loopbaanbeleid uit te werken dat inzet op
werkbaarheid, wendbaarheid en groei voor
werknemer én organisatie.
Tim Gielens is Senior Researcher aan
Antwerp Management School binnen het
Competence Center ‘Next Generation Work’.
Hij is licentiaat in Arbeids-, Gemeenschapsen Organisatiepsychologie (KU Leuven) en
behaalde een bijkomend Masterdiploma
HRM aan de Antwerp Management School.
Zijn onderzoeksveld concentreert zich op het
kruispunt tussen mens, organisatie, werk en
maatschappij. De focus van zijn onderzoek
ligt momenteel op duurzame loopbanen,
talentmobiliteit, het nieuwe werken en cocreatie als hefboom voor de sociale dialoog.
Gielens was eerder HR-projectmedewerker
bij Hay Group Belgium en werkte als
programmamanager bij Executive Learning
Partnership (Leuven/Schiphol).
Ze heeft ook internationale publicaties op
haar naam staan, zoals het “Handbook of
Research on Sustainable Careers” (Edward
Elgar Publishing) en “Developing Sustainable
Careers across the Lifespan” (Springer
Publishing). Prof. dr. Ans De Vos behaalde haar
doctoraat in 2002 aan de Faculteit Economie
en Bedrijfsadministratie (Universiteit Gent). Zij
heeft een diploma psychologie (KU Leuven)
en een bijkomend diploma Human Resource
Management (Universiteit Antwerpen). Ze
startte haar academische loopbaan aan de
Vlerick Business School als associate professor
in HRM en loopbaanmanagement. Als research
fellow is ze verbonden aan de Faculteit
Bedrijfskunde van de KU Leuven.
Dankwoord
Deze studie kwam tot stand dankzij de gewaardeerde medewerking van sectorfederatie
essenscia vlaanderen, de sectorale vormingsorganisaties Co-valent en PlastIQ en
sectorbedrijven AbbVie, Agfa-Gevaert, Amgen, BASF, Bayer, Borealis, Covestro, Datwyler,
Deceuninck, Eastman, Evonik, Indaver, INEOS Oxide, Janssen Pharmaceutica, Kaneka, Lanxess,
Miko Pac, Nippon Shokubai Europe, Pfizer, Praxair, Sanofi Genzyme, Soudal en Vynova.
35
Gewestelijke afdeling
voor Vlaanderen van de Belgische
federatie van de chemische
industrie en life sciences vzw
Diamant Building
Auguste Reyerslaan 80
B – 1030 Brussel
T. +32 2 238 98 58
@essenscia_NL
www.facebook.com/essenscia
www.essenscia-vlaanderen.be