Implementatie van het CIRM model

Implementatie van het CIRM model
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
van organisaties in Nederland.
Afstudeerverslag
Naam:
Studentnummer:
Datum presentatie:
A. Bressers
850086757
5 september 2007
Implementatie van het CIRM model
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
van organisaties in Nederland.
Implementing the CIRM model
The CIRM model applied at ICT organizations within the provision of services of
organizations in the Netherlands.
Naam:
Studentnummer:
Opleiding:
Voorzitter:
Begeleider:
Secretaris:
Bedrijfsbegeleider:
Datum presentatie:
A. Bressers
850086757
Msc Business Process Management & Information Technologie
prof. dr. ir. S.M.M. Joosten (OUNL)
drs. Z.F.M. Hamers (Fontys)
ir. C.A.J.M. Aarts (OUNL)
ir. G.H.L. Lenssen (Fontys ICT Services)
5 september 2007
Inhoudsopgave
VOORWOORD ...................................................................................................................................... I
SAMENVATTING ................................................................................................................................II
INLEIDING ......................................................................................................................................... IV
HOOFDSTUK 1: ONDERZOEKSPLAN ............................................................................................1
1.1 INLEIDING ......................................................................................................................................1
1.2 PROJECTKADER: PROBLEEMANALYSE EN PROBLEEMSELECTIE .......................................................6
1.3 DOELSTELLING VAN HET ONDERZOEK ............................................................................................8
1.4 ONDERZOEKSMODEL EN VRAAGSTELLING ......................................................................................9
1.5 TECHNISCH ONTWERP ...................................................................................................................12
HOOFDSTUK 2: WENSELIJKE SITUATIE ICT ORGANISATIES ...........................................13
2.1 INLEIDING .....................................................................................................................................13
2.2 ASPECTEN VOOR DE WENSELIJKE SITUATIE UIT THEORIEËN OVER HET CIRM MODEL ..................14
2.3 ASPECTEN VOOR DE WENSELIJKE SITUATIE UIT THEORIEËN OVER DIENSTEN, ORGANISATIE EN
PROCESINRICHTING.............................................................................................................................30
2.4 THEORETISCH MODEL WENSELIJKE SITUATIE ................................................................................59
HOOFDSTUK 3: WENSELIJKE SITUATIE FONTYS ICT SERVICES .....................................69
3.1 INLEIDING .....................................................................................................................................70
3.2 WENSELIJKE ASPECTEN UIT ICT BIJ ANDERE HOGESCHOOLGEMEENSCHAPPEN EN
OVERHEIDSINSTANTIES .......................................................................................................................70
3.3 WENSELIJKE ASPECTEN UIT DE TOEPASSING VAN HET CIRM MODEL VOLGENS FONTYS ..............76
3.4 CONFRONTATIE VAN DE WENSELIJKE ASPECTEN ...........................................................................80
3.5 BEANTWOORDING HYPOTHESE 1 ..................................................................................................90
HOOFDSTUK 4: HUIDIGE SITUATIE FONTYS ICT SERVICES..............................................95
4.1 INLEIDING .....................................................................................................................................95
4.2 NIVEAU HUIDIGE SITUATIE UIT FONTYS BELEIDSDOCUMENTEN ....................................................96
4.3 NIVEAU HUIDIGE SITUATIE UIT GESPREKKEN MET DESKUNDIGEN ...............................................106
4.4 HUIDIGE SITUATIE FONTYS ICT SERVICES .................................................................................121
HOOFDSTUK 5: VERSCHILLENANALYSE ...............................................................................126
5.1 INLEIDING ...................................................................................................................................126
5.2 GEWENSTE NIVEAU VAN DE ASPECTEN EN GEWENSTE GEMIDDELDE PER S OF K ........................127
5.3 VERGELIJKING HUIDIGE EN GEWENSTE SITUATIE FONTYS ICT SERVICES ...................................130
5.4 ANALYSE VAN DE VERSCHILLEN .................................................................................................133
5.5 PRIORITERING VAN DE VERSCHILLEN ..........................................................................................135
HOOFDSTUK 6: VERANDERMODEL EN ROADMAP FONTYS ICT SERVICES................142
6.1 INLEIDING ...................................................................................................................................142
6.2 VERANDERMODEL FONTYS ICT SERVICES ..................................................................................143
6.3 ROADMAP FONTYS ICT SERVICES ..............................................................................................150
6.4 BEANTWOORDING HYPOTHESE 2 ................................................................................................157
HOOFDSTUK 7: CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN...........................................................162
7.1 INLEIDING ...................................................................................................................................162
7.2 CONCLUSIES ...............................................................................................................................163
7.3 AANBEVELINGEN ........................................................................................................................166
7.4 NAWOORD ..................................................................................................................................168
Voorwoord
Deze scriptie die nu voor u ligt is geschreven als afsluiting van mijn studie Msc
Business Process Management & Information Technologie aan de Open Universiteit.
Zo aan het eind van mijn studie kijk ik met grote tevredenheid terug op deze periode
die zeer voorspoedig is verlopen.
Vrij snel na de opleiding Bedrijfskundige Informatica bij Fontys Hogescholen heb ik
ervoor gekozen bij Fontys ICT Services te gaan werken. Bij Fontys ICT Services heb
ik de mogelijkheid gekregen de Msc Business Process Management & Information
Technologie te volgen. Bij Fontys ICT Services heb ik ook het afstudeeronderzoek
uitgevoerd en deze scriptie geschreven.
Mijn afstudeeronderzoek binnen Fontys ICT Services heb ik als leerzaam en zeer
prettig ervaren. Graag wil ik hiervoor de medewerkers van Fontys ICT Services
bedanken en in het bijzonder de manager van Fontys ICT Services, Gerard Lenssen.
Ondanks zijn drukke agenda kon ik altijd met vragen bij hem terecht. Verder wil ik
Thjeu Houben, Rens van de Vorst, Begga Steggink, San Wojakowski en Martin
Wolvenkamp bedanken voor de geleverde input vanuit Fontys.
Daarnaast wil ik nog een aantal personen bedanken voor hun specifieke
ondersteuning. Allereerst wil ik Karin Kremer van Mediavoorzieningen bedanken
voor de ondersteuning bij het verzamelen van literatuur. Daarnaast wil ik Kees Aarts
en Stef Joosten bedanken voor de begeleiding vanuit de Open Universiteit. Dankzij
hun adviezen en tips is deze scriptie mede totstandgekomen. Ook wil ik Ineke Heil,
coördinator van de opleiding bedanken, o.a. voor de inzet om het afstudeertraject een
half jaar eerder in gang te zetten dan het reguliere traject. Verder ben ik veel dank
verschuldigd aan mijn persoonlijke begeleider bij dit afstudeeronderzoek: Rien
Hamers.
Tot slot wil ik mijn vriendin, familie en vrienden bedanken voor de ondersteuning en
het vertrouwen tijdens mijn studie en afstudeeronderzoek.
Arn Bressers
Augustus 2007
I
Samenvatting
Organisatieverandering is aan de orde van de dag bij ICT organisaties binnen de
facilitaire dienstverlening. Het wordt steeds belangrijker om de klant, de business
centraal te plaatsen. Dit is nodig om niet ingehaald te worden door concurrentie vanuit
de markt van ICT dienstverleners. ICT organisaties binnen de facilitaire
dienstverlening kiezen er daarom steeds meer voor om zich of in de breedte (ook
dienstverlening leveren aan externe partijen) of via interne samenwerking binnen de
facilitaire organisatie te ontwikkelen. Het doel hiervan is om zich meer rendabel voor
de organisatie te maken.
Het Corporate Infrastructure Resource Management model is een model wat
ondersteuning biedt aan de organisatieontwikkeling om de interne samenwerking te
verbeteren binnen de facilitaire, ondersteunende organisatie. Dit met als doel om een
grotere waarde voor de organisatie te realiseren. Het CIRM model omvat onder
andere het integraal aanbieden van diensten, meer samenwerking tussen de facilitaire
afdelingen en sterke samenwerking met de business.
De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek is:
Wat betekent het CIRM model voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
van organisaties in Nederland?
Het resultaat van dit onderzoek is drieledig:
1. Een theoretisch model voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
van organisaties in Nederland die het CIRM model willen implementeren,
vormgegeven via het 7S model van McKinsey [Peters en Waterman, 1982];
2. Een toegepast theoretisch model voor Fontys ICT Services;
3. Vier verbeterlinies met verandermodel en roadmap voor Fontys ICT Services.
De aanleiding van dit onderzoek is de opdracht voor Fontys ICT Services om het
CIRM model te implementeren.
Aspecten voor de gewenste situatie volgend uit theorieën over het CIRM model
vormen samen met aspecten voor de gewenste situatie uit theorieën over diensten,
organisatie en procesinrichting een theoretisch model voor de gewenste situatie bij
ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening die een ontwikkeling naar het
CIRM model door willen maken. Het theoretische model is vormgegeven door middel
van het 7S model van McKinsey met toevoeging van de bol ‘Klant’.
De casestudy is uitgevoerd bij Fontys Hogescholen, facilitair bedrijf, business unit
ICT Services. Door aan het theoretische model aspecten uit vergelijkende organisaties
en aspecten vanuit het CIRM model zoals bedoeld door Fontys toe te voegen wordt de
gewenste situatie bij Fontys ICT Services gevormd. Na een prioritering van de
aspecten resulteert dit in een toegepast theoretisch model.
II
Vervolgens is een onderzoek naar de huidige situatie en een verschillenanalyse
uitgevoerd. Na een prioritering van de verschillen (gemiddeld verschil overgebleven
aspecten = 1,56) is er een verandermodel en roadmap opgesteld.
Het verandermodel is een evolutionair verandermodel gericht op vier verbeterlinies:
cultuurverandering, focus op grensoverschrijdende dienstverlening, betere klantrelatie
en professionele managementsturing. Met deze linies kunnen alle verbeteraspecten uit
de verschillenanalyse aangepakt worden.
De belangrijkste conclusies uit het onderzoek zijn:
Het CIRM model wordt door sommige auteurs gezien als integratie op
operationeel en strategisch niveau en door andere auteurs als integratie op
strategisch niveau.
De auteurs zijn het dus niet eens over het niveau van integratie. Er is geen eenduidige
afbakening op welk niveau het CIRM model zich positioneert.
Er is weinig wetenschappelijke informatie aanwezig over het CIRM model.
Dit heeft te maken met het relatief korte bestaan van het CIRM model (ontstaan aan
het eind van de vorige eeuw) en de weinige empirische data.
De structuur en werkwijze van Fontys ICT services leent zich om het CIRM
model te implementeren.
De huidige ontwikkelfase van de business unit geeft voldoende basis om door te
groeien naar het CIRM concept. Het bereiken van een CIRM ICT organisatie is sterk
afhankelijk van de andere business units binnen het Fontys facilitair bedrijf.
Het is zinvol voor Fontys ICT Services om door te gaan met de CIRM
implementatie.
Ondanks dat het management de haalbaarheid van het CIRM model (de SOLL
situatie) binnen drie jaar niet haalbaar acht, is het zinvol de implementatie door te
zetten want het verbetert de interne samenwerking in het facilitair bedrijf en zal
resulteren in betere dienstverlening en een sterkere relatie met de klanten.
De belangrijkste adviezen uit het onderzoek zijn:
Het ontwikkelen van een CIRM groeimodel.
Het benoemen van concrete eenduidige groeistappen geeft handvaten om tot een
CIRM organisatie te groeien. Daarnaast kan het de huidige situatie objectiever
beoordelen.
Buiten de inrichting van facilitaire processen is het raadzaam te kijken naar
facilitaire systeemintegratie (zoals incidentregistratie, orderregistratie en
facturatie).
De systeemintegratie levert voordelen op zoals eenduidigheid van registratie en
transparantie voor de facilitaire organisatie en de klanten.
Een integrale invoering van het CIRM model bij alle afdelingen van de facilitaire
dienstverlening.
Selectieve en gefaseerde invoering is niet efficiënt genoeg. Een integrale benadering
is noodzakelijk om te borgen dat de invoering op hetzelfde tempo en met dezelfde
aanpak gebeurd.
III
Inleiding
In deze scriptie wordt inzicht gegeven in de toepassing van het CIRM model bij ICT
organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland. Het
onderzoek is uitgevoerd binnen Fontys Hogescholen, business unit ICT Services.
Fontys ICT Services is een ICT organisatie binnen de facilitaire dienstverlening van
een grote hogescholengemeenschap in Nederland.
Het Corporate Infrastructure Resource Management model is een model wat
ondersteuning biedt aan de organisatieontwikkeling om de interne samenwerking te
verbeteren binnen de facilitaire, ondersteunende organisatie. Dit met als doel om een
grotere waarde voor de organisatie te realiseren. Het CIRM model omvat onder
andere het integraal aanbieden van diensten, meer samenwerking tussen de facilitaire
afdelingen en sterke samenwerking met de business op alle drie de niveaus;
operationeel, tactisch en strategisch.
De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek is:
Wat betekent het CIRM model voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
van organisaties in Nederland?
De aanleiding van dit onderzoek is de opdracht voor Fontys ICT Services om het
CIRM model te implementeren.
In hoofdstuk 1 zal via het onderzoeksplan meer inzicht gegeven worden in Fontys
Hogescholen en de markt waarin Fontys opereert. Daarnaast wordt in dit inleidende
hoofdstuk achtergrondinformatie gegeven over de business unit ICT Services van
Fontys als ICT organisatie binnen de facilitaire dienstverlening. Verder worden de
aanleiding voor het onderzoek en het onderzoeksmodel gepresenteerd. Dit
onderzoeksmodel met de bijbehorende hoofd- en deelvragen vormt de leidraad door
deze scriptie.
In de hoofdstukken na het inleidende hoofdstuk zal via het onderzoeksmodel
aangeduid worden waar de komende paragraaf of hoofdstuk een antwoord op geeft. In
de indeling van deze scriptie is voor iedere centrale vraag een hoofdstuk aanwezig.
Per centrale vraag wordt een inleiding gegeven. Per centrale vraag en deelvraag zal
verder een conclusie gegeven worden.
In het gele blok aan het begin van het hoofdstuk of de paragraaf wordt in het kort
aangegeven welke centrale vraag of deelvraag wordt beantwoord.
IV
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Hoofdstuk 1: Onderzoeksplan
Dit hoofdstuk beschrijft de aanleiding en opzet van het onderzoek. Paragraaf 1.1
schetst de Fontys ICT Services organisatie en de aanleiding van het onderzoek, op
basis waarvan het projectkader in paragraaf 1.2 is beschreven. In paragraaf 1.3 komt
de doelstelling van het onderzoek aan bod. In paragraaf 1.4 komen het
onderzoeksmodel en de vraagstelling aan bod en in paragraaf 1.5 wordt het technisch
ontwerp, waaronder de onderzoeksstrategie, van deze scriptie besproken. De
structuur van het onderzoeksplan is afgeleid van ‘Het ontwerpen van een onderzoek’.
[Verschuren en Doorewaard, 2002]
1.1 Inleiding
1.1.1 De huidige situatie Fontys ICT Services
Fontys Hogescholen is sinds 15 jaar actief in onderwijsland, voornamelijk in het
Hoger Onderwijs (bachelor en master). De afgelopen jaren is het Hoger Onderwijs in
Nederland enorm in beweging geweest. Dit vindt zijn oorzaak onder andere in:
• operatie schaalvergroting, taakdeling en concentratie;
• invoering Wet op het Hoger Beroepsonderwijs in 1986;
• onderbrenging hogescholen onder de Wet op het Hoger Onderwijs en
Wetenschappelijk Onderzoek in 1993;
• invoering lumpsumbekostiging in combinatie met een grotere bestedingsvrijheid
in 1996;
• Bologna 1999. De EU onderwijsministers spreken af dat er een generiek
bachelor-master model wordt ingevoerd;
• maatschappelijke ontwikkelingen zoals het constructivistisch leren
(vraaggestuurd onderwijs).
De rol van de overheid is sterk veranderd. Was er voorheen een overheid die zich tot
in detail bezighield met beleid en uitvoering, tegenwoordig is sprake van een
terugtredende overheid die zich niet meer met alle details bemoeit.
Verantwoordelijkheden zijn overgedragen aan hogescholen en dit heeft in veel
gevallen geleid tot schaalvergroting. Het aantal hogescholen is de afgelopen twintig
jaar teruggelopen van 400 naar 42. In totaal studeren ruim 360.000 studenten aan de
hogescholen.
Tegen de achtergrond van deze maatschappelijke ontwikkelingen heeft Fontys haar
strategische keuzes gemaakt en gepresenteerd in de notitie 'Idealisme in learning
communities'. Hieruit afgeleid is het ‘ICT beleidsplan’ dat de richting aangeeft voor
ICT dienstverlening ter ondersteuning van de notitie 'Idealisme in learning
communities'. De organisatie van Fontys Hogescholen ziet er per 1 januari 2000 uit
zoals in figuur 1.1 wordt weergegeven.
Arn Bressers
1
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Raad van Bestuur
Staf/Control
Instituut
Facilitair Bedrijf
Figuur 1.1: het drie bollenmodel van Fontys Hogescholen
Het facilitair bedrijf ondersteunt het onderwijs, het onderzoeksproces en de zakelijke
dienstverlening binnen Fontys Hogescholen. In deze ondersteuning tracht het facilitair
bedrijf op een proactieve wijze partner te zijn van de klanten zodat klantbetalers en
klantgebruikers tevreden zijn en hun ambities kunnen waarmaken.
De gekozen missie van het facilitair bedrijf is:
Betrokken, bedrijfsmatig en partner in learning communities.
Op basis van een contract levert het Fontys facilitair bedrijf:
Een normpakket; een pluspakket; een extra pakket.
Er is sprake van een gedwongen winkelnering. Bij het normpakket wordt de afspraak
gemaakt met de Raad van Bestuur (mede namens de instituten) over de omvang,
kwaliteit en de prijs. Advisering vanuit instituutsdirecteuren is mogelijk. Bij het
pluspakket bepaalt de Raad van Bestuur (mede namens de instituten) de kwaliteit en
de prijs van de dienst. Het instituut bepaalt het aantal (bijvoorbeeld vierkantenmeters
of ICT werkplekken). Bij het extra pakket is er een rechtstreekse afspraak tussen het
instituut en Fontys facilitair bedrijf over omvang, kwaliteit en prijs.
In figuur 1.2 wordt de organisatie van het facilitair bedrijf weergegeven.
Arn Bressers
2
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Figuur 1.2: de organisatie van het Fontys facilitair bedrijf (FFB)
De business unit ICT Services is onderdeel van het FFB. ICT Services is binnen
Fontys verantwoordelijk voor levering van technische ICT dienstverlening, technische
beheer en technische ondersteuning. Dit omvat het gedeelte van infrastructuur
(Lan/Wan), werkplekken en applicaties (bedrijfsapplicaties en onderwijsapplicaties).
Daarnaast levert ICT Services ondersteuning op deze diensten.
Begin 2002 is een meerjarenplan voor de business unit ICT Services opgesteld: 'Plan
met Perspectief'. Hierin werd over de ambitie op de langere termijn het volgende
geschetst:
De business unit ICT Services wil binnen nu en 2 tot 3 jaren doorgroeien naar een
Partner in Business voor Fontys. Instituten en Raad van bestuur dienen de
meerwaarde van dit partnership te ervaren bij het nastreven van hun eigen
doelstellingen. Daarnaast zal ICT Services de andere faciliterende business units
binnen het facilitair bedrijf als een toeleverancier ondersteunen bij hun
dienstverlening. Daarmee richt de business unit zich meer en meer op het leveren van
wezenlijke bijdragen aan kwalitatief goed onderwijs en draagt de business unit bij
aan de strategische keuzes van Fontys.
Langs een viertal lijnen werden de gewenste verandering in samenhang en
geïntegreerd gestuurd. Deze lijnen zijn:
Arn Bressers
3
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
•
•
•
•
Diensten
Organisatie
Processen
Techniek
Organisatie
Processen
Proces 1
Proces 2
IT diensten
Schematisch kan dit worden
weergegeven volgens figuur
Techniek
1.3.
De diensten zijn als
belangrijkste component
centraal gepositioneerd met
organisatie, techniek en
processen als elementen om
Figuur 1.3: de integratie van diensten, organisatie en processen
de dienstverlening te
ondersteunen.
De ontwikkeling van de vier lijnen moet samenhangend / geïntegreerd worden
vormgegeven. In de afgelopen jaren zijn daarvoor maatregelen genomen.
1.1.2 Ontwikkelingen van invloed op Fontys ICT Services
Op de business unit ICT Services zijn twee soorten ontwikkelingen van kracht:
• ontwikkelingen aan de business kant (onderwijs en zakelijke dienstverlening)
• technologische ontwikkelingen
De technologische ontwikkelingen omvatten verschillende nieuwe technieken om het
beheer en de dienstverlening te verrijken. Een aantal ontwikkelingen die in 2007
zullen worden ontwikkeld / geïmplementeerd:
Doorontwikkeling application deployment, Windows Vista, Office 12, Windows
Longhorn, webdiensten op de PDA en Smartphone, uitrol 802.1x, Unified
Communications, Fontys forum en Wiki.
Aan de business kant spelen er een aantal marktontwikkelingen die van kracht zijn op
Fontys Hogescholen. Het gaat hierbij voornamelijk om het invoeren van een bachelor
/ mastermodel. Fontys geeft hieraan gehoor door de implementatie van ‘Biloba’.
Het Bilobaprogramma is een complexe vernieuwingsoperatie. Het programma is
gericht op een transformatie van het leer- en onderwijsproces en op de herordening
van de bachelorprogramma’s in een major- en een minordeel. De keuze voor de
onderwijstransformatie, met behulp van ICT, hangt samen met een veranderde visie
op leren, het constructivisme en het competentiegericht leren en met de ontwikkeling
van de kennissamenleving. In deze samenleving is behoefte aan professionals die hun
expertise op een creatieve en flexibele wijze steeds in een andere omgeving inzetten.
Het gaat hier om een systeemverandering waarbij niet alleen de inhoud van het
onderwijs verandert, maar ook de vorm, de onderwijsactiviteiten, het
onderwijsprogramma, de rol van studenten en docenten en de organisatie.
Om aan te sluiten bij deze marktontwikkelingen heeft het facilitair bedrijf eind 2006
een nieuwe visie ontwikkeld voor de komende jaren. Op basis van een trendanalyse
en een SWOT analyse is ervoor gekozen het Corporate Infrastructure Resource
Management concept (CIRM model) toe te voegen aan het huidige Shared Service
Center (SSC) concept. Het CIRM model wordt weergegeven in figuur 1.4.
Arn Bressers
4
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Figuur 1.4: het CIRM model
De definitie die IDRC (International Development Resource Council) voor het CIRM
model geeft, luidt: "Corporate Infrastructure Resource Management is the result of
bringing together and delivering physical and electronic systems to enable the
creation of value for the organization".
Infrastructureel betekent in deze definitie zoveel als:
• Het geïntegreerd managen van niet- kernfuncties om te komen tot kostenreductie
en het toevoegen van waarde;
• Een nieuwe manier van denken over het ontwikkelen en behouden van
competenties;
• Een nieuw proces- en organisatiemodel om alle aspecten van
werkplekmanagement te integreren ter verhoging van de productiviteit en winst.
Voor de business unit ICT Services staat nu een nieuwe uitdaging te wachten. De
implementatie van het CIRM model.
1.1.3 Overwegingen
Eind 2006 er een nieuwe visie door de directie van het facilitair bedrijf geschreven.
Om deze visie te implementeren wil het management van de business unit ICT
Services onderzoeken of de huidige structuur en inrichting van diensten, organisatie
en processen bij de eigen business unit aansluit op deze nieuwe visie. Hierbij ligt de
focus op:
• Diensten
• Organisatie
• Processen
Techniek mag volgens de opdrachtgever buiten beschouwing gelaten worden, omdat
de infrastructuur van Fontys volgens de opdrachtgever al voldoet aan de eisen van
schaalbaarheid en flexibiliteit. Fontys Hogescholen loopt hierin voorop in Nederland.
Er zijn nog geen acties in gang gezet bij de business unit ICT Services. De eerste actie
is deze afstudeeropdracht.
De aanleiding van dit onderzoek is:
De opdracht voor Fontys ICT Services om het CIRM model te implementeren
Arn Bressers
5
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
1.1.4 Afstudeeropdracht
Het doel van de afstudeeropdracht is tweeledig:
Enerzijds:
De wenselijke situatie in kaart brengen voor de diensten, organisatie en procesinrichting
bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland die
het CIRM model willen implementeren.
Anderzijds:
Een toepassing bij Fontys Hogescholen, business unit ICT Services om de consequenties
van de wenselijke situatie met toevoeging van situationele aspecten op de huidige situatie
in kaart te brengen, te analyseren en een verandermodel te ontwerpen.
De doelstelling geeft een antwoord op de centrale onderzoeksvraag. De centrale
onderzoeksvraag van dit onderzoek is:
Wat betekent het CIRM model voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
van organisaties in Nederland?
Voor de beantwoording van het eerste gedeelte van de doelstelling zal een
bureauonderzoek worden verricht door middel van een literatuurstudie. Voor de
beantwoording van het tweede gedeelte van de doelstelling zal een casestudy worden
uitgevoerd. Hierbij zal met behulp van de output uit het eerste deel van de doelstelling
met toevoeging van situationele factoren de wenselijke situatie voor de business unit
ICT Services van Fontys Hogescholen worden bepaald. Vervolgens zal de huidige
situatie bij de business unit ICT Services in kaart worden gebracht. Met behulp van
een verschillenanalyse zullen de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie in
kaart worden gebracht. Op basis van de verschillenanalyse zal vervolgens een
verandermodel en een roadmap worden uitgewerkt.
Andere business units binnen het facilitair bedrijf hebben ook de opdracht
meegekregen om het CIRM model te implementeren. Een goede implementatie van
het model levert voordelen op voor de business unit ICT Services om voortrekker te
zijn bij toekomstige dienstverlening die door het facilitair bedrijf wordt aangeboden.
De onderzoeksstrategie is niet breed en genereert geen grote hoeveelheden data. Het
onderzoek is derhalve kwalitatief van aard.
1.2 Projectkader: probleemanalyse en probleemselectie
1.2.1 Aanduiding van het probleem
Het management van ICT Services wil onderzoeken of de huidige inrichting van de
diensten, organisatie en processen voldoende basis geeft voor de gewijzigde visie van
het facilitair bedrijf.
Arn Bressers
6
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
1.2.2 Het achterliggende probleem
1.2.2.1 Welke problemen vormen de achtergrond van het onderzoek?
Het hoger onderwijs is een sterk veranderende markt. De concurrentie tussen de
hogeschoolgemeenschappen voor studenten is steeds heviger aan het worden. Fusies
en overnames zijn noodzakelijk om financieel boven water te blijven.
Een cruciaal aspect in de kwaliteit van een onderwijsorganisatie is de kwaliteit en
prijs (kosten) van de faciliterende diensten.
Als gevolg van deze ontwikkelingen heeft Fontys eind 2006 een nieuwe visie
gepresenteerd. Hierin worden aandachtspunten genoemd als:
- “de bureaucratische last van het systeem is zwaar. Vereenvoudiging is nodig”
- “Er is een druk op het facilitair bedrijf om meer diensten te leveren zonder dat
daarvoor voldoende middelen beschikbaar zijn. Dit betreft in het bijzonder
huisvestingswensen”
“Per saldo kan gesteld worden dat de controlesystematiek voldoet en dat herijking van
het bestedingspatroon aan de orde is om het onderwijs- en onderzoeksproces beter te
faciliteren”.
De nieuwe visie van Fontys (eind 2006 gepresenteerd door de voorzitter Raad van
Bestuur):
Kwaliteit in de learning community.
Dit houdt in:
- kwalitatief goed hoger beroepsonderwijs;
- gericht op kennis, vaardigheden en innovatievermogen voor de
beroepspraktijk, bedrijven en ondernemers;
- hoge participatiegraad;
- idealen van waardebewustzijn en duurzaamheid.
De directie van het facilitair bedrijf heeft in navolging op de nieuwe Fontys visie
onderzoek gedaan naar de wensen bij de instituten voor facilitaire diensten en de
huidige problemen binnen het facilitair bedrijf. Door uitvoering van een SWOT
analyse en een trendanalyse zijn twee belangrijke verbeterpunten naar voren
gekomen:
- locatiegebonden relatiemanagement
- totaaloplossingen facilitair breed
Via een literatuuronderzoek en gesprekken met de managers van het facilitair bedrijf
is de directeur van het facilitair bedrijf tot een nieuwe visie gekomen: de toevoeging
van het CIRM model aan het huidige SSC concept.
Het management van ICT Services wil tegemoetkomen aan deze nieuwe visie door,
indien nodig, de diensten, organisatie en processen (DOP) te herontwerpen. Het is
onduidelijk of invoering van het CIRM model haalbaar is voor de business unit ICT
Services.
Aldus ontstaat de probleemketen zoals weergegeven in figuur 1.5.
Arn Bressers
7
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
1.
concurrerende
onderwijs
markt
2. herijking
strategie
Fontys
3. herziening
visie facilitair
bedrijf
4. huidige DOP
ICT Services
mogelijk
ontoereikend
5.
verandermodel
en roadmap
ICT Services
Figuur 1.5: de probleemketen
1.2.2.2 Wie heeft deze problemen?
De verschillende (genummerde) probleemgebieden hebben de navolgende eigenaars:
1. Onderwijsmarkt Hoger Onderwijs;
2. Fontys als HBO/WO instelling;
3. Directie van het Fontys facilitair bedrijf;
4. Managementteam en medewerkers Fontys ICT Services;
5. Managementteam Fontys ICT Services, in het bijzonder de algemeen manager.
1.2.3 Bijdrage aan de oplossing van het probleem
De bijdrage zal worden geleverd middels het met behulp van relevante theorieën een
wenselijke situatie in kaart te brengen voor ICT organisaties binnen de facilitaire
dienstverlening in Nederland. Na toevoeging van situationele factoren wordt de
gewenste situatie voor de business unit ICT Services bepaald. Met deze input kan de
verschillenanalyse uitgevoerd worden tussen de huidige en gewenste situatie bij
Fontys ICT Services. Hieruit wordt een verandermodel en roadmap opgesteld. De
bijdrage richt zich derhalve op de onderdelen vier en vijf uit figuur 5.
Probleemeigenaar is de manager van ICT Services: Gerard Lenssen. Hij is tevens
opdrachtgever.
1.2.4 Plaatsing van het onderwerp binnen de Management en
Informaticawetenschappen
Belangrijkste wetenschappelijke kernbegrippen waarmee het onderwerp benaderd
wordt:
Procesmanagement, management & organisatie, besturing, verandermanagement,
kwaliteitsmanagement, servicemanagement, ICT management.
Daarnaast zijn de volgende onderwerpspecifieke kernbegrippen gebruikt:
Facility Management, CIRM model, Shared Service Center (SSC), Business Process
Redesign (BPR).
1.3 Doelstelling van het onderzoek
1.3.1 Doelstelling
Zoals vermeld is in paragraaf 1.1.4 is het doel van het onderzoek enerzijds:
De wenselijke situatie in kaart brengen voor de diensten, organisatie en
procesinrichting bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van
organisaties in Nederland die het CIRM model willen implementeren.
Anderzijds is het doel:
Arn Bressers
8
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Een toepassing bij Fontys Hogescholen, business unit ICT Services om de
consequenties van de wenselijke situatie met toevoeging van situationele aspecten op
de huidige situatie in kaart te brengen, te analyseren en een verandermodel te
ontwerpen.
Hiertoe worden de volgende twee hypotheses getoetst:
1. Het CIRM model is een bruikbaar model voor ICT organisaties binnen de
facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland
2. De SOLL situatie is haalbaar voor de business unit ICT Services
1.3.2 Nut: koppeling met het probleem, nadere toelichting
Het nut van de doelstelling volgt uit de directe bijdrage die wordt geleverd aan de
oplossing van het probleem bij Fontys ICT Services zoals geschetst in paragraaf 1.2.1.
De opdrachtgever, tevens manager ICT Services, is direct gebaat met een uitgewerkt
en onderbouwd advies.
1.4 Onderzoeksmodel en vraagstelling
1.4.1 Het onderzoeksmodel
Langgerekte redenering behorende bij figuur 1.6
(a)Een bestudering van theorieën over het CIRM model en theorieën over diensten,
organisatie en procesinrichting (b) levert een theoretisch wenselijke situatie voor ICT
organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland. (a)
Een toevoeging van situationele factoren vanuit het CIRM model zoals bedoeld bij
Fontys Hogescholen en een oriëntatie op ICT binnen de facilitaire dienstverlening bij
andere hogeschoolgemeenschappen en overheidsinstanties (b) levert de nieuwe
situatieschets (SOLL) voor de business unit ICT Services, waarmee er een
verschillenanalyse met de huidige situatie (IST) kan plaatsvinden. (a) De huidige
situatie wordt bepaald door een bestudering van beleidsdocumenten en gesprekken
met deskundigen. (c) Vanuit de verschillenanalyse kan een verandermodel en een
roadmap voor Fontys ICT Services worden opgesteld. (d) Uiteindelijk volgen een
aantal conclusies en aanbevelingen voor ICT organisaties binnen de facilitaire
dienstverlening van organisaties in Nederland en voor Fontys ICT Services.
Arn Bressers
9
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Theorie diensten,
organisatie en
procesinrichting
Theoretische wenselijke situatie
Theorie CIRM
CIRM model
zoals bedoeld bij
Fontys
Nieuwe situatieschets (Soll)
ICT binnen de
facilitaire
dienstverlening
van andere
Hogescholengemeenschappen en
overheidsinstanties
Roadmap en verandermodel
Fontys ICT Services
Verschillenanalyse
Conclusies en
aanbevelingen
Beleidsdocumenten
Huidige situatie (IST)
Gesprekken
deskundigen
(a)
(b)
(c)
(d)
Figuur 1.6: Het onderzoeksmodel
1.4.2 Vraagstellingen: centrale vragen
Centrale vraag 1:
Hoe ziet de gewenste situatie voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
van organisaties in Nederland eruit door implementatie van het CIRM model?
Centrale vraag 2:
Hoe ziet de gewenste nieuwe situatie van de business unit ICT Services eruit door de
implementatie van het CIRM model? (SOLL)
Centrale vraag 3:
Hoe ziet de huidige situatie van de business unit ICT Services eruit? (IST)
Centrale vraag 4:
Welke verschillen zijn er tussen de huidige situatie en de gewenste situatie?
(verschillenanalyse)
Centrale vraag 5:
Hoe zien het verandermodel en de roadmap eruit voor de business unit ICT Services?
Arn Bressers
10
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
1.4.3 Deelvragen per centrale vraag
Centrale vraag 1:
Hoe ziet de gewenste situatie voor ICT organisaties binnen de facilitaire
dienstverlening van organisaties in Nederland eruit door implementatie van het CIRM
model?
1.1 Welke gewenste aspecten voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
van organisaties in Nederland zijn te ontlenen aan theorieën over het CIRM model?
1.2 Welke gewenste aspecten voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
van organisaties in Nederland zijn te ontlenen aan theorieën over diensten, organisatie
en procesinrichting?
Centrale vraag 2:
Hoe ziet de gewenste nieuwe situatie van de business unit ICT Services eruit door de
implementatie van het CIRM model? (SOLL)
2.1 Welke aspecten voor de gewenste situatie kunnen we ontlenen aan ICT binnen de
facilitaire dienstverlening van andere hogeschoolgemeenschappen en
overheidsinstanties?
2.2 Welke aspecten voor de gewenste situatie kunnen we ontlenen aan het CIRM model
zoals bedoeld door Fontys?
2.3 Welke veranderingen ondergaan de aspecten of welke geheel nieuwe aspecten kunnen
worden geformuleerd als gevolg van een onderlinge confrontatie van de aspecten uit
centrale vraag 1 en de aspecten uit de deelvragen 2.1 en 2.2?
Centrale vraag 3:
Hoe ziet de huidige situatie van de business unit ICT Services eruit? (IST)
3.1 Welke aspecten voor de huidige situatie kunnen we ontlenen aan beleidsdocumenten
over de business unit ICT Services?
3.2 Welke aspecten voor de huidige situatie kunnen we ontlenen aan gesprekken met
deskundigen over de business unit ICT Services?
Centrale vraag 4:
Welke verschillen zijn er tussen de huidige situatie en de gewenste situatie?
(verschillenanalyse)
4.1 Welke verschillen bestaan er tussen de huidige situatie en de gewenste situatie?
Centrale vraag 5:
Hoe zien het verandermodel en de roadmap eruit voor de business unit ICT Services?
5.1 Welk verandermodel voor de business unit ICT Services is op te stellen vanuit de
verschillenanalyse?
5.2 Welke roadmap voor de business unit ICT Services is op te stellen vanuit de
verschillenanalyse?
Arn Bressers
11
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
1.5 Technisch ontwerp
1.5.1 Onderzoeksstrategie
Allereerst zal een bureauonderzoek worden gestart. Dit onderzoek is gericht op het
samenstellen van een theoretisch model voor de inrichting van diensten, organisatie
en bedrijfsprocessen en de toepassing van het CIRM model voor ICT organisaties
binnen een facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland.
Na het bureauonderzoek zal een casestudy worden uitgevoerd.
Gegeven het theoretische model en de specifieke situatie bij Fontys ICT Services zal
een passend model worden uitgewerkt. Na toetsing aan de huidige situatie wordt er
een verandermodel en een roadmap opgesteld om op het passende model uit te
komen.
De kenmerken en knelpunten van de huidige organisatie worden onderzocht door
middel van het houden, c.q. bijwonen van een aantal individuele interviews en het
doornemen van beleidsdocumenten. Doelgroep is het management van Fontys ICT
Services en een aantal Teamcoördinatoren (TC’s).
De interviews zullen bestaan uit stellingen waarbij de geïnterviewde een score
aanduidt voor de huidige situatie. De structuur van de interviews zal aansluiten op de
structuur van het model wat resulteert uit centrale vraag 2. De vragenlijst zal worden
afgenomen tijdens de individuele interviews. De gegevens zullen vastgelegd en
verwerkt worden. Formele vastlegging vindt plaats na terugkoppeling van het
interviewverslag aan de betreffende respondent.
1.5.2 Bronnen
De bronnen personen en documenten worden in dit onderzoek gebruikt als
informatiebron. De bron literatuur wordt gebruikt als kennisbron. De keuze voor
individuele interviews als ontsluiting van de bron personen is gekozen om op een
voorgestructureerde wijze informatie te verkrijgen.
1.5.3 Verwerking van gegevens
De onderzoeksstrategie is niet breed en genereert geen grote hoeveelheden data. Het
onderzoek is daarom kwalitatief van aard. De uitkomst zal dus kwalitatieve data
voortbrengen. Er worden geen grote hoeveelheden data uit surveys, experimenten of
simulatie gegenereerd. Alleen bureauonderzoek en casestudy worden uitgevoerd.
Conclusie
Dit eerste hoofdstuk heeft een beeld geschetst van enerzijds de praktijkorganisatie en
anderzijds het onderzoek wat uitgevoerd wordt. De kern van het hoofdstuk is de
doelstelling die tweeledig is opgesteld; een wetenschappelijk doel en een
praktijkgericht doel. Daarnaast het onderzoeksmodel. Het onderzoeksmodel zal de
verdere leidraad vormen door dit onderzoek. Bij iedere centrale vraag en deelvraag
zal vooraf in het onderzoeksmodel aangegeven worden waarop in de betreffende
paragraaf of het betreffende hoofdstuk een antwoord wordt gegeven.
In het volgende hoofdstuk wordt centrale vraag 1: de gewenste situatie voor ICT
organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland,
beantwoord.
Arn Bressers
12
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Theorie diensten,
organisatie en
procesinrichting
Theoretische wenselijke situatie
Theorie CIRM
CIRM model
zoals bedoeld bij
Fontys
Nieuwe situatieschets (Soll)
ICT binnen de
facilitaire
dienstverlening
van andere
Hogescholengemeenschappen en
overheidsinstanties
Roadmap en verandermodel
Fontys ICT Services
Verschillenanalyse
Conclusies en
aanbevelingen
Beleidsdocumenten
Huidige situatie (IST)
Gesprekken
deskundigen
Hoofdstuk 2: wenselijke situatie ICT organisaties
Na het eerste inleidende hoofdstuk beschrijft dit hoofdstuk de gewenste situatie voor ICT
organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland. In de
inleiding wordt de aanpak van deze centrale vraag toegelicht. Paragraaf 2.2 geeft aspecten
voor de gewenste situatie vanuit theorieën over het CIRM model. Paragraaf 2.3 geeft
aspecten vanuit theorieën over diensten, organisatie en procesinrichting. Vervolgens
worden deze aspecten samengevoegd tot een theoretisch model van de gewenste situatie in
paragraaf 2.4. In de conclusies worden tenslotte onder andere opvallende resultaten uit de
theoretische beschouwing naar voren gehaald.
2.1 Inleiding
Centrale vraag 1 omvat het bepalen van de gewenste situatie voor ICT organisaties
binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland. Om bij de
gewenste situatie uit te komen zullen de volgende stappen worden gezet:
Arn Bressers
13
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
•
•
Via een literatuuronderzoek worden aspecten voor de gewenste situatie
verzameld. Dit gebeurt enerzijds vanuit literatuur over het CIRM model
(deelvraag 1.1, paragraaf 2.2) en anderzijds via literatuur over diensten,
organisatie en procesinrichting (deelvraag 1.2, paragraaf 2.3);
De gevonden aspecten worden samengevoegd tot een theoretisch model wat
de gewenste situatie weergeeft (paragraaf 2.4). Dit model geeft, met de
onderliggende aspecten, antwoord op de eerste centrale vraag.
2.2 Aspecten voor de wenselijke situatie uit theorieën over het CIRM model
In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag beantwoord:
Welke gewenste aspecten voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van
organisaties in Nederland zijn te ontlenen aan theorieën over het CIRM model?
In deelvraag 1.1 staat de vraag centraal welke gewenste aspecten voor ICT
organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland te
ontlenen zijn aan theorieën over het CIRM model. Hierbij zal naar Nederlandse en
buitenlandse literatuur over het CIRM model gekeken worden. Het doel van deze
deelvraag is een beeld te krijgen welke aspecten van belang zijn voor de gewenste
situatie bij een ICT organisatie binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties
in Nederland. Hierbij kijkende vanuit theorieën over het CIRM model. Deze aspecten
zullen samen met de aspecten uit deelvraag 1.2 samengevoegd worden in paragraaf
2.4.
De Bruijn en Konings zien in het CIRM model een zeer sterke samenwerking tussen
facility management en de ondersteunende ICT afdeling van een facilitaire
dienstverlening. Uit hun betoog over het CIRM model in ‘ICT en FM een vloek of
een zegen’ volgt het volgende aspect wat relevant is voor dit onderzoek:
• Aspect: nauwe samenwerking ICT en Facility Management
CIRM is de ruggengraat in de waardeketen van Porter. [Porter, 2004] De twee
faciliterende diensten ICT en Facility Management zijn de belangrijkste
diensten in het CIRM model. Vanuit klantperspectief moet er volgens de
auteurs een integraal proces zijn. Eindgebruikers verwachten van de
ondersteunende afdelingen:
- een eenduidige ingang
- tijdige terugkoppeling
- duidelijke antwoorden en in 1 keer de goede oplossing
- snelle actie (hoge beschikbaarheid)
- service op maat
- kennis van de klant en van het eigen dienstenpakket
Om deze samenwerking te realiseren tussen ICT en Facility Management is
het fasenmodel beschreven zoals in figuur 2.1 te zien is.
Arn Bressers
14
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Fase I
Fase II
Fase III
Primair
Primair
Primair
ICT
ICT
FM
Ondersteun
ende
diensten
FM
Autonoom
Samen
Integraal
Figuur 2.1: Samenwerking ICT en FM: van vloeken naar zegeningen
Fase 1: beide afdelingen zijn autonoom, klantcontacten lopen parallel, geen
structurele afstemming tussen de afdelingen.
Fase 2: de afdelingen werken samen, waarbij de geïntegreerde frontoffice de
spil vormt. Voor alle operationele vragen heeft de klant één ingang. Voor een
groot aantal zaken doet de klant nog zaken met de gescheiden afdelingen.
Fase 3: daadwerkelijke geïntegreerde dienstverlening. Niet alleen de
frontoffice, maar ook de backoffice en het management zijn samengevoegd.
Hierdoor zijn herkenbare, efficiënte, ondersteunende bedrijfsprocessen
ontstaan. Zowel de eindgebruiker als de strategische kant zullen met minimale
inspanning maximaal ondersteund worden.
[de Bruijn en Konings, 2003, P. 62]
De Bruijn en Konings onderkennen in hun betoog ook eisen aan de inrichting van de
frontoffice en de bijbehorende systemen. Zij concluderen over dit onderwerp:
• Aspect: een front office met de noodzakelijk functies
Een front office is meer dan een goed functionerende helpdesk. Het zal een
aantal functies moeten herbergen: naast de helpdesk/servicedesk medewerkers
zal de front office bestaan uit relatiebeheerders (of servicemanagers) en de
‘vliegende brigade’ (een handyman die snel kan reageren op verstoringen). De
relatiebeheerders leveren de maatwerkoplossingen en zijn voor tactisch
operationele vraagstukken het aanspreekpunt voor de klant. Het
accountmanagement op strategisch niveau zal grotendeels door de
eindverantwoordelijke managers van Facility Management en ICT ingevuld
moeten worden. [de Bruijn en Konings, 2003, P. 63-65]
• Aspect: Gegevens en meldingen goed en eenduidig in systemen invoeren
Door de frontoffice systemen en processen te standaardiseren zal de
dienstverlening sneller en betrouwbaarder worden. Integrale frontoffice
systemen die zowel Facility Management als ICT op maat bedienen zijn dun
gezaaid. Echter ook bij leveranciers begint het besef van integratie door te
dringen. [de Bruijn en Konings, 2003, P. 65]
Het CIRM model wordt aan het begin van deze eeuw regelmatig ter discussie gesteld.
Uit deze discussies volgen voornamelijk culturele aspecten die noodzakelijk zijn voor
Arn Bressers
15
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
het succesvol implementeren van het CIRM model. Uit het artikel ‘CIRM ter
discussie’ concluderen Kurstjens, Elverding, Haring en Jitta in een discussie de
volgende aspecten gerelateerd aan cultuur en waarden:
• Aspect: een passende organisatiecultuur
Voor het welslagen van de invoering van CIRM vormen de aanwezige en
gewenste organisatiecultuur sleutelfactoren. Hierbij een schets hoe hierop
volgens de auteurs kan worden ingespeeld.
Kernvragen bij cultuurverandering zijn: ‘hoe die cultuurelementen behouden
die zich kunnen blijven aanpassen en aan het succes van de organisatie kunnen
blijven bijdragen’ en ‘hoe die cultuurelementen te vinden en te veranderen, die
in toenemende mate disfunctioneel kunnen zijn’.
Deze vragen kunnen beantwoord worden vanuit 4 verschillende
cultuurniveaus:
- omgeving
- gedrag
- capaciteiten
- overtuigingen
Werken vanuit waarden is hiervoor een invulling die wordt aanbevolen. Onder
waarden wordt verstaan collectieve neigingen om een bepaalde gang van
zaken te verkiezen boven andere. Organisaties worden beschouwd als levende,
door waarden gedreven systemen.
Een instrument om waarden binnen een organisatie in beeld te brengen is CTT
(Corporate Transformation Tools). Dit model bouwt voort op het werk van
Maslow. In figuur 2.2 wordt het model getoond.
Persoonlijk
Dienstbaarheid
Betekenis voor anderen
Zingeving
Organisatorisch
Eenheid
7
6
Omgeving
Interne cohesie
5
Transformatie
4
Transformatie
Zelfwaardering
3
Zelfwaardering
2
Relaties
Overleving
Relaties
Overleving
1
Figuur 2.2: Corporate Transformation Tools
Het proces wat doorlopen dient te worden is van waarden, via capaciteiten
naar gedragingen.
Binnen het CTT model van organisatiebewustzijn veronderstelt dit
organisatiewaarden met een nadruk op de niveaus 4 en 5.
Het vierde CTT niveau is dat van transformatie; de primaire focus ligt op
zelfkennis en voortdurende vernieuwing. Participatie en betrokkenheid zijn
vanzelfsprekend. Iedereen wordt gevraagd verantwoordelijkheid te nemen.
Arn Bressers
16
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Ook het nemen van risico’s wordt aangemoedigd. Innovatie en leren worden
gestimuleerd.
Bij het vijfde CTT niveau staat de interne verbondenheid centraal. Deze wordt
bereikt via de ontwikkeling van een sterke positieve vitaliteit met gedeelde
visie en waarden. Door gerichte aandacht te besteden aan de behoefte van de
eigen mensen ontwikkelt de organisatie commitment en enthousiasme en
stimuleert hogere niveaus van productiviteit en creativiteit.
[Kurstjens, Elverding, Haring en Jitta, 2004, P. 30-31]
• Aspect: medewerkers hebben de juiste waarden.
Als de vijf belangrijkste waarden worden door de auteurs gezien:
- klantgerichtheid
- professionaliteit
- continu leren
- resultaatgerichtheid
- samenwerking
[Kurstjens, Elverding, Haring en Jitta, 2004, P. 30-31]
• Aspect: creativiteit bij medewerkers
[Kurstjens, Elverding, Haring en Jitta, 2004, P. 30-31]
• Aspect: betrokkenheid bij medewerkers
Continu leren is hierbij een sterk motiverende waarde van veel medewerkers.
Mogelijk beperkende cultuurwaarden veroorzaken kosten bij de organisatie.
Denk hierbij aan eilandcultuur en bureaucratie. Juist in mindere economische
tijden zou hier aandacht aan besteed moeten worden. Hier ligt een kans voor
CIRM. [Kurstjens, Elverding, Haring en Jitta, 2004, P. 35]
Buiten de culturele aspecten wordt door de auteurs een conclusie getrokken over de
noodzakelijkheid van samenwerking. Dit leidt tot:
• Aspect: Samenwerking tussen facilitaire afdelingen
De verschillende facilitaire diensten kunnen niet onafhankelijk van elkaar
functioneren. De samenwerking vindt regelmatig plaats in projecten.
Samenwerking is opportunistisch, biedt mogelijkheden.
[Kurstjens, Elverding, Haring en Jitta, 2004, P. 30-31 en 35]
Koelewijn doet in haar scriptie onderzoek naar de inrichting van ondersteunende
diensten bij grote organisaties in Nederland. Hierbij wordt door de auteur ook het
CIRM model als organisatiemodel onderzocht. Koelewijn heeft onder andere
onderzocht hoe de integratie vormgegeven zou moeten worden. Voor de integratie
zijn de volgende aspecten relevant binnen dit onderzoek:
• Aspect: het geïntegreerd managen van niet-kernfuncties
Het gaat hierbij om de functies die over meerdere facilitaire afdelingen heen
lopen. Het doel van het geïntegreerd managen is kostenreductie en het
toevoegen van waarde. [Koelewijn, 2006, P. 21]
• Aspect: integratie van alle aspecten van werkplekmanagement
CIRM omvat het creëren van een nieuw proces en organisatiemodel om alle
elementen van een werkplek te integreren. Het doel hiervan is verhoging van
de productiviteit en de winst. [Koelewijn, 2006, P. 21]
• Aspect: geen functionele integratie Æ het verschil zit in de wijze waarop
het management opereert
Koelewijn plaats kanttekeningen bij de functionele integratie. Een integrale
aanpak impliceert niet dat er geen aparte functionele afdelingen meer blijven
Arn Bressers
17
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
bestaan. Er zal altijd behoefte blijven aan specialistische kennis op allerlei
gebied. [Koelewijn, 2006, P. 22]
Koelewijn benoemt verder enkele voorwaarden die een goede integratie mogelijk
maken. Uit het betoog concludeert de auteur de volgende twee aspecten:
• Aspect: het imago van de ondersteunende dienst
Dit imago is geen kostenveroorzaker maar een katalysator voor vernieuwing in
het primaire proces. Ondersteuning wordt van oudsher uit gezien als een
kostenveroorzaker. In de ogen van de klant heerst er, in de afstemming van
ondersteunende processen, een eilandencultuur. De omslag moet volgens de
auteur gemaakt worden van een aanbodgerichte naar een vraaggestuurde
organisatie waarbij geregeld afstemming plaatsvindt met de klanten.
[Koelewijn, 2006, P. 22 + 25]
• Aspect: het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de
afdelingen
In een strategisch kader zouden de doelen en prioriteiten van de losse
afdelingen op elkaar afgestemd moeten worden. In de praktijk vindt weinig
weging van criteria plaats zodat bepaalde doelen een groter gewicht krijgen
vanwege machtsposities binnen de organisatie.
[Koelewijn, 2006, P. 22 + 25]
In het zakboek Facility Management beschrijft de Zwart de ontwikkelingen op het
gebied van facility management. Voor de toekomst wordt door hem een grotere
waardecreatie van de facilitaire diensten voorzien. Het CIRM model wordt daarbij
genoemd als een geschikt model om deze grotere waardecreatie te ondersteunen. Zie
figuur 2.3.
Kernprocessen
innovativiteit
doeltreffend
Ondersteunende
processen
doelmatig
Figuur 2.3: effectiviteit van niet-kernprocessen of ondersteunende processen
Voor de effectiviteit van de niet-kernprocessen zijn de volgende aspecten relevant
binnen dit onderzoek:
Arn Bressers
18
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
•
Aspect: operationele ontwikkelrichting: facilitaire processen
Hierbij valt te denken aan het verhuisproces, werkplekmanagement en het
begrotingsproces [de Zwart, 2004, P. 43-64].
•
Aspect: ontwikkelen van toekomstige benodigde competenties
Vanuit de missie en visie van een CIRM organisatie zijn de doelstelling en
strategie te formuleren. Een strategie van CIRM is het ontwikkelen van
toekomstige benodigde competenties [de Zwart, 2004, P. 43-64].
•
Aspect: anticipatie op de voor het primaire proces relevante
ontwikkelingen
Er kan niet worden volstaan met het volgen van de wensen van de interne
klant. Een externe en op verandering gerichte oriëntatie dient te worden
ontwikkeld om te anticiperen op de voor het primaire proces relevante
ontwikkelingen. [de Zwart, 2004, P. 43-64].
Deze drie zojuist genoemde aspecten zijn relevant vanwege het belang ervan voor de
gehele facilitaire dienstverlening.
Verder geeft de Zwart aan dat het CIRM model niet zomaar geïmplementeerd kan
worden. Het is een geleidelijke verandering binnen de organisatie [de Zwart, 2004,
pagina 54]. Als gevolg daarvan wordt CRIM vooral gezien als een resultaat van een
evolutieproces en dat leidt naar:
• Aspect: implementatie van CIRM is een evolutieproces
Figuur 2.4 toont een cyclisch model waarbij er van diagnose, naar ontwerp,
naar verandering, naar diagnose wordt gegaan.
Diagnose
Verandering
Ontwerp
Figuur 2.4: Diagnose-ontwerp-veranderingmodel
Er zal sprake zijn van een continu proces van verandering gekenmerkt door
chaos, discontinuïteit en beweging.
Diagnose: het doel van diagnose is om van de relevante organisatieaspecten
een helder beeld te krijgen waar we staan en waar we heen willen.
Ontwerp: integraal management is het inrichten van de facilitaire organisatie
als geheel. Het model in figuur 2.5 maakt inzichtelijk wat de essentie is van
integrale structuurbouw van organisaties ontwikkeld vanuit de sociotechniek.
Op het operationele niveau worden processen beoordeeld op aspecten, maar
vindt ook een integrale beoordeling plaats. Ook vindt er een terugkoppeling
plaats vanuit het operationele niveau naar het inrichtingsniveau (tactisch
niveau) en het strategische niveau. De strategieontwikkeling wordt zodoende
Arn Bressers
19
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
gevoed met operationele informatie zodat plannen op haalbaarheid kunnen
worden getoetst.
Op het inrichtingsniveau wordt voortdurend gekeken of de structuur van de
organisatie aangepast moet worden. [de Zwart, 2004, P. 43-64]
Ook geeft hij [de Zwart, 2004, P 56-57] het volgende aspect aan over de inrichting
van de organisatiestructuur. Dat aspect moet dus invulling krijgen bij de volgens het
CIRM model noodzakelijke (her)inrichting van een organisatie:
• Aspect: vanuit de productiestructuur worden de besturingsstructuur en
de informatiestructuur ontworpen
Het inrichtingsniveau functioneert volgens de Zwart continu als een
verbeterings- en vernieuwingsinstrument. De kerntaak is proces en
productinnovatie. Dit is volgens de auteur de essentie van de CIRM
organisatie en dat komt tot uiting op de verschillende beslissingsniveaus in een
organisatie. De drie beslissingsniveaus beïnvloeden op hun beurt weer de
daaraan relateerde regelingen. [de Zwart, 2004, P. 43-64] Zie figuur 2.5.
omgeving
Strategisch
Niveau
Huidige
Instellingen
strategiebepaling
knelpunten
Strategische regeling
Functie-eisen
Productiestructuur
Besturingsstructuur
Informatiestructuur
knelpunten
Inrichtingsregeling
Inzicht
Operationeel
Niveau
Integraal
Beoordelen
Operationele regeling
selectie
ingreep
Beoordelen
op aspecten
waarnemen
Leerproces
Productieproces
Figuur 2.5: Model van een ‘integraal’ ingerichte organisatie
Zoals de Zwart het beschrijft, zijn de competenties van medewerkers en het
management cruciaal voor het slagen van de implementatie van het CIRM model. Hij
Arn Bressers
20
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
gaat daar in zijn publicatie nog verder op in. Uit de daarbij gebruikte argumentatie
komt naar voren, dat de volgende drie aspecten van belang zijn en dus ook bij de
verdere effectuering van dit model in organisaties in acht moeten worden genomen.
Het betreft:
•
Aspect: implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM
Het gaat hierbij om de competenties en bijbehorende waarden uit tabel 2.1.
Tabel 2.1: kerncompetenties en waarden van CIRM
Kerncompetenties CIRM
Strategische visie
Flexibiliteit
Innoveren
Overzien van bedrijfsprocessen
Werken in teamverband
Opbouwen en onderhouden van relaties
Ontwikkelen van anderen
Communiceren
•
Waarden
Gedeelde visie
Flexibiliteit
Creativiteit, leren
Procesoriëntatie
Samenwerken, betrokkenheid
Openheid, klantgerichtheid
Coachen, professionaliteit
Openheid
Aspect: leren op niveau 3
Oplossingen van vraagstukken komen tot stand door bewust nadenken en
redeneren. Dit vertaalt zich naar drie niveaus van leren:
1.
regelniveau, regels en procedures, moeten en mogen
2.
inzichtniveau, vaardigheden en systeemkennis, weten en begrijpen
3.
principeniveau, laten redeneren en systeemdenken, willen en zijn
In figuur 2.6 wordt dit weergegeven.
Principes
willen & zijn
3e niveau
Inzichten
weten & begrijpen
2e niveau
Regels
moeten & mogen
1e niveau
Organisatie gedrag
doen
Figuur 2.6: drie niveaus van leren
•
Aspect: managers met een duidelijke visie, brede kennis en ervaring met
veranderingsprocessen
CIRM vraagt om managers met een duidelijke visie, brede kennis en veel
ervaring met veranderprocessen. Het gaat hierbij vooral om structuur en
cultuur. Dit kan binnen organisaties worden ontwikkeld door management
ontwikkelprogramma’s en banenwisseling. [de Zwart, 2004, P. 43-64]
Maas en Pleunis beschrijven in hun betoog over facility management het
spanningsveld dat bij toepassing van het CIRM model ontstaat tussen de integrale
Arn Bressers
21
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
aanpak van het concept en de aspectmatige benadering van de onderdelen van de
ondersteunende organisatie. Maas en Pleunis concluderen in hun publicatie: ‘Facility
management: Strategie en bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie’ vooral over
de beoogde integratie. Hieruit volgt:
• Aspect: integratie van alle infrastructuurfuncties
Vijftien tot twintig jaar geleden was het credo van facility management al om
de functies op het gebied van huisvesting, services en middelen te integreren.
In het nieuwe millennium gaat het met CIRM een stapje verder in dat
gedachtegoed. De auteurs spreken over integratie van alle
infrastructuurfuncties. Zie figuur 2.7. [Maas en Pleunis, 2001, P. 38-40]
CIRM
Figuur 2.7: de ruggengraat in de waardeketen van Porter
•
Aspect: integraal management van resources
Dit betekent niet dat er geen aparte functionele afdelingen bestaan met
verantwoordelijke managers. In de formele structuur hoeft daarom niet altijd
sprake te zijn van een visueel verschil tussen organisaties die een integrale of
aspectmatige aanpak van organisatieproblemen hanteren. Het verschil zit hem
volgens de auteurs juist in de wijze waarop het management opereert. Het gaat
om afstemming van de verschillende activiteiten in plaats dat iedere afdeling
een stuk van een organisatieprobleem volgens eigen criteria gaat oplossen.
Organisatieproblemen worden in hun geheel gezien. CIRM kan dus volgens de
auteurs gezien worden als een vorm van integrale bedrijfsondersteuning, maar
dan niet in de zin van het op operationeel niveau integreren van de
afzonderlijke ondersteunende functies. [Maas en Pleunis, 2001, P. 38-41]
• Aspect: de focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken
CIRM richt zich op grensoverschrijdende thema’s die essentieel zijn voor het
realiseren van de doelen van de organisatie.
[Maas en Pleunis, 2001, P. 38-43]
In navolging op de Zwart geven Maas en Pleunis in hun betoog ook een eis aan de
houding en cultuur van afdelingen binnen de facilitaire dienstverlening:
• Aspect: het ervan bewust zijn dat afstemming noodzakelijk is
Het management en de medewerkers van de infrastructuurfuncties zijn zich
ervan bewust dat er afstemming noodzakelijk is. Alleen dan kunnen zij het
primaire proces zodanig faciliteren dat de organisatie een antwoord heeft op
zaken als de toenemende globalisering, de toenemende noodzaak tot
flexibilisering van alle processen, de toenemende impact van ICT en de
continue afname van de time-to-market.
[Maas en Pleunis, 2001, P. 38-43]
Arn Bressers
22
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Van Waardhuizen ziet in het CIRM model een onderscheid in specialistische en nietspecialistische functies en taken voor de ondersteunende diensten [66. van
Waardhuizen, 1999, P. 14]. In zijn publicatie geeft hij aan hoe dit volgens hem er uit
zou moeten zien op het gebied van afdelingsoverstijgende functies en het gebruik van
ICT middelen. Uit het betoog volgt:
• Aspect: business support functies onder één paraplu scharen
De noodzaak om business support functies (bedrijfsondersteunende
afdelingsoverschrijdende functies) met elkaar in verband te brengen en onder
één paraplu te scharen, ligt in het feit dat er al duidelijke verbanden zijn tussen
het personeelsbeleid, Facility Management, ICT en administratieve functies.
[van Waardhuizen, 1999, P. 14-15]
• Aspect: ICT verschuift van high-end naar high-use
Informatietechnologie en telecommunicatie verschuiven van high-tech naar
high-use. Plug and play wordt de standaard. 'Hij doet het niet' is geen optie. De
extra kosten van een betrouwbaarder apparaat wegen niet op tegen de kosten
die het tijdverlies veroorzaakt. [66. van Waardhuizen, 1999, P. 14-15]
In algemene zin onderscheid van Waardhuizen een noodscenario voor facilitaire
organisaties. Dit is volgens hem nodig voor de continuering van de dienstverlening en
ook een randvoorwaarde voor de invoering van het CIRM model. Hieruit volgt:
• Aspect: een rampenplan
Een rampenplan is volgens de auteur vanzelfsprekend. Veel organisaties
overleven een calamiteit zoals een brand niet. Dit gaat voornamelijk om de
toegankelijkheid van informatie. Kenmerkend van dit soort calamiteiten is dat
alles in elkaar grijpt. [van Waardhuizen, 1999, P. 14-15]
In discussies over het CIRM model worden vooral de positieve resultaten van CIRM
aangehaald. Bambach en Gerritz geven in hun eerste publicatie in Facility
Management magazine aan dat er meerdere positieve aspecten zijn aan het CIRM
model. Uit hun betoog volgen de volgende relevante aspecten voor dit onderzoek:
• Aspect: elimineren van dubbelingen in ondersteunende functies
CIRM zorgt voor een grotere toegevoegde waarde van ondersteunende
functies door het elimineren van dubbelingen.
[Bambach en Gerritz, 1999, P. 16-17]
• Aspect: investeren in functies welke de grootste toegevoegde waarde
opleveren voor het primaire proces
CIRM zorgt voor een grotere toegevoegde waarde van ondersteunende
functies door het investeren in de functies die de grootste toegevoegde waarde
voor het primaire proces opleveren. [Bambach en Gerritz, 1999, P. 16-17]
Verder geven Bambach en Gerritz in hun publicatie aan dat een volledige invoering
niet zal slagen indien er geen beleidsmatige afstemming is tussen de afdelingen. Dit
leidt naar:
• Aspect: het afstemmen van alle beleid inzake ondersteuning
Dit biedt kansen prioriteiten te stellen en snel in te spelen op veranderingen
in het primaire proces. [Bambach en Gerritz, 1999, P. 16-17]
Arn Bressers
23
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Bambach en Gerritz concluderen hun betoog in de publicatie met enkele ICT
gerelateerde conclusies. De auteurs zien ICT als zeer belangrijk middel in de weg naar
een CIRM implementatie. De volgende twee aspecten zijn hierbij van belang:
• Aspect: behoud van talent met behulp van de bedrijfsinfrastructuur
Het belang van een goede bedrijfsinfrastructuur voor het behouden en benutten
van talent kan nauwelijks worden overschat volgens de auteurs. Enerzijds
vormt de infrastructuur voor medewerkers een belangrijk motief voor de keuze
voor een werkgever. Hierbij valt te denken aan bedrijfsvoorzieningen als
telewerken, kinderopvang, opleidingsmogelijkheden en
kennisinformatiesystemen. Anderzijds kan een infrastructuur die beantwoordt
aan de boodschap die de organisatie uitdraagt (de missie en doelen) ook
zorgen voor identificatie ('emotional clicking') en daarmee binding van talent
bevorderen. Ook wordt het rendement op dit talent vergroot door deze
infrastructuur. [Bambach en Gerritz, 1999, P. 16-17]
• Aspect: ICT als enabler gebruiken
CIRM is buitengewoon geschikt om de toegevoegde waarde van ICTtoepassingen te bepalen. Daarnaast heeft ICT de functie van enabler. Het
maakt het mogelijk dat ondersteunende activiteiten kunnen worden
geïntegreerd. Een voorbeeld hierbij is het gebruik van groupware waarmee
proces en plaatsonafhankelijk kan worden samengewerkt; informatie kan
worden gemanaged. [Bambach en Gerritz, 1999, P. 16-17]
In navolging op de Zwart geven Bambach en Gerritz in hun eerste publicatie ook aan
dat de implementatie van CIRM zeer geleidelijk verloopt. Hieruit volgt:
• Aspect: CIRM veranderingen gaan zeer geleidelijk
De veranderingen die samenhangen met CIRM voltrekken zich merendeels
sluipend. Steeds weer onder een andere naam (en opvallend vaak vanuit de
lijn) wordt aan de afstemming van de ondersteunende functies gewerkt. Het
gaat hierbij voornamelijk om de link tussen huisvesting, werkplekinrichting en
ICT. Deze samenwerking staat in veel facilitaire organisaties waar met de
CIRM implementatie is begonnen niet meer ter discussie en biedt veel kansen
volgens de auteurs. [Bambach en Gerritz, 1999, P. 16-17]
In een andere publicatie over het CIRM model geven Bambach en Gerritz in een
betoog aan dat een strategische benutting van de resources binnen de facilitaire
dienstverlening wordt gezien als belangrijk aspect van een CIRM organisatie.
[Bambach en Gerritz, 2000, P. 10] De benutting van resources met als doel de
waardevermeerdering voor de business staat centraal. Als aspect volgt hieruit:
• Aspect: het opstellen van een resourcestrategie binnen de facilitaire
dienstverlening
De resource strategie geeft richting aan de beslissingen over ondersteunende
diensten en kan uitgangspunt zijn van herontwerp van grensoverschrijdende
processen. Deze integrale bedrijfsondersteuning hoeft echter geen gestalte te
krijgen in een structuurverandering. Er zijn volgens de auteurs twee trajecten
om duurzame integratie te bewerkstelligen: via een procesmodel of een
structuurmodel. Zie de figuren 2.8 en 2.9.
Arn Bressers
24
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
FM
CRE
ICT
HRM
Oriëntatie gedrag
Context
Ervaringen in een gemeenschappelijk
ontmoetingsveld:
CIRM (visies, ideeën, waarden)
Oriëntatie gedrag
= interne
dynamiek
Specifiek
strategisch
vraagstuk
Figuur 2.8: procesmodel voor integrale bedrijfsondersteuning
Figuur 2.9: structuur model
Bij het procesmodel staat het proces centraal waarlangs strategische aspecten van
bedrijfsondersteuning worden ontwikkeld. In het structuurmodel wordt de
gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de integrale ondersteuning verankerd in de
organisatiestructuur. Er wordt een geïntegreerde staffunctie gecreëerd die fungeert als
een soort van denktank voor de raad van bestuur. Als benamingen voor deze functie
worden gevoerd: ‘Workplace Management’, ‘Resource Management’ of
‘Infrastructure Management’. De functie fungeert als een interface tussen de business
en de facilitaire dienstverlening. Zij begrijpt wat er in de markt speelt en is in staat om
externe ontwikkelingen te vertalen in beleid en activiteiten die een bijdrage leveren
aan het behalen van de organisatiedoelen. [Bambach en Gerritz, 2000, P. 10-11]
Arn Bressers
25
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Binnen de facilitaire dienstverlening wordt facility management (huisvesting) veelal
gezien als de belangrijkste afdeling voor de business. [Gerritz en Heilijgers, 2000, P.
16] CIRM wordt door Gerritz en Heilijgers gezien als de overtreffende trap van
Facility Management. In hun publicatie zien de auteurs met name de stap naar het
strategisch niveau als cruciaal voor het slagen van het CIRM model. Hieruit volgt:
• Aspect: Ondersteunende diensten dienen toegang tot het strategisch
toneel te krijgen
Van oudsher zijn ondersteunende diensten op operationeel en eventueel
tactisch niveau ingestoken. Beslissingen over ondersteuning worden
momenteel nog nauwelijks in samenhang met de strategie, werkprocessen en
identiteit van de organisatie genomen. [Gerritz en Heilijgers, 2000, P. 16]
In haar publicatie ‘Business Support - nieuw vak of nieuwe term’ gaat Visser-de Boer
in het bijzonder in op het integrale stuk aan dienstverlening wat het CIRM model voor
ogen heeft. De afdelingen blijven de specialistische dienstverlening leveren en er
wordt een business support afdeling ingericht voor afdelingsoverstijgende
dienstverlening. Zij heeft dus een structurele verandering voor ogen. Uit haar betoog
over deze benodigde structuuraanpassing concludeert zij:
• Aspect: de inrichting van business support
Business Support is het kannetje olie dat de tandwielen smeert, aldus de
auteur. De director business support is verantwoordelijk om leiding en verdere
vorm te geven aan de strategische, organisatorische en tactische planning
gericht op interne bedrijfsprocessen. Hij of zij moet in staat zijn
hoogwaardige, klantgerichte services te bieden aan de diverse functionele
Business Groups. Aandachtgebieden zijn Human Resources, Finance,
Facilities, Office Support, ICT en Administration.
[Visser-de Boer, 2001, P 10-12]
In de publicatie presenteert haar onderzoek algemene richtlijnen voor het inrichten
van een CIRM organisatie. De volgende drie aspecten zijn relevant binnen dit
onderzoek:
• Aspect: statusvolging afhandeling klantvragen
Met behulp van ICT is het mogelijk de interne klant inzicht te geven in de
status van een aanvraag. Het gaat hierbij in de eerste plaats om standaard
aanvragen waarbij de informatie via het intranet ontsloten wordt.
[Visser-de Boer, 2001, P 10-11]
• Aspect: het faciliteren van meerdere nationaliteiten
In meer en meer organisaties is het noodzakelijk om ook andere nationaliteiten
te ondersteunen in de facilitaire diensten. Hierbij valt te denken aan de
computerinstelling maar ook aan het menu in de kantine.
[Visser-de Boer, 2001, P 10-12]
• Aspect: preventieve maatregelen tegen ziekteverzuim
Een investering in goede faciliteiten kost minder dan een ziek personeelslid.
Het is daarom verstandig veel wensen en ideeën van medewerkers serieus te
nemen. Er kan bijvoorbeeld gedacht worden aan ergonomische oplossingen,
een fitnessruimte, anti RSI trainingen, enz.
[Visser-de Boer, 2001, P 10-12]
Zoals vermeld wordt de discussie over het CIRM model regelmatig gevoerd in het
Facility Management magazine. In de publicatie ‘Verandervermogen in
Arn Bressers
26
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
bedrijfsondersteuning’ concluderen Kurstjens, Elverding en Haring hun betoog met
twee aspecten die van toepassing zijn op een ICT organisatie binnen een facilitaire
dienstverlening. Wederom zijn dit aspecten gerelateerd aan de integrale inrichting van
de facilitaire organisatie:
• Aspect: een integraal ingerichte ICT organisatie
Figuur 2.5 uit de publicatie van de Zwart [de Zwart, 2004, P. 43-64] is een
model van een integraal ingerichte (CIRM) organisatie volgens de auteurs. Op
operationeel niveau worden processen beoordeeld op aspecten. Daarnaast
vindt een integrale beoordeling plaats. Ook vindt er een terugkoppeling plaats
vanuit het operationele niveau naar inrichtingsniveau en naar het strategisch
niveau. De strategieontwikkeling wordt gevoed met operationele informatie.
Met deze informatie kan de haalbaarheid van plannen kan worden getoetst. Op
het inrichtingsniveau wordt voortdurend bezien of op basis van de functieeisen vanuit het strategisch niveau en de knelpunten en inzichten vanuit het
operationele niveau de structuur van de organisatie aanpassing behoeft. Vanuit
de (aangepaste) productiestructuur worden de besturingsstructuur en de
informatiestructuur ontworpen. Het inrichtingsniveau functioneert continu als
verbetering- en vernieuwingsinstrument. Ook heeft het inrichtingsniveau als
kerntaak proces- en productinnovatie.
[Kurstjens, Elverding en Haring, 2002, P. 40-41]
•
Aspect: het gebruik van ontwerpprincipes bij de inrichting van de CIRM
structuur
Voor de beheersbaarheid worden een drietal ontwerpprincipes gehanteerd. Die
worden in tabel 2.2 weergegeven.
[Kurstjens, Elverding en Haring, 2002, P. 40-41]
Tabel 2.2: ontwerpprincipes voor beheersbaarheid
Structuurniveau
Productiestructuur
Besturingsstructuur
Informatiestructuur
Ontwerpprincipe
Vergroot mogelijkheden voor
procesvariatie
Verminder behoefte aan
procesvariatie
Vergroot beschikbaarheid van
bestuurlijke informatie
Verminder Informatiebehoefte
Vergroot
informatieverwerkingscapaciteit
Verminder behoefte aan
informatieverwerking
Voorbeeld
Modulaire taakgroepen
Stroomsgewijze productie
Werkoverleg
Interne regelcapaciteit
Decentrale
besluitvorming
Standaardisatie
In het buitenland houdt vooral het IDRC (Industrial Development Research
Foundation) zich bezig met het CIRM model. Het IDRC is wereldleider op
consultancygebied van huisvestingszaken. [Kadzis, 1998, P. 1] Kadzis, de auteur van
de publicatie ‘Measuring workplace performance in the information age’ ziet het
CIRM model als hét groeimodel voor facilitaire organisaties. In de publicatie geeft de
auteur richtlijnen voor het inrichten van een CIRM organisatie. Twee relevante
aspecten voor dit onderzoek die hieruit volgen:
• Aspect: integratie van interne en uitbesteedde systemen en diensten
Arn Bressers
27
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Het CIRM model biedt extra voordelen door de integratie van interne en
externe systemen en diensten. [Kadzis, 1998, P. 1]
• Aspect: het bieden van een ideale werkomgeving
Het gaat hierbij om een werkomgeving op het juiste moment, op de juiste
plaats, voor de beste prijs. [Kadzis, 1998, P. 1]
In ‘The Strategic Alignment Handbook’ beschrijft Englert van het IDRC het opzetten
van een strategische facilitaire dienstverlening. In figuur 2.10 wordt aangetoond wat
de auteur bedoelt met het integrale management van facilitaire dienstverlening.
CRE
HR
Value
IT
Other
Areas
Corporate Infrastructure
Resource Management
Figuur 2.10: het CIR concept
In de publicatie worden door Englert conclusies gegeven die voor de invoering van
het CIRM model van toepassing zijn. Uit de daarbij gebruikte argumentatie komt naar
voren, dat de volgende vijf aspecten van belang zijn en dus ook bij de verdere
effectuering van dit model in organisaties in acht moeten worden genomen. Het
betreft:
• Aspect: een horizontale strategische blik op de facilitaire organisatie
Geïntegreerde strategie ontwikkeling kan alleen bereikt worden door de
organisatie horizontaal te bekijken. Een horizontale aanpak en het opzetten
van overlappende functionele teams maken het mogelijk dat het
topmanagement een gecoördineerde horizontale strategie ontwikkelt. Los
ontwikkelde strategieën door business of ondersteunende units kunnen volgens
de auteur resulteren in inconsistente strategieën. [Englert, 2001, P. 6]
• Aspect: het gebruik van de werkomgeving om individueel en organisatie
gedrag te veranderen
Om strategische afstemming mogelijk te maken is het beter om dit niet via
regels en policies op te leggen. Dit resulteert meestal in weinig succes. In
plaats hiervan kunnen managers beter onderzoeken en gaan begrijpen hoe de
werkomgeving de capaciteiten van een organisatie beïnvloeden.
[Englert, 2001, P. 18-19]
• Aspect: klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten – baten
organisatiebelang)
Arn Bressers
28
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Regelmatig vragen business units om resources die self-serving zijn en
economisch niet verantwoord zijn voor de organisatie. De facilitaire
dienstverlening heeft zo de taak van zaakwaarnemer voor de organisatie.
[Englert, 2001, P. 21]
• Aspect: Multilevel business professionals benoemen binnen de facilitaire
organisatie
Om de samenwerking met andere facilitaire business units mogelijk te maken
zijn medewerkers nodig die professioneel en organisatiebreed kunnen kijken.
Dit is nodig voor de integratie en samenwerking met de andere facilitaire
business units om de integrale strategische organisatiedoelen te bereiken.
[Englert, 2001, P. 43]
• Aspect: Afspraken SMART formuleren
Doelen en verwachtingen dienen realistisch en bereikbaar te zijn binnen een
duidelijk afgesproken termijn.
[Englert, 2001, P. 47]
Conclusie
In deze paragraaf is een antwoord gegeven op deelvraag 1.1:
Welke gewenste aspecten voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
van organisaties in Nederland zijn te ontlenen aan theorieën over het CIRM model?
Dit antwoord is gegeven door relevante aspecten uit theorieën over het CIRM te
verzamelen.
Wetenschappelijke theorieën over het CIRM model zijn slechts in beperkte mate
aanwezig. In het buitenland is ook slechts beperkte theorie aanwezig. De IDRC heeft
een publicatie over CIR management uitgebracht wat aan de basis heeft gestaan van
het CIRM model in Nederland. Door veel auteurs wordt het CIRM model als volgt
omvat: het veranderen van het strategisch management binnen een facilitaire
organisatie.
Ook zijn er verschillende interpretaties van het CIRM model in de theorieën
aanwezig. Buiten de strategische integratie die met het CIRM model wordt aangeduid
wordt er ook op operationeel (systeem)niveau een noodzaak tot integratie gezien.
Veelal gaat dit om de frontoffice (helpdesk / servicedesk) en de gebruikte incident- en
verkoopsystemen.
Concluderend is de juiste aanpak om te kijken naar de toegevoegde waarde van een
integratie voor de organisatie. Naar verwachting zullen daarom niet veel functionele
integraties plaatsvinden maar vooral een nauwere samenwerking met ten doel een
efficiëntere en effectieve dienstverlening voor de business.
De gevonden aspecten in deze deelvraag worden in paragraaf 2.4 verder verwerkt.
Arn Bressers
29
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Theorie diensten,
organisatie en
procesinrichting
Theoretische wenselijke situatie
Theorie CIRM
CIRM model
zoals bedoeld bij
Fontys
Nieuwe situatieschets (Soll)
ICT binnen de
facilitaire
dienstverlening
van andere
Hogescholengemeenschappen en
overheidsinstanties
Conclusies en
aanbevelingen
Roadmap en verandermodel
Fontys ICT Services
Verschillenanalyse
Beleidsdocumenten
Huidige situatie (IST)
Gesprekken
deskundigen
2.3 Aspecten voor de wenselijke situatie uit theorieën over diensten, organisatie en
procesinrichting
In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag beantwoord:
Welke gewenste aspecten voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van
organisaties in Nederland zijn te ontlenen aan theorieën over diensten, organisatie en
procesinrichting?
In deelvraag 1.2 staat de vraag centraal welke gewenste aspecten voor ICT
organisaties te ontlenen zijn aan theorieën over diensten, organisatie en
procesinrichting. Deze aspecten zullen samen met de aspecten uit deelvraag 1.1
worden samengevoegd in paragraaf 2.4.
De theorieën die onderzocht worden zijn voornamelijk afkomstig uit Nederland, mede
vanwege het doel van deze deelvraag ‘…binnen de facilitaire dienstverlening van
organisaties in Nederland’. Er wordt gekeken naar literatuur over
organisatieverandering, organisatie-inrichting, diensten bij facilitaire organisaties en
procesinrichting. Literatuur over organisatieverandering wordt onderzocht vanwege
de invoering van veranderingen gepaard met het CIRM model.
Arn Bressers
30
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Facilitaire organisaties kiezen ervoor om een aantal ontwikkelingsfasen te doorlopen
waarbij verschillende besturingsvormen horen. [Koelewijn, 2006, P. 15-16] De fase
van ontwikkeling waar de organisatie zich in bevindt bepaalt welke besturingsvorm
van toepassing is. Het is niet vanzelfsprekend dat een facilitaire organisatie alle stadia
doorloopt, dit wordt situationeel bepaald. De fases zijn:
• Dienstenmodel, de facilitaire functies zijn versnipperd door de organisatie
heen. De directie bepaald hierbij het prestatieniveau. Binnen de organisatie is
geen zicht op de kosten.
• Kostencentrum, een centraal gestuurde facilitaire organisatie. Veelal heeft
deze organisatie een lage interne status. De facilitering wordt gezien als een
kostenpost.
• Profitcenter, de randvoorwaarden zijn opgesteld door de directie, deze
voorwaarden worden zodoende centraal bepaald maar de klanten krijgen
invloed op de kwantiteit en kwaliteit van de dienstverlening.
• Business unit, de facilitaire organisatie wordt door de klanten gewaardeerd om
de professionele houding en dienstverlening. Er is sprake van SLA’s en de
kosten worden doorbelast naar de klanten.
• Zelfstandige eenheid, deze fase betekent een verschuiving naar buiten toe. Er
vindt een commercialisering plaats van de facilitaire dienstverlening. Er is een
volledige eigen resultaatverantwoordelijkheid. De band met de
moederorganisatie wordt minder. [Becker en Steele, 1995]
Bij facilitaire organisaties vindt er een tendens plaats van het huidige (overwegend)
kostencentrum naar de businessunit, het profitcenter of naar de zelfstandige eenheid.
Het gekozen CIRM model sluit aan bij de visie en werkwijze van een business unit.
Aspecten voor de gewenste situatie bij ICT organisaties binnen de facilitaire
dienstverlening uit theorieën over diensten, organisatie en procesinrichting dienen hier
ook op aan te sluiten.
Joosten geeft via een betoog in het blad ‘Informatie’ aan wat het belang is van het
inrichten van een procesarchitectuur binnen een organisatie. Met behulp van de
procesarchitectuur worden volgens de auteur alle processen binnen de organisatie
eenduidig in kaart gebracht. Het betoog resulteert in een relevant aspect over de
inrichting van processen:
• Aspect: Inrichten van procesarchitectuur
Een belangenscheiding tussen architect en aannemer is volgens de auteur
essentieel. Een procesarchitect laat zich sturen door de volgende vragen.
1. Wat zijn de waardeketens waarbinnen we opereren?
2. Welke processen zijn daarbij betrokken?
3. Welke procedures gelden binnen elk proces?
4. Wie is binnen elke procedure verantwoordelijk voor welke activiteiten?
5. hoe zijn de handelingen binnen elke activiteit gestructureerd?
6. Welke applicatieservices zijn nodig om een specifieke handeling uit te
voeren?
In beginsel vervult een procesarchitect vier rollen: procesontwerper,
onafhankelijk adviseur, kennisleverancier en verschaffer van zekerheid.
[Joosten, 2001, P. 17]
Naast het belang van procesarchitectuur, zoals die door Joosten is benoemd, geven
Davenport en Short in hun publicatie het belang weer voor het gebruik van BPR om
Arn Bressers
31
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
de procesinrichting te verbeteren. Hieruit volgt een relevant aspect voor de inrichting
van processen bij facilitaire organisaties:
• Aspect: gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitaire
organisatie bredere) processen met behulp van IT te herontwerpen
In figuur 2.11 is te zien dat er vijf stappen zijn in een BPR traject. De BPR
aanpak is volgens de auteurs met name te gebruiken bij inefficiënte en
ineffectieve processen.
Develop Business Vision and Process Objectives
• Prioritize objectives and set stretch targets
Identify Processes to be Redesigned
• Identify critical or bottleneck processes
Understand and Measure Existing Processes
• Identify current problems and set baseline
Identify IT Levers
• Brainstorm new process approaches
Design and build a Prototype of the Process
• Implement organizational and technical aspects
Figuur 2.11: vijf stappen in BPR
De stappen zijn:
Stap 1: ontwerp de bedrijfsvisie en procesdoelen (prioriteer doelen en benoem
targets)
Stap 2: Identificeer processen die zich voor herontwerp lenen (identificeer
kritische of stroeve processen)
Stap 3: Begrijp en meet de huidige processen (identificeer huidige problemen
en zet normen)
Stap 4: Identificeer IT hulpmiddelen voor de processen (brainstorm een
nieuwe procesaanpak)
Stap 5: Ontwerp en bouw een prototype van het proces (implementeer en
organiseer de technische aspecten) [Davenport en Short, 1990, P. 54-55]
Mumford en Hendricks zien BPR echter als een tijdelijke trend en geven in hun
publicatie ‘Reëngineering Rhetoric and Reality: the rise and fall of a management
fashion’ een aantal redenen waarom de hype BPR voorbij is. [Mumford en Hendricks,
1999, P. 70] Ondanks deze redenen is het toch raadzaam om procesontwerp
nauwkeurig te bekijken met de aanwezige en toekomstige ICT mogelijkheden.
Poiesz en van Raaij geven in hun publicatie ‘Synergetische marketing’ een visie op
oorzaken en gevolgen van veranderd consumentengedrag.
Als algemene centrale marketingontwikkelingen zien de auteurs:
Arn Bressers
32
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
1. grotere nadruk op lange termijnrelaties;
2. individualisering aanbod;
3. toenemende nadruk op meerwaarde;
4. groeiende invloed op ICT (database).
Dit alles tegen een achtergrond van een steeds complexere markt. Uit het betoog
volgen twee relevante aspecten voor het inrichten van diensten:
• Aspect: in staat en bereid te zijn om te investeren in de klant
Bij facilitaire organisaties is er vaak een op levensduur gerichte relatie. De
individualisering is maximaal doorgevoerd. Hierbij staat het gebruik van ICT
als middel centraal. [Poiesz en van Raaij, 2002, P. 18-20]
• Aspect: functionele informatieverstrekking
In figuur 2.12 is te zien dat teveel informatie niet goed is voor de
besluitvorming. Het is raadzaam de hoeveelheid juiste informatie te
beperkingen tot het optimum.
Kwaliteit van de beslissing
Hoeveelheid informatie
Figuur 2.12: De relatie tussen de hoeveelheid informatie en de kwaliteit van de beslissing
Teveel informatie zorgt dus volgens de auteurs voor slechtere beslissingen.
[Poiesz en van Raaij, 2002, P. 18-20 + 68]
Uit de publicatie van het nationale onderzoek verandermanagement (NOVM) komt
naar voren dat veranderingen zorgvuldig gemanaged moeten worden. Het gaat hierbij
voornamelijk om het personele aspect. Hieruit volgt een algemeen aspect voor de
organisatie-inrichting binnen de facilitaire dienstverlening:
• Aspect: blokkerende factoren voor veranderingen in de organisatie
vermijden
Uit het Nationale onderzoek verandermanagement komt de volgende top 5 van
blokkerende factoren:
1. Los Zand, het management zorgt er niet voor dat de onderdelen van de
organisatie leren van elkaars problemen en ervaringen;
2. Weerstand, typerende reacties op verandering zijn: ik wil wel, maar
mijn collega’s zijn nog niet zover. Ik wil wel, maar we hebben geen
tijd. Ik wil wel, maar dan moeten ze mij eens precies vertellen wat wij
dan nu niet goed doen. Ik wil wel, maar dit doen we eigenlijk al. Ik wil
wel, maar dan moeten ze ons eerst de middelen verschaffen;
Arn Bressers
33
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
3. Top is niet duidelijk, de medewerkers in de organisatie vinden de top
niet duidelijk over wat anders of beter moet;
4. Onvermogen tot uitdragen visie, de leidinggevenden zijn niet goed in
staat de visie en het beleid goed uit te dragen naar de medewerkers;
5. Discipline, de organisatie is niet stipt in het maken van afspraken over
aanwezigheid, levertijd, e.d. Afspraak is niet altijd afspraak.
[Caluwé e.a., 2004, P. 3]
De publicatie van Vandenput bespreekt een aantal modellen en concepten op het
complexe werkterrein van strategie-implementatie voor organisaties. De modellen en
concepten die de auteur noemt zijn afkomstig uit zowel de wetenschappelijke
literatuur als uit de praktijkervaring. Het implementeren van beleid gericht op
veranderingen vergt volgens de auteur veel van de medewerkers zoals ook uit het
nationale onderzoek verandermanagement bleek. Uit het betoog van Vandenput volgt
het volgende wenselijke organisatorische aspect:
• Aspect: medewerkers staan positief tegenover het leerproces
Het individuele leerproces geeft een beeld van de leercyclus. Iemand heeft een
bepaald zelfbeeld, ontstaan uit eerdere optimaliseringprocessen waarbij
persoonlijke capaciteiten en beperkingen werden afgestemd op
omgevingskansen en bedreigingen. De persoon loopt dan aan tegen feedback
die soms afwijkend is van het eigen zelfbeeld. Nu ontstaat mogelijkerwijs een
afweermechanisme. Bekende reacties zijn negeren of relativeren van het
signaal of afhaken. Maar als de signalen serieus worden opgevat, dan breekt de
fase van onvrede met zichzelf aan. Het vraagt dan de nodige moed om door te
denken, te erkennen dat het anders is dan je zelf verwachtte. Dan kan er
gezocht worden naar alternatieve gedragsvormen (exploreren). Later vindt dan
de keuze plaats. De laatste fase is integratie: het nieuwe gedrag wordt
geïmplementeerd in diverse situaties (olievlekwerking).
In figuur 2.13 is het krachtenveld te zien waaraan het individu bloot staat bij
het tot stand komen van individueel gedrag.
Tussenkomst van het management
Activiteitsniveau
mentale
prioriteitstelling
Gedrag van het
individu
Gecommuniceerd
beleid
Personeelsbeleid
integratie
Structuren en
informatie
Figuur 2.13: het krachtenveld van een individu
Arn Bressers
34
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Verdere uitdiepingen van het onderwerp leercyclus zijn volgens de auteur
aspecten als: actief feedback zoeken, zelfgestuurde doelmatigheid, emotionele
arbeid, blokkades tegen gedragsverandering en loopbaanomschakelingen.
[Vandenput, 2000, P. 140-145]
Auteurs de Jong en Niesten geven in hun publicatie ‘de besturing van facilitaire
organisaties’ een visie op hoe facilitaire organisaties bestuurd zouden moeten worden.
Allereerst geven ze aan dat er niet alleen op operationeel niveau met de business
omgegaan moet worden. Ze kijken hierbij in eerste instantie vanuit de kant van het
primaire proces. Uit hun betoog hierover volgen twee aspecten die van toepassing zijn
bij het inrichten van de organisatie binnen de facilitaire dienstverlening:
• Aspect: adviseren / reageren op tactisch en strategisch niveau
Facilitaire organisaties dienen volgens de auteurs naast het operationele niveau
te reageren op twee niveaus: tactisch en strategisch. Zij dienen incidentele
maatregelen te treffen die effect op de korte termijn hebben en winnen
daarmee tijd om structurele maatregelen te kunnen nemen die op de langere
termijn effect sorteren. Om op korte termijn (tactisch) de onbalans tussen
doelen en middelen te verminderen en de onduidelijkheid en tegenstrijdigheid
in de doelen weg te nemen kan de facility manager of service manager volgens
de auteurs drie soorten interventies plegen:
1. op de spits drijven, een halt toeroepen;
2. met een alternatief komen, dit betekent mogelijkheden onderzoeken,
analyse maken, creatief zijn;
3. voorwaarden stellen, aan de opdracht voldoen voor een beperkte
periode.
Voor de langere termijn staan volgens de auteurs ook drie mogelijkheden
open:
1. prioriteren van doelen, past het wel of niet binnen de prioriteiten;
2. onderbouwen en uitwerken beleidplan, dit voor een structurele
aanpassing (binnen de kaders);
3. scenario’s voor nieuwe kaders, nieuw beleid, hierbij kunnen bestaande
kaders onder de loep genomen worden. Het voorstel zal een niveau
hoger besproken dienen te worden.
[de Jong en Niesten, 2004, P. 43-47]
• Aspect: de invloed van de klant als opdrachtgever en als afnemer is groot
Het contact met de klant is zowel op strategisch, tactisch als op operationeel
niveau structureel vormgegeven met accountmanagement, SLA’s, enz. De
focus van de facilitaire organisatie zou verlegd kunnen worden van operational
excelllence naar customer intimacy (ontwikkelrichting: business unit). Het
betekent dat er gekozen wordt voor een ingrijpend ander businessmodel, een
bewuste keuze met consequenties voor de inrichting en de besturing. In figuur
2.14 is een karakterschets van een dergelijke organisatie te zien.
Arn Bressers
35
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Kracht
Achilleshiel
Efficiënte processen en
klantgerichtheid
Zelfgenoegzaamheid
Pijnpunt
Groeirichting
Bedreigingen van ‘buiten’
Partnership
Figuur 2.14: karakterschets van de business unit
De uitdaging is om vanuit de zakelijke relatie die is ontstaan een stap verder te
komen en naar een partnerrelatie uit te groeien. Weer een stap verder is het
meedenken en vooruitdenken met de klant en in het parallel laten lopen van de
wederzijdse belangen. Het organisatiebeeld ziet er uit als in figuur 2.15.
[de Jong en Niesten, 2004, P. 85-88]
Strategie
* Vanuit behoefte markt/klant
* Actieve marketing
* Klantproces gestuurd
Structuur
* klantgerichte teams
* accountmanagement
* Verkoop- en productie
coördinatie
Systemen
* Commerciële systemen
centraal
* Management-info:
klantindicatoren
Personeel
* Eigen verantwoordelijkheid
* Marktgericht ontwikkelpad
* Brede bekendheid
producten
Managementstijl
* Faciliteren flexibiliteit en
klantgerichtheid
* Sturing op mensen en
klanten
* Coachend
Cultuur
* Flexibiliteit
* Aandacht voor de klant
* Elke klant z’n eigen
oplossing
Figuur 2.15: organisatiebeeld business unit
De auteurs concluderen dus dat de groei naar customer intimacy, de business unit,
noodzakelijk is om te voldoen aan de veranderende vraag vanuit het primaire proces.
[de Jong en Niesten, 2004, P. 86-88] Uit het betoog over de organisatie-inrichting bij
de business unit volgen een negental relevante aspecten voor ICT organisaties binnen
de facilitaire dienstverlening:
• Aspect: commerciële en managementinformatiesystemen voeren de
boventoon
Arn Bressers
36
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
•
•
•
•
•
•
•
Deze systemen zijn leidend, cq. sturend voor de organisatie.
Aspect: van participatief naar een coachende managementstijl
De managers coachen de medewerkers. De medewerker en de leidinggevende
beslissen samen hoe het werk uitgevoerd gaat worden. Bij het leiding geven
wordt met name aandacht besteed aan de relatie en door het geven van
erkenning.
Aspect: strategie op basis van een SWOT-analyse en input van klanten
De ondersteunende ICT organisatie bepaalt de eigen strategie op basis van een
interne en een externe analyse. De rol van de raad van bestuur neemt af. De rol
van regelgever neemt toe.
Aspect: klantcontact en relatie via accountmanagement en SLA’s
Er zijn formele relaties en contracten. De instrumenten SLA’s,
procesmanagement, accountmanagement, e.d. dienen volwassen te zijn.
Aspect: grotendeels vraaggestuurde dienstverlening
De dienstverlening is voor een klein deel aanbodgestuurd. Het grootste
gedeelte wordt volgens de auteurs via vraagsturing ingericht. De klant heeft
niet slechts één gezicht, maar blijkt ook zeer gedifferentieerd te zijn. De
dienstverlening wordt daarop afgestemd.
Aspect: markconforme prijzen
De prijzen van de diensten zijn marktconform. Er is een integrale kostprijs met
een opslag voor risico.
Aspect: de structuur van de organisatie is volgens een dienstenorganisatie
Dit betekent een frontoffice, backoffice en accountmanagement.
Aspect: een ondernemende cultuur
De medewerkers zijn ondernemend en dienstverlenend naar de klant. Het gaat
erom de kennis, vaardigheden, werkhouding en persoonlijke doelen van de
medewerkers op één lijn te brengen en te houden met de organisatiedoelen.
Zie ook figuur 2.16. [de Jong en Niesten, 2004, P. 118-122 + 190-200]
Matchen
doelen
Doelen
* SMART
* voor facilitaire
functie
* Strategie facilitaire
organisatie
Prestatie
Organisatie
doelen
vertaald in
prestatieindicatoren
Doelen
* SMART
* Persoonlijke
resultaten
Verbeter
-plan
* Pla n
* Do
* Act
* Check
Organisatie
Verbeter
-plan
* Pla n
* Do
* Act
* Check
Benodigde
competenties
Matchen
vraag en
aanbod
Persoonlijk
Prestatie
Persoonlijk
e resultaten
vertaald in
prestatieindicatoren
Vereiste
competen
-ties
Figuur 2.16: matchen organisatie- en personeelsbeleid
Arn Bressers
37
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Voor de organisatie worden de doelen vastgesteld waaruit de prestaties worden
afgeleid. Wanneer de te behalen doelen en te leveren prestaties bekend zijn,
kan volgens de auteurs worden gedefinieerd welke competenties nodig zijn om
de beoogde resultaten te behalen.
[de Jong en Niesten, 2004, P. 118-122 + 190-200]
• Aspect: medewerkers / organisatie heeft een hoge mate van
klantgerichtheid
Hierbij geldt: gedragsverandering naar gedragsbekrachtiging gerelateerd aan
het verbeteren van de klantgerichtheid van een ondersteunende dienst. Dit
concept wordt weergegeven in figuur 2.17.
Figuur 2.17: van gedragsverandering naar gedragsbekrachtiging
Een dergelijk afspraak kan gemaakt worden op het niveau van het team, de
afdeling, de groep en het individu.
[de Jong en Niesten, 2004, P. 118-122 + 190-200]
Naast de Jong en Niesten onderkent ook Cuyvers de noodzaak tot het leervermogen
van een organisatie en de medewerkers. Uit het betoog in zijn publicatie volgt het
organisatorische aspect:
• Aspect: een lerende organisatie
Waarden vormen volgens Cuyvers de kern van elke cultuur. Voor een lerende
organisatie zijn een aantal waarden van belang (Cuyvers verwijst hierbij naar
Popper en Lipshitz). Dit kan gezien worden in een waardehiërarchie zoals
figuur 2.18.
Arn Bressers
38
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Continu leren
Valide informatie
openheid
verantwoordelijkheid
Probleemgerichtheid
Figuur 2.18: Waardehiërarchie van een lerende organisatie
De basiswaarde is het continu leren. Om tot continu en diepgaand leren te
komen is goede, betrouwbare informatie een absolute voorwaarde. Openheid
is een tweede noodzakelijke voorwaarde. Probleemgerichtheid is de derde
voorwaarde. De laatste voorwaarde is het nemen van eigen
verantwoordelijkheid voor gedrag en voor het leren van de organisatie.
[Cuyvers, 2003, P. 47-50]
Mintzberg is als auteur al jaren actief op het gebied van organisatiestructuren. In
verschillende publicaties geeft hij richtlijnen hoe een (ICT) organisatie ingericht zou
moeten worden. Uit zijn betoog in ‘Organisatiestructuren’ volgt een relevant aspect
over het inrichten van de organisatiestructuur bij ICT organisaties:
• Aspect: een flexibele ICT organisatiestructuur
Mintzberg heeft een basismodel opgezet voor een organisatiestructuur bij ICT
organisaties. Dat ziet er uit als in figuur 2.19.
Figuur 2.19: de machinebureaucratie van Mintzberg
Arn Bressers
39
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Dit basismodel is volgens de auteur een standaard functioneel ingericht model
(de machinebureaucratie) voor ICT organisaties. Er is volgens de auteur geen
eenduidig juist model te noemen voor een organisatie, de structuur is sterk
afhankelijk van de situationele factoren. De structuur van een succesvolle
dienstverlenende organisatie moet volgens de auteur in ieder geval de
volgende punten bevatten:
• een flexibele (productie- en uitvoerings-) organisatie;
• projecten en horizontale samenwerkings- en communicatieassen
binnen de organisatie overheersen;
• adhocratie is de richting voor de organisatievorm. Regelmatig
veranderen van structuur is noodzakelijk, zij het dat de onderliggende
waarden in principe gehandhaafd blijven;
• Specialisatie;
• Volg als business unit de persoonlijke interesse en deskundigheden van
sleutelfunctionarissen;
• Iedereen is verantwoording schuldig aan iedereen;
• Relatiemanagement;
• De klant is koning, kenmerken als verpersoonlijking, nadruk op
werkwijze, zorgzaam voor de klant, consistent gedrag, houding van de
medewerkers ten opzichte van de klant.
[Kleijn en Rorink, 2005, P. 148-149]
De structuur van een organisatie is sterk afhankelijk van de omgeving. Het
gaat hierbij dus om de situationele factoren. Er zijn volgens Mintzberg vier
verschillende omgevingstypen met bijbehorend advies voor de
organisatiestructuur:
1. een stabiele complexe omgeving Æ gedecentraliseerd bureaucratisch
2. een dynamische complexe omgeving Æ gedecentraliseerd organisch
3. een stabiele eenvoudige omgeving Æ gecentraliseerd bureaucratisch
4. een dynamische eenvoudige omgeving Æ gecentraliseerd organisch
[Mintzberg, 2006, P. 143]
Buiten de structuur van organisaties geeft Mintzberg in zijn publicatie adviezen hoe
omgegaan dient te worden met de inrichting van systemen binnen organisaties. Als
algemene conclusie geeft hij het volgende organisatorische aspect wat relevant is voor
dit onderzoek:
• Aspect: Het gebruik van informatiesystemen in de waardeketen
Informatiesystemen worden gebruikt bij planning, beheersing, optimalisatie,
meting en in andere opzichten te vervullen activiteiten. De technologie van
informatiesystemen heeft een belangrijke rol bij de verbindingen tussen alle
soorten activiteiten, omdat de coördinatie en optimalisatie van de verbindingen
een informatiestroom tussen activiteiten vereist.
[Mintzberg, 2006, P. 168-169]
Mintzberg constateert verder een noodzaak om ICT meer te gebruiken in het
herontwerp van de gehele waardeketen waarin de organisatie opereert. De conclusie
uit zijn betoog is een relevant aspect voor dit onderzoek:
• Aspect: de technologiestrategie stijgt uit boven R&D van product en
proces
Arn Bressers
40
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Technologie doordringt de waardeketen van een organisatie. Relatieve kosten
en differentiatie zijn een functie van de volledige keten.
[Mintzberg, 2006, P. 179]
Als aanvulling op de organisatie-inrichting volgens Mintzberg heeft van Krimpen
voor facilitaire organisaties een transformatie- en contingentiemodel ontwikkeld. Uit
zijn publicatie volgt een aspect over de organisatie structuur van een facilitaire
organisatie:
• Aspect: de structuur is congruent met de omgevingscontext en intern
consistent
Volgens de auteur dient de organisatiestructuur congruent te zijn met de
omgevingscontext en interne consistentie te hebben. De organisatie mag qua
structuurkenmerken, coördinatiestijl en regelgevingen geen tegenstrijdigheden
bevatten. De belangrijkste kenmerken benoemt de auteur in vier dimensies:
1. situationele factoren;
2. coördinatie mechaniseren;
3. structuurkenmerken, centraal of decentraal;
4. het dominante organisatiedeel.
[van Krimpen, 1997, P. 49-50]
Verder geeft van Krimpen in zijn publicatie aan dat de proces- en organisatieinrichting van de facilitaire organisatie bezien moet worden vanuit de klant. Uit de
daarbij gebruikte argumentatie komt naar voren, dat de volgende twee aspecten van
belang zijn en dus ook bij de verdere effectuering van ICT organisaties binnen de
facilitaire dienstverlening in acht moeten worden genomen. Het betreft:
• Aspect: de procesinrichting ook bezien vanuit het primaire proces
De meeste facilitaire literatuur bekijkt de organisatie-inrichting volgens de
auteur vanuit de facilitaire invalshoek. Tegelijkertijd wordt gewezen op het
ondersteunende karakter van facilitaire diensten. Zodoende zou het
organiseren van faciliteiten op zijn minst ook bezien moeten worden vanuit de
klant. Dit wordt ook wel een holistische focus genoemd.
[van Krimpen, 1997, P. 63, 71-72]
• Aspect: organisatie dicht tegen de klant aan
Er wordt door de klanten steeds minder genoegen genomen met standaard
voorzieningen. Op zijn minst sommige facilitaire processen krijgen het
karakter van stuksproductie. Op basis van allround functies of teams zal er
dichter tegen de klant aan georganiseerd moeten worden.
[van Krimpen, 1997, P. 63, 71-72]
Kleijn en Rorink constateren in hun betoog dat niet alleen de structuur van de
organisatie aan moet sluiten bij de klantorganisatie. Intern moet er taakvolwassenheid
zijn. Deze conclusie is relevant voor dit onderzoek aangezien het een algemene
richtlijn is bij de inrichting van een facilitaire organisatie. Dit leidt tot:
• Aspect: de juiste bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn belegd
Door de auteurs wordt aangegeven dat organisaties qua organisatie en kennis
groot moeten zijn, maar richting de klanten klein en flexibel. Het
topmanagement binnen een dergelijke organisatie dient taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar lagere niveaus te delegeren.
Uiteraard moeten middenmanagement, staf en werkvloer voldoende
Arn Bressers
41
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
taakvolwassen zijn om de gedelegeerde taken verantwoordelijkheden en
bevoegdheden naar behoren uit te voeren.
[Kleijn en Rorink, 2005, P. 142-143]
Kleijn en Rorink geven verder in hun publicatie een plan van aanpak voor
verandermanagement aansluitend op grotere organisatieveranderingen. Uit hun betoog
volgen aspecten over de houding van het management gedurende en na het
veranderproces. Uit de daarbij gebruikte argumentatie komt naar voren, dat de
volgende twee aspecten van belang zijn en dus ook bij de verdere effectuering van
veranderingen in organisaties in acht moeten worden genomen. Het betreft:
• Aspect: het verantwoordelijke management formuleert het verbeterbeleid
• Aspect: het verantwoordelijke management begeleidt de
organisatieveranderprocessen
Onder het verantwoordelijke management wordt verstaan het topmanagement
en het middenmanagement. [Kleijn en Rorink, 2005, P. 150]
Leerprocessen zijn volgens Kleijn en Rorink een belangrijk onderdeel van
veranderprocessen. Een voorwaarde voor het goed verlopen van de leerprocessen zijn
volgens de auteurs communicatieprocessen. Een aantal managementtechnieken en
stijlen die een bijdrage kunnen leveren aan de nieuw geformuleerde
ondernemingsdoelen worden vervolgens beschreven door de auteurs. De volgende
twee relevante aspecten voor dit onderzoek zijn uit de argumentatie te herleiden:
• Aspect: niet meer dan drie leidinggevende niveaus
Het grootste gedeelte van de organisatiedeskundigen meent dat in organisaties
drie leidinggevende niveaus voldoende zijn. De ervaring leert namelijk dat een
medewerker op de werkvloer niet meer dan drie leidinggevende niveaus boven
zich kan overzien. Het gaat bij de drie niveaus om operationeel, tactisch en
strategisch management. [Kleijn en Rorink, 2005, P. 160, 178]
• Aspect: betrokken medewerkers voldoende tijd geven voor de
cultuurverandering
Een belangrijke randvoorwaarde voor het centrale management die een
positief werkklimaat moeten bevorderen is om voldoende tijd te geven om de
gewenste gedragsveranderingen aan te leren. Dit betekent voldoende tijd
geven voor het afronden van leerprocessen, waardoor het nieuwe gedrag
effectief kan worden. [Kleijn en Rorink, 2005, P. 150, 160, 178]
In de publicatie ‘de inrichting van het facilitaire proces’ wordt er door Lenselink en
Veeke vooral vanuit het perspectief van inkoop en verkoop gekeken naar de inrichting
van (facilitaire) processen. Voor de effectiviteit van de inkoop en verkoop van een
facilitaire organisatie zijn de volgende drie aspecten relevant binnen dit onderzoek:
• Aspect: het managen van de relatie met leveranciers wordt steeds
belangrijker
De coördinatie van de inkoop moet normaliter centraal gebeuren vanuit de
facilitaire organisatie. De afdeling kan toegevoegde waarde bieden door de
inkoopexpertise in te zetten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan inkoopbeleid,
Europese aanbesteding en inkoopprocessen. De inkoopteams zouden
vervolgens kunnen worden geïnitieerd door de facilitaire organisatie.
[Lenselink en Veeke, 2002, P. 10]
• Aspect: nauwe samenwerking inkoop en verkoop
Arn Bressers
42
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
De omgang met de leverancier en de klant staat volgens de auteur centraal bij
de facilitaire dienstverlening. Het is een driehoek die voortdurend moet
worden geëvalueerd en bijgesteld. Controle, prestatie en evaluatie zijn cruciaal
in dit proces. Op deze manier beoordeel je of de producten aan blijven sluiten
bij de behoefte van de klanten. Daarnaast kunnen nieuwe marktontwikkelingen
getoetst worden aan de ontwikkelingen en behoeften bij de klanten.
[Lenselink en Veeke, 2002, P. 10]
• Aspect: daar waar je geen toegevoegde waarde kunt leveren de klant met
de leverancier laten afhandelen
Er hoeven dan alleen middelen ter beschikking te worden gesteld. Denk hierbij
aan een elektronisch bestelsysteem of eenduidige procedures.
[Lenselink en Veeke, 2002, P. 10-12]
Buiten de effectiviteit van inkoop en verkoop concluderen Lenselink en Veeke in hun
betoog ook enkele algemene richtlijnen voor facilitaire organisaties. Het gaat hierbij
volgens de auteurs om de houding van de facilitaire organisatie. De volgende aspecten
moeten volgens de auteurs invulling krijgen bij de inrichting van een facilitaire
organisatie. Dit is dus ook van toepassing op de ICT unit:
• Aspect: op een efficiënte wijze procesmatig werken
Een belangrijk punt hierbij is benchmarking volgens de auteurs. Een functie
van benchmarken is het vergelijken van processen. De kengetallen hierover
geven slechts aanleiding tot nader onderzoek. De gekozen processen vormen
de sleutel tot goede analyses. [Lenselink en Veeke, 2002, P. 10-12]
• Aspect: Proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen
Professionele facilitaire dienstverlening is ook voornamelijk het op zaken
vooruit lopen. De facilitaire dienstverlener dient proactief te zijn richting de
klanten. [Lenselink en Veeke, 2002, P. 10-12]
• Aspect: Integratie is geen doel op zich
Het gaat erom dat de facilitaire afdelingsmanagers zich bewust zijn van de
raakvlakken. Als afdelingen goed samenwerken is integratie niet noodzakelijk.
Er zijn volgens de auteurs andere manieren om zaken af te stemmen zoals een
gemeenschappelijk ontwikkeld beleid dat uitgevoerd wordt door een
procesmanager. [Lenselink en Veeke, 2002, P. 10-12]
De medewerkers van de facilitaire organisatie creëren de kwaliteit van de
dienstverlening. [Lenselink en Veeke, 2002, P. 12] Lenselink en Veeke zien hierin
een noodzaak tot het blijven investeren in deze medewerkers. Uit hun betoog volgt het
volgende aspect wat relevant is voor een ICT organisatie binnen een facilitaire
organisatie:
• Aspect: Het ontwikkelen en behouden van het vertrouwen in de facilitaire
medewerkers
Het gaat hierbij om hun kwaliteiten en ontwikkelingsmogelijkheden.
Professioneel facility management is dus een kwestie van lange adem en
vasthouden aan de koers. [Lenselink en Veeke, 2002, P. 11-12]
Van der Ploeg en van Beers geven handreikingen uit de praktijk voor het
implementeren van shared service centers (SSC) binnen organisaties. SSC’s zijn
gecentraliseerde dienstverleningen (bijvoorbeeld ICT en huisvesting) waarbij
kostenbesparing door centralisatie centraal staat. Uit de daarbij gebruikte
argumentatie komt naar voren, dat de volgende drie aspecten van belang zijn en dus
Arn Bressers
43
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
ook bij de verdere effectuering van facilitaire dienstverlening in organisaties
(waaronder ICT) in acht moeten worden genomen. Het betreft:
• Aspect: van een hiërarchische relatie naar een op samenwerking gerichte
relatie (vanuit Raad van Bestuur naar de facilitaire afdeling)
Een belangrijke verandering door de realisatie van een SSC is het veranderen
van de manier waarop de operationele en bestuurlijke processen worden
uitgevoerd. De zeggenschap en dus de macht verschuift hierbij. In figuur 2.20
wordt dit weergegeven. [van der Ploeg en van Beers, 2005, P. 25-27]
Aansturing van het netwerk op
samenwerking en resultaat
Top
Aansturing van
samenwerking en resultaat
Aansturing van
samenwerking en resultaat
Serviceafspraken
Businessunit
SSC
Businessunit
SSC
Businessunit
SSC
Figuur 2.20: samenwerkingsrelatie binnen een SSC
•
Aspect: shared back offices (standaardisatie systemen binnen de
facilitaire organisatie)
Dit betekent volgens de auteurs een gezamenlijke financiële administratie en
productadministratie door de gehele facilitaire organisatie.
[van der Ploeg en van Beers, 2005, P. 25-27]
• Aspect: het aanbieden van een product- en dienstencatalogus
Één van de prestaties van een SSC is het waarmaken wat er met de klant is
afgesproken. In een product- en dienstencatalogus worden alle producten met
bijbehorende dienstenniveaus aangeboden. Zo is er een kwaliteitsborging voor
de klant. [van der Ploeg en van Beers, 2005, P. 25-27]
Ook Hoeffnagel voorziet meer samenwerking binnen het SSC en met name tussen de
facilitaire afdelingen ICT en Facility Management. In eerste instantie zou dit tussen
de helpdesks kunnen ontstaan. [Hoeffnagel, 2006, P. 30] In het artikel ‘Service
Support - Facility management combineren met de ICT-helpdesk?’ concludeert hij dit
uit een onderzoek onder ICT en Facility Management managers. Hieruit volgt het
volgende relevante aspect:
Arn Bressers
44
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
•
Aspect: meer samenwerking tussen de ICT helpdesk en de H&B helpdesk
Uit het onderzoek blijkt dat meer dan tweederde van de ondervraagde ICT
Helpdesk en facility management managers een trend ziet naar meer
samenwerking tussen de beide desken. Tekenend van de belangstelling voor
een eventuele integratie van facilitaire en ICT helpdesks is wellicht het
antwoord op de vraag of het mogelijk is om een generiek procesmodel voor
Facility Management te ontwikkelen. De ontwikkeling van ICT middelen voor
integratie van deze desken wordt door bijna de helft van de ondervraagden
gezien als de noodzaak tot integratie. [Hoeffnagel, 2006, P. 30]
Het gebruik van ICT middelen binnen het vakgebied Facility Management is de
laatste jaren sterk in ontwikkeling. Met behulp van ICT zijn steeds meer
mogelijkheden. Lemmens geeft in een publicatie in het Facility Management
magazine de ICT ontwikkelingen weer binnen het vakgebied. Uit zijn betoog volgen
een viertal ICT gerelateerde ontwikkelingen die belangrijk zijn voor facilitaire
organisaties. Het gaat hierbij om het gebruik van ICT bij de effectiviteit van de
diensten en processen binnen de facilitaire organisatie. De aspecten zijn relevant voor
een ICT organisatie binnen de facilitaire dienstverlening. Het betreft:
• Aspect: de toepassing van elektronische servicedesks
Deze ICT voorziening kan volgens de auteur een grote verbetering betekenen
ten aanzien van de kwaliteitsbeleving van facilitaire diensten. Via deze
elektronische servicedesks kunnen bijvoorbeeld bestellingen of reserveringen
worden geplaatst en klachten worden afgehandeld. Daarnaast kunnen er
analyses worden gedaan van bijvoorbeeld responsetijden; zijn er verschillen in
gebruik tussen klanten; welke klachten komen het meest voor, enz.
[Lemmens, 2002, P. 25]
• Aspect: professionalisering van (facilitaire) inkoop
ICT kan hier ook van toepassing zijn. Van belang is onder andere een vertaling
van het systems-contracteringsconcept naar onder meer facilitaire inkoop.
M.b.v. standaard softwarepakketten (b.v. Excel) kunnen al toepassingen
worden gemaakt die interne gebruikers in staat stellen bestellingen te doen uit
facilitaire producten. Een ander voorbeeld is de Corporate Purchasing Card
waarmee geautoriseerde gebruikers ‘boodschappen’ kunnen doen bij
geselecteerde leveranciers onder vastgestelde voorwaarden.
[Lemmens, 2002, P. 25-26]
• Aspect: inzet van ICT bij facturatie, betaling en accounting
De administratieve rompslomp kan volgens de auteur fors verminderd worden
door de inzet van ICT middelen op bovenstaande gebieden. Ook geeft dit
voordelen voor de klanten die online/realtime rapportages en
managementinformatie in kunnen zien.
[Lemmens, 2002, P. 25-26]
• Aspect: Mass customization (maatwerk door middel van ter beschikking
stellen van middelen)
De klant kan zichzelf volgens Lemmens het beste van maatwerk voorzien. De
facilitaire organisatie hoeft de klant daar alleen de ICT middelen voor aan te
reiken. Hierbij kan gedacht worden aan een assortiment dat de grootste
behoefte dekt en waarbij eenvoudig bestellingen geplaatst kunnen worden.
[Lemmens, 2002, P. 25-26]
Arn Bressers
45
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Koelewijn heeft in haar onderzoek de ontwikkelingen op het gebied van Facility
Management onderzocht. Naast conclusies over het CIRM model geeft de auteur
conclusies over de ontwikkeling van de facilitaire dienstverlening. Het gaat in het
betoog voornamelijk over de bijdrage van een business unit binnen de facilitaire
dienstverlening. Toepasselijk voor een ICT organisatie onderscheidt zij twee
aspecten:
• Aspect: de IT-infrastructuur moet goed functioneren op alle niveaus
Een belangrijke factor bij de invoering van een SSC is de standaardisatie van
processen en procedures. Hierop aansluitend moet de IT-infrastructuur deze
processen en procedures faciliteren. Dit hangt volgens de auteur ook nauw
samen met de factor standaardisatie. [Koelewijn, 2006, P. 40]
• Aspect: een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de
totale keten
Hiermee wordt bedoeld dat iedere ondersteunende facilitaire afdeling naadloos
aan moet sluiten op de omgeving met als doel om gezamenlijk een zo groot
mogelijke bijdrage te leveren aan de waarde van de organisatie.
[Koelewijn, 2006, P. 40]
In de publicatie ‘The change leader’s roadmap’ wordt de focus gelegd op een
integrale veranderstrategie bij organisatieveranderingen. Uit het betoog van
Ackerman, Anderson en Conner volgt een aspect aansluitend bij organisatie-inrichting
in een veranderende omgeving. Dit aspect is relevant vanwege het veranderende
karakter van de omgeving van facilitaire organisaties. De auteurs concluderen:
• Aspect: continu veranderen via een integrale veranderstrategie
Een integrale veranderstrategie bestaat uit drie onderdelen:
1. inhoud (organisatorische en technische gebieden die veranderd moeten
worden);
2. mensen (het gedrag, de denkwijze en de cultuur benodigd om de
inhoud te veranderen);
3. proces (de acties benodigd om alle veranderingen in een integrale en
uniforme manier te plannen, ontwerpen en implementeren).
De auteurs hebben een negen fasen roadmap ontwikkeld om te helpen bij het
plannen, ontwerpen en implementeren van de benodigde veranderingen. Deze
fasen zijn weergegeven in figuur 2.21.
Vanuit de noodzaak tot veranderen worden de negen fasen in gang gezet. De
negen fasen zijn:
1. voorbereidingen om de verandering te leiden;
2. creëer visie, commitment en capaciteit vanuit de organisatie;
3. bekijk de huidige situatie om ontwerprequirements te bepalen;
4. ontwerp de gewenste situatie;
5. analyseer de impact van de verandering;
6. plan en organiseer de implementatie;
7. implementeer de veranderingen;
8. vier en integreer de nieuwe situatie;
9. trek lering uit het traject en corrigeer waar nodig.
Vervolgens kan weer terug naar fase 1 gestapt worden. Volgens de auteurs
lopen fasen soms parallel aan elkaar.
[Ackerman en Anderson, 2001, P. 2-3]
Arn Bressers
46
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Hear the
wake-up
call
I.
Prepare to lead the
change
II.
Create organizational
vision, commitment and
capacity
IX.
Learn and course correct
VIII.
Celebrate and integrate
the new state
III.
Assess the situation to
determine design
requirements
VII.
Implement the change
IV.
Design the desired state
VI.
Plan and organize for
implementation
V.
Analyse the impact
Figuur 2.21: het veranderprocesmodel voor het leiden van bewuste transformaties
In de publicatie ‘Zakboek Facility Management’ geeft de Zwart buiten theorieën over
het CIRM model ook theorieën die algemener van toepassing zijn op facilitaire
organisaties. De auteur benoemt hierin communicatieve aspecten. Uit de argumentatie
zijn drie relevante aspecten te herleiden voor informatie-uitwisseling en
klanttevredenheid. Het betreft:
• Aspect: efficiënt informatie uitwisselen
Op ICT gebied zijn er verschillende ontwikkelingen die de informatieuitwisseling kunnen verbeteren. Hierbij valt te denken aan bijvoorbeeld
elektronisch vergaderen, chatten, discussiegroepen, videovergaderen.
[de Zwart, 2004, P. 213]
• Aspect: de juiste prijs/kwaliteit verhouding ten behoeve van de
klanttevredenheid
Voor de prijs en kwaliteit van facilitaire diensten is door de auteur een
diensten kwaliteit model ontworpen. In figuur 2.22 wordt het dienstenmodel
weergegeven, ook wel het GAP analyses genoemd.
Er zijn vijf kloven te zien waar volgens de auteur rekening mee gehouden
moet worden:
Kloof 1: het verschil tussen de verwachting van de klant en de interpretatie
daarvan door het facility management die dit vertaald in beleid;
Kloof 2: de vertaling van het genoemde beleid in richtlijnen en specificaties
voor de facilitaire dienstverlening;
Kloof 3: de vertaling van die richtlijnen naar werkzaamheden door de
medewerkers;
Kloof 4: de wijze waarop de facilitaire dienstverlener communiceert naar de
klant;
Arn Bressers
47
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Kloof 5: het effect van de grootte en richting van de eerste vier kloven.
[de Zwart, 2004, P. 279-281]
Mond tot mond
reclame
Persoonlijke behoeften
Ervaringen uit het
verleden
Verwachte dienst
Gap 5
Het ‘moment
van de
waarheid’
Ervaren dienst
dienstverlener
Gap 1
Gap 4
De dienstverlening
Gap 3
Externe communicatie
met consumenten
Richtlijnen en
specificaties
dienstverlening
Gap 2
Door management
waargenomen
verwachtingen van de
consument
Figuur 2.22: Diensten Kwaliteit Model
•
Aspect: een klantgerichte organisatie
Figuur 2.23 geeft een beeld hoe de klant volgens de auteur de basis moet
vormen van de facilitaire organisatie. [de Zwart, 2004, P. 369-370]
Arn Bressers
48
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
besluitvorming
‘ivoren toren’ organisatie
Hokjesdenken, product(ie) gericht, top down
Oriëntatie
directie
Financiële zaken
Personeelszaken
productie inkoop
voorraadbeheer
reclame expeditie
verkoop R&D sales
promotions
Klanten
Oriëntatie
Expeditie
productie
Personeelszaken
R&D
financiële
zaken
inkoop
marketing
besluitvorming
Klanten
directie
klantgerichte organisatie
coördinatie, externe oriëntatie, bottom up
Figuur 2.23: klantgerichte organisatie versus klassieke functionele organisatie
Strikwerda beschrijft in zijn publicatie ‘Shared Service Centers’ de weg die facilitaire
organisaties moeten afleggen om van kostenbesparing (kostencentrum) naar
waardecreatie (business unit of profitcenter) te gaan. Uit zijn betoog over de te
doorlopen stappen volgen twee relevante aspecten met betrekking de organisatieinrichting van de business unit:
• Aspect: de prestaties moeten objectief toetsbaar te zijn
Een belangrijk aspect van een SSC is volgens de auteur dat de activiteit van
een proces beschrijfbaar moet zijn in de vorm van een contract. Daarnaast
moet de prestatie van het SSC objectief meetbaar zijn.
[Strikwerda, 2005, P. 72-73]
• Aspect: een planning & control cyclus
Voor de managementprocessen binnen een facilitaire organisatie gelden
dezelfde principes als die binnen de organisatie. Er moet een planning &
control cyclus zijn waarmee de SLA en efficiency doelstellingen worden
vertaald in budgetten en taakstelling. [Strikwerda, 2005, P. 113]
Arn Bressers
49
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
In de publicatie ‘Handboek verandermanagement’ geven Cozijnsen en Vrakking een
aantal theorieën en strategieën voor organisatie-inrichting en veranderingen. Een
belangrijke voorwaarde voor de implementatie van veranderingen is volgens de
auteurs het dusdanig invoeren van veranderingen dat er geen weg terug is. Dit is een
voorwaarde voor alle organisaties die veranderingen doorvoeren. [Cozijnsen,
Vrakking, 2003, P. 185-187] Hieruit volgt:
• Aspect: onontkoombaar invoeren van veranderingen
Om ervoor te zorgen dat het streefniveau, de SOLL situatie, niet direct na de
formele beslissing afgekalfd wordt, dienen acties voor de SOLL situaties in de
innovatiefase al voorbereid te worden. Er dienen volgens de auteurs acties
gepland te worden die van tevoren (in de innovatiefase) nauwkeurig zijn
gepland. Deze acties moeten onontkoombaar, snel en in grote stappen worden
ingevoerd. Hiermee worden de mensen die willen proberen het streefniveau te
verlagen ervan overtuigd dat ze te maken hebben met een onontkoombaar
veranderproces. [Cozijnsen en Vrakking, 2003, P. 185-187]
In de publicatie ‘Verbindend leiderschap’ geven Aardema en Bekke de kern weer van
het leren en veranderen bij de overheid. De auteurs noemen dit verbindend
leiderschap. Om niet aldoor te veranderen maar ook de goede dingen goed te blijven
doen concluderen de auteurs in hun betoog dat er een balans moet ontstaan tussen
veranderen en handhaving. Hieruit volgt een relevant aspect voor dit onderzoek:
• Aspect: houdt balans tussen vernieuwen en behouden
Indien er te veel aandacht is voor vernieuwing kan de aandacht onttrokken
worden aan de dagelijkse gang van zaken. Innoveren gaat niet met reguliere
uitvoeringscapaciteit alleen. Niet-hiërarchische tijdelijke verbanden waarin
ontdekkingen, creativiteit en improvisaties mogelijk zijn, zijn bijvoorbeeld
vereist. [Aardema en Bekke, 2004, P. 85-86]
Muntslag beargumenteert in zijn publicatie dat veranderingen gepaard dienen te gaan
met het benoemen van succesfactoren. Op deze manier kunnen volgens Muntslag de
vorderingen gevolgd blijven worden aan de hand van deze succesfactoren. Hij
concludeert uit zijn betoog:
• Aspect: benoem Kritische Succes Factoren (KSF) voor
organisatieveranderingen
Hierbij gaat het niet alleen om sturing op deze KSF gedurende de
implementatie van veranderingen maar ook in de periode na de implementatie.
Onvoldoende aandacht voor de KSF kan leiden tot risico’s als weerstand,
gebrekkige besluitvorming, vertraging in de projectuitvoering, etc. Als
mogelijke KSF worden door Muntslag genoemd:
o overtuigende business case en een heldere toekomstvisie;
o sponsorship voor verandering, politiek en macht;
o verandergerichte communicatie;
o verandervermogen van de organisatie en de relatie verander- en
lijnorganisatie;
o rol van HRM-processen;
o geïntegreerd veranderplan.
[Muntslag, 2001, P. 13-17]
De Bruijn draagt dezelfde mening als Muntslag. In zijn publicatie ‘De kunst
van het implementeren - slagvaardig veranderen in publieke organisaties’
Arn Bressers
50
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
noemt hij nog enkele KSF die leiden tot een succesvolle invoering van
veranderingen bij publieke organisaties. Hij onderscheid tien KSF:
o Focus, aandachtsgebieden waarop het implementatieprogramma zich
richt;
o Geef de afnemer een dominante rol;
o Concretiseer de stappen van het verbeterprogramma;
o Stel een gedetailleerde begroting op;
o Faciliteer de projectleiders;
o Stuur strak op resultaat, voorkom vrijblijvendheid;
o Manage de stakeholders;
o Houd de regie goed vast;
o Leg uit wat je doet en waarom, verplaats je hierbij in de rol van de
medewerkers;
o Incentive cultuur, creëer een cultuur waarin verbeteringen worden
beloond.
[de Bruijn, 2003, P. XVIII-XIX]
In zijn publicatie benadrukt de Bruijn verder het belang van het meten van de
voortgang bij veranderingen. Dit aspect is volgens de auteur relevant omdat het
vaststellen van KSF’s niet voldoende is. Het is noodzakelijk de voortgang van
veranderingen te monitoren. Dit leidt tot:
• Aspect: meten van de gerealiseerde voortgang bij veranderingen
Het is volgens de Bruijn raadzaam om periodieke voortgangsrapportages te
maken voor zowel de projectleiders, in de sfeer van benchmarking, als voor de
stakeholders. Aan de hand van de mijlpalen wordt de status met gebruik van
kleuren (groen, oranje, rood) aan een projectleider weergegeven.
[de Bruijn, 2003, P.75]
In de publicatie ‘De vele gezichten van Facility Management’ beargumenteert Ytsma
de ontwikkelingen op het gebied van facilitaire dienstverlening. In zijn betoog geeft
Ytsma aan dat de facilitaire organisatie in moet spelen op ontwikkelingen aan de
klantkant. De auteur beargumenteert hierin drie belangrijke aspecten die relevant zijn
voor dit onderzoek:
• Aspect: inspelen op ontwikkeling business: geen vaste eigen werkplek
Aan de klantkant vindt er volgens de auteur een tendens naar flexibiliteit van
medewerkers plaats. Dit houdt met name in dat medewerkers geen eigen
werkplek meer hebben. De redenen hiervoor zijn
o een sterke stijging van de integrale werkplekkosten (een viervoudiging in
30 jaar);
o het effectieve ruimtegebruik, dat is de tijd die men daadwerkelijk op de
werkplek aanwezig is (daling van 60 naar 15% in 50 jaar);
o minder individueel werken maar meer groeps-, team- en projectmatig
werken.
[Ytsma, 2003, P. 59]
• Aspect: tendens naar afschaffing van gedwongen winkelnering
Vanuit de serviceorganisatie kan de stap plaatsvinden naar de concurrerende
serviceorganisatie. Het is niet meer vanzelfsprekend dat de interne klanten de
facilitaire dienstverlening bij de eigen facilitaire organisatie inkoopt.
Kenmerken van deze ontwikkeling zijn:
o geen gedwongen winkelnering
Arn Bressers
51
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
o doorberekening van de integrale kostprijs
o de inkoopfunctie van services/diensten ligt bij de klant
o de interne contractuele relaties
Het is dus zaak voor de facilitaire organisatie dat zij een voldoende
toegevoegde waarde levert dat zij de natuurlijke partner van de primaire
organisatie is en blijft. [Ytsma, 2003, P. 80, 81, 100-102]
• Aspect: Organisatiestructuurverandering wordt bepaald door de business
Aansluitend op ‘De vele gezichten van Facility Management’ heeft Ytsma in
een publicatie in het Facto magazine geschreven over de diverse modellen die
een facilitaire organisatie kan hebben. De vraag is volgens de auteur of een
structuurontwikkeling een noodzaak is. Ontwikkeling van de structuur van de
facilitaire organisatie is op zich geen doel maar dit wordt bepaald door
veranderingen aan de klantkant.
[Ytsma, 2004, P. 23]
Maas en Pleunis houden zich in hun publicaties niet alleen met het CIRM model
bezig. Zij hebben het gehele vakgebied facility management onderzocht en
concluderen de (toekomstige) ontwikkelingen voor facilitaire organisaties. Uit de
daarbij gebruikte argumentatie komt naar voren, dat de volgende zes aspecten van
belang zijn en dus ook bij de verdere effectuering van dienstverlening voor ICT
organisaties binnen facilitaire organisaties in acht moeten worden genomen. Het
betreft:
• Aspect: ondersteuning en faciliteiten uitbreiden naar de thuiswerkplek
Een gevolg van de ICT ontwikkelingen is dat het werk tijd en plaats
onafhankelijk kan worden uitgevoerd. De facilitaire organisatie moet deze
nieuwe werkvormen kunnen ondersteunen. Dit betekent dat de
beschikbaarheid van de facilitaire organisatie moet worden vergroot en de
ondersteuning niet meer beperkt is tot de huidige fysieke omgeving. Op de
thuiswerkplek zal volgens de auteurs ondersteuning moeten komen en
daarnaast dezelfde functionaliteiten als op kantoor. Door de ondersteuning
steeds zo optimaal mogelijk op de behoeften van het primaire proces af te
stemmen kan de facilitaire organisatie haar meerwaarde aantonen en zal zij
minder snel als pure kostenpost worden gezien.
[Maas en Pleunis, 2001, P. 59]
• Aspect: uitgebreide kennis van het primaire proces
Deze kennis is volgens de auteurs nodig om de gewenste proactieve rol te
vervullen en om tijdig op veranderingen in te kunnen spelen. Om over deze
kennis te kunnen beschikken moet het geheel van de facilitaire organisatie
meer worden betrokken bij het strategische besluitvormingsproces.
[Maas en Pleunis, 2001, P. 63]
• Aspect: strategievorming door middel van een SWOT
Nadat de missie, waardepropositie en doelen zijn geformuleerd kan de
strategie geformuleerd worden om de doelen te realiseren. Het is volgens de
auteurs noodzakelijk om een analyse te maken van de omgeving van de
organisatie, die uitmondt in kansen en bedreigingen. Daarnaast is een interne
analyse nodig die uitmondt in een sterkte/zwakte analyse.
[Maas en Pleunis, 2001, P. 76-85]
• Aspect: productontwikkeling van nieuwe en bestaande producten
Producten en diensten hebben een levenscyclus die steeds korter wordt zodat
ze steeds sneller moeten worden aangepast aan de veranderende vraag. Het
Arn Bressers
52
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
gaat hierbij om nieuwe producten en diensten die kunnen leiden tot versterking
en uitbreiding van het assortiment en het verbeteren van bestaande producten
en diensten. [Maas en Pleunis, 2001, P. 176-177]
• Aspect: differentiatie van het productaanbod
Om de klant optimaal van dienst te kunnen zijn dient het aanbod volgens de
auteurs gedifferentieerd te worden naar verschillende marktsegmenten. Er is
een samenhangende inzet van marketinginstrumenten waarbij per segment een
positionering wordt opgesteld. [Maas en Pleunis, 2001, P. 196-198]
• Aspect: tendens naar invoering van een callcenter voor de
frontofficecommunicatie
Bij de fase van klantoriëntatie draait het rendement om klanttevredenheid. Één
van de marketingontwikkelingen is het stroomlijnen van de communicatie. In
een latere fase doet het callcenter zijn intrede om de totale
frontofficecommunicatie af te handelen.
[Maas en Pleunis, 2001, P. 196-198]
Buitendijk benadrukt in zijn publicatie ‘Succesvol implementeren’ het belang van de
medewerkers binnen een organisatie. De auteur beargumenteert dat de waarde van de
organisatie bepaald wordt door zijn medewerkers en dat de ‘goede’ medewerkers in
de organisatie aanwezig moeten zijn. [Buitendijk, 2004, P. 24-25] Dit aspect moet
invulling krijgen bij de inrichting van een organisatie:
• Aspect: trek goede mensen aan en neem afscheid van de mindere
De auteur onderscheidt een aantal facetten voor het doorvoeren van langdurige
veranderingen binnen organisaties. De auteur geeft in het facet van
medewerkers aan dat er eerst gekeken moet worden naar ‘wie’ en daarna
‘wat’. [Buitendijk, 2004, P. 24-25]
In de publicatie ‘Organisatiedynamica’ beschrijft Homan theorieën over
organisatieveranderingen. Daarnaast geeft hij vanuit een betoog resultaten van de
toepassing van deze theorieën in de praktijk. Één conclusie uit zijn publicatie is
relevant binnen dit onderzoek:
• Aspect: het management treedt op als een hecht en duidelijk team
Om veranderingen succesvol door te voeren wordt verondersteld dat het
midden- en topmanagement optreedt als één partij met een gezamenlijke visie
en missie. Dit is zowel tijdens als na de verandering noodzakelijk. Er is een
continue dialoog met de medewerkers terwijl men er zelf hard aan trekt om
dingen voor elkaar te krijgen. Ook probeert men de kennis en ervaring van de
veranderingen positief in te zetten voor datgene wat er moet gebeuren.
[Homan, 2005, P. 206]
Legris en Collerette geven in de publicatie ‘A roadmap for IT project implementation’
richtlijnen voor het betrekken van stakeholders en het omgaan met de bijbehorende
veranderingen. Zij concluderen in hun betoog:
• Aspect: Betrek stakeholders bij de uitrol van interne en externe IT
projecten
De klassieke aanpak van IT projecten is een technische uitrol van een nieuw
systeem. Er is weinig aandacht voor stakeholders en sociale kwesties. Het
succes van IT projecten wordt met name bepaald door deze stakeholders. Een
integrale aanpak is de sleutel tot succes. Het gaat dan om de elementen: IT
project management, technologie acceptatie en verandermanagement.
Arn Bressers
53
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
[Legris, Collerette, 2006, P. 69-74]
Dit aspect is relevant vanwege de proces- en organisatie-inrichting ten behoeve van
projecten binnen de ICT organisatie van een facilitaire dienstverlening.
Omekwu en Eteng bekijken de ontwikkelingen op ICT gebied vanuit de ICT
medewerkers. In hun publicatie ‘A roadmap to change’ komt de veranderende rol van
de IT professional en het belang van het motiveren van gebruikers op het gebruik van
ICT middelen naar voren. Uit hun betoog volgen twee organisatorische aspecten
gezien vanuit de ICT medewerkers:
• Aspect: inspelen op de ontwikkelende rol van de IT professional
Vanwege de snelle IT ontwikkelingen verandert de rol van de IT professional
snel de laatste jaren. Er wordt verwacht dat dit zich doorzet de komende jaren.
Hierbij moet volgens de auteurs gedacht worden aan ontwikkelingen als:
o globalisation, het inspelen van de potentie van IT op een wereldwijde
schaal voor de organisatie;
o localization, informatie die ontsloten wordt via het web;
o digitalization, steeds meer virtuele omgevingen. IT professionals dienen de
ontwikkelingen op het gebied van opslag, back-up recovery en
communicatiemogelijkheden in het oog te houden;
o the great migration, steeds meer elektronische formaten van dataopslag;
o preservation, het converteren van tekst, audio, video en foto’s naar digitale
formaten;
o changes in scholardy communication, diverse nieuwe media zijn
beschikbaar waarmee omgegaan moet kunnen worden.
[Omekwu en Eteng, 2006, P. 271-272]
•
Aspect: ondersteuning en motiveren van gebruikers in het gebruik van
ICT
De mogelijkheden met IT middelen zijn steeds uitgebreider. Een gebruiker kan
dit volgens de auteurs zelf moeilijk overzien. Een IT organisatie dient hierop
in te spelen. Te denken valt aan het efficiënt gebruik van informatie en digitale
netwerken (relaties) binnen en buiten de organisatie. Op deze manier kunnen
IT professionals zich meer profileren als waarde toevoegende professionals
voor de organisatie. [Omekwu en Eteng, 2006, P. 271-274]
Opheij en Willems hebben Shared Service Centers binnen organisaties onderzocht. In
figuur 2.24 wordt volgens de auteurs de kern van het SSC weergegeven.
Arn Bressers
54
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Streven naar straight
through processing
standaardisatie
(operational excellence)
Processen
Klanten
Medewerkers
Systemen
Streven Æ minimaliseren
van aantal systemen;
focus op standaardisatie,
ketenintegratie en
efficiencywinst
Gericht op samenwerking
en waarmaken van
afgesproken resultaten en
service
Figuur 2.24: de kern van het SSC
De auteurs beargumenteren in hun publicatie dat er een waardevermeerdering bereikt
kan worden door te investeren in variatie, in service en in kwaliteit. Daarnaast door
het inzetten van ICT middelen bij het inrichten van een SSC. Dit leidt tot twee
relevante dienstgerelateerde aspecten:
• Aspect: variatie in service en kwaliteit naar klanten toe is mogelijk
Een kenmerk van een SSC is het maken van afspraken (SLA’s) met de
klanten. Variatie in de service en kwaliteit dient mogelijk te zijn, maar
hierover worden dan wel aanvullende prijsafspraken gemaakt.
[Opheij en Willems, 2004, P. 33-34]
• Aspect: een virtueel SSC inrichten en aanbieden
ICT maakt het mogelijk om voor de klanten een virtueel, via Internet
aanwezig, SSC in te richten en een koppeling te maken met bestaande
processen en transacties. [Opheij en Willems, 2004, P. 33-34]
Al staat de klant centraal, de klant wordt volgens Opheij en Willems het meest
geholpen met een oplossing die de daadwerkelijke klantbehoefte invult. Hierop dient
de ICT organisatie binnen de facilitaire organisatie volgens de auteurs in te spelen:
• Aspect: een goede klantvraagarticulatie
De dienstverlening van de ICT dienstverlener dient gekoppeld te zijn aan het
klantsysteem: wat is de vraag van de klant, hoe wordt die vertaald in de juiste
producten en diensten en hoe wordt de link gelegd met de processen die de
klant zelf uitvoert. [Opheij en Willems, 2004, P. 35]
Opheij en Willems concluderen dat er duidelijke verschillen zijn tussen de inrichting
van een SSC (servicegericht) en een gecentraliseerde activiteit (taakgericht). [Opheij
en Willems, 2004, P. 37] Uit de daarbij gebruikte argumentatie komen een aantal
Arn Bressers
55
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
aspecten naar voren. Deze aspecten zullen bij de verdere effectuering van het SSC
model in organisaties in acht moeten worden genomen. De volgende drie aspecten
zijn van belang voor dit onderzoek:
• Aspect: samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC
Al zijn de processen en systemen nog zo goed ingericht, de medewerkers
bepalen uiteindelijk het resultaat. De medewerkers van de ICT organisatie
moeten zeer goed samen kunnen werken en er moet een open en klantgerichte
cultuur heersen. Mensen werken niet meer in de ‘backoffice’ of in de
‘ondersteuning’. De ICT organisatie moet gaan voelen als ‘eigen business’.
Als team moeten de medewerkers elkaar helpen om de afspraken en service
waar te maken, en na te denken over verbeteringen.
[Opheij en Willems, 2004, P. 35-36]
• Aspect: de ICT organisatie moet proces- en teamgericht zijn ingericht
Dit wil zeggen dat de organisatie afgestemd is op de wijze waarop de
producten en diensten tot stand worden gebracht en worden geleverd.
[Opheij en Willems, 2004, P. 36]
• Aspect: resultaten van de ICT organisatie komen terug in de beloning van
de medewerker
De resultaten van de ICT organisatie dienen ook in de beloning van de
medewerkers terug te komen. Resultaten en serviceniveaus moeten volgens de
auteurs door de teams worden gerealiseerd. Als dit succesvol gebeurt en het
kostenbesparing oplevert, komt dit tot uitdrukking in de beloning.
[Opheij en Willems, 2004, P. 37]
De auteurs geven in hun betoog verder aan dat de rol van de stuurgroep verandert bij
de inrichting van een SSC. Hieruit volgt:
• Aspect: De top (centrale stuurgroep organisatie) dient als facilitator te
functioneren
De eenheden moeten onderling afspraken kunnen maken over prijs, service,
kosten en samenwerking. De top dient als facilitator te fungeren, te zorgen dat
het proces goed gaat en de spelers scherp houden.
[Opheij en Willems, 2004, P. 42]
Lennartz geeft in de publicatie ‘Gedwongen winkelnering vanuit een modelmatig
perspectief bekeken’ aan dat de al dan niet gedwongen winkelnering afhankelijk is
van de toegevoegde waarde van de facilitaire organisatie op een bepaald gebied. Dit
aspect moet dus invulling krijgen bij de inrichting van diensten bij de ICT organisatie
van een facilitaire organisatie:
• Aspect: geen gedwongen winkelnering bij klantspecifieke voorzieningen
Een directie of facilitaire organisatie kan ervoor kiezen om bij bepaalde
voorzieningen bewust klanten niets op te leggen, maar een palet aan
mogelijkheden voor te leggen. Mogelijkheden die elk voor zich van een
prijskaartje zijn voorzien. Het is dan aan de klant om de voor hem interessante
keuzes te maken. Dit kan bijvoorbeeld nuttig zijn bij zeer specifieke ICT
middelen of toepassingen. [Lennartz, 2001, P. 49]
Kager, de Graaf, Gruis, Kolthof en Hoeksema publiceren in het blad Controlling
meerdere artikelen over facilitaire organisaties. Zij richten zich voornamelijk op de
besturing van facilitaire organisaties en de relatie die met de klanten wordt
onderhouden. Het is volgens de auteurs afhankelijk van de ontwikkelingsfase van de
Arn Bressers
56
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
facilitaire afdeling waar de aandacht naar uit moet gaan. De auteurs concluderen vier
klantgerichte wenselijke aspecten aansluitend bij de diensteninrichting van een ICT
organisatie binnen de facilitaire dienstverlening:
• Aspect: Inrichten en implementeren van SLA’s
Kager en Kolthof benoemen het belang van SLA’s. SLA’s dienen voorzien te
zijn van KPI’s, anders zijn het al snel papieren tijgers. KPI’s dienen helder en
eenduidig geformuleerd te zijn. De SLA is de basis voor de goede relatie met
de klant. Hierbij hoort een proactieve houding. Volgens de auteurs een soort
‘let’s make things better op basis van sense en simplicity’.
[Kager en Kolthof, 2005, P. 13-14] [Kager en Kolthof, 2005, P. 20]
• Aspect: Goede communicatie met de klant
Het SSC is volgens de auteurs geneigd procesgericht te denken maar de
klanten willen dat er klantgericht gedacht wordt. De rapportage en de
processen worden klantspecifiek ingericht. Klanten zoeken een helder
aanspreekpunt, dat verantwoordelijk is voor een proces of voor het afsluiten
van SLA’s en het bewaken ervan.
[Kager en Kolthof, 2005, P. 13-14] [Kager en Hoeksema, 2004, P. 61]
• Aspect: helder speelveld met grenzen
De governance van de business unit hangt nauw samen met het SSC en de
organisatie als geheel. Maar men kan niet zeggen dat de mate van
decentralisatie, vrijheid en eigen verantwoordelijkheid van de managers
eenduidig bepaalt hoe de positionering van de business unit moet zijn. Dit
bepaalt wel de grenzen en het speelveld. Dit geldt bijvoorbeeld voor de SLA’s
die een business unit af kan sluiten met de gebruikers. Ook de soorten en
hoogte van kostprijzen en tarieven. Daarnaast de vraag of een SSC een profit
of cost center moet zijn.
[Kager, de Graaf, Gruis, Kolthof en Hoeksema, 2005, P. 18]
• Aspect: De ondersteunende ICT organisatie moet innovatief blijven
Bijvoorbeeld in het productaanbod. Aanvankelijk ligt de nadruk sterk op
kostenbesparing. [Kager, de Graaf, Gruis, Kolthof en Hoeksema, 2005, P. 18]
Het aanpakken van culturele aspecten wordt genoemd als een belangrijk leerpunt bij
het opzetten van een SSC. Het loslaten van de eigen cultuur wordt door verschillende
auteurs als randvoorwaarde genoemd. Kager, Kolthof en Hoeksema constateren dit
ook in hun publicaties ‘Koester de klant-leverancierrelatie’, ‘Kostenreductie is het
hoofdmotief’ en ‘Ook aandacht voor de 'zachte' factoren’. Uit hun betoog in deze
publicaties volgt het aspect:
• Aspect: Geen eigen cultuur behouden
Het personeel binnen de facilitaire organisatie houdt vaak de eigen cultuur. Als
het SSC groeit en automatiseert, ontstaat vaak een mismatch in de bezetting.
Mensen die voortaan in een SSC werken roepen al snel: vroeger was het
allemaal beter. Dit beeld dient zoveel mogelijk genuanceerd en gecorrigeerd te
worden volgens de auteurs. Advies van de auteurs: creëer een customer focus,
leer de medewerkers van het SSC zich te identificeren met het grotere geheel
waar het SSC deel van uitmaakt.
[Kager en Kolthof, 2005, P. 14] [Kager en Hoeksema, 2004, P. 61]
Arn Bressers
57
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Conclusie
In deze paragraaf is een antwoord gegeven op deelvraag 1.2:
Welke gewenste aspecten voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
van organisaties in Nederland zijn te ontlenen aan theorieën over diensten, organisatie
en procesinrichting?
Dit antwoord is gegeven door relevante aspecten uit theorieën over dienstenorganisatie- en procesinrichting te verzamelen.
De ontwikkelingen op het gebied van organisatieontwikkeling geven een beeld van de
gewenste situatie voor ICT organisaties binnen facilitaire organisaties. De
wetenschappelijke invalshoek op diensten, organisatie en procesgebied is veel breder
dan die van het CIRM model (deelvraag 1.1). Zowel het vakgebied Facility
Management als algemene organisatiekunde geven aspecten die binnen de facilitaire
organisatie en ook binnen ICT organisaties binnen facilitaire organisaties van
organisaties gebruikt dienen te worden. Hieruit volgen met name aspecten als
strategievorming en het inrichten van facilitaire organisaties. Daarnaast worden
dienstgerichte aspecten benoemd die de waarde van de facilitaire organisatie kunnen
vergroten.
Theorieën over verandermanagement zoals proces- en organisatieverandering geven
handvatten hoe de gewenste veranderingen doorgevoerd zouden kunnen, cq. moeten
worden. Hieruit volgen voornamelijk aspecten voor de houding van het management
en de medewerkers gedurende en na de veranderingen.
De gevonden aspecten zullen in paragraaf 2.4 verder verwerkt worden.
Arn Bressers
58
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Theorie diensten,
organisatie en
procesinrichting
Theoretische wenselijke situatie
Theorie CIRM
CIRM model
zoals bedoeld bij
Fontys
Nieuwe situatieschets (Soll)
ICT binnen de
facilitaire
dienstverlening
van andere
Hogescholengemeenschappen en
overheidsinstanties
Conclusies en
aanbevelingen
Roadmap en verandermodel
Fontys ICT Services
Verschillenanalyse
Beleidsdocumenten
Huidige situatie (IST)
Gesprekken
deskundigen
In deze paragraaf wordt centrale vraag 1 beantwoord:
Hoe ziet de gewenste situatie voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
van organisaties in Nederland eruit door implementatie van het CIRM model?
De resultaten uit deelvraag 1.1 en 1.2 worden allereerst samengevoegd in paragraaf 2.4.1.
Vervolgens worden een aantal dominante aspecten uit de literatuur gehaald in paragraaf
2.4.2. Tenslotte worden de aspecten verwerkt tot een theoretisch model (paragraaf 2.4.3).
2.4 Theoretisch model wenselijke situatie
In deze paragraaf worden de aspecten die verzameld zijn in de paragrafen 2.2 en 2.3
(deelvraag 1.1 en 1.2) samengevoegd en verwerkt tot een theoretisch model. In
paragraaf 2.4.1 worden de aspecten samengevoegd. Daarna worden een aantal
dominante aspecten benoemd in paragraaf 2.4.2. In paragraaf 2.4.3 worden de
belangrijkste aspecten verwerkt tot een theoretisch model.
2.4.1 Samenvoeging van de aspecten
Door de aspecten samen te voegen wordt een compleet beeld gegeven van de
gewenste situatie bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van
organisaties in Nederland die het CIRM model willen implementeren. Omdat dit
Arn Bressers
59
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
resulteert in een lange lijst met aspecten is het raadzaam meer overzicht en inzicht te
creëren over de resultaten.
De lijst met aspecten voor de gewenste situatie geven zeer verschillende
organisatorische, procesmatige, systeemtechnische en personele aandachtspunten voor
een ICT organisatie binnen de facilitaire dienstverlening die het CIRM model wil
implementeren. In de literatuur zijn meerdere methoden en technieken aanwezig om
meer structuur te geven aan de gewenste situatie van organisaties. Voorbeelden
hiervan zijn het INK model [Instituut Nederlandse Kwaliteit] en het 7S model [Peters
en Waterman, 1982].
Voor de structurering wordt gekozen voor het 7S model van McKinsey. Belangrijkste
redenen hiervoor zijn dat met het 7S model de kwaliteit van een organisatie
beoordeeld kan worden en een groepering in zeven groepen mogelijk maakt.
Daarnaast geeft het 7S Model ook aan waar een organisatie aandacht aan moet
besteden (cq. de focus). Ook geeft het model richting voor de toekomst van de
organisatie. Dat zijn belangrijke punten die te gebruiken zijn in het verdere
onderzoek. Het INK model is een managementmodel dat gericht is op vijf organisatieen vier resultaatgebieden. Het model is minder geschikt om aspecten te groeperen.
Deze constructie is daarom minder bruikbaar voor dit onderzoek.
Het 7S model wordt weergegeven in figuur 2.25.
Structuur
Systemen
Significante
waarden
Strategie
Sleutel
vaardigheden
Stijl van
Management
Staf
Figuur 2.25: het 7S Model van McKinsey
De 7 S-en staan voor [Van der Pijl, 1997]:
Significante waarden (Shared values)
Bij significante waarden gaat het over de organisatiecultuur en de identiteit van de
organisatie. Welke, vaak niet uitgesproken, waarden en normen gelden binnen een
organisatie. Het zijn vaak patronen die in de loop der tijden zijn ingeslepen.
Strategie (Strategy)
Arn Bressers
60
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
De strategie van een organisatie. Het bevat de doelen die de organisatie nastreeft, wat
wil men bereiken en op welke manier denkt men dat te gaan doen? Een doorgevoerde
strategie geeft richting aan een bedrijf of instelling. Beslissingen kunnen aan de
strategische keuzes worden gerelateerd.
Structuur (Structure)
De organisatiestructuur van een onderneming. Het gaat dan om de formele indeling in
de vorm van niveaus, hiërarchie, functionele indeling enz.
Systemen (Systems)
Bij systemen wordt snel gedacht aan informatiesystemen, maar dit moet breder
worden bezien. Met systemen wordt bedoeld welke formele, maar ook uitdrukkelijk
informele, regels en procedures er gelden. Hoe wordt het werk gedaan, wie is daarbij
betrokken en welke regels gelden er.
Stijl van management (Style)
De manier waarop het management met mensen omgaat. Hoe het management
beslissingen neemt, mensen motiveert, opereert binnen de organisatie. Net als de
bedrijfscultuur (Shared Values) is de managementstijl in de loop van lange tijd
gegroeid, onder invloed van de omgeving.
Staf (Staff)
Hiermee wordt het voltallige personeel bedoeld (dus niet alleen de stafeenheden). Hoe
wordt er met personeel omgegaan, hoe wordt het personeel binnengehaald, scholing
geregeld? Tevens aandacht voor aspecten als motiveren en behouden van personeel.
Sleutelvaardigheden (Skills)
Tenslotte het element dat aangeeft waar de organisatie goed in is. Waarin is het beter
dan vergelijkbare organisaties, dus over welke kerncompetenties beschikt een bedrijf
of instelling?
Het 7S model besteedt in de 7 S’en echter te weinig aandacht aan de externe klant.
Niet alle gevonden aspecten (er zijn een aantal specifieke klantaspecten) zullen
daarom te plaatsen zijn. Het 7S model is een intern gerichte analysemodel. [de Bruijn,
2003, P. 24]. Vanuit de externe klant moet juist de drive tot veranderen komen. Wat
vinden klanten, hoe tevreden zijn de stakeholders en belanghebbenden, wat kan
gezegd worden over de mate van klantvriendelijkheid, enz. ICT organisaties binnen
een facilitaire dienstverlening zijn niet alleen intern gericht maar hebben een sterke
relatie met het primaire proces, de klant. Daarom wordt ervoor gekozen om aan het
7S-model ‘Klant’ toe te voegen. Onder klant wordt verstaan de business units binnen
het primaire proces van organisaties in Nederland. De klant wordt samen met de S
significante waarden in het midden van het 7S model geplaatst. De klant heeft
namelijk ook een relatie met de andere 6 bollen én dit past in het concept om de klant
centraal te plaatsen. Zo ontstaat het 7S + K model.
De gevonden aspecten uit de deelvragen 1.1 en 1.2 kunnen nu geplaatst worden onder
de 7 S’en en K. Vóór ieder aspect wordt met D1.1 en D1.2 aangeven uit welke
deelvraag het aspect komt. Dit resulteert in het volgende overzicht:
Significante waarden (Shared values)
Arn Bressers
61
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
D1.1 Een passende organisatiecultuur
D1.1 Medewerkers hebben de juiste waarden
D1.1 Creativiteit bij medewerkers
D1.1 Betrokkenheid bij medewerkers
D1.2 Een ondernemende cultuur
D1.2 Blokkerende factoren voor veranderingen in de organisatie vermijden
D1.2 Samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC
D1.2 Geen eigen cultuur behouden
Strategie (Strategy)
D1.1 Het imago van de ondersteunende dienst (katalysator voor vernieuwing)
D1.1 Het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen
D1.1 Ontwikkelen van toekomstige benodigde competenties
D1.1 Implementatie van CIRM is een evolutieproces
D1.1 Integraal management van resources
D1.1 De focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken
D1.1 Investeren in functies welke de grootste toegevoegde waarde opleveren voor het
primaire proces
D1.1 Ondersteunende diensten dienen toegang tot het strategisch toneel te krijgen
D1.1 Een horizontale strategische blik op de facilitaire organisatie
D1.1 Het afstemmen van alle beleid op het gebied van ondersteuning
D1.1 CIRM veranderingen gaan zeer geleidelijk
D1.1 Het opstellen van een resourcestrategie binnen de facilitaire dienstverlening
D1.2 Integratie is geen doel op zich
D1.2 Inrichten van procesarchitectuur
D1.2 In staat en bereid te zijn om te investeren in de klant
D1.2 De invloed van de klant als opdrachtgever en als afnemer is groot
D1.2 Strategie op basis van een SWOT-analyse
D1.2 Input van klanten en strategievorming door middel van een SWOT
D1.2 De technologiestrategie stijgt uit boven R&D van product en proces
D1.2 Een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten
D1.2 Continu veranderen via een integrale veranderstrategie
D1.2 Het verantwoordelijke management formuleert het verbeterbeleid
D1.2 De juiste prijs/kwaliteit verhouding ten behoeve van de klanttevredenheid
D1.2 Een klantgerichte organisatie
D1.2 Benoem Kritische Succes Factoren (KSF) voor organisatieveranderingen
D1.2 Tendens naar afschaffing van gedwongen winkelnering
D1.2 Variatie in service en kwaliteit naar klanten toe is mogelijk
D1.2 De top (raad van bestuur organisatie) dient als facilitator te functioneren
D1.2 Adviseren / reageren op tactisch en strategisch niveau
D1.2 Helder speelveld met grenzen
Structuur (Structure)
D1.1 Een front office met de noodzakelijk functies
D1.1 Vanuit de productiestructuur worden de besturingsstructuur en de
informatiestructuur ontworpen
D1.1 Integratie van alle infrastructuurfuncties
D1.1 Een integraal ingerichte ICT organisatie
D1.1 Het gebruik van ontwerpprincipes bij de inrichting van de CIRM structuur
D1.1 Business support functies onder één paraplu scharen
Arn Bressers
62
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
D1.1 De inrichting van business support
D1.2 De structuur van de organisatie is volgens een dienstenorganisatie
D1.2 Een flexibele ICT organisatiestructuur
D1.2 Niet meer dan drie leidinggevende niveaus
D1.2 De structuur is congruent met de omgevingscontext en intern consistent
D1.2 Organisatie dicht tegen de klant aan
D1.2 Tendens naar invoering van een callcenter voor de frontofficecommunicatie
D1.2 Organisatiestructuurverandering wordt bepaald door de business
Systemen (Systems)
D1.1 Gegevens en meldingen goed en eenduidig in systemen invoeren
D1.1 Integratie van alle aspecten van werkplekmanagement
D1.1 Operationele ontwikkelrichting: facilitaire processen
D1.1 Een rampenplan
D1.1 ICT als enabler gebruiken
D1.1 Integratie van interne en uitbesteedde systemen en diensten
D1.1 Het bieden van een ideale werkomgeving
D1.2 Functionele informatieverstrekking
D1.2 Commerciële en managementinformatiesystemen voeren de boventoon
D1.2 Het gebruik van informatiesystemen in de waardeketen
D1.2 Het managen van de relatie met leveranciers wordt steeds belangrijker
D1.2 Nauwe samenwerking inkoop en verkoop
D1.2 Daar waar je geen toegevoegde waarde kunt leveren de klant met de
leverancier laten afhandelen
D1.2 Op een efficiënte wijze procesmatig werken
D1.2 Shared back offices (standaardisatie systemen binnen de facilitaire organisatie)
D1.2 De toepassing van elektronische servicedesks
D1.2 Professionalisering van (facilitaire) inkoop
D1.2 Inzet van ICT bij facturatie, betaling en accounting
D1.2 De IT-infrastructuur moet goed functioneren op alle niveaus
D1.2 De procesinrichting ook bezien vanuit het primaire proces
D1.2 De prestaties moeten objectief toetsbaar te zijn
D1.2 Een planning & control cyclus
D1.2 Inspelen op ontwikkeling business: geen vaste eigen werkplek
D1.2 Ondersteuning en faciliteiten uitbreiden naar de thuiswerkplek
D1.2 Productontwikkeling van nieuwe en bestaande producten
D1.2 Een virtueel SSC inrichten en aanbieden
D1.2 De ICT organisatie moet proces- en teamgericht zijn ingericht
D1.2 Geen gedwongen winkelnering bij klantspecifieke voorzieningen
D1.2 Meer samenwerking tussen de ICT helpdesk en de H&B helpdesk
D1.2 Gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitaire organisatie bredere)
processen met behulp van IT te herontwerpen
D1.2 Klantcontact en relatie via accountmanagement en SLA’s
D1.2 Het aanbieden van een product- en dienstencatalogus
D1.2 Efficiënt informatie uitwisselen
D1.2 Inrichten en implementeren van SLA’s
D1.2 De ondersteunende ICT organisatie unit moet innovatief blijven
Stijl van management (Style)
D1.1 Nauwe samenwerking ICT en Facility Management
Arn Bressers
63
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
D1.1 Het geïntegreerd managen van niet-kernfuncties
D1.1 Geen functionele integratie Æ het verschil zit in de wijze waarop het
management opereert
D1.1 Het gebruik van de werkomgeving om individueel en organisatie gedrag te
veranderen
D1.2 Van participatief naar een coachende managementstijl
D1.2 De juiste bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn belegd
D1.2 Het ontwikkelen en behouden van het vertrouwen in de facilitaire medewerkers
D1.2 Van een hiërarchische relatie naar een op samenwerking gerichte relatie (vanuit
raad van bestuur naar de facilitaire afdeling)
D1.2 Het verantwoordelijke management begeleidt de organisatieveranderprocessen
D1.2 Betrokken medewerkers voldoende tijd geven voor de cultuurverandering
D1.2 Onontkoombaar invoeren van veranderingen
D1.2 Houdt balans tussen vernieuwen en behouden
D1.2 Meten van de gerealiseerde voortgang bij veranderingen
D1.2 Trek goede mensen aan en neem afscheid van de mindere
D1.2 Het management treedt op als een hecht en duidelijk team
D1.2 Betrek stakeholders bij de uitrol van interne en externe IT projecten
D1.2 Resultaten van de ICT organisatie komen terug in de beloning van de
medewerker
Staf (Staff)
D1.1 Leren op niveau 3
D1.1 Managers met een duidelijke visie, brede kennis en ervaring met
veranderingsprocessen
D1.1 Het ervan bewust zijn dat afstemming noodzakelijk is
D1.1 Elimineren van dubbelingen in ondersteunende functies
D1.1 Behoud van talent met behulp van de bedrijfsinfrastructuur
D1.1 Preventieve maatregelen tegen ziekteverzuim
D1.1 Multilevel business professionals benoemen binnen de facilitaire organisatie
D1.2 Medewerkers staan positief tegenover het leerproces
D1.2 Een lerende organisatie
Sleutelvaardigheden (Skills)
D1.1 Samenwerking tussen facilitaire afdelingen
D1.1 Implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM
D1.1 Afspraken SMART formuleren
D1.2 Medewerkers / organisatie heeft een hoge mate van klantgerichtheid
D1.2 Uitgebreide kennis van het primaire proces
D1.2 Inspelen op de ontwikkelende rol van de IT professional
D1.2 Een goede klantvraagarticulatie
D1.2 Goede communicatie met de klant
Klant (Customer)
D1.1 Anticipatie op de voor het primaire proces relevante ontwikkelingen
D1.1 ICT verschuift van high-end naar high-use
D1.1 Statusvolging afhandeling klantvragen
D1.1 Het faciliteren van meerdere nationaliteiten
D1.1 Klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang)
D1.2 Grotendeels vraaggestuurde dienstverlening
Arn Bressers
64
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
D1.2 Markconforme prijzen
D1.2 Proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen
D1.2 Mass customization (maatwerk door middel van ter beschikking stellen van
middelen)
D1.2 Differentiatie van het productaanbod
D1.2 Ondersteuning en motiveren van gebruikers in het gebruik van ICT
2.4.2 Dominante aspecten
In deze paragraaf worden uit deelvraag 1.1 en 1.2 een aantal aspecten gehaald die
volgens de auteurs noodzakelijk zijn voor een ICT organisatie bij de implementatie
van het CIRM model. Op deze wijze wordt inzicht gegeven in het grote belang (de
dominantie) van een aantal aspecten.
Hieronder worden per S of K enkele noodzakelijke aspecten genoemd. Deze aspecten
komen veelvuldig voor in de literatuur en / of worden door de auteurs als
noodzakelijk bij de invoering van het CIRM model aangeduid.
Significante waarden (Shared values)
Een passende organisatiecultuur, medewerkers hebben de juiste waarden en
samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC.
Strategie (Strategy)
Het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen en de focus op
grensoverschrijdende organisatievraagstukken.
Structuur (Structure)
Een integraal ingerichte ICT organisatie, de inrichting van business support en een
flexibele ICT organisatiestructuur.
Systemen (Systems)
Operationele ontwikkelrichting: facilitaire processen en inrichten en implementeren
van SLA’s.
Stijl van management (Style)
Nauwe samenwerking ICT en Facility Management, het geïntegreerd managen van
niet-kernfuncties en trek goede mensen aan en neem afscheid van de mindere.
Staf (Staff)
Leren op niveau 3.
Sleutelvaardigheden (Skills)
Implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM.
Klant (Customer)
Anticipatie op de voor het primaire proces relevante ontwikkelingen en een proactieve
houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen.
2.4.3 Theoretisch model
De groepering van de aspecten uit paragraaf 2.4.1 en de noodzakelijke aspecten in
paragraaf 2.4.2 geven een beter beeld van de wenselijke situatie. Het geeft echter niet
Arn Bressers
65
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
eenvoudig weer hoe de gewenste situatie eruit ziet. Dit kan bereikt worden door de
noodzakelijke met enkele zeer belangrijke aspecten in het 7S + K model te plaatsen en
grafisch weer te geven. De dominante aspecten volgen uit paragraaf 2.4.2. De zeer
belangrijke aspecten zijn de aspecten die door auteurs worden aangeduid als zeer
wenselijk voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening die het CIRM
model willen implementeren, rekening houdend met algemene (ICT)
organisatiebeginselen. De grafische weergave ziet er uit als in figuur 2.26.
Toelichting figuur 2.26:
In de bollen van het 7S + K model zijn de belangrijkste kenmerken vanuit literatuur
over het CIRM model en de belangrijke kenmerken vanuit literatuur over diensten,
organisatie en procesinrichting geplaatst voor ICT organisaties binnen de facilitaire
dienstverlening van organisaties in Nederland die het CIRM model willen invoeren.
Structuur
Systemen
Productie-, besturings- en
informatiestructuur
Integraal ingericht
Integratie van alle infrastructuurfuncties
Flexibele organisatiestructuur
Inrichting van business support
Integratie van systemen en diensten
Facilitaire processen
Inspelen op business veranderingen
Inrichten en implementeren van SLA’s
ICT als enabler gebruiken
Gebruik van BPR
Significante waarden
Strategie
Afstemming van doelstellingen en
prioriteiten met andere afdelingen
Integraal management van resources
Grensoverschrijdende vraagstukken
Zo groot mogelijke bijdrage leveren
Een passende cultuur
Creativiteit
De juiste waarden
Samenwerking
Betrokkenheid
Stijl van management
Samenwerking ICT en FM
Betrek stakeholders
Bevoegdheden en
verantwoordelijkheden beleggen
Coachende managementstijl
Trek goede mensen aan en neem
afscheid van de mindere
Klantgericht, onder andere maatwerk
en differentiatie
Anticipatie op relevante
ontwikkelingen voor de klant
Vraaggestuurde dienstverlening
Proactieve houding
Klant
Sleutelvaardigheden
Staf
Samenwerking tussen facilitaire
afdelingen
CIRM competenties en waarden
Kennis van het primaire proces
Goede klantvraagarticulatie
Klantgerichtheid
SMART afspraken
Leren op niveau 3
Managers met een duidelijke visie
Behoud van talent
Multilevel professionals benoemen
Preventieve maatregelen tegen
ziekteverzuim
Figuur 2.26: theoretisch 7S + K model voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van
organisaties in Nederland
Arn Bressers
66
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Conclusie
In deze paragraaf is centrale vraag 1 beantwoord:
Hoe ziet de gewenste situatie voor ICT organisaties binnen de facilitaire
dienstverlening van organisaties in Nederland eruit door implementatie van het CIRM
model?
Het antwoord is gegeven door de aspecten uit deelvraag 1.1 en 1.2 samen te voegen
en vervolgens te verwerken tot een theoretisch model.
In dit hoofdstuk is ook een gedeelte van de doelstelling beantwoord.
Het doel van de afstudeeropdracht is:
Enerzijds:
De wenselijke situatie in kaart brengen voor de diensten, organisatie en
procesinrichting bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van
organisaties in Nederland die het CIRM model willen implementeren.
Anderzijds:
Een toepassing bij Fontys Hogescholen, business unit ICT Services om de consequenties
van de wenselijke situatie met toevoeging van situationele aspecten op de huidige situatie
in kaart te brengen, te analyseren en een verandermodel te ontwerpen.
Het stuk onder ‘enerzijds’ is in deze centrale vraag beantwoord door een opsomming
van aspecten voor de gewenste situatie te geven vanuit auteurs over het CIRM model
en auteurs over diensten, organisatie en procesinrichting van ICT organisaties binnen
de facilitaire dienstverlening. Verder zijn een aantal dominante aspecten uit de
literatuur verzameld.
Alle gevonden aspecten zijn vervolgens geplaatst in het 7S model van McKinsey, dat
aangevuld is met de Klant (K). Door een grafische weergave van de zeer belangrijke
aspecten via het 7S + K model is de wenselijke situatie meer grafisch in kaart
gebracht.
Opvallende resultaten uit de theoretische beschouwing
Uit het literatuuronderzoek volgen twee opvallende resultaten. Het gaat om:
1. De stap naar het CIRM model wordt gezien als een logische volgende
ontwikkelstap. In de literatuur wordt echter niet concreet gemaakt welke stappen
er gezet moeten worden en wanneer een organisatie zich ‘CIRM’ kan noemen;
2. Het 7S model is een model om een organisatie te beoordelen op zeven factoren.
Deze factoren zijn echter vrijwel alleen intern gericht. Het is in de huidige
maatschappij steeds belangrijker de klant te betrekken en centraal te plaatsen.
Ad. 1.
Het CIRM model kan worden gebruikt om meer integratie binnen de facilitaire
dienstverlening na te streven. Vanuit de literatuur volgen allerhande suggesties hoe
een CIRM organisatie ingericht zou moeten worden. Het IDRC, aan de hand van
Michael Bell (medeoprichter IDRC), heeft het CIRM model in 1997 bedacht. Uit de
publicaties van het IDRC volgen echter geen concrete stappen die een organisatie kan
zetten om zich CIRM te kunnen noemen. Nederlandse auteurs (zoals Maas en Pleunis
Arn Bressers
67
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
en de Zwart) die het CIRM model in Nederland geïntroduceerd hebben doen veelal
hetzelfde. Door Kurstjens, Haring en Elverding is CIRM belicht in hun Master of
Facility Management. Zij constateren dat CIRM weliswaar voordelen lijkt te bieden
maar dat van een groeiende, laat staan brede belangstelling voor, en toepassing van
het concept nog geen sprake is. De aanpassingen in de besturing van de organisatie
om te komen tot CIRM zijn fors. Zolang de voordelen niet evident zijn, zal dit een
groot obstakel blijven voor een brede invoering van CIRM. [Koelewijn, 2006, P. 22]
Wat in de ontwikkeling van het CIRM model mist zijn enerzijds resultaten door een
toepassing in de praktijk (empirische data). In de literatuur is hierover nog vrijwel
niets aanwezig. Daardoor kunnen gewenste CIRM aspecten in dit onderzoek veelal
niet onderbouwd worden met feiten.
Anderzijds mist het CIRM model concrete groeistappen die het CMM (Capability
Maturity Model) [Software Engineering Institute] bijvoorbeeld wel heeft. Op zich is
het voor CIRM niet nodig dat dit meerdere groeistappen zijn. Wel is het nodig
concreter en objectiever te benoemen wat er nodig is om een CIRM organisatie te
worden. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan het structureel afstemmen van
doelstellingen tussen facilitaire afdelingen. Dit aspect kan dieper uitgewerkt worden
met punten als: de wijze van sturing door de stuurgroep op deze doelstellingen, de
wijze van het inbedden van het afstemmen binnen de verschillende afdelingen, het
bepalen van prioriteiten tussen de doelstellingen, de wijze van besluitvorming, enz.
Op deze wijze zou het gehele CIRM model beschreven kunnen worden. Dit geeft
meer houvast en concretere richting voor facilitaire organisaties die het CIRM model
willen nastreven.
Ad. 2.
Het 7S model is, net zoals het INK-model, een algemeen toepasbaar
organisatiediagnosemodel. Hoofddoel van het 7S model is het per S inventariseren
van de sterke en zwakke punten op organisatieniveau en/of afdelingsniveau.
Daarnaast het vaststellen of de S'en in evenwicht zijn. Peters en Waterman, beiden
ooit werkzaam bij het onderzoeksbureau McKinsey, geven in hun publicatie [Peters
en Waterman, 1982] met behulp van het algemeen toepasbare 7S model op een
systematische en samenhangende wijze aan welke zeven hoofdaspecten van essentieel
belang zijn voor het effectief en efficiënt functioneren van organisaties.
Diverse theorieën kunnen geïntegreerd worden in het 7S model. De
configuratietheorie van Mintzberg kan bijvoorbeeld worden toegepast in de S van
structuur. Dit toepassen geldt ook voor andere managementtheorieën. Theorieën die
gaan over bijvoorbeeld leidinggeven passen in de S van Stijl van leidinggeven.
Over de externe klant wordt in het 7S model amper gesproken. De Bruijn duidt dit
punt aan als een zwakte van het model [de Bruijn, 2003]. Het begrip klant dient
hierbij breed te worden gezien. Het gaat om de stakeholders en belanghebbenden van
de organisatie. Andere auteurs [Kleijn en Rorink, 2005] geven aan dat de missie
ervoor moet zorgen dat de zes aspecten met elkaar in evenwicht zijn, en dat zij
gezamenlijk weer in evenwicht zijn met de omgeving van de organisatie. Is er sprake
van een evenwicht dan mag men de organisatie intern en extern als stabiel
beschouwen. De drive van veranderen komt dus vanuit een interne behoefte aan
stabiliteit, niet vanuit een veranderende behoefte van de klant.
Arn Bressers
68
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Theorie diensten,
organisatie en
procesinrichting
Theoretische wenselijke situatie
Theorie CIRM
CIRM model
zoals bedoeld bij
Fontys
Nieuwe situatieschets (Soll)
ICT binnen de
facilitaire
dienstverlening
van andere
Hogescholengemeenschappen en
overheidsinstanties
Roadmap en verandermodel
Fontys ICT Services
Verschillenanalyse
Conclusies en
aanbevelingen
Beleidsdocumenten
Huidige situatie (IST)
Gesprekken
deskundigen
Hoofdstuk 3: Wenselijke situatie Fontys ICT Services
In hoofdstuk 2 is de wenselijke situatie bepaald voor ICT organisaties binnen de facilitaire
dienstverlening van organisaties in Nederland. Dit hoofdstuk beschrijft de gewenste
situatie (SOLL) voor Fontys ICT Services (centrale vraag 2). In de inleiding wordt de
aanpak van deze centrale vraag toegelicht. Als basis voor de SOLL situatie van Fontys
ICT Services wordt het theoretisch model met de aspecten uit centrale vraag 1 gebruikt.
Verder worden in deze centrale vraag aspecten uit twee situationele factoren toegevoegd.
Eerst worden aspecten vanuit vergelijkbare organisaties toegevoegd (paragraaf 3.2) en
vervolgens wordt vanuit Fontys (paragraaf 3.3) input geleverd voor de gewenste situatie
bij Fontys ICT Services. Na een confrontatie van de gevonden aspecten samengevoegd
met de aspecten uit centrale vraag 1 resulteert dit in de SOLL situatie van Fontys ICT
Services (paragraaf 3.4). Vervolgens wordt hypothese 1 beantwoord in paragraaf 3.5.
Arn Bressers
69
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
3.1 inleiding
Centrale vraag 2 omvat het bepalen van de gewenste situatie voor de business unit
ICT Services van Fontys Hogescholen. Om bij de gewenste situatie uit te komen
zullen de volgende stappen worden gezet:
• Situationele aspecten worden allereerst toegevoegd vanuit een vergelijkend
onderzoek bij soortgelijke facilitaire organisaties. Via deelvraag 2.1 (paragraaf
3.2) zal hierop input volgen;
• Situationele aspecten vanuit de Fontys visie op het CIRM model zullen
meegenomen worden in de gewenste situatie. Deelvraag 2.2 (paragraaf 3.3)
zal hiertoe bijdragen;
• De gevonden aspecten uit centrale vraag 1 en deelvraag 2.1 en 2.2 zullen met
elkaar geconfronteerd worden. Dit gebeurt in deelvraag 2.3 (paragraaf 3.4.1);
• De aspecten die na de confrontatie overblijven worden geplaatst in een S of K
uit het theoretische model (paragraaf 3.4.2);
• Tot slot zal in paragraaf 3.4.3 een prioritering aangebracht worden in deze
aspecten om een focus te krijgen in het verdere onderzoek. De prioritering
wordt gedaan door drie groepen met aspecten te creëren aan de hand van een
aantal beslisregels.
3.2 Wenselijke aspecten uit ICT bij andere hogeschoolgemeenschappen en
overheidsinstanties
In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag beantwoord:
Welke aspecten voor de gewenste situatie kunnen we ontlenen aan ICT binnen de
facilitaire dienstverlening van andere hogeschoolgemeenschappen en overheidsinstanties?
In deelvraag 2.1 staat de vraag centraal welke aspecten voor de gewenste situatie te
ontlenen zijn aan ICT binnen de facilitaire dienstverlening van andere
hogeschoolgemeenschappen en overheidsinstanties. Om deze deelvraag te
beantwoorden worden drie bronnen gebruikt.
1. Ernst & Young (E&Y), via een breed onderzoek onder grote
hogeschoolgemeenschappen en andere overheidsinstanties heeft E&Y de
status en richting van facilitaire organisaties onderzocht. De resultaten van het
onderzoek zijn samengevat in de publicatie ‘SSC bij de overheid: kansen en
succesfactoren’. Uit deze publicatie worden in deze paragraaf aspecten
gehaald die genoemd worden bij SSC vorming en doorontwikkeling van de
facilitaire organisatie. Daarnaast worden gewenste aspecten gehaald vanuit de
praktijk bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van
hogeschoolgemeenschappen en overheidsinstanties.
2. Onderzoek Koelewijn, Koelewijn doet in haar scriptie bij de Master of
Facility Management wetenschappelijk onderzoek naar de inrichting van
ondersteunende diensten bij de grotere onderwijsorganisaties in Nederland.
Uit haar onderzoeken komen ook aspecten naar voren die reeds in de
deelvragen 1.1 en 1.2 zijn verwerkt. In het onderzoek vergelijkt ze de
onderwijsorganisaties ook met elkaar. Uit deze vergelijking komt vanuit de
Arn Bressers
70
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
praktijkervaring enkele aspecten naar voren die mede een antwoord geven op
deze deelvraag.
3. Twee relevante artikelen, Schop heeft een artikel gepubliceerd over drie
ziekenhuizen die de eerste stap zetten naar een SSC ICT. Matthijsse en
Wagenaar hebben de publicatie ‘Shared services in de overheid’ uitgebracht
met leerpunten van SSC bij de overheid.
3.2.1 Onderzoek Ernst & Young
Het onderzoek van E&Y is uitgevoerd door de onderzoekers ter Beek, Jansen en
Langendijk. Zij hebben dit onderzoek uitgevoerd door interviews te houden met
leidinggevenden die direct betrokken zijn bij de SSC vorming en verdere
ontwikkeling. Daarnaast zijn er enquêtes uitgezet onder ministeries, provincies en
grotere gemeenten. Dit alles geeft volgens de auteurs een goed overzicht van de
praktijk van SSC vorming en verdere ontwikkeling van facilitaire organisaties,
waaronder integratie via het CIRM model, bij grotere hogeschoolgemeenschappen en
overheidsinstanties.
In het onderzoeksrapport concluderen de onderzoekers over de ontwikkeling die
facilitaire organisaties doormaken na SSC vorming. Uit de daarbij gebruikte
argumentatie komt naar voren, dat de volgende aspecten van belang zijn en dus ook
bij de verdere effectuering van het SSC model in organisaties in acht moeten worden
genomen. Deze aspecten zijn daarom relevant binnen dit onderzoek. Het betreft:
• Aspect: werk planmatig toe naar verdere verzakelijking
Gebruik hiervoor goed opgezette prestatiecontracten, interne en externe
benchmarks (ook met de markt) en investeer in de professionele ontwikkeling
van het betrokken management en de betreffende medewerkers.
[Ernst & Young, 2005, P. 6]
• Aspect: Meer efficiency en synergie
Veruit het grootste voordeel van een SSC is volgens de auteurs meer
efficiency en synergie. Meer dan 30% van de ondervraagden noemt dit het
grootste voordeel (t.o.v. 12% voor de nummer twee: kwaliteit van
dienstverlening). [Ernst & Young, 2005, P. 12]
• Aspect: kwaliteitsverhoging van dienstverlening
Een van de voordelen van een SSC is kwaliteitsverhoging van de
dienstverlening. Dit is volgens de auteurs één van de twee grootste voordelen
uit het onderzoek van E&Y. [Ernst & Young, 2005, P. 11]
• Aspect: meer maatwerk en flexibiliteit
Na het nadeel: vergrote afstand na SSC-vorming worden verminderd
maatwerk en lagere flexibiliteit genoemd als nadelen. Een gewenste situatie
zou meer maatwerk en flexibiliteit moeten hebben volgens de auteurs.
Minder dan 35% van de respondenten vindt het maatwerkgehalte meer dan
voldoende na invoering SSC. [Ernst & Young, 2005, P. 13, 24]
• Aspect: minder bureaucratie en overleggen
Na voorgaand nadeel: vergrote afstand en verminderd maatwerk na SSCvorming worden een toename van bureaucratie en meer overleg door de
auteurs genoemd als nadelen. Een gewenste situatie zou minder bureaucratie
en overleggen moeten hebben. [Ernst & Young, 2005, P. 13]
• Aspect: samenwerkingsmodel met de business opzetten
Arn Bressers
71
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
•
•
•
•
•
•
•
Na de SSC vorming moet de balans gevonden worden met de behoefte van de
business aan maatwerk binnen de standaarden. [Ernst & Young, 2005, P. 15]
Aspect: behoorlijk gekwalificeerde medewerkers als adviseurs en
accountmanagers
Om de behoefte van de business aan maatwerk binnen de standaard in te
vullen zijn volgens de auteurs gekwalificeerde adviseurs en accountmanagers
nodig. [Ernst & Young, 2005, P. 15]
Aspect: benchmark van de dienstverlening met aanbieders in de markt
Meer dan 90% van de ondervraagden bij het onderzoek uitgevoerd door E&Y
staat neutraal of positief tegenover de noodzaak een benchmark te doen met de
markt. Volgens de auteurs is dit een gewenst aspect voor een (ICT organisatie
binnen een) facilitaire organisatie. [Ernst & Young, 2005, P. 17]
Aspect: harmonisering van werkprocessen, netwerken, systemen en
applicaties
Gewenste besparingen kunnen volgens de auteurs alleen worden gerealiseerd
met een dergelijke harmonisatie. Dit gaat verder dan een ondersteunende
afdeling maar door het gehele SSC. [Ernst & Young, 2005, P. 22]
Aspect: de ondersteunende dienst heeft een overeenkomst met de
organisatie
Er is een overkoepelende SLA op organisatieniveau die de kaders geeft aan de
specifieke SLA’s tussen de gebruikers en de ondersteunende dienst.
[Ernst & Young, 2005, P. 23]
Aspect: Sturing vindt plaats op basis van prestatiecontracten
Meer dan 90% van de ondervraagden vindt dat de klanten moeten leren sturen
door middel van prestatiecontracten. Hierbij moet er een helder beeld worden
gecreëerd over het niveau van dienstverlening en de gevraagde service. Deze
prestatiecontracten moeten smart worden geformuleerd. Er moet
onderhandeling over de prijs/kwaliteitsverhouding plaatsvinden. Dit draagt bij
tot een verzakelijking binnen de facilitaire organisatie.
[Ernst & Young, 2005, P. 25-26]
Aspect: Integraal denkende medewerkers
Er worden ineens andere kwaliteiten en competenties gevraagd van
medewerkers. In een wenselijke situatie dienen medewerkers volgens de
auteurs integraal te kunnen denken. [Ernst & Young, 2005, P. 27]
Aspect: commitment bij het topmanagement voor het te voeren beleid is
cruciaal
[Ernst & Young, 2005, P. 37]
Naast de wenselijke aspecten uit de argumentatie en conclusies van het onderzoek
hebben de onderzoekers drie casestudies uitgevoerd. Het gaat hierbij om drie
instanties (Hogeschool van Utrecht, INHolland en het Albeda college) waarbij per
instantie een uitwerking is gemaakt. Hieruit volgen wenselijke aspecten voor een ICT
organisatie die vanuit de praktijk bij ICT organisaties binnen de facilitaire
dienstverlening van hogeschoolgemeenschappen en overheidsinstanties naar voren
zijn gekomen.
Bij de Hogeschool van Utrecht is er een ICT Supportgroep ingericht van ongeveer 80
medewerkers. In deze ICT supportgroep zijn de IT taken van binnen de hogeschool
van Utrecht gecentraliseerd. Het gebruik van deze support is echter niet verplicht voor
de afnemende instituten. In eerste instantie is de helft van de instituten diensten gaan
Arn Bressers
72
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
afnemen van de IT Supportgroep, later zijn de andere instituten ook overgegaan.
Hogeschool van Utrecht ziet de overgang naar SSC niet als stap om naar uitbesteding
te gaan. Een belangrijk leerpunt uit het traject is het onderhouden van de relatie.
Hieruit volgt een relevant aspect:
• Aspect: actief werken aan een hechte band met de instituten met behulp
van consultants en accountmanagers
Dit is volgens de hogeschool nodig zodat het afstandsgevoel verkleind wordt
en er voldoende maatwerk geleverd kan worden. Maatwerk is het motto bij de
interne organisatie. [Ernst & Young, 2005, P. 32]
Bij INHolland is er door de invoering van het SSC voornamelijk gericht of efficiency
en kostenbesparingen. Er zijn negen ondersteunende diensten waaronder ICT. In
totaal zijn er ongeveer 65 ICT medewerkers. Soms worden ICT medewerkers extern
ingehuurd. Er is veel harmonisatie en standaardisatie op het gebied van ICT wat
aanzienlijke besparingen heeft opgeleverd. Een belangrijk leerpunt uit de vorming van
het SSC bij INHolland is een relevant aspect voor dit onderzoek:
• Aspect: helderheid bij het management over de taak die van hen wordt
verwacht
Hiervoor is een management development traject uitgezet bij INHolland. Het
management dient de veranderingen aan de medewerkers over te brengen. Dit
is cruciaal gebleken bij de invoering. [Ernst & Young, 2005, P. 32-33]
Ook het Albeda college in Breda maakt gebruik van een SSC. De oprichting van het
SSC was voornamelijk gedaan vanwege efficiencywinst en besparingen. De grotere
schaal van het SSC maakt de noodzakelijke professionalisering van het ICT-beheer
mogelijk en biedt bovendien ook betere mogelijkheden aan de professionals om
zichzelf te ontwikkelen. Uit de leerpunten bij het Albeda college zijn twee relevante
aspecten voor dit onderzoek op te maken:
• Aspect: creëer een centraal aanspreekpunt voor de business
• Aspect: neem afscheid van personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet
wil volgen
[Ernst & Young, 2005, P. 33-34]
3.2.2 Onderzoek Koelewijn
Koelewijn doet in haar scriptie wetenschappelijk onderzoek naar de inrichting van
ondersteunende diensten bij grotere onderwijsorganisaties in Nederland. Output uit
haar onderzoek kwam ook naar voren in de deelvragen 1.1 en 1.2. In het onderzoek
vergelijkt ze, zoals eerder aangegeven, de onderwijsorganisaties ook met elkaar. Uit
deze vergelijking, vanuit de praktijkervaring, concludeert ze het volgende aspect over
de dienstverlening wat relevant is voor dit onderzoek:
• Aspect: Een geïntegreerde servicedesk facilitaire zaken
Bij INHolland wordt sinds de oprichting van het facilitair bedrijf succesvol
gebruik gemaakt van één loket voor alle student en medewerkervragen. Dit is
op het gebied van facilitaire, inkoop, ICT en vastgoedzaken.
[Koelewijn, 2006, P. 28]
Buiten de integratie van de servicedesk, concludeert zij, nog twee aspecten op het
gebied van procesinrichting die voor een ICT organisatie van belang zijn:
• Aspect: processen en procedures eenduidig beschrijven
Arn Bressers
73
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
•
Aspect: één facilitair managementinformatiesysteem
[Koelewijn, 2006, P. 28]
Verder concludeert Koelewijn dat de dienstverlening van de facilitaire organisatie één
geheel moet vormen. Dit leidt tot:
• Aspect: één facilitaire product- en dienstencatalogus
[Koelewijn, 2006, P. 28]
Tenslotte concludeert Koelewijn in haar onderzoek dat er zorgvuldig met het
informatiemanagement binnen de facilitaire organisatie moet worden omgegaan. Dit
leidt tot een organisatorisch aspect wat relevant is binnen dit onderzoek:
• Aspect: informatiemanagement is een voorwaarde voor verdere integratie
van processen
Beheerstaken en informatiemanagement zijn nog een onvoldoende belegd
domein bij hogeschoolgemeenschappen. Het beleggen hiervan is een
belangrijke voorwaarde voor de verdere integratie van processen.
[Koelewijn, 2006, P. 34]
3.2.3 Twee relevante artikelen
Ook andere grote overheidsinstanties bekijken de mogelijkheden van centralisatie van
de facilitaire dienstverlening via invoering van een SSC. Enkele ziekenhuizen in
Noord-Holland hebben de stap gezet naar een centrale SSC ICT. Een leerpunt wat zij
volgens de auteur van de publicatie ervaren hebben kan vertaald worden in het
volgende organisatorische aspect:
• Aspect: geschikte contactpersonen bij de klant
Bij de drie ziekenhuizen die het SSC concept op ICT gebied ingevoerd hebben
komt naar voren dat informatiemanagement een belangrijke voorwaarde is
voor het slagen van het concept. Zij bedoelen hiermee een goede
informatiemanager, de juiste contactpersonen aan de kant van de klant. Goede
communicatie met vertegenwoordigers van beide partijen is een absolute
voorwaarde. [Schop, 2007, P. 1-2]
Matthijsse en Wagenaar hebben de facilitaire dienstverlening binnen de publieke
sector uitgebreid onderzocht. In de publicatie ‘Shared services in de overheid’ vatten
zij hun bevindingen samen. Er is volgens de auteurs een grote trend naar de vorming
van een SSC en verdere integratie binnen het SSC (een tendens naar het CIRM
model). Als relevante aspecten voor dit onderzoek zijn uit het betoog te herleiden:
• Aspect: kwaliteit en effectiviteit van ketensturing wordt cruciaal
De dienstverlening van de overheid heeft volgens de auteurs een hoog
informatiegehalte. Overheidsprocessen en informatie worden onderwerp van
systematisch beleid. De betekenis van integraal management, waarbij de
manager van een taakstelling of beleidsdossier zijn resultaten in toenemende
mate kan realiseren zonder dat hij alle activiteiten hiërarchisch onder zich
heeft of daarvan eigenaar is, is sterk in ontwikkeling.
[Matthijsse en Wagenaar, 2004, P. 263]
• Aspect: één facilitaire proces- en informatiearchitectuur
Architectuur is een hulpmiddel voor goed management. Daarbij is volgens de
auteurs een procesarchitectuur nodig. Het gaat hierbij om werkprocessen
zoveel mogelijk uniform en identiek in te richten en laten ondersteunen door
Arn Bressers
74
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
generieke informatiesystemen. Gebrek aan een hoogwaardige informatieinfrastructuur kan de slagvaardigheid van een organisatie aantasten, omdat
kennis en vaardigheden niet voldoende snel en effectief worden gemobiliseerd.
[Matthijsse en Wagenaar, 2004, P. 263]
• Aspect: het beleidsproces is niet meer topdown maar interactief en
doelzoekend
In plaats van een hiërarchisch beheerst beleidsvormingsproces is sprake van
netwerken van actoren die onderlinge coalities vormen. Het beleidsproces is in
feite niet meer een topdown proces, maar meer een interactief, doelzoekend
proces. Er kan dan volgens de auteurs ook geen sprake zijn van een
maakmodel, want het betreft een organisch ontwikkelingsproces.
[Matthijsse en Wagenaar, 2004, P. 263]
Conclusie
In deze paragraaf is deelvraag 2.1 beantwoord:
Welke aspecten voor de gewenste situatie kunnen we ontlenen aan ICT binnen de
facilitaire dienstverlening van andere hogeschoolgemeenschappen en
overheidsinstanties?
Deze deelvraag is beantwoord door gewenste aspecten vanuit ICT organisaties binnen
de facilitaire dienstverlening van andere hogeschoolgemeenschappen en
overheidsinstanties in kaart te brengen. Hiervoor zijn twee onderzoeken en twee
publicaties gebruikt.
Bij overheidsinstanties en hogeschoolgemeenschappen worden steeds meer de
voordelen gezien van het centraliseren van de facilitaire dienstverlening waaronder de
ICT dienstverlening. Bij de meeste organisaties is deze verandering vrij recent
doorgevoerd waardoor de focus voorlopig nog wordt gelegd op standaardisatie van
diensten en taken, en kostenbesparing door schaalvoordelen. Sommige
onderwijsinstanties zijn al wat verder en zoeken naar een grotere meerwaarde voor de
business door een verdere integratie. In het bijzonder INHolland is op dit gebied al
goed op weg.
Het CIRM model als zodanig wordt nog niet onderkend door de overheidsinstanties
ook al wordt er gewerkt aan aspecten die in het verlengde liggen van het CIRM
model. De aspecten ‘Een geïntegreerde servicedesk facilitaire zaken’ en ‘één
facilitaire proces- en informatiearchitectuur’ zijn hier voorbeelden van. Volgens de
conclusies uit de onderzoeken in deze deelvraag zal de trend naar meer integratie zich
in de toekomst voortzetten. Het is onduidelijk of het label CIRM model hieraan zal
worden gekoppeld.
Arn Bressers
75
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Theorie diensten,
organisatie en
procesinrichting
Theoretische wenselijke situatie
Theorie CIRM
CIRM model
zoals bedoeld bij
Fontys
Nieuwe situatieschets (Soll)
ICT binnen de
facilitaire
dienstverlening
van andere
Hogescholengemeenschappen en
overheidsinstanties
Conclusies en
aanbevelingen
Roadmap en verandermodel
Fontys ICT Services
Verschillenanalyse
Beleidsdocumenten
Huidige situatie (IST)
Gesprekken
deskundigen
3.3 Wenselijke aspecten uit de toepassing van het CIRM model volgens Fontys
In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag beantwoord:
Welke aspecten voor de gewenste situatie kunnen we ontlenen aan het CIRM model zoals
bedoeld door Fontys?
Om een beter beeld te krijgen van de gewenste situatie voor Fontys ICT Services
wordt in deze deelvraag ook input vanuit het management facilitair bedrijf gevraagd.
Het management wordt gevraagd hoe Fontys het CIRM model ziet. In deze deelvraag
staat de vraag centraal welke situationele aspecten voor de gewenste situatie bij
Fontys ICT Services te ontlenen zijn aan het CIRM model zoals bedoeld door Fontys.
De directeur van het Fontys facilitair bedrijf is benaderd om een antwoord te
krijgen op de vraag hoe Fontys het CIRM model ziet. Via twee interviews zijn vragen
gesteld over de Fontys visie op het CIRM model en de gewenste situatie voor Fontys
ICT Services. ICT Services (de ICT organisatie binnen de facilitaire dienstverlening)
maakt onderdeel uit van dit facilitair bedrijf. In de interviews is dieper ingegaan op de
gewenste situatie voor Fontys ICT Services door invoering van het CIRM model.
De directeur van het Fontys facilitair bedrijf heeft zijn huidige functie sinds de
oprichting van het facilitair bedrijf binnen Fontys Hogescholen. De oprichting, de
samenvoeging naar het SSC, vond plaats in 1999/2000 na een interne reorganisatie.
Arn Bressers
76
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Tot aan 2004 heeft de focus van het facilitair bedrijf gelegen in kostenbesparing en
standaardisatie van diensten. Sinds 2004 vindt er een doorontwikkeling plaats naar
verdere integratie binnen het facilitair bedrijf (tendens naar het CIRM model). Eind
2006 is CIRM officieel uitgesproken in het beleidsdocument FF Beter Samen door de
directeur van het facilitair bedrijf.
Zoals eerder vermeld is, is in twee interviews met de directeur van het facilitair
bedrijf gesproken over de ontwikkelingen van het facilitair bedrijf als geheel en
aspecten voor de gewenste situatie van de business unit ICT Services. Het eerste
interview geeft een beeld van de ontwikkeling van het facilitair bedrijf (zie bijlage
2.1). Het tweede interview is gericht op het CIRM model en de visie van Fontys
hierop (zie bijlage 2.3).
Om structuur aan het tweede interview te geven is ervoor gekozen om de indeling van
het 7S + K model te hanteren. Er is dus gericht gevraagd aan de geïnterviewde om
aspecten te benoemen voor de gewenste situatie op een S of K zoals Fontys dat ziet.
Uit de interviews volgen een aantal relevante aspecten voor de gewenste situatie zoals
Fontys tegen het CIRM model aankijkt en hoe de business unit ICT Services hier
invulling aan moet geven. Hieronder een samenvatting van de resultaten.
In algemene zin heeft de geïnterviewde aangegeven dat de overkoepelende missie
vanuit het facilitair bedrijf door de afdelingen en de medewerkers gehanteerd moet
worden. De missie van het facilitair bedrijf is: Betrokken, bedrijfsmatig en partner in
learning communities.
De missie leidt na een korte uitleg van de geïnterviewde tot het aspect:
• Aspect: denken in organisatiebelang (Fontys)
Bij beslissingen die er genomen worden dient er gekeken te worden naar het
organisatiebelang.
Kijkende naar de Significante waarden worden de volgende punten van belang
geacht:
• Aspect: zorg voor de medewerkers en de omgeving
• Aspect: innovatief, extern gericht, flexibel
• Aspect: Samenwerken binnen en buiten de facilitaire organisatie
Qua Strategievorming en richting worden de volgende aspecten benoemd:
• Aspect: minder sturing op systemen, meer sturing op mensen
• Aspect: ingaan op de vraag van de klanten
• Aspect: de basisdienstverlening (het specialisme) is kwalitatief goed en
eenvoudig bereikbaar door de klanten
• Aspect: focus op afdelingsoverstijgende dienstverlening
• Aspect: deelnemen aan totaaloplossingen, integraal denken
De Structuur dient aan te sluiten op de strategie van de organisatie. De volgende
aspecten zijn van belang:
• Aspect: samenwerking met klanten op locatie
Arn Bressers
77
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
De locatiecoördinator van de afdeling huisvesting zou hier volgens de
geïnterviewde een belangrijke rol in moeten spelen.
• Aspect: Vraagstukken worden met organisatiegevoel, integraal en
klantgericht opgepakt
• Aspect: een virtueel SSC voor de facilitaire organisatie bieden voor alle
standaard vragen en antwoorden (één portaal)
Zo heeft de klant één ingang waar hij een antwoord vindt op alle standaard
vragen.
• Aspect: de structuur volgt de richting van de strategie Æ tendens naar
een flexibele, externe, klantgerichte structuur
De Systemen liggen in het verlengde van de structuur. De volgende aspecten worden
van belang geacht:
• Aspect: standaard oplossingen moeten eenvoudig gehanteerd worden
door de afdeling
• Aspect: informatie over de klant, breder dan de eigen afdeling.
Dit wordt gebruikt bij klantbezoeken en proactieve advisering.
• Aspect: managementinformatie naar de klant over diensten en producten
Onder andere over financiën en geleverde kwaliteit.
De Stijl van het management wordt als volgt gezien:
• Aspect: het management heeft een voorbeeldfunctie
• Aspect: coachend leiderschap
Dit is wel afhankelijk van de medewerkers, soms werkt het coachende
leiderschap niet.
• Aspect: motivering van medewerkers om integraal te denken en een visie
te hebben
Dit breder en ruimer denken is een belangrijke voorwaarde om de waarde voor
de klanten te vergroten.
• Aspect: de stijl is om via positieve motivatie de denkwijze van
medewerkers veranderen
De aspecten behorende bij Staf overlappen de managementstijl enigszins. Relevante
aspecten met betrekking tot de staf:
• Aspect: Voldoende aandacht voor scholing en innovatie
• Aspect: verbetering werkklimaat als stimulans gebruiken
• Aspect: positieve, goede houding ten opzichte van elkaar en richting de
klant
• Aspect: flexibiliteit van medewerkers
• Aspect: afscheid nemen van medewerkers die niet willen of kunnen
Maatregelen die genomen worden moeten binnen de organisatiekaders vallen.
Hierbij ziet de geïnterviewde 20% aan voorlopers voor de
organisatieverandering, 60% volgt, 10% valt af, de laatste 10% gaat alsnog
mee met veel inzet van de medewerker en de organisatie.
De Sleutelvaardigheden van de organisatie kenmerken zich als volgt:
• Aspect: afdelingen zijn goed in hun specialisme
• Aspect: de afdelingen zijn goed in samenwerking met de andere
afdelingen
Arn Bressers
78
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
De Klant is extra toegevoegd aan de 7 S’en om de klantaspecten meer te betrekken in
de bepaling van de SOLL situatie. De directeur van het facilitair bedrijf onderscheidt
de volgende aspecten:
• Aspect: snelle en duidelijke diensten
• Aspect: hulp bieden bij complexe vragen, doorvragen naar de kern
Echt helpen via doorvragen naar de kern van het probleem alvorens een
oplossing aan te bieden.
• Aspect: keteneigenaren benoemen bij afdelingsoverstijgende klantvragen.
Incidenteel is de ontvangende afdeling eigenaar. Indien het om een structurele
dienst gaat wordt er een vaste eigenaar aangewezen.
• Aspect: klanten worden structureel geholpen naar de juiste balie.
Het is soms klantvriendelijker om een klant te verwijzen dan het toch op te
lossen.
• Aspect: vanuit de facilitaire organisatie 1 diensten- en productcatalogus
Verder geeft de directeur van het facilitair bedrijf enkele randvoorwaarden in het
tweede interview. Deze aspecten kunnen gezien worden als kaders voor de bepaling
van de gewenste situatie bij de business unit ICT Services. Kaders die door hem
worden aangegeven:
• De huidige afdelingsstructuur van het Fontys Facilitair bedrijf blijft staan,
specialismen blijven aanwezig;
• Er dient geen integrale facilitaire frontoffice (helpdesk) te komen;
• Business support zoals CIRM dat ziet wordt voorlopig niet als
structuurverandering binnen het facilitair bedrijf ingevoerd.
Conclusie
In deze paragraaf is deelvraag 2.2 beantwoord:
Welke aspecten voor de gewenste situatie kunnen we ontlenen aan het CIRM model
zoals bedoeld door Fontys?
Deze deelvraag is beantwoord door gewenste situationele aspecten vanuit de
interviews met de directeur van het Fontys facilitair bedrijf in kaart te brengen.
Het Fontys facilitair bedrijf heeft gekozen voor het CIRM model als aanvulling op het
huidige SSC model. Het gaat Fontys niet om een verdere kostenbesparing maar om
een grotere waardetoevoeging voor Fontys. Het kostenaspect was bij de
standaardisatie (tot en met 2004) het speerpunt. Fontys ziet in het CIRM model bij de
facilitaire dienstverlening een scheiding in specialismen en ketenoplossingen. Dit ziet
Fontys op operationeel, tactisch en strategisch niveau.
Er is nog geen concreet plan voor de invoering of afbakening van het te
implementeren CIRM model. Het CIRM model is meer bedoeld als referentiemodel
om de diensten van de Facilitaire dienstverlening in te richten. De nadruk ligt op
samenwerking binnen het facilitair bedrijf en met de instituten.
Uit de aspecten genoemd door de directeur van het facilitair bedrijf volgen een aantal
aspecten voor de gewenste situatie en enkele randvoorwaarden voor de implementatie
van het CIRM model bij ICT Services. De randvoorwaarden zullen met de gewenste
aspecten in de volgende deelvraag (deelvraag 2.3, paragraaf 3.4) verwerkt worden bij
het bepalen van de gewenste situatie voor Fontys ICT Services.
Arn Bressers
79
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Theorie diensten,
organisatie en
procesinrichting
Theoretische wenselijke situatie
Theorie CIRM
CIRM model
zoals bedoeld bij
Fontys
Nieuwe situatieschets (Soll)
ICT binnen de
facilitaire
dienstverlening
van andere
Hogescholengemeenschappen en
overheidsinstanties
Roadmap en verandermodel
Fontys ICT Services
Verschillenanalyse
Conclusies en
aanbevelingen
Beleidsdocumenten
Huidige situatie (IST)
Gesprekken
deskundigen
3.4 Confrontatie van de wenselijke aspecten
In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag beantwoord:
Welke veranderingen ondergaan de aspecten of welke geheel nieuwe aspecten kunnen
worden geformuleerd als gevolg van een onderlinge confrontatie van de aspecten uit
centrale vraag 1 en de aspecten uit de deelvragen 2.1 en 2.2?
Daarnaast wordt hypothese 1 beantwoord (paragraaf 3.5) en wordt centrale vraag 2
afgesloten.
In deelvraag 2.3 worden de theoretische en situationele aspecten samengevoegd en
met elkaar geconfronteerd. In deze paragraaf staat dus centraal welke veranderingen
de aspecten uit centrale vraag 1 en de aspecten uit de deelvragen 2.1 en 2.2 ondergaan
of welke geheel nieuwe aspecten kunnen worden geformuleerd door een onderlinge
confrontatie. Ook kan hypothese 1 beantwoord worden met de opgedane theoretische
en situationele kennis.
De volgende stappen worden in deze deelvraag gezet:
• Er vindt een onderlinge confrontatie plaats van de aspecten voor de gewenste
situatie bij Fontys ICT Services (paragraaf 3.4.1);
• Vervolgens worden de overgebleven aspecten geplaatst onder een S of K uit
het 7S + K model (paragraaf 3.4.2);
Arn Bressers
80
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
•
•
•
Daarna vindt er een prioritering plaats aan de hand van een aantal beslisregels
(paragraaf 3.4.3). Een gedeelte wordt vervolgens meegenomen naar centrale
vraag 3;
Daarna wordt hypothese 1 beantwoordt (paragraaf 3.5);
Tenslotte worden conclusies over centrale vraag 2 geformuleerd.
3.4.1 Confrontatie van de aspecten
Voordat de aspecten voor de gewenste situatie onder de 7 S’en de K geplaatst kunnen
worden (paragraaf 3.4.2), worden de aspecten met elkaar geconfronteerd. Uit de
confrontatie blijkt dat er een overlap is van aspecten. Daarom worden enkele aspecten
die uit verschillende deelvragen naar voren komen samengevoegd. Hieruit volgt:
1. Cultuur: in deelvraag 1.1 wordt het aspect: ‘een passende organisatiecultuur’
aangegeven, uit deelvraag 1.2 volgt het aspect: ‘Geen eigen cultuur
behouden’, uit deelvraag 1.2 volgt ook ‘een ondernemende cultuur’. Dit wordt
samengevoegd tot ‘een passende organisatiecultuur’.
2. Afdelingsoverstijgende functies en taken samenvoegen: in deelvraag 1.1
worden de aspecten: ‘Integratie van alle infrastructuurfuncties’, ‘Business
support functies onder één paraplu scharen’ en ‘de inrichting van business
support’ genoemd. Dit wordt samengevoegd tot ‘Integratie van alle
infrastructuurfuncties’.
3. Het afstemmen van doelen en prioriteiten in het beleid: in deelvraag 1.1
worden de aspecten: ‘het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen
de afdelingen’ en ‘het afstemmen van alle beleid op het gebied van
ondersteuning’ genoemd. Dit wordt samengevoegd tot ‘het afstemmen van
doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen’.
4. De geleidelijke transitie naar het CIRM model: in deelvraag 1.1 worden de
aspecten: ‘Implementatie van CIRM is een evolutieproces’ en ‘CIRM
veranderingen gaan zeer geleidelijk’ genoemd. Dit wordt samengevoegd tot
‘Implementatie van CIRM is een evolutieproces’.
5. Integraal management van resources binnen de facilitaire organisatie: in
deelvraag 1.1 worden de aspecten: ‘Integraal management van resources’ en
‘het opstellen van een resourcestrategie binnen de facilitaire dienstverlening’
genoemd. Dit wordt samengevoegd tot ‘Integraal management van resources’.
6. Het speelveld van de facilitaire organisatie: in deelvraag 1.2 wordt het aspect:
‘helder speelveld met grenzen’ genoemd, in deelvraag 2.1 ‘de ondersteunende
dienst heeft een overeenkomst met de organisatie’. Dit wordt samengevoegd
tot ‘Helder speelveld met grenzen’.
7. Leervermogen van medewerkers: in deelvraag 1.1 wordt het aspect: ‘Leren op
niveau 3’ genoemd, in deelvraag 1.2 wordt genoemd: ‘medewerkers staan
positief tegenover het leerproces’. Ook wordt in deelvraag 1.2 ‘een lerende
organisatie’ genoemd. Dit wordt samengevoegd tot ‘Leren op niveau 3’.
8. Samenwerking op 3 niveaus: in deelvraag 2.1 wordt het aspect:
‘samenwerkingsmodel met de business opzetten’ genoemd, in deelvraag 1.2
komt het aspect: ‘adviseren / reageren op tactisch en strategisch niveau’ naar
voren. Dit wordt samengevoegd tot ‘Samenwerkingsmodel met de business
opzetten’.
9. het gebruik van SLA’s: in deelvraag 1.2 wordt ‘inrichten en implementeren
van SLA’s’ genoemd, uit deelvraag 1.2 komt het aspect: ‘klantcontact en
relatie via accountmanagement en SLA’s’ naar voren. Dit wordt
samengevoegd tot ‘Inrichten en implementeren van SLA’s’.
Arn Bressers
81
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
10. Een product en dienstencatalogus: uit deelvraag 2.1 komt het aspect: ‘Één
facilitaire product en dienstencatalogus’ naar voren, in deelvraag 1.2 wordt
‘het aanbieden van een product en dienstencatalogus’ genoemd. Dit wordt
samengevoegd tot ‘Één facilitaire product- en dienstencatalogus’.
11. Functionele Informatie-uitwisseling: uit deelvraag 1.2 komen de aspecten:
‘efficiënt informatie uitwisselen’ en ‘Functionele informatieverstrekking’ naar
voren. Deze worden samengevoegd tot ‘Functionele informatieverstrekking’.
12. Strategiebepaling door middel van een SWOT: uit deelvraag 1.2 komen de
volgende twee aspecten naar voren: ‘strategie op basis van een SWOTanalyse’ en ‘input van klanten en strategievorming door middel van een
SWOT’. Deze worden samengevoegd tot ‘Strategie op basis van een SWOTanalyse en input van klanten’.
13. Afscheid nemen van medewerkers die niet kunnen of willen veranderen: uit
deelvraag 2.1 komt het aspect: ‘Neem afscheid van personeel wat de
gevraagde cultuuromslag niet wil volgen’ en uit deelvraag 1.2 het aspect: ‘trek
goede mensen aan en neem afscheid van de mindere’. Dit wordt
samengevoegd tot ‘Neem afscheid van personeel wat de gevraagde
cultuuromslag niet wil volgen’.
14. Klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang):
uit deelvraag 1.1 volgt het aspect: ‘Klantvragen toetsen aan organisatiedoelen
(kosten – baten organisatiebelang)’ en uit deelvraag 2.2 het aspect:
‘vraagstukken worden met organisatiegevoel, integraal en klantgericht
opgepakt’. Dit wordt samengevoegd tot ‘Klantvragen toetsen aan
organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang)’.
15. Het gebruik van de werkomgeving om individueel en organisatie gedrag te
veranderen: uit deelvraag 1.1 volgt het aspect: ‘het gebruik van de
werkomgeving om individueel en organisatie gedrag te veranderen’ en uit
deelvraag 2.2 het aspect: ‘verbetering werkklimaat als stimulans gebruiken’.
Dit wordt samengevoegd tot ‘Het gebruik van de werkomgeving om
individueel en organisatie gedrag te veranderen’.
16. Een goede klantvraagarticulatie: uit deelvraag 1.2 volgt het aspect: ‘Een goede
klantvraagarticulatie’ en uit deelvraag 2.2 volgt het aspect: ‘hulp bieden bij
complexe vragen, doorvragen naar de kern’. Dit wordt samengevoegd tot ‘Een
goede klantvraagarticulatie’.
De meeste aspecten die genoemd worden in de interviews met de directeur facilitair
bedrijf Fontys Hogescholen (deelvraag 2.2) komen overeen met de aspecten die
vanuit de theorie over het CIRM model (deelvraag 1.1) of vanuit de theorie over
diensten, organisatie en procesinrichting (deelvraag 1.2) naar voren zijn gekomen.
Een groot aantal aspecten is daardoor al verwerkt in deelvraag 1.1 of deelvraag 1.2 en
worden op die wijze meegenomen in de prioritering die in paragraaf 3.4.3 volgt. De
overgebleven aspecten uit de interviews worden in paragraaf 3.4.2 geplaatst in het 7S
+ K model. Deze aspecten worden aangeduid met D2.2.
Het gaat hierbij om de volgende twaalf overgebleven aspecten:
D2.2 Zorg voor de medewerkers en de omgeving
D2.2 Denken in organisatiebelang (Fontys)
D2.2 Minder sturing op systemen, meer sturing op mensen
D2.2 Samenwerking met klanten op locatie
D2.2 Standaard oplossingen moeten eenvoudig gehanteerd worden door de afdeling
Arn Bressers
82
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
D2.2 Informatie over de klant, breder dan de eigen afdeling
D2.2 keteneigenaren benoemen bij afdelingsoverstijgende klantvragen
D2.2 Het management heeft een voorbeeldfunctie
D2.2 Voldoende aandacht voor scholing en innovatie
D2.2 Positieve, goede houding ten opzichte van elkaar en richting de klant
D2.2 Afdelingen zijn goed in hun specialisme
D2.2 Klanten worden structureel geholpen naar de juiste balie
3.4.2 Plaatsing van de aspecten in het 7S + K model
Nu de dubbelingen vanuit de aspecten zijn verwijderd kunnen de aspecten geplaatst
worden onder de 7 S’en en de K (Klant). In het overzicht wordt volstaan met het
noemen van de titel behorende bij het aspect. De uitgebreidere betekenis en uitleg van
een aspect kan in de vorige deelvragen worden teruggelezen. Voor ieder aspect staat
de deelvraag (D) waaruit de titel van het aspect primair herleid is.
Significante waarden (Shared values)
D1.1 Een passende organisatiecultuur
D1.1 Medewerkers hebben de juiste waarden
D1.1 Creativiteit bij medewerkers
D1.1 Betrokkenheid bij medewerkers
D1.2 Blokkerende factoren voor veranderingen in de organisatie vermijden
D1.2 Samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC
D2.1 Minder bureaucratie en overleggen
D2.2 Zorg voor de medewerkers en de omgeving
D2.2 Denken in organisatiebelang (Fontys)
Strategie (Strategy)
D1.1 Het imago van de ondersteunende dienst (katalysator voor vernieuwing)
D1.1 Het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen
D1.1 Ontwikkelen van toekomstige benodigde competenties
D1.1 Implementatie van CIRM is een evolutieproces
D1.1 Integraal management van resources
D1.1 De focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken
D1.1 Investeren in functies welke de grootste toegevoegde waarde opleveren voor het
primaire proces
D1.1 Ondersteunende diensten dienen toegang tot het strategisch toneel te krijgen
D1.1 Een horizontale strategische blik op de facilitaire organisatie
D1.2 Integratie is geen doel op zich
D1.2 Inrichten van procesarchitectuur
D1.2 In staat en bereid te zijn om te investeren in de klant
D1.2 De invloed van de klant als opdrachtgever en als afnemer is groot
D1.2 Strategie op basis van een SWOT-analyse en input van klanten
D1.2 De technologiestrategie stijgt uit boven R&D van product en proces
D1.2 Een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten
D1.2 Continu veranderen via een integrale veranderstrategie
D1.2 Het verantwoordelijke management formuleert het verbeterbeleid
D1.2 De juiste prijs/kwaliteit verhouding ten behoeve van de klanttevredenheid
D1.2 Een klantgerichte organisatie
D1.2 Benoem Kritische Succes Factoren (KSF) voor organisatieveranderingen
Arn Bressers
83
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
D1.2 Tendens naar afschaffing van gedwongen winkelnering
D1.2 Variatie in service en kwaliteit naar klanten toe is mogelijk
D1.2 De top (raad van bestuur organisatie) dient als facilitator te functioneren
D1.2 Helder speelveld met grenzen
D2.1 Samenwerkingsmodel met de business opzetten
D2.1 Benchmark van de dienstverlening met aanbieders in de markt
D2.1 Helderheid bij het management over de taak die van hen wordt verwacht
D2.1 Commitment bij het topmanagement voor het te voeren beleid
D2.1 Één facilitaire proces- en informatiearchitectuur
D2.1 Het beleidsproces is niet meer topdown maar interactief en doelzoekend
D2.2 Minder sturing op systemen, meer sturing op mensen
Structuur (Structure)
D1.1 Een front office met de noodzakelijk functies
D1.1 Vanuit de productiestructuur worden de besturingsstructuur en de
informatiestructuur ontworpen
D1.1 Integratie van alle infrastructuurfuncties
D1.1 Een integraal ingerichte ICT organisatie
D1.1 Het gebruik van ontwerpprincipes bij de inrichting van de CIRM structuur
D1.2 De structuur van de organisatie is volgens een dienstenorganisatie
D1.2 Een flexibele ICT organisatiestructuur
D1.2 Niet meer dan drie leidinggevende niveaus
D1.2 De structuur is congruent met de omgevingscontext en intern consistent
D1.2 Organisatie dicht tegen de klant aan
D1.2 Tendens naar invoering van een callcenter voor de frontofficecommunicatie
D1.2 Organisatiestructuurverandering wordt bepaald door de business
D2.1 Creëer een centraal aanspreekpunt voor de business
D2.1 Een geïntegreerde servicedesk facilitaire zaken
D2.2 Samenwerking met klanten op locatie
Systemen (Systems)
D1.1 Gegevens en meldingen goed en eenduidig in systemen invoeren
D1.1 Integratie van alle aspecten van werkplekmanagement
D1.1 Operationele ontwikkelrichting: facilitaire processen
D1.1 Een rampenplan
D1.1 ICT als enabler gebruiken
D1.1 Integratie van interne en uitbesteedde systemen en diensten
D1.1 Het bieden van een ideale werkomgeving
D1.2 Functionele informatieverstrekking
D1.2 Commerciële en managementinformatiesystemen voeren de boventoon
D1.2 Het gebruik van informatiesystemen in de waardeketen
D1.2 Het managen van de relatie met leveranciers wordt steeds belangrijker
D1.2 Nauwe samenwerking inkoop en verkoop
D1.2 Daar waar je geen toegevoegde waarde kunt leveren de klant met de
leverancier laten afhandelen
D1.2 Op een efficiënte wijze procesmatig werken
D1.2 Shared back offices (standaardisatie systemen binnen de facilitaire organisatie)
D1.2 De toepassing van elektronische servicedesks
D1.2 Professionalisering van (facilitaire) inkoop
D1.2 Inzet van ICT bij facturatie, betaling en accounting
Arn Bressers
84
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
D1.2 De IT-infrastructuur moet goed functioneren op alle niveaus
D1.2 De procesinrichting ook bezien vanuit het primaire proces
D1.2 De prestaties moeten objectief toetsbaar te zijn
D1.2 Een planning & control cyclus
D1.2 Inspelen op ontwikkeling business: geen vaste eigen werkplek
D1.2 Ondersteuning en faciliteiten uitbreiden naar de thuiswerkplek
D1.2 Productontwikkeling van nieuwe en bestaande producten
D1.2 Een virtueel SSC inrichten en aanbieden
D1.2 De ICT organisatie moet proces- en teamgericht zijn ingericht
D1.2 Geen gedwongen winkelnering bij klantspecifieke voorzieningen
D1.2 Meer samenwerking tussen de ICT helpdesk en de H&B helpdesk
D1.2 Gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitaire organisatie bredere)
processen met behulp van IT te herontwerpen
D1.2 De ondersteunende ICT organisatie unit moet innovatief blijven
D1.2 Inrichten en implementeren van SLA’s
D2.1 Meer efficiency en synergie
D2.1 Meer maatwerk en flexibiliteit
D2.1 Harmonisering van werkprocessen, netwerken, systemen en applicaties
D2.1 Processen en procedures eenduidig beschrijven
D2.1 Één facilitair managementinformatiesysteem
D2.1 Één facilitaire product- en dienstencatalogus
D2.1 Informatiemanagement is een voorwaarde voor verdere integratie van processen
D2.1 Kwaliteit en effectiviteit van ketensturing wordt cruciaal
D2.2 Standaard oplossingen moeten eenvoudig gehanteerd worden door de afdeling
D2.2 Informatie over de klant, breder dan de eigen afdeling
D2.2 keteneigenaren benoemen bij afdelingsoverstijgende klantvragen
Stijl van management (Style)
D1.1 Nauwe samenwerking ICT en Facility Management
D1.1 Het geïntegreerd managen van niet-kernfuncties
D1.1 Geen functionele integratie Æ het verschil zit in de wijze waarop het
management opereert
D1.1 Het gebruik van de werkomgeving om individueel en organisatie gedrag te
veranderen
D1.2 Van participatief naar een coachende managementstijl
D1.2 De juiste bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn belegd
D1.2 Het ontwikkelen en behouden van het vertrouwen in de facilitaire medewerkers
D1.2 Van een hiërarchische relatie naar een op samenwerking gerichte relatie (vanuit
raad van bestuur naar de facilitaire afdeling)
D1.2 Het verantwoordelijke management begeleidt de organisatieveranderprocessen
D1.2 Betrokken medewerkers voldoende tijd geven voor de cultuurverandering
D1.2 Onontkoombaar invoeren van veranderingen
D1.2 Houdt balans tussen vernieuwen en behouden
D1.2 Meten van de gerealiseerde voortgang bij veranderingen
D1.2 Het management treedt op als een hecht en duidelijk team
D1.2 Betrek stakeholders bij de uitrol van interne en externe IT projecten
D1.2 Resultaten van de ICT organisatie komen terug in de beloning van de
medewerker
D2.1 Werk planmatig toe naar verdere verzakelijking
D2.1 Sturing vindt plaats op basis van prestatiecontracten
Arn Bressers
85
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
D2.1 Neem afscheid van personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen
D2.2 Het management heeft een voorbeeldfunctie
Staf (Staff)
D1.1 Leren op niveau 3
D1.1 Managers met een duidelijke visie, brede kennis en ervaring met
veranderingsprocessen
D1.1 Het ervan bewust zijn dat afstemming noodzakelijk is
D1.1 Elimineren van dubbelingen in ondersteunende functies
D1.1 Behoud van talent met behulp van de bedrijfsinfrastructuur
D1.1 Preventieve maatregelen tegen ziekteverzuim
D1.1 Multilevel business professionals benoemen binnen de facilitaire organisatie
D2.2 Voldoende aandacht voor scholing en innovatie
D2.2 Positieve, goede houding ten opzichte van elkaar en richting de klant
Sleutelvaardigheden (Skills)
D1.1 Samenwerking tussen facilitaire afdelingen
D1.1 Implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM
D1.1 Afspraken SMART formuleren
D1.2 Medewerkers / organisatie heeft een hoge mate van klantgerichtheid
D1.2 Uitgebreide kennis van het primaire proces
D1.2 Inspelen op de ontwikkelende rol van de IT professional
D1.2 Een goede klantvraagarticulatie
D1.2 Goede communicatie met de klant
D2.1 behoorlijk gekwalificeerde medewerkers als adviseurs en accountmanagers
D2.1 Integraal denkende medewerkers
D2.1 Actief werken aan een hechte band met de instituten met behulp van consultants
en accountmanagers
D2.2 Afdelingen zijn goed in hun specialisme
Klant (Customer)
D1.1 Anticipatie op de voor het primaire proces relevante ontwikkelingen
D1.1 ICT verschuift van high-end naar high-use
D1.1 Statusvolging afhandeling klantvragen
D1.1 Het faciliteren van meerdere nationaliteiten
D1.1 Klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang)
D1.2 Grotendeels vraaggestuurde dienstverlening
D1.2 Markconforme prijzen
D1.2 Proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen
D1.2 Mass customization (maatwerk door middel van ter beschikking stellen van
middelen)
D1.2 Differentiatie van het productaanbod
D1.2 Ondersteuning en motiveren van gebruikers in het gebruik van ICT
D2.1 kwaliteitsverhoging van dienstverlening
D2.1 Geschikte contactpersonen bij de klant
D2.2 Klanten worden structureel geholpen naar de juiste balie
3.4.3 Prioritering van de aspecten
Door een prioritering aan te brengen in de aspecten per S of K kan bij de verdere
casestudy, bij de bepaling van de huidige situatie van Fontys ICT Services (centrale
Arn Bressers
86
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
vraag 3) en bij de verschillenanalyse (centrale vraag 4) een focus gelegd worden. Bij
centrale vraag 3 is dit van belang omdat het nodig is het resultaat van centrale vraag 3,
de IST situatie bij Fontys ICT Services, te vergelijken met het resultaat uit centrale
vraag 2. Centrale vraag 4 omvat het analyseren van de verschillen tussen de IST en de
SOLL situatie. Ook hierbij is weer een focus gewenst om vervolgens een
verandermodel en roadmap op te kunnen stellen.
Voor de prioritering van de aspecten worden de volgende beslisregels gehanteerd:
• Het aspect dient binnen de scope, de reikwijdte van Fontys ICT Services te
vallen of ICT Services heeft substantiële invloed op het aspect;
• Hanteer de randvoorwaarden die gegeven zijn in het 2e interview met de
directeur van het Fontys facilitair bedrijf;
• Bepaal per S of K minimaal 1 en maximaal 4 aspecten die voor de gewenste
situatie het meest van belang zijn. Hierop zal de focus liggen bij de bepaling
van de huidige situatie en de verschillenanalyse. Noem deze aspecten groep 1;
• Benoem naast deze maximaal 4 aspecten nogmaals minimaal 1 en maximaal 4
aspecten per S of K die als secundair doel worden gezien. Bij de huidige
situatie worden deze aspecten ook bekeken. Noem deze aspecten groep 2;
• De overige aspecten worden buiten beschouwing gelaten. Noem deze aspecten
groep 3;
• Verwerk de dominante theoretische aspecten uit paragraaf 2.4.2 in groep 1 van
de prioritering voor zover dit niet conflicteert met de randvoorwaarden uit
paragraaf 3.3.
Bij de verschillenanalyse wordt de prioritering opnieuw bepaald zodat er een focus
komt voor het verandermodel en de roadmap.
Op deze wijze ontstaan er drie groepen met aspecten voor de gewenste situatie. De
focus voor het verdere onderzoek ligt primair op groep 1. Groep 2 wordt bij de
huidige situatie ook bekeken. Groep 3 wordt buiten beschouwing gelaten. Bij de
verschillenanalyse zal opnieuw een prioritering aangebracht worden in de
geconstateerde verschillen tussen de huidige en gewenste situatie voor groep 1 en 2.
Deze 2e prioritering zal gebruikt worden voor het opstellen van het verandermodel en
de roadmap.
De volgende randvoorwaarden genoemd door de directeur facilitair bedrijf worden
gebruikt in de prioritering (zie paragraaf 3.3):
• de huidige afdelingsstructuur van het Fontys Facilitair bedrijf blijft staan,
specialismen blijven aanwezig;
• er dient geen integrale facilitaire frontoffice (helpdesk) te komen (geen
structuurverandering, wel samenwerking);
• Business support zoals CIRM dat ziet wordt voorlopig niet als
structuurverandering ingevoerd binnen het Fontys facilitair bedrijf.
Aspecten groep 1: primaire focus
Significante waarden (Shared values)
D1.1 Een passende organisatiecultuur
D1.1 Medewerkers hebben de juiste waarden
D1.2 Samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC
D2.2 Denken in organisatiebelang (Fontys)
Arn Bressers
87
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Strategie (Strategy)
D1.1 Het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen
D1.1 De focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken
D1.2 Strategie op basis van een SWOT-analyse en input van klanten
D2.2 Minder sturing op systemen, meer sturing op mensen
Structuur (Structure)
D1.1 Een integraal ingerichte ICT organisatie
D1.2 Een flexibele ICT organisatiestructuur
D1.2 Organisatie dicht tegen de klant aan
D2.2 Samenwerking met klanten op locatie
Systemen (Systems)
D1.1 Operationele ontwikkelrichting: facilitaire processen
D1.2 Gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitaire organisatie bredere)
processen met behulp van IT te herontwerpen
D2.2 Inrichten en implementeren van SLA’s
D2.2 Informatie over de klant, breder dan de eigen afdeling
Stijl van management (Style)
D1.1 Nauwe samenwerking ICT en Facility Management
D1.1 Het gebruik van de werkomgeving om individueel en organisatie gedrag te
veranderen
D1.2 Het management treedt op als een hecht en duidelijk team
D2.1 Neem afscheid van personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen
Staf (Staff)
D1.1 Het ervan bewust zijn dat afstemming noodzakelijk is
D1.1 Leren op niveau 3
D2.2 Voldoende aandacht voor scholing en innovatie
D2.2 Positieve, goede houding ten opzichte van elkaar en richting de klant
Sleutelvaardigheden (Skills)
D1.1 Implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM
D2.1 behoorlijk gekwalificeerde medewerkers als adviseurs en accountmanagers
D2.2 Integraal denkende medewerkers
D2.2 Afdelingen zijn goed in hun specialisme
Klant (Customer)
D1.1 Statusvolging afhandeling klantvragen
D1.1 Anticipatie op de voor het primaire proces relevante ontwikkelingen
D1.2 Proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen
Aspecten groep 2: secundaire focus
Significante waarden (Shared values)
D1.1 Betrokkenheid bij medewerkers
Strategie (Strategy)
D1.1 Integraal management van resources
Arn Bressers
88
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
D1.2 In staat en bereid te zijn om te investeren in de klant
D1.2 Een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten
D2.1 Samenwerkingsmodel met de business opzetten
Structuur (Structure)
D1.1 Een front office met de noodzakelijk functies
D1.2 Organisatiestructuurverandering wordt bepaald door de business
D2.2 Creëer een centraal aanspreekpunt voor de business
Systemen (Systems)
D1.2 Professionalisering van (facilitaire) inkoop
D1.2 Op een efficiënte wijze procesmatig werken
D1.2 Commerciële en managementinformatiesystemen voeren de boventoon
D2.1 Harmonisering van werkprocessen, netwerken, systemen en applicaties
Stijl van management (Style)
D1.1 Het geïntegreerd managen van niet-kernfuncties
D1.2 De juiste bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn belegd
D2.1 Sturing vindt plaats op basis van prestatiecontracten
Staf (Staff)
D1.1 Elimineren van dubbelingen in ondersteunende functies
D1.1 Preventieve maatregelen tegen ziekteverzuim
D1.1 Multilevel business professionals benoemen binnen de facilitaire organisatie
Sleutelvaardigheden (Skills)
D1.1 Afspraken SMART formuleren
D1.1 Samenwerking tussen facilitaire afdelingen
D1.2 Uitgebreide kennis van het primaire proces
Klant (Customer)
D1.1 Klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang)
D1.2 Differentiatie van het productaanbod
D1.2 Mass customization (maatwerk door middel van ter beschikking stellen van
middelen)
Aspecten groep 3: buiten beschouwing
De overige aspecten zullen buiten beschouwing gelaten worden.
Na deze prioritering is het mogelijk om het theoretische model uit paragraaf 2.4.3 toe
te passen bij Fontys ICT Services. Het theoretische model bestaat uit theoretische
aspecten. Vanuit deze centrale vraag zijn situationele aspecten toegevoegd en is een
prioritering aangebracht.
Hierdoor ontstaat een toegepast theoretisch model voor de business unit ICT Services
van Fontys Hogescholen. Dit ziet er uit als in figuur 3.1.
Arn Bressers
89
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Structuur
Systemen
Integraal ingericht
Samenwerking met klanten op lokatie
Flexibele organisatiestructuur
Organisatie tegen de klant aan
SLA’s inrichten en implementeren
Facilitaire processen
Informatie over de klant
Gebruik BPR voor herontwerp
(facilitaire) processen
Significante waarden
Strategie
Afstemmen doelen en prioriteiten
tussen afdelingen
Focus op organisatieoverschrijdende
vraagstukken
Meer sturing op mensen
SWOT + input klanten bepalen
strategie
Een passende cultuur
Samenwerking binnen de afdeling
De juiste waarden
Denken in Fontysbelang
Stijl van management
Nauwe samenwerking ICT en FM
Management treed op als een hecht
en duidelijk team
Afscheid nemen van niet-passende
medewerkers
Gebruik de werkomgeving om
individueel- en organisatiegedrag te
veranderen
Statusvolging klantvragen
Anticipatie op ontwikkelingen
primaire proces
Proactieve houding
Klant
Sleutelvaardigheden
Staf
CIRM competenties en waarden
Afdelingen zijn goed in hun
specialisme
Integraal denkende medewerkers
Behoorlijk gekwalificeerde
medewerkers als adviseurs en
accountmanagers
Leren op niveau 3
Bewust zijn dat afstemming
noodzakelijk is
Aandacht voor scholing en innovatie
Positieve, goede houding tov elkaar
en richting de klant
Figuur 3.1: toegepast theoretisch model bij Fontys ICT Services
3.5 Beantwoording hypothese 1
Met de informatie die tot dusver is verzameld kan een antwoord geformuleerd worden
op hypothese 1.
Hypothese 1: Het CIRM model is een bruikbaar model voor ICT organisaties binnen de
facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland.
Na een literatuuronderzoek uitgevoerd te hebben is hierop met de aanwezige
informatie geen empirisch wetenschappelijk antwoord te geven. Te weinig
organisaties zijn momenteel bezig met het invoeren van het CIRM model. Om een
empirisch wetenschappelijk antwoord op deze hypothese te geven zouden tenminste
Arn Bressers
90
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
20 organisaties onderzocht moeten worden. Omdat deze gegevens niet aanwezig zijn
(dit zou door middel van een breed (promotie)onderzoek verkregen kunnen worden)
kan alleen een antwoord op theoretische gronden geformuleerd worden.
Dit antwoord luidt:
De ontwikkelingen binnen het vakgebied facility management sluiten aan bij de
ontwikkelingen die in de organisatiekunde hebben plaatsgevonden. Het tijdpad is
alleen vele malen korter en de ontwikkelingen hebben een kortere looptijd gehad.
Waar facilitaire producten en diensten in het verleden los van elkaar werden
aangeboden, zowel in een centrale als decentrale variant, is in de jaren 80 van de
vorige eeuw de facilitaire organisatie ontstaan.
In 1982 werd een eerste publicatie uitgegeven door David Amstrong [Koelewijn,
2006, P 14] waarin het bestaansrecht van facility management haarfijn beschreven
wordt. Armstrong is oprichter van het FMI (Facilities Management Institute).
Armstrong ziet de noodzaak om veranderingen te realiseren als het bestaansrecht van
het vakgebied facility management. Verder beschrijft hij de noodzaak om de fysieke
omgeving te managen in combinatie met mensen en (werk)processen. Dit integreren
is volgens Armstrong de kern van de vaardigheden van facility management.
Facility Management is het integraal managen (plannen en bewaken) en realiseren
van de huisvesting, de services en de middelen die bij moeten dragen aan een
effectieve, efficiënte, flexibele en creatieve verwezenlijking van de doelen van een
organisatie in een veranderende omgeving. [Maas en Pleunis, 2001] Dit is zien in
figuur 3.2.
Figuur 3.2: Het domein van facility management
In een tijdbestek van vijfentwintig jaar heeft het vakgebied facility management zich
ontwikkeld tot een volwassen domein. Een exacte afbakening van het domein is niet
te maken omdat iedere organisatie een eigen keuze maakt in wat zij wel en niet tot
facility management rekent. En dat past op een elastische manier in de
contingentiebenadering.
Arn Bressers
91
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
De ontwikkelingen op het gebied van facility management ontwikkelen zich op twee
gebieden: de mate van autonomie en mogelijke uitbesteding. [Maas en Pleunis, 2001].
Hierbij kan een keuze gemaakt worden voor het steeds meer specialiseren van de
facilitaire afdelingen of het samenwerken tussen de afdelingen. Daarnaast dient er een
keuze gemaakt te worden of er gewerkt wordt richting uitbesteding of dat de
facilitaire dienstverlening intern blijft. Samenvattend zijn in figuur 3.3 de
ontwikkelrichtingen van de facilitaire organisatie te zien.
Figuur 3.3: Ontwikkelingsrichtingen Facility Management
Eind jaren 90 is het CIRM model ontstaan. Het CIRM model omvat het integrale
managen van ondersteunende diensten, waaronder Human Resource Management
(HRM), Informatie- en Communicatietechnologie (ICT), Corporate Real Estate
(CRE), Facility Management (FM) en Financiën. CIRM combineert daarvoor de
fysieke werkomgeving met technologie, Human Resources en financiën tot een
integraal concept van bedrijfsondersteuning [Bambach en Gerritz, 1999]. CIRM zit
dus duidelijk in het kwadrant integratie en eigen beheer.
Mede bepalend voor de geschiktheid van het CIRM model is de levenscyclus van de
organisatie en de mate waarin het facility management geprofessionaliseerd is. De
basis dienstverlening moet goed op orde zijn. Daarnaast moet er veranderbereidheid
zijn en moet bij betrokkenen duidelijk zijn wat het oplevert. De grondgedachte is
[Bambach en Gerritz, 1999]: je moet van elkaar kunnen leren en naar elkaar kunnen
luisteren. Opportunisme is een belangrijke drijfsfeer (gedeeld belang).
De meerwaarde van het CIRM concept wordt door meerdere deskundigen
onderschreven [Bambach en Gerritz, 1999] [Maas en Pleunis, 2001]. Voordelen die
zoal door de auteurs genoemd worden:
• kortere doorlooptijd voor productvernieuwing;
• lagere kosten voor de organisatie;
• betere serviceverlening naar de klant;
• multidisciplinaire vraagstukken worden gemakkelijker tot een oplossing
gebracht;
Arn Bressers
92
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
•
verbetering van het bedrijfsimage.
De integrale aanpak impliceert niet dat er geen aparte functionele afdelingen meer
bestaan met de daarbij verantwoordelijke managers. De functionele afdelingen
houden juist de specialistische kennis op het eigen gebied. Met CIRM wordt dus geen
functionele integratie bedoeld; het verschil zit in de wijze waarop het management
opereert. [Bambach en Gerritz, 1999]
Voor een ICT organisatie binnen de facilitaire dienstverlening betekent dit dat de
functionele afdeling de eigen specialistische diensten aan blijft bieden. Daarnaast
participeert de ICT organisatie in de integrale CIRM unit: business support. Business
support biedt een aantal diensten aan die een bredere inslag hebben; over meerdere
facilitaire afdelingen heen gaan. Het gaat hierbij dus om facilitaire processen. Waar de
grens ligt is niet eenduidig vastgesteld, dit is situationeel te bepalen.
Ja, het CIRM model is een bruikbaar model voor ICT organisaties binnen een facilitaire
dienstverlening want:
- het CIRM model heeft betrekking op de ondersteunende diensten binnen een
organisatie waaronder ICT diensten;
- er zijn grote voordelen te behalen met het CIRM model;
- het CIRM model ondersteunt de mogelijkheden tot integraal management;
- alle onderdelen van het CIRM model zijn in bepaalde mate toepasbaar bij ICT
organisaties binnen de facilitaire dienstverlening;
- ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening kunnen hun waarde voor de
organisatie vergroten met behulp van het CIRM model.
Conclusie
In deze paragraaf is deelvraag 2.3 beantwoord:
Welke veranderingen ondergaan de aspecten of welke geheel nieuwe aspecten kunnen
worden geformuleerd als gevolg van een onderlinge confrontatie van de aspecten uit
centrale vraag 1 en de aspecten uit de deelvragen 2.1 en 2.2?
Deze vraag is beantwoord door de aspecten samen te voegen, te prioriteren en in het
7S + K model weer te geven.
Daarnaast is met het toegepaste model en de onderliggende aspecten centrale vraag 2
beantwoord:
Hoe ziet de gewenste nieuwe situatie van de business unit ICT Services eruit door de
implementatie van het CIRM model? (SOLL)
In centrale vraag 1 is een theoretisch model gepresenteerd voor ICT organisaties
binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland. Dit model is
onderbouwd met relevante literatuur. Het theoretische model en de onderliggende
aspecten zijn gedurende deze centrale vraag aangevuld met situationele aspecten voor
de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen. Na een confrontatie en
prioritering van de aspecten uit beide hoofdvragen is een toegepast model opgesteld
met de belangrijkste aspecten voor Fontys ICT Services. Zoals te zien is in de
modellen komen ze grotendeels overeen.
Arn Bressers
93
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Om verder in dit onderzoek een gedegen verschillenanalyse uit te voeren (centrale
vraag 4) is het nodig om gericht de huidige situatie van de aspecten (centrale vraag 3)
in kaart te brengen. Hiervoor is een prioritering aangebracht in de aspecten voor de
gewenste situatie door een indeling te maken in 3 groepen. Op groep 1, de aspecten
met de hoogste prioriteit, zal primair de focus liggen in het verdere onderzoek. De
aspecten voor groep 2 worden in centrale vraag 3 (hoofdstuk 4) ook bekeken. De
aspecten in groep 3 worden verder buiten beschouwing gelaten.
De aspecten in groep 1 en 2 zullen nu in hoofdstuk 4 bij de bepaling van de huidige
situatie gebruikt worden om de benodigde informatie gericht te verzamelen.
In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk is hypothese 1 beantwoord vanuit het
literatuuronderzoek. Het antwoord hierop is alleen op theoretische gronden gegeven.
Er is nog te weinig empirisch wetenschappelijk onderzoek verricht naar de toepassing
van het CIRM model (bij ICT organisaties) binnen de facilitaire dienstverlening.
Arn Bressers
94
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Theorie diensten,
organisatie en
procesinrichting
Theoretische wenselijke situatie
Theorie CIRM
CIRM model
zoals bedoeld bij
Fontys
Nieuwe situatieschets (Soll)
ICT binnen de
facilitaire
dienstverlening
van andere
Hogescholengemeenschappen en
overheidsinstanties
Roadmap en verandermodel
Fontys ICT Services
Verschillenanalyse
Conclusies en
aanbevelingen
Beleidsdocumenten
Huidige situatie (IST)
Gesprekken
deskundigen
Hoofdstuk 4: Huidige situatie Fontys ICT Services
Hoofdstuk 3 heeft een beeld gegeven van de SOLL situatie voor de business unit ICT
Services vanuit een theoretisch model voor ICT organisaties binnen de facilitaire
dienstverlening van organisaties in Nederland met als toevoeging situationele
factoren. In hoofdstuk 4 wordt de huidige situatie (IST) voor de business unit ICT
Services bepaald. Na de inleiding wordt via beleidsdocumenten (paragraaf 4.2) en
gesprekken met deskundigen (paragraaf 4.3) de huidige situatie bepaald op de
aspecten uit groep 1 en 2 van paragraaf 3.4.3. Paragraaf 4.4 geeft een totaaloverzicht
van de IST situatie.
4.1 Inleiding
Centrale vraag 3 omvat het bepalen van de huidige situatie voor de business unit ICT
Services van Fontys Hogescholen op de aspecten uit groep 1 en 2. Om bij de huidige
situatie uit te komen zullen de volgende drie stappen gezet worden:
• Input voor het huidige niveau uit beleidsdocumenten van de business unit ICT
Services. Dit wordt gedaan in deelvraag 3.1 (paragraaf 4.2);
Arn Bressers
95
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
•
•
Gesprekken met deskundigen over de huidige situatie van de business unit
ICT Services via deelvraag 3.2 (paragraaf 4.3);
Samenvoeging van de output uit deelvraag 3.1 en 3.2 (paragraaf 4.4).
4.2 Niveau huidige situatie uit Fontys beleidsdocumenten
In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag beantwoord:
Welke aspecten voor de huidige situatie kunnen we ontlenen aan beleidsdocumenten over
de business unit ICT Services?
In deelvraag 3.1 worden relevante beleidsdocumenten bekeken op aspecten
aansluitend op de aspecten uit de SOLL situatie (groep 1 en 2 paragraaf 3.4.3). Op
deze manier wordt beoordeeld of er in het verleden aandacht is besteed aan een aspect
en mogelijk in welke mate.
De resultaten worden per S of K gegroepeerd om dit ook weer samen te kunnen
voegen met de resultaten uit deelvraag 3.2.
Als beleidsdocumenten zijn documenten op drie niveaus bekeken: Fontys niveau,
facilitair bedrijfsniveau en ICT Services niveau. Voor de huidige situatie zijn alleen
de documenten op ICT Services niveau relevant bevonden. De documenten op Fontys
en facilitair bedrijfsniveau geven een zeer abstract beeld van de ontwikkelingen van
Fontys en het facilitair bedrijf. Het geeft geen informatie over de aspecten voor de
huidige situatie van Fontys ICT Services en het niveau hiervan. De documenten op
het niveau van ICT Services geven een volledig beeld van het beschreven beleid van
de afgelopen zes jaar bij Fontys ICT Services.
Fontys niveau:
Idealisme in learning communities (2002)
Werkschrift: Kwaliteit in de learning community (2006)
Facilitair bedrijfsniveau:
FF Beter Samen (2006)
ICT Services:
Verantwoordelijkheden kadernotitie (2002)
Planmetperspectief (2002)
ICT Catalogus 2003-2004 (2003)
Kaders ADO (2003)
Communicatieplan ICT Services v 2.1 (2005)
MT-contract 2005 versie 1.0 (2005)
Jaarplan 2005 versie 1.0 definitief (2005)
TC-contract 2005 versie 1.0 (2005)
Jaarplan 2006 v1.0 (2006)
ICT Catalogus 2006 v1.4 (2006)
Kaderdocument processen v2.0 concept (2006)
Landscaping The Infrastructuur Architecture v3.02 (2006)
ICT Catalogus 2007 v2 0 (2007)
Arn Bressers
96
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
De documenten op het niveau van ICT Services zijn opgesteld door het volledige MT
en TC’s of door één of meer personen uit de genoemde managementteams. Bij alle
documenten is er goedkeuring en input vanuit het volledige management verwerkt. De
documenten kunnen dus als resultaat worden gezien van het gehele management van
ICT Services, te weten het managementteam en de teamcoördinatoren.
De resultaten uit het onderzoek naar de aspecten binnen de beleidsdocumenten zijn
hieronder per S of K weergegeven.
Significante waarden (Shared values)
Uit de SWOT analyse in het ‘jaarplan 2006 v1.0’ komt naar voren dat als sterk punt
de cultuur binnen ICT Services wordt gezien: “Open cultuur en grote mate van
betrokkenheid medewerkers”. Dit sluit aan bij het aspect ‘Een passende
organisatiecultuur’ en geeft aan dat er een open cultuur is. Het geeft geen oordeel
over de passendheid. Ook geeft dit sterke punt aan dat er in ruime mate is voldaan aan
het aspect ‘Betrokkenheid bij medewerkers’.
Als zwakte blijkt uit de SWOT analyse het denken in organisatiebelang. “Werken met
de spanning tussen individueel belang, teambelang, afdelingsbelang en Fontysbelang
en omgaan met spanningsveld tussen beheersmatig werken en
flexibiliteit/klantgerichtheid”. Dit geeft aan dat het aspect ‘Denken in
organisatiebelang (Fontys)’ een laag niveau heeft binnen ICT Services. Ook blijkt
uit de zwaktes dat de samenwerking binnen ICT Services nog niet op het gewenste
niveau is: “Te weinig eigen initiatief bij medewerkers m.b.t. informatie en
afstemming (d.w.z. te veel klagen en te weinig zelf vragen of zoeken)”. Dit geeft aan
dat het aspect ‘Samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC’ nog niet
het gewenste niveau heeft.
In het ‘plan met perspectief’ worden cultuur, normen en waarden centraal gesteld om
de organisatiedoelen te bereiken. De waarden worden gezien als de negen geboden:
“Behandel iedereen met respect
Beloof wat je kunt en doe wat je belooft
Communiceer open en eerlijk
Jouw zorg is ook mijn zorg
Deel je kennis en ervaring
Toon initiatief
Ben flexibel
Zorg voor structurele oplossingen
Werk effectief en efficiënt”
Dit sluit enigszins aan bij het aspect ‘Medewerkers hebben de juiste waarden’.Er is
dus aandacht besteed aan de implementatie van de juiste waarden die destijds golden.
De genoemde waarden in het plan met perspectief sluiten echter slechts in beperkte
mate aan bij de gewenste CIRM waarden.
Strategie (Strategy)
Uit het ‘communicatieplan ICT Services v2.1’ komt naar voren dat ICT Services een
samenwerkingsmodel met de klanten opgezet heeft op de drie niveaus: operationeel,
tactisch en strategisch. Dit sluit aan bij het aspect ‘Samenwerkingsmodel met de
business opzetten’ en geeft aan dat dit aspect in ruime mate ingeregeld is.
Arn Bressers
97
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Uit het ‘jaarplan 2006 v1.0’ komt naar voren dat ICT Services zo veel mogelijk wil
bijdragen aan de waarde van de totale keten: “Daarmee richt de afdeling zich meer en
meer op het leveren van wezenlijke bijdragen aan kwalitatief goed onderwijs en
draagt de afdeling bij aan de strategische keuzes van Fontys”.
Dit sluit aan bij het aspect ‘Een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde
van de totale keten’ en geeft aan dat hier aandacht voor is.
Ook komt naar voren uit het jaarplan dat er gestuurd wordt op basis van een SWOT
analyse. Deze SWOT analyse is gebruikt als input voor het jaarplan 2006. Dit sluit
aan bij het aspect ‘Strategie op basis van een SWOT-analyse en input van
klanten’ en geeft aan dat hier gedeeltelijk aandacht voor is.
Uit de jaarplannen blijkt dat ICT Services zich sterk richt op de relatie en de
meerwaarde die het kan betekenen voor klanten. Dit wordt in de missie en de
doelstellingen vastgelegd. Hiermee wordt aandacht besteed aan het aspect ‘In staat
en bereid zijn om te investeren in de klant’.
Structuur (Structure)
Uit het ‘jaarplan 2006 v1.0’ komt naar voren vanuit de SWOT analyse die gedaan is,
dat een sterk punt van ICT Services de inrichting van de frontoffice is: “Duidelijke
ingang voor klant/gebruiker en duidelijke communicatiestructuur met de instituten op
operationeel niveau (Service Desk, Werkplekbeheer en Helpdesk)”. Dit sluit aan bij
het aspect ‘Creëer een centraal aanspreekpunt voor de business’ en geeft aan dat
hieraan in ruime mate is voldaan. Ook sluit dit aan bij het aspect ‘Een front office
met de noodzakelijk functies’ en geeft aan dat hier de nodige aandacht voor is. Dit
laatste blijkt ook uit de ‘ICT catalogus 2006 v1.4’ en ‘ICT catalogus 2007 v2.0’
waarin de helpdesk en servicedesk genoemd worden als frontoffice.
Daarnaast wordt in het ‘jaarplan 2006 v1.0’ ook het belang onderkend van
samenwerking met klanten op locatie: “We zullen continue moeten blijven investeren
in de relatie met onze klanten en gebruikers: in formele overleggen maar ook in
informele contacten. Het uitleggen waarom keuzes zijn gemaakt en waar
mogelijkheden liggen voor de gebruikers, is en blijft belangrijk. Daarom zullen we
nog meer op locatie aanwezig moeten zijn”. Dit geeft aan dat er aandacht is aan de
aspecten ‘Samenwerking met klanten op locatie’ en ‘Organisatie dicht tegen de
klant aan’.
Systemen (Systems)
In het ‘jaarplan 2005 versie 1.0’ wordt het procesmatig werken als zwakte onderkend.
Dit blijkt uit “Procesmatig werken minimaal geïmplementeerd en continue onder druk
vanwege organisatieaanpassingen”. Het aspect ‘Op een efficiënte wijze procesmatig
werken’ wordt in 2005 nog onvoldoende ingevuld.
Ook implementatie wordt als zwakte en verbeterpunt aangemerkt. Dit blijkt uit
“Gebrek aan vermogen tot implementeren”. Het aspect ‘Inrichten en implementeren
van SLA’s’ wordt hierdoor in 2005 nog te laag gewaardeerd. In een ander
beleidsdocument: ‘kaders ADO’ wordt ook aandacht besteed aan laatstgenoemd
aspect. In dit document wordt aandacht gegeven aan contracten en aanvullende dienst
overeenkomsten (ADO) die afgesloten kunnen worden tussen ICT Services en de
klant. Dit geeft aan dat er wel aandacht is voor het aspect.
Arn Bressers
98
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Uit de SWOT analyse die als input heeft gediend voor het jaarplan 2005 blijkt dat een
sterkte van ICT Services is: Kennis van Fontys en onderwijs. Het aspect ‘Informatie
over de klant, ook breder dan de eigen afdeling’ wordt hiermee enigszins ingevuld.
In het ‘kaderdocument processen v2.0 concept’ wordt ingegaan op de processen
binnen ICT Services. Als basis worden de ITIL processen gebruikt met enkele
specifieke aanvullende processen.
Het systeemmodel (de keten) van ICT Services is sterk vereenvoudigd weer te geven
zoals in figuur 4.1.
Verkoop en advies
Incidentbeheer
Dienstbeheer
Dienstbeheer
Probleembeheer
Wijziging
beheer
Verkoop en advies Orderprocessing
Operationeel
beheer
Secundair proces
Figuur 4.1: systeemmodel ICT Services
Of de processen met behulp van IT zijn herontworpen is niet uit het document op te
maken. Het aspect ‘Gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitair
bedrijfs bredere) processen met behulp van IT te herontwerpen’ wordt hierdoor
op het eerste gezicht niet ingevuld.
Uit dit procesmodel wordt duidelijk dat ICT Services gestuurd wordt vanuit
klantvragen, de verkooporganisatie. Geconcludeerd kan worden dat tenminste in zeer
beperkte mate aan het aspect ‘Commerciële en managementinformatiesystemen
voeren de boventoon’ wordt voldaan.
Het document ‘Landscaping The Infrastructuur Architecture v3.02’ houdt zich bezig
met het integraal managen van alle ICT voorzieningen binnen Fontys en in beperkte
mate met het integraal management binnen ICT Services. Dit leidt tot een beperkte
mate van ‘Harmonisering van werkprocessen, netwerken, systemen en
applicaties’.
Stijl van management (Style)
Uit het ‘jaarplan 2006 v1.0’ komt naar voren dat iedere medewerker van ICT Services
vanaf 2006 een contracteringsgesprek dient te krijgen: “In 2006 wordt met alle
medewerkers een contracterings- en beoordelingsgesprek gevoerd”. Dit sluit aan op
het aspect ‘Sturing vindt plaats op basis van prestatiecontracten’. Aan dit aspect
wordt dan in ruime mate voldaan.
In de ‘kadernotitie verantwoordelijkheden’ worden de verantwoordelijkheden binnen
ICT Services belegd op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Dit is terug te
zien in figuur 4.2.
Arn Bressers
99
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
st
sc
gi
te
ra
h
Manager
Manager
ICT
ICTServices
Services
ta
ct
isc
h
Management
Managementteam
team
at
er
op
ion
TEAM
TEAMCOORDINATOREN
COORDINATOREN
l
ee
SUPPORT
SUPPORT
BEHEER
BEHEER
SPECIALISTEN
SPECIALISTEN
Figuur 4.2: verantwoordelijkheden op 3 niveaus
Een aanvulling op dit document is de rol van kwaliteitsverantwoordelijke die
genoemd wordt in het ‘TC-contract 2005 versie 1.0’. Het beleggen van de
verantwoordelijkheden sluit aan bij het aspect ‘De juiste bevoegdheden en
verantwoordelijkheden zijn belegd’ en geeft aan dat hieraan in ruime mate is
voldaan.
Dit laatste blijkt ook uit het ‘kaderdocument processen v2.0 concept’ waarin
bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de processen binnen ICT Services worden
geplaatst. Figuur 4.3 geeft hier een beeld van.
1ste lijn
management
Manager
Is verantwoordelijk voor:
TC
TC
• de kwaliteit
van de
TC
omzetting (inhoud) en de
mensen die de omzetting
uitvoeren (leidinggevende)
Proces(bege)leider
VRAGEN
Procesbeheerder
Is verantwoordelijk voor het
bewaken van het
omzettingsproces en rapporteert
aan de proceseigenaar
DIENSTEN
• het omzettingsproces
(proceseigenaar)
Is verantwoordelijk voor het
begeleiden van het proces en
heeft resultaatverplichting
voor de inhoud.
Figuur 4.3: rollen, processen en verantwoordelijkheden
In het ‘plan met perspectief’ wordt uitgebreide aandacht besteed aan het formeren van
een krachtig en leidend team. Met daarbij aandacht voor punten als:
programmamanagement, afstemming binnen het managementteam en afstemming
Arn Bressers
100
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
tussen en met de TC’s. Dit geeft aan dat er aandacht is besteed aan het aspect ‘Het
management treedt op als een hecht en duidelijk team’.
Staf (Staff)
Uit de SWOT analyses in het ‘jaarplan 2006 v1.0’ en ‘jaarplan 2005 versie 1.0’ komt
naar voren dat de afstemming binnen ICT Services als zwakte wordt gezien: “Te
weinig eigen initiatief bij medewerkers m.b.t. informatie en afstemming (d.w.z. te
veel klagen en te weinig zelf vragen of zoeken)”. Dit geeft aan dat het aspect ‘Het
ervan bewust zijn dat afstemming noodzakelijk is’ nog niet het gewenste niveau
heeft.
Innovatie en ontwikkeling is een punt wat door de medewerkers als onvoldoende
wordt beoordeeld blijkt uit het ‘jaarplan 2005 versie 1.0 definitief’. De trend hierin
van 2002 - 2004 is een onvoldoende tussen 5 en 6 zoals te zien is in figuur 4.4.
8
2002
7
2003
6
2004
5
4
3
2
1
ie
sa
t
O
rg
a
ni
ve
n
id
i
Le
O
nt
w
ik
ke
lin
gs
m
og
el
ng
ijk
ge
he
W
de
er
k
n
de
0
Figuur 4.4: resultaten medewerkerstevredenheidsonderzoek jan 2005
Dit geeft aan dat aan het aspect ‘Voldoende aandacht voor scholing en innovatie’ in
ieder geval niet wordt voldaan tot aan 2005 volgens de medewerkers van ICT
Services. Ook uit de zwakte in de SWOT analyse van dit jaarplan “Laag innovatief
vermogen; dit uit zich o.a. in ontbreken van overall expertise op deelgebieden
(desondanks doen we wel veel innovatieve zaken)” blijkt dit.
Enkele van de reeds genoemde negen geboden (bij Significante Waarden) uit het
‘plan met perspectief’ geven ook aan dat er aan het aspect ‘Positieve, goede houding
ten opzichte van elkaar en richting de klant’ tenminste in een beperkte mate
aandacht is besteed. Relevante geboden bij dit aspect zijn: “Behandel iedereen met
respect, Beloof wat je kunt en doe wat je belooft, Communiceer open en eerlijk, Jouw
zorg is ook mijn zorg, Ben flexibel”.
Sleutelvaardigheden (Skills)
Uit het ‘communicatieplan ICT Services v2.1’ komt naar voren dat het een interne
doelstelling is om samen te werken met andere afdelingen van het facilitair bedrijf:
“Het gehele Facilitair bedrijf dient zich op te stellen als één Partner in Business naar
hun klanten toe. ICT Services heeft hierin de taak om draagvlak te creëren voor
samenwerking binnen het Facilitair bedrijf om de gezamenlijke klantenbelangen
Arn Bressers
101
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
optimaal te behartigen en blinde vlekken in de dienstverlening in te vullen met
betrekking tot Facilitaire diensten”.
Dit sluit aan bij het aspect ‘Samenwerking tussen facilitaire afdelingen’ en geeft
aan dat hier aandacht voor is. Deze aandacht blijkt ook uit het ‘MT-contract 2005
versie 1.0’ en het ‘TC-contract 2005 versie 1.0’ waarin als contractafspraak staat:
“Verbeteren samenwerking binnen het Fontys facilitair Bedrijf”. Daarnaast de
subafspraken: “Voor uiterlijk 1 juli zijn plannen van aanpak beschikbaar voor de
hieronder genoemde samenwerkingsverbanden: in het Peoplesoft Competence Centre
om de Peoplesoft dienstverlening te optimaliseren; met Grafische Producties om de
printdiensten goed te implementeren; met de afdeling onderwijs en
Mediavoorzieningen op het gebied van Electronische leeromgeving (ELO)
dienstverlening; met afdeling onderwijs op het gebied van projectmanagement; met
Multimediaproducties om te komen tot een betere invulling van applicatiebeheer en
van de ICT ontwikkelbehoefte van Fontys met Fontys facilitair Bedrijf – Informatie
Management; met Huisvesting & Beheer over wederzijdse groeiplannen en
overdracht Huisvesting & beheer ICT omgeving”.
Uit het ‘Jaarplan 2005 versie 1.0’ komt verder naar voren dat afspraken smart
geformuleerd moeten worden binnen ICT Services. Dit sluit aan bij het aspect
‘Afspraken SMART formuleren’ en geeft aan dat hieraan gewerkt wordt. Het
naleven van deze afspraken wordt gezien als een ontwikkelpunt.
Uit de SWOT analyse die als input heeft gediend voor het ‘jaarplan 2005’ blijkt dat
een sterkte is: Kennis van Fontys en onderwijs. Het aspect ‘Uitgebreide kennis van
het primaire proces’ wordt hiermee enigszins ingevuld.
Als speerpunt in het jaarplan 2005 wordt aangegeven “wat goed is, goed houden”. De
basisdienstverlening wordt als goed ervaren, dit blijkt ook uit de klanttevredenheid de
afgelopen jaren, zie hiervoor figuur 4.5.
% (z e e r) te v re d e n p e r c o m p o n e n t
90
2002
80
2003
70
2004
60
50
40
30
20
10
ce
du
re
s
pr
o
er
s
ed
ew
er
k
m
ie
ni
ng
in
fo
rm
at
ie
vo
or
z
sy
st
ee
m
0
Figuur 4.5: klanttevredenheid per component
Het aspect ‘Afdelingen zijn goed in hun specialisme’ wordt hiermee in ruime mate
ingevuld. Zoals te zien is in de figuur worden de procedures, de processen bij ICT
Services door de klanten als het meest negatief ervaren.
Arn Bressers
102
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Klant (Customer)
Uit het ‘communicatieplan ICT Services v2.1’ komt sterk naar voren dat
communicatie als middel gebruikt dient te worden om een partner in business te zijn
voor de klanten. Dit blijkt uit:
“Centraal staat de communicatiedoelstelling dat ICT Services in de hoofden van de
doelgroep ‘Partner in Business’ is. De invulling van het ‘Partner in Business’ zijn, is
voor iedere doelgroep anders. Deze rolafhankelijke invulling wordt vertaald naar de
diverse doelstellingen. Boodschap hierbij is: ‘Wij zijn ‘Partner in Business’: wij
denken proactief met jullie mee over ICT zaken”.
Dit sluit aan bij het aspect ‘Proactieve houding richting klanten: op de zaken
vooruit lopen’ en geeft aan dat er aandacht is voor dit aspect.
Uit het ‘jaarplan 2006 v1.0’ komt naar voren dat ICT Services een nieuwe werkplek
Fontysbreed heeft uitgerold. Deze werkplek biedt een open, stabiele omgeving voor
medewerkers en studenten. Dit geeft aan dat aan het aspect ‘Mass customization
(maatwerk door middel van ter beschikking stellen van middelen)’ in ruime mate
wordt voldaan.
Het document ‘Landscaping The Infrastructuur Architecture v3.02’ vertaalt de Fontys
strategische visie in een ICT visie voor Fontys. Het biedt inzicht en richting aan ICT
ontwikkelingen binnen Fontys. Architectuur is een belangrijk onderdeel hiervan. Het
ICT architectuurmodel is te zien in figuur 4.6.
Infrastructuur management
Browser
Client
Browser
Distributie
Web
Fontys
applicaties
Client
Gele
werkplek
Mobiele
apparaten
Paarse
werkplek
Mobiel
Mobiel
Web
Web
Infrastructuur
applicaties
Mobiele
apparaten
Fontys directory service framework
Dataopslag
Servers
Netwerkcomponenten
Technische infrastructuur
Figuur 4.6: ICT architectuurmodel Fontys Hogescholen
Met het ICT architectuurmodel wordt op strategische ontwikkelingen bij de klanten
ingespeeld. Daarmee sluit dit sterk aan op het aspect ‘Anticipatie op de voor het
primaire proces relevante ontwikkelingen’.
Uit het ‘TC-contract 2005 versie 1.0’ blijkt dat ICT Services gebruik maakt van
kwaliteitsverantwoordelijken (KV’s). Klantvragen worden door deze KV’s getoetst
aan het organisatiebelang en met een advies voorzien richting het MT van ICT
Services. Het MT bekijkt het advies en weegt het organisatiebelang nogmaals af.
Hiermee wordt in ruime mate voldaan aan het aspect ‘Klantvragen toetsen aan
organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang)’.
Arn Bressers
103
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Conclusie
In deze paragraaf is deelvraag 3.1 beantwoord:
Welke aspecten voor de huidige situatie kunnen we ontlenen aan beleidsdocumenten
over de business unit ICT Services?
Deze vraag is beantwoord door een beeld te vormen van de mate waarin en de wijze
waarop de aspecten terugkomen in de beleidsdocumenten van Fontys.
In de beleidsdocumenten van Fontys, het facilitair bedrijf en ICT Services komen een
groot aantal aspecten naar voren die bepaald zijn bij de SOLL situatie. Echter, het feit
dat er aandacht aan is besteed betekent niet dat het aspect een voldoende hoog niveau
heeft in de huidige situatie. Het niveau van de aspecten is uit de beleidsdocumenten
meestal niet af te lezen. In de SWOT analyses die gebruikt zijn als basis voor het
jaarplan 2005 en 2006 is wel af te lezen of een aspect als sterkte of als zwakte van de
business unit ICT Services wordt gezien door de teamcoördinatoren en het
managementteam.
In figuur 4.7 worden de sterke en zwakke aspecten vanuit de beleidsdocumenten
weergegeven in het toegepaste 7S + K model.
Betekenis van de kleuren:
Groen: aspect komt als sterk punt terug
Geel: aspect komt als matig sterk punt terug
Rood: aspect komt als zwak punt terug
De aspecten zonder kleur komen niet terug in de beleidsdocumenten.
Ondanks dat een aantal aspecten niet terugkomen in beleidsdocumenten betekent niet
automatisch dat deze aspecten niet onder de aandacht zijn (geweest) binnen ICT
Services. Sommige aspecten zijn wellicht zo vanzelfsprekend dat ze niet terugkomen
in de beleidsdocumenten.
Arn Bressers
104
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Structuur
Systemen
Integraal ingericht
Samenwerking met klanten op lokatie
Flexibele organisatiestructuur
Organisatie tegen de klant aan
SLA’s inrichten en implementeren
Facilitaire processen
Informatie over de klant
Gebruik BPR voor herontwerp
(facilitaire) processen
Significante waarden
Strategie
Afstemmen doelen en prioriteiten
tussen afdelingen
Focus op organisatieoverschrijdende
vraagstukken
Meer sturing op mensen
SWOT + input klanten bepalen
strategie
Een passende cultuur
Samenwerking binnen de afdeling
De juiste waarden
Denken in Fontysbelang
Stijl van management
Nauwe samenwerking ICT en FM
Management treed op als een hecht
en duidelijk team
Afscheid nemen van niet-passende
medewerkers
Gebruik de werkomgeving om
individueel en organisatiegedrag te
veranderen
Statusvolging klantvragen
Anticipatie op ontwikkelingen
primaire proces
Proactieve houding
Klant
Sleutelvaardigheden
Staf
CIRM competenties en waarden
Afdelingen zijn goed in hun
specialisme
Integraal denkende medewerkers
Behoorlijk gekwalificeerde
medewerkers als adviseurs en
accountmanagers
Leren op niveau 3
Bewust zijn dat afstemming
noodzakelijk is
Aandacht voor scholing en innovatie
Positieve, goede houding tov elkaar
en richting de klant
Figuur 4.7: toegepast theoretisch model bij Fontys ICT Services met de sterke en zwakke aspecten
vanuit beleidsdocumenten
De informatie uit deze deelvraag wordt in paragraaf 4.4 met de resultaten uit
deelvraag 3.2 samengevoegd. Door de resultaten samen te voegen kan ook vergeleken
worden op overeenkomsten en verschillen in de output. Richtlijn bij het totaalplaatje
van de huidige situatie is dat er zoveel mogelijk objectieve conclusies getrokken
worden. Het resultaat van de samenvoeging in paragraaf 4.4 wordt meegenomen naar
de verschillenanalyse in hoofdstuk 5.
Arn Bressers
105
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Theorie diensten,
organisatie en
procesinrichting
Theoretische wenselijke situatie
Theorie CIRM
CIRM model
zoals bedoeld bij
Fontys
Nieuwe situatieschets (Soll)
ICT binnen de
facilitaire
dienstverlening
van andere
Hogescholengemeenschappen en
overheidsinstanties
Conclusies en
aanbevelingen
Roadmap en verandermodel
Fontys ICT Services
Verschillenanalyse
Beleidsdocumenten
Huidige situatie (IST)
Gesprekken
deskundigen
4.3 Niveau huidige situatie uit gesprekken met deskundigen
In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag beantwoord:
Welke aspecten voor de huidige situatie kunnen we ontlenen aan gesprekken met
deskundigen over de business unit ICT Services?
In deelvraag 3.2 worden gesprekken met deskundigen gevoerd om een representatief
beeld te krijgen van het niveau van de aspecten uit de SOLL situatie bij de business
unit ICT Services. In deze deelvraag worden de volgende stappen gezet:
• In paragraaf 4.3.1 worden de aspecten voor de gewenste situatie uit centrale
vraag 2 (groep 1 en 2) uitgewerkt zodat deze eenduidig interpreteerbaar zijn
voor de deskundigen;
• via interviews met deskundigen over de business unit ICT Services wordt het
huidige niveau van de aspecten uit centrale vraag 2 (groep 1 en 2) achterhaald
op een schaal van 1…5. Per interview wordt het gemiddelde van een S of K
berekend aan de hand van een beslisregel (paragraaf 4.3.2);
• de informatie uit de interviews wordt samengevoegd tot één overzicht voor de
huidige situatie per S of K en per aspect. Het huidige niveau van ICT Services
volgens de deskundigen wordt hieruit opgemaakt (paragraaf 4.3.3).
Arn Bressers
106
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
4.3.1 Uitwerking aspecten
Om ervoor te zorgen dat de deskundigen de aspecten op dezelfde wijze interpreteren
worden een groot aantal aspecten voorzien van extra uitleg. De extra uitleg is gehaald
uit centrale vraag 1 en 2. Hieronder per aspect de uitgebreide uitleg die gebruikt wordt
voor de interviews. In het vet staat het aspect en in normale tekst de aanvullende
uitleg.
Aspecten groep 1: primaire focus
Significante waarden (Shared values)
Een passende organisatiecultuur: aansluiten bij de Fontys cultuur, geen
eilandcultuur (geen eigen cultuur)
Medewerkers hebben de juiste waarden: het gaat hierbij om de waarden:
klantgerichtheid, professionaliteit, continu leren, resultaatgerichtheid en
samenwerking
Samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC: samenwerking tussen de
medewerkers, de taakgroepen en het management van ICT Services
Denken in organisatiebelang (Fontys): ICT Services medewerkers nemen
beslissingen in Fontys belang
Strategie (Strategy)
Het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen: het gaat
hierbij om de afstemming tussen afdelingen van het facilitair bedrijf (via een
strategisch kader)
De focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken: de focus op
grensoverschrijdende thema’s die essentieel zijn voor het realiseren van de doelen van
Fontys
Strategie op basis van een SWOT-analyse en input van klanten
Minder sturing op systemen, meer sturing op mensen: de medewerkers bepalen de
waarde van ICT Services, op deze medewerkers moet gestuurd worden
Structuur (Structure)
Een integraal ingerichte ICT organisatie: De kerntaak is proces en
productinnovatie. De inrichting van ICT Services fungeert als een verbetering en
vernieuwingsinstrument
Een flexibele ICT organisatiestructuur: er vindt standaardisatie van vaardigheden
plaats, de structuur is niet functioneel ingericht maar dienstverlenend (klantgericht)
Organisatie dicht tegen de klant aan: de klant moet het gevoel hebben dat ICT
Services dichtbij, op locatie, aanwezig is
Samenwerking met klanten op locatie: bij de klanten op locatie wordt met deze
klanten samengewerkt
Systemen (Systems)
Operationele ontwikkelrichting: facilitaire processen: op operationeel niveau
worden processen ingericht voor afdelingsoverstijgende klantvragen
Gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitair bedrijfs bredere)
processen met behulp van IT te herontwerpen: processen op ICT Services en
facilitair bedrijfsniveau worden (her)ontworpen met behulp van ICT mogelijkheden
Inrichten en implementeren van SLA’s: Service Level Agreements worden
afgesloten, ingericht en naar de klanten wordt erover gerapporteerd
Arn Bressers
107
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Informatie over de klant, ook breder dan de eigen afdeling: er is veel informatie
over de klant bekend en dit wordt gebruikt. Ook vindt er informatie-uitwisseling over
klanten plaats met andere afdelingen
Stijl van management (Style)
Nauwe samenwerking ICT en Facility Management: nauwe samenwerking tussen
ICT Services en Huisvesting in de dienstverlening naar de klanten
Het gebruik van de werkomgeving om individueel en organisatie gedrag te
veranderen: er wordt onderzocht hoe de werkomgeving de capaciteiten van ICT
Services beïnvloeden. Dit wordt gebruikt in gedragsveranderingen
Het management treedt op als een hecht en duidelijk team: er wordt als één team
gehandeld en gecommuniceerd door teamcoördinatoren (en het managementteam)
Neem afscheid van personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen
Staf (Staff)
Het ervan bewust zijn dat afstemming noodzakelijk is: ICT Services medewerkers
zien afstemming als noodzakelijk voor een goede facilitering van de klanten
Leren op niveau 3: dit omvat leren op principeniveau, het willen en zijn (niveau 1 is
moeten en mogen, niveau 2 is weten en begrijpen)
Voldoende aandacht voor scholing en innovatie
Positieve, goede houding ten opzichte van elkaar en richting de klant
Sleutelvaardigheden (Skills)
Implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM: hieronder vallen de
competenties en waarden die weergegeven worden in tabel 4.1.
Tabel 4.1: Competenties en waarden van CIRM
Kerncompetenties CIRM
Strategische visie
Flexibiliteit
Innoveren
Overzien van bedrijfsprocessen
Werken in teamverband
Opbouwen en onderhouden van relaties
Ontwikkelen van anderen
Communiceren
Waarden
Gedeelde visie
Flexibiliteit
Creativiteit, leren
Procesoriëntatie
Samenwerken, betrokkenheid
Openheid, klantgerichtheid
Coachen, professionaliteit
Openheid
Behoorlijk gekwalificeerde medewerkers als adviseurs en accountmanagers
Integraal denkende medewerkers: medewerkers denken over het volledige proces,
de volledige klantvraag na
Afdelingen zijn goed in hun specialisme: ICT Services is goed in de
basisdienstverlening zoals standaard klantvragen en levering van infrastructuur
Klant (Customer)
Statusvolging afhandeling klantvragen: klanten kunnen de status van klantvragen
volgen
Anticipatie op de voor het primaire proces relevante ontwikkelingen:
ontwikkelingen bij de klanten worden door ICT Services gevolgd en hierop wordt
geanticipeerd
Arn Bressers
108
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen: er wordt
proactief gehandeld door alle ICT Services medewerkers in het belang van de klant
Aspecten groep 2: secundaire focus
Significante waarden (Shared values)
Betrokkenheid bij medewerkers: medewerkers zijn betrokken bij ICT Services, het
facilitair bedrijf en Fontys
Strategie (Strategy)
Integraal management van resources: ICT Services heeft met andere afdelingen
van het facilitair bedrijf afstemming zodat niet iedere afdeling een stuk van een
Fontys probleem volgens eigen criteria gaat oplossen
In staat en bereid zijn om te investeren in de klant: ICT Services heeft een op
levensduur gerichte relatie met de klanten en gedraagt zich hier ook naar door te
investeren in deze relaties
Een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten: ICT
Services sluit naadloos aan op het facilitair bedrijf met als doel om gezamenlijk een
zo groot mogelijke bijdrage te leveren aan de waarde van Fontys
Samenwerkingsmodel met de business opzetten: op de 3 niveaus: operationeel,
tactisch en strategisch vindt structurele samenwerking plaats met de klanten
Structuur (Structure)
Een front office met de noodzakelijk functies: helpdesk, relatiebeheer
(servicemanagers) en een vliegende brigade (een handyman die snel kan reageren op
verstoringen) zijn ingericht
Organisatiestructuurverandering wordt bepaald door de business
Creëer een centraal aanspreekpunt voor de business
Systemen (Systems)
Professionalisering van (facilitaire) inkoop
Op een efficiënte wijze procesmatig werken: er wordt gebruik gemaakt van
benchmarking om processen, prijzen en diensten te vergelijken en aan te passen
Commerciële en managementinformatiesystemen voeren de boventoon: deze
systemen sturen ICT Services en de dienstverlening vanuit ICT Services
Harmonisering van werkprocessen, netwerken, systemen en applicaties:
besparingen door harmonisering binnen ICT Services en binnen het facilitair bedrijf
Stijl van management (Style)
Het geïntegreerd managen van niet-kernfuncties: het gaat om functies die over
meerdere facilitaire afdelingen heen lopen. Het doel van deze functies is
kostenreductie en het toevoegen van waarde
De juiste bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn belegd
Sturing vindt plaats op basis van prestatiecontracten: Deze prestatiecontracten
zijn smart geformuleerd
Staf (Staff)
Elimineren van dubbelingen in ondersteunende functies
Preventieve maatregelen tegen ziekteverzuim: preventieve maatregelen zoals
ergonomische oplossingen, een fitnessruimte, anti RSI trainingen, enz.
Arn Bressers
109
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Multilevel business professionals benoemen binnen de facilitaire organisatie:
over de afdelingen heen zijn professionals benoemd die professioneel en
organisatiebreed kunnen kijken. Zij zijn bezig met integratie en samenwerking binnen
het facilitair bedrijf
Sleutelvaardigheden (Skills)
Afspraken SMART formuleren: afspraken worden smart geformuleerd (SMART
staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden)
Samenwerking tussen facilitaire afdelingen
Uitgebreide kennis van het primaire proces
Klant (Customer)
Klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang):
ICT Services toetst klantvragen aan het Fontys belang
Differentiatie van het productaanbod: het productaanbod is binnen de klantengroep
afgestemd op het type en soort klant
Mass customization (maatwerk door middel van ter beschikking stellen van
middelen): er wordt maatwerk voor de klanten gecreëerd door het aanreiken van ICT
middelen
4.3.2 Interviews met deskundigen
De aspecten uit groep 1 en 2 (paragraaf 3.4.3) zijn voor de interviews omgevormd tot
stellingen die gericht zijn op de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen.
De deskundigen zijn gevraagd een niveau, cq. score van 1 tot 5 te geven voor iedere
stelling.
Via vijf interviews is het huidige niveau van de genoemde aspecten bepaald. De vijf
deskundigen over de huidige situatie bij Fontys ICT Services die zijn benaderd:
1. Senior projectleider ICT Services
2. Coördinator techniek ICT Services, lid MT
3. Manager ICT Services
4. Teamcoördinator ICT Services
5. Teamcoördinator en kwaliteitsverantwoordelijke ICT Services
De geïnterviewden zijn gekozen door de opdrachtgever, de manager ICT Services. Zij
worden door hem gezien als integraal denkende sleutelfiguren binnen ICT Services.
De opdrachtgever heeft aangegeven dat het gemiddelde oordeel van de vijf
deskundigen een representatief beeld geeft van de huidige situatie van de aspecten bij
de business unit ICT Services.
Beslisregel 1 die is vastgesteld in overleg met de opdrachtgever:
Neem per S of K het gemiddelde van de antwoorden die de deskundige heeft gegeven
op de aspecten uit groep 1 en 2 en hanteer hierbij de weging van groep 1: aspecten
met de primaire focus tweemaal zo zwaar als groep 2: aspecten met de secundaire
focus.
Per interview is een spinmodel uitgewerkt voor de grafische weergave van de
antwoorden.
Arn Bressers
110
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
De kleuren van het spinmodel dienen als volgt geïnterpreteerd te worden:
Niveau 1: niveau zeer laag bij ICT Services
Niveau 2: niveau laag bij ICT Services
Niveau 3: niveau gemiddeld bij ICT Services
Niveau 4: niveau hoog bij ICT Services
Niveau 5: niveau zeer hoog bij ICT Services
In de figuren 4.8 tot en met 4.12 zijn de resultaten uit de interviews samengevat in een
spinmodel per deskundige. De volledige uitwerking van de interviews is opgenomen
in bijlage 2.5 tm 2.9.
Nu volgen per geïnterviewde de resultaten en het spinmodel.
Interview 1: senior projectleider ICT Services
In tabel 4.2 zijn de resultaten schematisch verwerkt. Uit de tabel is op te maken wat
de gemiddelde score is per S of K voor de geïnterviewde. Hierbij is rekening
gehouden met beslisregel 1. In figuur 4.8 worden de gemiddelde gewogen scores
grafisch weergegeven in een spinmodel. De volledige berekening is in bijlage 2.5
terug te lezen
Tabel 4.2: resultaten interview senior projectleider ICT Services
Resultaten
Factor
Significante waarden
Strategie
Structuur
Systemen
Stijl van management
Staf
Sleutelvaardigheden
Klant
Arn Bressers
Huidige niveau (gemiddeld obv wegingsfactoren)
3,44
3,67
3,45
2,67
2,64
3,18
3,36
2,67
111
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Significante waarden
Strategie
Klant
Sleutelvaardigheden
Structuur
Systemen
Staf
Stijl van management
Figuur 4.8: spinmodel senior projectleider ICT Services
Interview 2: coördinator techniek ICT Services, lid MT
In tabel 4.3 zijn de resultaten uit het interview schematisch verwerkt. In deze tabel
wordt de gemiddelde score per S of K voor de geïnterviewde weergegeven. De
volledige berekening is in bijlage 2.6 terug te lezen. In de berekening is rekening
gehouden met beslisregel 1.
In figuur 4.9 worden de gemiddelde gewogen scores grafisch weergegeven in een
spinmodel.
Tabel 4.3: resultaten interview coördinator techniek ICT Services, lid MT
Resultaten
Factor
Significante waarden
Strategie
Structuur
Systemen
Stijl van management
Staf
Sleutelvaardigheden
Klant
Arn Bressers
Huidig niveau (gemiddeld obv wegingsfactoren)
2,00
2,58
3,18
2,67
1,82
2,82
2,55
3,56
112
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Significante waarden
Strategie
Klant
Sleutelvaardigheden
Structuur
Systemen
Staf
Stijl van management
Figuur 4.9: spinmodel coördinator techniek ICT Services, lid MT
Interview 3: manager ICT Services
In tabel 4.4 zijn de resultaten uit het interview schematisch verwerkt. In deze tabel
wordt de gemiddelde score per S of K voor de manager ICT Services weergegeven.
De volledige berekening is in bijlage 2.7 terug te lezen. In de berekening is rekening
gehouden met beslisregel 1.
In figuur 4.10 worden de gemiddelde gewogen scores grafisch weergegeven in een
spinmodel.
Tabel 4.4: resultaten interview manager ICT Services
Resultaten
Factor
Significante waarden
Strategie
Structuur
Systemen
Stijl van management
Staf
Sleutelvaardigheden
Klant
Arn Bressers
Huidig niveau (gemiddeld obv wegingsfactoren)
3,56
3,50
3,35
3,50
2,73
3,09
4,00
3,56
113
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Significante waarden
Strategie
Klant
Sleutelvaardigheden
Structuur
Systemen
Staf
Stijl van management
Figuur 4.10: spinmodel manager ICT Services
Interview 4: teamcoördinator ICT Services
In tabel 4.5 zijn de antwoorden van de teamcoördinator schematisch verwerkt. In de
tabel is op te maken wat de gemiddelde score is per S / K voor de geïnterviewde.
Hierbij is rekening gehouden met beslisregel 1. De volledige berekening is in bijlage
2.8 terug te lezen
In figuur 4.11 worden de gemiddelde gewogen scores grafisch weergegeven in een
spinmodel.
Tabel 4.5: resultaten interview teamcoördinator ICT Services
Resultaten
Factor
Significante waarden
Strategie
Structuur
Systemen
Stijl van management
Staf
Sleutelvaardigheden
Klant
Arn Bressers
Huidig niveau (gemiddeld obv wegingsfactoren)
4,33
4,58
4,09
4,83
4,45
4,27
4,64
4,33
114
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Significante waarden
Strategie
Klant
Sleutelvaardigheden
Structuur
Systemen
Staf
Stijl van management
Figuur 4.11: spinmodel teamcoördinator ICT Services
Interview 5: Teamcoördinator en kwaliteitsverantwoordelijke ICT Services
In tabel 4.6 zijn de antwoorden schematisch verwerkt. In de tabel is op te maken wat
de gemiddelde score is per S / K voor de geïnterviewde. Hierbij is rekening gehouden
met beslisregel 1. In figuur 4.12 worden de gemiddelde gewogen scores grafisch
weergegeven in een spinmodel. De volledige berekening is in bijlage 2.9 terug te
lezen
Tabel 4.6: resultaten interview Teamcoördinator en kwaliteitsverantwoordelijke ICT Services
Resultaten
Factor
Significante waarden
Strategie
Structuur
Systemen
Stijl van management
Staf
Sleutelvaardigheden
Klant
Arn Bressers
Huidig niveau (gemiddeld obv wegingsfactoren)
3,56
4,83
3,91
3,33
3,18
3,09
3,27
3,11
115
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Significante waarden
Strategie
Klant
Sleutelvaardigheden
Structuur
Systemen
Staf
Stijl van management
Figuur 4.12: spinmodel Teamcoördinator en kwaliteitsverantwoordelijke ICT Services
4.3.3 Samenvoeging interviews
De individuele interviews worden nu samengevoegd tot één overzicht. Hierbij zijn de
gemiddelden te berekenen per aspect en per S of K. Dit geeft een beeld van de
kwaliteit van de aspecten en de overkoepelende factoren (S’en en K) bij de business
unit ICT Services volgens de deskundigen.
Allereerst worden in tabel- en figuurvorm (resp. tabel 4.7 en figuur 4.13) de
gemiddelden per S of K weergegeven. De gemiddelden per S of K worden bepaald
aan de hand van de gemiddelden per S of K per geïnterviewde.
Betekenis van tabel 4.7:
I1: Interview 1 (senior projectleider ICT Services)
I2: Interview 2 (coördinator techniek ICT Services)
I3: Interview 3 (manager ICT Services)
I4: Interview 4 (teamcoördinator ICT Services)
I5: Interview 5 (teamcoördinator en kwaliteitsverantwoordelijke ICT Services)
Gem. per S / K: gemiddelde per S of K
Tabel 4.7: samenvoeging gemiddelden per S of K
Resultaten
Factor
Significante waarden
Arn Bressers
I1
3,44
I2
2,00
116
I3
3,56
I4
4,33
I5
3,56
Gem. per S / K
3,38
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Strategie
Structuur
Systemen
Stijl van management
Staf
Sleutelvaardigheden
Klant
3,67
3,45
2,67
2,64
3,18
3,36
2,67
2,58
3,18
2,67
1,82
2,82
2,55
3,56
3,50
3,35
3,50
2,73
3,09
4,00
3,56
4,58
4,09
4,83
4,45
4,27
4,64
4,33
4,83
3,91
3,33
3,18
3,09
3,27
3,11
3,83
3,60
3,40
2,96
3,29
3,56
3,45
Significante waarden
Strategie
Klant
Sleutelvaardigheden
Structuur
Systemen
Staf
Stijl van management
Figuur 4.13: spinmodel huidige situatie ICT Services volgens deskundigen
In tabel 4.8 worden de resultaten uit de individuele interviews weergegeven in één
overzicht per aspect.
Betekenis van tabel 4.8:
I1: Interview 1 (senior projectleider ICT Services)
I2: Interview 2 (coördinator techniek ICT Services)
I3: Interview 3 (manager ICT Services)
I4: Interview 4 (teamcoördinator ICT Services)
I5: Interview 5 (teamcoördinator en kwaliteitsverantwoordelijke ICT Services)
Gem. per aspect: gemiddelde per aspect
Arn Bressers
117
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Tabel 4.8: samenvoeging aspecten met het gemiddelde per aspect
Significante waarden
Aspect
Passende organisatiecultuur
De juiste waarden
Samenwerking is sterk
Denken in organisatiebelang
Betrokkenheid
Strategie
Aspect
Afstemmen doelen en prioriteiten
Focus grensoverschrijdende vragen
Strategie obv SWOT en klanten
Sturing op mensen, niet op systemen
Intergraal management resources
In staat en bereid om te investeren in klant
Zo groot mogelijke bijdrage
Samenwerkingsmodel
Structuur
Aspect
Integraal ingerichte organisatie
Flexibele organisatiestructuur
Organisatie dicht tegen de klant
Goede samenwerking op locatie
Frontoffice met noodzakelijke functies
Business bepaalt verandering
Centaal aanspreekpunt
Systemen
Aspect
Facilitaire processen
Gebruik van BPR
SLA’s ingericht en geïmplementeerd
Uitgebreide info over de klant
Professionele inkoop
Efficiënte wijze procesmatig werken
Commerciële en MIS voeren boventoon
Sterke harmonisering
Stijl van management
Aspect
Nauwe samenwerking ICT en FM
Gebruik werkomgeving voor gedrag
Hecht en duidelijke TC/MT team
Afscheid personeel wat niet wil/kan
Managen niet kern-functies
Bevoegdheden en verantwoordelijkheden
Prestatiecontracten
Arn Bressers
118
I1
3
3
3
4
5
I2
2
2
2
2
2
I3
3
3
4
4
4
I4
4
4
4
5
5
I5
4
3
3
4
4
Gem. per aspect
3,2
3
3,2
3,8
4
I1
3
4
4
3
4
4
4
4
I2
3
2
3
3
3
3
1
2
I3
3
3
4
4
4
3
2
5
I4
4
4
5
5
4
5
5
5
I5
5
5
5
4
5
5
5
5
Gem. per aspect
3,6
3,6
4,2
3,8
4
4
3,4
4,2
I1
3
3
4
4
4
2
4
I2
2
2
4
4
4
3
4
I3
3
3
3
3
5
3
5
I4
3
4
4
4
5
5
5
I5
4
4
3
4
5
3
5
Gem. per aspect
3
3,2
3,6
3,8
4,6
3,2
4,6
I1
2
2
4
2
4
4
2
2
I2
2
2
3
3
4
3
2
3
I3
3
2
5
3
5
4
3
4
I4
5
5
5
4
5
5
5
5
I5
4
1
5
4
4
3
2
3
Gem. per aspect
3,2
2,4
4,4
3,2
4,4
3,8
2,8
3,4
I1
4
2
3
1
1
4
4
I2
2
2
2
1
1
3
2
I3
3
3
4
1
1
4
3
I4
4
4
4
5
5
5
5
I5
3
5
3
2
1
5
3
Gem. per aspect
3,2
3,2
3,2
2
1,8
4,2
3,4
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Staf
Aspect
Afstemming is noodzakelijk
Leren op niveau 3
Voldoende aandacht scholing / innovatie
Positieve, goede houding
Dubbelingen zijn geëlimineerd
Preventieve maatregelen ziekteverzuim
Multilevel business professionals
Sleutelvaardigheden
Aspect
Kerncompetenties CIRM
Goede adviseurs en accountmanagers
Integraal denkende medewerkers
Goed in het eigen specialisme
Afspraken zijn SMART
Samenwerking met andere afdelingen
Kennis primaire proces
Klant
Aspect
Statusvolging klantvragen
Anticipatie ontwikkelingen
Proactieve houding
Toetsing klantvragen aan organisatiedoelen
Differentiatie productaanbod
Mass Customization
I1
4
3
2
4
4
3
2
I2
2
2
4
3
4
2
3
I3
4
2
4
3
4
2
2
I4
4
4
5
4
5
4
4
I5
3
3
4
4
3
2
1
Gem. per aspect
3,4
2,8
3,8
3,6
4
2,6
2,4
I1
3
3
4
3
4
4
3
I2
2
2
1
5
3
3
2
I3
3
4
4
5
4
4
4
I4
5
5
4
5
4
5
4
I5
2
4
2
5
3
4
3
Gem. per aspect
3
3,6
3
4,6
3,6
4
3,2
I1
2
2
2
4
4
4
I2
2
4
4
4
4
4
I3
2
4
4
4
4
4
I4
5
5
4
5
1
5
I5
3
3
2
4
3
5
Gem. per aspect
2,8
3,6
3,2
4,2
3,2
4,4
Conclusie
In deze paragraaf is deelvraag 3.2 beantwoord:
Welke aspecten voor de huidige situatie kunnen we ontlenen aan gesprekken met
deskundigen over de business unit ICT Services?
Deze vraag is beantwoord door vijf interviews te houden met door de opdrachtgever
aangegeven integraal denkende medewerkers van Fontys ICT Services. Uit de output
is per aspect en per S of K vervolgens een gemiddelde bepaald.
De vijf deskundigen hebben een verschillende mening over de huidige situatie bij ICT
Services. Drie deskundigen zitten ongeveer op dezelfde lijn, namelijk per S of K
tussen de drie en vier. De andere twee deskundigen beoordelen ICT Services lager
(coördinator techniek, voornamelijk tussen 2 en 3) of hoger (teamcoördinator ICT
Services, voornamelijk tussen 4 en 5) dan gemiddeld.
Uit de resultaten per S of K kunnen de volgende aanvullende conclusies getrokken
worden:
• De factor strategie scoort gemiddeld het hoogste (3,83);
• De factor stijl van management scoort gemiddeld het laagst (2,96);
• De gemiddeldes van de factoren liggen tussen niveau 3 en 4, met uitzondering
van stijl van management (2,96);
Arn Bressers
119
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
•
Bij stijl van management verschilt de laagste en hoogste beoordeling door de
deskundigen het meest; 1,82 ten opzichte van 4,45.
Kijkende naar de resultaten per aspect kunnen de volgende conclusies getrokken
worden:
• Meer dan 75% van de aspecten heeft een gemiddelde beoordeling tussen
niveau 3 en 4;
• De extremen die per S of K naar voren komen voor twee deskundigen komen
ook enkele keren naar voren per aspect. Soms wordt er door de ene
deskundige niveau 1 aangegeven en door een andere deskundige niveau 5. Dit
is het geval bij: ‘Een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van
de totale keten’, ‘Gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitair
bedrijfs bredere) processen met behulp van IT te herontwerpen’, ‘Neem
afscheid van personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen’, en
‘het geïntegreerd managen van niet-kernfuncties’. Dit kan bijvoorbeeld
betekenen dat er vanuit verschillende perspectieven anders wordt beoordeeld,
de deskundige het antwoord niet weet of de deskundige het aspect verkeerd
interpreteert;
• De hoogste gemiddelde score per aspect is 4,6. Dit zijn de aspecten: ‘Een front
office met de noodzakelijk functies’ en ‘Afdelingen zijn goed in hun
specialisme’;
• De laagste gemiddelde score per aspect is 1,8. Dit is het aspect: ‘het
geïntegreerd managen van niet-kernfuncties’.
De resultaten zullen nu samen met de resultaten van paragraaf 4.2 (deelvraag 3.1)
worden samengevoegd. Op basis van deze samenvoeging worden verschillen en
overeenkomsten benoemd. Verder worden conclusies voor centrale vraag 3
geformuleerd.
Arn Bressers
120
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Theorie diensten,
organisatie en
procesinrichting
Theoretische wenselijke situatie
Theorie CIRM
CIRM model
zoals bedoeld bij
Fontys
Nieuwe situatieschets (Soll)
ICT binnen de
facilitaire
dienstverlening
van andere
Hogescholengemeenschappen en
overheidsinstanties
Roadmap en verandermodel
Fontys ICT Services
Verschillenanalyse
Conclusies en
aanbevelingen
Beleidsdocumenten
Huidige situatie (IST)
Gesprekken
deskundigen
4.4 Huidige situatie Fontys ICT Services
In deze paragraaf worden conclusies over centrale vraag 3, de huidige situatie van de
business unit ICT Services, getrokken.
Hiertoe worden de overeenkomsten (paragraaf 4.4.1) en verschillen (paragraag 4.4.2)
tussen de beleidsdocumenten en gesprekken met deskundigen per S of K in kaart gebracht.
Om de huidige situatie van de aspecten uit groep 1 en 2 bij de business unit ICT
Services te bepalen zijn twee bronnen gebruikt:
• Beleidsdocumenten op Fontys, facilitair bedrijf en ICT Services niveau
(paragraaf 4.2);
• Gesprekken met deskundigen over de business unit ICT Services (paragraaf
4.3).
Door de resultaten uit deze bronnen samen te voegen zijn een aantal conclusies te
trekken. Conclusies worden getrokken door de overeenkomsten (paragraaf 4.4.1) en
verschillen (paragraaf 4.4.2) in output naar voren te brengen, gegroepeerd per S of K.
Arn Bressers
121
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
4.4.1 Overeenkomsten per S of K
Significante waarden (Shared values)
• ‘Betrokkenheid bij medewerkers’ komt als sterk punt terug uit
beleidsdocumenten. Dit wordt door de deskundigen ook zo beoordeeld (4);
• ‘Samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC’ komt als punt terug
wat aandacht nodig heeft. Dit volgt uit de beleidsdocumenten en het niveau
wat de deskundigen geven (3,2);
• Het aspect ‘Medewerkers hebben de juiste waarden’ voldoet nog niet. Dit
volgt uit de beleidsdocumenten en de gesprekken met deskundigen (3).
Strategie (Strategy)
• ‘Samenwerkingsmodel met de business opzetten’ komt als sterk punt naar
voren uit de beleidsdocumenten en vanuit de deskundigen (4,2);
• ‘Strategie op basis van een SWOT-analyse en input van klanten’ komt vanuit
de beleidsdocumenten en de deskundigen (4,2) als sterk punt naar voren.
Structuur (Structure)
• De aspecten ‘Creëer een centraal aanspreekpunt voor de business’ en ‘Een
front office met de noodzakelijk functies’ komen als sterk punt naar voren uit
de beleidsdocumenten en vanuit de deskundigen (beide 4,6);
• De aspecten ‘Samenwerking met klanten op locatie’ en ‘Organisatie dicht
tegen de klant aan’ komen beiden als redelijk sterk uit de beleidsdocumenten
en vanuit de deskundigen (resp. 3,8 en 3,6).
Systemen (Systems)
• Het aspect ‘Informatie over de klant, ook breder dan de eigen afdeling’ wordt
in de beleidsdocumenten gezien als een aspect waar beperkte aandacht voor is.
Deskundigen beamen dit (3,2);
• ‘Gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitair bedrijfs bredere)
processen met behulp van IT te herontwerpen’ wordt op het eerste gezicht niet
gedaan binnen ICT Services. Dit wordt ook zo door de deskundigen
aangegeven (2,4);
• Uit de beleidsdocumenten blijkt dat in zeer beperkte mate aan het aspect
‘Commerciële en managementinformatiesystemen voeren de boventoon’
wordt voldaan doordat processen klantgericht zijn ingericht. Deskundigen
geven dit aspect ook een vrij laag cijfer (2,8).
Stijl van management (Style)
• Het aspect ‘De juiste bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn belegd’
wordt vanuit beleidsdocumenten en deskundigen (4,2) als ruim voldaan
aangeduid;
• Het aspect ‘Het management treedt op als een hecht en duidelijk team’ wordt
door beleidsdocumenten en deskundigen (3,2) als punt benoemd waar
aandacht aan wordt besteed, maar waar wellicht meer aandacht voor nodig is.
Arn Bressers
122
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Staf (Staff)
• Het aspect ‘Het ervan bewust zijn dat afstemming noodzakelijk is’ heeft nog
niet het gewenste niveau volgens de beleidsdocumenten. De deskundigen
beoordelen het aspect met een 3,4 wat aangeeft dat het een aandachtspunt is.
Sleutelvaardigheden (Skills)
• ‘Samenwerking tussen facilitaire afdelingen’ komt uit de beleidsdocumenten
en de deskundigen (4) naar voren als een sterk punt;
• ‘Uitgebreide kennis van het primaire proces’ is in beperkte mate aanwezig
volgens de beleidsdocumenten en de deskundigen (3,2);
• Het aspect ‘Afdelingen zijn goed in hun specialisme’ wordt in ruime mate
ingevuld volgens de beleidsdocumenten en de deskundigen (4,6).
Klant (Customer)
• Het aspect ‘Mass customization (maatwerk door middel van ter beschikking
stellen van middelen)’ wordt in sterke mate ingevuld volgens de
beleidsdocumenten en de deskundigen (4,4);
• Het aspect ‘Anticipatie op de voor het primaire proces relevante
ontwikkelingen’ komt als sterk punt naar voren op strategisch niveau uit de
beleidsdocumenten. De deskundigen beoordelen het aspect met 3,6;
• Volgens de beleidsdocumenten en de deskundigen (4,2) wordt in ruime mate
voldaan aan het aspect ‘Klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten –
baten organisatiebelang)’.
4.4.2 Verschillen per S of K
Significante waarden (Shared values)
• ‘Denken in organisatiebelang (Fontys)’ komt als zwakte naar voren uit de
beleidsdocumenten. De deskundigen geven hier echter een ruime voldoende
voor (3,8).
Systemen (Systems)
• Het aspect ‘Op een efficiënte wijze procesmatig werken’ wordt in de
beleidsdocumenten nog als onvoldoende beschouwd. De deskundigen
beoordelen het aspect gemiddeld met een 3,8;
• Het aspect ‘Inrichten en implementeren van SLA’s’ komt uit de
beleidsdocumenten naar voren als een aspect waar aandacht voor is, maar er is
een gebrek aan implementatievermogen. Deskundigen beoordelen dit aspecten
echter zeer hoog (4,4).
Stijl van management (Style)
• Aan het aspect ‘‘Sturing vindt plaats op basis van prestatiecontracten’ wordt in
ruime mate voldaan volgens de beleidsdocumenten. De deskundigen
beoordelen dit lager (3,4).
Staf (Staff)
• ‘Voldoende aandacht voor scholing en innovatie’ is er volgens de
beleidsdocumenten nog niet. Deskundigen beoordelen dit echter met 3,8.
Arn Bressers
123
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Klant (Customer)
• Het aspect ‘proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen’
komt vanuit veel beleidsdocumenten terug als aandachtspunt. De deskundigen
beoordelen het aspect echter slechts op 3,2.
De output uit de gesprekken met deskundigen geven een duidelijk niveau aan voor de
aspecten. De beleidsdocumenten geven alleen aandachtsgebieden (en een enkele keer
een sterkte of zwakte) weer. Zodoende wordt besloten om de output uit de gesprekken
met deskundigen mee te nemen naar de verschillenanalyse. De hierboven
geconstateerde overeenkomsten en verschillen tussen de beleidsdocumenten en de
deskundigen worden als aandachtspunten meegenomen voor de prioritering die later
volgt bij de verschillenanalyse. De prioritering bij de verschillenanalyse is nodig voor
het opstellen van een verandermodel en roadmap (centrale vraag 5).
Conclusie
In dit hoofdstuk is centrale vraag 3 beantwoord:
Hoe ziet de huidige situatie van de business unit ICT Services eruit? (IST)
Deze vraag is beantwoord door een gericht onderzoek uit te voeren naar het huidige
niveau van de aspecten uit groep 1 en 2 voor de gewenste situatie (output centrale
vraag 2). Hiertoe zijn twee bronnen gebruikt: beleidsdocumenten (deelvraag 3.1) en
deskundigen (deelvraag 3.2). De resultaten van deelvraag 3.1 en 3.2 zijn in de vorige
paragraaf samengevoegd. Vervolgens zijn overeenkomsten en verschillen tussen de
output uit de beleidsdocumenten en de output van de deskundigen bepaald.
In figuur 4.14 worden concluderend de sterke en zwakke aspecten weergegeven in het
toegepaste 7S + K model. De input voor deze figuur volgt vanuit de deskundigen.
Daarnaast zijn de verschillen met de beleidsdocumenten bekeken (paragraaf 4.4.2).
Deze verschillen leveren geen veranderingen van kleur op.
Betekenis van de kleuren:
Groen: aspect komt als sterk punt terug (minimaal 4)
Geel: aspect komt als matig sterk punt terug (tussen 3 en 4)
Rood: aspect komt als zwak punt terug (lager dan 3)
Arn Bressers
124
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Structuur
Systemen
Integraal ingericht
Samenwerking met klanten op lokatie
Flexibele organisatiestructuur
Organisatie tegen de klant aan
SLA’s inrichten en implementeren
Facilitaire processen
Informatie over de klant
Gebruik BPR voor herontwerp
(facilitaire) processen
Significante waarden
Strategie
Afstemmen doelen en prioriteiten
tussen afdelingen
Focus op organisatieoverschrijdende
vraagstukken
Meer sturing op mensen
SWOT + input klanten bepalen
strategie
Een passende cultuur
Samenwerking binnen de afdeling
De juiste waarden
Denken in Fontysbelang
Stijl van management
Nauwe samenwerking ICT en FM
Management treed op als een hecht
en duidelijk team
Afscheid nemen van niet-passende
medewerkers
Gebruik de werkomgeving om
individueel en organisatiegedrag te
veranderen
Statusvolging klantvragen
Anticipatie op ontwikkelingen
primaire proces
Proactieve houding
Klant
Sleutelvaardigheden
Staf
CIRM competenties en waarden
Afdelingen zijn goed in hun
specialisme
Integraal denkende medewerkers
Behoorlijk gekwalificeerde
medewerkers als adviseurs en
accountmanagers
Leren op niveau 3
Bewust zijn dat afstemming
noodzakelijk is
Aandacht voor scholing en innovatie
Positieve, goede houding tov elkaar
en richting de klant
Figuur 4.14: toegepast theoretisch model bij Fontys ICT Services met de sterke en zwakke aspecten
In het volgende hoofdstuk wordt een verschillenanalyse (centrale vraag 4) uitgevoerd
om de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie te bepalen.
Arn Bressers
125
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Theorie diensten,
organisatie en
procesinrichting
Theoretische wenselijke situatie
Theorie CIRM
CIRM model
zoals bedoeld bij
Fontys
Nieuwe situatieschets (Soll)
ICT binnen de
facilitaire
dienstverlening
van andere
Hogescholengemeenschappen en
overheidsinstanties
Conclusies en
aanbevelingen
Roadmap en verandermodel
Fontys ICT Services
Verschillenanalyse
Beleidsdocumenten
Huidige situatie (IST)
Gesprekken
deskundigen
Hoofdstuk 5: verschillenanalyse
Hoofdstuk 3 en 4 hebben een beeld gegeven van de gewenste en huidige situatie bij
de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen. In dit hoofdstuk worden de
verschillen tussen de huidige en gewenste situatie in kaart gebracht en verder
geanalyseerd. Na de inleiding wordt eerst een gewenst niveau bepaald van de
aspecten voor de gewenste situatie (paragraaf 5.2). In paragraaf 5.3 worden de
verschillen per aspect en per S of K in kaart gebracht. Na een analyse van de
verschillen (paragraaf 5.4) worden de verschillen geprioriteerd in paragraaf 5.5.
5.1 Inleiding
Centrale vraag 4 omvat het bepalen van de verschillen tussen de huidige situatie en
gewenste situatie voor de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen. Om de
verschillen in kaart te brengen zullen de volgende stappen gezet worden:
• de aspecten uit centrale vraag 2 (groep 1 en 2) worden voorzien van een
gewenst niveau op een schaal van 1…5. De input voor het gewenste niveau
wordt vanuit de literatuur in centrale vraag 1 en 2 gehaald en eventueel van
Arn Bressers
126
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
•
•
•
andere bronnen. Ook wordt er een gemiddelde berekend per S of K voor de
gewenste situatie;
de aspecten van de huidige en gewenste situatie zullen met elkaar vergeleken
worden per aspect en per S of K;
de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie worden verder
geanalyseerd;
de verschillen worden geprioriteerd voor het verandermodel en de roadmap.
5.2 Gewenste niveau van de aspecten en gewenste gemiddelde per S of K
De aspecten die uit centrale vraag 2, de gewenste situatie van Fontys ICT Services
naar voren zijn gekomen zullen worden voorzien van een niveau op een schaal van
één tot vijf. Op deze wijze kunnen de verschillen bepaald worden tussen de huidige
situatie en de gewenste situatie.
Hoewel de bepaling van het niveau per aspect een enigszins subjectieve methode is,
zal dit zorgvuldig gebeuren op basis van de dominante aspecten en het toegepast
theoretische model uit centrale vraag 2 met de literatuur en andere bronnen die deze
onderbouwt. De literatuur legt meer of minder nadruk op een aantal van de aspecten
voor de gewenste situatie. Het gewenste niveau van de dominante en zeer wenselijke
aspecten zal hoger worden aangeduid dan de aspecten waaraan vanuit de literatuur en
andere bronnen (iets) minder belang wordt gehecht.
Deze redenering resulteert in tabel 5.1 waarin per aspect het gewenste niveau wordt
weergegeven. Ook wordt op basis van de weging uit centrale vraag 3, paragraaf 4.3.2,
(aspecten uit groep 1 hebben een weging van 2 en aspecten van groep 2 hebben een
weging van 1) per S het gewenste niveau bepaald.
Tabel 5.1: het gewenste niveau per aspect en per S of K
Significante waarden
Aspect
Passende organisatiecultuur
De juiste waarden
Samenwerking is sterk
Denken in organisatiebelang
Betrokkenheid
Totaal
Gemiddeld (niveau x weging / niveau)
Strategie
Aspect
Afstemmen doelen en prioriteiten
Focus grensoverschrijdende vragen
Strategie obv SWOT en klanten
Sturing op mensen, niet op systemen
Intergraal management resources
In staat en bereid om te investeren in klant
Zo groot mogelijke bijdrage
Samenwerkingsmodel
Arn Bressers
127
Niveau
5
5
4,5
5
4
Weging
2
2
2
2
1
9
Niveau x weging
10
10
9
10
4
43
Weging
2
2
2
2
1
1
1
1
Niveau x weging
10
10
8
8
4,5
4
4,5
4
4,78
Niveau
5
5
4
4
4,5
4
4,5
4
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Totaal
Gemiddeld (niveau x weging / niveau)
Structuur
Aspect
Integraal ingerichte organisatie
Flexibele organisatiestructuur
Organisatie dicht tegen de klant
Goede samenwerking op locatie
Frontoffice met noodzakelijke functies
Business bepaalt verandering
Centaal aanspreekpunt
Totaal
Gemiddeld (niveau x weging / niveau)
Systemen
Aspect
Facilitaire processen
Gebruik van BPR
SLA’s ingericht en geïmplementeerd
Uitgebreide informatie over de klant
Professionele inkoop
Efficiënte wijze procesmatig werken
Commerciële en MIS voeren boventoon
Sterke harmonisering
Totaal
Gemiddeld (niveau x weging / niveau)
Stijl van management
Aspect
Nauwe samenwerking ICT en FM
Gebruik werkomgeving voor gedrag
Hecht en duidelijke TC/MT team
Afscheid personeel wat niet wil/kan
Managen niet kern-functies
Bevoegdheden en verantwoordelijkheden
Prestatiecontracten
Totaal
Gemiddeld (niveau x weging / niveau)
Staf
Aspect
Afstemming is noodzakelijk
Leren op niveau 3
Voldoende aandacht scholing / innovatie
Positieve, goede houding
Dubbelingen zijn geëlimineerd
Preventieve maatregelen ziekteverzuim
Multilevel business professionals
Totaal
Gemiddeld (niveau x weging / niveau)
Arn Bressers
12
53
Weging
2
2
2
2
1
1
1
11
Niveau x weging
8
10
9
8
3,5
3,5
4
46
Weging
2
2
2
2
1
1
1
1
12
Niveau x weging
10
8
10
9
3,5
3,5
4
3,5
51,5
Weging
2
2
2
2
1
1
1
11
Niveau x weging
10
8
9
9
3,5
4
4
47,5
Weging
2
2
2
2
1
1
1
11
Niveau x weging
8
8
9
10
3,5
4
4
46,5
4,42
Niveau
4
5
4,5
4
3,5
3,5
4
4,18
Niveau
5
4
5
4,5
3,5
3,5
4
3,5
4,29
Niveau
5
4
4,5
4,5
3,5
4
4
4,32
Niveau
4
4
4,5
5
3,5
4
4
4,23
128
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Sleutelvaardigheden
Aspect
Kerncompetenties CIRM
Goede adviseurs en accountmanagers
Integraal denkende medewerkers
Goed in het eigen specialisme
Afspraken zijn SMART
Samenwerking met andere afdelingen
Kennis primaire proces
Totaal
Gemiddeld (niveau x weging / niveau)
Klant
Aspect
Statusvolging klantvragen
Anticipatie ontwikkelingen
Proactieve houding
Toetsing klantvragen aan organisatiedoelen
Differentiatie productaanbod
Mass Customization
Totaal
Gemiddeld (niveau x weging / niveau)
Niveau
5
4,5
5
4,5
4
4
4
Weging
2
2
2
2
1
1
1
11
Niveau x weging
10
9
10
9
4
4
4
50
Weging
2
2
2
1
1
1
9
Niveau x weging
8
9
10
4,5
4
3,5
39
4,55
Niveau
4
4,5
5
4,5
4
3,5
4,33
Het gewenste niveau van aspecten uit groep 1 varieert tussen 4 en 5. Het gewenste
niveau van aspecten uit groep 2 varieert tussen 3,5 en 4,5. Het gewenste niveau per S
of K wordt in figuur 5.1 weergegeven als spinmodel.
Arn Bressers
129
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Significante waarden
Strategie
Klant
Sleutelvaardigheden
Structuur
Systemen
Staf
Stijl van management
Figuur 5.1: spinmodel gewenste situatie
Zoals in het spinmodel en het gemiddelde per S of K te zien is, is een hoog niveau
(tussen 4 en 5) wenselijk voor alle S’en en K. Hierbij ligt de nadruk op de factoren
Significante waarden en Sleutelvaardigheden die beiden boven de 4,5 gemiddeld
dienen te scoren.
5.3 Vergelijking huidige en gewenste situatie Fontys ICT Services
De vergelijking vindt op twee fronten plaats:
• per S of K zal de huidige situatie met de gewenste situatie vergeleken worden
(paragraaf 5.3.1). Het doel hiervan is een beeld te krijgen op welke factoren
(welke S of K) de focus dient te worden gelegd;
• per aspect zal de huidige situatie met de gewenste situatie vergeleken worden
(paragraaf 5.3.2). Het doel hiervan is om een beeld te krijgen van de
verschillen per aspect.
5.3.1 Verschillen per S of K
Allereerst wordt per S of K bekeken wat de verschillen zijn tussen de huidige en de
gewenste situatie. Hiermee ontstaat een globaal beeld van de verschillen. In tabel 5.2
zijn de 7 S’en en K weergegeven met daarbij het niveau voor de huidige en de
gewenste situatie. Daarnaast is het verschil berekend. Het verschil is bepaald via:
gewenste niveau S of K -/- huidige niveau S of K. Het verschil wordt dus negatief
Arn Bressers
130
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
weergegeven voor de huidige situatie. In figuur 5.2 zijn de huidige en gewenste
situatie per S of K grafisch weergegeven in het spinmodel. Het huidige niveau per S
of K is overgenomen uit paragraaf 4.3.3.
Tabel 5.2: verschillen per S of K
Verschillenanalyse per S of K
Factor
Significante waarden
Strategie
Structuur
Systemen
Stijl van management
Staf
Sleutelvaardigheden
Klant
Huidig niveau
3,38
3,83
3,60
3,40
2,96
3,29
3,56
3,45
Gewenst niveau
4,78
4,42
4,18
4,29
4,32
4,23
4,55
4,33
Verschil
1,40
0,59
0,58
0,89
1,36
0,94
0,99
0,88
Betekenis kleuren:
Gewenste situatie: kleur zwart
Huidige situatie: kleur wit
Significante waarden
Strategie
Klant
Sleutelvaardigheden
Structuur
Systemen
Staf
Stijl van management
Figuur 5.2: spinmodel gewenste en huidige situatie
Arn Bressers
131
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
5.3.2 Verschillen per aspect
Met behulp van de verschillenanalyse per S of K is een globaal beeld geschetst voor
de niveauverschillen tussen de huidige en gewenste situatie. In deze paragraaf wordt
dieper ingegaan op deze verschillen door per aspect het verschil te bepalen. In tabel
5.3 worden deze verschillen per aspect weergegeven.
Het verschil is bepaald via: gewenste niveau aspect -/- huidige niveau aspect.
Het verschil is daardoor negatief voor de huidige situatie weergegeven. Indien er een
+ teken achter het verschil staat wordt in ruime mate voldaan aan het aspect. Het
huidige niveau per aspect is overgenomen uit paragraaf 4.3.3.
Tabel 5.3: verschillen per aspect
Significante waarden
Aspect
Passende organisatiecultuur
De juiste waarden
Samenwerking is sterk
Denken in organisatiebelang
Betrokkenheid
Strategie
Aspect
Afstemmen doelen en prioriteiten
Focus grensoverschrijdende vragen
Strategie obv SWOT en klanten
Sturing op mensen, niet op systemen
Intergraal management resources
In staat en bereid om te investeren in klant
Zo groot mogelijke bijdrage
Samenwerkingsmodel
Structuur
Aspect
Integraal ingerichte organisatie
Flexibele organisatiestructuur
Organisatie dicht tegen de klant
Goede samenwerking op locatie
Frontoffice met noodzakelijke functies
Business bepaalt verandering
Centaal aanspreekpunt
Systemen
Aspect
Facilitaire processen
Gebruik van BPR
SLA’s ingericht en geïmplementeerd
Uitgebreide informatie over de klant
Professionele inkoop
Efficiënte wijze procesmatig werken
Commerciële en MIS voeren boventoon
Sterke harmonisering
Arn Bressers
132
Huidig niv.
3,2
3
3,2
3,8
4
Gewenste niv.
5
5
4,5
5
4
verschil
1,8
2
1,3
1,2
0
Huidig niv.
3,6
3,6
4,2
3,8
4
4
3,4
4,2
Gewenste niv.
5
5
4
4
4,5
4
4,5
4
verschil
1,4
1,4
0,2 (+)
0,2
0,5
0
1,1
0,2 (+)
Huidig niv.
3
3,2
3,6
3,8
4,6
3,2
4,6
Gewenste niv.
4
5
4,5
4
3,5
3,5
4
verschil
1
1,8
0,9
0,2
1,1 (+)
0,3
0,6 (+)
Huidig niv.
3,2
2,4
4,4
3,2
4,4
3,8
2,8
3,4
Gewenste niv.
5
4
5
4,5
3,5
3,5
4
3,5
verschil
1,8
1,6
0,6
1,3
0,9 (+)
0,3 (+)
1,2
0,1
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Stijl van management
Aspect
Nauwe samenwerking ICT en FM
Gebruik werkomgeving voor gedrag
Hecht en duidelijke TC/MT team
Afscheid personeel wat niet wil/kan
Managen niet kern-functies
Bevoegdheden en verantwoordelijkheden
Prestatiecontracten
Staf
Aspect
Afstemming is noodzakelijk
Leren op niveau 3
Voldoende aandacht scholing / innovatie
Positieve, goede houding
Dubbelingen zijn geëlimineerd
Preventieve maatregelen ziekteverzuim
Multilevel business professionals
Sleutelvaardigheden
Aspect
Kerncompetenties CIRM
Goede adviseurs en accountmanagers
Integraal denkende medewerkers
Goed in het eigen specialisme
Afspraken zijn SMART
Samenwerking met andere afdelingen
Kennis primaire proces
Klant
Aspect
Statusvolging klantvragen
Anticipatie ontwikkelingen
Proactieve houding
Toetsing klantvragen aan organisatiedoelen
Differentiatie productaanbod
Mass Customization
Huidig niv.
3,2
3,2
3,2
2
1,8
4,2
3,4
Gewenste niv.
5
4
4,5
4,5
3,5
4
4
verschil
1,8
0,8
1,3
2,5
1,7
0,2 (+)
0,6
Huidig niv.
3,4
2,8
3,8
3,6
4
2,6
2,4
Gewenste niv.
4
4
4,5
5
3,5
4
4
verschil
0,6
1,2
0,7
1,4
0,5 (+)
1,4
1,6
Huidig niv.
3
3,6
3
4,6
3,6
4
3,2
Gewenste niv.
5
4,5
5
4,5
4
4
4
verschil
2
0,9
2
0,1 (+)
0,4
0
0,8
Huidig niv.
2,8
3,6
3,2
4,2
3,2
4,4
Gewenste niv.
4
4,5
5
4,5
4
3,5
verschil
1,2
0,9
1,8
0,3
0,8
0,9 (+)
5.4 Analyse van de verschillen
Kijkende naar de verschillen per S of K zijn de grootste verschillen tussen de huidige
en gewenste situatie aanwezig bij de factoren:
• Significante waarden (verschil 1,4)
• Stijl van management (verschil 1,36)
De overige factoren verschillen in niveau minder dan 1. De kleinste verschillen zijn
aanwezig bij:
• Structuur (verschil 0,58)
• Strategie (verschil 0,59)
Arn Bressers
133
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
De factoren Significante waarden en Stijl van management hebben dus de meeste
aandacht nodig om te komen tot de gewenste situatie.
De verschillen tussen de huidige en gewenste situatie per aspect zijn zeer
verschillend. De volgende conclusies volgen uit de analyse van deze verschillen:
• Een aantal aspecten heeft in de huidige situatie een hoger niveau dan het
gewenste niveau. Uiteraard is dit geen probleem, hoe hoger het niveau, hoe
beter. Deze positieve verschillen loopt uiteen van 0,1 tot 1,1;
• De meeste niveauverschillen zijn tussen 0 en 1. De niveauverschillen tussen
het huidige en het gewenste niveau zijn dus over het algemeen niet zo groot;
• Enkele aspecten hebben een groot verschil tussen de huidige en gewenste
situatie. Het grootste verschil heeft het aspect: ‘Neem afscheid van personeel
wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen’ (2,5). Andere grote
verschillen tussen de huidige en gewenste situatie hebben de aspecten:
‘Medewerkers hebben de juiste waarden’, ‘Implementatie van
kerncompetenties en waarden van CIRM’ en ‘Integraal denkende
medewerkers’ (alledrie een verschil van 2).
De aspecten onder de twee S’en die het grootste niveauverschil hebben (Significante
waarden en Stijl van management) scoren in de huidige situatie bijna allemaal lager
dan de gewenste situatie. Nadere analyse van de aspecten onder deze factoren wijst
het volgende uit:
Significante waarden (verschil 1,40):
De betrokkenheid van medewerkers is in lijn met de wenselijke betrokkenheid. De
aspecten organisatiecultuur, de juiste waarden, samenwerking en denken in
organisatiebelang scoren meer dan 1 niveau lager dan gewenst. Deze aspecten hebben
ook weer met elkaar te maken. Ze vormen een houding en denkwijze van de
medewerkers.
Stijl van management (verschil 1,36):
De bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn in voldoende mate belegd. De
overige aspecten scoren lager in de huidige situatie dan de gewenste situatie. Vooral
bij de aspecten ‘afscheid nemen van personeel wat niet mee kan/wil in de
cultuuromslag’, ‘de samenwerking met facility management’ en ‘het managen van
niet kern-functies’ is een groot verschil aanwezig. Vooral de aspecten betreffende het
afscheid nemen van personeel en de samenwerking met facility management zijn zeer
belangrijk (onderdeel van groep 1: primaire focus uit centrale vraag 1).
De overige factoren (S’en en K) hebben een verschil in niveau van minder dan 1. Per
S of K zijn enkele belangrijkste punten te noemen. De volgorde hieronder van de S’en
en K is van het grootste tot het kleinste verschil tussen de huidige en gewenste
situatie.
De factor Sleutelvaardigheden is met een verschil van 0,99 tussen de huidige en
gewenste situatie de volgende S in het rijtje van hoge naar lage verschillen. Dit
verschil wordt voornamelijk gevormd door de twee reeds genoemde aspecten:
‘Implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM’ en ‘Integraal denkende
Arn Bressers
134
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
medewerkers’ (beide 2). De twee aspecten hebben ook te maken met de houding en
denkwijze van de medewerkers.
Staf scoort met 0,94 iets minder dan 1 niveauverschil tussen het huidige en het
gewenste niveau. Dit verschil wordt vooral gevormd door de aspecten ‘leren op
niveau 3’ en ‘een positieve, goede houding’. Dit zijn beide aspecten uit groep 1:
primaire focus. Verder scoren de secundaire aspecten: ‘preventieve maatregelen tegen
ziekteverzuim’ en ‘het benoemen van multilevel business professionals’ laag (meer
dan 1 niveauverschil).
Vervolgens is Systemen de factor met het grootste verschil (0,89). Dit verschil is
grotendeels te wijten aan het gebrek aan facilitaire processen en het geen gebruik
maken van BPR om processen te herontwerpen. Ook het secundaire aspect:
‘commerciële en managementinformatiesystemen voeren de boventoon’ (1,2) levert
een belangrijke bijdrage aan het verschil. Hoger dan het gewenste niveau scoren de
aspecten: ‘een professionele inkoop’ (+0,3) en ‘op een efficiënte wijze procesmatig
werken’ (+0,9).
De factor Klant (verschil van 0,88) heeft twee aspecten die een niveauverschil van
meer dan 1 hebben. Het gaat hierbij om de aspecten: ‘statusvolging afhandeling
klantvragen’ en ‘een proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen’.
Positief in de huidige situatie ten opzichte van de gewenste situatie scoort het aspect:
‘Mass customization (maatwerk door middel van ter beschikking stellen van
middelen)’ (+0,9).
Strategie is met een verschil van 0,59 de 1 na beste factor kijkende naar het verschil
tussen de huidige en gewenste situatie. Qua strategie dienen de aspecten: ‘focus op
grensoverschrijdende vragen’ en ‘het afstemmen van doelen en prioriteiten met
andere afdelingen’ de aandacht te krijgen. Deze aspecten in groep 1: primaire focus
hebben een niveauverschil van meer 1. Het secundaire aspect: ‘een zo groot mogelijke
bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten’ is een aanvulling op deze twee
aspecten. Dit aspect heeft ook meer dan 1 niveau verschil.
Het huidige niveau van de Structuur bij Fontys ICT Services sluit het beste aan bij de
gewenste situatie (verschil van 0,58). De flexibiliteit van deze structuur (verschil van
1,8) is het enige aspect wat een sterk negatieve effect heeft op de kwaliteit van de
structuur. Verder is vooral de Frontoffice goed ingericht: de benodigde functies zijn
aanwezig (+1,1) en er is een centraal aanspreekpunt gecreëerd (+0,6). Deze aspecten
scoren in de huidige situatie zelfs een stuk hoger dan in de gewenste situatie.
5.5 Prioritering van de verschillen
Door opnieuw een prioritering aan te brengen wordt een focus gelegd bij het opstellen
van het verandermodel en de roadmap.
In centrale vraag 2 heeft er een prioritering plaatsgevonden in drie groepen;
1. groep 1 waar de primaire focus op is gelegd;
2. groep 2 die ook is bekeken (secundair);
3. groep 3 die buiten beschouwing gelaten is.
Arn Bressers
135
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Deze output is gebruikt in centrale vraag 3, bij het bepalen van de huidige situatie en
daarna in deze 4e centrale vraag (de verschillenanalyse). De prioritering voor deze
drie groepen is aangebracht door groep 1 een wegingsfactor van 2 te geven, groep 2
een wegingsfactor van 1 te geven en groep 3 niet te onderzoeken.
Voor de prioritering bij de verschillenanalyse wordt gebruikt gemaakt van de
MoSCoW methode. De MoSCoW methode omvat een prioritering in vier groepen:
Groep 1: must have; dominante aspecten met een verschil van meer dan 1;
Groep 2: should have; overige aspecten uit groep 1 met een verschil van meer dan 1;
Groep 3: could have; aspecten uit groep 2 met een verschil van meer dan 1;
Groep 4: would like to, but can't have; overige aspecten.
Dit resulteert in de volgende groepering, kijkende naar de kolom met verschillen in
tabel 5.3.
Groep 1, must have:
o Een passende organisatiecultuur
o Medewerkers hebben de juiste waarden
o Samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC
o Het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen
o De focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken
o Een flexibele ICT organisatiestructuur
o Operationele ontwikkelrichting: facilitaire processen
o Nauwe samenwerking ICT en Facility Management
o Neem afscheid van personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen
o Leren op niveau 3
o Implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM
o Proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen
Groep 2, should have:
o Denken in organisatiebelang (Fontys)
o Gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitair bedrijfs bredere)
processen met behulp van IT te herontwerpen
o Informatie over de klant, ook breder dan de eigen afdeling
o Het management treedt op als een hecht en duidelijk team
o Positieve, goede houding ten opzichte van elkaar en richting de klant
o Integraal denkende medewerkers
o Statusvolging afhandeling klantvragen
Groep 3, could have:
o Een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten.
o Behoorlijk gekwalificeerde medewerkers als adviseurs en accountmanagers
o Een front office met de noodzakelijk functies
o Commerciële en managementinformatiesystemen voeren de boventoon
o Het geïntegreerd managen van niet-kernfuncties
o Preventieve maatregelen tegen ziekteverzuim
o Multilevel business professionals benoemen binnen de facilitaire organisatie
Groep 4, would like to, but can't have:
o Betrokkenheid bij medewerkers
Arn Bressers
136
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Strategie op basis van een SWOT-analyse en input van klanten
Minder sturing op systemen, meer sturing op mensen
Integraal management van resources
In staat en bereid zijn om te investeren in de klant
Samenwerkingsmodel met de business opzetten
Een integraal ingerichte ICT organisatie
Organisatie dicht tegen de klant aan
Samenwerking met klanten op locatie
Organisatiestructuurverandering wordt bepaald door de business
Creëer een centraal aanspreekpunt voor de business
Inrichten en implementeren van SLA’s
Professionalisering van (facilitaire) inkoop
Op een efficiënte wijze procesmatig werken
Harmonisering van werkprocessen, netwerken, systemen en applicaties
Het gebruik van de werkomgeving om individueel en organisatie gedrag te
veranderen
De juiste bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn belegd
Sturing vindt plaats op basis van prestatiecontracten
Het ervan bewust zijn dat afstemming noodzakelijk is
Voldoende aandacht voor scholing en innovatie
Elimineren van dubbelingen in ondersteunende functies
Afdelingen zijn goed in hun specialisme
Afspraken SMART formuleren
Samenwerking tussen facilitaire afdelingen
Uitgebreide kennis van het primaire proces
Klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang)
Differentiatie van het productaanbod
Mass customization (maatwerk door middel van ter beschikking stellen van
middelen)
De prioritering voor het verandermodel en de roadmap vindt plaats aan de hand van:
• de prioritering via MoSCoW;
• de resultaten uit de verschillen per S of K;
• de verschillen per aspect;
• de haalbaarheid van de verschillen;
• de aandachtspunten uit centrale vraag 3 (geconstateerde overeenkomsten en
verschillen tussen de beleidsdocumenten en de deskundigen voor de huidige
situatie);
• eventuele toevoegingen vanuit de opdrachtgever.
Om de uitkomsten uit de verschillenanalyse te prioriteren voor het verandermodel en
de roadmap wordt een indeling in twee groepen gemaakt:
Groep A: aspect is belangrijk (uit MoSCoW groep 1 of 2). Daarnaast aspecten die
gekozen zijn door de opdrachtgever uit de overige aspecten. Deze groep wordt
meegenomen naar centrale vraag 5;
Groep B: overige aspecten die minder belangrijk zijn en / of het verschil tussen de
huidige en gewenste situatie is klein (uit MoSCoW groep 3 of 4). Deze groep wordt
buiten beschouwing gelaten.
Arn Bressers
137
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Relevante opmerkingen vanuit het onderzoek binnen de beleidsdocumenten zijn aan
een aspect toegevoegd via een NB. Deze informatie is afkomstig uit paragraaf 4.4.
Achter het aspect wordt het verschil aangegeven tussen de huidige en gewenste
situatie. Zie ook tabel 5.3. Met P (groep 1: primaire focus) en S (groep 2: secundaire
focus) wordt de groep uit centrale vraag 2 aangeduid.
Dit resulteert in twee groepen; A en B. De groepen worden gegroepeerd per S of K
weergegeven.
Groep A; prioriteit 1:
Significante waarden (Shared values)
Een passende organisatiecultuur (verschil 1,8) P
Medewerkers hebben de juiste waarden (verschil 2) P
Samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC (verschil 1,3) P
Denken in organisatiebelang (Fontys) (verschil 1,2) P
NB: aangeduid als zwakte in beleidsdocumenten
Strategie (Strategy)
Het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen (verschil 1,4) P
De focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken (verschil 1,4) P
Een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten (verschil
1,1) S
Structuur (Structure)
Een flexibele ICT organisatiestructuur (verschil 1,8) P
Systemen (Systems)
Operationele ontwikkelrichting: facilitaire processen (verschil 1,8) P
Gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitair bedrijfs bredere)
processen met behulp van IT te herontwerpen (verschil 1,6) P
Informatie over de klant, ook breder dan de eigen afdeling (verschil 1,3) P
Stijl van management (Style)
Nauwe samenwerking ICT en Facility Management (verschil 1,8) P
Het management treedt op als een hecht en duidelijk team (verschil 1,3) P
Neem afscheid van personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen
(verschil 2,5) P
Staf (Staff)
Leren op niveau 3 (verschil 1,2) P
Positieve, goede houding ten opzichte van elkaar en richting de klant (verschil 1,4) P
Sleutelvaardigheden (Skills)
Implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM (verschil 2) P
Integraal denkende medewerkers (verschil 2) P
Behoorlijk gekwalificeerde medewerkers als adviseurs en accountmanagers (verschil
0,9) P
Arn Bressers
138
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Klant (Customer)
Statusvolging afhandeling klantvragen (verschil 1,2) P
Proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen (verschil 1,8) P
NB: er is veel aandacht voor in de beleidsdocumenten
Groep B; prioriteit 2:
Significante waarden (Shared values)
Betrokkenheid bij medewerkers (verschil 0) S
Strategie (Strategy)
Strategie op basis van een SWOT-analyse en input van klanten (verschil +0,2) P
Minder sturing op systemen, meer sturing op mensen (verschil 0,2) P
Integraal management van resources (verschil 0,5) S
In staat en bereid zijn om te investeren in de klant (verschil 0) S
Samenwerkingsmodel met de business opzetten (verschil +0,2) S
Structuur (Structure)
Een integraal ingerichte ICT organisatie (verschil 1) P
Organisatie dicht tegen de klant aan (verschil 0,9) P
Samenwerking met klanten op locatie (verschil 0,2) P
Een front office met de noodzakelijk functies (verschil +1,1) S
Organisatiestructuurverandering wordt bepaald door de business (verschil 0,3) S
Creëer een centraal aanspreekpunt voor de business (verschil +0,6) S
Systemen (Systems)
Inrichten en implementeren van SLA’s (verschil 0,6) P
NB: er is een gebrek aan implementatievermogen volgens beleidsdocumenten
Commerciële en managementinformatiesystemen voeren de boventoon (verschil 1,2)
S
Professionalisering van (facilitaire) inkoop (verschil +0,9) S
Op een efficiënte wijze procesmatig werken (verschil +0,3) S
NB: wordt in de beleidsdocumenten nog als onvoldoende beschouwd.
Harmonisering van werkprocessen, netwerken, systemen en applicaties (verschil 0,1)
S
Stijl van management (Style)
Het gebruik van de werkomgeving om individueel en organisatie gedrag te
veranderen (verschil 0,8) P
Het geïntegreerd managen van niet-kernfuncties (verschil 1,7) S
De juiste bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn belegd (verschil +0,2) S
Sturing vindt plaats op basis van prestatiecontracten (verschil 0,6) S
NB: hieraan wordt in ruime mate voldaan volgens de beleidsdocumenten.
Staf (Staff)
Het ervan bewust zijn dat afstemming noodzakelijk is (verschil 0,6) P
Voldoende aandacht voor scholing en innovatie (verschil 0,7) P
NB: Voldoende aandacht is er volgens de beleidsdocumenten nog niet.
Preventieve maatregelen tegen ziekteverzuim (verschil 1,4) S
Arn Bressers
139
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Multilevel business professionals benoemen binnen de facilitaire organisatie (verschil
1,6) S
Elimineren van dubbelingen in ondersteunende functies (verschil +0,5) S
Sleutelvaardigheden (Skills)
Afdelingen zijn goed in hun specialisme (verschil +0,1) P
Afspraken SMART formuleren (verschil 0,4) S
Samenwerking tussen facilitaire afdelingen (verschil 0) S
Uitgebreide kennis van het primaire proces (verschil 0,8) S
Klant (Customer)
Klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang)
(verschil 0,3) S
Differentiatie van het productaanbod (verschil 0,8) S
Mass customization (maatwerk door middel van ter beschikking stellen van middelen)
(verschil +0,9) S
Zoals in de prioritering voor het verandermodel en de roadmap te zien is, zijn in groep
A twee aspecten uit MoSCoW groep 3 toegevoegd op verzoek van de opdrachtgever:
o Een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten;
o Behoorlijk gekwalificeerde medewerkers als adviseurs en accountmanagers.
De overige aspecten komen uit MoSCoW groep 1 en 2.
Conclusie
In dit hoofdstuk is centrale vraag 4 beantwoord:
Welke verschillen zijn er tussen de huidige situatie en de gewenste situatie?
Deze vraag is beantwoord door een overzicht van de verschillen per S of K en per
aspect op te stellen. Daarna zijn de verschillen verder geanalyseerd.
De verschillen tussen de factoren (S’en en K) zijn divers, echter niet extreem groot.
Het kleinste verschil is 0,58 en het grootste verschil 1,40. Door in te zoemen op de
verschillen per aspect komt een gedetailleerder beeld van de verschillen naar voren.
De verschillen tussen de huidige en gewenste situatie per aspect variëren tussen 2,5
negatief en 1,1 positief.
Door te prioriteren in de resultaten van de verschillenanalyse is er een verdere focus
gelegd. Groep A uit de prioritering wordt meegenomen voor het opzetten van het
verandermodel en de roadmap voor de business unit ICT Services (centrale vraag 5).
Groep B zal buiten beschouwing gelaten worden. Deze aspecten voldoen grotendeels
aan de gewenste situatie en / of zijn als minder belangrijk bestempeld.
Uit groep 1 van MoSCoW volgen enkele aspecten die als quick wins te kwalificeren
zijn:
• Het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen
• De focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken
• Nauwe samenwerking ICT en Facility Management
(Opvallende) conclusies uit de prioritering zijn:
• De twee S’en met het grootste verschil tussen de huidige en gewenste situatie:
Significante waarden en Stijl van management hebben de meeste aspecten die
Arn Bressers
140
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
•
•
•
•
in groep A met de hoogste prioriteit terecht komen (resp. 4x en 3x). Naast
deze twee factoren heeft ook Systemen drie aspecten voor groep A met de
hoogste prioriteit;
een groot gedeelte van de aspecten die in groep A met de hoogste prioriteit
terecht komen zijn terug te voeren naar de houding, denkwijze, competenties
en waarden van medewerkers;
Er is een operationele en strategische focus nodig op facilitaire vraagstukken
en de bijbehorende afstemming;
De proactieve houding richting klanten komt veelvuldig voor in
beleidsdocumenten maar staat toch in groep A met de hoogste prioriteit;
Er is uitgebreide kennis van het primaire proces ( aspect in groep B), terwijl
informatie over de klant, ook breder dan de eigen afdeling in groep A terecht
is gekomen.
De output uit dit hoofdstuk zal nu gebruikt worden voor het opzetten van het
verandermodel en een roadmap voor de business unit ICT Services.
Arn Bressers
141
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Theorie diensten,
organisatie en
procesinrichting
Theoretische wenselijke situatie
Theorie CIRM
CIRM model
zoals bedoeld bij
Fontys
Nieuwe situatieschets (Soll)
ICT binnen de
facilitaire
dienstverlening
van andere
Hogescholengemeenschappen en
overheidsinstanties
Conclusies en
aanbevelingen
Roadmap en verandermodel
Fontys ICT Services
Verschillenanalyse
Beleidsdocumenten
Huidige situatie (IST)
Gesprekken
deskundigen
Hoofdstuk 6: verandermodel en roadmap Fontys ICT Services
Hoofdstuk 5 heeft een beeld gegeven van de verschillen tussen de huidige en
gewenste situatie bij de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen. In dit
hoofdstuk worden de aspecten in groep A vertaald naar een verandermodel en een
roadmap. Na de inleiding wordt een verandermodel opgesteld om te komen naar de
gewenste situatie (paragraaf 6.2). In paragraaf 6.3 wordt vervolgens een roadmap
opgesteld vanuit het verandermodel en de verschillenanalyse. Tenslotte wordt
hypothese 2 beantwoord (paragraaf 6.4).
6.1 Inleiding
Centrale vraag 5 omvat het opstellen van een verandermodel en een roadmap voor de
business unit ICT Services. Het doel hiervan is om op een gestructureerde, haalbare
wijze tot de gewenste situatie te komen.
Deze centrale vraag omvat valt uiteen in twee deelvragen die in de paragrafen 6.2 en
6.3 worden beantwoord:
Arn Bressers
142
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
•
•
Er wordt een verandermodel geschetst voor de business unit ICT Services om
de aspecten in groep A uit centrale vraag 4 tot het gewenste niveau te brengen;
Op basis van de verschillenanalyse en het verandermodel wordt een roadmap
opgesteld.
Ook wordt hypothese 2 beantwoord in paragraaf 6.4.
6.2 verandermodel Fontys ICT Services
In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag beantwoord:
Welk verandermodel voor de business unit ICT Services is op te stellen vanuit de
verschillenanalyse?
In paragraaf 6.2.1 wordt het verandermodel verder uitgewerkt. Vervolgens worden in
paragraaf 6.2.2 conclusies over het verandermodel getrokken.
In deze deelvraag staat de vraag centraal welk verandermodel voor de business unit
ICT Services op is te stellen vanuit de verschillenanalyse. Uit de verschillenanalyse is
als belangrijkste resultaat gekomen dat een aantal aspecten de meeste aandacht nodig
hebben om tot de gewenste situatie te komen. Het gaat hierbij om de aspecten uit
groep A:
Significante waarden (Shared values)
Een passende organisatiecultuur
Medewerkers hebben de juiste waarden
Samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC
Denken in organisatiebelang (Fontys)
Strategie (Strategy)
Het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen
De focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken
Een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten
Structuur (Structure)
Een flexibele ICT organisatiestructuur
Systemen (Systems)
Operationele ontwikkelrichting: facilitaire processen
Gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitair bedrijfs bredere)
processen met behulp van IT te herontwerpen
Informatie over de klant, ook breder dan de eigen afdeling
Stijl van management (Style)
Nauwe samenwerking ICT en Facility Management
Het management treedt op als een hecht en duidelijk team
Neem afscheid van personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen
Staf (Staff)
Leren op niveau 3
Arn Bressers
143
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Positieve, goede houding ten opzichte van elkaar en richting de klant
Sleutelvaardigheden (Skills)
Implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM
Integraal denkende medewerkers
Behoorlijk gekwalificeerde medewerkers als adviseurs en accountmanagers
Klant (Customer)
Statusvolging afhandeling klantvragen
Proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen
Bovenstaande aspecten zullen geadresseerd dienen te worden in het verandermodel.
Bij organisatieveranderingen is een onderscheid te maken in evolutionaire en
revolutionaire veranderingen. Bij evolutionaire veranderingen vindt er een
doorontwikkeling plaats (aanscherping); er worden een aantal aandachtspunten en
speerpunten benoemd. Bij revolutionaire veranderingen vindt er een radicaal
veranderproces plaats waarbij er veelal volgens een gefaseerd model gewerkt wordt.
Een veelgebruikt model hiervoor is het acht fasen model van Kotter [Kotter, 1996].
Bij de business unit ICT Services hebben beide verandertrajecten in het verleden
plaatsgevonden. Van 2002-2004 is er een revolutionair veranderproces geweest. Dit is
destijds met behulp van het fasenmodel van Kotter gestructureerd. Van 2005-2007 is
er een evolutionair verandertraject geweest waarbij jaarlijks een aantal speerpunten
voor de business unit zijn benoemd.
Nu is het de vraag of de uitkomsten uit de verschillenanalyse aanleiding geven tot een
evolutionaire of revolutionaire methode. Het verschil tussen de huidige en gewenste
situatie voor de aspecten is matig (gemiddeld verschil van 1,56). Daarom is een
evolutionaire aanpak de meest geschikte. Ik kies er echter voor om van beide vormen
een uitwerking te maken. Dit verhoogt het leereffect en geeft de business unit ICT
Services de keuze in aanpak. De evolutionaire methode is uitgewerkt in paragraaf
6.2.1. Een uitwerking van de revolutionaire methode volgens het acht fasen model
van Kotter is te vinden in bijlage 3.
6.2.1 Evolutionair verandermodel Fontys ICT Services
De veranderingen die doorgevoerd moeten worden zijn niet meer zo grootschalig. Er
hoeft geen aparte sturing op gezet te worden. Het kan vorm gegeven worden in de
komende jaarplannen. De missie van ICT Services uit 2004: partner in business sluit
gedeeltelijk aan op de nieuwe visie van het facilitair bedrijf: FF Beter Samen (met de
keuze voor het CIRM model) wat vorig jaar is ontstaan als aanvulling op Partner in
learning communities, betrokken en bedrijfsmatig.
De vernieuwde visie van ICT Services is daarom een afgeleide van beide missies:
FF samen naar Partner in Business
Arn Bressers
144
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Als symbool van het
partnerschap kan nog steeds
de brug worden gehanteerd.
De brug wordt gezien als
verbinding tussen de klanten
en het facilitair bedrijf. Zie
figuur 6.1.
Figuur 6.1: de brug als symbool van partnerschap
Met ‘FF samen naar Partner in Business’ wordt bedoeld dat ICT Services samen met
de afdelingen van het facilitair bedrijf de stap zet naar partner in business. Door deze
samenwerking wordt de meerwaarde van het facilitair bedrijf voor Fontys steeds
groter. Dit heeft als resultaat dat Fontys betere dienstverlening kan verlenen aan haar
klanten, onder andere via Biloba.
Als strategie wordt vastgehouden aan het werken met speerpunten per jaar. Deze
speerpunten dienen voldoende inspirerend en uitdagend te zijn om mee aan de slag te
gaan. Maar tevens dienen ze realistisch en haalbaar te worden gemaakt door de
speerpunten te vertalen in smart doelstellingen.
De speerpunten voor 2008 zijn afgeleid van de aspecten in groep A uit de
verschillenanalyse van centrale vraag 4.
Speerpunten 2008
Als speerpunten voor 2008 worden gehanteerd:
1. Cultuurverandering
2. Focus op grensoverschrijdende dienstverlening
3. Betere klantrelatie
4. Professionele managementsturing
Ad 1. Cultuurverandering
Voornaamste aandachtspunten bij de cultuur van ICT Services zijn:
• Een organisatiecultuur die aansluit bij de cultuur van Fontys;
• Waarden aansluitend bij het CIRM model. Het gaat hierbij om de waarden:
klantgerichtheid, professionaliteit, continu leren, resultaatgerichtheid en
samenwerking;
• Competenties aansluitend bij het CIRM model. Het gaat hierbij om de
competenties: strategische visie, flexibiliteit, innoveren, overzien van
bedrijfsprocessen, werken in teamverband, opbouwen en onderhouden van
relaties, ontwikkelen van anderen en denken in Fontysbelang.
Arn Bressers
145
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Ad 2. Focus op grensoverschrijdende dienstverlening
Om een zo groot mogelijke waarde voor Fontys te verkrijgen dienen binnen het
facilitair bedrijf processen ontwikkeld te worden over de afdelingen heen. Hierbij
dient de klantvraag, cq. het organisatievraagstuk centraal te staan.
De verantwoordelijkheid voor de afdelingsoverstijgende klantvragen en bijbehorende
processen ligt niet vast. Bij eenmalige afdelingsoverstijgende klantvragen neemt de
initiërende afdeling de verantwoordelijkheid. Bij terugkerende klantvragen wordt een
facilitair proces ingericht waarbij een eigenaar wordt benoemd door het
managementteam facilitair bedrijf. ICT Services heeft de verantwoordelijkheid ketens
te herkennen, in te richten en waar nodig te fungeren als eigenaar van de keten.
Centraal staat de doelstelling om een zo groot mogelijke bijdrage te leveren aan de
waarde van de totale keten. Bij het inrichten van ketens kan gebruik worden gemaakt
van Business Process Redesign (BPR). Een flexibele organisatiestructuur voor ICT
Services helpt bij het inrichten van ketens.
Naast deze operationele processen is het noodzakelijk de doelstellingen en prioriteiten
tussen de afdelingen af te stemmen. Dit voorkomt dubbelingen, inconsistente
dienstverlening en zorgt voor een gezamenlijke focus op het Fontysbelang.
De focus dient vooral te worden gelegd op samenwerking met de afdeling huisvesting
& beheer.
Ad 3. Betere klantrelatie
De klanten van het facilitair bedrijf vormen het primaire proces van Fontys; onderwijs
en zakelijke dienstverlening. Het is in Fontysbelang om de klant zo goed mogelijk te
faciliteren. De relatie met de klant is een belangrijk middel om dit te realiseren. Voor
ICT Services zijn de volgende aandachtspunten van belang:
• Door het toetsen van klantvragen aan Fontys doelen wordt de klant op de
lange termijn het beste gefaciliteerd;
• Het in behandeling nemen en inrichten van afdelingsoverstijgende klantvragen
resulteert in een betere klantrelatie en meer tevreden klanten;
• Informatie over de klant, breder dan de eigen afdeling helpt bij het verbeteren
van de klantrelatie;
• De inzet van gekwalificeerde medewerkers als adviseur draagt bij aan meer
proactieve advisering en een betere klantrelatie;
• Het inrichten van een mogelijkheid om de status van klantvragen te kunnen
volgen draagt bij aan een betere klantrelatie.
Ad 4. Professionele managementsturing
Het management treedt momenteel nog niet voldoende op als een hecht en duidelijk
team en er vindt nog onvoldoende sturing plaats op personen en gedrag. Daarom
wordt voorgesteld om hier expliciet op te gaan sturen vanuit het managementcontract
naar de teamcoördinatoren (TC’s) en het managementcontract met de coördinatoren
techniek en diensten. Daarnaast heeft ieder TC en MT lid een eigen
verantwoordelijkheid hierin.
Arn Bressers
146
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Van speerpunten naar doelen en activiteiten
Een eerste uitwerking van de speerpunten 2008 naar meer concrete
afdelingsdoelstellingen 2008 levert de volgende lijst op. Deze afdelingsdoelstellingen
kunnen per team worden vertaald naar teamacties. De doorlooptijden zijn een
inschatting van de onderzoeker op basis van vorige jaarplannen van Fontys ICT
Services.
Cultuurverandering
• Per 1-10-2007 worden workshops professioneel gedrag organiseren voor alle
medewerkers van ICT Services. Doel is de noodzaak voor verandering te
creëren en duidelijk te maken wat er verwacht wordt op basis van gedrag,
professionaliteit, samenwerking en verantwoordelijkheid. Daarnaast wat de
consequenties zijn van gedrag wat niet in de gewenste cultuur past;
• Per 1-3-2008 wordt via de contracteringscyclus gestuurd op professioneel
gedrag van de ICT medewerkers. Opleggen van een aantal
contracteringsafspraken en de medewerker een aantal afspraken aan laten
dragen;
• Per 1-5-2008 wordt een tour gemaakt langs de klanten met ICT medewerkers
om klantbesef te creëren, integraal te denken en in Fontysbelang te denken;
• Per 1-12-2008 worden de resultaten van de contracteringscyclus besproken in
het team en met de medewerker. Mogelijk extra begeleiding van de
medewerker of herziening van de functie. Conclusies hier uit trekken voor
2009;
• Per 1-3-2009 wordt cultuurverandering gerealiseerd door samenwerking en
professioneel gedrag in te bedden in de contracteringscyclus;
• Per 1-3-2010 is de cultuurverandering doorgevoerd. Continue sturing op
professioneel gedrag, samenwerking en verantwoordelijkheid.
Focus op grensoverschrijdende dienstverlening
• Per 1-2-2008 worden doelstellingen en prioriteiten structureel met andere
afdelingen afgestemd;
o Per 1-1-2008 is duidelijk voor welke DB-vragen (Dienstbeheervragen) en ontwikkelingen er afstemming plaats moet vinden met de
overige afdelingen over de doelstellingen en prioriteiten;
o Per 1-4-2008 is deze afstemming structureel ingebed.
• Per 1-4-2008 is helder in welke ketens ICT Services zou moeten participeren;
o Het is helder welke ketens er zijn;
o De rol voor ICT Services is helder gemaakt.
• Per 1-4-2008 is er tenminste één keten geïnitieerd;
o ICT Services heeft het initiatief genomen bij de opzet van tenminste
één keten;
• Per 1-7-2008 is er tenminste één keten ingericht;
o Het proces is (bij een wederkerige afdelingsoverstijgende klantvraag)
ingebed in de processen, structuur en systemen van ICT Services;
o Samenwerking met de keteneigenaar is structureel ingericht;
o De kwaliteitseisen zijn vastgelegd en geborgd met een contract;
o Er is onderzocht of BPR een toegevoegde waarde levert. Zo ja, dan is
dit uitgevoerd.
Arn Bressers
147
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
•
•
Per 1-9-2008 participeert ICT Services in tenminste twee ketens;
o De twee ketens zijn ingebed in de processen, structuur en systemen van
ICT Services;
o Samenwerking met de keteneigenaren is structureel ingericht;
o De kwaliteitseisen zijn vastgelegd en geborgd met een contract;
o Er is onderzocht of BPR een toegevoegde waarde levert. Zo ja, dan is
dit uitgevoerd.
Per 1-1-2009 is het participeren in ketens structureel ingebed
o Nieuwe participatie in ketens kan eenvoudig in de processen, structuur
en systemen worden ingebed.
Betere klantrelatie
• Per 1-1-2008 is het toetsen van klantvragen aan Fontys doelen structureel
ingebed;
• Per 1-9-2008 is uitgebreide informatie over de klanten beschikbaar voor ICT
Services en de overige facilitaire afdelingen;
o Per 1-6-2008 heeft ICT Services relevante informatie over de klanten
vastgelegd in een via het web toegankelijk systeem;
o Per 1-9-2008 is deze informatie ter beschikking gesteld van ICT
Services en de overige facilitaire afdelingen;
o Per 1-9-2008 is het beheer van de informatie structureel ingebed.
• Per 1-1-2009 zijn voldoende gekwalificeerde medewerkers ingezet als
adviseur;
o Per 1-6-2008 is helder welke eisen er zijn aan de functie van adviseur;
o Per 1-1-2009 zijn voldoende gekwalificeerde medewerkers actief als
adviseur.
• Per 1-9-2008 is er een mogelijkheid voor klanten om de status van klantvragen
te volgen (vraaggestuurd).
Professionele managementsturing
• Per 1-1-2009 treedt het management (TC’s en MT) op als één team;
o Per 1-3-2008 is in het teamcontract naar de TC’s en de
contracteringscyclus met de coördinatoren techniek en diensten de
noodzaak vastgelegd voor het optreden als één team;
o Per 1-6-2008 is duidelijk welke kansen en mogelijkheden er zijn zodat
het management meer als één team optreedt;
o Per 1-9-2008 zijn de mogelijkheden onderzocht op haalbaarheid en
impact;
o Per 1-1-2009 zijn de bruikbare mogelijkheden ingevoerd en is het
optreden als één team structureel ingebed.
• Per 1-1-2009 vindt sturing plaats op personen en gedrag.
o Per 1-1-2008 worden initiële eisen aan medewerkers vastgelegd voor
de contracteringscyclus;
o Per 1-3-2008 is de aanpak voor het opleggen van
contracteringsafspraken helder en binnen de kaders van Fontys
ingebed;
o Per 1-6-2008 zijn de TC’s en MT voldoende opgeleid om te sturen op
personen en gedrag;
o Per 1-1-2009 vindt sturing plaats op personen en gedrag via de
contracteringscyclus.
Arn Bressers
148
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Verantwoordelijkheid
De eindverantwoordelijken van de verschillende linies (teamcoördinatoren en / of MT
leden) dragen samen zorg voor:
• samenhang tussen de linies;
• aansluiting met het ontwikkelprogramma ICT Services;
• het genereren van korte termijn successen;
• het hoog houden van het tempo.
De deelnemers (TC’s en MT) en eindverantwoordelijke per linie dragen samen zorg
voor:
• het nemen van initiatief om, t.a.v. de doelen behorende bij de linie, acties voor
te stellen en te beleggen. Overleg hierover wordt in eerste instantie gevoerd
met collega’s die als deelnemers voor het uitvoeren van de linie zijn
aangesteld;
• het volgen van de afgesproken acties en het aanspreken van betrokken
personen (rechtstreeks of via de manager) indien het resultaat niet behaald
dreigt te worden;
• het rapporteren over de resultaten behorende bij de linie.
6.2.2 Conclusie
In deze paragraaf is deelvraag 5.1 beantwoord:
Welk verandermodel voor de business unit ICT Services is op te stellen vanuit de
verschillenanalyse?
Deze deelvraag is beantwoord door een uitwerking te maken van de evolutionaire en
revolutionaire methode (zie bijlage 3) voor de business unit ICT Services om te
komen tot de gewenste situatie.
Uit de vorige centrale vraag zijn een aantal aspecten gekomen die ontwikkeld dienen
te worden door ICT Services om te voldoen aan de gewenste situatie. Het
verandermodel geeft structuur aan het doorvoeren van deze ontwikkelingen. Hierbij is
er een keuze te maken uit een revolutionaire of evolutionaire methode. Gezien de
grootte van de verschillen (gemiddeld 1,56) is de evolutionaire methode voldoende.
Bij een gemiddeld verschil >2 zou de revolutionaire aanpak geschikter zijn. Voor het
leereffect zijn beide methoden uitgewerkt. Het is aan de business unit ICT Services
om te besluiten welke methode toe te passen.
De vier linies: cultuurverandering, focus op grensoverschrijdende dienstverlening,
betere klantrelatie en professionele managementsturing omvatten alle aspecten die
naar voren zijn gekomen uit de verschillenanalyse. Door de komende jaren in te zetten
op deze linies kan ICT Services stappen maken naar de gewenste situatie.
In de volgende paragraaf zal een roadmap worden opgezet als aanvulling op het
verandermodel.
Arn Bressers
149
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
6.3 Roadmap Fontys ICT Services
In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag beantwoord:
Welke roadmap voor de business unit ICT Services is op te stellen vanuit de
verschillenanalyse?
In deze deelvraag staat de vraag centraal welke roadmap voor de business unit ICT
Services op is te stellen vanuit de verschillenanalyse en het verandermodel.
Het doel van de roadmap is om de weg naar de gewenste situatie voor de aspecten uit
de verschillenanalyse visueel in een tijdspad weer te geven (via de vier linies). De
business unit ICT Services voldoet aan het eind van de roadmap aan de gewenste
situatie zoals gesteld in de verschillenanalyse.
Naast één overkoepelende roadmap worden vier subroadmaps ontworpen. Deze vier
subroadmaps adresseren elk een linie uit het verandermodel.
De vier linies zijn:
1. Cultuurverandering
2. Focus op grensoverschrijdende dienstverlening
3. Betere klantrelatie
4. Professionele managementsturing
Allereerst wordt per linie een uitwerking van de roadmap gegeven (paragrafen 6.3.1
tm 6.3.4) en vervolgens wordt één overkoepelende roadmap weergegeven (paragraaf
6.3.5).
6.3.1 Linie 1: cultuurverandering
Deze linie omvat de aspecten:
Een passende organisatiecultuur, medewerkers hebben de juiste waarden,
samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC, denken in organisatiebelang
(Fontys), leren op niveau 3, positieve, goede houding ten opzichte van elkaar en
richting de klant, implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM en
integraal denkende medewerkers.
Smart acties om tot de gewenste situatie te komen:
• Okt. 2007: workshops professioneel gedrag organiseren voor alle
medewerkers van ICT Services. Doel is de noodzaak voor verandering te
creëren en duidelijk maken wat er verwacht wordt op basis van gedrag,
professionaliteit, samenwerking en verantwoordelijkheid. Daarnaast wat de
consequenties zijn van gedrag wat niet in de gewenste cultuur past;
• Maart 2008: via de contracteringscyclus sturen op professioneel gedrag van de
ICT medewerkers. Opleggen van een aantal contracteringsafspraken en de
medewerker een aantal afspraken aan laten dragen;
• Mei 2008: tour maken langs de klanten met ICT medewerkers om klantbesef
te creëren, integraal te denken en in Fontysbelang te denken;
Arn Bressers
150
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
•
•
•
Dec. 2008: resultaten contracteringscyclus bespreken in team en met
medewerker. Mogelijk extra begeleiding van de medewerker of herziening van
de functie. Conclusies hier uit trekken voor 2009;
Maart 2009: cultuurverandering realiseren door samenwerking en
professioneel gedrag in te bedden in de contracteringscyclus;
Maart 2010: cultuurverandering is doorgevoerd. Continue sturing op
professioneel gedrag, samenwerking en verantwoordelijkheid.
De roadmap voor linie 1: cultuurverandering wordt weergegeven in figuur 6.2.
Roadmap: Cultuurverandering
Mrt. 2010
Cultuurverankering via
contracteringscyclus.
Continue sturing op
professioneel gedrag
Mrt 2009
Samenwerking en
professioneel gedrag
inbedden in cultuur via
jaarlijkse
contracteringscyclus
Okt. 2007
Workshops
professioneel gedrag
ICT breed
Focus: noodzaak tot
samenwerking
Mrt 2008
Sturing via
contracteringscyclus
op samenwerking,
verantwoordelijkheid
en professionaliteit
Continue
verandering
Mei 2008
Tour langs de klanten
met iedere ICT
medewerker.
Klantbesef creëren
Dec. 2008
Afscheid nemen van
personeel wat de
cultuuromslag niet wil
/ kan maken en extra
begeleiding
Figuur 6.2: roadmap linie cultuurverandering
6.3.2 Linie 2: focus op grensoverschrijdende dienstverlening
Deze linie omvat de aspecten:
Het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen, de focus op
grensoverschrijdende organisatievraagstukken, een zo groot mogelijke bijdrage
leveren aan de waarde van de totale keten, een flexibele ICT organisatiestructuur,
operationele ontwikkelrichting: facilitaire processen, gebruik Business Process
Arn Bressers
151
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Redesign (BPR) om (facilitair bedrijfs bredere) processen met behulp van IT te
herontwerpen en nauwe samenwerking ICT en Facility Management.
Smart acties om tot de gewenste situatie te komen:
• Jan. 2008: er is duidelijkheid voor welke DB-vragen en ontwikkelingen er
afstemming plaats moet vinden met de overige afdelingen (over de
doelstellingen en prioriteiten);
• Feb. 2008: doelstellingen en prioriteiten worden structureel met andere
afdelingen afgestemd. Daarnaast is duidelijk welke facilitaire ketens er zijn, in
welke ketens ICT Services moet participeren en welke rol ICT Services heeft.
Daarnaast is er minstens één keten geïnitieerd;
• Juli 2008: Er is minstens één keten ingericht. Het proces is (bij een
wederkerige afdelingsoverstijgende klantvraag) ingebed in de processen,
structuur en systemen van ICT Services, samenwerking met de keteneigenaar
is structureel ingericht, de kwaliteitseisen zijn vastgelegd en geborgd met een
contract en er is onderzocht of BPR een toegevoegde waarde levert. Zo ja, dan
is BPR uitgevoerd.
• Sep. 2008: ICT Services participeert in minstens twee ketens. De ketens zijn
ingebed in de processen, structuur en systemen van ICT Services.
Samenwerking met de keteneigenaren is structureel ingericht, de
kwaliteitseisen zijn vastgelegd en geborgd met een contract en er is
onderzocht of BPR een toegevoegde waarde levert. Zo ja, dan is BPR
uitgevoerd.
• Jan. 2009: het participeren in ketens is structureel ingebed. Nieuwe participatie
in ketens kan eenvoudig in de processen, structuur en systemen worden
ingebed.
De roadmap voor linie 2: focus op grensoverschrijdende dienstverlening wordt
weergegeven in figuur 6.3.
Arn Bressers
152
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Roadmap: focus op grensoverschrijdende dienstverlening
Jan. 2009
Het participeren in
ketens in structureel
ingebed. Nieuwe
participaties kunnen
eenvoudig worden
verwerkt.
Sep. 2008
Participatie in tenminste
twee ketens zijn ingebed.
Kwaliteitseisen en
contract geborgd. BPR.
Jan. 2008
Duidelijkheid over
welke klantvragen er
afstemming met andere
afdelingen nodig is
Continue
ketenparticipatie
met zo groot
mogelijke bijdrage
aan ketens
Feb. 2008
Doelstellingen
prioriteiten worden met
andere afdelingen
afgestemd, ketens en rol
ICT helder. Er is één
keten geïnitieerd.
Juli 2008
Er is tenminste één keten
ingericht in de
processen, structuur en
systemen van ICT
Services. Kwaliteitseisen
en contract geborgd.
BPR.
Figuur 6.3: roadmap linie focus op grensoverschrijdende dienstverlening
6.3.3 Linie 3: betere klantrelatie
Deze linie omvat de aspecten:
De focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken, denken in
organisatiebelang (Fontys), informatie over de klant, ook breder dan de eigen
afdeling, behoorlijk gekwalificeerde medewerkers als adviseurs en accountmanagers,
statusvolging afhandeling klantvragen en een proactieve houding richting klanten: op
de zaken vooruit lopen.
Smart acties om tot de gewenste situatie te komen:
• Jan. 2008: het toetsen van klantvragen aan Fontys doelen is structureel
ingebed;
• Juni 2008: ICT Services heeft relevante informatie over de klanten vastgelegd
in een web toegankelijk systeem. Ook is helder welke eisen er zijn aan de
adviseurs van ICT Services;
Arn Bressers
153
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
•
•
Sep. 2008: er is uitgebreide informatie over de klanten beschikbaar voor ICT
Services en de andere facilitaire afdelingen. Het beheer van deze informatie is
structureel ingebed. Ook is er de mogelijkheid om de status van klantvragen
vraaggestuurd te volgen;
Jan. 2009: voldoende gekwalificeerde medewerkers zijn actief als adviseurs
bij ICT Services. Verbetering van de klantrelatie is structureel ingebed.
De roadmap voor linie 3: focus op betere klantrelatie wordt weergegeven in figuur
6.4.
Roadmap: focus op betere klantrelatie
Jan. 2009
Voldoende gekwalificeerde
medewerkers als adviseurs
zijn actief. Verbetering
klantrelatie is structureel
ingebed.
Jan. 2008
Toetsen van klantvragen aan
Fontys doelen is structureel
ingebed
Continue
verbetering
klantrelatie
Juni 2008
Relevante info over klanten
is vastgelegd in een web
toegankelijk systeem. Er is
helderheid over de eisen aan
de adviseurs bij ICT
Services.
Sep. 2008
Uitgebreide info over
klanten beschikbaar voor
ICT en collega afdelingen.
Beheer is ingebed. Klanten
kunnen vraaggestuurd de
status van klantvragen
volgen.
Figuur 6.4: roadmap linie betere klantrelatie
6.3.4 Linie 4: professionele managementsturing
Deze linie omvat de aspecten:
Het management treedt op als een hecht en duidelijk team en neem afscheid van
personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen.
Smart acties om tot de gewenste situatie te komen:
Arn Bressers
154
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
•
•
•
•
•
Jan. 2008: initiële eisen aan medewerkers worden vastgesteld voor de
contracteringscyclus;
Maart 2008: in het teamcontract naar TC’s en het contract naar coördinatoren
techniek en diensten is de noodzaak voor optreden als één team vastgelegd.
Daarnaast is de aanpak voor het opleggen van contracteringsafspraken helder,
vastgelegd en binnen de kaders van Fontys ingebed;
Juni 2008: de mogelijkheden om meer als één managementteam op te treden
zijn helder. Daarnaast zijn de TC’s en het MT voldoende opgeleid om te
sturen op personen en gedrag;
Sep. 2008: De mogelijkheden om meer als één team te functioneren zijn
onderzocht op haalbaarheid en impact;
Jan. 2009: De bruikbare mogelijkheden om meer als één team te functioneren
zijn ingevoerd. Het beter optreden als één team is structureel ingebed. Sturing
op personen en gedrag vindt plaats via de contracteringscyclus.
De roadmap voor linie 4: professionele managementsturing wordt weergegeven in
figuur 6.5.
Roadmap: focus op professionele managementsturing
Jan. 2008
Initiële eisen aan
medewerkers vwb
gedrag worden
vastgesteld.
Jan. 2009
Mogelijkheden meer als
één team te functioneren
zijn ingevoerd. Sturing
op personen en gedrag
via contracteringscyclus.
Sep. 2008
Mogelijkheden meer als
één team op te treden
zijn onderzocht op
impact en haalbaarheid.
Continue verbetering
professionele
managementsturing
Mrt. 2008
Noodzaak voor optreden
als één team is
vastgelegd contract met
TC’s en MT. Aanpak
voor opleggen
contracteringsafspraken
is vastgelegd
Juni 2008
Mogelijkheden meer als
één team op te treden
zijn helder. TC’s en MT
zijn voldoende opgeleid
om te sturen op personen
en gedrag.
Figuur 6.5: roadmap linie focus op professionele managementsturing
Arn Bressers
155
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
6.3.5 Roadmap aanpak van de vier linies
Naast de roadmaps voor de losse linies is een overkoepelende roadmap op te stellen
voor de groei naar de gewenste situatie. Alle aspecten die de meeste aandacht nodig
hebben (de vier linies) worden hierin aangepakt.
In figuur 6.6 wordt de roadmap met de resultaten per jaar aangeduid. Maart 2010 zijn
de vier linies op het gewenste niveau.
Roadmap: aanpak van de vier linies
Jan. 2008
Opzet professioneel gedrag
Duidelijkheid over ketens
creëren
Toetsen klantvragen aan
Fontys doelen
Mrt. 2010
Cultuurverankering via
contracteringscyclus
Continue sturing op
professioneel gedrag.
Aanpak van de vier
linies
Jan. 2009
Via contracteringscyclus
wordt meer gestuurd op
professioneel gedrag
Het participeren in ketens is
structureel ingebed
Voldoende gekwalificeerde
medewerkers als adviseurs.
Management functioneert
meer als één team
Jan. 2010
Professioneel gedrag is
ingebed
Continue ketenparticipatie
Continue verbetering
klantrelatie
Continue verbetering
professionele
managementsturing
Figuur 6.6: roadmap aanpak van de vier linies
6.3.5 Conclusie
In deze paragraaf is deelvraag 5.2 beantwoord:
Welke roadmap voor de business unit ICT Services is op te stellen vanuit de
verschillenanalyse?
Deze vraag is beantwoord door per linie en over het geheel een roadmap op te zetten
om tot de gewenste situatie voor de business unit ICT Services te komen.
Arn Bressers
156
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
6.4 Beantwoording hypothese 2
Hypothese 2: De SOLL situatie is haalbaar voor de business unit ICT Services
De hypothese wordt beantwoord door het volledige management van ICT Services
over de hypothese te laten oordelen. Het volledige management bestaat uit tien
teamcoördinatoren, de coördinator techniek, de coördinator diensten en processen en
de algemeen manager. Alle leden zijn onderdeel van Fontys ICT Services.
Kanttekening hierbij is dat de leden zelf ook actor in het CIRM model zijn.
Smart formulering hypothese 2
Allereerst is de hypothese smart geformuleerd:
Het bereiken van het gewenste niveau voor de aspecten uit groep A (paragraaf 5.5) is
haalbaar binnen 3 jaar. De verschillen per aspect dienen gereduceerd te worden naar
0,5 of minder.
Het groepseffectiviteitsmodel (GEM)
Voor de uitwerking wordt gebruik gemaakt van de systematiek van GEM. [van
Zanten, 2003, P. 123-124]. Met dit model kunnen veel verschijnselen op
systematische en samenhangende wijze worden weergegeven. Het resultaat van de
groep wordt opgevat als een functie van de inputs en de processen. Het GEM ziet er,
sterk vereenvoudigd, uit als in figuur 6.7.
INPUT
• Omgeving
• Groepssamenstelling
• Groepsstructuur
Communicatiepatroon
Groepsnormen
Taakrollen
Statusverhoudingen
Cohesie
GROEPSPROCES
GROEPSRESULTAAT
Figuur 6.7: vereenvoudigde versie van het groepseffectiviteitsmodel
[van Zanten, 2003, P. 123-135]
Samenvatting groepsdiscussie over de hypothese
De discussie in op te delen in drie gedeelten:
1. Verheldering van de stelling. Wat betekent het echt voor ICT Services?
2. Randvoorwaarden ingevuld. Is het dan haalbaar?
3. Het antwoord op de hypothese
Het management is via een presentatie uitgelegd hoe de resultaten van het onderzoek
tot stand zijn gekomen. Voor de discussie zijn de aspecten uit groep A met toelichting
uitgedeeld. Verder zijn de vier linies uitgedeeld en toegelicht.
In bijlage 4 is de discussie over hypothese 2 terug te lezen. Hieronder een relevant
stuk van de discussie en de uitkomsten. Daarna wordt het proces verwerkt in het
GEM.
Arn Bressers
157
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Deel 1
Verheldering van de stelling. Wat betekent het echt voor ICT Services?
In deze fase is gediscussieerd over het nut van het CIRM model voor Fontys en voor
ICT Services. Daarnaast is vooral gekeken vanuit randvoorwaarden en beperkingen
naar de hypothese.
Relevante opmerkingen die zoal geplaatst zijn:
De return of investment (ROI) is onbekend. Waarom zouden we dan de SOLL situatie
willen halen? Facilitaire organisaties zijn anders binnen een oliemaatschappij dan
binnen onderwijsinstanties. Is er niet teveel gekeken vanuit de theorieën?
De noodzaak om te veranderen is niet aanwezig binnen ICT Services. Je kunt de
medewerkers binnen ICT Services niet overtuigen. Het gaat er niet alleen om dat
alleen ICT Services dit als ambitie ziet maar het gehele facilitair bedrijf.
Alleen binnen ICT Services kunnen de SOLL situatie ook niet bereiken. Dan moeten
we 120 medewerkers op dezelfde lijn krijgen.
Het CIRM model is geen maturity model zoals CMM. Het is dus niet tastbaar of het
rendabel is om de laatste stap te zetten naar 4 of 4,5. De laatste 20% groei kost
misschien 80% aan tijd en kosten.
Vanuit welk oogpunt kijkt Fontys naar het CIRM model? Vanuit kostenbesparing of
onderwijskundige verbeteringen? Meer samenwerking binnen het facilitair bedrijf is
zeker nodig.
Deel 2
Randvoorwaarden ingevuld. Is het dan haalbaar?
De drie randvoorwaarden die worden genoemd:
1. Er is inzicht in de ROI;
2. Andere afdelingen van het facilitair bedrijf gaan mee in het CIRM model;
3. Binnen het MT van het facilitair bedrijf is één visie aanwezig om CIRM in te
voeren.
De omgevingscontext is hiermee dan voldoende ingericht. Is de SOLL situatie dan
wel haalbaar?
Relevante opmerkingen die zoal geplaatst zijn in dit deel:
Nogmaals: er ligt geen maturity model onder het CIRM model, dus is er geen inzicht
in de benodigde inspanningen om het laatste stuk te bereiken.
De genoemde linies en aspecten zijn herkenbaar. Maar wat moet je dan doen om van
3,6 naar 4,5 te gaan?
De intentie en werkwijze worden door ICT Services gedragen. De vier linies kunnen
op ieder team binnen en buiten Fontys worden gelegd. Dat maakt het minder mogelijk
om er toegepast iets mee te kunnen.
Arn Bressers
158
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Hoe ga je meten dat je het hebt gehaald? Je zou dezelfde mensen over drie jaar
kunnen interviewen met dezelfde vragen.
Om een meer werkbare SOLL situatie te krijgen moet het concreter worden. De
SOLL is vooral op theorie gericht en niet zozeer op de praktijk gericht. De roadmap
moet zijn: over drie jaar zijn we hier en dit moeten we doen om daar te komen.
Het doel is op basis van de theorie gebaseerd. De instituten van Fontys zitten hier
misschien helemaal niet op te wachten.
Nog een randvoorwaarde bij de beantwoording is dat het bij moet dragen aan de
klanttevredenheid.
Een gevaar van CIRM model is dat een doel wordt en geen middel. De SOLL is
vooral gericht op het doel CIRM en niet op een betere dienstverlening (dit moet het
uiteindelijke doel zijn).
Het kan zijn dat er over drie jaar een goede CIRM implementatie is en een minder
goede dienstverlening dan nu.
Deel 3
Het antwoord op de hypothese
Na groepsbesluitvorming is het antwoord van het volledige management van ICT
Services:
Nee, met de randvoorwaarden die gesteld zijn en alle aspecten over de volle breedte is
het niet haalbaar. De randvoorwaarden zijn zeer virtueel en het gaat om veel aspecten.
Als de randvoorwaarden ingevuld zijn en je doet een nieuw onderzoek, dan kom je
waarschijnlijk op een andere uitkomst van de IST situatie. En daarbij een andere
verschillenanalyse.
Vertaald naar hypothese 2 ziet het GEM er uit als in figuur 6.8.
Arn Bressers
159
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
INPUT
• Menskracht in de vorm van
de volledige business unit
ICT Services (140 mdw) is
ter beschikking van de groep.
Voldoende financiële
middelen om
organisatieverandering door
te voeren vanuit de directie
facilitair bedrijf. Leden
hebben een gezamenlijk doel
voor Fontys.
• Groepssamenstelling bestaat
uit tien teamcoördinatoren en
drie leden van het
managementteam ICT
Services (hiërarchisch boven
de teamcoördinatoren).
Gezamenlijk deskundig over
ICT Services. Leden werken
dagelijks in kleine groepjes
samen. Opleidingsniveau
HBO en WO.
• Communicatiepatroon is een
open dialoog tussen
deskundigen.
Groepsnormen zijn zakelijke
samenwerking (uit laten
praten, respect voor elkaar)
Taakrollen zijn verdeeld in
teamleiders en
beleidsmakend.
Statusverhoudingen tussen
TC’s en MT.
Cohesie matig tot vrij sterk.
GROEPSPROCES
Open discussie over
de hypothese.
Verheldering door
de gespreksleider
(onderzoeker) en
discussie tussen de
groepsleden.
Er is geen fout
gemaakt bij de
identificatie van het
probleem.
Bij het zoeken naar
een oplossing voor
de hypothese is in
brede zin over de
situatie en het doel
gesproken. Het doel
is helder (betere
dienstverlening
vanuit het facilitair
bedrijf) maar het
middel (CIRM) is
nog niet algemeen
geaccepteerd.
Bij de keuze is goed
gekeken naar de
aanwezige
empirische gegevens
en
randvoorwaarden.
GROEPSRESULTAAT
Het antwoord NEE op de
hypothese met als
onderbouwing:
Te veel
randvoorwaarden,
daarnaast is het
onduidelijk wat de
benodigde inspanning
voor ICT Services is om
tot de SOLL situatie te
komen. Ook is het
onduidelijk of de
instituten voldoende baat
hebben bij een CIRM
ICT organisatie.
De besluitvorming vond
plaats doordat een
groepslid een
samenvatting maakt van
de discussie en uitkwam
op NEE. Hierop kwam
geen verweer.
Besluitvorming werd
aangenomen.
De betekenis van deze
output als groep is
kwalitatief goed. De
output per individu is
voldoende. Ieder lid
heeft input kunnen
leveren in de discussie.
Figuur 6.8: het groepseffectiviteitsmodel toegepast bij hypothese 2
Nee, de SOLL situatie is niet haalbaar voor de business unit ICT Services van Fontys
Hogescholen, want:
- er zijn teveel randvoorwaarden zoals een onbekende ROI, afhankelijkheid van
andere afdelingen binnen het facilitair bedrijf en een onbekende bijdrage aan de
klanttevredenheid van de business units in het primaire proces;
- het is onduidelijk wat de benodigde inspanning voor ICT Services is om tot de
SOLL situatie te komen;
- het is onduidelijk of de instituten voldoende baat hebben bij een CIRM ICT
organisatie.
Conclusie
In dit hoofdstuk is centrale vraag 5 beantwoord:
Hoe zien het verandermodel en de roadmap eruit voor de business unit ICT Services?
Deze vraag is beantwoord door een evolutionair en een revolutionair verandermodel
op te stellen. Bij het evolutionaire model zijn speerpunten opgesteld. Het
revolutionaire model is volgens de theorie van Kotter opgesteld (zie bijlage 3).
Arn Bressers
160
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Vervolgens is per linie en integraal een roadmap opgezet om tot de gewenste situatie
voor de business unit ICT Services te komen.
Door per linie een roadmap op te stellen wordt inzicht gegeven in de planning van de
uitvoering en de acties die nodig zijn tot het gewenste niveau te komen. Vooral linie
1: cultuurverandering heeft grote consequenties voor de business unit ICT Services de
komende jaren. Deze verandering zal naar verwachting een langere doorlooptijd
hebben dan de overige linies. Dit komt naar voren uit de overkoepelende roadmap in
figuur 6.6. Een revolutionaire aanpak zou daarom overwogen kunnen worden.
Uiteraard zal de praktijk uit moeten wijzen of de roadmaps haalbaar zijn voor ICT
Services. Het geeft in ieder geval structuur en richting aan de benodigde verandering
en een planning om tot de gewenste situatie voor de aspecten uit groep A te komen.
Het verandermodel en de roadmap kunnen gezamenlijk als input gezien worden voor
de jaaractiviteiten in 2008, 2009 en 2010 voor de business unit ICT Services.
In de hoofdstukken 2 tot en met 6 is een gedeelte van de doelstelling beantwoord.
Het doel van de afstudeeropdracht is:
Enerzijds
De wenselijke situatie in kaart brengen voor de diensten, organisatie en procesinrichting
bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland die
het CIRM model willen implementeren.
Anderzijds:
Een toepassing bij Fontys Hogescholen, business unit ICT Services om de
consequenties van de wenselijke situatie met toevoeging van situationele aspecten op
de huidige situatie in kaart te brengen, te analyseren en een verandermodel te
ontwerpen.
Het stuk onder ‘anderzijds’ is beantwoord. De consequenties van de wenselijke
situatie zijn in kaart gebracht. Het theoretische model is allereerst met situationele
aspecten aangevuld in hoofdstuk 3. In het onderzoekstraject is tot twee keer toe een
prioritering aangebracht om de belangrijkste verbeterpunten voor Fontys ICT Services
aan te pakken. Via het verandermodel en de roadmaps wordt een mogelijke weg
weergegeven om tot de gewenste situatie te komen.
Daarnaast is de centrale onderzoeksvraag nu beantwoord met de theoretische
beschouwing en de toepassing bij Fontys ICT Services.
De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek is:
Wat betekent het CIRM model voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
van organisaties in Nederland?
In het volgende hoofdstuk zullen conclusies en aanbevelingen worden gegeven over
het onderzoek.
Arn Bressers
161
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Theorie diensten,
organisatie en
procesinrichting
Theoretische wenselijke situatie
Theorie CIRM
CIRM model
zoals bedoeld bij
Fontys
Nieuwe situatieschets (Soll)
ICT binnen de
facilitaire
dienstverlening
van andere
Hogescholengemeenschappen en
overheidsinstanties
Roadmap en verandermodel
Fontys ICT Services
Verschillenanalyse
Conclusies en
aanbevelingen
Beleidsdocumenten
Huidige situatie (IST)
Gesprekken
deskundigen
Hoofdstuk 7: conclusies en aanbevelingen
In dit hoofdstuk worden conclusies en aanbevelingen beschreven. Na de inleiding
worden in paragraaf 7.2 conclusies gegeven. Deze conclusies zijn verdeeld in
generieke conclusies voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van
organisaties in Nederland (paragraaf 7.2.1). Vervolgens worden specifieke conclusies
beschreven voor de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen (paragraaf
7.2.2). In paragraaf 7.3 volgen aanbevelingen. Deze zijn ook onderverdeeld in
generieke (paragraaf 7.3.1) en specifieke aanbevelingen (paragraaf 7.3.2). In
paragraaf 7.4 volgt een nawoord van de onderzoeker.
7.1 inleiding
In dit hoofdstuk worden conclusies en aanbevelingen gegeven voor ICT organisaties
binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland die het CIRM
model in willen voeren. Daarnaast worden conclusies en aanbevelingen gegeven voor
de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen.
Arn Bressers
162
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
7.2 Conclusies
7.2.1 Generieke conclusies
De volgende conclusies zijn uit het onderzoek te herleiden voor ICT organisaties
binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland. Dit is
voornamelijk op basis van de theoretische beschouwing van de voor handen zijnde
literatuur.
1. Het CIRM model wordt door sommige auteurs gezien als integratie op
operationeel en strategisch niveau en door andere auteurs als integratie op
strategisch niveau.
Er zijn twee fronten van auteurs op het gebied van het CIRM concept. Aan de ene
kant omvat CIRM integratie op operationeel en strategisch niveau, aan de andere kant
alleen integratie op strategisch niveau. Beiden groepen van auteurs zijn het erover
eens dat de meerwaarde voor de organisatie centraal staat. De auteurs zijn het niet
eens over het niveau van integratie. Er is geen eenduidige afbakening op welk niveau
het CIRM model zich positioneert, ook niet vanuit het IDRC (de initiële ontwikkelaar
van het CIRM model).
Binnen deze conclusie zijn de volgende secundaire conclusies te noemen:
1.1 Een juiste toepassing van het CIRM model resulteert in een grotere waarde
van de ICT unit en de gehele facilitaire dienstverlening voor de organisatie.
Door de focus te leggen op organisatievraagstukken over afdelingen heen (via
afdelingsoverstijgende processen) worden klanten ontlast met de rompslomp een
vraag in stukken te hakken en af te stemmen met verschillende afdelingen. De
structurele inregeling van deze vraagstukken zorgt voor een kortere doorlooptijd,
lagere kosten en hogere klanttevredenheid.
1.2 Het CIRM model omvat voornamelijk een nauwere samenwerking (en
integratie) tussen de ICT afdeling en de afdeling huisvesting.
Hoewel het CIRM model bedoeld is voor de gehele facilitaire organisatie wordt er
in de literatuur een focus gelegd op de samenwerking en integratie tussen de
afdelingen ICT en huisvesting. Hierbij worden vooral het combineren van de
positieve aspecten uit de procesinrichting van ICT en de flexibele klantgerichte
instelling en inrichting van huisvesting genoemd.
Verder onderzoek zou kunnen leiden tot:
1.3 Het CIRM model is een geschikt model voor ICT organisaties binnen de
facilitaire dienstverlening die een verdere integratie met andere afdelingen
binnen de facilitaire dienstverlening voor ogen hebben.
Hoever deze integratie moet gaan is afhankelijk van de situatie. Het kan zich
beperken tot procesintegratie op operationeel niveau, maar zou ook tot een
structurele organisatieverandering kunnen leiden van bijvoorbeeld de frontoffice.
Een onderzoek naar invoering van het CIRM model bij een groot aantal ICT
organisaties (meer dan 20) zou een betrouwbaar beeld geven.
2. Er is weinig wetenschappelijke informatie aanwezig over het CIRM model.
Dit heeft te maken met het relatief korte bestaan van het CIRM model (ontstaan aan
het eind van de vorige eeuw) en de weinige empirische data. Onderzoek naar het
CIRM model lijkt na 2001 te stagneren. Er is wel verder onderzoek gedaan naar het
vakgebied Facility Management. Hieruit volgt ook een tendens naar integratie binnen
Arn Bressers
163
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
de facilitaire dienstverlening. De term CIRM wordt hier echter niet altijd voor
gebruikt, waarschijnlijk vanwege de onbekendheid met het model.
Binnen deze conclusie is de volgende secundaire conclusie te noemen:
2.1 Het CIRM model is in weinig organisaties ingevoerd. Het SSC model is wel
vaak terug te zien.
Veel grotere organisaties met een facilitaire dienstverlening, zoals gemeenten en
grote hogeschoolgemeenschappen, zijn nog niet zover dat ze een SSC door
kunnen ontwikkelen. Veelal zitten de facilitaire organisaties nog in de fase van
‘kostencentrum’, kostenbesparing realiseren door het centraliseren van
dienstverlening. Hierna kan de keuze gemaakt worden naar profitcenter, integratie
binnen de facilitaire dienstverlening of zelfstandige eenheid.
3. Het 7S model met toevoeging van de K is geschikt voor de groepering van
aspecten en de analyse per factor.
Voor dit onderzoek is het 7S model geschikt gemaakt door toevoeging van de Klant.
Het model heeft zelf een teveel intern gerichte focus. Het model is gebruikt voor de
groepering van aspecten en de analyses per factor (S of K). Voor de groepering en
analyses is het 7S model zeer geschikt. In het 7S model wordt geen nadruk gelegd op
de relatieve invloed van verbanden en onderliggende aspecten. In dit onderzoek is die
tekortkoming opgelost door te prioriteren met beslisregels en de indeling van
MoSCoW toe te passen.
4. Het theoretische model is toepasbaar bij ICT Services van Fontys
Hogescholen.
De toepasbaarheid van het theoretische model (paragraaf 2.4.3) is in ieder geval bij de
casestudy Fontys ICT Services gebleken. Door toevoeging van situationele factoren is
het model geschikt gemaakt. Voor een wetenschappelijke toepasbaarheid is het nodig
verder onderzoek te doen naar de toepasbaarheid van het model onder ICT
organisaties binnen de facilitaire dienstverlening.
5. Waarden en competenties staan centraal in het CIRM model.
Buiten de beoogde integratie ligt bij het CIRM model de focus op de waarden en
competenties van de (ICT) medewerkers. Hierbij staan waarden gericht op het
organisatiebelang centraal. De competenties van de (ICT) medewerkers dienen hierbij
aan te sluiten. Hierbij kan gedacht worden aan samenwerken, ontwikkelen van
anderen, overzien van bedrijfsprocessen en communiceren.
Binnen deze conclusie is de volgende secundaire conclusie te noemen:
5.1 Het ontwikkelen van de medewerkers staat centraal.
Medewerkers zorgen voor de kwaliteit van de diensten. Daarom is het belangrijk
om afscheid te nemen van medewerkers die niet mee kunnen. Ook is het van
belang om resultaten van de ICT organisatie in de beloning van de medewerker
terug laten komen. Dit motiveert de medewerker zich meer in te zetten voor de
organisatie.
6. Uit de literatuur over diensten, organisatie en procesinrichting volgt het
steeds meer centraal stellen van de klant en het dichter tegen de klant aan
organiseren.
Arn Bressers
164
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Het centraal stellen van de klant wordt steeds belangrijker om de concurrentie
(externe organisaties die zich alleen focussen op ICT dienstverlening en
ontwikkeling) voor te blijven. Meerwaarde wordt bereikt door de klant te kennen,
proactief te adviseren en een sterke relatie te onderhouden op de drie
afstemmingsniveaus.
Binnen deze conclusie is de volgende secundaire conclusie te noemen:
6.1 Een coachende managementstijl vanuit een hecht en duidelijk
managementteam is noodzakelijk voor ICT organisaties in een veranderende
omgeving.
Communicatie van en naar de werkvloer staat hierbij centraal. ICT organisaties
dienen continue te veranderen om bij te blijven bij technologische en
marktgerichte (klantgerelateerde) ontwikkelingen.
Verder is de volgende secundaire conclusie te noemen:
6.2 De structuur en de systemen dienen ondersteunend te zijn aan de missie en de
doelen van de ICT organisatie.
Alle taken en werkzaamheden dienen aan te sluiten bij de missie en de doelen van
de ICT organisatie. Zo blijft de focus op het behalen van een zo groot mogelijke
meerwaarde voor de klanten.
7.2.2 Specifieke conclusies
Naast de generieke conclusies zijn de volgende conclusies uit het onderzoek te
herleiden voor de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen.
1. De structuur en werkwijze van Fontys ICT services leent zich om het CIRM
model te implementeren.
De huidige ontwikkelfase van de business unit geeft voldoende basis om door te
groeien naar het CIRM concept. Het bereiken van een CIRM organisatie is sterk
afhankelijk van de andere business units binnen het Fontys facilitair bedrijf.
Hierbinnen is de volgende secundaire conclusie te noemen:
1.1 Het toevoegen van de situationele factoren is belangrijk geweest voor de
bruikbaarheid van de uiteindelijke output.
Vooral de randvoorwaarden aangegeven door de directeur van het Fontys facilitair
bedrijf zijn belangrijk geweest. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de randvoorwaarde
dat de functionele structuren voorlopig blijven zoals ze nu staan en geen integrale
frontoffice gewenst is.
2. Het is zinvol voor Fontys ICT Services om door te gaan met de CIRM
implementatie.
Ondanks dat het management de haalbaarheid van het CIRM model (de SOLL
situatie) binnen drie jaar niet haalbaar acht, is het zinvol de implementatie door te
zetten want het verbetert de interne samenwerking in het facilitair bedrijf en zal
resulteren in betere dienstverlening en een sterkere relatie met de klanten.
Het is raadzaam meer duidelijkheid te creëren over de verwachtte Return of
Investment, de benodigde inspanning (concreter dan de roadmap), de borging van een
integrale invoering in het facilitair bedrijf en het betrekken van de klanten.
Arn Bressers
165
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
3. Het verandermodel en de roadmaps zijn een manier om tot de gewenste
situatie te komen. Dit pakt echter niet alle aspecten voor de gewenste situatie
aan.
Niet de gehele lijst met aspecten voor de gewenste situatie (theoretische en
situationele aspecten) wordt hierin aangepakt, alleen de belangrijkste aspecten
(waaronder de dominante aspecten) met het grootste verschil tussen de huidige en de
gewenste situatie.
4. De evolutionaire aanpak is voldoende om de verschillen tussen de huidige en
gewenste situatie aan te pakken.
Het verschil tussen de huidige en gewenste situatie voor ICT Services bij de aspecten
die onder de vier linies vallen is gemiddeld tussen één en twee (1,56). Daarom wordt
de evolutionaire aanpak voorgesteld. Bij een groot gemiddeld verschil (meer dan 2)
zou de revolutionaire methode geschikter zijn. ICT Services (en ook het gehele
facilitair bedrijf) wordt echter aangeraden de revolutionaire methode zorgvuldig te
bekijken en zelfs te overwegen deze aanpak te hanteren. Met de revolutionaire
methode wordt namelijk de benodigde cultuurverandering beter vormgegeven en
breder doorgevoerd.
7.3 Aanbevelingen
7.3.1 Generieke aanbevelingen
De volgende vijf aanbevelingen zijn uit het onderzoek te geven voor ICT organisaties
binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland.
1. Het ontwikkelen van een CIRM groeimodel.
Het is onduidelijk welke stappen een organisatie moet zetten om zich een CIRM
organisatie te mogen noemen. Wat ook in de ontwikkeling van het CIRM model mist
is empirische data (informatie uit de praktijktoepassing van CIRM). De theorie
beperkt zich tot een aantal niet eenduidig geformuleerde ontwikkelstappen waarbij er
verschillen zijn in een operationele en strategische benadering. Het ontwikkelen van
een groeimodel als het CMM (Capability Maturity Model) zou concrete eenduidig
geformuleerde groeistappen kunnen geven en objectiever het huidige niveau van (een
ICT organisatie binnen) de facilitaire dienstverlening kunnen beoordelen. Daarnaast
geeft het concreet aan wat er verbetert dient te worden.
2. Buiten de inrichting van facilitaire processen is het raadzaam te kijken naar
facilitaire systeemintegratie (zoals incidentregistratie, orderregistratie en
facturatie).
De systeemintegratie levert voordelen op zoals eenduidigheid van registratie en
transparantie voor de facilitaire organisatie en de klanten.
3. Verder onderzoek naar de toepasbaarheid van het theoretische model.
Één casestudy geeft onvoldoende wetenschappelijke onderbouwing van de
bruikbaarheid van het theoretische model. Een onderzoek naar invoering van het
CIRM model bij een groot aantal ICT organisaties binnen de facilitaire
dienstverlening van organisaties in Nederland (minimaal 20) met behulp van het
theoretische model zou een betrouwbaar beeld geven.
Arn Bressers
166
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
4. Een integrale invoering van het CIRM model bij alle afdelingen van de
facilitaire dienstverlening.
Selectieve en gefaseerde invoering is niet efficiënt genoeg. Invoering van het CIRM
model bij de ICT organisatie van de facilitaire dienstverlening kan resulteren in een
situatie waarbij de invoering bij andere afdelingen uit de pas loopt. Een integrale
benadering is noodzakelijk om te borgen dat de invoering op hetzelfde tempo en met
dezelfde aanpak gebeurd.
5. Het gebruik van ICT mogelijkheden onderzoeken bij de inrichting van
(facilitaire) processen, virtuele SSC’s, elektronische servicedesks en het
aanvragen en aanbieden van diensten en producten.
Technologische ontwikkelen in de markt bieden zeer veel mogelijkheden. Daarnaast
gaan deze ontwikkelingen zeer snel. Het is daarom raadzaam de ICT mogelijkheden
te onderzoeken om de hierboven genoemde faciliteiten in te richten.
Buiten de vijf hoofdaanbevelingen zijn enkele secundaire aanbevelingen te noemen:
6.1 Indien er geen voordeel valt te behalen bij het zelf aanbieden van producten is
het raadzaam middelen aan te bieden en te ondersteunen voor de aanschaf bij
externen.
Bij het behalen van een zo groot mogelijke bijdrage voor de organisatie is het aan
te raden om ook de mogelijkheden in de ICT markt in de gaten te houden. Soms
kunnen leveranciers een oplossing goedkoper en eenvoudiger aanbieden.
6.2 Balans houden tussen vernieuwen en behouden.
Ondanks dat ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening continue mee
moeten veranderen met de business, is het verstandig om balans te behouden
tussen ontwikkelen en het leveren van bestaande diensten en producten.
6.3 Differentiatie van het productaanbod om te voldoen aan de klantwensen per
sector.
Afstemming op de klantwensen wordt steeds belangrijker (de klant centraal
stellen). Het differentiëren naar de klantwensen voor verschillende klantgroepen
kan hierbij noodzakelijk zijn en dient onderzocht te worden.
7.3.2 Specifieke aanbevelingen
De volgende aanbevelingen zijn uit het onderzoek te geven voor de business unit ICT
Services van Fontys Hogescholen.
1. (Participeren in) een integrale invoering van het CIRM model binnen het
facilitair bedrijf.
Het management van het Fontys facilitair bedrijf dient de invoering van het CIRM
model gezamenlijk in gang te zetten en te borgen dat er voortgang en cohesie is.
Daarnaast is het raadzaam de visie en missie van ICT Services te integreren met het
facilitair bedrijf.
Binnen deze aanbeveling is de volgende secundaire aanbeveling te noemen:
1.1 Focus op samenwerking. In het bijzonder richting de afdeling huisvesting.
Op het moment is er nog onvoldoende samenwerking met de afdeling huisvesting
& beheer. Voor Fontys is het belangrijk dat de afdelingen (gehele facilitaire
dienstverlening) als één geheel gaan optreden.
Arn Bressers
167
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
2. Generieke resultaten uit het onderzoek gebruiken voor andere afdelingen
binnen het facilitair bedrijf.
De output uit dit onderzoek kan ook voor andere afdelingen meer duidelijkheid geven
over wat van hen verwacht wordt. Een vervolgonderzoek naar de huidige en gewenste
situatie bij de andere afdelingen geeft een beeld van de bij hen noodzakelijke groei.
3. Zorgvuldige communicatie en invoering van de resultaten.
De resultaten van het onderzoek zouden aanleiding kunnen geven tot weerstand voor
verandering. Het is raadzaam de objectiviteit, advies van de onderzoeker en de rol van
de opdrachtgever toe te lichten.
4. Focus verleggen van interne processen naar klantbehoeftes.
Klantvragen passen vaak niet precies binnen de taken van de afdeling of binnen een
proces. ICT Services dient het Fontysbelang en het klantbelang centraler te stellen bij
het behandelen van klantvragen, het inrichten van processen en het prioriteren en
afstemmen van doelstellingen met andere afdelingen.
5. Het gehele management (TC’s en MT) een vertaling laten maken van de vier
linies naar smart acties voor 2008.
Op deze manier wordt draagkracht en betrokkenheid gecreëerd om de veranderingen
via de vier linies door te voeren.
7.4 Nawoord
In dit hoofdstuk zijn conclusies en aanbevelingen geformuleerd vanuit het onderzoek.
Door deze op te delen in generieke en specifieke conclusies en aanbevelingen is een
onderscheid gemaakt in wetenschappelijk brede conclusies en aanbevelingen en
daarnaast toegepaste conclusies en aanbevelingen bij Fontys ICT Services. In dit
nawoord wordt, enigszins speculatief, teruggekeken en vooruitgekeken op het CIRM
model en Fontys ICT Services.
7.4.1 Het CIRM model
Of het CIRM model de komende jaren meer volgers krijgt is maar de vraag. Het
model zal zich volgens mij meer moeten ontwikkelen tot een wetenschappelijk
groeimodel en zich in de praktijk moeten bewijzen voordat er een brede doelgroep
wordt bereikt.
De algemene bruikbaarheid van het CIRM model is met de aanwezig empirische
informatie moeilijk in te schatten. Bij grote hogeschoolgemeenschappen acht ik de
toepasbaarheid groot. Bij INHolland zijn enkele aspecten van het CIRM model
succesvol ingevoerd: ‘Een geïntegreerde servicedesk facilitaire zaken’ en ‘één
facilitaire proces- en informatiearchitectuur’. Ook bij Fontys Hogescholen zijn
ondertussen al enkele succesvolle concepten ingevoerd zoals één loket voor alle
vragen over minoren en één loket voor alle ICT gerelateerde studentvragen. Het is wel
belangrijk dat de standaard dienstverlening goed op orde is alvorens richting het
CIRM model te gaan werken. Anders is de kans groot dat de kwaliteit van de eigen
dienstverlening sterk achteruit gaat. Dit komt de klanttevredenheid en het image niet
ten goede.
Arn Bressers
168
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Ik verwacht dat de resultaten uit dit onderzoek breder toepasbaar zijn dan alleen bij
Fontys ICT Services. De omgeving is niet dusdanig specifiek gebleken dat er grote
veranderingen op het theoretische model zijn aangebracht. De resultaten zullen dus bij
ICT organisaties binnen (en wellicht ook buiten) Nederland bruikbaar zijn.
Ook buiten de ICT dienstverlening binnen de facilitaire dienstverlening zijn de
resultaten grotendeels toepasbaar. Het grootste gedeelte van de aspecten is ook toe te
passen bij andere units binnen de facilitaire organisatie die het CIRM model willen
implementeren.
Kanttekeningen bij het onderzoek
De aspecten voor de gewenste situatie uit hoofdstuk 2 zijn gekozen op basis van
theorieën (wetenschappelijke literatuur). Dit levert echter onvoldoende bewijs dat de
aspecten voor de gewenste situatie de juiste zijn. Er is namelijk te weinig empirische
data aanwezig in de literatuur om deze aspecten te staven. Concluderend is dit de
zwakte van het CIRM model en daarmee van het uitgevoerde onderzoek. Van de
andere kant is het vaak nodig om een model of hypothese te maken op theoretische
gronden en dit later met empirische data te staven of weerleggen. In verdere
onderzoeken naar implementatie van het CIRM model zou het opgestelde theoretische
model verder getoetst kunnen worden.
In dit onderzoek is geen vergelijkend onderzoek uitgevoerd van het CIRM model met
andere facilitaire ontwikkelmodellen. Het beoordelen van de geschiktheid van het
CIRM model ten opzichte van andere facilitaire ontwikkelmodellen voor Fontys en
soortgelijke organisaties is daarom niet mogelijk.
7.4.2 Fontys ICT Services
Hypothese 2:
Het bereiken van het gewenste niveau voor de aspecten uit groep A (paragraaf 5.5) is
haalbaar binnen 3 jaar. De verschillen per aspect dienen gereduceerd te worden naar
0,5 of minder.
Bij de toetsing van hypothese 2 (de haalbaarheid van de SOLL situatie) is door het
management van ICT Services geantwoord dat de gewenste situatie niet haalbaar is.
De redenen die hiervoor genoemd worden zijn:
1. er zijn teveel randvoorwaarden zoals een onbekende ROI, afhankelijkheid van
andere afdelingen binnen het facilitair bedrijf en een onbekende bijdrage aan de
klanttevredenheid van de business units in het primaire proces;
2. het is onduidelijk wat de benodigde inspanning voor ICT Services is om tot de
SOLL situatie te komen;
3. het is onduidelijk of de instituten voldoende baat hebben bij een CIRM ICT
organisatie.
Volgens mij is er te veel gedacht in beperkingen. Mijn inziens is de gewenste situatie
wel haalbaar mits de genoemde randvoorwaarden (1) ingevuld worden. De benodigde
inspanning (2) is geschetst via het verandermodel en de roadmaps. Of instituten
voldoende baat hebben bij een CIRM ICT organisatie (3) is vooraf onderzocht door
de directeur van het facilitair bedrijf (zie de paragrafen 1.1.2 en 1.1.3).
De beperkingen worden zodoende afgevangen. Fontys ICT Services zou, in
samenwerking met het Fontys facilitair bedrijf, de gewenste situatie kunnen bereiken.
Arn Bressers
169
augustus 2007
Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening
Om niet uit de pas te lopen bij de andere facilitaire afdelingen is het raadzaam de
CIRM invoering gezamenlijk vorm te geven en door te voeren.
“Change is the law of life and those who only look in the past or present are certain
to miss the future”. (John F. Kennedy)
Arn Bressers
170
augustus 2007