Handreiking kritische prestatie-indicatoren

Handreiking kritische prestatie-indicatoren
Pagina 2 van 27
Inhoud
Handreiking kritische prestatie-indicatoren ....................................................................................1
1 Inleiding...................................................................................................................................3
1.1
De behoefte ....................................................................................................................3
1.2
De uitwerking .................................................................................................................3
1.3
Afbakening .....................................................................................................................4
1.4
Status document ............................................................................................................4
2 Doelrealisatie en kritische prestatie-indicatoren .....................................................................5
2.1
Doelstellingen .................................................................................................................5
2.2
Waarom meet je doelrealisatie? ....................................................................................6
2.3
Wat zijn kritische prestatie-indicatoren? ........................................................................7
2.4
Gebruik beoordelingsgrondslagen (DoFeMaMe) ...........................................................8
3 Kwetsbaarheid ........................................................................................................................9
3.1
Inleiding ..........................................................................................................................9
3.2
Uitwerking ......................................................................................................................9
3.2.1 Implementatie ...........................................................................................................10
3.2.2 Aandachtspunten .....................................................................................................10
4 Kosten ...................................................................................................................................11
4.1
Inleiding en afbakening ................................................................................................11
4.2
Uitwerking ....................................................................................................................11
4.2.1 Uitwerking hangt of van schaalniveau .....................................................................12
4.2.2 Kostenbesparingen op basis van referentiesituatie of niet ......................................13
4.2.3 Monitoren per activiteit/maatregel. ...........................................................................14
4.3
Implementatie ...............................................................................................................14
5 Kwaliteit.................................................................................................................................16
5.1
Kwaliteit in termen van prestaties (effecten) in het fysieke systeem ...........................16
5.1.1 Inleiding ....................................................................................................................16
5.1.2 Uitwerking ................................................................................................................16
5.1.3 Implementatie ...........................................................................................................18
5.1.4 Aandachtspunten .....................................................................................................19
5.2
Kwaliteit van de uitvoering van beheertaken ...............................................................20
5.2.1 Afbakening ...............................................................................................................20
5.2.2 DoFeMaMe ..............................................................................................................21
Doen we de goede dingen? ..................................................................................................21
Doen we de dingen goed? ....................................................................................................21
5.2.3 Aandachtspunten .....................................................................................................22
6 Implementatie .......................................................................................................................23
Bijlage 1: ......................................................................................................................................24
Uitsplitsing kostenopbouw bedrijfsvergelijkingen riolering en zuivering ......................................24
Bijlage 2: ......................................................................................................................................26
Aandachtspunten thema kosten ..................................................................................................26
Pagina 3 van 27
1 Inleiding
1.1
De behoefte
Sinds het afsluiten van het Bestuursakkoord Water in 2011 werken in Nederland gemeenten en
waterschappen in circa 60 regio’s samen om de afvalwaterketen doelmatiger en beter te
maken. Het Bestuursakkoord stelt 3 doelen (de 3 K’s):
o Het verminderen van de Kwetsbaarheid
o Het verhogen van de Kwaliteit
o Het verminderen van de Kosten
Om de doelen uit het bestuursakkoord te realiseren, is het de uitdaging voor gemeenten en
waterschappen om intensief samen te werken, slimmer te investeren en slimmer te beheren,
door:
o Kennisontwikkeling en -doorwerking
o Verandering van cultuur en werkwijze (van norm naar argument), waarbij kosteneffectiviteit
en lokaal maatwerk sleutelbegrippen zijn.
Regionale samenwerking tussen gemeenten onderling en met waterschappen is geen doel op
zichzelf, maar wel een cruciale voorwaarde om de doelen op het gebied van kosten,
kwetsbaarheid en kwaliteit te realiseren.
Nu de samenwerking steeds beter op gang komt, ontstaat de behoefte om de voortgang van de
doelrealisatie te meten, zodat ook de sturing op doelrealisatie door beleidsmedewerkers,
management en bestuur kan worden vorm gegeven.
Hoeveel kosten bespaar ik nu? Ten opzichte van wat en wanneer moet ik meten? Hoe meet ik
de kwetsbaarheid? Dit zijn vragen die veel gesteld worden.
Vanuit de regio’s is daarom aan ‘Samenwerken aan Water’ gevraagd of er geen handreiking
kan worden opgesteld voor het beantwoorden van deze vragen. Dit document is het gevolg van
die vraag.
1.2
De uitwerking
Hoewel het proces landelijk is gefaciliteerd, is de uitwerking gedaan door diegenen die het
resultaat ook zullen gebruiken; de mensen die in de regio’s werken. Het proces kende
verschillende stappen:
a) Welke vragen willen we beantwoorden. Met andere woorden: wat is de meetbehoefte?
b) Welke aspecten moeten we meten om de vragen te beantwoorden?
c) Hoe kunnen we deze aspecten het beste meten?
De meetbehoefte blijkt divers. Sommige regio’s willen vooral hun werkzaamheden (bestuurlijk)
verantwoorden, andere regio’s willen de inspanningen kunnen sturen. Wat er uiteindelijk wordt
gemeten is afhankelijk van de behoefte.
Er zijn uiteindelijk 4 aspecten gedefinieerd, waarop gemeten zou kunnen worden:
1. Kwetsbaarheid
2. Kosten
3. Kwaliteit in termen van prestaties in het fysieke systeem (buitenwereld oa. waterkwaliteit,
drogen voeten ed.)
4. Kwaliteit in termen van de uitvoering van de beheertaken (Doen we de goede dingen
goed?)
Pagina 4 van 27
Per aspect is er door een werkgroepje een uitwerking gemaakt van mogelijke manieren om de
doelrealisatie te meten. De resultaten zijn in dit document samengevat.
1.3
Afbakening
De behoefte bestaat om de voortgang van de doelrealisatie op het gebied van kosten, kwaliteit
en kwetsbaarheid in beeld te brengen (te meten). Een hulpmiddel hiervoor zijn zogenaamde
kritische prestatie-indicatoren. Met andere woorden: indicatoren die iets zeggen over de kans
op doelrealisatie in 2020.
Tijdens de uitwerking is ervoor gekozen om met name voor het aspect kwaliteit een brede
insteek te kiezen, waarmee ook de kwaliteit van de beleidskeuze/investeringen en de kwaliteit
van werkprocessen aan de orde komt. Bij de uitwerking gekozen voor een praktische insteek,
waarbij de toepasbaarheid in de praktijk en niet de (theoretische) volledigheid voorop staat.
1.4
Status document
Dit document heeft geen formele status. Het is nadrukkelijk niet bedoeld als blauwdruk. Het
document, inclusief de bijlagen en bijgaande documenten is een vorm van een
“gereedschapskist”, waarin verschillende methoden, voorbeelden en concrete indicatoren zijn
opgenomen. Het document is een handreiking met als doel om ideeën te geven hoe de regio’s
hun doelrealisatie zouden kunnen meten. Het betreft een levend document dat zal worden
aangepast naarmate er meer ervaring wordt opgedaan.
Bij het document zijn ook een aantal bijlagen gevoegd met nader uitgewerkte concrete
voorbeelden:
 “Handleiding berekening doelmatigheidswinst Stichting RIONED”
 “Onderzoeksrapport Rivus: deeltaak financiële systematiek”.
Pagina 5 van 27
2 Doelrealisatie en kritische prestatie-indicatoren
2.1
Doelstellingen
Doelstellingen kunnen op verschillende manieren worden geformuleerd. Een voorwaarde voor
het meten van doelrealisatie is dat de doelstelling zo concreet mogelijk wordt geformuleerd en
dat de variabele die wordt gemeten een eenduidige relatie heeft met de doelstelling.
Bij het aspect kosten kan worden gedacht aan de hoogte van de riool- en zuiveringsheffing op
een bepaald tijdstip of de mate, waarin de heffing in de periode tot 2020 stijgt (percentage). Op
het niveau van kosten kunnen zelfs concrete bedragen als besparingsdoelstelling worden
geformuleerd. Voor de aspecten kwetsbaarheid en kwaliteit blijkt dat in de praktijk lastiger.
Een veel voorkomende valkuil is dat doelen worden geformuleerd in termen van inspanningen
en maatregelen (input). Een bekend voorbeeld hiervan is het aanleggen van x km
natuurvriendelijke oevers, het baggeren van x m 3 waterbodem of het saneren van riool
overstorten. Het echte doel is in dit geval het realiseren van een bepaalde ecologische of
chemische waterkwaliteit. In plaats van het echte doel wordt in dit voorbeeld het middel (de
maatregel) als doel geformuleerd.
Bij het formuleren van doelen is het daarom van belang om een duidelijk onderscheid te maken
tussen:
o input (voorgenomen maatregelen)
o output (uitgevoerde maatregelen)
o outcome (daadwerkelijk effect en doelbereik).
De uitdaging is om bij het formuleren van de doelen op het gebied van kwetsbaarheid en
kwaliteit zoveel mogelijk aan te sluiten bij de outcome. Voor kosten geldt dat het in beginsel een
voorwaarde is voor het leveren van prestaties (kwaliteit) en daarmee input. In het kader van het
uitwerkingsproces van het bestuursakkoord water, zijn kosten(besparingen) echter ook een
outcome. Met andere woorden: het resultaat van het uitwerkingsproces.
Figuur 1: Illustratie indicatoren van de benchmark rioleringszorg (2010)
Pagina 6 van 27
Toch geldt dat voor een beeld van de voortgang en mogelijke verbeteringen van de uitvoering
van de beheertaken het ook nodig is om naast input en outcome de zogenaamde throughput en
output te meten.
Een voorbeeld: als we nu stoppen met investeren in vervangingen dalen onze kosten. Onze
meetbare prestaties aan de grenzen van het systeem (outcome) blijven in eerste instantie gelijk.
Op het eerste gezicht lijkt er dus geen probleem. Om deze keuze bewust te maken, zullen de
consequenties ervan in beeld moeten worden gebracht en in beeld moeten blijven. Zicht op
indicatoren die gericht zijn op aspecten als bijvoorbeeld onderhoud (reiniging & inspectie) of
functioneren van individuele voorzieningen kunnen hierbij helpen. Dit type indicatoren geeft
inzicht in de vraag of het op langere termijn op het niveau van het systeem goed blijft gaan. Of
welke risico’s er zijn dat het niet goed blijft gaan.
Een ander voorbeeld; het rioolrecht van gemeente x is het laagste van heel Nederland. Er zijn
niet veel problemen en er zijn geen vreemde financieringsconstructies. Doet gemeente x het
dan goed? Relatief wel, maar hoe weten we zeker dat niet iedereen veel te duur is?
Op internet is een heldere uitleg hierover beschikbaar:
http://www.youtube.com/watch?v=R4HPYYR5iLw
(Met name de eerste 3 minuten zijn relevant)
2.2
Waarom meet je doelrealisatie?
Het meten van doelrealisatie is geen doelstelling op zichzelf, maar een middel om enerzijds a)
verantwoording af te kunnen leggen aan management, bestuur of belastingbetaler en
anderzijds b) te kunnen sturen op de inspanningen (input) om de doelen te realiseren.
Sturing en zelforganisatie
In het rioleringsbeheer bij (met name kleinere) gemeenten is sprake van een grote mate van
zelforganisatie. Dat is op zichzelf een kracht van de sector en een kenmerk van het zogenaamde
“Rijnlands” organiseren, tegelijkertijd maakt het de sector kwetsbaar.
Bij de regionale uitwerking van bestuursakkoord water is het samenspel tussen bestuur, management,
beleidsmedewerker en beheerder binnen een organisatie en binnen een regio van groot belang. Er is
sprake van een wederzijdse afhankelijkheid. Geen enkele groep is in staat de doelen eenzijdig te
realiseren. Kritische prestatie-indicatoren kunnen een belangrijke rol spelen in dit samenspel.
In onderstaande figuur is de balans tussen sturing en zelforganisatie weergegeven. De cultuur binnen
een organisatie en binnen een regio bepaalt in hoge mate hoe deze balans in de praktijk wordt ingevuld.
Pagina 7 van 27
2.3
Wat zijn kritische prestatie-indicatoren?
Kritische prestatie-indicatoren (KPI's) zijn variabelen, waarmee prestaties van bedrijven en
organisaties kunnen worden geanalyseerd. Het is een sturingsinstrument dat inzicht geeft in de
voortgang van doelrealisatie van de betreffende organisatie.
Kritische prestatie-indicatoren zijn niet hetzelfde als kritieke succesfactoren. Dat zijn factoren
die beslissend zijn voor het al dan niet behalen van een vooraf gesteld doel. Met ander
woorden: de factoren die noodzakelijk zijn voor doelrealisatie.
In het ideale geval zijn kritische prestatie-indicatoren net als de doelstellingen zelf SMART
geformuleerd:
o Specifiek; Is de indicator eenduidig?
o Meetbaar; Is de indicator meetbaar / vast te stellen?
o Acceptabel; Is de indicator acceptabel voor de doelgroep (bestuur, management of
beleidsmedewerker)?
o Realistisch; Is de indicator haalbaar?
o Tijdgebonden; Wanneer (in de tijd) kan de indicator worden gemeten/vastgesteld?
Pagina 8 van 27
2.4
Gebruik beoordelingsgrondslagen (DoFeMaMe)
STOWA en Stichting RIONED hebben een beoordelingsgrondslag ontwikkeld, die de
zorgplichten in de afvalwaterketen vertaalt in concrete doelen, te behalen resultaten en te
leveren prestaties. Hierbij verschuift de aandacht van inspanning (input) naar resultaat
(outcome). Met andere woorden: zet de aan de burger verleende service centraal in plaats van
te leveren inspanningen als een vast afkoppelpercentage of een periodiek reinigingsschema
(throughput en output).
De beoordelingsgrondslag levert een nieuwe invulling op van de bekende doelen, functionele
eisen, maatstaven en meetmethoden (DoFeMaMe 2.0). De maatstaf is vergelijkbaar met een
kritische prestatie-indicator. Met het toepassen van de beoordelingsgrondslagen worden de
beoordelings- en sturingsmogelijkheden op de kwaliteit en het functioneren van de
afvalwaterketen en de achterliggende maatschappelijke doelen vergroot.
Bij de uitwerking van verschillende kritische prestatie-indicatoren, met name op het onderdeel
kwaliteit, zijn de beoordelingsgrondslagen toegepast.
Pagina 9 van 27
3 Kwetsbaarheid
3.1
Inleiding
Het begrip kwetsbaarheid in het kader van het bestuursakkoord water is de mate waarin binnen
een organisatie structureel of door omstandigheden kennis en kunde van een specifiek
werkproces niet aanwezig is. Het gaat hier om:
- Kwetsbaarheid binnen bestaande formatie (min of meer structureel)
o Niet invullen van kennis en kunde door een gebrek aan capaciteit
o Niet invullen van kennis en kunde door een gebrek aan kwaliteit personeel
- Kwetsbaarheid door omstandigheden (incidenteel)
Voor het thema kwetsbaarheid geldt dat het voor een deel is gericht op bedrijfsvoering en
werkprocessen die niet direct te vertalen zijn naar effecten in de buitenwereld. Een aantal
indicatoren die in dit hoofdstuk als voorbeeld worden genoemd, hebben dan ook betrekking op
de aspecten input, throughput en output, zoals beschreven in het vorige hoofdstuk. Bij de
voorbeelden van de indicatoren staat tussen haakjes het type indicator vermeld.
3.2
Uitwerking
Voor de kwetsbaarheid binnen bestaande formatie als gevolg van gebrek aan capaciteit geldt
het risico dat werkprocessen niet worden uitgevoerd of door tijdsdruk of gebrek aan kwaliteit
niet goed worden uitgevoerd.
Als je deze vormen van kwetsbaarheid zou formuleren in de vorm van doelstellingen dan leidt
dat bijvoorbeeld tot de doelstelling: “het waarborgen van de continuïteit en kwaliteit van
noodzakelijke werkzaamheden (concrete werkprocessen)”. Of negatiever geformuleerd: “het
voorkomen dat noodzakelijke werkzaamheden niet of niet goed worden uitgevoerd”.
Het volgen van het doelbereik van deze doelstelling kan op verschillende manieren:
Kwetsbaarheid als gevolg van gebrek aan capaciteit (per partij, per werkeenheid):
- Aantal fte gedeeld door aantal fte volgens Leidraad Riolering (input)
- Aantal fte HBO-WO gedeeld door aantal fte volgens Leidraad Riolering (input)
- Aantal fte MBO gedeeld aantal fte volgens Leidraad Riolering (input)
- Realisatiegraad projecten (output)
- Percentage beleid dat niet meer conform wetgeving is (output)
- Percentage content van de interne of externe website die up-to-date is (output)
- Aantoonbare schade door personele kwetsbaarheid (outcome)
- Enkele KPI’s die terugkomen bij het onderdeel kwaliteit van de uitvoering van beheertaken
(paragraaf 5-2)
Kwetsbaarheid als gevolg van gebrek aan kwaliteit (per partij, per werkeenheid):
- Interne beoordeling / score functioneringsgesprekken (throughput)
- Enkele KPI’s die terugkomen bij het onderdeel kwaliteit van de uitvoering van beheertaken
(paragraaf 5-2)
Voor de kwetsbaarheid door omstandigheden, bijvoorbeeld door tijdelijke uitval van mensen
(door ziekte of vertrek) geldt het risico dat werkprocessen niet of niet goed worden uitgevoerd.
De doelstelling is gelijk aan de doelstelling, zoals aan het begin van deze paragraaf
geformuleerd.
Pagina 10 van 27
Het volgen van het doelbereik van deze doelstelling kan op verschillende manieren:
- Aantal processen van een vooraf opgestelde lijst van cruciale processen dat intern niet
binnen 48 uur kan worden overgenomen bij tijdelijke uitval. (output)
- Schade (EUR) doordat kennis definitief wegvalt bij definitieve afwezigheid werknemer
(bijvoorbeeld door overlijden of arbeidsconflict) (outcome)
Naast de genoemde voorbeelden en het onderscheid tussen min of meer structurele en
incidentele kwetsbaarheid geldt dat er een breder palet aan (afgeleide) indicatoren denkbaar
zijn voor het thema kwetsbaarheid.
Een aantal van deze indicatoren is hieronder ter inspiratie weergegeven:
- Aantal werknemers in de samengestelde organisatie versus de aantallen in de
oorspronkelijke individuele organisaties
- Aantal werknemers per verantwoordelijke persoon (in welke mate zijn de benodigde fte’s /
functies verdeeld over meerdere personen)
- Combinatie van de voorgaande twee, maar dan gewogen
- Geschoold vs. ongeschoold / mate waarin scholing heeft plaats gevonden (LBO, MBO,
HBO, Universitair)
- Aantal jaren actieve werkervaring in representatieve functie
- Analyse verhouding eigen personeel, vast en op contractbasis vs. inhuur
- Analyse werkdruk en activiteiten; % overwerk en totaal aantal gewerkte uren; ziekteverzuim
en overige absentie
- Mogelijkheden tot onderlinge vervanging; % gevallen waarbij in vervanging is voorzien
- Concreetheid afspraken over vervanging binnen de werkeenheid. Aantal processen waarop
directe vervanging mogelijk is bij calamiteiten.
- Verloop van werknemers; bestaande en te verwachten vacatures; kosten van werving en
selectie; aantal advertenties en/of aantal sollicitanten per personeelsadvertentie
- Werkmoraal (werknemerstevredenheid; periodiek onderzoek)
- Verhouding tussen ambitie en realisatie; optredende vertraging daartussen; mate waarin
afgesproken planningen worden gehaald of taakonderdelen worden “geskipt”.
- Accuratesse van rapportages, meting aantallen fouten en onvolkomenheden in geleverde
producten
- Mate van inzicht in het geleverde werk, zoals over de betekenis van rapporten
- Salaris en verdere arbeidsvoorwaarden vs. het gemiddelde in deze branche
- Attitude: Uitkomsten klanttevredenheidsonderzoeken
3.2.1
Implementatie
Bij de implementatie van KPI’s voor kwetsbaarheid dient er rekening mee te worden gehouden
dat een aantal indicatoren naast de organisatie ook heel direct het functioneren van
medewerkers raakt. Het monitoren van dit functioneren is normaliter de taak van het
(midden)management. Zeker als in de werkeenheid wordt bekeken welke capaciteiten er
beschikbaar zijn en hoe die effectiever ingezet kunnen worden, kan dit niet gebeuren zonder
het management. In verschillende werkeenheden is het kijken naar de kwetsbaarheid de trigger
geweest tot meer betrokkenheid van het management.
3.2.2 Aandachtspunten
Kwetsbaarheid is een relatief begrip. Vaak wordt gesteld dat samenwerken op zichzelf de
kwetsbaarheid al vermindert. Dit is echter pas te meten als de kwaliteit hierdoor omhoog gaat
(zie hoofdstuk 5) of wanneer er concrete afspraken zijn gemaakt tussen partners over
vervanging. Effecten zijn pas te meten als er daadwerkelijk iets gebeurt dat vervanging
noodzakelijk maakt. Als het goed is, is dat incidenteel. Dat maakt meten op outcome lastig.
Pagina 11 van 27
4 Kosten
4.1
Inleiding en afbakening
Het thema kosten lijkt in veel regio’s met name op bestuurlijk niveau veel prioriteit te krijgen. Dat
wordt versterkt door de nadruk die de visitatiecommissie legt bij het thema. In deze handreiking
bedoelen wij met het thema kosten alle kosten die worden toegerekend aan de rioolheffing en
de zuiveringsheffing. Bij de uitwerking van de kritische prestatie-indicatoren wordt aangesloten
bij de kostenopbouw uit de bedrijfsvergelijkingen riolering en zuivering. Een uitsplitsing is
opgenomen in bijlage 1.
In dit hoofdstuk gaan wij in op het onderscheid tussen kosten en heffingsinkomsten. Er zijn
verschillende mogelijkheden om doelenstellingen en kpi’s voor het thema kosten te formuleren.
Er zijn dus meerdere mogelijkheden. In de bijlagen zijn concrete voorbeelden opgenomen van
methoden die door regio’s worden toegepast en de methode die voor de jaarlijkse landelijke
rapportage door het ministerie I&M en beide koepels (VNG, UvW) zijn gebruikt. Deze methode
is ontwikkeld door de werkgroep Monitoring financiële doelmatigheid. Op basis hiervan heeft
stichting RIONED een handreiking gemaakt voor regio’s.
4.2
Uitwerking
Kosten en Kostendekking, twee geschakelde werelden
Er zijn twee kostenwerelden te onderscheiden: de kostenwereld en de kostendekkingswereld.
De kostenwereld is de basis voor onderzoek naar doelmatigheidsvraagstukken. Het gaat hier
om zaken als directe kosten (kapitaallasten en operationele kosten) en bepaalde
toegerekende kosten. De gegevens hiervoor zouden moeten komen uit de boekhouding.
Instrumenten zoals onderlinge benchmark, doelmatigheidstoetsen en assetmanagement halen
hun financiële gegevens uit de kostenwereld.
De kostendekkingswereld gaat vooral over bestuurlijke keuzen ten aanzien van tarieven en
verantwoording daarover. Zaken die hier spelen zijn gewenste tariefontwikkeling,
kwijtscheldingsbeleid, inzet van reserves, grondslag voor heffing, keuzes toerekening kosten
aan product riolering/zuivering etc.
Er is natuurlijk wel een schakel: de keuzen uit de kostendekkingswereld zijn gebaseerd op de
feiten uit de kostenwereld. Maar de bestuurder voegt daar een politiek-bestuurlijke perspectief
aan toe.
Pagina 12 van 27
4.2.1 Uitwerking hangt of van schaalniveau
De monitoring van kosten kan op verschillende niveaus plaatsvinden, te weten:
Landelijk; wat is de totale landelijke ontwikkeling van kosten?
Regionaal; wat zijn de kostenontwikkelingen van de verschillende regio’s?
Lokaal; wat zijn de kostenontwikkelingen binnen de regio?
Per niveau wordt hierna ingegaan op de wijze waarop ”monitoring” kan plaatsvinden of al plaats
vindt.
Landelijk -> heffingsinkomsten
Landelijk gaat het vooral om lasten en heffingsinkomsten (=tarief x heffingsgrondslag). Het is
van belang dat de lasten voor de burger beperkt blijven en dus dat de heffingsinkomsten van
gemeenten en waterschappen minder stijgen dan in 2010 was voorzien. De methode die de
VNG en de Unie van waterschappen hanteren voor de landelijke rapportages gaat uit van de
ontwikkeling van de heffingsinkomsten in de periode 2010 – 2020. Hierbij wordt het prijspeil
2010 (correctie voor effect inflatie). De methode is transparant, middelt uit en de gegevens zijn
gemakkelijk op te vragen en verifieerbaar.
De methode die is toepast in de landelijke rapportage is toegelicht in de bijlage:
“Handleiding berekening doelmatigheidswinst Stichting RIONED”
De methode is in principe niet bruikbaar voor directe uitspraken over doelmatigheid. Uitgaand
van een prognose in het referentiejaar 2010 kan de doelmatigheid wel indirect worden afgeleid.
Regionaal → kosten of heffingsinkomsten
Regionaal zou je ook de landelijke methode kunnen hanteren, die geeft een eerste indruk van
kosten en kostenontwikkeling. Hoe kleiner de regio en het aantal partijen, hoe groter het effect
van individuele organisaties of projecten.
Veel regio’s geven aan dat het in feite zou het moeten gaan om de jaarlijkse kosten die
gemaakt worden voor het ‘waterketen’ product. Bij de landelijke besparingsdoelstelling van 380
miljoen voortkomend uit het landelijk feitenonderzoek (2010) gaat het immers ook om kosten!
Het gaat hier om de totale kosten voor riolering en de totale kosten zuiveringstechnische
werken.
De methode uitgaande van het uitzetten en combineren van de ontwikkeling van de kosten of
heffingsinkomsten in de periode 2010-2020, een prognose ervan uit 2010 en de realisatie van
feitelijke kosten of heffingsinkomsten kan ook regionaal worden toegepast.
Lokaal -> kosten
Bovenstaande methode is ook toepasbaar op lokaal niveau, bv op zuiveringskringniveau. Zoals
gezegd zal het effect van individuele organisaties en projecten met de afnemende schaal
toenemen.
Binnen de regio kun je voor de onderlinge vergelijking nog verder gaan. Wil je meer
achtergrondinformatie/onderbouwing dan is de informatie over bijv. de reserve, de boekwaarde
en de gemaakte politieke keuzes waardevol. Het doel is dan anders namelijk meer inzicht
krijgen in de opbouw van de heffing, vergelijken, van elkaar leren en eventueel betere keuzes
maken (kennis en kwaliteit). In dat kader zou je ook kunnen inzoomen op de gegevens in de
benchmarks.
Pagina 13 van 27
Uiteindelijk is het doel om per zuiveringskring of afvalwaterteam zowel de gemeentelijke als de
waterschapskosten in beeld te krijgen. Daarmee worden de financiële gevolgen zichtbaar van
bijvoorbeeld de leeftijd van een zuivering/rioolstelsel of de vereiste effluentkwaliteit. Een en
ander geeft inzicht in de lokale situatie.
De methode die is toepast in op lokaal niveau in de regio Rivus (Groot Salland) is een
voorbeeld en toegelicht in de bijlage: “Onderzoeksrapport Rivus: deeltaak financiële
systematiek”. In onderstaande figuur is deze geïllustreerd.
Figuur 2: Voorbeeld monitor kosten regio RIVUS
Totale kosten afvalwatersysteem Voorbeeld
€ 61.000
Landelijk feitenonderzoek - autonome stijging
totale kosten regio Voorbeeld zonder
beleidswijziging
Landelijk feitenonderzoek - Totale kosten
regio Voorbeeld met 12,7% minder
meerkosten
Regionaal feitenonderzoek - Totale kosten
regio Voorbeeld
€ 59.000
Prijspeil 2010 - Bedragen x 1000
€ 57.000
€ 59.596
€ 55.867
Regionaal feitenonderzoek - besparingslijn
Voorbeeld
€ 55.000
Totale kosten regio Voorbeeld (werkelijk)
Totale kosten regio Voorbeeld (prognose)
€ 53.000
€ 52.047
€ 51.000
€ 49.867
€ 49.000
€ 47.676
€ 47.000
€ 45.000
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
4.2.2 Kostenbesparingen op basis van referentiesituatie of niet
Om tot een uitspraak over kostenbesparing te komen, zal de vraag beantwoord moet worden
waarmee de kostenontwikkeling vergeleken moet worden, wat is de referentiesituatie?.
Er zijn verschillende mogelijkheden om de regionale referentie en ambitie in beeld te brengen
voor de periode 2010-2020, door bijvoorbeeld:
Pagina 14 van 27
Referentie situatie 2010-2020
1.
Een regionaal feitenonderzoek, al dan niet gebaseerd op de prognoses uit vGRP’s,
zuiveringsplannen, lange termijn ramingen en met name de begrotingen;
2.
Het toepassen van het percentage kostenstijging 2010-2020, zoals landelijk is
vastgesteld in het feitenonderzoek (2010) op de eigen lokale situatie
3.
Het toepassen van de kostenstijging 2010-2020, zoals landelijk is vastgesteld in het
feitenonderzoek (2010) gerelateerd aan het aantal inwoners en toegepast op de eigen
lokale situatie
Ambities 2020
1.
Een regionaal feitenonderzoek
2.
Analyse ramingen vGRP’s, zuiveringsplannen en begrotingen;
3.
Het toepassen van het percentage kostenbesparing 2020, zoals landelijk is vastgesteld
in het feitenonderzoek (2010) en BAW (2011)
4.
Het toepassen van de 2020 (€ 380 miljoen jaarlijkse kosten) kostenstijging 2010-2020,
zoals landelijk is vastgesteld in het feitenonderzoek (2010) en BAW (2011) gerelateerd
aan het aantal inwoners en toegepast op de eigen lokale situatie
5.
Een concreet besparingsdoelstelling in euro’s of procenten formuleren als bestuurlijke
ambities al dan niet onderbouwd met concrete maatregelen.
4.2.3 Monitoren per activiteit/maatregel.
Overwogen is om op het niveau van maatregelen/activiteiten te monitoren wat de
kostenreductie is als gevolg van samenwerking. De conclusie was dat dit niet goed mogelijk is,
omdat het niet doenlijk is per maatregel de kosten te vergelijken met een denkbeeldige situatie,
waarin je niet samenwerkt.
Een verantwoording op basis van concrete maatregelen/activiteiten brengt een relatief hoge
administratieve last met zich mee. Om de besparingen (minder meer kosten) in beeld te
brengen moet ieder uitgevoerd project vergeleken worden met de fictieve referentiesituatie,
bijvoorbeeld wanneer de afvalwaterketenpartners hun eigen weg zouden zijn gegaan. Dit kost
heel veel tijd en inzet achteraf. Bovendien is de referentiesituatie steeds moeilijker in te
schatten, omdat op termijn van nature wordt samengewerkt!
De meeste regio’s kiezen er voor om niet te monitoren op concrete maatregelen en activiteiten,
maar op de ontwikkeling van de jaarlijkse kosten of heffingsinkomsten in de periode 2010-2020,
zoals beschreven in paragraaf 4.2.1.
4.3
Implementatie
Voor de implementatie van het formuleren van ambities en kritische prestatie-indicatoren voor
het thema kosten gelden een aantal aandachtspunten. De belangrijkste zijn in deze paragraaf
opgenomen. Een nadere toelichting en overige aandachtspunten zijn te vinden in bijlage 2 van
dit document.
Kapitaallasten
Kapitaallasten zijn de vertaalslag van investeringen tot kosten op jaarbasis. Investeringen
onderscheiden zich op twee punten van operationele kosten: zij fluctueren sterk van jaar tot jaar
(met name bij kleinere organisaties) en zij hebben meerjarig nut. Gezien het meerjarig nut kan
op investeringen worden afgeschreven. De lasten worden daarmee toegerekend aan zowel de
huidige als de toekomstige gebruikers. Om eenduidigheid en consistentie te bewaren, is een
uitgangspunt dat een inschatting wordt gemaakt van de toekomstige gebruiksduur. Het resultaat
van deze inschatting vertoont een behoorlijke spreiding. Als je investeringen activeert en erover
Pagina 15 van 27
afschrijft, verschuif je kosten naar de toekomst. De prijs die daarvoor in de praktijk wordt
betaald, wordt bepaald door de gehanteerde rente en de wijze waarop deze wordt toegerekend.
Verschillen in afschrijving en rente leiden bij eenzelfde investering tot behoorlijke verschillen in
kapitaallasten.
Naast kapitaallasten gelden als aandachtspunt ook het omgaan met reserves en voorzieningen.
In bijlage 2 zijn deze aandachtspunten verwoord.
Definities
Duidelijk is dat de financiële wereld, net als de technische wereld, een eigen vakjargon en
begrippenkader heeft. Voor een goede kostenmonitor is het van essentieel belang dat er
duidelijkheid bestaat wat met bepaalde begrippen wordt bedoeld.
Een toelichting op de financieringsmethodieken en de relatie met de Commissie Besluit
Begroting en Verantwoording (BBV) is opgenomen in de brochure “Riolering en het Besluit
Begroting en Verantwoording. Over investeringen, rente en BTW”
http://www.riool.net/bbv
Pagina 16 van 27
5 Kwaliteit
Bij het thema kwaliteit, zoals het ook in het bestuursakkoord water is opgenomen, kan
onderscheid gemaakt worden tussen de kwaliteit van het stedelijk watersysteem en de kwaliteit
van de uitvoering van de beheertaken in het stedelijk waterbeheer en het beheer van de
afvalwaterketen. In dit hoofdstuk komen beide onderdelen van het thema kwaliteit
achtereenvolgens aan bod.
5.1
Kwaliteit in termen van prestaties (effecten) in het fysieke systeem
5.1.1 Inleiding
Deze paragraaf richt zich op kritische prestatie-indicatoren voor het (fysieke) stedelijk
watersysteem. Met andere woorden de
buitenwereld. Voor het monitoringsinstrument
Doelen afvalwaterketen
is in de eerste plaats gekeken naar waar de
Ad 1) De aanleg en het beheer van de
afvalwaterketen voor aangelegd is. Deze
afvalwaterketen zorgt ervoor dat verontreinigd
(maatschappelijke) doelen zijn als
afvalwater uit de directe leefomgeving wordt
uitgangspunt genomen om te komen tot
verwijderd; de zuivering ervan zorgt ervoor dat het
indicatoren die een beeld kunnen geven van
oppervlaktewater (als bron voor onder andere
het functioneren van het stelsel.
drinkwater) niet onnodig wordt vervuild.
Doelen afvalwaterketen
1.
Beschermen van de volksgezondheid
2.
Het op peil houden van de kwaliteit
van de leefomgeving “droge voeten”
3.
Beschermen van de bodem, het
grond- en oppervlaktewater.
Ad 2) De riolering zorgt voor de ontwatering van de
bebouwde omgeving door naast het afvalwater van
huishoudens en bedrijven ook het overtollige
regenwater van daken, pleinen, wegen e.d. in te
zamelen en af te voeren.
Ad 3) Door de aanleg van riolering of individuele
Om een goed beeld te krijgen van hoe het
stelsel werkt, moeten de indicatoren zo
gekozen zijn, dat ze een negatieve trend
laten zien op het moment dat er teveel
besparingen zijn. Het gaat dus om het volgen
van de prestaties bij het op orde brengen of
houden van het stedelijk watersysteem.
afvalwaterbehandelingsystemen en de zuivering van
afvalwater in RWZI’s wordt de directe ongezuiverde
lozing van afvalwater op bodem- of oppervlaktewater
voorkomen.
5.1.2 Uitwerking
De hieronder voorgestelde systematiek en de kritische prestatie-indicatoren die eruit volgen,
sluit aan bij de nieuwe beoordelingsgrondslag 1, zoals ontwikkeld door de STOWA en Stichting
RIONED (DoFeMaMe 2.0).
1
STO130-3 Beoordelingsgrondslag afvalwatersystemen - eindrapport
Pagina 17 van 27
Bij het benoemen van de indicatoren zijn de volgende uitgangspunten zo goed mogelijk
meegenomen:
1. Generieke indicatoren (≈maatstaf)
Om te zorgen dat de indicator niet als een (landelijke) norm wordt gehanteerd, is het van
belang om deze zo te formuleren dat hij iets zegt over het functioneren t.o.v. het lokale
ambitieniveau. Dus: niet “x maal water op straat per jaar”, maar “x maal vaker dan
toegestaan in het GRP”
2. Kijk naar werkelijk functioneren (=effecten / outcome)
Bijvoorbeeld een indicator als “overstorten”: hierbij wordt niet gekeken naar het aantal
overstorten, maar juist naar het effect hiervan. De gedachte hierachter is dat het niet gaat
om hoeveel vuil er uit het stelsel op de watergang komt, maar hoeveel (milieu)schade
hierdoor veroorzaakt wordt.
Hieronder zijn ter illustratie voor de verschillende (maatschappelijke) doelen van de
afvalwaterketen een aantal indicatoren opgenomen.
Doel
Functionele eis
Indicator
Meetmethode
Leefomgeving
Geen onacceptabele schade a.g.v. water
# maal water op straat
Meldingen
“droge voeten”
op straat bij het werkelijk functioneren van
t.o.v. streefwaarde
Modelberekeningen
Overstort geen belemmering voor
Vissterfte
Meldingen
waterkwaliteitsambitie
Biodiversiteit
Monitoring
Zuivering voldoet aan lozingseisen
Stikstof
Monitoring
het systeem
Milieu
Milieu
Fosfaat
Volksgezondheid
Goede afvoer afvalwater
Geen verstoppingen
Klachten
Volksgezondheid
Geen contact met afvalwater
# afvalwater op straat
Meldingen
t.o.v. streefwaarde (=
Kennis experts
meestal 0x)
Modelberekeningen
Andere voorbeelden van kritische prestatie-indicatoren voor de kwaliteit van het (fysieke)
stedelijk watersysteem:
 Het op peil houden van de kwaliteit van de leefomgeving, bijvoorbeeld:
o X keer/jaar instorting met verzakken wegdek als gevolg
o (afval)water op straat X keer/jaar water op straat
o structureel nadelige gevolgen van de grondwaterstand: afwijking gemeten GWS
t.o.v. het in het GRP opgenomen peil.
 Beschermen van de bodem, het grond- en oppervlaktewater
o overstorten uit gemengde + VG-stelsel
 Aansluitpercentage
 Breuk (pers)leiding
Pagina 18 van 27
Mogelijke indicatoren voor het thema duurzaamheid
In veel regio’s zijn ook doelstellingen geformuleerd voor het thema duurzaamheid. Hierbij wordt in de
meeste gevallen de volgende definitie geformuleerd: zo min mogelijk afwentelen op de omgeving of
volgende generaties. Concreet voor de afvalwaterketen, gaat het dan om:
o Zo efficiënt mogelijk omgaan met grondstoffen;
o Zo min mogelijk (schadelijke?) afvalstoffen produceren;
Kritische prestatie-indicatoren voor de doelstelling: verhoging van de duurzaamheid:
De verhoging van de duurzaamheid in de afvalwaterketen kan betrekking hebben op de riolering en de
zuivering. Hierbij kan gedacht worden aan het energieverbruik en het omgaan met grondstoffen.
Onderdeel
KPI
Meetmethode
Grondstoffen
Zo laag mogelijk
energieverbruik. Bijvoorbeeld:
20% minder inkoop energie
Zo efficiënt mogelijk omgaan
met grondstoffen aanbesteden
conform MVO-beleid
Zo efficiënt mogelijk omgaan
met grondstoffen. Bijvoorbeeld
reductie gebruikte
grondstoffen met 20%
Energierekening
Grondstoffen
Zo veel mogelijk gebruik
maken van niet-eindige
bronnen
Opname van criteria voor duurzaam
inkopen in aanbestedingen.
Afvalstoffen
Zo veel mogelijk hergebruik
Opname van criteria voor duurzaam
inkopen in aanbestedingen.
Afvalstoffen
Zo min mogelijk uitstoot
schadelijke stoffen bij beheer
Met name bij zuiveringen: CO2, gassen
Afvalstoffen
Zo min mogelijk schadelijke
stoffen bij aanleg en
onderhoud
Geen asbestcement, ect…
Grondstoffen
Grondstoffen
Opname van criteria voor duurzaam
inkopen in aanbestedingen.
Footprint
5.1.3 Implementatie
Bij de implementatie van deze methodiek is het de uitdaging om indicatoren te benoemen die
voor dat specifieke stelsel kenmerkend zijn voor het functioneren. De streefwaarde van die
indicator is afhankelijk van het ambitieniveau in de betreffende regio: het kost dus tijd om tot
een goede / passende set indicatoren te komen.
Pagina 19 van 27
5.1.4 Aandachtspunten
Bij deze methodiek zijn nog een aantal aandachtspunten die op verschillende manier ingevuld
kunnen worden:
 Normaal functioneren vs. calamiteiten
Voor calamiteuze omstandigheden gelden andere streefwaarden dan onder normaal
functioneren. Advies is om hier apart indicatoren voor te benoemen, als daar al behoefte
aan is.
 Binnen vs. tussen verschillende regio
Door het inzetten van indicatoren die niet absoluut zijn, kan het ene stelsel goed vergeleken
worden met andere stelsels. Echter, een sommatie van stelsels (b.v. om regio A met regio
B te vergelijken) is daarmee niet reëel: alleen de indicatoren bij elkaar optellen geeft een
onevenredig beeld. Advies is om de prestatie van een indicator om te rekenen naar rato van
bijvoorbeeld het aantal inwoners of vervuilingseenheden (v.e.)
 Door de lange periode die soms nodig is om het effect van ingrepen in het stelsel te zien
(b.v. verbetering waterkwaliteit als gevolg van vermindering overstorten), zijn sommige
indicatoren alleen geschikt voor lange termijn-monitoring.
 Sturen
Bij het benoemen van de streefwaarde kan ervoor gekozen worden een zogenaamde
“alarmwaarde” te benoemen, om te zorgen dat als de kwaliteit te ver achteruit gaat, die niet
pas zichtbaar wordt als de indicator al overschreden is.
 Meetbaarheid
In sommige gevallen is de meest geschikte indicator niet te meten: bijvoorbeeld voor
volksgezondheid zou “aantal ziektegevallen als gevolg van contact met afvalwater” perfect
zijn. Deze gegevens zijn (nu?) niet beschikbaar, daarom is voor een meer pragmatische
indicator gekozen.
Pagina 20 van 27
5.2
Kwaliteit van de uitvoering van beheertaken
5.2.1 Afbakening
Kwaliteit kan nog meer betekenen dan de kwaliteit van de prestaties van het systeem.
Prestaties in termen van effecten zoals in de vorige paragraaf zijn beschreven in combinatie
met de kosten zegt veel, maar niet alles:
o Geven de prestaties voldoende indicatie hoe te verbeteren?
o Wat zit er wel en wat zit er niet in de kosten?
o Er zijn situationele verschillen
o We kunnen niet in de toekomst kijken, hoe zit het met de risico’s
Bij het thema “kwaliteit van de uitvoering van de beheertaken” gaat het om twee aspecten:
- Doen we de goede dingen? Dus zijn we niet alleen relatief, maar ook absoluut, goed bezig.
Maken wij de juiste afwegingen, keuzes en beleids- en investeringsbeslissingen?
- Doen we de dingen op de goede manier? Dit draait vooral om de vraag of we de
bedrijfsvoering efficiënt is georganiseerd en of er grip is op risico’s in de bedrijfsvoering.
Voor de duidelijkheid: in het beheer van de afvalwaterketen hangt het grootste deel van de
jaarlijkse kosten samen met de eerste vraag (doen we de goede dingen).
Kwaliteit in deze zin van het woord is niet scherp af te bakenen. Er is overlap, bijvoorbeeld met
het thema kwetsbaarheid. Kwetsbaarheid leidt immers vaak tot concessies in de kwaliteit (zie
hoofdstuk 3). Er zijn vele mogelijke kritische prestatie-indicatoren denkbaar en invulling zal
maatwerk zijn per regio. Deze paragraaf probeert de belangrijkste mogelijke thema’s te vangen
en suggesties te geven over KPI’s bij deze thema’s.
Gezien de breedte van het onderwerp is geen volledigheid geambieerd. Een ISO9001
certificering van een werkeenheid bijvoorbeeld is, als je dat al zou willen, nog ver weg,
Pagina 21 van 27
5.2.2
DoFeMaMe
Doen we de goede dingen?
Het thema kwaliteit (uitvoering taken) in de zin van “doen we de goede dingen?” hangt met
name samen met beleidskeuzes en investeringen. In onderstaande tabel is een selectie
opgenomen van mogelijke indicatoren, geordend naar de DoFeMaMe methode.
Doel
FE
MA (KPI)
ME
Gegevensbeheer
op orde
Gegevens up to
date (actueel)
Gegevensverwerking
minder dan 4 maanden
achter
Achterstand
verwerken
revisietekeningen
Gegevens set
compleet
Beheerpakket >99%
gevuld
Na export voor
berekening maximaal
1% ontbrekende
gegevens
Maatregelen zijn
effectief
Correcte
berekeningen
Goed gevalideerd model
Levenscycluskosten
zijn minimaal
Doelmatig
onderhoud
Structurele afweging
onderhoud op basis van
levenscycluskosten
Maximaal 30%
marge tussen
berekende en
gemeten
overstortende
volumes
Werkwijze
assetmanagement
vastgelegd
Doen we de dingen goed?
Het thema kwaliteit (uitvoering taken) in de zin van “doen we de dingen goed?” hangt met name
samen met bedrijfsvoering. Het is niet eenvoudig vast te stellen of we ‘de dingen goed doen’.
Het is wel mogelijk om het effect van bedrijfsvoering en concrete werkprocessen te volgen of
om te kijken in hoeverre processen op een goede manier geborgd zijn.
Hierbij gaat om aspecten als:
- Klanttevredenheid (extern, bestuurlijk)
- Transparantie / integriteit
- Reproduceerbaarheid beslissingen
- Sluiten beleidscyclus
Pagina 22 van 27
Een voorbeeld van een doelstelling en indicator die samenhangt met de vraag “doen wij in de
regio de dingen goed”.
Doel
FE
MA (KPI)
ME
Slagvaardige
bestuurlijke
besluitvorming
Mandaat
bestuurlijk duo is
voldoende
Mandaat bestuurlijk
duo is vastgesteld in
een door alle partijen
ondertekende
overeenkomst
Bestuurlijk duo mag
binnen vastgestelde
financiële kaders aan
de voorkant
beslissingen nemen
Tekst
samenwerkingsovereenkomst
Tekst
samenwerkingsovereenkomst
5.2.3 Aandachtspunten
Afhankelijk van de focus van het werk van de regio kan het helpen om in gesprek te gaan met
je KAM-coördinator over het kwaliteitsaspect ‘doen we de dingen goed’.
Pagina 23 van 27
6 Implementatie
Zoals in de inleiding verwoord is het voorliggende document ontwikkeld door een groep
ambtelijke trekkers van verschillende regio’s uit de kring van gemeenten en waterschappen. Zij
hebben met elkaar en met hulp van VNG en UvW in een aantal werksessies de verschillende
onderdelen van deze handreiking uitgewerkt.
In de landelijke bijeenkomst van ambtelijke trekkers van 31 maart 2014 is de afspraak gemaakt
dat de handreiking, inclusief de bijlagen en bijgaande documenten een vorm van een
“gereedschapskist” is, waarin verschillende methoden, voorbeelden en concrete indicatoren zijn
opgenomen. Het doel van deze gereedschapskist is om medewerkers van gemeenten en
waterschappen in de verschillende regio’s te ondersteunen en handelingsperspectief te bieden.
Deze handreiking is een eerste versie van de gereedschapskist. De komende periode kan de
gereedschapskist worden uitgebreid met concrete voorbeelden en verdiepende uitwerking. Het
is dus een levend document!
De documenten worden digitaal beschikbaar gesteld op de landelijke bijeenkomst van
ambtelijke trekkers op 18 juni 2014. Vervolgens zullen de documenten op de site
www.samenwerkenaanwater.nl beschikbaar worden gesteld.
Pagina 24 van 27
Bijlage 1:
Uitsplitsing kostenopbouw bedrijfsvergelijkingen riolering en
zuivering
Volgens de bedrijfsvergelijking riolering 2013 bestaan de totale kosten riolering uit:
- Kapitaallasten (rente en afschrijving)
- Operationele kosten
- Totale dotatie aan voorziening(en) voor onderhoud en investeringen
- Perceptiekosten (waaronder o.a. bureau belastingen)
- Toegerekende BTW
Onder de operationele kosten wordt het volgende verstaan:
- Personeelskosten
- Reparaties
- Reiniging van kolken en riolen
- Aanschaf materialen
- Energie/stroomkosten
- Onderzoek (incl. inspectie)
- Overige operationele kosten
- Niet toe te wijzen operationele kosten
Volgens de bedrijfsvergelijking zuiveringsbeheer 2012 bestaan de totale kosten voor het
zuiveringsbeheer uit:
- Totale kosten zuiveringstechnische werken
o Netto kosten afvalwaterbeheer door/voor andere zuiveringsbeheerders
(kosten -opbrengsten)
o Netto kosten slibbehandeling door/voor andere zuiveringsbeheerders
(kosten – opbrengsten)
o Toegerekende kosten
o Dotaties en onttrekking uit voorziening (per saldo)
o Rijksheffing effluent
o Subsidies afhaakproblematiek
o Netto kosten IBA’s bij beheer in Waterschap
o Netto directe kosten eigen zuiveringstechnische werken
- Totaal dotaties en onttrekkingen aan reserves zuiveringsbeheer (per saldo)
- Totaal overige kosten zuiveringsbeheer waterschap
Onder de netto directe kosten eigen zuiveringstechnische werken (eigen waterschapswerken
voor transport en zuiveren van afvalwater en be- en verwerken van slib) vallen:
- Bouw en verwerving
o Kapitaallasten (rente en afschrijving)
o Kosten leaseconstructies - huur
o Kosten leaseconstructies - dotatie voorziening aanpassing boekwaarde
o Niet-geactiveerde eigen bijdragen/ personeelskosten voor investeringsprojecten
o Overige kosten bouw en verwerving
Pagina 25 van 27
-
-
Beheer
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Kosten personeel beheer
Kosten derden (personeel + materieel) beheer
Kosten energie beheer
Kosten chemicaliën beheer
Kosten transport nat slib naar eigen SOI of naar derden
Overige beheerkosten ontwateren en transport slib
(Overige) opbrengsten ontwateren en transport van slib
Kosten transport ontwaterd slib
Kosten eindverwerking
Overige kosten afzet slib/ restproducten
Overige kosten beheer
(Overige) opbrengsten zuiveringsinstallaties anders dan zuivering voor andere
waterkwaliteitsbeheerders
Onderhoud
o Kosten personeel onderhoud
o Kosten materieel onderhoud
o Kosten derden (personeel + materieel) onderhoud
o Overige kosten onderhoud
Pagina 26 van 27
Bijlage 2:
Aandachtspunten thema kosten
Corrigeren voor inflatie
Bij de jaarlijkse kosten speelt het corrigeren van inflatie een belangrijke rol. De kosten kunnen
worden geïndexeerd naar prijspeil 2010. De jaarschijven 2011 t/m 2020 dienen teruggebracht te
worden naar het prijspeil 2010.
Om het allemaal niet te ingewikkeld te maken stellen wij voor om uit te gaan van de indexering
(omrekenfactor) zoals die is toegepast/doorberekend in de landelijke tabellen, te weten:
Inflatie volgens het Centraal Bureau van de Statistiek (CBS):
2011: 2,3%
2012: 2,5%
2013: 2,5%
Omrekenfactor:
2010: 1,0
2011: 1,0 minus het percentage inflatie 2011
2012: 1,0 minus het percentage inflatie 2011 en 2012
2013: 1,0 minus het percentage inflatie 2011, 2012 en 2013
= 1,0
= 0,977
= 0,952
= 0,927
De indexering is toegepast op de operationele kosten, maar niet op de kapitaallasten. Reden
hiervoor is dat in de opgegeven kapitaallasten ook de lasten van de oude investeringen zitten
(voor 2011). Over de kapitaallast voor 2011 mag je geen indexering toepassen. Dus moet je
weten hoe hoog/groot de investeringen zijn in de jaarschijven 2011 t/m 2020. Deze kun je
omrekenen in een last per jaar (rente en afschrijving). Gegevens over investeringen, rente en
afschrijving zijn ook terug te vinden in de database van de benchmark rioleringszorg.
Toerekeningen
Een ander aandachtspunt is hoe om te gaan met toerekeningen. Binnen de grenzen van de
regelgeving is men vrij keuzes te maken in de toerekening. Deze keuzes kunnen ook in de tijd
weer worden aangepast en staan onder invloed van politiek-bestuurlijke keuzes.
De vraag is hoe om te gaan met toerekeningen. Een mogelijkheid is de gehanteerde
toerekeningen en de wijzingen daarin jaarlijks vast te leggen. Een andere mogelijkheid is
(bepaalde) toerekeningen niet meer te nemen in de kostenmonitor.
Voorzieningen en reserves
In de praktijk blijkt er veel verwarring te zijn over het begrip voorziening of reserve. Toch is het
op hoofdlijnen eenvoudig: als u een spaarbedrag in de begroting opneemt, dan is dit een
voorziening. Houdt u aan het einde geld over en heeft u wel alles uitgevoerd? Dan gaat dit naar
een reserve. Houdt u aan het einde van het jaar geldt over omdat u activiteiten niet heeft
uitgevoerd? Ook dan hoort dit vrijwel altijd aan de voorziening toe. Meer informatie over
voorzieningen en reserve kunt u vinden in de Leidraad Riolering, module D1300 (bijlage 2).
Pagina 27 van 27
Een steeds oplopende voorziening is een aanwijzing dat in het verleden gekozen is voor te
hoge jaarlijkse dotaties. Voor de toekomst moet de jaarlijkse dotatie dan verlaagd worden tot
een realistisch niveau, opdat het stuwmeer in ieder geval niet groter wordt en de jaarlijkse
exploitatiekosten vanaf dat moment op het juiste niveau komen.
Maar wat te doen met het stuwmeer? Het kan in het jaar waarin dat blijkt worden toegevoegd
aan de reserve. Daarmee ontstaat zichtbaar een reservebedrag waarover het bestuur – binnen
riolering – kan beschikken respectievelijk dat ingezet kan worden voor tariefmatiging.
Al met al ontstaat er dan wel een trendbreuk. Voor een correcte kostenwereld moet alles eraan
gedaan worden om te hoge dotaties en te hoge saldi te voorkomen. Een goede onderbouwing
in het GRP is daarom essentieel.
Een steeds oplopende reserve hoeft niet verkeerd te zijn. Een deel van de kapitaalbehoefte
wordt dan uit eigen middelen gedekt, waar anders geleend zou zijn. Daardoor wordt rente
bespaard, die toegevoegd wordt aan de reserve. Zowel de reserve als de bijgeboekte rente
geven het bestuur meer ruimte voor tariefmatiging. Dit is een afweging die passend is in de
kostendekkingswereld.
De vraag is hoe om te gaan met voorzieningen en reserves. Er kan voor gekozen worden
jaarlijks de stand van voorzieningen en reserves te volgen. Een andere mogelijkheid is om
(bepaalde) voorzieningen en reserves buiten de kostenmonitoring te laten.