1 Centraal model voor organisatie

1
Centraal model voor organisatieen personeelsmanagement
1 CENTRAAL MODEL VOOR O&PM
1
Centraal model voor organisatie- en
personeelsmanagement
Door Klaas Schouwstra
1.1Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het model voor organisatie- en personeelsmanagement
geïntroduceerd dat centraal staat in dit boek en aan de hand waarvan de hoofdstukken
zijn ingedeeld. Hoofdstuk 2 gaat dieper in op wat organisatiemanagement in dit model
inhoudt en wat daarbij van belang is, waarna hoofdstuk 3 dieper ingaat op het onderdeel
personeelsmanagement van het centrale model. In hoofdstuk 4 wordt de samenhang
uitgelegd tussen alle hoofdlijnen die in het model voor organisatie- en personeels­
management samenkomen.
1.2
Centrale model op hoofdlijnen
Het in dit boek gehanteerde model is tot stand gekomen op basis van onderzoek in
theorie en praktijk en geeft de hoofdlijnen weer waarop moet worden gelet bij een
verkenning van het vakgebied. Zoals voor elk model, geldt dat deze ‘bril’ of ‘cockpit’ een
bepaalde focus geeft. Het voordeel hiervan is dat er overzicht ontstaat, het nadeel dat
andere zaken over het hoofd kunnen worden gezien. We pretenderen dan ook niet dat
het volledige overzicht wordt gegeven, noch dat dit model uit absolute waarheden
bestaat. Zolang de lezer dat in gedachten houdt, biedt het model concrete handvatten
om het vakgebied te leren begrijpen.
Daarnaast heeft het model zich in de praktijk bewezen als een goede gids bij het
vormgeven en uitvoeren van effectief HRM (‘O&PM’) binnen organisaties. Het biedt
concrete aanknopingspunten voor resultaatgericht vormgeven en sturen van de eigen
organisatie.
Het uitgangspunt van het model wordt gevormd door het Trechtermodel (De Witte en
Jonker, 2004), dat vertrekt vanuit een omgevingsanalyse en via het bepalen van de
strategie en de inrichting van de organisatie komt tot de belangrijkste doelen voor het
organisatiemanagement voor de komende periode, wat leidt tot een plan voor de
komende periode met een daarbij horende aanpak.
23
THEORIE
Bij HRM gaat het om het voortdurend optimaal laten presteren van de medewerkers, op
zo’n manier dat zij maximaal bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de
organisatie. De organisatiestrategie is het startpunt van HRM en geeft voortdurend
richting aan het managen van het personeel. De prestaties van de medewerkers spelen
bij alle soorten organisaties in alle sectoren een zeer grote rol bij het realiseren van de
organisatiedoelstellingen. Het gaat dus om goed organisatiemanagement én goed
personeelsmanagement tegelijkertijd, ofwel een integrale benadering: organisatie- en
personeelsmanagement.
O R G A N I S AT I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T
Vervolgens staat het organisatiemanagement voor de uitdaging dat plan te realiseren.
Onder de voorwaarde dat het plan haalbaar is – lees: in de omgeving is er vraag naar de
producten/diensten, de strategie is realistisch en de bestaande organisatie biedt
voldoende basis –, zijn vervolgens de prestaties van de medewerkers zeer bepalend
voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen.
Daarom speelt personeelsmanagement een belangrijke tot bepalende rol. Bij goed
personeelsmanagement draait het om drie kernelementen: leiderschap, verantwoor­
delijk­heid en menselijke maat.
De elementen van goed organisatie- en personeelsmanagement leiden tot het centrale
model voor dit boek dat er als volgt uitziet.
Figuur 1.1
Centraal model voor succesvol organisatie- en personeelsmanagement
Strategie
Interne
organisatie
Top 5 O&PM-doelen
& -aanpak
Verantwoordelijkheid
Personeelsmanagement
Menselijke
maat
Organisatiemanagement
Omgeving
Bron: © Klaas Schouwstra (2006, deels naar De Witte en Jonker, 2004)
De top 5 O&PM-doelen & -aanpak geven het management de inhoudelijke richting (het
wat) aan waar op te sturen de komende periode. Om vervolgens het beste uit de
medewerkers te halen, moet worden gestuurd op de optimale invulling van leiderschap,
verantwoordelijkheid en menselijke maat (het hoe).
1.3
Het wat: korte uitwerking van het Trechtermodel
In het Trechtermodel komen omgeving, strategie, organisatie en doelen & aanpak bij
elkaar in een volgordelijke aanpak.
De omgevingsanalyse is in het model van De Witte en Jonker (2004) het startpunt. Het
is de omgeving waarin al dan niet een bepaalde vraag naar de producten van de
24
1 CENTRAAL MODEL VOOR O&PM
organisatie bestaat, waarin overheden wet- en regelgeving maken die bepaalde eisen
stelt aan de organisatie en haar producten en waarin concurrenten werkzaam zijn
enzovoort. Door de omgeving te analyseren, kan de organisatie bepalen of haar strategie
haalbaar is dan wel moet worden bijgesteld.
De strategie van de organisatie gaat over de vraag: welke producten/diensten biedt de
organisatie aan tegen welke prijs, op welk moment en aan welke doelgroepen?
Om effectief en succesvol te zijn, moeten zowel omgeving, strategie als organisatie met
elkaar in balans zijn. Net zoals binnen de organisatie zelf de factoren structuur, cultuur,
medewerkers en informatie(systemen) met elkaar in evenwicht moeten zijn. Als
bijvoorbeeld de productiekosten hoger zijn dan de prijs die klanten bereid zijn te
betalen, is er sprake van een disbalans tussen omgeving, strategie en organisatie. Als
de structuur van de organisatie onvoldoende ruimte biedt aan de medewerkers om hun
werk goed te doen, is er ook sprake van een disbalans.
Op de vlakken waar er sprake is van een disbalans, moet het organisatiemanagement in
actie komen. Dit zijn de inhoudelijke doelen, het wat moet er gebeuren om de strategie
te realiseren. Een en ander wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk 2.
1.4
Het hoe: korte uitwerking van leiderschap,
verantwoordelijkheid en menselijke maat
De mate waarin de prestaties van medewerkers bepalend zijn voor het realiseren van de
organisatiedoelstellingen varieert per sector. Bijvoorbeeld in de agrarische sector kan
het weer in de omgeving van de organisatie zeer bepalend zijn. Net zoals binnen een
productieorganisatie de structuur en productiesystemen een belangrijke voorwaarde
zijn.
Toch kan gesteld worden dat de prestaties van de medewerkers in alle organisaties en
sectoren een zeer grote, zo niet bepalende rol spelen bij het realiseren van de
organisatiedoelstellingen. Hierbij spelen drie zaken een rol.
1. Medewerkers die hun taken/opdrachten goed uitvoeren, zijn een waardevol
‘productiemiddel’ op zich.
2. Doordat medewerkers zelfstandig denken en handelen en initiatieven nemen in het
nastreven van de organisatiedoelstellingen voegen zij een extra waarde toe aan het
productieproces van een andere dimensie dan het weer of een lopende band.
3. Organisatiemanagement en medewerkers zijn voortdurend in interactie met elkaar.
Competente managers weten medewerkers optimaal te laten functioneren en laten
die medewerkers zich optimaal ontwikkelen, waardoor de productie stijgt en de
organisatie zich ook verder ontwikkelt. Afhankelijk van de eigendomsstructuur
bestaat het management ook (groten)deels uit medewerkers.
25
THEORIE
De factor ‘organisatie’ bestaat uit de structuur, cultuur, medewerkers en informatie­
(systemen) waarover de organisatie beschikt om haar strategie te realiseren. Het gaat
om de mix die optimaal is.
O R G A N I S AT I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T
Drie kernelementen van personeelsmanagement
Daarom speelt personeelsmanagement een belangrijke tot bepalende rol. Bij goed
personeelsmanagement draait het om drie kernelementen: leiderschap, verantwoorde­
lijkheid en menselijke maat.
Leiderschap gaat over faciliteren en samen sturen: het in voortdurende interactie met de
medewerkers vertalen van de organisatiedoelstellingen naar afdelings- en persoonlijke
doelstellingen en de medewerkers stimuleren en faciliteren bij het benutten van kansen
en het realiseren van hun doelstellingen in werk en persoonlijke ontwikkeling.
Verantwoordelijkheid gaat over het stellen van ruime kaders voor medewerkers en het
daarbinnen geven van verantwoordelijkheid en vervolgens ook van de medewerkers
verlangen dat zij hun eigen verantwoordelijkheid nemen en hen aanspreken op het
realiseren van de overeengekomen doelstellingen.
Menselijke maat gaat over de match tussen het door de organisatie gevraagde en door
de medewerker gebodene op het gebied van inzetbaarheid. Wat de organisatie vraagt,
bijvoorbeeld op het gebied van fysieke en psychische vermogens, kennis en motivatoren,
moet (blijven) aansluiten op wat de medewerker te bieden heeft en graag wil inzetten.
Anders kunnen optimale prestaties niet duurzaam worden bereikt.
Managers die leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat bij iedere
individuele medewerker in de juiste mix weten toe te passen, zijn succesvol bij het
bereiken van zowel de organisatiedoelstellingen als de doelstellingen van de
medewerkers. Dat levert een optimale balans voor de langere termijn. In hoofdstuk 3
wordt hier uitgebreid op teruggekomen.
26
1 CENTRAAL MODEL VOOR O&PM
Literatuur
Aangehaalde literatuur
Schouwstra, K.O. (2006). Hoe ouder hoe wijzer? Een onderzoek naar het leervermogen van
hoger opgeleide 40-plussers. Groningen: Academie voor Management, Rijksuniversiteit
Groningen.
Witte, M. de en Jonker, J. (2004). Organiseren is veranderen. Met inzicht laveren tussen
dilemma’s, HRM in de Praktijk, nr. 39. Alphen aan den Rijn: Kluwer.
27
2
Organisatiemanagement als
uitgangspunt
2 O R G A N I S AT I E M A N A G E M E N T A L S U I T G A N G S P U N T
Organisatiemanagement gaat over het beste uit de organisatie halen en richt zich op
drie elementen:
1. de omgeving;
2. de strategie; en
3. de interne organisatie.
Omgeving, strategie en interne organisatie zijn direct met elkaar verbonden. Als klanten
in de omgeving haar producten niet kopen, kan de organisatie niet bestaan.
Doelstellingen (strategieën) moeten haalbaar zijn en meebewegen met veranderingen in
de omgeving en de organisatie zelf. Daarmee draait organisatiemanagement om het
voortdurend uitbalanceren van omgeving, strategie en interne organisatie (paragraaf 2.1).
Er bestaan drie soorten organisatiestrategieën (paragraaf 2.2):
1.commercieel;
2.taakgericht;
3. hybride (een combinatie van commercieel en taakgericht).
Naast het soort organisatiestrategie is het uitgangspunt bij het bepalen van de strategie
relevant (paragraaf 2.3). Er zijn drie scholen in het denken over organisatiemanagement
die elk een verschillend uitgangspunt hanteren:
1. de plannings- of positioneringsschool. Strategievorming is in deze benadering een
methodisch en planmatig proces op basis van analyse en modellen. De organisatie
moet op de gekozen strategie worden aangepast;
2. de resources based-school. Het uitgangspunt in deze benadering is de eigen,
interne kracht en zijn de eigen unieke resources die een organisatie ter beschikking
heeft. Deze kerncompetenties vormen in deze school de basis voor het bepalen van
de strategie;
3. de school die gelooft in een combinatie van beide. Strategie wordt in de ogen van
deze school gebaseerd op zowel de analyse van de omgeving als de kerncompetenties
van de organisatie.
Volberda onderscheidt in zijn boek De flexibele onderneming (2004) drie velden waarop
een organisatie kan concurreren: kosten, excellentie of keuze. Afhankelijk van de keuze
voor een van de drie gelden volgens hem de volgende prestatiecriteria voor de
betreffende organisatie: efficiency, kwaliteit of flexibiliteit. Vervolgens onderscheidt hij
een aantal dimensies bij het analyseren van de concurrentie (paragraaf 2.4):
1. dynamiek (van statisch tot dynamisch);
2. complexiteit (van simpel tot complex);
3. onvoorspelbaarheid (van voorspelbaar tot onvoorspelbaar).
Welk uitgangspunt (of welke school) de organisatie voor het bepalen van haar strategie
ook kiest, het is essentieel dat ze duidelijke keuzes maakt ten aanzien van de strategische
kernvragen (paragraaf 2.5): met welke producten, met welke kenmerken richt de
organisatie zich op welke doelgroepen, tegen welke prijs, op welk moment, met welke
concurrenten en met welke manier van intern organiseren en managen?
29
KERNSTOF
Kernstof
O R G A N I S AT I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T
Omgevingen van organisaties zijn maar tot op zekere hoogte voorspelbaar. En naast
veranderingen in de omgeving kunnen ook binnen de organisatie zelf veranderingen
plaatsvinden die niet waren voorspeld. Daarom is het niet reëel om van één scenario
voor de organisatiestrategie uit te gaan. Tegenwoordig wordt in het denken over
strategie steeds meer rekening gehouden met verschillende scenario’s. Scenariodenken
is het ontwikkelen, vergelijken en anticiperen op mogelijke toekomstscenario’s
(paragraaf 2.6).
De organisatiekunde heeft in de tweede helft van de vorige eeuw en het eerste decennium
van deze eeuw veel modellen opgeleverd op het gebied van het analyseren en aansturen
van organisaties (paragraaf 2.7):
– het 7S-model;
– de Leidse Octaëder;
– de organisatie als open sociotechnisch systeem en als partijenmodel.
Het Trechtermodel van De Witte en Jonker (2004) biedt concrete aanknopingspunten
voor het in kaart brengen van de belangrijkste aspecten waarmee bij organisatie­
management rekening moet worden gehouden (paragraaf 2.8). Hun centrale gedachte
is dat om succesvol te zijn, er binnen elke organisatie een balans (zij noemen dit
‘congruentie’) moet bestaan tussen de omgeving van die organisatie, de organisatie­
strategie én het organiseren ofwel de manier waarop de organisatie is ingericht en wordt
aangestuurd. Aan het model koppelen zij concrete gereedschappen voor het analyseren
van de omgeving en de interne organisatie en voor het vaststellen van de organisatie­
strategie.
Dit hoofdstuk sluit af met een checklist voor effectief organisatiemanagement
(paragraaf 2.9).
30
2 O R G A N I S AT I E M A N A G E M E N T A L S U I T G A N G S P U N T
2
Organisatiemanagement als uitgangspunt
Door Klaas Schouwstra
2.1
Doelstelling organisatiemanagement
De doelstelling van organisatiemanagement is het voortdurend optimaal laten presteren
van de organisatie, op zo’n manier dat de doelstellingen van de organisatie worden
bereikt.
Er bestaan veel modellen die verklaren wat een organisatie inhoudt, uit welke aspecten
een organisatie bestaat en wat erbij komt kijken om deze te managen. In de meeste
modellen worden drie kernaspecten onderscheiden: de omgeving waarbinnen de
organisatie functioneert, de strategie van de organisatie en de organisatie zelf (zie
bijvoorbeeld Heene, 2002 en De Witte en Jonker, 2004). De organisatiestrategie speelt
een centrale rol. Een goede strategie is namelijk gebaseerd op een analyse van enerzijds
de omgeving van de organisatie – naar welke producten/diensten is er vraag, wie zijn
concurrenten, wat zijn de marktomstandigheden (hoe ziet de regelgeving eruit) – en
anderzijds van de interne organisatie – hoe zien de structuur en cultuur van de
organisatie, het kwantitatieve en kwalitatieve medewerkersbestand en de
productiemiddelen eruit? Daarmee geeft de organisatiestrategie voortdurend richting
aan het managen van de organisatie.
De organisatiestrategie volgt uit de propositie die een organisatie doet aan haar klanten
(welk product of welke dienst verkoopt zij?).
Definitie van organisatiestrategie
Een handzame definitie van organisatiestrategie die wij in dit boek hanteren, is:
de keuzes die de organisatie heeft gemaakt naar aanleiding van de kernvragen:
met welke producten, met welke kenmerken richt de organisatie zich op welke
doelgroepen, tegen welke prijs, op welk moment, met welke concurrenten en
met welke manier van intern organiseren en managen? (De Witte en Jonker,
2004).
31
THEORIE
In hoofdstuk 1 is toegelicht waarom organisatiemanagement het uitgangspunt is voor
een effectieve HRM-aanpak in de praktijk. In dit hoofdstuk introduceren we eerst de
belangrijkste theorieën over organisatiemanagement. Daarna lichten we het
Trechtermodel – het uitgangspunt voor het centrale model in dit boek – verder toe en
we sluiten af met een checklist voor effectief organisatiemanagement.
O R G A N I S AT I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T
2.2
Drie soorten organisatiestrategieën
Er bestaan grofweg drie soorten organisatiestrategieën (De Witte en Jonker, 2004):
1. met winstoogmerk (commercieel);
2. zonder winstoogmerk (taakgericht);
3. een mengvorm daartussen (hybride).
2.2.1
Commerciële organisatiestrategie
Is de strategie commercieel, dan richt het management zich op het maken van maximale
winst en loopt de organisatie ondernemingsrisico. Voorbeelden van dergelijke
organisaties zijn Philips en Coca-Cola. Dit soort organisaties kent over het algemeen
concurrentie van andere commerciële organisaties die min of meer vergelijkbare
producten/diensten aanbieden.
2.2.2
Taakgerichte organisatiestrategie
Bij een taakgerichte strategie stuurt het management op het uitvoeren van de –
maatschappelijk relevant geachte – taken van deze organisatie. Dat gebeurt binnen het
budget dat hiervoor beschikbaar is, waarbij er géén sprake is van winstoogmerk. In dit
geval gaat het om overheidsorganisaties die uiteindelijk worden gefinancierd uit de
geheven belastingen (bijvoorbeeld ministeries of gemeenten), dan wel particuliere
organisaties die worden gefinancierd door overheidssubsidies of vanuit particuliere
giften (bijvoorbeeld KWF Kankerbestrijding, Leger des Heils).
Taakgerichte organisaties hebben vaak minder of geen concurrentie in hun omgeving.
Dit komt doordat het voor commercieel gerichte organisaties minder of niet interessant
is om vergelijkbare producten/diensten aan te bieden of doordat de overheid het
aanbieden van dergelijke producten wettelijk of feitelijk onmogelijk heeft gemaakt.
Bijvoorbeeld omdat de overheid zich het alleenrecht heeft toegeëigend, zoals bij het
afvaardigen van wetten en het heffen van belastingen. Er is dan sprake van een wettelijk
monopolie. Er kan ook een monopolie ontstaan wanneer er dermate strenge toelatingsen/of financieringseisen gesteld worden, dat feitelijk maar heel weinig organisaties
hieraan kunnen voldoen. Omdat de beschikbare budgetten de afgelopen jaren over het
algemeen afnemen – denk aan de bezuinigingen bij de overheid en afnemende
particuliere giften – moet dit soort organisaties steeds sterker sturen op kosten en
efficiency. De focus op kosten en efficiency is ook toegenomen omdat bijvoorbeeld
overheidsorganisaties de natuurlijke neiging hebben om uit te dijen, waardoor de
kosten steeds verder toenemen. Tegenwoordig wordt steeds kritischer gelet op de
kosten van het overheidsapparaat.
2.2.3
Hybride organisatiestrategie
De afgelopen decennia nam het aantal organisaties met zowel commerciële als
taakgerichte doelstellingen toe. Dit betreft vaak organisaties die in het verleden geheel
gefinancierd werden door de overheid en geheel of gedeeltelijk geprivatiseerd zijn. De
gedachte hierachter is dat deze organisaties door marktwerking hun maatschappelijk
32
2 O R G A N I S AT I E M A N A G E M E N T A L S U I T G A N G S P U N T
relevante producten tegen lagere kosten kunnen leveren. Om de continuïteit van de
productie en de verkrijgbaarheid van de producten te kunnen blijven garanderen, stelt
de overheid wel eisen aan deze organisaties. Voorbeelden hiervan zijn de energiebedrijven
die steeds verder geprivatiseerd worden, maar waarbij bijvoorbeeld het
elektriciteitsnetwerk ook beschikbaar moet blijven voor andere partijen. Andere
voorbeelden zijn veel instellingen in het onderwijs. Hogescholen worden onder
bepaalde voorwaarden en tot op zekere hoogte gefinancierd door de overheid, maar ze
zijn wel verantwoordelijk voor de eigen financiën. In dat licht bieden ze ook
onderwijstrajecten op commerciële basis aan.
THEORIE
2.3
Benaderingen bij het vaststellen van de
organisatiestrategie
Naast het soort organisatiestrategie (commercieel, taakgericht of hybride) is ook de
benadering bij het formuleren van de strategie van belang. Wat is het uitgangspunt van
het organisatiemanagement bij het vaststellen van de strategie?
In veel literatuur beweren de auteurs dat organisaties het best maar één strategie
kunnen kiezen. Daarin moeten ze willen uitblinken door de organisatie uit te lijnen op
de gekozen strategie. Ofwel: de strategie bepaalt hoe de organisatie eruitziet. De vraag
is of dit een reële benadering is. Niet voor niets zijn er dan ook drie stromingen of
scholen binnen de strategieliteratuur ontstaan:
1. de plannings- of positioneringsbenadering;
2. de resources based-benadering;
3. de school die gelooft in een combinatie van beide.
2.3.1
Plannings- of positioneringsbenadering
Deze insteek heeft als uitgangspunt dat vooral de factoren in de externe omgeving de
strategie van een organisatie bepalen. Als deze zijn verkend en geanalyseerd, kan de
organisatie de eigen positie, kansen en bedreigingen vaststellen en op basis daarvan
keuzes maken over welke producten/diensten ze in welke markten wil aanbieden en
welke doelgroepen of partijen ze wil benaderen. Strategievorming is in deze benadering
een methodisch en planmatig proces.
Een belangrijke vertegenwoordiger van deze benadering is Michael Porter (1985). Kort
samengevat, komen zijn theorie en stappenplan hierop neer: de strategie van een
organisatie is het resultaat van een grondige analyse van de externe omgeving waarin
die organisatie opereert:
– stap 1: verzamel informatie over algemene externe invloeden die belangrijk zijn voor
de eigen organisatie;
– stap 2: verzamel informatie over de concrete concurrentie- of dienstensituatie
waarmee de eigen organisatie te maken heeft;
– stap 3: onderzoek de noodzaak tot defensieve maatregelen en de mogelijkheden
voor offensieve acties. Werk enkele scenario’s uit die de meeste kans op voordeel
lijken te bieden;
– stap 4: kies het meest realistische en aantrekkelijke scenario en maak hiervan een
strategisch plan;
– stap 5: implementeer het gekozen strategisch plan.
33
O R G A N I S AT I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T
Sterke kanten
De sterke kanten van het model van Porter zijn:
– de focus op externe ontwikkelingen en op de noodzaak om daarop te reageren;
– de methodische aanpak met behulp van modellen en technieken draagt bij aan een
scherp beeld van het speelveld waarin de organisatie opereert;
– het keuzeproces is geordend, wordt systematisch aangepakt en beperkt de kans op
het maken van fouten.
Zwakke kanten
Critici van deze benadering vinden dat er te veel aandacht uitgaat naar feiten, methoden
en technieken bij het verzamelen van informatie en het nemen van besluiten. Zij stellen
dat dit drie gevaren met zich meebrengt:
1. een te sterke focus op het doen van onderzoek; het verzamelen en het analyseren
van feiten maakt snel reageren op ontwikkelingen lastig. Organisaties lopen het
gevaar te worden opgezadeld met ‘strategiespecialisten’ die veel onderzoek doen,
maar ontwikkelingen in de markt daardoor pas achteraf zien. Dit staat bekend als
het proces van ‘analyseverlamming’;
2. situaties, kansen of gevaren die zich voor het eerst voordoen, passen vaak niet
binnen bestaande modellen en kunnen zo ‘onder de radar door vliegen’. Te veel
aandacht voor meetbare data en bekende modellen kan het zicht benemen op
nauwelijks merkbare eerste signalen van verandering, de ‘onderstroom’;
3.belangrijke variabelen die niet (gemakkelijk) meetbaar zijn maar die bij
strategievorming zeker meegenomen zouden moeten worden, krijgen te weinig
aandacht.
De belangrijkste stappen voor het organisatiemanagement zijn ten eerste het analyseren
van de omgeving en de externe ontwikkelingen, ten tweede deze te vertalen naar
strategische plannen, om ten derde deze plannen te implementeren.
2.3.2
Resources based-benadering
De resources based-benadering is een ontwikkeling – wellicht een tegenbeweging – ten
opzichte van de ‘positioneringsschool’. Het uitgangspunt van deze benadering is de
eigen, interne kracht en de eigen unieke resources die een organisatie ter beschikking
heeft. Het kan hier bijvoorbeeld gaan om:
– kennis en kenniscreatie;
– lerend vermogen en innovatieve kracht;
– cultuur en kernwaarden.
Aanhangers van deze school nemen deze resources als startpunt voor de eigen
strategische keuzes. Belangrijke vertegenwoordigers van deze benadering zijn Hamel
en Prahalad (1994), Nonaka en Takeuchi (1995) en Senge (1990). De aandacht gaat uit
naar die factoren die een organisatie uniek maken en een concurrentievoordeel
opleveren, de ‘kerncompetenties’. Twynstra Gudde Managementconsultants hanteert
de volgende beschrijving van het begrip ‘kerncompetentie van een organisatie’­
(www.twynstraguddekennisbank.nl, 2011):
– is het resultaat van collectief leren;
– gebruikt informatie die in de organisatie breed verspreid en doorleefd is;
34
2 O R G A N I S AT I E M A N A G E M E N T A L S U I T G A N G S P U N T
–
–
–
–
–
levert de klant een duidelijke, schaarse en waarneembare meerwaarde;
is niet gelokaliseerd in, of eigendom van, een enkele eenheid binnen de organisatie;
geeft een exclusief, moeilijk te imiteren concurrentievoordeel;
is simultaan toe te passen in allerlei activiteiten;
verslijt niet.
Om haar kerncompetenties optimaal te gebruiken, moet de organisatie de gehele
bedrijfspopulatie – dus alle medewerkers en managers op alle niveaus – betrekken bij
het ontwikkelen, verspreiden en effectief benutten ervan.
Het proces van strategievorming wordt gezien als een collectief leerproces dat begint
op informele wijze en een beroep doet op creativiteit. Later, als de eerste veelbelovende
ideeën zijn ontwikkeld, volgt een fase van methodisch uitwerken. In die fase is er weinig
verschil met de aanpak van de ‘positioneringsschool’.
De belangrijkste rol van het organisatiemanagement ligt in het inspireren en faciliteren
van het proces.
Sterke kanten
Strategievorming wordt meer gezien als een dynamisch proces dan als een statisch
project.
Zowel bij de uitwerking als de uitvoering van de strategie wordt de inbreng van
sleutelfiguren uit de organisatie gevraagd. Draagvlak bij en inzet van zo veel mogelijk
medewerkers is belangrijk en wordt actief nagestreefd. Leidinggevenden spelen niet
alleen een sturende, maar ook een informerende en ondersteunende rol. Daarnaast is
er continu aandacht en alertheid vanuit de gehele organisatie voor de uitvoering van de
strategie, maar ook voor ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie die de strategie
van de organisatie (kunnen) beïnvloeden. Op deze wijze is een strategisch voordeel te
bereiken ten opzichte van organisaties die hier minder actief op inzetten.
Zwakkere kanten
Omdat het breed ontwikkelen van kerncompetenties een langetermijnhorizon heeft, is
het lastig om snel te reageren op signalen en trends die misschien wel alert en snel zijn
opgepikt. Centrale aansturing, een belangrijk aspect van de slagvaardigheid van
organisaties, krijgt minder aandacht. Dit brengt het gevaar van ‘polderen’ met zich
mee.
Omdat in resources based-strategieën de kwaliteit van medewerkers een belangrijke rol
speelt, worden flinke eisen gesteld aan het niveau van die medewerkers. Daarmee is
deze werkwijze niet zomaar geschikt voor alle organisaties. Vooral personeel dat over
minder kennis, inzicht en vaardigheden beschikt, kan overvraagd en gefrustreerd raken.
35
THEORIE
Hoewel deze strategische benadering de bestaande kerncompetenties van de
organisatie als uitgangspunt neemt, geloven de aanhangers tegelijkertijd dat de
omgeving van de organisatie en wat daar speelt zo complex, onoverzichtelijk en
dynamisch is, dat strategievorming moeilijk planmatig kan worden aangepakt. Men ziet
gezond verstand en een open en lerende opstelling als het beste recept en een goede
strategie als het resultaat van leren en denken door een collectief.
O R G A N I S AT I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T
2.3.3
Combinatie van de twee scholen
Onder meer in de theorie van de strategische waardedisciplines van Treacy en Wiersema
(1997) komen de twee scholen samen. In het model van Treacy en Wiersema staan drie
keuzes, waardedisciplines genoemd, centraal. Het betreft operational excellence
(prijsgericht), product leadership (productgericht) en customer intimacy (klantgericht).
Het model dwingt je te kiezen voor één van deze drie disciplines. De keuze voor één van
deze drie staat centraal bij het formuleren van een strategie en is daarmee bepalend
voor de inrichting van de organisatie en de processen binnen de organisatie. Het model
geeft niet alleen de inhoud van de disciplines weer, maar helpt ook bij het maken van de
juiste keuze en het vertalen van die keuze naar de praktijk.
Figuur 2.1
De drie waardedisciplines van Treacy en Wiersema
Customer intimacy
Dicht bij de klant
Beste prijs
Vernieuwend product
Operational excellence
Product leadership
Bron: © Treacy en Wiersema (1997)
Waar Porter vooral spreekt over strategieën en posities die bedrijven kunnen innemen,
voegen Treacy en Wiersema ook een operationeel model toe. Een ander belangrijk
verschil is dat Treacey en Wiersema stellen dat op alle waardedisciplines een minimale
score moet worden gehaald, het zogenoemde drempelniveau. Met andere woorden:
aan alle disciplines wordt in de uiteindelijke strategie waarde gehecht. Ondermaats
presteren op één van de disciplines is niet aan de orde. De drie waardedisciplines
worden hier kort omschreven.
Operational excellence
Hierbij ligt de focus vooral op het effectief managen van de processen binnen de
organisatie. De vier pijlers van deze richting zijn:
– het taak- en procesgedreven managen van personeel;
– het afstemmen van processen van leveranciers en de eigen organisatie;
– het meten en monitoren van processen om efficiëntie en kostenbesparingen te
realiseren;
– het niet of nauwelijks toestaan van veranderingen in assortiment en procedures.
36
2 O R G A N I S AT I E M A N A G E M E N T A L S U I T G A N G S P U N T
Een goed voorbeeld waarop alle vier de principes van operational excellence van
toepassing zijn, is McDonald’s. Deze organisatie heeft alle bedrijfsprocessen tot in de
puntjes vastgelegd en vervolgens in een omvangrijk handboek uiteengezet voor haar
franchisenemers en medewerkers. Mede door dit strakke regime is McDonald’s in staat
efficiënt te opereren en de kosten te beheersen, waarbij de service en kwaliteit niet het
onderspit delven.
Product leadership
Of het zijn gespecialiseerde organisaties die in een nichemarkt opereren. Een voorbeeld
van een dergelijke organisatie is Apple, dat voortdurend innovatieve met elkaar
geïntegreerde hard- en software uitbrengt, gericht op maximaal gebruiksgemak en
maximale gebruikersbeleving, zoals de iPhone en de iPad. Vanwege de snelle
ontwikkelingen en grote concurrentie is flexibiliteit een must voor dit type organisatie.
Customer intimacy
Binnen deze waardediscipline staat de klant centraal. De organisatie stuurt op
klantentrouw en levert producten op maat aan de klant. Hiertoe probeert zij een
duurzame en gelijkwaardige relatie met de klant aan te gaan. De belangrijkste principes
bij deze waardediscipline zijn:
– de organisatie levert naar de wens van de klant;
– decentrale beslissingsbevoegdheid. De werknemers die dicht bij de klant staan,
hebben een hoge mate van beslissingsbevoegdheid;
– de bedrijfscultuur is gericht op langdurige klantrelaties.
Een voorbeeld van een organisatie die stuurt op customer intimacy is een mediabureau,
zoals TBWA, dat complete communicatiestrategieën inclusief reclamespotjes op maat
maakt voor haar klanten.
Een combinatie van beide scholen werkt het best
Onafhankelijk van welke (dominante) waardediscipline wordt gekozen, geldt in de
theorie van Treacy en Wiersema dat het gaat om een combinatie van een planmatige
benadering op basis van omgevingsanalyse (planning of positionering) en een
benadering vanuit de eigen competenties en van leren onderweg (resources based). In
die zin is de combinatie van beide scholen een benadering die de sterkten van beide
combineert en de zwakten min of meer opheft.
37
THEORIE
Organisaties die hebben gekozen voor product leadership als waardediscipline bieden
vernieuwende en innovatieve producten aan die ‘state of the art’ zijn. Vaak zijn dit
organisaties met sterke merken. Creativiteit is het hoogste goed binnen de organisatie
en de processen zijn hierop ingericht. De belangrijkste principes zijn:
– innovatie wordt aangemoedigd;
– Resource & Development neemt een centrale positie in binnen de organisatie;
– flexibele bedrijfscultuur.
O R G A N I S AT I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T
2.4
Rol van de concurrentie bij het vaststellen van de
organisatiestrategie
Een ander voorbeeld van een benadering waarbij beide scholen samenkomen, is de
theorie van Volberda. Volberda onderscheidt in zijn boek De flexibele onderneming
(2004) drie velden waarop een organisatie kan concurreren: kosten, excellentie of
keuze. Afhankelijk van de keuze voor een van de drie gelden volgens hem de volgende
prestatiecriteria voor de betreffende organisatie: efficiency, kwaliteit of flexibiliteit. Deze
begrippen vertonen een grote overeenkomst met operational excellence, product
leadership en customer intimacy in de theorie van Treacy en Wiersema.
De strategische keuze voor een van de genoemde criteria bepaalt de propositie van de
betreffende organisatie. Vervolgens is het afhankelijk van de concurrentie voor welke
opgave het management staat en wat de factoren zijn van het daarbij meest passende
organisatieontwerp.
2.4.1
Drie dimensies van concurrentiekrachten
Volberda onderscheidt een aantal dimensies bij het analyseren van concurrentie.
Allereerst stelt hij in het verlengde van onderzoeken van hemzelf en anderen vast dat
concurrentiekrachten voortdurend aan verandering onderhevig zijn ‘zowel door bewuste
strategische beslissingen van het management, maar ook als gevolg van de competitieve
interactie tussen ondernemingen’ (Volberda, 2004). Vervolgens komt hij tot de drie
dimensies van concurrentiekrachten:
1. dynamiek (van statisch tot dynamisch);
2. complexiteit (van simpel tot complex);
3. onvoorspelbaarheid (van voorspelbaar tot onvoorspelbaar).
In figuur 2.2 staan de variabelen die spelen bij deze drie dimensies.
Op basis van de unieke mix van de drie dimensies in elke specifieke situatie van een
organisatie kunnen verschillende niveaus van concurrentie of ‘omgevingsturbulentie’
worden onderscheiden. Hiermee wordt bedoeld hoe groot de veranderingen zijn, hoe
snel ze gaan en hoe voorspelbaar ze zijn.
Turbulente omgeving
Een voorbeeld van een sterk turbulente omgeving is de markt voor de telecommunicatie. Door de snelle technologische ontwikkelingen (bijvoorbeeld ISDN-lijnen voor mailverkeer en internet, die relatief snel werden opgevolgd door ADSL
en inmiddels door glasvezel) moeten aanbieders van telecommunicatieproducten de ontwikkelingen goed volgen en voldoende snel hun producten aanpassen
om niet door de concurrentie te worden ingehaald.
38
2 O R G A N I S AT I E M A N A G E M E N T A L S U I T G A N G S P U N T
KPN is binnen de telecommunicatieaanbieders een voorbeeld van een organisatie die tot in de jaren negentig van de vorige eeuw feitelijk een monopolie had op
datacommunicatieverbindingen. Daarom kon zij zich lang veroorloven nauwelijks te reageren op nieuwe ontwikkelingen. Toen zij haar monopolie verloor, kon
zij zich nog een tijd vasthouden aan haar monopolie op telefoonlijnen (en daarmee op datalijnen). Toen echter de markt werd opengebroken door kabelbedrijven die naast een tv-signaal dataverkeer aanboden en vervolgens glasvezellijnen
in Nederland werden aangelegd, moest KPN steeds sneller en ingrijpender reageren om te kunnen overleven.
Laag
Hoog
Laag
Hoog
Laag
Hoog
Laag
Hoog
THEORIE
Figuur 2.2
Aard van concurrentiekrachten
Intensiteit
Dynamiek
Frequentie
Aantal factoren
(heterogeniteit, diversiteit)
Verwevenheid factoren
Complexiteit
Omgevingsturbulentie
Lineair
Cyclisch
Lineair en cyclisch
Onvoorspelbaarheid
Data onduidelijk
Negeren data
Data niet beschikbaar
Bron: © Volberda (2004)
Bij organisaties waarvan de omgeving minder turbulent is en/of het minder noodzakelijk
is om op veranderingen in te spelen, zijn er over het algemeen minder veranderingen
zichtbaar in de manier waarop personeelsmanagement wordt ingevuld binnen die
organisatie.
2.4.2
Vier hoofdniveaus van omgevingsturbulentie
Om de verschillende niveaus van concurrentie overzichtelijk te houden, onderscheidt
Volberda vier hoofdniveaus van omgevingsturbulentie.
1. Niet-competitief of stabiel: de omgeving is zowel statisch, simpel als voorspelbaar.
Concurrentievoordelen van een organisatie zijn lang houdbaar en bijna niet af te
breken. Een voorbeeld van een organisatie met een dergelijke omgeving is ProRail.
39
O R G A N I S AT I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T
Deze organisatie is vrij recent geprivatiseerd en heeft het alleenrecht op het beheer
van de infrastructuur voor het verkeer over treinspoor. Door dat alleenrecht is er
feitelijk geen concurrentie en bepaalt ProRail zelf hoe goed (of hoe slecht) haar
product is.
2. Matig competitief of complex/dynamisch: de omgeving is dynamisch en/of complex,
maar niet onvoorspelbaar. Concurrentievoordelen zijn eindig en de organisatie
moet geleidelijk nieuwe concurrentievoordelen ontwikkelen. Een voorbeeld van een
organisatie met een dergelijke omgeving is de NS. Hoewel zij min of meer een
monopolie heeft op het verkeer over spoor, zijn andere vervoersvormen wel degelijk
concurrerend en neemt deze concurrentie toe als de NS onderpresteert.
3. Hypercompetitief of turbulent: de omgeving is dynamisch of complex, maar vooral
onvoorspelbaar. Concurrentievoordelen zijn zeer beperkt houdbaar door acties van
concurrenten en de organisatie moet voortdurend nieuwe voordelen opbouwen.
Albert Heijn is een voorbeeld van een organisatie met een dergelijke omgeving.
4. Extreme concurrentie of extreme turbulentie: er is sprake van extreme scores op twee
of alle drie de variabelen en vooral op de variabele onvoorspelbaarheid. In deze
omgevingen is het vrijwel onmogelijk om concurrentievoordelen op te bouwen.
Voorbeelden van organisaties met extreme concurrentie zijn softwarebedrijven die
apps maken voor de iPhone. De ontwikkelingen in software gaan zo hard en zijn zo
onvoorspelbaar, dat een app die vandaag in een behoefte voorziet misschien
morgen alweer achterhaald is door een programma dat met een heel andere insteek
de klant veel beter van dienst is. Wie downloadt nog een app voor Radio 1 FM als er
ook een app is waarmee je op alle Nederlandse radiozenders kunt afstemmen?
De theorie van Volberda helpt het management van de organisatie om scherp te krijgen
op welke velden zij kan concurreren en op welke velden de concurrentie zich richt.
Daardoor kan de organisatie expliciete keuzes maken bij het vaststellen van een
succesvolle strategie.
2.5
Duidelijke keuzes bij het vaststellen van de
organisatiestrategie
Welk uitgangspunt (of welke school) de organisatie voor het bepalen van haar strategie
ook kiest, het is essentieel dat ze duidelijke keuzes maakt naar aanleiding van aanzien
van de strategische kernvragen: met welke producten, met welke kenmerken richt de
organisatie zich op welke doelgroepen, tegen welke prijs, op welk moment, met welke
concurrenten en met welke manier van intern organiseren en managen?
Zonder duidelijke keuzes op dit vlak kan de organisatie niet succesvol functioneren
(Mintzberg, Ahlstrand en Lampel, 2001; Volberda, 2004). Daarbij is minder relevant of
de organisatie expliciet haar strategie in detail uitwerkt en daar gespecialiseerde
afdelingen of consultants op inzet, dan wel dat zij meer impliciet haar strategie uitdraagt
via de dagelijkse keuzes die het management maakt en communiceert.
Met ‘duidelijke keuzes’ wordt in dit verband bedoeld dat betreffende keuzes goed
doordacht worden op hun consequenties en consistent worden doorgevoerd in
vervolgkeuzes.
40
2 O R G A N I S AT I E M A N A G E M E N T A L S U I T G A N G S P U N T
Keuzes maken heeft gevolgen
Een keuze voor bijvoorbeeld operational excellence brengt andere keuzes met
zich mee voor wat betreft de inrichting en aansturing van de organisatie dan een
keuze voor product leadership of customer intimacy.
THEORIE
Bij operational excellence ligt de focus op de prijs van het product/de dienst, wat
betekent dat de organisatie deze zo goedkoop mogelijk tot stand moet zien te
brengen. Dit brengt met zich mee dat efficiency en het beperken van kosten topprioriteit voor het management zijn. Dat is onder meer te bereiken door zo weinig mogelijk personeel in te zetten en werkwijzen zo veel mogelijk te standaardiseren. De consequentie hiervan is dat de organisatie minder goed op verschillende
klantenwensen kan inspelen; zij wordt minder flexibel. De inrichting en aansturing van de gehele organisatie zijn gericht op kostenbeheersing.
In hun boek Op strategie-safari. Een rondleiding door de wildernis van strategisch
management bieden Mintzberg, Ahlstrand en Lampel (2004) een waardevol overzicht
van de verschillende invalshoeken die een organisatie kan kiezen bij strategisch
management.
2.6Scenariodenken
Vooral vanwege de onvoorspelbaarheid in de omgeving van organisaties – voorkeuren
van consumenten veranderen, concurrenten komen op en gaan ten onder, overheden
komen met nieuwe wetten enzovoort – is het niet reëel om bij het vaststellen van de
organisatiestrategie van één scenario uit te gaan. Naast veranderingen in de omgeving
kunnen ook binnen de organisatie zelf veranderingen plaatsvinden die niet waren
voorspeld, zoals de introductie van nieuwe productietechnologieën of onverwachte
uitstroom van belangrijke medewerkers.
Daarom wordt in strategiebenaderingen de afgelopen decennia steeds vaker uitgegaan
van scenariodenken. Scenariodenken is het ontwikkelen, vergelijken en anticiperen op
mogelijke toekomstscenario’s. De vader van het scenariodenken is Herman Kahn (Kahn
en Wiener, 1967). In de jaren vijftig van de vorige eeuw was Kahn werkzaam bij de
RAND Corporation, een militair-strategische denktank voor de strijdkrachten van de
Verenigde Staten. Kahn ontwikkelde daar ‘future-now thinking’ als techniek om de actiereactie-patronen bloot te leggen die tot een kernoorlog tussen de Sovjet-Unie en de
Verenigde Staten zouden kunnen leiden.
In de jaren zeventig veroorzaakte Shell een radicale breuk met het scenariodenken van
de jaren vijftig en zestig. Directeur van de Planning Group, de Fransman Pierre Wack,
stelde dat de oude planningssystemen van Shell waren ontwikkeld voor een stabiele,
vertrouwde wereld waar alles ‘meer van hetzelfde was’. Als de toekomst niet langer
stabiel of zeker is, is elke poging om die ene juiste voorspelling te doen, gedoemd te
mislukken. Scenario’s moesten niet de zekerheden opzoeken, maar zich richten op de
onzekerheden en deze structureren. Bij het ontwikkelen van scenario’s over de toekomst
van de olie-industrie tot 2000 maakte Wack een onderscheid tussen voorspelbare en
onzekere factoren. Het team van Pierre Wack ontdekte tijdens de scenario-ontwikkeling
41
O R G A N I S AT I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T
dat scenario’s geen simpele optelsommen mogen zijn van overduidelijke onzekerheden.
Ook de fundamentele belangen van de belangrijkste spelers en hun handelings­
mogelijkheden moesten worden opgenomen in de scenario’s. Zo konden de scenario’s
een basis vormen voor strategische actie.
2.6.1
Twee nieuwe visies op denken over de toekomst
Vanaf de jaren negentig ontstaan twee nieuwe, verschillende visies op denken over de
toekomst. In de ene visie zijn scenario’s uiteindelijk bedoeld om de toekomst beter te
kunnen voorspellen. De grote onzekerheden die door nader onderzoek niet gereduceerd
kunnen worden, kunnen volgens deze visie met kansberekeningen worden becijferd.
Deze methodiek gaat uit van een maakbare samenleving. Scenario’s bieden managers
en besluitvormers optimale antwoorden op strategische problemen.
In de andere visie gaat het bij scenario’s niet om het vinden van het juiste antwoord. Er
worden verschillende mogelijke toekomstbeelden geschetst om percepties te
veranderen en de geest te scherpen. Rationele analyse kan leiden tot ‘business as
usual’-beslissingen. In situaties van grote complexiteit vereisen de juiste strategische
keuzes ook intuïtie en creativiteit. In deze scenariovisie wordt gebruikgemaakt van een
combinatie van twee methoden: analytische technieken, zoals modellen en risk
assessments, en participatieve technieken, zoals strategiediscussies en focus groups.
Steeds meer mensen beseffen dat het voorspellen van ontwikkelingen in de toekomst
zeer complex is. De onderlinge interactie van verschillende processen en stakeholders
kan tot een trendbreuk of discontinuïteit in een logisch lijkende ontwikkeling leiden.
2.6.2
Discontinuïteit benadrukken
Terwijl managers meer en meer bekend raken met het scenariodenken, is het tegen de
natuur van beleidsmakers en politici in om na te denken over gebeurtenissen die
misschien helemaal nooit zullen plaatsvinden. Discontinuïteit bestaat uit gebeurtenissen
die abrupt (rampen) of geleidelijk (processen) plaatsvinden, met voorziene of
onduidelijke en onvoorziene gevolgen.
Het benadrukken van discontinuïteit heeft tot gevolg dat mensen het gevoel hebben dat
ze in drijfzand vastzitten en dat sommige deskundigen weer de zekerheid opzoeken. Er
zijn vooraanstaande experts die pleiten voor het kritisch toepassen van wetenschappelijke
methoden. Het geloof in de voorspelbaarheid van de samenleving is onder deze
toekomstonderzoekers weer nadrukkelijk aanwezig.
Een andere reactie van deskundigen is benadrukken dat veel onverwachte ontwikkelingen
terug te plaatsen zijn in patronen. Peter Schwartz richt zich in zijn boek Inevitable
Surprises (2003) op gebeurtenissen die voor veel mensen als verrassend worden ervaren,
maar die vanuit maatschappelijke patronen wel degelijk te voorspellen en zelfs logisch
zijn.
42
2 O R G A N I S AT I E M A N A G E M E N T A L S U I T G A N G S P U N T
Bestaansrecht zekerstellen
We zagen hiervoor dat Shell een goed voorbeeld is van een organisatie die met
scenarioplanning werkt. Zo houdt het concern al jaren rekening met het scenario
dat alternatieve energiebronnen een belangrijke rol gaan spelen naast de traditionele energiebronnen, zoals olie en gas. Binnen dat scenario heeft zij meerdere
subscenario’s uitgewerkt die gaan over de verdere opkomst van energie uit wind,
zon, waterstof, biomassa enzovoort.
2.6.3
THEORIE
Afhankelijk van de groei van deze alternatieve energiebronnen en de snelheid
waarmee deze concurreren met de producten van Shell, heeft zij strategieën ontworpen hoe zij daarop kan reageren. Uitvloeisel van dit scenariodenken is bijvoorbeeld dat Shell meerdere patenten op de waterstofmotor heeft opgekocht
om hiermee de opkomst van deze technologie zo veel mogelijk te blokkeren. Zo
probeert de organisatie haar bestaansrecht als leverancier van traditionele energiebronnen in de toekomst zeker te stellen.
Belangrijkste conclusie over scenariodenken
Er is de laatste decennia veel theorie ontwikkeld over scenariodenken. Het gaat op deze
plaats te ver om daar uitgebreider op in te gaan. De belangrijkste conclusie hier is dat
voor veel organisaties geldt dat de complexiteit en dynamiek in zowel de omgeving als
de interne organisatie toenemen. Vaak zijn die complexiteit en dynamiek dermate
onvoorspelbaar dat de organisatie niet met zekerheid kan uitgaan van een bepaalde
ontwikkeling.
Het organisatiemanagement kan hier het best op inspelen door een aantal scenario’s
van mogelijke ontwikkelingen uit te werken, deze te rangschikken op waarschijnlijkheid
en vervolgens bij de meest waarschijnlijke scenario’s een alternatieve strategie te
ontwikkelen.
2.7
Modellen voor organisatiemanagement
Zoals in paragraaf 2.1 is aangegeven, is de doelstelling van organisatiemanagement het
voortdurend optimaal laten presteren van de organisatie, op zo’n manier dat de
doelstellingen van de organisatie worden bereikt. Hierbij gaat het om drie kernaspecten:
de omgeving waarbinnen de organisatie functioneert, de strategie van de organisatie en
de organisatie zelf. Na de toelichting op de centrale rol van strategie binnen het
organisatiemanagement gaan we in deze paragraaf dieper in op een aantal belangrijke
modellen voor organisatiemanagement.
De organisatiekunde heeft in de tweede helft van de vorige eeuw en het eerste decennium
van deze eeuw veel modellen opgeleverd op het gebied van het analyseren en aansturen
van organisaties. We bespreken hier:
– het 7S-model;
– de Leidse Octaëder;
– de organisatie als open sociotechnisch systeem en als partijenmodel.
43
O R G A N I S AT I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T
2.7.17S-model
Een internationaal zeer gewaardeerd en belangrijk model is het 7S-model (Pascale en
Athos, 1981; Peters en Waterman, 1982).
Figuur 2.37S-model
Structure
Strategy
Systems
Shared
Values
Skills
Style
Staff
Bron: © Peters en Waterman (1982)
De centrale gedachte achter dit model is dat elke organisatie te typeren is aan de hand
van zeven belangrijke kenmerken (de 7 S’en):
– Structure: organisatiestructuur, hiërarchische lijnen, verantwoordelijkheidsverdeling
tussen functies;
– Strategy: de organisatiestrategie;
– Systems: de informatiesystemen, productietechnologie, werkprocessen en procedures;
– Style: de stijl van leidinggeven;
– Skills: de kerncompetenties van de organisatie, waar is zij goed in?;
– Staff: de kwalitatieve en kwantitatieve inzetbaarheid van het personeel;
– Shared Values: in feite de cultuur van de organisatie.
Peters en Waterman stellen dat door de organisatie aan de hand van deze kenmerken te
beschrijven, een dermate goed beeld ontstaat dat alle belangrijke factoren in beeld zijn
die nodig zijn voor het vaststellen van de strategie.
2.7.2
Leidse Octaëder
Boonstra, Steensma en Demenint (2003) hebben de Leidse Octaëder ontwikkeld,
waarmee een organisatie kan worden getypeerd door een zestal clusters van variabelen,
44
2 O R G A N I S AT I E M A N A G E M E N T A L S U I T G A N G S P U N T
Figuur 2.4
Leidse Octaëder
Organisatiedoel
Omgeving
Omgeving
Structuur
Technologie
THEORIE
Cultuur
Strategie
Omgeving
Omgeving
Mensen
Bron: © Boonstra, Steensma en Demenint (2003)
die onderling samenhangen en elkaar sterk beïnvloeden. Deze clusters staan in een
uitwisselingsrelatie met de omgeving van de organisatie.
Met behulp van de Leidse Octaëder worden de belangrijkste factoren binnen de organisatie waarop het organisatiemanagement moet sturen in kaart gebracht. Boonstra,
Steensma en Demenint hebben vervolgens de nodige theorie ontwikkeld waarmee kan
worden geanalyseerd hoe deze factoren zich tot elkaar verhouden en hoe deze analyse
kan worden vertaald naar een aanpak voor het organisatiemanagement.
2.7.3
Organisatie als open sociotechnisch systeem en als partijenmodel
In veel literatuur over organisaties en organisatiestrategieën wordt een onderscheid
gemaakt tussen wat Boonstra, Steensma en Demenint (2003) noemen: de ‘organisatie
als open sociotechnisch systeem’ en de ‘organisatie als partijenmodel’.
Open sociotechnische systeembenadering
De open sociotechnische systeembenadering is een vanuit de organisatiepsychologie
ontwikkeld theoretisch model dat zich richt op het analyseren en verbeteren van het
functioneren van organisaties. De centrale aanname achter dit model is dat mensen in
organisaties zich door middel van samenwerken en participeren altijd inzetten voor het
realiseren van de organisatiedoelen. Dit zou min of meer een automatisme zijn, dat er
als het ware toe leidt dat de organisatie optimaal functioneert. Mits het management de
juiste randvoorwaarden schept en op een aantal hoofdlijnen stuurt, zou ‘vanzelf’ een
optimale situatie ontstaan.
45
O R G A N I S AT I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T
Organisatie als partijenmodel
Aanhangers van de organisatie als partijenmodel stellen dat er in de theorie van de
organisatie als open sociotechnisch systeem onvoldoende aandacht is voor
belangentegenstellingen in de organisatie en voor het feit dat mensen in hun werk ook
persoonlijke doelen en belangen nastreven. Zij zijn van mening dat er in de open
sociotechnische systeembenadering onvoldoende rekening wordt gehouden met
machtsprocessen binnen organisaties. De theorie van de organisatie als partijenmodel
stelt dat de organisatie niet per definitie als een samenwerkend geheel kan worden
gezien, maar dat ieder zijn eigen belangen heeft en nastreeft die niet per definitie
overeenkomen met de organisatiedoelen. Aanhangers van dit model geloven in de
noodzaak van een sterke aansturing op basis van macht.
Welk model heeft de voorkeur?
De benadering van organisaties als open sociotechnisch systeem biedt bij het ontwerpen
en veranderen van organisaties waardevolle aanknopingspunten. Als namelijk wordt
uitgegaan van de motivatie en samenwerkingsgerichtheid van medewerkers, ontstaat
een organisatie waarin ruimte is voor de medewerkers. Een organisatie die wordt
ingericht en aangestuurd op basis van het partijenmodel biedt medewerkers veel
minder ruimte. Het management in een dergelijke organisatie gaat ervan uit dat het
voortdurend het gedrag en de activiteiten van de medewerkers moet aansturen. Waar
het management van de organisatie in gelooft, heeft een directe en sterke impact op de
manier waarop de organisatie ingericht en geleid wordt.
Geen van beide modellen biedt de volledige waarheid, wel is het belangrijk om bij het
ontwerpen en aansturen van de organisatie er rekening mee te houden dat beide
benaderingen tot op zekere hoogte waar zijn. Het is dus verstandig functies en
structuren te ontwerpen die medewerkers voldoende ruimte bieden om de dingen op
hun manier te doen en medewerkers zo te blijven motiveren en aan te zetten tot
creativiteit. Tegelijkertijd kan niet volledig van het zelfstartend en zelfsturend vermogen
van alle medewerkers worden uitgegaan en moet het management wel zijn invloed op
het gedrag en de prestaties van medewerkers kunnen uitoefenen.
2.8
Centraal model voor organisatiemanagement:
het Trechtermodel
Een zeer bruikbaar model voor organisatiemanagement is het Trechtermodel van De
Witte en Jonker (2004), zie figuur 2.5. In dit boek hanteren wij het Trechtermodel als het
overkoepelende model en als uitgangspunt voor het behandelen van alles wat met
organisatiemanagement samenhangt.
De centrale gedachte van De Witte en Jonker is dat om succesvol te zijn, er binnen elke
organisatie een balans (zij noemen dit ‘congruentie’) moet bestaan tussen de omgeving
van die organisatie, de organisatiestrategie (zij noemen dit ‘businesspositionering’) én
het organiseren ofwel de manier waarop de organisatie is ingericht en wordt aangestuurd.
46
2 O R G A N I S AT I E M A N A G E M E N T A L S U I T G A N G S P U N T
Figuur 2.5Trechtermodel
Omgeving
Omgevingsanalyse
Organiseren
Horizontale congruentie
Veranderen
Plan & aanpak
Bron: © De Witte en Jonker (2004)
THEORIE
Interne
organisatie
S/C/M/I
Verticale congruentie
Strategie
Businesspositionering
1. Structuur
2. Cultuur
3. Medewerkers
4. Informatie(systemen)
© De Witte en Jonker 2004
2.8.1Omgevingsanalyse
De omgevingsanalyse is het startpunt van het Trechtermodel. Het is de omgeving
waarin al dan niet een bepaalde vraag naar de producten van de organisatie bestaat,
waarin overheden wet- en regelgeving maken die bepaalde eisen stelt aan het product,
het productieproces of de organisatie zelf, waarin concurrenten opereren enzovoort.
Voor het analyseren van de omgeving gebruiken De Witte en Jonker het DESTEP-model.
DESTEP staat voor Demografie, Ecologie, Sociaal-cultureel, Technologie, Economie en
Politiek. Dit zijn zes factoren waarmee de omgeving van de organisatie adequaat in
kaart kan worden gebracht.
Vervolgens wordt de omgevingsanalyse verbijzonderd door middel van een
stakeholdersanalyse: welke directe belanghebbenden bestaan er, wat is hun belang en
hoe groot is hun invloed? Het kan daarbij gaan om afnemers, concurrenten en overheid,
maar ook om het topmanagement als de organisatie onderdeel is van een groter geheel.
Binnen de vele factoren die de omgeving vormen, hebben de directe stakeholders de
meeste impact op de organisatie en daarmee op het bepalen en realiseren van de missie
van de organisatie.
Invloed van demografie op de organisatiestrategie
Demografie, bijvoorbeeld, kan een grote invloed hebben op de organisatiestrategie en de mate waarin de organisatie haar doelstellingen kan realiseren. Als een
organisatie zich richt op het produceren en verkopen van sportschoenen, terwijl
de klanten in de omgeving van de organisatie sterk vergrijzen, moet de organisatie hierop inspelen. Bijvoorbeeld door kleuren en gebruikte materialen hierop
aan te passen. De vergrijzing van de klanten kan er zelfs toe leiden dat er minder
behoefte is aan het product, dan wel dat er bijvoorbeeld minder behoefte komt
aan sportschoenen en juist meer aan wandelschoenen.
47
O R G A N I S AT I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T
Daarnaast kan de vergrijzing ertoe leiden dat de organisatie steeds moeilijker
aan personeel komt.
In deel II is een uitwerking van een DESTEP- en stakeholdersanalyse opgenomen
(zie paragraaf 4.3.1 en 5.3).
2.8.2Businesspositionering
De organisatiestrategie – De Witte en Jonker noemen dit businesspositionering – volgt
uit de propositie die een organisatie doet aan haar klanten (welk product of welke dienst
verkoopt zij?) en is daarmee de verbindende factor tussen de omgeving en de organisatie
(zie figuur 2.5). De businesspositionering geeft antwoord op de volgende vragen: met
welke producten/diensten, met welke kenmerken richt de organisatie zich op welke
doelgroepen, tegen welke prijs, op welk moment, met welke concurrenten en met welke
manier van intern organiseren en managen? In de businesspositionering van de
organisatie komen de omgevingsanalyse en het organiseren samen. De business­
positionering werkt als trechter van de omgevingsanalyse naar ‘het organiseren’. Het
geeft richting aan het organisatiemanagement en houdt rekening met de specifieke
kenmerken van de omgeving en de organisatie.
Kwaliteit en kosten
We zagen in paragraaf 2.2 dat er grofweg drie soorten organisatiedoelstellingen
bestaan: met winstoogmerk (commercieel), zonder winstoogmerk (taakgericht)
en een mengvorm daartussen (hybride).
Het soort organisatiedoelstelling heeft uiteraard grote impact op de manier
waarop de organisatie wordt ingericht en wordt aangestuurd. In een commercieel aangestuurde organisatie ligt de focus op de verhouding tussen opbrengsten
en kosten, terwijl in een taakgerichte organisatie de focus op de taak ligt en minder op de kosten die daarmee gepaard gaan.
Dit leidt er in veel taakgerichte organisaties in de zorg, bijvoorbeeld het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, toe dat leidinggevenden en medewerkers binnen de organisatie sterk gericht zijn op de kwaliteit van de gezondheidszorg en tot voor kort minder op de kosten van deze gezondheidszorg.
2.8.3
Noodzaak van horizontale congruentie
Naast verticale congruentie (balans tussen omgeving, strategie en interne organisatie)
onderscheiden De Witte en Jonker horizontale congruentie. De horizontale congruentie
gaat over de balans tussen de vier hoofdelementen die bepalen hoe de organisatie is
ingericht en wordt aangestuurd: structuur (S), cultuur (C), medewerkers (M) en
informatie(systemen) (I). Zie figuur 2.5.
48
2 O R G A N I S AT I E M A N A G E M E N T A L S U I T G A N G S P U N T
Structuur
Bij structuur gaat het om het inrichten van de primaire, ondersteunende en regelende
of besturende processen: alle activiteiten die noodzakelijk zijn om het product of de
dienst te produceren en de manier waarop de activiteiten worden uitgevoerd.
Cultuur
Medewerkers
Behalve structuur en cultuur draait het in een organisatie om de prestaties en bijdragen
van de medewerkers aan de organisatie. De cruciale vraag is hier of de gewenste
competenties en prestaties, afgeleid van de businesspositionering, werkelijk aanwezig
zijn en geleverd worden.
Informatie(systemen)
Ten slotte is de informatie of het informatiesysteem relevant. Daarbij moet niet alleen
gedacht worden aan materiële voorwerpen, het kan ook gaan om abstracte kennis die
noodzakelijk is om complexe organisaties te besturen. De Witte en Jonker omschrijven
informatie(systemen) als ‘alle middelen, van materiële en immateriële aard, die ons ten
dienste staan om de omgeving te beheersen’. In een organisatie gaat het er in eerste
instantie om het productieproces efficiënt te laten verlopen; de materiële technologie.
Daarnaast gaat het ook om papieren technologie, dat deel van technologie dat is
vastgelegd in handboeken, handleidingen, computerprogramma’s, rapporten,
schriftelijke procedures enzovoort. Ten slotte onderscheiden zij personele technologie:
de kennis en kunde van werknemers zelf die betrokkenen gebruiken om te beslissen
welke handelingen het gunstigst zijn om het productieproces zo optimaal mogelijk te
laten verlopen.
Invloed van de hoofdelementen op elkaar
Structuur en medewerkers bijvoorbeeld hebben een sterke invloed op elkaar. Als
de organisatiestructuur sterk hiërarchisch is ingericht met veel managementlagen, waarbij medewerkers van verschillende afdelingen alleen via de leidinggevenden van die afdelingen met elkaar contact hebben, heeft dit gevolgen. Als er
vaker veranderingen zijn of de organisatie sneller moet reageren op veranderingen, dan kan deze structuur ertoe leiden dat er meer gecommuniceerd moet
worden tussen leidinggevenden en dat zij overbelast raken. Of dat de druk op
medewerkers toeneemt, omdat zij pas kunnen reageren nadat ze van hun leidinggevende toestemming hebben gekregen (Galbraith, 1992; Wierdsma en
Swieringa, 2002).
49
THEORIE
Cultuur omschrijven De Witte en Jonker als: ‘zó zijn onze manieren’, als de manier
waarop werknemers binnen de structuur met elkaar omgaan. Bij cultuur ligt het accent
op de innerlijke overtuiging van iedere werknemer in de organisatie dat het nu eenmaal
zo hoort. Sommigen noemen cultuur een zacht organisatieaspect. In de praktijk blijkt
echter telkens weer dat collectieve, innerlijke overtuigingen erg vast kunnen zijn en
daardoor moeilijk veranderbaar zijn. Cultuur is een dermate belangrijk en weerbarstig
onderwerp dat wij hier verderop in dit boek een apart hoofdstuk aan wijden, zie deel IV
hoofdstuk 12.
O R G A N I S AT I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T
2.8.4
Noodzaak van verticale congruentie
De centrale gedachte van De Witte en Jonker is dat om succesvol te zijn, er binnen elke
organisatie congruentie moet bestaan tussen de omgeving van die organisatie, de
organisatiestrategie én het organiseren ofwel de manier waarop de organisatie is
ingericht en wordt aangestuurd.
Deze congruentie is een dynamisch evenwicht doordat in de omgeving, business­
positionering en organisatie-inrichting en -aansturing er zich voortdurend ontwikkelingen
voordoen die het noodzakelijk maken dat het evenwicht opnieuw wordt gevonden. Op
het moment dat de congruentie wordt verstoord of dreigt te worden verstoord, moet
worden geanalyseerd waar de incongruenties (onbalans) tussen deze elementen zijn
ontstaan. Deze incongruenties geven het organisatiemanagement aan welke richting de
noodzakelijke acties op moeten gaan.
Hoe kan de organisatie weer in balans komen?
Als een commerciële organisatie in haar omgeving bijvoorbeeld te maken heeft
met sterke concurrentie waarbij de prijs een belangrijke rol speelt, kunnen fors
stijgende salariskosten (door hogere cao-lonen) binnen de interne organisatie
ertoe leiden dat omgeving (prijsconcurrentie) en interne organisatie (toe­
nemende personeelskosten) niet meer met elkaar in balans zijn. Het management moet afwegen hoe ze weer balans of congruentie tussen omgeving, strategie en interne organisatie kan bereiken. Dit kan bijvoorbeeld door te besluiten
minder op prijs te gaan concurreren (wijziging strategie). Een andere optie is om
met minder medewerkers meer te gaan doen. Zo worden de totale personeelskosten laag gehouden door personeel af te laten vloeien (aanpassen organisatie
op strategie).
2.8.5
Veranderen: bijsturen op basis van de congruentieanalyse
De hiervoor genoemde factoren in het Trechtermodel zijn de belangrijkste indicatoren
voor het optimaal inrichten en managen van de organisatie. Wanneer deze
organisatieaspecten los van elkaar zijn beschreven, moet eerst de vraag worden gesteld
of de omgeving, de businesspositionering en de organisatie verticaal congruent zijn.
Vervolgens moet de organisatie intern worden georganiseerd in lijn met de
businesspositie en wel zodanig dat alle aspecten in elkaar grijpen en elkaar versterken.
Dan is de organisatie ook horizontaal congruent.
Manier van belonen
Een voorbeeld: in organisaties die met teams werken lijkt het vanzelfsprekend
om de manier van belonen behalve individuele elementen ook teamelementen te
laten bevatten. De praktijk laat echter meestal zien dat teamontwikkeling veel
aandacht krijgt, maar dat de beloningsstructuur traditioneel op het individu
gericht blijft. De hoogte van de beloning wordt dan vooral bepaald door de salarisschaal waarin de individuele medewerker is ingedeeld en de beoordeling van
de eigen prestaties tijdens het beoordelingsgesprek.
50
2 O R G A N I S AT I E M A N A G E M E N T A L S U I T G A N G S P U N T
Op het moment dat er geen congruentie of evenwicht is, kan de organisatie bepalen
waar bijsturing nodig is door te analyseren waar incongruenties tussen de elementen
zijn ontstaan. Deze incongruenties geven de richting van de noodzakelijke interventies
aan. De organisatiekundige vraag daarbij is: wat moet er veranderen? De daaropvolgende
veranderkundige vraag is: hoe moet deze verandering bereikt worden? In hoofdstuk 6,
Organisaties veranderen, wordt nader ingegaan op de hoe-vraag. Een en ander komt
uiteindelijk samen in een plan en een aanpak. Hierop komen we in hoofdstuk 4 terug.
2.8.6
Succesvol organisatiemanagement
Omgeving, organisatiestrategie en de interne organisatie staan in voortdurende
interactie met elkaar. Zonder voldoende vraag naar de producten die de organisatie
aanbiedt, kan de organisatie niet bestaan. De doelstellingen in de strategie moeten
haalbaar zijn en voortdurend afgestemd worden op veranderingen in de omgeving en
de organisatie zelf. Als bijvoorbeeld in de omgeving de vraag verandert en/of de
concurrentie van organisaties die vergelijkbare producten aanbieden toeneemt, zullen
de doelstellingen bijgesteld moeten worden. Net zoals de inrichting van de organisatie
en de werkprocessen bepaalt of er adequaat op de vraag kan worden ingespeeld. Heeft
de organisatie te weinig competente medewerkers om aan de vraag te voldoen, dan
staat het management voor de vraag of er snel juiste nieuwe medewerkers kunnen
worden aangesteld of dat de strategie moet worden bijgesteld.
De Witte en Jonker stellen dat het bij organisatiemanagement gaat om het voortdurend
met elkaar in balans houden van de omgeving, de organisatiestrategie en de interne
organisatie. Omdat deze factoren bovendien voortdurend veranderen, gaat het hierbij
om een dynamische balans: een managementaanpak die vandaag werkt, kan morgen al
weer aangepast moeten worden. Managers kunnen niet volstaan met goed te blijven
doen wat ze goed doen, maar moeten voortdurend de veranderingen in de organisatie
en de omgeving volgen en deze vertalen naar noodzakelijke aanpassingen in hun
benadering van omgeving, doelstellingen en interne organisatie. Daarmee is veranderen
een continu gegeven (De Witte en Jonker, 2004 maar ook Volberda, 2004, Volberda, Van
den Bosch en Heij, 2013 en Dijkstra, 2008).
Het Trechtermodel geeft compact de belangrijkste stuurfactoren voor succesvol
organisatiemanagement weer en is daarmee goed bruikbaar als een soort cockpit met
daarin de belangrijkste meters waarop gelet moet worden bij het begrijpen van wat
organisatiemanagement is en van organisatiemanagement in de praktijk.
51
THEORIE
Het Trechtermodel biedt concrete aanknopingspunten voor zowel het analyseren van
de actuele situatie als voor het bepalen van de gewenste situatie én hoe daar vervolgens
te komen. Hierdoor is het model van De Witte en Jonker zowel organisatie- als
veranderkundig inzetbaar. Daarmee wordt bedoeld dat het model zowel een leidraad is
voor het ontwerpen van de organisatiestrategie en de inrichting van de organisatie
(organisatiekundig) als voor het bepalen van acties om bij te sturen (veranderkundig).
Later in dit boek wordt regelmatig op deze beide aspecten van het model teruggekomen.
2 O R G A N I S AT I E M A N A G E M E N T A L S U I T G A N G S P U N T
2.9 Vragen en opdrachten
1. Hoe wordt organisatiestrategie in dit boek gedefinieerd?
2. Welke drie scholen of stromingen bestaan er binnen de strategieliteratuur?
3. Wat zijn de sterke en zwakkere kanten van die drie scholen of stromingen?
4. Wat wordt verstaan onder de organisatie als open sociotechnisch systeem?
5. Wat wordt verstaan onder de organisatie als partijenmodel?
6. Waar gaat het om bij organisatiemanagement?
7. Welke drie kernaspecten worden onderscheiden bij organisatiemanagement?
8. Welke drie soorten organisatiestrategieën bestaan er?
9. Welke twee analysemethoden gebruiken De Witte en Jonker voor de omgevings­
analyse?
11. Uit welke vier elementen bestaat de interne organisatie volgens De Witte en Jonker?
12. Wat verstaan De Witte en Jonker onder horizontale congruentie?
13. Wat verstaan De Witte en Jonker onder verticale congruentie?
14.Loop voor je eigen organisatie (werkgever of opleidingsinstelling) de checklist uit
paragraaf 2.9 door en werk je antwoorden kort uit.
53
PRAKTIJK
10.Waarom vormt de businesspositionering (of organisatiestrategie) de verbindende
as tussen omgeving en interne organisatie?
2 O R G A N I S AT I E M A N A G E M E N T A L S U I T G A N G S P U N T
2.10 Extra: Checklist voor effectief
organisatiemanagement
In de volgende checklist staan de belangrijkste en meest bruikbare theorieën over
organisatiemanagement bijeen en zijn deze vertaald naar een model voor het bepalen
van een effectieve aanpak voor het organisatiemanagement.
Checklist voor effectief organisatiemanagement
Met behulp van het Trechtermodel van De Witte en Jonker (zie figuur 2.5) wordt
richting gegeven aan dit proces.
I.Omgevingsanalyse
DESTEP:
1. Demografie: wat is voor de organisatie relevant bij deze factor? Wat betekent
deze factor voor de businesspositionering en welke ontwikkelingen doen zich
voor en worden verwacht die effect (kunnen) hebben op de businesspositionering en de interne organisatie? Voorbeeld: als de bevolking in de omgeving
van de organisatie sterk vergrijst, kan dit invloed hebben op de behoefte aan
de producten van de organisatie, maar ook op de beschikbaarheid van medewerkers van wie de organisatie afhankelijk is.
2. Ecologie: idem. Voorbeeld: als de traditionele bronnen van energie uitgeput
raken en steeds meer milieuschade veroorzaken – denk aan de gaswinning in
Groningen – zal de prijs hiervan stijgen en de acceptatie van het gebruik hiervan afnemen.
3. Sociaal-cultureel: idem. Voorbeeld: als er in de maatschappij veel ophef is over
privacy – denk aan de commotie rondom het afluisteren door overheden – kan
dit impact hebben op de eisen die consumenten stellen aan informatiebeveiliging.
EXTRA
4. Technologie: idem. Voorbeeld: technologische vernieuwingen kunnen een
enorme impact hebben op de vraag naar bepaalde producten, zoals vervoer.
Stel dat de mogelijkheden voor communicatie op afstand – denk aan videoconferencing – nog verder toenemen, wat betekent dat dan voor de behoefte
van mensen om zich fysiek te verplaatsen? Gaat de vraag naar openbaar vervoer, vervoer door de lucht en auto’s dan afnemen?
5. Economie: idem. Voorbeeld: als de economie krimpt en consumenten minder
te besteden krijgen, kan dit de vraag naar producten/diensten enorm beïnvloeden. De afgelopen vijf jaar is de vraag naar nieuwe auto’s bijvoorbeeld
enorm afgenomen, terwijl tegelijkertijd de niet-merkgebonden garages steeds
meer onderhoud uitvoeren.
55
O R G A N I S AT I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T
6. Politiek: idem. Voorbeeld: de politiek zet vanwege de explosieve groei van de
kosten van de gezondheidszorg steeds sterker in op kostenbeheersing, met
als gevolg dat voorschrijvers van medicijnen gedwongen worden om
niet-merkgebonden medicijnen voor te schrijven. Hierdoor is bij bepaalde farmaceuten de vraag enorm afgenomen.
STAKEHOLDERS: welke externe en interne stakeholders kunnen worden onderscheiden? Wat zijn de belangen en invloeden van de top 5 stakeholders?
II.Huidige businesspositionering
Met welke producten, met welke kenmerken (commercieel, taakgericht of
hybride) richt de organisatie zich op dit moment op welke doelgroepen, tegen
welke prijs, op welk moment, met welke concurrenten en met welke manier van
intern organiseren en managen?
III.Interne organisatie
1. Structuur: hoe is de organisatie ingericht in termen van geografie van de locatie(s), hoe ziet de organisatiestructuur eruit (welke afdelingen zijn waarvoor
verantwoordelijk, welke verantwoordelijke rapporteert aan wie?), is de organisatie zelfstandig of onderdeel van een groter geheel? Enzovoort.
2. Cultuur: welke min of meer stabiele gedragspatronen en regelmatigheden zijn
zichtbaar in de interacties en communicatie tussen managers en medewerkers, en medewerkers onderling? Wat is de manier waarop men binnen de
organisatie met elkaar omgaat? Welke waarden en normen die maken dat de
‘dingen gaan zoals ze gaan’ gelden er binnen de organisatie? Welke gedragsregels vloeien hieruit voort?
3. Medewerkers: om deze factor adequaat te analyseren, zou feitelijk op medewerkersniveau moeten worden geïnventariseerd. Toch is er een aantal algemene kenmerken die al veel waardevolle informatie opleveren. Ten eerste de
functioneringsbeoordelingen die medewerkers krijgen en analyses van de
competenties van medewerkers, zowel de aansluiting daarvan op hun huidige
functie als competenties die bepalen hoe duurzaam inzetbaar ze zijn (dan
gaat het bijvoorbeeld om competenties als flexibiliteit en leervermogen). Ten
tweede factoren zoals leeftijdsopbouw, gemiddelde duur dienstverband,
opleidingsniveau, instroompercentage, uitstroompercentage, percentage
interne functiemutaties per jaar, opleidingsinvestering als percentage van
loonsom, percentage medewerkers aan het eind van hun loonschaal, ziekteverzuimpercentage uitgesplitst naar kort en lang verzuim enzovoort.
4. Informatie(systemen): welke technologie (productieapparatuur, automatiseringstoepassingen) heeft de organisatie ter beschikking en over welke informatie (kennis) beschikt de organisatie om optimaal te kunnen inspelen op
klantvragen en te kunnen produceren? In hoeverre is deze kennis opgeslagen
in informatiesystemen en in hoeverre is de organisatie afhankelijk van medewerkers die deze kennis beheersen en toepassen?
56
2 O R G A N I S AT I E M A N A G E M E N T A L S U I T G A N G S P U N T
IV.Scenario’s
1. Welke scenario’s kunnen zich de komende vijf jaar voordoen in de omgeving
en binnen de organisatie zelf?
2. Welke van deze scenario’s zijn het meest waarschijnlijk (top 5)?
3. Wat zijn de gevolgen van de twee of drie meest waarschijnlijke scenario’s voor
de organisatie en haar strategie?
V. Horizontale congruentie
Zijn de vier organisatiefactoren – structuur, cultuur, medewerkers en informatie(systemen) – met elkaar in balans? Zo nee, waar niet en wat moet dan bijgestuurd worden?
Voorbeelden van vragen daarbij zijn:
– biedt de organisatiestructuur voldoende ruimte aan de medewerkers om hun
functie goed uit te oefenen of hebben ze zo weinig bevoegdheden dat ze elk
besluit moeten voorleggen en daardoor niet snel op klantenwensen kunnen
reageren?;
– zijn de informatiesystemen zo ingericht dat de medewerkers efficiënt kunnen
werken?
VI.Verticale congruentie
1. In hoeverre zijn de huidige businesspositionering en de omgeving met elkaar
in balans? Is wat de organisatie zich ten doel stelt realistisch, gezien wat er in
de omgeving speelt? (Is er voldoende vraag? Is de prijs concurrerend genoeg?)
Als er sprake is van verticale incongruentie: waar moet de businesspositionering worden aangepast op de omgeving?
EXTRA
2. In hoeverre zijn de huidige businesspositionering en de interne organisatie
met elkaar in balans?
a. Is de organisatie optimaal ingericht om de strategie te kunnen invullen?
(Bijvoorbeeld: zijn er voldoende competente medewerkers om de doelen te
kunnen bereiken?) Als er sprake is van verticale incongruentie: waar moet
en kan de interne organisatie op de businesspositionering worden aangepast?
b. Waar het aanpassen van de organisatie niet mogelijk is: waar moet de businesspositionering worden aangepast op de interne organisatie?
VIII. Businesspositionering/organisatiestrategie voor de komende periode
1.Wat is de optimale businesspositionering/organisatiestrategie (met welke
producten, met welke kenmerken richt de organisatie zich op welke doelgroepen, tegen welke prijs, op welk moment, met welke concurrenten en met
welke manier van intern organiseren en managen?) op basis van het meest
waarschijnlijke scenario voor de komende periode, gegeven:
57
O R G A N I S AT I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T
a. de missie van de organisatie?;
b. de omgeving en de organisatie zelf?;
c. de eventuele verticale en horizontale incongruenties?
2. Wat is de alternatieve businesspositionering als het tweede meest waarschijnlijke scenario werkelijkheid wordt?
IX.Organisatiekundige doelen (‘streefsituatie’ of ‘to be’)
Kernvraag: wat moet veranderen?
1. Gesteld dat er sprake is van verticale en horizontale congruentie: wat zijn de
interne organisatiedoelen om de businesspositionering of klantwaardestrategie te realiseren?
2. Gesteld dat er sprake is van incongruenties: hoe zou de interne organisatie
eruit moeten zien om de klantwaardestrategie te kunnen realiseren? (Hoe ziet
de ideale organisatie eruit?)
X. Veranderkundige doelen
Kernvraag: hoe moet verandering worden bereikt?
1. Wat is de verandering die moet worden bereikt om de organisatiekundige doelen te kunnen realiseren?
2. Wat is de impact van de verandering op de belangrijkste stakeholders en wat
is hun verandervermogen?
3. Hoe pakken we de verandering aan? Het veranderplan.
Vooral een factor als cultuur of medewerkers laat zich niet snel veranderen als
bijvoorbeeld de cultuur niet gericht is op veranderen. Maar ook de technologie is
op korte termijn niet onbeperkt veranderbaar, gezien de beperkte financiële middelen waarover organisaties beschikken en het tijdsbeslag van verandertrajecten
voor de medewerkers.
Bron: © Schouwstra (2006)
58
2 O R G A N I S AT I E M A N A G E M E N T A L S U I T G A N G S P U N T
2.11Antwoorden
1. De keuzes die de organisatie heeft gemaakt naar aanleiding van de kernvragen: met
welke producten, met welke kenmerken richt de organisatie zich op welke
doelgroepen, tegen welke prijs, op welk moment, met welke concurrenten en met
welke manier van intern organiseren en managen? Zie paragraaf 2.1.
2. De drie scholen zijn:
1. de plannings- of positioneringsbenadering;
2. de resources based-benadering;
3. de school die gelooft in een combinatie van beide.
Zie paragraaf 2.3.
59
ANTWOORD
3. Sterke kanten van de plannings- of positioneringsbenadering:
– focus op externe ontwikkelingen en de noodzaak te reageren;
– methodische aanpak zorgt voor scherp beeld van het speelveld van de
organisatie;
– geordend en systematisch keuzeproces, waardoor er minder kans is op fouten.
Zwakkere kanten hiervan:
– te veel focus op onderzoek, er kan analyseverlamming optreden;
– te veel aandacht voor meetbare data en modellen benemen zicht op
‘onderstroom’;
– belangrijke variabelen die niet (gemakkelijk) meetbaar zijn, krijgen weinig
aandacht.
Sterke kanten van de resources based-benadering:
– strategievorming wordt gezien als dynamisch proces;
– sleutelfiguren hebben inbreng bij uitwerking en uitvoering;
– focus op draagkracht;
– leidinggevenden sturen, informeren en ondersteunen;
– aandacht voor strategie en omgeving.
Zwakkere kanten hiervan:
– snel reageren op signalen en trends is lastig;
– minder aandacht voor centrale aansturing, er bestaat gevaar op ‘polderen’;
– niet geschikt voor alle organisaties (er worden hoge eisen aan personeel gesteld).
Sterke kanten van de combinatie van twee scholen:
– de keuze voor één van de waardedisciplines is bepalend voor de inrichting van
de organisatie;
– het model helpt bij het maken van de juiste keuzes en de vertaalslag naar de
praktijk.
Zie paragraaf 2.3.
O R G A N I S AT I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T
4. Een organisatie waarin mensen zich door middel van samenwerken en participeren
altijd inzetten voor het realiseren van de organisatiedoelen. Zie paragraaf 2.7.3.
5. Een organisatie die wordt ingericht en aangestuurd op basis van het uitgangspunt
dat er per definitie tegenstrijdige persoonlijke belangen zijn die alleen door het
gebruiken van macht in goede banen kunnen worden geleid. Zie paragraaf 2.7.3.
6. Bij organisatiemanagement gaat het erom het beste uit de organisatie te halen en
dit richt zich op drie elementen: de omgeving, de strategie en de interne organisatie.
Deze drie elementen zijn direct met elkaar verbonden. De organisatie kan niet
bestaan als klanten in de omgeving haar producten niet kopen. Doelstellingen
(strategieën) moeten haalbaar zijn en meebewegen met veranderingen in de
omgeving en de organisatie zelf. Daarmee draait organisatiemanagement om het
voortdurend uitbalanceren van omgeving, strategie en interne organisatie. Zie
paragraaf 2.1.
7. Omgeving, organisatiestrategie en interne organisatie. Zie paragraaf 2.1.
8. Commercieel, taakgericht of hybride. Zie paragraaf 2.2.
9. DESTEP- en stakeholdersanalyse. Zie paragraaf 2.8.1.
10.In de businesspositionering van de organisatie komen de omgevingsanalyse en het
organiseren samen, zij worden getrechterd in de businesspositionering. Deze geeft
richting aan het organisatiemanagement en houdt rekening met de specifieke
kenmerken van omgeving en organisatie. Zie paragraaf 2.8.2.
11.Onderlinge consistentie tussen omgeving, businesspositionering en interne
organisatie. Zie paragraaf 2.8.3.
12. Structuur, cultuur, medewerkers en informatie(systemen). Zie paragraaf 2.8.3.
13.Onderlinge consistentie tussen structuur, cultuur, medewerkers en informatie­
(systemen). Zie paragraaf 2.8.4.
14.Het antwoord hangt af van de specifieke situatie in uw eigen organisatie.
60
2 O R G A N I S AT I E M A N A G E M E N T A L S U I T G A N G S P U N T
Literatuur
Aangehaalde literatuur
Boonstra, J.J., Steensma, H.O. en Demenint, M.I. (2003). Ontwerpen en ontwikkelen van
organisaties. Theorie en praktijk van complexe veranderprocessen. Den Haag: Reed Business Information.
Dijkstra, J. (2008). Handboek Human Resources Management. Assen: Van Gorcum.
Galbraith, J.R. (1992). Het ontwerpen van complexe organisaties. Alphen aan den Rijn/
Zaventem: Samsom Bedrijfsinformatie.
Hamel, G. en Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future. Boston: Harvard Business
School Press.
Heene, A. (2002). Praktijkboek Strategie. Bruggen bouwen naar de toekomst. Tielt: Lannoo, Scriptum.
Kahn, H. en Wiener, A.J. (1967). The Year 2000: A Framework for Speculation on the
Next Thirty-Three Years. Daedalus, vol. 96, nr. 3.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B. en Lampel, J. (2001). Op strategie-safari. Een rondleiding
door de wildernis van strategisch management. Schiedam: Scriptum.
Nonaka, I. en Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company: How Japanese
Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press.
Pascale, R.T. en Athos, A.G. (1981). The Art of Japanese Management. Boston: Harvard
Business Press.
Peters, T., Waterman, R.H. en Peters, T.J. (1982). In Search of Excellence, Lessons from
America’s Best-Run Companies. London: Profile Book Ltd.
Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
New York: Free Press.
Schwarz, P. (2003). Inevitable Surprises: Thinking Ahead in a Time of Turbulence. New
York: Gotham.
Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organisa­
tion. New York: Doubleday.
Treacy, M. en Wiersema, F. (1997). The Discipline of Market Leaders, Choose Your Custom­
ers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market. New York: Basic Books.
Volberda, H.W. (2004). De flexibele onderneming. Strategieën voor succesvol concurreren.
Deventer: Kluwer.
61
O R G A N I S AT I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T
Volberda, H.W., Bosch, F. van den en Heij, K. (2013). Re inventing business. Assen: Van
Gorcum.
Wierdsma, A.F.M. en Swieringa, J. (2002). Lerend organiseren: als meer van hetzelfde niet
helpt. Groningen: Stenfert Kroese.
Witte, M. de en Jonker, J. (2004). Organiseren is veranderen. Met inzicht laveren tussen
dilemma’s. HRM in de Praktijk, nr. 39. Alphen aan den Rijn: Kluwer.
Verdiepende literatuur
Mintzberg, H., Ahlstrand, B. en Lampel, J. (2001). Op strategie-safari. Een rondleiding
door de wildernis van strategisch management. Schiedam: Scriptum.
Volberda, H.W. (2004). De flexibele onderneming. Strategieën voor succesvol concurreren.
Deventer: Kluwer.
Volberda, H.W., Bosch, F. van den en Heij, K. (2013). Re inventing business. Assen: Van
Gorcum.
Witte, M. de en Jonker, J. (2004). Organiseren is veranderen. Met inzicht laveren tussen
dilemma’s. HRM in de Praktijk, nr. 39. Alphen aan den Rijn: Kluwer.
62