PowerPoint-presentatie

De Sluis oude stijl
• 90-er : Groot productiebedrijf; veel
eigen werksoorten
• geen gemeentelijke bijdrage, “beste SWbedrijf van Nederland”
• 98 : brand
• 99-05 : sprong voorwaarts
–
–
–
–
–
–
Nieuw gebouw
Vestiging Polen
Re-integratiebedrijf
Reconomy kringloop
Greenstyle groenvoorziening
Insourcing
De Sluis oude stijl
• 2004-2005 :
– te scherpe bocht naar leer-werk-bedrijf
– eigen produktie zwaar onder druk
– groen, kringloop en Polen niet succesvol
– “deuk in vertrouwen” leidt tot vertrek
directie en RvC
• 2006 : reorganisatie, interimmanagement
– Afbouw eigen produktie
– Afbouw niet-kern-activiteiten
De Sluis nu
WVS De Sluis
• Gemeenschappelijke regeling van
Woerden, Bodegraven-Reeuwijk,
Montfoort en Oudewater
• Openbaar lichaam
• Gemeentelijke taken overgedragen
aan WVS
• Bestuur: 4 wethouders
• SW-medewerkers zijn in dienst van
het Schap
De Sluis Groep NV
• WVS is 100 % eigenaar van
De Sluis Groep NV
• De NV is de uitvoeringsorganisatie
voor diverse arbeidsmarktregelingen
• Privaatrechtelijke organisatie met
directie en RvC
• Reguliere medewerkers zijn in dienst
van de NV
Organisatie
• 600 medewerkers
– 450 mensen met SW-indicatie
– 100 mensen in andere regeling
– 50 mensen ongesubsidieerd (staf- en leiding)
• SW-“Binnen” :
– Industriële dienstverlening
– Groen
– Ondersteunend (gesubsidieerd)
• SW-“Buiten” :
– Groepsdetachering
– Individueel gedetacheerd
– Begeleid werken
• Staf en leiding (ongesubs.)
172 fte 45%
120 fte 31%
34 fte 9%
18 fte 5%
210 fte 55%
95 fte 25%
98 fte 26%
17 fte 4%
43 fte
Kernactiviteit
• Uit de missie : “iedereen heeft werk
buiten de muren van De Sluis,
tenzij……. (in de persoon gelegen
factoren dat onmogelijk maken)”.
• Arbeidsontwikkeling is het centrale
product; alle andere activiteiten zijn
daaraan ondersteunend.
• Werknemersvaardigheden staan
centraal; vakvaardigheden volgen.
• Uitstekend werkgeversnetwerk is
belangrijke succesfactor.
De Sluis financieel
• 2006 : € 10 miljoen negatief vermogen
• 2007 : gemeenten betalen € 5,5 milj.
• Beweging van binnen naar buiten levert
geld op
• 2007-2010: exploitatie € 4 milj. positief
(geen gemeentelijke bijdrage)
• 2011 : subsidieverlaging is niet op te
vangen in exploitatie (gemeenten
moeten weer gaan bijdragen)
• 2015 : verdere verlaging SW-subsidie
Gevolgen invoering WWnV
•
•
•
•
majeure decentralisatie
gemeenten zitten aan het stuur
visie op beleid is vereiste
Wsw-garantie legt groot beslag op
ontschotte budget
• effectiviteit en efficiëntie van de
uitvoering wordt leidend
• alle werkprocessen moeten onder de loep
• uitvoeringsorganisaties zullen veranderen
De Sluis op weg naar WWnV
• Begin 2011 : in opdracht van
intergemeentelijke sociale dienst een
K+V-onderzoek naar (nieuwe)
toekomstige samenwerking in het
sociaal domein
• 6 scenario’s : kleine of grote
intergemeentelijke sociale dienst; al
dan niet in combinatie met 1 of 2 SWbedrijven.
Scenario’s gewogen op
•
•
•
•
•
•
Schaalgrootte
Passend bij arbeidsmarkt-situatie
Realisatie binnen 1 jaar
Passend bij Werken naar Vermogen
Passend bij huidige SW-situatie
Politieke haalbaarheid
Eerste keus
• Scenario 3 :
• Schaal : gemeenten Woerden,
Oudewater, Montfoort en BodegravenReeuwijk
• Ontwikkeling regionale organisatie voor
werk en inkomen met “De Sluis” als
centraal werkbedrijf
Bestuursopdracht
•
•
•
•
•
Mei – november 2011
2 bestuurdersconferenties
Extern begeleid
November : bestuursopdracht
1) “definieer de toekomstige uitvoering en
regievoering van de SW, reïntegratie en
gerelateerde terreinen (o.a. jeugd,
WMO-AWBZ)”
• 2) “maak een implementeerbaar plan”
De contouren van de businesscase
•Doelgroepen en budgetten
•Omvang van de dienstverlening? (WWnV,
jeudgzorg-, WMO-taken)
•Invulling van de gezamenlijke kaders
•Gezamenlijke uitgangspunten versus maatwerk
•Ontmanteling huidige uitvoeringsorganisaties
(SW & SZ); bouw van een nieuwe organisatie
De inhoud van de businesscase
Na duidelijkheid van het gezamenlijk ‘speelveld’ volgt
uitwerking van het plan (globale punten):
• Doel van de samenwerking
• Werkprocessen, samenwerking, taken, functies
• Organisatie en ‘juridische jas’
• Bestuurlijk toezicht en rapportageformat
• Financiële paragraaf
• Transformatieplan; risico’s
• Besluitvormingsplan
De projectorganisatie
• Bestuurlijke Stuurgroep is in de ‘lead’
• Ambtelijke Regiegroep coördineert
• Op specifieke onderdelen gebruik maken van
deskundige ambtenaren
• Projectmanager coördineert als onafhankelijke
buitenstaander zowel procesmatig als inhoudelijk
• Tussentijdse voorlichting (zowel bestuurlijk als
ambtelijk)
Fasering
• Informatieronde, doelgroepenoriëntatie : klaar 19-12
• 1-1 : eerste voorlopige implementatie op onderdelen
• Uitwerking Bestuurlijke kaders: klaar 13-1
• Uitwerken businesscase: klaar 19-4
• Bijstelling, advies Ondernemingsraden: mei 2012
• Raden: medio mei – juni: Go-no Go!
• Implementatie direct na zomervakantie
• Geheel operationeel start 2013
Kansen
• “Never waste a good crisis.” : versnelling van
vernieuwing (regie en uitvoering)
• Heroverweging taken en rollen lokale overheid
• Heroverweging alle werkprocessen (effectiviteit en
efficiëntie)
• Versterking samenwerking (gemeenten onderling en
met maatschappelijk middenveld)
• Versterking integraal werken
Bedreigingen
• Beperkte financiële middelen
• Matige bereidheid werkgevers loondispensatie-constructie
• Cultuurverschillen huidige uitvoeringsorganisaties
• Bedrijven zijn vreemde eend in de gemeentelijke bijt.
• Sub optimalisatie door verschillen in gemeentelijke
keuzes
• Langdurige besluitvorming
• Onuitgesproken uiteenlopende belangen
• Geen eenvoudige oplossingen voor complexe problemen.
Herstructurering
• Huidige SW-uitvoerder is al vergaand
geherstructureerd: geen afbouw van huidige
onderdelen.
• Herstructurering 2006-2010 alsnog te declareren?
• Bouw van Het Nieuwe Werkbedrijf bekostigen uit
fonds?
Gemeenten:
• Visionair i.p.v. visie op inkoop
• Gedurfde regievoering
• Partnerschap
• Betrouwbaarheid
• Permanente kosten<–>meerwaarde-afweging
• SW-bedrijven:
• “het eigen instituut voorbij”