Functionele kaart

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants
Met uw TomTom door uw organisatie en zicht hebben en
houden op Mens, Organisatie, Proces en Techniek
Inleiding
Als we tien jaar geleden de automobilist in
de file hadden verteld dat het GPS-systeem
in zijn auto had kunnen waarschuwen voor
de file en een alternatieve route zou hebben
voorgesteld dan hadden ze ons vol ongeloof
aangekeken. Vertellen we ditzelfde verhaal
nu aan iemand in de file dan zal het
antwoord vermoedelijk zijn: “Dat weet ik,
de omleiding staat al aangegeven”.
Digitale kaarten voor routeplanning in de
auto zijn gemeengoed geworden en niet
meer alleen voorbehouden aan de
transportsector. Het gemak en het
acceptabel prijsniveau van de TomTom’s
zorgt voor een hoog acceptatie- en
gebruiksniveau bij de eindgebruiker. De
digitale kaarten van onze omgeving en de
positiemeldingen via de satellieten vormen de
basis van dit handige hulpmiddel.
Bron: ESRI
Figuur 1
In dit artikel vraag ik aandacht voor de “functionele kaart” van de organisatie; het in
beeld brengen van organisatie-eigen aspecten gerelateerd aan Mens, Organisatie,
Techniek en Proces. De eenvoud van de functionele kaart staat garant voor een hoge
acceptatie en gebruiksgraad. De functionele kaart geeft een overzicht van alle mogelijke
afslagen, maar houdt u op de voor u de optimale route om uw (bedrijfs)doel te bereiken.
Bovendien streeft de functionele kaart naar zicht op de routes die passen bij de
organisatiedoelen zodat iedereen aan de discussie over de te volgen route kan bijdragen,
van bestuurder, manager, IT-er tot de medewerker.
Probleemstelling
Informatica is nog een jong vak. Eigenlijk nog zo jong dat vaststaande, alom geldende
theorieën nauwelijks beschikbaar zijn. Veel aanbieders ontwikkelen methodieken om
klanten te werven en nieuwe diensten te bieden. De vraag is hier vaak “beleeft de klant
het probleem dat de dienstenaanbieder zo graag wil oplossen ook daadwerkelijk als
probleem?”
Als voorbeeld neem ik het veelvuldig gehoorde adagium: “We moeten de kloof tussen
business en IT overbruggen.” De oplossing die men in veel gevallen voorstelt, is een
architectuurproject waarbinnen ze “alignment tussen strategie en ICT” regelen. In mijn
ervaring van ruim acht jaar als begeleider van dergelijke architectuurtrajecten blijkt dat
het alignment veelal lastig te realiseren is. In de praktijk blijft de praktische uitvoering
van het alignment vaak liggen of wordt niet, of onvoldoende verankerd in de organisatie.
Klanten die de gevolgen van dit probleem onderkennen noemen het vaak een
communicatieprobleem tussen “de business en de IT”. Klanten, maar ook architecten die
denken met ‘architectuur’ de oplossing hierop te hebben gevonden, komen bedrogen uit.
De valkuilen bij het gebruik van architectuur is door auteurs in artikelen en in boeken al
uitvoerig beschreven.
Functionele kaart / pg. 1
Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants
In dit artikel wil ik daar een vraag tegenover zetten: “Is het mogelijk op een praktische
en pragmatische manier het communicatieprobleem tussen de business en IT maar ook
tussen de bestuurder/de directie en de werknemer te verkleinen, zonder het meteen tot
‘architectuur’ te bombarderen?"
Het is namelijk mijn overtuiging dat, indien alle belangrijke spelers van een organisatie in
staat zijn om op een gestructureerde manier hun bedrijf te beschrijven en er over te
praten men zich pas wederzijds zal willen conformeren aan het "werken onder
architectuur".
Nu de TomTom even terughalen op het netvlies. Het apparaat kost niet veel, is relatief
eenvoudig te bedienen en vervult een vraag, namelijk het toont de gezochte route van A
naar B en de vordering op die route, inclusief de gekozen omleiding. De functionele kaart
vervult voor de organisatie een soortgelijke rol. Er is een aantal parallellen te trekken. De
functionele kaart kost niet veel, is relatief eenvoudig en geeft na validatie alleen de
positie weer waar u zich bevindt, A dus. Positie B is na een gezamenlijke discussie op
basis van de functionele kaart te bepalen; uitgaande van de Missie, Visie, Doelstellingen
en Strategie. Het belangrijkste winstpunt is de mogelijkheid tot deze discussie; de
communicatie over wat de organisatie is, hoe deze is ingericht en welke ondersteuning
ervoor aanwezig is.
Op dit punt gaat de vergelijking een beetje mank; een TomTom weet na positiebepaling
waar je op dat moment staat (A) en daarna is een route naar punt B eenvoudig te
maken. Voor de organisatie moet u punt A in de functionele kaart eerst bepalen voordat
punt B en de route zichtbaar worden.
Door het eenvoudig projecteren/inzichtelijk maken van de organisatie, haar inrichting en
de aanwezige ondersteuning, ligt er een gezamenlijke basis (A). Deze basis maakt het
mogelijk om op een gestructureerde manier met elkaar te communiceren en de dialoog
aan te gaan (de route te plannen) over de voor de organisatie belangrijkste
veranderingen (verplaatsingen) en zo met de juiste prioriteiten en de grootste
toegevoegde waarde/beste terugverdientijd/ROI (zomin mogelijk omwegen/verkeerde
afslagen en oponthoud), de doelstellingen van de organisatie (B) te bereiken.
Wat is “de functionele kaart”?
De BASIS van de functionele kaart
De functionele kaart is in een READ1-architectuurtraject een tussenproduct om van de
bedrijfsarchitectuur de link te maken naar de informatiearchitectuur.
De bedrijfsfuncties (= wat een organisatie moet doen) en de bedrijfsobjecten (=
objecten waarover de organisatie gegevens wil vastleggen) zetten we af in een matrix
op de x-as respectievelijk y-as. Zowel de bedrijfsfuncties als de bedrijfsobjecten zijn in
een organisatie stabiel te noemen. Door het ontstaan van gegevens (bedrijfsobjecten)
toe te kennen aan de bedrijfsfunctie, waar deze gegevens daadwerkelijk ontstaan,
vormen zich contouren van gelijksoortige of bij elkaar horende verzamelingen. Deze
contouren, van bij elkaar horende bedrijfsobjecten gecombineerd met bedrijfsfuncties,
noemen we informatiegebieden. Deze informatiegebieden zijn in feite de eerste logische
grofmazige informatiestandaarden van de organisatie (vastgesteld en bekend bij alle
belanghebbenden). Dit is de basis van de functionele kaart. Steenwinkel Kruithof
Associates werkt sinds 1996 met architecturen voor haar klanten in de Energie- (inclusief
water), Zorg- en Pensioenbranche. Op basis van ervaringen ontwikkelden we per branche
een generiek model waarin we ruim 95% van de bedrijfsfuncties en ruim 80%
bedrijfsobjecten benoemden en waarbij ook de contouren van de informatiegebieden
zichtbaar zijn. Een goede basis dus.
1
READ, Rapid Enterprise Architecture Definition, de architectuurmethode van Steenwinkel Kruithof Associates
Functionele kaart / pg. 2
Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants
De relatie vanuit de Cartografie
In de cartografie2 wordt met thema’s
gewerkt om specifieke doelgroepen te
benaderen en is het belangrijk vooraf te
weten voor wie je een kaart maakt. Een
plattegrond, gemaakt voor de toerist, heeft
meer focus op bezienswaardigheden en
mooie stadswandelingen. Een stratengids
(bv digitaal in de auto), gemaakt voor o.a.
de zoekende distributeur, heeft focus op het
vinden van de juiste straat en op eventuele
verkeersregels. Als basis geldt leesbaarheid
en eenduidigheid in themaverwerking naast
een heldere legenda voor de lezer.
Van de beginselen van de cartografie3
kunnen informatiearchitecten in ieder geval
leren dat we helderder en eenduidiger
moeten communiceren naar de
eindgebruiker van de informatie. Deze
bepaalt het afbeelden van het thema.
Presentatie in
thema’s
Opslag basisgegevens en
thema regels
Bron: ESRI
Figuur 2
Thema’s van de functionele kaart
Op de basisondergrond van de functionele kaart kunt u, na eenvoudige validatie,
organisatiethema’s afbeelden, specifiek voor doelgroepen, bv op basis van een globale
architectuurindeling (zie figuur 3).
Bedrijfsarchitectuur
Informatiearchitectuur
Technische (IT-)architectuur
Figuur 3
2
De uitdaging aan cartografen hierbij is de ruimtelijke gegevens in een dusdanige vorm aan te bieden dat de gebruiker de
benodigde informatie optimaal uit de kaart kan aflezen. Dat betekent dat ze de kaart zó vormgeven, dat deze is afgestemd op
de eisen en mogelijkheden van de gebruiker (bron GIN).
3
Cartografie = Het toegankelijk en hanteerbaar maken en overdragen van ruimtelijke informatie, met nadruk op de visualisatie
en interactie, afgestemd op het oplossen van ruimtelijke problemen. (bron Cartografisch woordenboek)
Functionele kaart / pg. 3
Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants
Thema’s zijn bijvoorbeeld andere bedrijfsarchitectuurelementen zoals organisatieeenheden of processen. De eindgebruikers van deze thema’s zijn:
• De bestuurder en de businessmanager. Deze eindgebruikers bepalen indirect de
presentatievormen. Het organigram en het bedrijfsprocesmodel dienen als
uitgangspunt.
• De medewerker van de organisatie. Overzicht en inzicht in ketens,
bedrijfsonderdelen, objecten.
• De organisatieadviseur, vanuit zijn rol om de samenhang te optimaliseren.
• De programmamanager, vanuit zijn rol om programma's van projecten te
prioriteren en te besturen.
Thema’s van de informatiearchitectuur zijn logische databases en applicaties. De
eindgebruiker van deze thema’s zijn:
• De bestuurder, vanuit zijn rol als beslisser.
• De businessmanager, vanuit zijn rol als eigenaar van de gegevens en de
geleverde functionaliteiten om de gegevens te kunnen bewerken.
• De IT-architect en de informatieadviseur, vanuit hun rol het alignment tussen
business en IT te matchen en te bewaken.
Thema’s van de technische IT-architectuur zijn IT-infrastructuren, servers, applicaties,
operating systemen e.d. De eindgebruikers van deze thema’s zijn:
• De IT-manager en de projectleider, vanuit hun rol om de juiste middelen in te
zetten bij vragen vanuit de business.
• De IT-architect en de informatieadviseur, vanuit hun rol om het IT-beleid en
"werken onder architectuur" te bewaken.
• De bestuurder en de businessmanager; zij zijn de uiteindelijke (probleem-)
eigenaar van de hardware en hebben de rol om vanuit de bedrijfsdoelstellingen de
projecten te prioriteren, te bewaken en te financieren. Zij hebben van daaruit
baat bij een zo efficiënt mogelijke inrichting van de technische IT-architectuur.
Een thematische weergave vereenvoudigt op heldere wijze de complexe
werkelijkheid.
Mate van detail van de functionele kaart
De eindgebruiker bepaalt de detaillering van de functionele kaart. In figuur 4 brengen we
de relatie tussen het hiërarchisch - en detailniveau met elkaar in verband. De
InformatieArchitect (IA) is degene die voldoende voeling heeft over de kwadranten om
de functionele kaart op te zetten.
Globaal
Inzicht
Overzicht
Wat is mijn rol in de keten?
Bijdrage aan
bedrijfsdoelen?
IA
Detail
Uitzicht
Toezicht
Werk in uitvoering
Probleemgebied dat
aandacht vraagt
Medewerker
Figuur 4
Functionele kaart / pg. 4
Bestuurder
Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants
Gebruik functionele kaart
De meerwaarde van de functionele kaart komt duidelijk naar voren als we relaties
zichtbaar maken. De soort relaties verschilt per thema.
Bijvoorbeeld als we de processen hebben afgebeeld, is het interessant de
relaties in de processtappen vanuit de invalshoek van de klant te volgen. Dit is zeker een
interessante invalshoek als blijkt dat de klant bij het proces te maken krijgt met
meerdere afdelingen. Helaas kom ik nog te vaak situaties tegen waarbij het gevoel van
de klant "van het kastje naar de muur", wordt bewerkstelligd. De oorsprong hiervan ligt
in versnipperd klantcontact, verkokerd procesdenken e.d. In mijn beleving is bij veel
organisaties terecht aandacht besteed aan het stroomlijnen van het proces rond het
binnenhalen van klanten waarbij de potentiële klant vaak één contact (één
loketgedachte) heeft met de organisatie. Echter nadat een potentiële klant eenmaal klant
is en een vraag of klacht heeft, blijkt dat andere klantprocessen niet zijn gestroomlijnd
en bij dat ene loket afgehandeld kunnen worden. De klant wordt meermaals
doorverbonden naar andere afdelingen, verschillende medewerkers of zelfs dramatischer
naar een dode telefoonlijn. Deze ongewenste situatie is vaak het gevolg van het
onvoldoende duidelijk adresseren van de afhandeling binnen de organisatie en het
hebben van te veel overdrachtsmomenten van deze contactmomenten. De functionele
kaart geeft overzicht hierin door het afbeelden van de processen zodat als conclusie een
waarschuwing tegen potentiële inefficiëntie in procesafhandeling kan worden opgemerkt
(zie voorbeeld 1).
Business quick wins uit dit voorbeeld:
o Inzetten aan Front end van bijvoorbeeld een Contact Center tussen de versnipperde
afdelingen en de klant. De bewaking uitvoeren door workflow "waar in het proces
bevindt de klant zich?". Belangrijk is om hier de juiste keuzes te maken, passend bij
de organisatie, met betrekking tot Frontoffice, Midoffice en Backoffice en de wijze
waarop onderling overdracht en bewaking moet plaatsvinden.
o Naar buiten toe één loket hanteren en naar binnen toewijzing en bewaking van de
uitvoering volgens bijvoorbeeld ITIL-servicedesk principes.
o Het verschuiven van verantwoordelijkheden tussen afdelingen, procesvereenvoudigingen e.d. dragen bij aan kortere doorlooptijd en snellere en actuelere informatie
naar klanten.
Bijvoorbeeld als we de relaties tussen applicaties in beeld brengen, zoals
interacties, interfaces en berichtafhandelingen, wordt de (spaghetti)structuur zichtbaar.
Eenvoudige zaken zoals het upgraden naar een nieuwe versie van een database of één
applicatie kan een heikele zaak zijn. Door de vele interfaces zijn de gevolgen voor de
aanpalende applicaties ingrijpend.
IT-beheerkosten beperken; quick wins:
o Interfaces in één informatiegebied omzetten naar interactie.
o Interfaces tussen informatiegebieden zoveel mogelijk reduceren.
o Opstellen IT-beleidsplan, zodat u nieuwe aanschaf applicaties kanaliseert.
o Beter en breder inrichten testtrajecten.
Bijvoorbeeld als Dashboard voor lopende en geplande projecten. Projecten
kunnen we toekennen aan informatiegebieden, aan applicaties binnen informatiegebieden
of zelfs bedrijfsbreed over de informatiegebieden heen. Door van de projectleiders te
vragen, de vorderingen in de vorm van een stoplicht-smiley te presenteren in de
functionele kaart, kunnen de probleemeigenaren (meestal in een Stuurgroep bijeen) zich
in een vroeg stadium buigen over te nemen maatregelen en consequenties.
Functionele kaart / pg. 5
Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants
Hoe kunt u de functionele kaart inzetten?
Doorlooptijd functionele kaart
De doorlooptijd voor het gebruik van de functionele kaart bepalen we door:
• De scope waarover het onderzoek zich uitstrekt: de gehele organisatie of een
bedrijfsonderdeel?
• Het detailniveau: globaal of tot in detail?
• De betrokkenheid en commitment van de gebruikers en het management.
Vooral voor het laatste punt is het van belang dat de betrokkenen zelf de toegevoegde
waarde van de functionele kaart ontdekken.
Onze ervaring is dat met minimaal twee workshops, verdeeld over maximaal vier weken,
al goede resultaten hierin zijn te behalen.
In de workshops komen de volgende stappen aan de orde:
1. het valideren van het generieke model;
2. het valideren van de grenzen van de informatiegebieden;
3. het plaatsen van de beschrijvingen in de kaart (dit onderdeel is afhankelijk van de
scope en het detailniveau);
4. het verbinden van de processen, applicaties, systemen, afdelingen etc.
Nadat de workshops zijn afgerond, is meer inzicht in het vervolg van het traject ontstaan
en de wijze waarop we de functionele kaart in de organisatie kunnen verankeren.
Meerwaarde van de functionele kaart
Toegepast bij:
Fusievoorbereiding, afstemmen fusiepartners op globaal niveau m.b.t. bedrijfs- en
informatiearchitectuur.
Projecten dashboard, monitoring en bewaking voortgang projecten door bestuurders.
Projecten prioritering, begeleiden in het keuzeproces welke projecten direct bijdragen
aan welke bedrijfsdoelen en op basis hiervan kiezen voor bijv. quick wins.
In de voorbeelden op de volgende pagina’s werken we een praktijksituatie uit.
Het eerste voorbeeld gaat in op een globaal gebruik binnen het hele bedrijf.
Het tweede voorbeeld gaat in op een specifieke situatie namelijk het al dan niet
vervangen van een informatiesysteem binnen één afdeling.
Functionele kaart / pg. 6
Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants
Voorbeeld 1: Globaal ingezet: De functionele kaart als
analyse/communicatiemiddel naar afdelingen die
betrokken zijn bij een klantproces, met als doel het samen
verbeteren van het proces voor de klant.
Bij het nutsbedrijf “nuts” komt een melding van een bezorgde
klant (1) binnen op het Call Center (2): “de nutsvoorziening is
uitgevallen”. De medewerker stelt de klant gerust en verzekert
hem dat er zo snel mogelijk iemand aan het euvel gaat werken.
Het Call Center legt de gegevens van de melder vast in een CRMomgeving. De operator maakt de afweging of de klant in het
zakelijk of huishoudelijk segment valt. De melder betreft een
bedrijf uit de MKB-sector. Policy binnen het nutsbedrijf is dat men
de accountmanager (3) inlicht. Tegelijkertijd gaat er een
automatische mail naar de planner (4) die de monteurs (5) in de
buitendienst indeelt. Men toetst de locatie aan de lopende werken
om vervolgstoringen uit te sluiten, brengt de reparatie onder en
bepaalt de hersteltijd. De werkvoorbereider (6) van de
buitendienst toetst de kwaliteit van de uitvoering en na de
bevindingen door te hebben gemaild aan de accountmanager (7)
kan deze de klant berichten dat de storing is verholpen. Na
gereedmelding licht hij de administratie (8) in en kan de
toekenning van de uren plaatsvinden, eventueel volgt een factuur
voor de klant (9).
In dit voorbeeld dat elke dag weer waarheid is, draagt men
minimaal 9 keer informatie over tussen medewerkers en tussen
procesonderdelen. In deze situatie is het globale proces en zijn de
afdelingen gemapt als thema op de functionele kaart. In een
gezamenlijke workshop met de klant zijn verbetervoorstellen
gedaan door de participanten, een kort overzicht:
1.
de overdrachtsmomenten moeten gereduceerd worden.
2.
op elk moment van het totale proces moet de
accountmanager de klant kunnen inlichten met adequate
informatie (in toekomst kan de klant zelf in het systeem
kijken hoe het met zijn/haar melding staat).
3.
in het CRM-systeem ontbreken enkele functionaliteiten (met
name om managementinformatie te genereren), deze worden
verder ontwikkeld.
4.
Door functionarissen van verschillende afdelingen fysiek
dichter bij elkaar te plaatsen kan men sneller en duidelijker
communiceren, een eventuele verandering van taken kan in
de toekomst alsnog plaatsvinden.
I.
Registratie
melding /
incident
II.
Vaststellen
relatie
incidenten
Call
Center
IIIb.
Inlichten
Accountmanager
III.
Escaleren
tot
probleem
Relatie
beheer
IV.
Inplannen
reparatie /
controle
Plan
ning
Conclusie: De functionele kaart geeft snel overzicht en een kader
waarmee men samen verbeteringen en prioriteiten kan stellen. Er
vindt zodoende ook een verankering plaats door de oplossingen en
voorstellen van de werkvloer er direct bij te betrekken.
(Rechts staat het proces chronologisch gesorteerd weergegeven,
in de onderstaande pictogrammen de weergave nadat het proces
gemapt is op de functionele kaart, links en rechts hetzelfde proces
na een mogelijke verbeterslag.)
Figuur 5
Functionele kaart / pg. 7
V.
Werkvoorb.
sanering
Werk
Voor
bereiding
Vb.
Inplannen
werk/toets
plan
Buiten
VI.
Uitvoeren
werk
VII.
Goedkeuring
klant
dienst
VIII.
Afmelding
Incident /
probleem
IX.
Registreer
gegevens
X.
Factureer
klant
IIIc.
Bespreken met
klant
Admin.
&
facturatie
Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants
Voorbeeld 2: Detailinzet: De functionele kaart
als basis voor het globale Programma van
Eisen voor een GIS-implementatie, met als
doel make or buy/pakketselectie beslissing te
nemen.
Als gevolg van een upgrade van de basissoftware
van het GIS moet er een behoorlijke investering
gedaan worden om het maatwerk werkend te
houden en bovendien de interfaces naar andere
bedrijfskritische applicaties te laten werken. De
vraagstelling is een tweeledige. Ten eerste: "Wat
kost deze totale upgrade?" en ten tweede: “Is dit
een moment om de GIS-applicatie opnieuw af te
stemmen op de eisen en wensen van de business?”
Door in detail te kijken naar de bedrijfsobjecten en
de bedrijfsfuncties waarbinnen het GIS opereert en
daarbovenop de interfaces te mappen ontstaat op
globaal niveau inzicht in functionaliteiten die
acteren op objecten. Gegevens worden gevuld en
ontvangen of doorgestuurd naar andere
bedrijfskritische applicaties.
In de figuur zijn de ovalen de huidige
informatiesystemen. Opvallend is de grote mate
van Excel-oplossingen omdat de gevraagde
functionaliteit niet gerealiseerd kan worden in de
GIS-oplossing. Op basis van de hoeveelheid
systemen, kan gesteld worden dat consolidatie van
het aantal versnipperde systemen en dus ook data
geen overbodige luxe is.
Uitgaande van de bedrijfsfuncties en de -objecten is
het opstellen van een Programma van Eisen de
eerste activiteit. In welke subfunctie ontstaan
gegevens en worden deze gemuteerd, verwijderd of
bewerkt. Vervolgens de nu beschikbare
functionaliteit in de huidige (versnipperde)
systemen als aanvulling definiëren in het
Programma van Eisen ( PvE) geeft een beter beeld.
Als derde stap de interfaces (rode verbindingen)
naar de andere bedrijfskritische applicatie opnemen
in het PvE en tot slot dit geheel bespreken met de
business of alle wensen en eisen blijvend zijn. Dit
geheel vormt het kader in de beslissing die door de
eigenaar van de GIS-applicatie samen met de
stakeholders genomen wordt.
Conclusie: De functionele kaart is een waardevol
hulpmiddel om informatiesystemen aan elkaar te
relateren en geeft een kader waarbinnen nieuwe
informatiesystemen beschikbaar moeten komen tot
op globaal definitie niveau.
Figuur 5
Functionele kaart / pg. 8
Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants
De functionele kaart als ondersteuning bij financiële beslissingen.
Over het algemeen kom ik in organisaties een goed gevulde projectenportfolio tegen. De
keuze voor de projecten die in uitvoering gaan en/of de prioritering onderling is niet altijd
even helder en vaak op "zachte" argumenten besloten. Diegene die zijn project als beste
heeft “verkocht” en het meeste managementattentie heeft ziet zijn/haar project in
uitvoering gaan. Projectleiders en eigenaren van projecten zien elkaar als concurrenten
als het gaat om welk project de organisatie de komende tijd uitvoert.
Doordat de organisatie besluiten neemt op zachte criteria is de weg vrij voor het in
uitvoering nemen van projecten, die weinig bijdragen aan de aandeelhouderswaarde.
De functionele kaart kan, op basis van het overzicht over de organisatie, een indicatie
geven waarvoor de organisatie van de voorgestelde projecten de meeste revenuen kan
verwachten.
Door gebruik te maken van ervaringen (zie figuur 7)4 kunnen we inzichtelijk maken waar
de meeste kosten in een asset-organisatie (Energiebranche) zitten, wie deze kosten
maken en het effect van de mogelijke verandering. Met dit inzicht is de basis gelegd voor
een (redelijk) objectieve ondersteuning bij het vaststellen van de prioriteit en de potentie
van de projecten.
Als de directie/het managementteam een eerste keuze heeft gemaakt van de mogelijk
uit te voeren projecten, dient u voor de geselecteerde projecten uiteraard nog steeds de
businesscase uit te werken, waarin u verder in moet zoomen op de kosten en baten.
Het is belangrijk duidelijk te communiceren dat het prioriteren van projecten op basis
van de functionele kaart een waardevolle bijdrage levert aan het doelmatig inzetten van
middelen (geld, resources, tijd etc.) voor het optimaliseren van de organisatie en
daarmee te voldoen aan de organisatiedoelstellingen.
TENDENS in NL Nutssector:
Gaat naar binnen
één jaar !
Terugverdientijd investeringen systemen
Sw. Implementatietijd
SCOTS *)
Verrijking
Kosten Factor 1
op 5 à 10
Portfolio denken
Complexe
besluitvorming
Factor 1 op 7
Interfaces/integraties
Standaard
interfaces XML
Complexe
integraties
Betrokkenheid organisaties
Draagvlak
Complexe
besluitvorming
Data conversie tijd
Project/programmamanagement
Complexe
omgeving
Risico’s
*) SCOTS = Software Custom of the Shelf
Figuur 6
4
Geen maatwerk !
Tendens en cijfers beschikbaar gesteld door ESRI
Functionele kaart / pg. 9
Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants
De functionele kaart in het kort
Plus!
Goed communicatiemiddel tussen de
verschillende managementlagen en de
verschillende bedrijfsonderdelen
Verantwoording helder.
Biedt de mogelijkheid om Quick wins
te signaleren.
Levert de basis voor Prioritering op
basis van objectieve gegevens.
Kloof tussen business en IT geslecht
en continu alignment basis.
Biedt transparantie in sturing van
projecten en de bijdrage aan de
organisatiedoelstellingen.
Flexibel inspelen op omgevingseisen
en wetgeving.
Min!
De functionele kaart is geen vervanging
van een bedrijfsspecifiek architectuurtraject!
De directie moet betrokken blijven en
achter de kaart blijven staan, anders is
dit praktische middel, net als vele
architectuurtrajecten, een éénmalig iets.
De directie/het management moeten
betrokken blijven en de methode van de
functionele kaart onderschrijven.
Het succes is afhankelijk van de
verankering in de organisatie.
Onderhoud aan de functionele kaart is
een must, de projecten bespreken
a.d.h.v. de kaart is hier een maatregel
voor, die het risico verkleint.
Theorieverwijzing
1. Zachman; www.zifa.com
2. James Martin & Joe Leben “Strategic Information Planning Methodologies”
3. READ, Architectuur methode Steenwinkel Kruithof Associates, www.sk-a.nl
Jörg Schorning,
afgestudeerd Geodeet, werkt sinds 1987 in de nutssector. Vanaf 1997 is hij
werkzaam bij Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) en betrokken bij
architectuurprojecten gebaseerd op de SKA-aanpak READ.
In zijn dagelijkse werk als managing consultant gebruikt hij de functionele kaart
in gesprek met opdrachtgevers en direct betrokkenen bij de uitvoering van de
opdrachten.
Steenwinkel Kruithof Associates is sinds 1984 actief in de nuts-, zorg, pensioen
en overheidssector.
Functionele kaart / pg. 10