Willen, moeten en kunnen - Ngi-NGN

Kunnen, moeten of willen
Waarom sourcing noodzakelijk is maar
vooruitkijken ook...
Eelko van Leeuwen
NGI
13 mei 2003
Quint Wellington Redwood ©2002
Agenda

Introductie

Strategisch sourcen: waarom sourcing noodzakelijk is…

Sourcing strategie: waarom sourcing vooruitkijken is…

Conclusies, tips, vragen
Quint Wellington Redwood ©2003
Quint Wellington Redwood

Onafhankelijke organisatieverbeteraars

7 landen, thuismarkt Benelux

Strategie, sourcing, proces management, HRM, training

Top 500 ondernemingen en overheid

Ruim 100 professionals, waarvan ruim 15 full-time in in- en
outsourcing
Quint Wellington Redwood ©2003
Agenda

Introductie

Strategisch sourcen: waarom sourcing noodzakelijk is…

Sourcing strategie: waarom sourcing vooruitkijken is…

Conclusies, tips, vragen
Quint Wellington Redwood ©2003
Sourcing is meer dan IT….

Nike

Apple

Volkswagen

Friesland Bank

Sony / Honda

Artikelen dateren vanaf zeventiger jaren…

We zijn dus niets nieuws aan het doen…
Quint Wellington Redwood ©2003
Wat is strategisch aan Sourcing?

Concentreer de eigen middelen van het bedrijf op enkele
kerncompetenties

Besluit tot een strategische uitbesteding van alle andere
activiteiten, waar:

de onderneming geen kritische strategische behoefte aan heeft;

het evenmin bij uitstek voor geëquipeerd is

risico beheersbaar is
Quint Wellington Redwood ©2003
Waarom strategische sourcing?
1. Maximaliseren van het rendement op de interne middelen door geld
en energie te concentreren op waar het bedrijf goed in is (of goed in
wil zijn).
2. Goed ontwikkelde basiscompetenties werpen een hoge drempel op
tegen huidige en toekomstige concurrenten
3. Volledige benutting van de investeringen, innovaties en
specialisaties van externe leveranciers. Interne ontwikkeling is erg
kostbaar of zelfs onmogelijk
4. Bij snel veranderende markten en technologische ontwikkelingen
leidt strategische uitbesteding tot minder risico’s en snellere
productontwikkelingen en alerter inspelen op behoeften van
klanten.
Quint Wellington Redwood ©2003
De strategie van kerncompetenties

Het optimaal inzetten van een paar kernvaardigheden in een
veelheid van markten, mogelijk door het op grote schaal
uitbesteden van werk

Stamt al uit 1974

Related conglomerates zoals 3M, HP, Sony, Matsushita.


Sleutelvaardigheden in house…

….maar een substantieel onderdeel uitbesteed
Management heeft moeite de ‘echte’ kerncompenties te vinden
Quint Wellington Redwood ©2003
Wat zijn de zeven kerncompetenties?

Geheel van kennis en kunde


Flexibele, lange termijn programma’s


ruimte voor aanpassing of evolutie
Beperkt in getal


niet van producten of functies
twee of drie
Unieke bronnen van concurrentievoordeel

in de waardeketen van de organisatie

Gebieden waar de onderneming kan domineren

Elementen die op de langer termijn belangrijk zijn


voor afnemers
Inbedding in de vezels van de organisatie
Quint Wellington Redwood ©2003
Uitbesteden, en dan…?

Mogelijke uitbestedingsopties

Mogelijke contractverhoudingen

Te behalen strategische voordelen

Te managen strategische risico’s
Quint Wellington Redwood ©2003
Strategische risico’s

Het verlies van kritieke vaardigheden of de ontwikkeling van de
verkeerde vaardigheden;


Het verlies van ‘interfunctionele’ vaardigheden


veranderend speelveld, kennis naar concurrent, flexibiliteit
onverwachte inzichten, verschillende lokaties
het verlies van de greep op de leveranciers

prioriteitstelling, persoonlijke relaties, productie-expatriates, openheid
Quint Wellington Redwood ©2003
Het is niet de vraag of, maar de vraag
wat je gaat outsourcen!







Strategische uitbesteding is: beter gebruik maken van de
bestaande middelen, door...
… een paar goed gekozen kerncompetenties te ontwikkelen…
… en de investeringen en de managementaandacht op deze
competenties concentreren…
… waarna vele andere actvititeiten waarin het bedrijf niet de beste
kan of hoeft te zijn kunnen worden uitbesteed…
… er zijn echter altijd risico’s aan deze uitbesteding, maar risico’s
zijn er intern ook…
… de externe risico’s zijn te managen door gebruik te maken van
de uitbestedingsopties en strategische aspecten te analyseren…
…waardoor men de voordelen kan realiseren.
Quint Wellington Redwood ©2003
Agenda

Introductie

Strategisch sourcen: waarom sourcing noodzakelijk is…

Sourcing strategie: waarom sourcing vooruitkijken is…

Conclusies, tips, vragen
Quint Wellington Redwood ©2003
Waarom is Sourcing vooruitkijken?
Het zeven fasen model
Strategie
Sourcing
Scoping
Files
Selectie
Due diligence
Contracteren
Transitie
Contract Mgt
tijd
Quint Wellington Redwood ©2003
Wat is dat dan, een sourcing strategie?
Onder meer de volgende zaken:

Voorwaarden om succesvol uit te besteden

Aansluiting Bedrijs- en IT-strategie

Doelstellingen

Scope

Business Case(s)

Draagvlak en speelveld

Personeel

Leveranciersbeleid

Interface klant - leverancier
Quint Wellington Redwood ©2003
Voorwaarden om succesvol uit te
besteden

Dienstenpakket


Helder


Volledig beschreven


Bewuste keuze van afnemers
Dienstenpakket in overeenstemming met business
requirements

Draagvlak: wie is voor/ tegen
en waarom
Incidenten, wijzigingen, productie
Processen en werkafspraken opgeschreven en
werkend


Processen en werkwijzen


Verantwoordelijkheden belegd

Escalaties geregeld

Werkbare splitsing taken intern en extern
Kosten scherp in beeld

ICT medewerkers

Volledig ICT kosten (ook buiten de afdeling ICT)

Staf

Toegerekend aan activiteiten

BU directeuren

Toegerekend aan diensten

ICT directie

Afstemming met andere processen

OR

Voorzitter Raad van Bestuur

Service level agreements
HRM: personeel aantrekkelijk
voor toekomstige supplier

Salarishoogte

Operationeel

Secundaire voorwaarden

Meetbaarheid

Hoeveelheid externen

Relevant, volledig

Afstemming

Service level rapportages

Sense of urgency
Quint Wellington Redwood ©2003
Aansluiting bij bedrijfs- en IT-strategie
Hiërarchie van “strategieën”
Business strategie
ICT strategie
Sourcing strategie
Onderhandelingsstrategie
Huidig leveranciersportfolio
Juridisch kader
SLA
Quint Wellington Redwood ©2003
Doelstellingen

Kostendaling

Kwaliteitsverbetering

Flexibilisering

Versnellen time-to-market

Kostenbeheersing

Verlagen management aandacht

Goede doelstellingen hebben meer impact dan je vooraf zou
denken.


Doelstellingen kunnen binnen één IT-organisatie verschillend
zijn
Maar allemaal vanuit de Business en IT-strategie gedreven!
Quint Wellington Redwood ©2003
Scope 1/2
Een matrix van alle ICT activiteiten en objecten helpt
ICT-objecten
ICT activiteiten
Totaal ICT dienstenpakket
Quint Wellington Redwood ©2003
Scope 2/2
De scoping matrix
Software (incl.
data)
Categorie
Strategie,
planning,
advies
Bouw,
installatie
Onderhoud,
Functioneel
Beheer
Technisch
Beheer
Service desk
Onderscheidend
Missie kritiek (Key
Operational)
Generiek Support
Servers (specifieke
toepassingen)
Desktop
Hardware
Servers en LAN
Netwerk WAN
Telefonie
Quint Wellington Redwood ©2003
Business case(s)
Wat levert outsourcing financieel op
Switching costs?
VAT/Tax
Facilities
Savings
Client retained costs
VAT/Tax
Telecom costs
Staff costs
SW costs
Margin
Ec. Of Scale
savings
Mgt & marketing ovh
Direct
cost (HW, SW,
Staff, Telco, Fac)
HW costs
In-house situation
Outsourced situation
Quint Wellington Redwood ©2003
Draagvlak & Speelveld
stakeholders
Trade union
Internal
Works Council
External
Board
Sourcing Advisors
IT department
Investment Bankers
Corporate Finance
Legal Advisors
Legal department
BU
Vendor Sales
Vendor Sales
Process Mgt
Vendor Delivery
Vendor Delivery
HR department
Example of relationship
Other Suppliers
Directie
Directie
Directie
Quint Wellington Redwood ©2003
Personeel
Het rouwproces van de medewerker
Emotie
• Emoties lopen té
hoog op,
onherstelbaar?
6. Integratie
1. Schok /ontkenning
5. Acceptatie /
Uitproberen
2. Woede / Schuld
3. Onderhandelen
0. Start
• Medewerker komt
niet meer uit
depressie
4. Depressie
Het proces is wel te managen, maar
niet te voorkomen!
Tijd
Quint Wellington Redwood ©2003
Leveranciersbeleid
#Vendors
User characteristics Consequences
One-stop-shop
Can attract single vendor
Weak position in (renegotiations)
Inexperienced multi-vendor
mgt
Long procurement cycle
Prime vendor
Supply management expertise Complex interfaces, complex
responsibility
Lack of resources for multivendor integration
Tendency to work with key
suppliers
Best of Breed
Strong supply management
#FTE's required for management
and vendor integration skills increases
Requires top performance of
suppliers
Quint Wellington Redwood ©2003
To be in control or To be controlled
Prijs
aanpassing
Control
Dashboar
d
Scope
wijziging
Service
Levels
Quint Wellington Redwood ©2003
Interface klant - leverancier
Smart Buyer Organisatie©
Service
Proces
Klant
SBF
Beleidsrichtlijnen
Relatiebeheer
Beleidsbepaling-
Outsourcing
leverancier
Verwerving
Planning
Behoeftebepaling
Uitvoeringscontrole en
audits
Uitvoering
Evaluatie
Aud its & Control
Audits & Control
Contract Mgt
Audits & Control
Service Delivery, Service Level Management,
Service Desk & Operational Support
Exit Mgt & Migratie
Exit Mgt & Migratie
SBF
Quint Wellington Redwood ©2003
Agenda

Introductie

Strategisch sourcen: waarom sourcing noodzakelijk is…

Sourcing strategie: waarom sourcing vooruitkijken is…

Conclusies, tips, vragen
Quint Wellington Redwood ©2003
Samenvatting en Conclusies


Strategisch sourcen: waarom sourcing
noodzakelijk is…

waar wil (of ben) ik goed in zijn?

kerncompetenties bepalen

denk aan de risico’s

sourcing speelt altijd!
Sourcing strategie: waarom sourcing
vooruitkijken is…

het zeven fasen model geeft handvatten

je komt jezelf altijd tegen, nu of over vijf jaar...

maar vooruitkijken helpt wel!
Quint Wellington Redwood ©2003
Dare to challenge
www.quintgroup.com
[email protected]
[email protected]
phone: +31 (0)6 5475 8000
phone: +31 (0)20 305 3700
Koninginneweg 162, 1075 EG Amsterdam, Tel. 020 - 30 53 700
Quint Wellington Redwood ©2003