HR strategie spaarne gasthuis

Visie op Werken & HR Strategie
Spaarne Gasthuis (2015 – 2020)
Mei 2015
Definitief
Vooraf
De Raad van Bestuur van het Spaarne Gasthuis heeft in het document “Samen meer dan Topzorg” de missie en
ambities geformuleerd voor het Spaarne Gasthuis voor de jaren 2015 – 2018. Als logisch vervolg hierop en
overeenkomstig de afspraak met de ondernemingsraden van het Kennemer Gasthuis en Spaarne Ziekenhuis is een
Visie op Werken & HR Strategie voor het Spaarne Gasthuis (2015 – 2020) beschreven.
Samen met de collega’s van HR, een aantal managers en vertegenwoordigers van de beide ondernemingsraden is dit
document ontwikkeld. Het is een uitdagende visie die noodzakelijk is om de ambities van het Spaarne Gasthuis de
komende jaren te kunnen realiseren. Het document geeft richting aan onze gehele organisatie, zowel voor het
management, de medewerkers als voor de HR afdeling.
De Visie op Werken & HR Strategie is (mede) richtinggevend voor het, op korte termijn onder verantwoordelijkheid
van het Linnaeusinstituut, te ontwikkelen strategisch opleidingsbeleid van het Spaarne Gasthuis.
Wij zijn trots op de wijze waarop dit document tot stand is gekomen en staan voor de inhoud van deze Visie op
Werken & HR Strategie.
Wij zijn klaar voor de toekomst van het Spaarne Gasthuis!
Peter van Barneveld, voorzitter Raad van Bestuur en portefeuillehouder HR
Henk Wellen, manager HR
Deel 1: Visie op Werken
- Gemeenschappelijke visie op werkgever- en werknemerschap
- Gericht op managers, medewerkers(vertegenwoordiging) en evt. externe stakeholders
- Fundament voor sociaal contract, herkenbaar voor (toekomstige) medische specialisten en
medewerkers en uitdagend naar de toekomst toe
- Bruikbaar handvat zodat iedereen binnen de nieuwe organisatie vanuit de eigen kwaliteit
een effectieve bijdrage kan leveren aan de realisatie van de ambities van het ziekenhuis
- Richtinggevend voor:
-
Arbeidsmarkt-positionering:
Werving & Selectie
Leiderschapsontwikkeling / Management Development
Opleiding en ontwikkeling
Arbeidsvoorwaarden / arbeidsverhoudingen
Arbo, gezondheidsmanagement en vitaliteit
Visie op Werken binnen het Spaarne Gasthuis
Doorvertaling van de bedrijfsvisie
1. Topzorg
2. Wij zijn het ‘gasthuis’
Excellente prestaties vanuit een onderscheidend leerklimaat
Voor mensen en door mensen
We versterken onze positie naar de top 5 van de Samenwerkende
Topklinische Ziekenhuizen in Nederland. We willen daarbij
excelleren in patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs. Daarvoor
maak jij iedere dag het verschil, waarbij verbeteren de norm is.
Vanuit gedrevenheid en vakmanschap lever je topkwaliteit. We
werken daarbij met de ‘Lean’ methodiek om operational
excellence te bereiken en de betrouwbaarheid naar de klant naar
het hoogst mogelijke niveau te brengen. We dagen je uit om het
beste uit jezelf en anderen te halen. Je krijgt veel vrijheid hier zelf
invulling aan te geven, in nauwe afstemming met je collega’s. Je
neemt verantwoordelijkheid voor eigen prestaties en bent hierop
aanspreekbaar. Zoals je ook collega’s aanspreekt en feedback geeft
op gedrag en prestaties.
Iedere dag dragen we optimaal zorg voor het welzijn van onze
gasten. Als professional creëer je vanuit vakkundigheid samen met
jouw collega’s een sfeer waar mensen zich welkom, op hun gemak,
begrepen, gehoord en bovenal optimaal geholpen voelen. We
werken volgens het Planetree zorgconcept, waarbij de mens achter
de patiënt én de medewerker centraal staat. Iedere gast, of dit nu
een patiënt, een naaste, een verwijzer of verzekeraar betreft,
ervaart jouw passie en voldoening in het leveren van goed
‘gastheerschap’. De kleine zaken maken hierin het verschil. En alle
kleine zaken bij elkaar maken dat wij ons als ziekenhuis op dit punt
onderscheiden. Niet alleen naar patiënten maar ook naar verwijzers
en verzekeraars. Jouw persoonlijke bijdrage hieraan is cruciaal.
Om dit waar te maken hebben we structureel aandacht voor
ontwikkeling. Door onze topklinische status zijn we een
opleidingsziekenhuis waar tevens baanbrekend onderzoek
plaatsvindt. Je zit mede aan het stuur om jouw eigen ontwikkeling
vorm te geven en om jezelf duurzaam inzetbaar te houden. Dit is
belangrijk in een wereld die wordt gekenmerkt door innovatie,
complexiteit en verandering, en waar een baan voor het leven geen
vanzelfsprekendheid meer is. Op die manier kunnen we ervoor
zorgen dat wij en jij díe zorg kunnen leveren waar wij voor staan. Dit
vinden we uiteraard belangrijk voor het Spaarne Gasthuis, maar in
eerste plaats voor alle patiënten die jouw zorg nodig hebben. Nu en
in de toekomst.
Zoals we onze gasten behandelen, gaan we ook met elkaar als
collega’s om. Binnen ons ziekenhuis opereren we samen, als één
geheel. Ieder vanuit eigen deskundigheid en verantwoordelijkheid.
De menselijke maat is daarbij de norm, omdat het werk dat we
leveren mensenwerk is. Ons ziekenhuis biedt jou als medewerker of
medisch specialist een ‘thuis’ om samen met enthousiaste collega’s
professionele en persoonlijke ambities waar te maken. Waar je een
verbinding kunt aangaan die zoveel mogelijk persoonlijk ‘past’, op
grond van ambitie, competenties, levensstijl of levensfase. Een
werkomgeving waar iedereen zich ondersteund voelt om een
waardevolle bijdrage te kunnen leveren aan een betere toekomst,
voor onze gasten, de collega’s en voor het ziekenhuis zelf.
4
Visie op werken binnen het Spaarne Gasthuis (II)
3. Dichtbij als het kan, verder als het beter is
4. Partner met passie
Kleinschalige grootsheid
Alleen ga je sneller, samen komen we verder
Hoewel we in de regio Haarlemmermeer en Kennemerland een
groot ziekenhuis zijn, blijven persoonlijke benadering en maatwerk
voorop staan. Onze gasten ervaren dat de gewenste zorg snel,
gemakkelijk en zo nabij als mogelijk wordt geleverd. Dit doen we
enerzijds door, samen met onze partners, slimme afwegingen te
maken waar de zorg het beste plaats kan vinden. Anderzijds werken
we met korte lijnen en leggen we beslissingen zo laag mogelijk in de
organisatie.
Werken binnen het Spaarne Gasthuis betekent jezelf verbinden aan
vele anderen, in een sterk veranderend zorglandschap. Patiënten (en
naasten) krijgen steeds meer een regisseurs-rol in hun eigen
zorgproces. Met onze verwijzers ontwikkelen we concepten die
aansluiten bij moderne opvattingen over goede zorg voor onze
patiënten. Met verzekeraars werken we in nauwe afstemming om
onder de juiste voorwaarden de goede zorg te verlenen aan hun
klanten. En met collega’s staan we schouder aan schouder om iedere
dag het verschil te maken binnen alle disciplines en op alle niveaus
van onze organisatie.
Ongeacht de rol die je uitvoert, handel je proactief, binnen jouw
eigen beslisruimte, in samenspraak met je collega’s. Je toont lef om
oplossingen aan te dragen die bijdragen aan betaalbare en
bereikbare zorg die past bij de behoeften van de patiënt en de
mogelijkheden die kunnen worden geboden vanuit het ziekenhuis
en onze partners in de zorgverlening, zoals de huisarts en
zorgverzekeraars. Je wordt hierin gestimuleerd en gefaciliteerd door
je leidinggevende, vanuit een gemeenschappelijk perspectief. Zo
creëren we met elkaar een cultuur waarin de kracht van iedere
medewerker optimaal wordt benut, gericht op gezamenlijk
resultaat.
Vanuit de overtuiging ‘Samen meer dan Topzorg’ werk je continu
constructief samen met interne en externe partners. Dat doen we op
een eerlijke, oprechte en respectvolle manier. Zoals jij zelf ook
behandeld wilt worden. En altijd gericht op het realiseren van de
beste zorg(behandeling) voor onze patiënten. Hierbij heb je ook oog
voor het ziekenhuis en haar positie in de ‘zorgketen’, die wij vormen
met onze zorgpartners. Dit houdt in dat we díe zorg bieden waar we
goed in zijn, en onze partners in hun kracht zetten wanneer zij weer
(een deel van) de zorgtaak overdragen of juist overnemen. Dit geldt
ook voor ‘interne partners’, of dit nu je leidinggevende, een teamlid
of een collega van een andere afdeling is. Nieuwsgierig en
onbevangen benader je nieuwe gezichten. Ook als de samenwerking
van beperkte duur is, of als het collega’s betreft die een kortlopende
of flexibele verbintenis hebben met het ziekenhuis.
5
Deel 2: Richtinggevende HR Strategie
- Gemeenschappelijk Strategisch HR Plan 2015 – 2020
- Gebaseerd op:
1. Bedrijfsstrategie / uitdagingen primaire proces (inclusief realiseren van fusie);
2. Relevante externe trends/ontwikkelingen
- Echte keuzes en focus
- Mede ontwikkeld met relevante mensen uit het primaire proces, de OR én medewerkers
van de afdeling HR
- Input voor concrete HR (jaar)plannen
Visie in Actie – Richtinggevende HR Strategie (2015 – 2020)
Samenvatting
Strategische speerpunten vanuit HR
Impact op Mens, Werk en Organisatie
Strategische Business opgaven
Leveren van topzorg
Toonaangevende positie in opleiding en
onderzoek
Erkend worden als sterke ketenpartner
Claimen van duidelijke marktpositie
Effectueren van financieel gezonde
organisatie
Realiseren positie als aantrekkelijk
werkgever
Capaciteit / kwantiteit
Continuïteit verzekeren van gekwalificeerde
professionals, in zorg, onderwijs en onderzoek op
geselecteerde thema’s en vanuit verschillende
business modellen
Kwaliteit en vaardigheden
Versterken van vakgerichte kennis en vaardigheden
en professionaliseren op specifieke competenties
Attitude / houding
Doorleven van de missie en visie, met focus op proactiviteit en transparantie naar interne en externe
partners en ondersteuning van de patiënt als
regisseur van zijn/haar eigen zorgtraject
Werkomgeving
Goed werkgeverschap voor iedere medewerker, en
creëren van een stimulerende context waarin (zorg)
professionals optimaal kunnen leren en presteren
Manier van aansturen
Managers in staat stellen leiding te geven aan
renderende activiteiten en medewerkers daarin de
professionele ruimte bieden om hun vak optimaal uit
te voeren en duurzaam inzetbaar te blijven
Manier van organiseren
Faciliteren van duidelijkheid over hoe producten en
diensten tot stand komen en wie daarin welke rol
vervult
In- door- en uitstroom
 Methodiek van Strategische Personeelsplanning, die inzicht verschaft
in kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbehoefte van personeel
 Successie-management (proces), gericht op opvolging en doorstroom
in sleutelposities (management en professionals)
 Leer- en loopbaanpaden voor specifieke doelgroepen medewerkers
en managers in lijn met (nieuwe) functiehuis
 Continue aanpak voor begeleiding van werk-naar-werk binnen en
buiten de organisatie, inclusief waarborgen goed werkgeverschap bij
afvloeiing van medewerkers
Beoordelen en functioneren
 Nieuwe opzet voor de gesprekscyclus, gericht op resultaten en
ontwikkeling
 Vergroten eigen verantwoordelijkheid van medewerkers voor
duurzame inzetbaarheid, gekoppeld aan de gesprekscyclus
Beloning en arbeidsvoorwaarden
• Keuzeflexibiliteit in arbeidsverhoudingen gericht op maatwerk, op
grond van ambitie, competenties, levensstijl of levensfase
• Vergroten mogelijkheden voor differentiatie in contractvormen en
tijdelijk verbinden van externe krachten
• Flexibiliteit in HR-beleid en -instrumenten om aan te kunnen sluiten
bij verschillen in business/zorg modellen
• Activerend arbeidsmarktbeleid gericht op toppositie als werkgever
Arbo en verzuim
 Proactief gezondheidsprogramma met focus op preventie en
vergroten van eigenaarschap voor eigen gezondheid en vitaliteit
Opleiding en ontwikkeling
 Optimale samenwerking tussen Linnaeusinstituut / HR / Medisch
Specialisten / Medewerkers gericht op top 3-ambitie
 Relevant opleidingsaanbod voor medewerkers, MD-programma’s
voor management en daarnaast specifiek voor medisch specialisten
 Versterken competenties gericht op versterken van
ketenpartnerschap & externe samenwerking, marktinzicht &
commercieel handelen, digitale skills, en kostenbewust handelen
Het pad er naar toe
Resultaatgebieden in tijdsperspectief
2015
•
•
•
•
•
Fusie- en cultuurtraject vanuit HR perspectief
Arbeidsmarktpositionering
MD beleid en MD programma
Eensluidend pakket Arbeidsvoorwaarden
Plan van aanpak duurzame inzetbaarheid (preventie, gezondheid, vitaliteit)
2016






Fusie- en cultuurtraject vanuit HR perspectief
Inrichting leer- en loopbaanpaden
ERP operationeel (click, call, face)
Strategische personeelsplanning
Functioneringsgesprekken gericht op resultaat en ontwikkeling
Successiemanagement
2017 - 2020
•
•
•
•
•
Strategische personeelsplanning
Inrichting leer- en loopbaanpaden
(ver)Nieuw(d)e opleidingsportfolio
“Persoonlijke” arbeidsverhoudingen
Kennismanagement
HR Strategie: Kritische Prestatie Indicatoren – behaald uiterlijk 31 december 2020
KPI
Streefgetal 2020
Startpositie 2015
• Score op patiëntgerichtheid binnen Klanttevredenheid Onderzoek
Minimaal 8
XX
• Score Medewerker Tevredenheid/Betrokkenheid Onderzoek
Minimaal 8
XX
• Score op ‘Beste Werkgever’
Top 5 binnen branche
XX
• Score status als opleidings / onderzoeksinstituut
Top 3 STZ ziekenhuizen
XX
• Ziekteverzuim percentage
Maximaal 3,5 procent
XX
• Percentage loonsom jaarlijks beschikbaar voor ontwikkeling/scholing
3 procent (in 2016)
ntb
• Percentage uitputting (persoonlijk) opleidingsbudget
Minimaal 85 procent
XX
• Percentage geregistreerde gesprekken beoordelingscyclus
Minimaal 80 procent
XX
• Percentage vacatures sleutelposities dat intern wordt vervuld
Minimaal 75 procent
XX
• Percentage opgeleide verpleegkundigen op HBO niveau
Nader te bepalen
XX
• Score klanttevredenheid HR
Minimaal 8
XX
• Percentage ongewenst verloop
Maximaal 1 procent
XX
Bijlage: uitwerking HR Strategie
1. Leveren van topzorg
Strategische Business Opgaven
Leveren van excellente topzorg
op een select aantal
zorgspecialismen (thema’s) en
efficiënte topzorg voor de
overige zorgdisciplines
Impact op Mens, Werk en Organisatie
• Continuïteit verzekeren van beschikbare
gekwalificeerde professionals
• Aanscherpen van een cultuur van
excelleren en continu verbeteren; het beste
uit jezelf en anderen halen en aanspreken
op prestaties
• Op basis van verschillende (nieuwe)
verdienmodellen kunnen differentiëren in
zorgbehandeling
Excellente zorgbeleving door
patiënten en hun omgeving
• Focus op uitmuntendheid t.a.v.
patiëntgerichtheid en klantvriendelijkheid,
ondersteunend aan de regierol van de
patiënt
Strategische HR Speerpunten (2015 – 2020)
1. Verder uitwerken en uitrollen van een methodiek van
strategische personeelsplanning waarmee managers
kunnen worden voorzien van adequaat inzicht in
(meerjaren-) prognoses aangaande de kwantitatieve
en kwalitatieve personeelsbehoefte, rekening
houdend met fluctuaties in vraag en aanbod
2. Invoeren van een nieuwe opzet voor de
gesprekscyclus gericht op resultaten & ontwikkeling,
inclusief het behandelen van de uitkomsten in een
periodieke vlootschouw, én het inbedden van
discipline bij managers om de cyclus op een kwalitatief
goede wijze invulling te geven
3. Flexibiliteit aanbrengen in HR-beleid en -instrumenten
om aan te kunnen sluiten bij verschillen in business
modellen (bijvoorbeeld gericht op medewerkers die
zich toespitsen op hoog volume-activiteiten óf
hoogwaardige specialisatie-activiteiten)
4. Uitwerken en inbedden van een continue aanpak voor
begeleiding van werk-naar-werk binnen en buiten de
organisatie en verwerken in reguliere HR processen
5. Vertalen van ‘excellente zorgbeleving’ in praktische
gedragskenmerken voor medisch specialisten en
medewerkers en inbedden in reguliere HR-processen
(bijv. W&S, Opleiding, leiderschapsontwikkeling,
beoordelen en functioneren)
2. Toonaangevende positie in opleiding en onderzoek
Strategische Business Opgaven
Impact op Mens, Werk en Organisatie
Strategische HR Speerpunten (2015 – 2020)
1. Verder ontwikkelen en aanbieden van een relevant
opleidingsaanbod (bedrijfsopleidingen, trainingen)
voor verschillende groepen medewerkers en MDprogramma’s voor management en daarnaast
specifiek voor medisch specialisten
Kweken van excellente
professionals, om de beste zorg
voor onze patiënten voor nu en
in de toekomst te garanderen
Regierol van medewerkers
vergroten voor eigen
ontwikkeling
Doen van vernieuwend &
vooraanstaand
wetenschappelijk onderzoek
• Intensiveren van professionalisering van
(aankomende) medici en medewerkers
gericht op optimale uitvoering van hun vak
2. Versterken digitale vaardigheden van medewerkers en
medisch specialisten om in te spelen op zorginnovaties
• Vergroten van eigenaarschap bij medici en
medewerkers om primair zelf
verantwoordelijkheid te dragen voor de
eigen duurzame inzetbaarheid
4. Uitwerken en introduceren van leer- en
loopbaanpaden voor specifieke doelgroepen
medewerkers en managers in lijn met het neergezette
(nieuwe) functiehuis en benodigde competenties
• Genereren van onderzoekscapaciteit,
kwaliteit en financiering en aanbieden van
faciliteiten & benodigdheden
3. Opzetten van successie-management (proces), gericht
op opvolging en doorstroom in sleutelposities (duale
loopbaanpaden management / professionals)
5. Uitwerken en introduceren van instrumenten voor
leidinggevenden en medewerkers gericht op
stimuleren, nemen en monitoren van eigen
verantwoordelijkheid van medewerkers voor
duurzame inzetbaarheid, gekoppeld aan de
gesprekscyclus
6. Versterken van samenwerking tussen
Linnaeusinstituut / HR / Medisch Specialisten /
Medewerkers (top klinisch verpleegkundigen) om de
top 3-ambitie van onderzoeksziekenhuizen te
realiseren, gericht op het aantrekken en behouden
van kwalitatief hoogwaardige medisch onderzoekers
en matchen met onderzoeksplaatsen
3. Erkend worden als sterke ketenpartner
Strategische Business Opgaven
Vanuit kracht en expertise
samenwerken met zowel
interne als externe partners om
de juiste zorg op de juiste
plaats op de juiste tijd, via het
juiste kanaal te verzorgen
Verantwoordelijkheid nemen
voor actieve rol in de keten,
met oog voor de belangen van
de partner en voor die van het
Spaarne Gasthuis
Impact op Mens, Werk en Organisatie
Strategische HR Speerpunten (2015 – 2020)
• Versterken van rol als adviseur en
behandelaar, als schakel in preventieve en
curatieve zorgprocessen, waarbij de patiënt
regisseur is
• Keten-denken aanleren bij elke
medewerker zodat de patiënt uiteindelijk
het best geholpen wordt
• Ontwikkelen van proactieve, betrouwbare
en transparante houding richting interne en
externe partners
• Versterken van kritisch vermogen om de
beste vorm van samenwerking te kunnen
bepalen, en hierop te sturen
• Bieden van rolduidelijkheid in de interne en
externe keten (wie doet wat in het
zorgproces en kan daar ook op worden
aangesproken)
1. Het borgen in ontwikkelprogramma’s en de
gesprekscyclus van competenties gericht op
ketenpartnerschap (patiënt, verzekeraars,
ziekenhuizen, huisartsen, brancheorganisaties,
regiopartners, collega’s, opleidingsinstituten, etc.) en
externe samenwerking
4. Claimen van duidelijke marktpositie
Strategische Business Opgaven
Aanbieden van concurrerende
en goed herkenbare product /
markt-combinaties
Impact op Mens, Werk en Organisatie
• Duidelijkheid voor medewerkers over de
keuzes van product-markt-combinaties en
de consequenties voor het eigen werk (voor
specifieke doelgroepen)
• Voor specifieke doelgroepen versterken
van commercieel denken en handelen
Adequaat kunnen inspelen op
veranderende vragen en
wensen van patiënten en
marktomstandigheden
• Inzicht in evoluerende wensen en
behoeften van patiënten hoe, waar en
wanneer zij welke zorg willen ontvangen
• Versterken van vaardigheden om proactief
in te spelen op veranderende en diverse
klantbehoeften en wensen
(patiëntbenadering en behandel- en
leveraanpakken)
Strategische HR Speerpunten (2015 – 2020)
1. Uitbreiden van opleidings- en ontwikkelprogramma’s
gericht op marktinzicht & commercieel denken en
handelen voor specifieke doelgroepen (hoe beweegt
de markt en de patiënt in de toekomst en hoe kunnen
medewerkers daar actief op inspelen vanuit de eigen
rol)
2. Stimuleren van medewerkers om actief kennis te
delen (horizontaal & verticaal) zodat vernieuwende
inzichten in trends en ontwikkelingen met betrekking
tot marktontwikkelingen van buiten naar binnen
worden gehaald en onderling worden gedeeld
5. Effectueren van financieel gezonde organisatie
Strategische Business Opgaven
Het huis op orde hebben, zowel
financieel als bedrijfsmatig
(effectief/doeltreffend en
efficiënt/doelmatig)
Impact op Mens, Werk en Organisatie
• Versterken van kostenbewustzijn en kennis
van financiële processen bij medewerkers
en medisch specialisten
• Aantrekken extra financiële middelen voor
onderzoek en onderwijs
• Demonstreren van goed werkgeverschap
voor huidig personeel wanneer balans
werkvraag en aanbod niet (meer)
correspondeert
• Ondersteunen van duurzame inzetbaarheid
van medewerkers op dimensie gezondheid
en vitaliteit
Bedrijfsvoering gekenmerkt
door transparante kosten- en
batenstructuren
• Voor medewerkers inzichtelijk hoe
producten/behandelingen zijn
samengesteld en tegen welke kosten
• Werken volgens de Lean Methodiek om
operational excellence te bereiken
• Maximale transparantie over financiële
resultaten (dashboards, KPI’s, etc).
Strategische HR Speerpunten (2015 – 2020)
1. Vergroten van mobiliteit van medewerkers en
medisch specialisten (zowel intern als extern),
inclusief waarborgen voor goed werkgeverschap bij
afvloeiing van medewerkers
2. Verruimen van mogelijkheden om externe krachten
tijdelijk aan het ziekenhuis te verbinden wanneer er
behoefte is aan extra kwaliteit/capaciteit (bijv. door
flex-contracten/ flexpool)
3. Intensiveren van verzuimaanpak gericht op preventie
en reductie, inclusief vergroten van eigenaarschap
voor de eigen gezondheid en vitaliteit van
medewerkers
4. Binnen HR automatiseren van routinematige
werkzaamheden en waar mogelijk introduceren/
harmoniseren van (nieuwe) systemen (bijv. voor
verzuimregistratie, roosteren, genereren rapportages,
etc.) en introductie Click, Call, Face principe
5. Inbedden van kostenbewust handelen in
ontwikkelprogramma’s en gesprekscyclus
6. Realiseren positie als aantrekkelijk werkgever
Strategische Business Opgaven
Medici en medewerkers zijn
trots om bij ons te werken en
identificeren zich met het
Spaarne Gasthuis
Aankomend talent wil zich
intrinsiek gemotiveerd
verbinden aan het Spaarne
Gasthuis
Impact op Mens, Werk en Organisatie
• Realiseren van een werkomgeving die
optimaal aansluit bij de voorkeuren van de
verschillende groepen/generaties
medewerkers, zowel in niet-tastbare zin
(cultuur/ beleving van het werk en
mogelijkheden) als tastbare zin
(werkvoorzieningen/ contractuele
afspraken/ etc)
• Arbeidsmarktpositionering en employer
branding gericht op onderscheidende
positie Spaarne Gasthuis als werkgever
Strategische HR Speerpunten (2015 – 2020)
1. In HR-beleid en -instrumenten inbedden van een
arbeidsverhouding gericht op het kunnen aangaan
van een verbinding die zoveel mogelijk persoonlijk
‘past’, op grond van ambitie, competenties,
levensstijl of levensfase (maatwerk)
2. Versterken rol van leidinggevende als vertolker van
de visie op werken van het Spaarne Gasthuis,
gericht op het overbrengen van het ‘aansprekende
verhaal’ voor huidige (en toekomstige)
medewerkers
3. Vergroten van de mogelijkheden om als
medewerker zelf aan het stuur te staan om vorm te
geven aan eigen loopbaan, inzetbaarheid, en
professionele en persoonlijke ontwikkeling
4. Activeren van arbeidsmarktbeleid voor het Spaarne
Gasthuis ten behoeve van het prominent profileren
van een inspirerend en uitdagend werk- en
leerklimaat, aantrekkelijke arbeidsverhoudingen en
uitstekende arbeidsvoorwaarden