Strategisch Management

master TEW / HI
Strategisch Management
handboek en notities
Q
180
uickprinter
Koningstraat 13
2000 Antwerpen
www.quickprinter.be
11,50 €
Nieuw!!!
Online samenvattingen kopen via
www.quickprintershop.be
Samenvatting Strategisch Management:
examen:
* het is zeer veel leerstof -> op tijd beginnen met leren + verbanden ku leggen
* 4 vragen (incl. readers + linken leggen met GC’s) -> 2 bij Koen en 2 bij Rudy
* citaten bespreken: Waarom er voor of er tegen, wat wordt er eigenlijk gezegd, hoe
breng ik dit in verband met de cursus, …? (zie begin elk hfdst)
* Koen Vandenbempt: wil dat je alles mondeling uitlegt
Rudy Martens (decaan): gaat eerst lezen wat je hebt opgeschreven en dan pas mag je
vertellen wat je opgeschreven hebt (dus bij zijn vragen meer
opschrijven dan bij Koen)
 enkel antwoord geven op wat ze vragen ≠ meer
* mondeling met 1 uur voorbereidingstijd
* kennisvragen, citaten en open vragen (+ korte bijvragen)
* paper IKEA (voor Decaan) en paper (hfdst 11 voor Vandenbempt) zeer goed ke!!
“ Learning without thought is labor cost, thought without learning is perilous(confucius, 551-479 BC)”
 = zeg wat ‘a’ is, zeg wat ‘b’ is en leg het verband tussen beide uit
Hoofdstuk 1: Inleiding
Enkele principes van algemeen management: (onderwerpen van deze cursus)
* belangrijk zijn de doelstellingen, missie, visie,... die je wil realiseren
(= meestal rond draaien)
- Waarom doet men iets?
- Wat wil men bereiken?
* besluitvorming, beleid, communicatie
- wn’s moeten betrekken bij het beleid + bij besluiten -> democratische inspraak
(meer competente en intelligente mensen dan jezelf worden aangenomen voor
functies die onder je staan -> deze competentie optimaal moeten benutten!)
- juiste communicatie is zeer belangrijk !!
-> veel wn’s weten niet wat de missie is van hun bedrijf ≠ goed !
* taakverdeling: structuren (vb: Wie moet welke taken oplossen?)
* motivatie (leiderschap, cultuur,...) -> vb: inspraak geven
* conflictbeheersing: - extern (klanten, leveranciers, concurrenten,...)
- intern (persoonlijk, interpersoonlijk, groep)
-> enkel ‘intern’ in gastcolleges besproken worden
1
Management:
 ‘organisatie’ en ‘besluitvorming’ moeten altijd aan elkaar gekoppeld worden, want
zonder elkaar kunnen ze niet efficiënt werken
* organisatie:
= statische zaken om de beleidsvorming goed te laten lopen. Als die zaken verkeerd
zitten, gaat de beleidsvorming ook niet goed verlopen.
 vb met de juiste IT systemen = de juiste beslissingen kunnen nemen
* beleidsvorming:
- strategie: Hoe gaan we om met nieuwe zaken die in het bedrijf binnenkomen?
vb: nieuwe technologieën, nieuwe concurrenten,...
 voedingsbodem voor de tactiek
-> als je ziet dat iets zich herhaalt, dan wordt het een routine
 Management heeft dus te maken met ‘organisatie’ en ‘beleid’ en de afstemming
tussen beide, wat zal leiden tot succes.
“Images of organization” (Gareth MORGAN) ≠ ke !!
* machines
-> efficiëntie
* organismen
-> aanpassing
* hersenen
-> leren
* culturen
-> waarden
* politieke systemen
-> macht
* psychische gevangenissen
-> justificatie (= verantwoorden)
* voortdurende wijzigigen en transformatie
-> chaos (= een kleine actie kan een groot effect hebben)
* instrumenten van dominering
-> conflict
2
Enkele basisstellingen:
* organisaties zijn multi-activiteitssystemen (relatief onafhankelijke subsystemen)
-> top; midden en onder = alle niveaus in een onderneming zijn belangrijk én de
interactie tussen de niveaus
-> als er een probleem optreedt, moet je weten waar het probleem zich bevindt
vb: Het ontslag van de CEO is dus niet altijd een gepaste oplossing, het probleem
kan evengoed in het middenkader zitten.
 Als je strategisch goed bezig bent, ben je goed bezig op elk niveau
(hoog-midden-laag).
* formele structuur: wordt vertekend door machts-fenomenen en “zelfontsteking”:
beperkt aantal actieve actoren zorgen voor dynamiek in de structuur
- ‘zelfontsteking’: mensen die vanzelf gemotiveerd worden (zichzelf kunnen motiveren)
* anatomie  fysiologie  psychologie
= structuur, proces en cultuur.
- Met structuur alleen heb je geen goede organisatie, er moet beweging zijn,
namelijk de processen. Structuren komen maar tot leven door de juiste processen:
coördinatie, informatie, … .
- Strategische processen: hoe processen gebruiken om de strategie tot leven te
laten komen? Je hebt nog je hersenen: emotioneel betrekken van de mensen.
Mensen moeten het gevoel hebben dat ze iets van zichzelf terugvinden in de
organisatie: de identificatie met de organisatie (motivatie).
 Je moet als manager werken op deze drie facetten.
* organisaties drijven op waarden, voorkeuren (begrensde rationaliteit): na de waarden
en voorkeuren komt de rationaliteit pas. Adhv je waarden ga je bepaalde keuzes
nemen die dan rationeel moeten worden aangepakt (vb: eerst ga je een reis op het
gevoel boeken en daarna ga je pas rationeel zien naar de prijs, ligging,...).
* a- logica primeert op kwantitatieve en kwalitatieve logica:
- ‘a-logica’(= fundamenteel): gaat uit van voorkeuren en waarden
3
* “discretionaire ruimte” in organisaties: belang van cultuurcontrole ipv bureaucratische
controle
- ‘discretionaire ruimte’: je kan een organisatie nooit 100% controleren
 oplossing cultuurcontrole : mensen met dezelfde cultuur aanwerven
-> gaan gemotiveerd zijn
<-> bureaucratische controle: mensen die een tikkaart hebben, zijn meestal niet
zo gemotiveerd (tikkaart wordt gebruikt om te
controleren of de werknemers wel een voldoende
aantal uur per week werken)
* belang van een bestaansreden/richting/missie
= de werknemer moet weten waar ze naartoe gaan, dat ze uniek zijn, effectief iets
bijdragen en dat ze beter zijn dan de concurrent. Het komt er dus op neer een
competitiegevoel te creëren.
* de onderneming als systeem: de grootste aandacht van de cursus zal liggen op de
afstemming met de omgeving. Uiteindelijk komt strategie erop neer dat men het
interne moet kennen om het externe te doorgronden.
Systeembenadering van organisaties:
* doelstellingen = zijn fundamenteel
* structuur: Hoe ga je de organisatie organiseren?
 door de structuur te veranderen = verander je het denken vd mensen ->
geeft nieuwe ideeën
* cultuur: - Je moet je organisatie organiseren als een cultuursysteem.
- Performantie (= doelstelling efficiënt en effectief uitvoeren) moeten creëren.
- Als je cultuur fout zit, kan je je strategie niet goed implementeren.
4
* competenties: - alle werknemers hebben verschillende competenties, je moet de
-> werknemers met de juiste competenties aanwerven of ze
bijscholen zodat de juiste competenties worden gecreëerd
- je moet de mensen identificeren die het verschil kunnen maken in je
onderneming
- afhankelijk v/d opleiding die mensen hebben gehad
= gaan ze andere zaken meer accentueren vb: een jurist, economist,...
-> WN in de richting laten bewegen die de onderneming nodig heeft
 Proactief behoeften gaan aanvoelen: van te voren proberen aan te voelen wat de
klanten verwachten van je product, niet wachten tot ze een klacht neerleggen.
 Michiel Porter focust vooral op ‘extern’ (= omgeving)
 Een strategie bestaat zowel uit de zaken in de blauwe + rode kader ...
-> deze zaken allemaal in ’t oog moeten houden om een strategie op te stellen
 een strategie = een systeembenadering
Militaire strategie:
* Alexander de Grote
* Napoleon
* Mao Tse-tung (Mao Zedong)
* ...
* Sun Tzu: “The art of war” (500 v.C., 1963) = zeer bekende principes
-> strategen waar je veel van kan leren om zelf een concurrentie strategie op te stellen
-> ethische principes waren in de tijd van deze strategen anders dan hedendaags
* Niccolo Machiavelli: “Il Principe” (1513)
* Carl von Clausewitz: “Vom Kriege” (1835) (-> zijn verschillende boeken)
 soms zijn bepaalde principes die niet ethisch zijn wel succesvol, dus soms handelen
mensen onethisch (moet je in je achterhoofd houden)
-> onethische gedrag kan worden geïmiteerd door andere werknemers ≠ goed!
-> je moet in opstand komen tegen mensen die macht onethisch gebruiken
5
“De grondslagen op zich zijn hoogst eenvoudig en hebben veel te maken met gewoon gezond verstand.
… de vereiste kennis is van geringe omvang vergeleken met de geschakeerde inhoud en diepe verbanden in andere
wetenschappen.
Geleerdheid en diepe wetenschap zijn hier in het algemeen niet vereist, zelfs niet eens grote intellectuele kwaliteiten.
Heel lang heeft men het tegendeel beweerd, maar dat kwam voort uit valse eerbied voor de zaak en uit de ijdelheid van de
auteurs die erover schreven”
(Carl von Clausewitz, 1780-1831)
-> de mensen moeten hun gezond verstand gebruiken wanneer andere mensen zich
onethisch gedragen; ook jonge mensen kunnen een goede strategie opstellen
(dus als je baas tegen je zegt dat je nog te jong bent om de strategie te vatten, dan
klopt dit niet  een strategie is niet complex/ is simpel!)
Strategie is niet een systeem waarvan de algemene beginselen en regels op basis van hen , kan worden afgeleid .
....
Het is de overdracht van kennis naar het praktische leven , de evolutie van de oorspronkelijke leidende gedachte om
voortdurend veranderende omstandigheden , de kunst van de actie onder de druk van de meest moeilijke situaties .
-> een strateeg gaat constant in ’t oog houden wat er gaat veranderen, zowel intern als
extern  flexibiliteit, constante aanpassing is zeer belangrijk !
Principes van (militaire) strategie:
* concentratie van inspanningen:
houd je enkel bezig met de zaken waar je goed in bent, de organisatie moet dus niet
bepaalde zaken aanbieden waar men niet goed in is (ga je klachten krijgen), dus niet
zaken proberen doen die je niet kan -> enkel op kernactiviteiten concentreren
* initiatief:
een strateeg gaat proactief bepaalde activiteiten opzetten; ev nieuwe competenties
ontwikkelen of een markt gaan betreden (je concurrenten proberen voor te zijn)
* kernpunten en – principes
* flexibiliteit/ beperken risico:
niet een 3de van je manschap mogen verliezen; verliezen proberen te beperken -> niet
een onderneming kunnen winnen door grote risico’s te nemen  risico’s obv kennis
gaan uitsluiten, manschap proberen te beschermen (= proberen te beschermen tegen
veranderingen)
* veiligheid: dit moet je garanderen
6
* moreel:
je moet zoals een coach je werknemers motiveren en oppeppen, je moet het geloof bij
werknemers overbrengen ‘yes, we can do it!’
 al een stap gewonnen/ in de goede richting
* snelheid:
je moet soms snel gaan, sommige zaken moeten snel en efficiënt worden uitgevoerd ;
want informatie kan snel lekken
-> niet lang mogen wachten om zaken te gaan commercialiseren
Wanneer ga je erin slagen om een bepaalde waarde te creëren?
* processen en systemen (1):
= ze moeten op punt staan -> je kan geen fouten in je productie permitteren
* strategische middelen en vaardigheden (2): (je moet weten waar die liggen)
-> strategisch: betekent dat je hierin beter presteert dan je concurrenten
vb: betere ingenieurs dan je concurrenten
 Je moet weten waar je differentieel beter bent dan je concurrenten !!
= je middelen daartoe moeten richten
* structuren en cultuur:
= je moet constant op je cultuur inspelen om (1) en (2) ook te kunnen realiseren
-> je moet de mensen de juiste waarde meegeven
 op h einde moet het ultieme doel ‘klantenwaardecreatie’ zijn (= dit moet in orde zijn)
Op welke manier is mijn product/dienst beter dan die v/d concurrent?
-> je klant is de beste stakeholder !! (= klanten zijn fundamenteel)
7
-> er wordt in de figuur niet gesproken van shareholders, omdat ze onderdeel zijn van de
stakeholders !!
 Als er klantenwaardecreatie is -> gaat er wss ook waarde creatie zijn voor andere
shareholders, financiële middelen en continuïteit  alles gaat in orde zijn !!
Strategie?
* positioneren van de onderneming om een “duurzaam concurrentievoordeel” te
bereiken
-> duurzaam concurrentievoordeel: een voordeel dat op LT kan blijven bestaan
* het toewijzen van ondernemingsmiddelen
-> waar ga je je middelen inzetten (technologisch/ strategisch potentieel/...?)
* de basisdoelstelling is klantenwaardecreatie wat leidt tot andere stakeholderswaarde
-> dit zal uiteindelijk resulteren in een waardecreatie voor de stakeholders
Strategie vereist een inzicht in:
* het ‘eigen kunnen’ = fundamenteel
* de omgeving: als strateeg veel aandacht moeten besteden aan externe contacten
* de te volgen richting
 Waar staan we vandaag?
 Waar gaan we naartoe?
 Hoe geraken we daar?
= geeft de structuur vh HB weer
* purpose: missie = Wat wil je bereiken? Wat moet de strategie v/h bedrijf zijn?
* process: Hoe ga je je missie realiseren?
Hoe de strategie moet analyseren/ formuleren/ controleren/ veranderen/...?
* content: je gaat je strategie bepalen (In welk bedrijf/omgeving je strategie invoeren?)
-> niet een onderscheid mogen maken tussen deze 3 = ze beïnvloeden elkaar (= geheel) !
8
Henry Mitzberg:
= heeft het boek ‘strategy safari’ geschreven
-> binnen strategische literatuur zijn er verschillende denkwijzen aanwezig; in dit boek
komen verschillende denkwijzen aanbod
-> deze verschillende denkwijzen moeten verenigd worden
1) Normatieve scholen:
= handig om een structuur aan te bieden in strategische denkmodellen; het is enkel
een hulpmiddel
* Selznick Andrews: (design school = Harvard business school)
= strategie wordt met cases geïllustreerd
-> je moet een rationeel proces volgen: Wat wil je bereiken ? Dan interne en externe
omgeving analyseren -> omzetten in strategie ->...
= duidelijk in stappen weergeven hoe je tot een strategie komt
9
* Ansoff: (planning school)
= Ansoff was een praktijk manager. Volgens hem moest je een systeem hebben
–> een goed systeem leidt tot een goede strategie.
-> Je moet alle facetten doorlopen en zo krijg je een strategie
vb facet: welke klanten willen bedienen,...
Strategie = gaan positioneren -> unieke positie innemen
2) Descriptieve scholen= Wat zie ik vanuit de praktijk?
* Schumpeter: als je iets nieuws creëert = ga je iets anders vernietigen
-> creëren van innovatie, dit kan door een bepaalde visie in te nemen
 strategie draait rond visie !!
-> niet kunnen structureren, maar is afh. vd creativiteit van mensen
* Lindblom: Hoe komt strategische innovatie tot stand in een organisatie?
-> is een constant chaotisch proces waarin je je constant manoeuvreert
10
* Allison, Pfeffer: strategie is een machtsproces -> je moet weten met wie je moet
spreken om bepaalde zaken te kunnen veranderen  draait om
politieke wetenschappen  grote machtsstrijd
(macht leidt tot een strategie)
* Rhenman: strategie is een cultureel gegeven, waar je met bepaalde waarden moet
spelen -> cultuur (visie van je mensen) is fundamenteel
 cultuur en strategie te samen moeten sturen, met alleen een goede
cultuur krijg je geen goede strategie
* Hannan: je bent een klein bedrijfje in een grote wereld, wat kan je doen?
-> je moet op de juiste moment, op de juiste golf zitten
-> survival of the fitest : overleven is een geluk dat je op de juiste moment op
de juiste prikkel hebt gereageerd (juist op je omgeving moeten reageren)
(constant moeten aanpassen zowel op industrie niveau als technologisch
niveau, nl bepaalde industrieën zullen komen en verdwijnen)
3) Mintzberg school:
 strategy as a (multidisciplinary) perspective
* Mintzberg: alles is geconfigureerd in een geheel -> alle inzichten configureren
(= samenbrengen) tot 1 geheel en zo tot de juiste inzichten komen
 sociologie, psychologie, economie,... moeten samenbrengen
(verschillende zaken moeten samenbrengen)
 de strategie is fundamenteel en alle mensen in de organisatie is deze richting moeten
sturen
11
Multidimensioneel perspectief (= vat alles samen) op strategie:
 strategie heeft een gestructureerde en ongestructureerde kant,...
= alle zaken moeten aanpakken om het proces optimaal te kunnen sturen
* SBU: strategy business unit
* context: bepaalt sterk hoe je bepaalde zaken moet gaan aanpakken
-> contingentiebenadering: wat je doet is afhankelijk van de context waarin je zit
en hoe je de strategie kan opstellen
business strategy / competitive strategy: (= fundamenteel)
= hoe moeten bereiken en de competitieve voordelen in stand houden in een gegeven
product-/marktcombinatie
corporate strategy: (= bedrijfsstrategie)
= welke businesses moet het bedrijf zich in bevinden; welke manieren zal het bedrijf
kiezen om de verschillende businesses te integreren in een effectief portfolio
-> ook fundamenteel voor grote bedrijven
= Waarom zitten we in bepaalde sectoren?
 is meer een LT-strategie in vergelijking met de business strategy
12
Paradoxes:
1. Logica <-> intuïtie
2. Rentabiliteit (wintsgevendheid) <-> verantwoordelijkheid
3. Markten <-> bronnen
4. Verantwoordelijkheid <-> synergie
5. Competitie <-> coöperatie (= samenwerking)
6. Overleggen <-> emergentie (= de ontwikkeling v complexe georganiseerde systemen)
7. Revolutie <-> evolutie
8. Exploitatie (= uitbuiten) <-> exploratie (= verkenning)
9. Aanvaarding <-> keuze
10. Controle <-> chaos
11. Globalisatie <-> lokalisatie
 elk hoofdstuk in het handboek heeft een bepaald paradox
vb: je moet zowel logisch zijn als intuïtief in een bedrijf
-> zowel pool a als b rekening mee moeten houden  Hoe ga je dat doen?
Soms meer aandacht geven aan bepaalde dingen dan op andere momenten.
HB: Dealing with paradoxes p15-20 niet bekijken !!
13
Case 1: Is magic back in the mouse house? (= verwijst naar Igir) ≠ ke!!
De eerste cartoon van Walt Disney was ‘Oswald the Lucky Rabbit’. Daarna creëerden ze
Mickey Mouse (1928), Goofy, Donald Duck,... waarmee ze cartoons met geluid maakten.
Vervolgens maakten ze een film, lieten ze de cartoon op t-shirten,...drukken én openden
ze Disneyland in California. (=’Magical Kingdom’) (later ook 1 in Florida)
Vanaf de jaren 70 (toen beide broers gestorven waren) daalden de aandacht voor
Disney; de parken werden minder bezocht, de films werden minder bekeken,...
nieuw management:
* Michael Eisner: CEO
* Frank Wells: COO
 bliezen nieuw leven in Disney met als hoofdinvestering de animatietechnologie
-> Disney ging volgens Eisner v ‘nerdy uitgestotene tot leider v/d populaire menigte’
-> ze startten promotieacties met McDonald’s en Coca-cola waardoor ze in grotere
hoeveelheden konden verkopen
-> maakten Disneyland en Disney World aantrekkelijker voor volwassene
* in 1994: Frank Wells werd vermoord in een helikoptercrash en een nieuw filmbedrijf
‘DreamWorks’ maakten vanaf toen de Disney films
(+ nieuw management: Katzelberg en Steven Spielberg kwamen erbij)
-> Eisner sloot een deal met ABC (uitzendingen op tv, radio,...)
* in 1996: Katzenberg verliet Disney -> het ging slechter met Disney
* het échte animatiesucces van Disney kwam bij de deal met Pixar
(= een studio gespecialiseerd in animatie die door de computer werd gegenereerd
 was v Steve Jobs (Apple))
vb: Toy Story, Nemo,... ontworpen -> waren hits in de cinema
(= zorgden voor grote inkomsten)  Joe Roth kwam in de plaats van Katzenberg
* door een opstand v/d shareholders werd Bob Iger de nieuwe CEO ipv Eisner
(= hij was te arrogant en onbekwaam)
-> Bob Iger liet het bedrijf terug als een team werken (volgens Gold) en vroeg Stanley
Gold (directeur) en Roy Disney (neef van Walt) om deel uit te maken v/d raad van
bestuur
 relaties met Katzenburg en DreamWorks herstelden
= leidde tot verdere samenwerking
-> verdere samenwerking met Apple werd mogelijk doordat ze marktaandelen
kregen en Steve Jobs bestuurslid werd  financiële inkomsten stegen verder
14
* Marvel Entertainment (publiceert komische boeken): werd ingekocht door Disney
* Disney kreeg grote inkomsten vanuit succesvolle films zoals ‘The Avengers (2012)’
* Disney XD: tv-zender gericht op jongens werd opgericht
* George Lucas ging met pensioen en ging via franchising samenwerken met Disney,
nl Disney mocht via franchising het bedrijf ‘Lucasfilm’ overnemen
(films zoals Star Wars) -> George werd ook mee een bestuurslid van Disney
 Iger moest nog steeds met veel strategische problemen omgaan:
1) een synergie vormen tussen de afdelingen door de televisie karakters mee te
nemen naar de televisie, internet, themaparken en Disney winkels
Doel: Hoe kunnen de verschillende franchises worden gemanaged zonder een
complexe organisatorische structuur te creëren en zonder de vrijheid van elke
afdeling om zijn eigen strategie te zetten, te verminderen?
2) een ander probleem is de internationalisatie:
-> Kan dit via franchising of moeten er lokaal nieuwe karakters ontworpen worden?
a) globale franchising gebruikt in Tokyo, Parijs en Hong Kong
b) China, Rusland, India en Brazilië: er moesten lokale aanpassingen gebeuren
3) omgaan met de interactieve media (vb: het internet)
-> In het internet blijven investeren of niet?
4) grootste uitdaging: de film business terug aanscherpen (= de hart & ziel van Disney)
 inkomsten uit film- en radio business zijn flink gestegen
MAAR: als Igir de foute strategische beslissingen maakt, zal de magie mogelijk over zijn !!
15
Hoofdstuk 2: Strategizing
I. Strategisch redeneren (= hier vooral bij stilstaan in de les)
* Cognitieve Activiteiten
* Cognitieve Vaardigheden
* Cognitieve Mappen
II. The paradox van logica en intuïtie
* De vraag naar logisch denken
* De vraag naar intuïtief denken
III. Perspectiven over ‘strategizing’
* Het Analytisch Redenerings Perspectief
* Het holistisch Redenerings Perspectief
IV. Beheersing v/d paradox van logica en intuïtie
V. Strategisch denken in een internationaal perspectief
Het probleem van strategisch redeneren:
= Wat is de vermogen en wat zijn de beperkingen van het menselijk brein?
(-> Als je een analyse maakt over strategische redenering, waaraan denkt men dan?)
1) Cognitieve activiteiten:
= Wat zijn de voorgenomen, mentale taken om de strateeg zijn kennis te verhogen?
-> Wat moet je doen qua denkproces?
-> Met welke strategische problemen wordt de organisatie geconfronteerd?
2) Cognitieve vaardigheden:
= Tot welke graad is het menselijk brein beperkt in wat het kan weten?
-> Wat zijn je mogelijkheden obv het denken? (iedereen heeft beperkingen!)
3) Cognitieve mappen:
= Wat zijn de mappen van een persoon van hoe de wereld werkt?
-> Iedere persoon/ organisatie zit gevangen in een bepaald denkkader dat tot stand
is gekomen door de ervaringen (+ je opvoeding) van de afgelopen jaren.
-> je kan niet objectief waarnemen, maar doet dit obv van je denkkader
16
Menselijk brein moeten opdelen in: Wat is de hardware?
Onze hardware is beperkt, maar die is aanwezig waardoor je kan nadenken.
Wat zijn je beperkingen van je hardware?
* cognitieve activiteiten: Hoe ga je bepaalde zaken doen?
Welk type programma is strategisch redeneren?
* cognitieve map: operating system dat gaat bepalen wat je ziet en wat niet
-> Welke taal ‘loopt’ er door ons hoofd?
= voorstelling in persoon zijn hoofd van hoe de wereld werkt
* cognitieve vaardigheden: Wat zijn de fysische beperkingen van ons mentaal geheugen?
1. Cognitive Activities:
Elementen van het strategisch redeneer proces:
= definiëren/omschrijven v/e strategisch probleem
= oplossen v/e strategisch probleem
1) Identifying: (herkennen, sense-making)
= eerst moet je gaan kijken wat er gaat gebeuren = identificeren
-> Hoe zaken gaan waarnemen? Hoe interne en externe zaken gaan identificeren?
* Identificatie start met het definiëren van het probleem. Men moet weet hebben
van de uitdaging en de belangrijkheid ervan.
* sense-making: je geeft zin aan de zaken die je bestudeert. (adhv cognitieve map)
17
2) Diagnosing: (analyseren, reflecteren)
= wat je hebt waargenomen (= je probleem), ga je analyseren
-> bepaalde modellen gebruiken om het probleem te analyseren
* Wat is de structuur van het probleem? Wat zijn de oorzaken?
3) Conceiving: (formuleren, imagineren)
* De strategist moet met een mogelijke oplossing komen om het strategische
probleem aan te pakken. Igv meerdere oplossingen = het meeste belovende nemen
* Welke strategie kan je opstellen als je het probleem hebt geanalyseerd?
4) Realizing: (implementeren, doen)
* Men moet effectief actie ondernemen, probleem-oplossende activiteiten inlassen
en kijken of deze een positie effect hebben.
* implementatie vd strategie
-> de 4 elementen van strategisch redenen:
= herkennen, analyseren, formuleren en implementeren
 de stappen zijn niet altijd lineair: soms worden er stappen overgeslagen of moet men
naar een vorige stap terugkeren
2. Cognitive Vaardigheden:
Beperkingen: je moet beseffen dat we ‘maar’ mensen zijn, nl we hebben beperkingen
vb: je kan niet alles waarnemen ( -> 3 beperkingen (1), (2) en (3) )
-> maar met bepaalde externe factoren kunnen spreken
(vb: enkel met de klanten)
(1)
* Complexiteit v/d realiteit: de realiteit is heel complex; je kan niet alles vatten
-> je moet je bewust zijn van wat je aan het analyseren bent
* Te veel externe stimuli
* Perceptie gebaseerd op de context
 begrensde rationaliteit -> mensen zijn beperkt in hun rationaliteit, nl ze zien niet
alles, ku niet alles waarnemen, ...
18
(2)
* Cognitieve heuristieken: “menselijke snelkoppelingen”
-> je gaat denkpatronen gebruiken die je van te voren al eens hebt gebruikt als je
geconfronteerd wordt met een probleem
* Routine gedreven verwerking : steeds dezelfde techniek gebruiken voor je problemen
(3)
 de capaciteit van je hoofd is beperkt, hierdoor zal je bepaalde zaken vergeten
Individuele perceptiebeperking (Herbert Simon):
* selectieve perceptie: je gaat bepaalde zaken zien en andere niet
* sequentiële verwerking: bepaalde zaken maar 1 voor 1 verwerken/aanpakken
* begrensde rationaliteit
* belang van geprogrammeerde beslissingen: je gaat neigen naar wat je vroeger al hebt
gedaan, een succesvolle ervaring zal je herhalen -> mensen tenderen naar routines ipv
nieuwe activiteiten
Je ziet maar een deel v/h probleem (= probleemruimte) en je zal ook niet direct zien wat
je gaat moeten doen (= taakruimte).
ECONOMIC MAN (homo economicus)
alle alternatieven
parallelle informatie verwerking
optimalisering
-> economische rationaliteit
(economic rationality)
SOCIAL MAN (administratieve man)
beperkt aantal alternatieven
sequentiële informatie verwerking
satisficing (= function of aspiration level)
-> begrensde rationaliteit
(bounded rationality)
* economic man: we zijn soms te optimistisch tov het menselijk beeld; we kijken naar
alle alternatieven en gaan deze parallel verwerken
19
* social man: je gaat slechts enkele alternatieven bekijken, want je bent beperkt in je
denkvermogen -> deze zal je sequentieel verwerken ; als een alternatief
succesvol is, stop je bij dit alternatief en ga je niet meer verder kijken, dit is
dus niet een optimalisatie (niet perse de optimale keuze kiezen, mogelijk
was een optie die daarna volgende een betere keuze geweest)
Voorbeeld:
Je gaat opzoek naar een partner. Er zijn enkele mogelijkheden/ opties die je sequentieel
gaat bekijken. Je gaat bepaalde normen stellen vb: je kan er mee praten, moet er goed
uitzien, moet rijk zijn,... deze normen ga je bekijken bij je opties en zien welke optie het
beste aan de normen voldoet. A, B,C niet...D is de eerste die voldoet aan je criteria en
die ga je dan ook nemen.
-> dit kan je ook toepassen in een strategische context, je keuze wordt bepaald door je
eigen perceptie
-> je keuze wordt bepaald door de context waarin je zit en is sequentieel !
Organisatiegedrag wordt gekenmerkt door:
1) voldoeninggevende alternatieven: je neemt nooit optimale beslissingen
(want bepaalde zaken zijn niet gekend)
2) sequentieel zoekproces: niet parallel alle binnenkomende informatie verwerken
-> daardoor niet optimaliseren
3) repertorium van programma’s: Wat hebben we al gedaan in het verleden?
(niet mogen laten leiden door het verleden om de
toekomst te bepalen, niet mogen beroepen op
routines die je al in het verleden hebt gedaan)
4) elk programma = partieel programma: programma’s zijn geschreven obv een
denkkader dat op dat moment gekozen werd door de managers
5) “loosely coupled” programma’s:
-> de programma’s zijn in een bepaalde context tot stand gekomen met een bepaalde
denkwijze = hierdoor verschillende soorten programma’s met elkaar gekoppeld
worden, want de denkwijze verandert doorheen de tijd
 een niet vlotte werking in organisaties
(proberen te zien dat er zo weinig mogelijk inconsistentie in de organisatie is)
20
-> basis idee boek: managers gaan 2 denkwijzen hanteren
1) intuïtief: snel beslissingen nemen die leiden tot een actie
-> gebaseerd op zaken die je in het verleden al hebt ondernemen
= geprogrammeerde gedragingen (≠ innovatief)
2) traag denken: dit moet je volgens Kahneman meer doen = bewust denken
-> kan leiden tot nieuwe, optimale situaties
= ongeprogrammeerde gedragingen (= meer innovatief)
Amos TVERSKY & Daniel KAHNEMAN:
“Prospect theory: an analysis of decisons under uncertainty”, Econometrica, 1979
“The framing of decisions and the psychology of choice” Science, 1981
 Daniel Kahneman: Nobel prize Economics in 2002
Importance of ‘framing’: (cf experiment) (-> frame: een denkkader aanbieden)
600 mensen zijn geïnfecteerd door een dodelijke ziekte waarvoor een behandeling
beschikbaar is
group 1: overlevingspercentage = 33%
group 2: percentage sterftegevallen = 66%
Voorbeeld:
Je zit op een eiland en er breekt een ziekte uit. Jij moet actie ondernemen en spreekt
een farmaceutisch bedrijf aan.
1) Men zegt we kunnen 1/3 redden: 72% v/d mensen zeggen ‘we gaan er voor’
2) Men zegt 2/3 zal sterven: 22% v/d mensen zeggen ‘we gaan er voor’
-> vertel je een positief (negatief) verhaal = gaan mensen positief (negatief) redeneren
 Het is belangrijk dat je als manager de juist manier gebruikt om iets te vertellen.
-> informatie die je hebt, bepaalt niet de beslissing die je neemt, maar wel het
denkkader dat je gebruikt (pos/neg) !
21
3. Cognitieve mappen: (= fundamenteel concept)
Mentale modellen, kennisstructuren,...
 overtuigingen van een persoon over het belang van problemen en het gevolg en
over de oorzaak en gevolg relaties ertussen
= geloofsovertuigingen die bepaalde mensen hebben
 bepalen welke informatie we zoeken en waarnemen, een ‘interpretatieve filter’
* niet: zien is geloven
maar: geloven is zien
-> verschillende waarden leiden tot verschillende observaties/visies, niet met iedereen
kunnen praten, want sommige hebben een ander denkkader
-> je moet soms ook aanvaarden dat jouw denkkader niet het juiste is in een bepaalde
context -> zo nieuwe impulsen/mappen krijgen
Het klassieke Asch experiment:
= een manier hoe je mensen kan manipuleren
-> je merkt dat mensen makkelijk manipuleerbaar zijn in groepen, want ze hebben
schrik om kritiek te geven in een groep
* intuïtie = denken geleid door impliciete kennis
-> intuïtie is gebaseerd op eigen ervaring; veel kennis is stilzwijgend
* dominante logica: is een cognitieve map die in een organisatie verspreid zit waarin
iedereen in een bedrijf zich naar oriënteert
* industrie recepten: managers vertegenwoordigen een gedeelde werkelijkheid:
-> in een bedrijf delen de managers een zelfde denkkader
vb: Hoe kijkt men in het bedrijf naar concurrenten?
= men gaat allemaal ongeveer op dezelfde manier kijken
-> er wordt een soort van realiteit gecreëerd
* op individueel, groeps-, bedrijfs-, landniveau
-> cognitieve map op industrieniveau creëren
22