onderzoek naar de trends in de financiële functie

de financiële functie
Door André de Waal, Eelco Bilstra en jelle Kleijn
Onderzoek naar de
trends in de
financiële functie
Welke trends spelen er momenteel binnen de financiële functie? En hoe verhouden die zich tot de trends van de afgelopen
jaren? Er is veel gaande binnen onze beroepsgroep, reden voor Finext en het hpo Center om een grootschalig onderzoek
te doen naar de huidige ontwikkelingen. Ruim vierhonderd financials deden er aan mee, waarin zij aangaven in hoeverre
een trend belangrijk was en hoe effectief hun organisatie de trend heeft opgepakt. De uitkomsten waren verrassend. Zo
scoort het betrouwbaar maken van data - toch een basisfunctie van financials - qua effectiviteit nog geen 70 procent.
het werd de afgelopen tien jaar steeds drukker
Te snel?
Maar wellicht gaan we nu toch iets te snel. De uitkomsten van het
recente trendonderzoek in de financiële functie leveren namelijk
een beeld op dat wijst op een andere ontwikkeling. Omdat dit ontijdschrift administratie – nummer 10 – oktober 2013
derzoek voor de vierde keer werd gehouden (de vorige keren waren
in 2003, 2005 en 2007) en omdat er voldoende respondenten waren, is het mogelijk om zowel historische als statistisch significante
uitspraken te doen. De volgende zaken vallen het meeste op in de
onderzoeksresultaten. De financiële functie krijgt het steeds drukker. Werden er ten tijde van het eerste trendonderzoek van 2003 in
de vakliteratuur vijftien trends geïdentificeerd - dit aantal liep beStrategische
ondersteuning
Tactische
werkzaamheden
Kosten
H
et werd al langer aangekondigd, maar de financiële
schandalen en de daarop volgende recessie gooiden
roet in het eten. Maar nu gaat het toch echt gebeuren: de bright new future is eindelijk aangebroken
voor de financiële functie. Sinds het laatste decennium van de
vorige eeuw zagen we dat de nadruk in werkzaamheden aan het
verschuiven was - van transactieverwerking naar business partnering - en dat dit gebeurde tegen steeds lagere kosten. De tijd
die de financiële manager besteedde aan de traditionele activiteiten nam af door de toenemende automatisering. Daarvoor in
de plaats werd meer tijd besteed aan het analyseren van data en
het ‘sparren’ en overleggen met de lijnmanagers in de organisatie. Weliswaar gooiden de laatste turbulente jaren zand in de raderen van dit proces, maar de verschuiving van puur financiële
administratie naar financial control en vervolgens business control lijkt nu toch onafwendbaar. Figuur 1 laat de verschuiving
schematisch zien.
Strategische
ondersteuning
Strategische
ondersteuning
Tactische
werkzaamheden
Tactische
werkzaamheden
Strategische
ondersteuning
Tactische
werkzaamheden
Transactieverwerking
1990s
Transactieverwerking
eind 2000s
Transactieverwerking
2010-heden
Transactieverwerking
Toekomst
Figuur 1: Evolutie van de financiële functie (Bron: A. de Waal (2012), De
controller van de 21e eeuw: wat is er veranderd? Tijdschrift Controlling)
14
W W W. t i j d s c h r i f t a d m i n i s t r a t i e . N L
scheiden op naar twintig in 2005 en 33 in 2007 - in 2013 sprong dit
naar maar liefst vijftig stuks. Echter, het percentage belangrijke
trends - een trend is belangrijk als deze gemiddeld in een jaar 2.0 of
hoger op de drie-puntsschaal scoort - blijft voor alle onderzoeken
tussen de 60 en 65, wat betekent dat er voor de financiële functie
veel werkzaamheden bij zijn gekomen die wellicht wel gedaan
moeten worden, maar die niet als overmatig belangrijk voor de organisatie worden gezien. Daarbij komt dat de volgorde van de vijftien trends in de belangrijkheidgrafiek uit 2003 nagenoeg gelijk is
aan de volgorde in 2013. De vraag is dus of de toename in het aantal
trends het zicht op wat echt belangrijk is wellicht belemmert.
In dit kader is het interessant te zien dat acht van de vijftien in
2003 geïdentificeerde trends statistisch significant belangrijker
zijn geworden in de afgelopen tien jaar, en dat de overige zeven
trends ongeveer even belangrijk zijn gebleven. Het betreft hier de
trends (in volgorde van toenemende belangrijkheid):
- budgetteren efficiënter maken;
- vooruit kijken;
- gedragsaspecten verbeteren;
- strategische vaardigheden ontwikkelen;
- kosten reduceren;
- informatie betrouwbaarder maken;
- Enterprise Intelligence ontwikkelen;
- e- finance function creëren.
Daarbij worden de laatste twee trends door de respondenten niet
als echt belangrijk gezien qua absolute score (score < 2.0), maar
dat zullen ze in de toekomst waarschijnlijk wel gaan worden. Van
Top 15 belangrijke trends vs effectiviteit
Vooruit kijken
Informatie betrouwbaarder maken
Processen optimaliseren
ICT verbeteren
Implementaties verbeteren
Niet- financiele informatie toevoegen
Belang
Budgetteren efficienter maken
Effectiviteit
Standaardisatie doorvoeren
Kosten reduceren
Innovativiteit verhogen
Talent ontwikkelen
Gedragsaspecten verbeteren
Goede mensen aannemen
Riskmanagement versterken
Rapporteren vanuit standaard applicaties
0
20
40
60
80
100
Figuur 2: De belangrijkheid van trends in de financiële functie en de effectiviteit waarmee de financiële functie omgaat met de trends. Hier zijn de vijftien meeste belangrijke trends getoond, de volledige grafieken zijn te vinden
op www.finext.nl of www.hpocenter.nl.
W W W. t i j d s c h r i f t a d m i n i s t r a t i e . N L
2005 naar 2013 worden twee van de vijf extra trends (outsourcen;
nieuwe wet- en regelgeving doorvoeren) statistisch significant belangrijker, hoewel beide niet hoog scoren op de belangrijkheidscore. Van 2007 naar 2013 zijn dit drie van de dertien extra trends
(best practices toepassen; standaardisatie doorvoeren; exceptierapportage invoeren, waarbij deze laatste trend nog niet als echt
belangrijk beschouwd wordt).
Er zijn ook drie trends die in 2013 statistisch minder significant
belangrijk geworden zijn vergeleken met 2007:
-- innovativiteit verhogen;
-- goede mensen aannemen;
-- prestatiebeloning invoeren.
Dit zou alles met de recessie te maken kunnen hebben. Er is minder geld zowel voor het aannemen van mensen - waarbij veel organisaties krimpen en dus überhaupt minder mensen nodig hebben - als voor het uitkeren van extra beloningen en voor het
investeren in innovatie, wat versterkt wordt door de Pavlov-reactie
bij elke recessie: focussen op kosten verminderen en dus niet
meer investeren.
Positieve relatie tussen belangrijkheid en effectiviteit
Elf van de vijftien in 2003 geïdentificeerde trends blijken in 2013
nog steeds tot de belangrijkste te behoren. Interessant is dan te
zien of de financiële functie - en de organisatie - effectiever is geworden in het omgaan met deze trends (zie figuur 2). Aangezien
in het onderzoek van 2007 voor het eerst naar de effectiviteit werd
gevraagd, kunnen we statistische vergelijkingen maken tussen dat
jaar en 2013. Uit dat statistische onderzoek blijkt dat er, zoals verwacht mocht worden, een statistisch significante positieve relatie
bestaat tussen belangrijkheid en effectiviteit. Dat wil zeggen,
naarmate een trend als belangrijker gezien wordt, krijgt deze
meer aandacht, wat een positieve invloed zou moeten hebben op
het effectief omgaan met die trend. Dit laatste blijkt echter in de
praktijk niet het geval te zijn. Van de 33 trends uit 2007 gaat de financiële functie in 2013 met vijftien trends statistisch effectiever
om - onder andere ‘niet-financiële informatie toevoegen’, ‘gedragsaspecten verbeteren’, ‘ict verbeteren’, ‘kosten reduceren’,
‘risk management versterken’ en ‘innovativiteit verhogen’ - en
met twee statistisch minder effectief. Daarbij zijn er zes trends die
blijvend ineffectief worden opgepakt, en zes die in 2007 ineffectief
werden opgepakt, maar waar nu verbetering te zien is. Wat vooral
opvalt, is dat de trends ‘innovativiteit verhogen’, ‘goede mensen
aannemen’, ‘talent ontwikkelen’ en ‘kennismanagement versterken’ belangrijke trends waren die weliswaar minder belangrijk gevonden worden, maar waarvan de effectiviteit toeneemt; en dat
de minder belangrijke trends ‘corporate governance versterken’,
‘shared service center opzetten’ en ‘multiculturele vaardigheden
ontwikkelen’ wel een hogere effectiviteit hebben.
Veel trends tegelijk
Wat kunnen we constateren op basis van deze uitkomsten? De
financiële functie heeft het de afgelopen tien jaar steeds drukker
gekregen en wordt tegenwoordig geacht om zich met veel trends
tegelijkertijd bezig te houden. Daarbij zijn er evergreens te onderscheiden: trends die over het afgelopen decennium blijvertjes zijn
gebleken en dus naar alle waarschijnlijkheid de komende jaren ook
15
tijdschrift administratie – nummer 10 – oktober 2013
De auteurs
Dr. André de Waal mba is associate professor strategisch management aan de Maastricht School of Management, en academisch
directeur van het Center for Organizational Performance (www.
hpocenter.nl). Drs. Eelco Bilstra en drs. Jelle Kleijn zijn organisatieadviseur bij Finext. Finext verbetert processen, informatievoorziening en de control-organisatie in de financiële functie (www.
finext.nl). Met dank aan dr. Robert Goedegebuure voor de ondersteuning bij de statistische analyse en drs. Alexander Berkhoff, Viktor Zeelt mscba en Sander Koppen de Neve qc (allen Finext) voor
de ondersteuning bij het verzamelen en analyseren van de gegevens. Dit artikel is opgedragen aan de gewaardeerde en veel te vroeg
overleden Finext-collega Jeroen Hansma.
hun aandacht zullen blijven opeisen. Het valt op dat trends die
minder belangrijk zijn geworden niet echt buiten beeld verdwijnen:
slechts acht van de vijftig trends scoren minder dan 50 procent, wat
betekent dat de financials 43 trends belangrijk genoeg vinden om
daar tijd aan te (moeten) besteden. De financiële functie is de afgelopen tien jaar niet bovenmatig effectiever geworden. Met ongeveer
de helft van de trends wordt effectiever omgegaan, tegelijkertijd
wordt maar van zes trends gezegd dat men de effectiviteit hoger inschat dan 60 procent, oftewel dat men ze een (magere) voldoende
geeft. Bovendien is men op sommige trends zelfs ineffectiever geworden. Deze toch wat teleurstellende constatering staat ongetwijfeld in verband met de toegenomen drukte: door dezelfde tijd te
moeten verdelen over meer zaken, zal de tijd die per trend wordt
besteed teruglopen, waardoor allicht de effectiviteit kan verminderen of in ieder geval niet snel omhoog zal gaan. Daarnaast is de sa-
Het onderzoek
Vanuit de financiële vakliteratuur zijn trends geïdentificeerd die
zijn opgenomen in een (digitale) enquête. Een ontwikkeling werd
een trend genoemd wanneer het meerdere malen in de afgelopen
jaren werd behandeld in de literatuur. De enquête werd gestuurd
naar relaties van het hpo Center en Finext en ook tijdens diverse
seminars van Kluwer Financieel Management uitgedeeld aan medewerkers uit de financiële functie. De enquête is 417 keer ingevuld, waarvan 358 volledig. Van de respondenten werkt 15 procent
bij een organisatie met minder dan 100 werknemers, 32 procent bij
een organisatie met 100 tot 1.000 medewerkers, 24 procent bij een
organisatie met 1.000 tot 5.000 medewerkers, en 29 procent werkt
bij een organisatie met meer dan 5.000 medewerkers. Hierbij was
82 procent werkzaam in de profitsector, 12 procent in de non-profitsector en 5 procent bij de overheid. Een functie in het hoger management werd door 32 procent van de respondenten bekleed,
68 procent zat in het middenkader of lager management of was medewerker.
Per trend is de respondenten gevraagd aan te geven in hoeverre ze
deze belangrijk vonden, op een schaal van 0 (niet belangrijk) tot 3
(zeer belangrijk) en hoe effectief hun organisatie de trend heeft opgepakt, op een schaal van 0 (niet effectief ) tot 3 (zeer effectief ). De
relatieve belangrijkheid en de effectiviteit van iedere trend werd
berekend door voor iedere trend het aantal punten op te tellen en
de som te delen door het maximaal aantal te behalen punten
(= aantal ingevulde vragenlijsten maal 3 punten) en daarna te vermenigvuldigen met 100 procent.
tijdschrift administratie – nummer 10 – oktober 2013
menleving en het bedrijfsleven complexer geworden en zijn de
kwaliteitseisen omhoog gegaan, wat een dempend effect zal hebben gehad op de effectiviteit.
De effectiviteit van het betrouwbaar maken van data
Verontrustend is dat de basisfunctie van de financiële functie:
het betrouwbaar maken van data, ondanks de schandalen en de
daarop volgende grote aandacht voor dit onderwerp, nog steeds
hoog op de belangrijkheidlijst staat, terwijl de effectiviteit nog
geen 70 procent scoort. Alhoewel deze trend daarmee de op één
na meest effectieve trend is, had verwacht mogen worden dat de
databetrouwbaarheid zo langzamerhand wel richting de 90 of
zelfs 100 procent zou zijn gegaan. Wellicht komt dit doordat het
afgelopen decennium de hoeveelheid data sterk is toegenomen,
en ook de opslagcapaciteit om data vast te leggen groter is geworden. Verdergaande ontwikkelingen in ict (business intelligence, ‘big data’) maken het mogelijk om relaties tussen bronsystemen en eindgebruiker toegankelijker en sneller
benaderbaar te maken, wat op zichzelf weer nieuwe data genereert. Deze hoeveelheid en ook het open karakter ervan verklaart mogelijk dat financials grote zorgen blijven houden over
de betrouwbaarheid van de data die in de organisatie ‘rondzweeft’.
Het grootste gat tussen belangrijkheid en effectiviteit vinden we
voor de trend ‘implementaties verbeteren.’ De klassieke uitdaging
voor elke organisatie is het dichten van het gat tussen strategie
(planning) en uitvoering (implementatie). De rechterhelft van de
pdca (Plan-Do-Check-Act) cyclus - de fasen Plan en Do - is vaak
goed verzorgd binnen organisaties. Aan plannen ontbreekt het
niet en ook de uitvoering daarvan wordt vaak voortvarend ter
hand genomen. Echter, de linkerhelft van de cyclus - de fasen
Check en Act - krijgt over het algemeen te weinig aandacht, waardoor noodzakelijke bijsturing niet of te laat plaatsvindt en de gewenste resultaten onvoldoende worden behaald. De crux zit erin
dat de meeste organisaties teveel plannen maken, die bovendien
regelmatig ‘bovenop’ het reguliere werk komen, waardoor er gewoon te weinig tijd is voor de uitvoering van die plannen. Daarnaast schort het vaak aan het juist beleggen van het eigenaar-
16
W W W. t i j d s c h r i f t a d m i n i s t r a t i e . N L
schap van de uitvoering van plannen, zodat niemand echt
verantwoordelijk is voor de resultaten van de uitvoering. Aangezien de financiële functie, vanuit haar posities als ‘spin in het organisationele web’ bij veel projecten betrokken is, heeft zij bovenmatig last van deze problemen.
Gedragsaspecten van veranderingen
Het vermogen van een organisatie om veranderingen tot stand
te brengen is cruciaal, zeker om effectief om te gaan met de vele
trends. Dat vermogen hangt sterk af van hoe een organisatie omgaat met de gedragsaspecten van veranderingen. Het trendonderzoek laat zien dat de financiële functie al lange tijd de belangrijkheid van deze vaardigheid onderkent, maar tegelijkertijd
geen hoge pet opheeft van het vermogen van de organisatie om
effectief om te gaan met die gedragsaspecten. Dit kan verklaren
waarom implementaties zo moeizaam verlopen. Dat moet snel
worden verholpen, omdat steeds meer organisaties ernaar streven een high performance organisatie (hpo) te worden - gedefinieerd als een organisatie die gedurende vijf of meer jaren
steeds betere financiële en niet-financiële resultaten behaalt
dan vergelijkbare organisaties, door zich op een gedisciplineerde manier te richten op wat echt van belang is voor de organisatie - en men dus niet kan achterblijven. Het is dus de hoogste
tijd dat iemand in de organisatie opstaat en de regiefunctie over
de veranderingen en ook de transitie naar hpo op zich neemt,
iemand met het vermogen zowel de technische als de gedragskant van veranderingen goed te begeleiden, iemand die ook alle
informatie kan verkrijgen die nodig is om die veranderingen
vorm te geven, te begeleiden en te sturen.
Centrale rol
Ervan uitgaande dat de financiële functie over de meeste informatie van de organisatie beschikt en een centrale rol heeft, mag
verwacht worden dat zij een toegevoegde waarde kan leveren in
een veranderingsproces. Daarbij valt te denken aan ten minste
de ambassadeursrol, maar nog liever de voortrekkersrol. Deze
voortrekker zorgt ervoor dat de collega’s enthousiast worden en
blijven over het vooruitzicht om een excellente organisatie te
worden. Het is een persoon die niet opgeeft, die obstakels moeiteloos neemt, doorzettingsvermogen heeft en grote satisfactie
vindt in het zien groeien van de onderneming en haar mensen.
Deze persoon heeft over het algemeen een dusdanig centrale
positie in de onderneming, dat zaken kunnen worden afgedwongen, middelen en tijd kunnen worden vrijgemaakt voor de
veranderingen en mensen verantwoordelijk gehouden kunnen
worden voor het nakomen van hun beloften en uitvoeren van
hun veranderactiviteiten. Financials hebben daarmee een cruciale rol om de toegevoegde waarde van de financiële functie in
het veranderingsproces te vergroten, en daarmee de organisatie
te verbeteren.
De volgende stap
Uit het onderzoek blijkt dat er kansen liggen voor de financiële
functie om een volgende stap te zetten. Duidelijke mogelijkheden
liggen in het verhogen van de betrouwbaarheid van data en het
verbeteren van implementaties; twee trends waar de noodzaak
voor een betere effectiviteit hoog is, terwijl het belang van deze
trends wordt aangegeven door de meeste respondenten.
Meer details over de resultaten van het Trendonderzoek kunt u
aanvragen bij Eelco Bilstra via [email protected].
W W W. t i j d s c h r i f t a d m i n i s t r a t i e . N L
17
tijdschrift administratie – nummer 10 – oktober 2013