Title Page Arial Narrow 32 point, up to 2 lines of text

Proefschrift
“Naar een waardecreërende
klantenservice”
drs. Zanna van Dun
[email protected]
06 - 150 30 130
Agenda
 Aanpak vooronderzoek
 Resultaten vooronderzoek
• Klanten <link>
• Medewerkers <link>
 Vooruitblik hoofdonderzoek <link>
1
Proefschrift
“Naar een waardecreërende
klantenservice”
Resultaten Vooronderzoek
Klanttevredenheid
drs. Zanna van Dun
[email protected]
06 - 150 30 130
Aanpak van het (voor)onderzoek (1/2)
 In het vooronderzoek ben ik gestart – na uitgebreid theorie onderzoek – met het
organiseren van focus groepen met klanten.
 De reden voor het organiseren van deze focus groepen was het gevoel dat het
bestaande onderzoek niet alle factoren afdekte die van belang zijn voor de
klanttevredenheid, zoals bijvoorbeeld leren van klanten.
 Er zijn een drietal focusgroepen uitgevoerd. Het zijn er drie geworden, omdat bij de
tweede en derde al bleek dat er weinig verschil zat tussen de wensen van de
verschillende klanten.
 Tijdens deze focusgroepen zijn de volgende vragen aan de klanten gesteld:
• Wat maakt je tevreden in het contact met de klantenservice?
• Wat zou je blij verrassen in het contact met de klantenservice?
 Nadat zij deze beide vragen hebben beantwoord en de discussie was gevoerd, heb ik de
categorieën uit eerder onderzoek gepresenteerd en gevraagd of ze hier nog categorieën
van herkenden die ze niet meteen zelf hadden genoemd.
 Op basis van deze sessies en de eerdere onderzoeken heb ik een vragenlijst opgesteld.
Deze vragenlijst is uiteindelijk ingevuld door 350 klanten van verschillende organisaties.
 Met deze data is het model geanalyseerd dat het grootste percentage van de
klanttevredenheid verklaart.
3
Aanpak van het (voor)onderzoek (2/2)
 De focusgroepen in combinatie met de bestaande theorie leidden tot een lijst van 61
variabelen.
 Al deze 61 variabelen zijn opgenomen in de vragenlijst om te toetsen of ze allemaal een
rol spelen in de klanttevredenheid en zo ja welke rol.
 Na verschillende analyses bleken er 55 variabelen over te blijven die een rol spelen in de
klanttevredenheid.
 Deze 55 variabelen zijn onder te verdelen in 8 factoren:
• Gedrag van de medewerker
• Kennis van en vertrouwen in de medewerker
• Belang van de klant voorop stellen
• Oog voor behoeften van de klant
• Gevoel van persoonlijke ervaring
• Wachten
• Toegankelijkheid
• Keuzemenu
 In de volgende slides worden de verschillende factoren toegelicht (uit welke items bestaat
de factor) om vervolgens te kijken hoe deze factoren de klanttevredenheid beïnvloeden.
4
De factoren met hun items (1/4)
 Gedrag van de medewerker (15 items)
• Medewerker zegt zijn/haar naam
• …is vriendelijk
• …geduldig
• …geïnteresseerd
• …begrijpt de klant correct
• …luistert goed
• …neem klant serieus
• …verplaatst zich in situatie van de klant
• …kent de behoeften van de klant
• …geeft persoonlijk aandacht
• …geeft gevoel dat vraag belangrijk is
• …houdt rekening met kennisniveau klant
• …is oplossingsgericht
• …denkt met de klant mee
• …vertelt hoe het vervolgproces eruit ziet
5
De factoren met hun items (2/4)
 Kennis van en vertrouwen in de medewerker (16 items)
• Medewerker kan snel informatie vinden
• …vertelt wat de klant kan verwachten
• …is deskundig
• …kent zijn eigen organisatie
• …klant kan vertrouwen op de kennis van de medewerker
• …beantwoordt alle vragen van de klant
• …kan vervolgacties toezeggen
• Klant hoeft niet meer dan 1 keer te bellen
• Klant krijgt in een keer antwoord
• Medewerker stelt juiste vragen
• Klant wordt doorgeschakeld naar juiste medewerker als vraag niet in 1 keer beantwoord kan
•
•
•
•
•
worden
Organisatie stelt belang van de klant voorop
Klant kan vertrouwen op juistheid antwoord
Klant ontvangt schriftelijke bevestiging van belangrijke afspraken
Klant heeft vast contactpersoon
Informatie is consistent over alle kanalen
6
De factoren met hun items (3/4)
 Belang van klant vooropstellen (5 items)
• BEDRIJF vraagt (bijvoorbeeld) week nadat er contact is geweest of het naar tevredenheid was
• Leren van klantsignalen,
• Proactief advies geven,
• Nakomen beloftes
• Informatie consistent welke medewerker de klant ook spreekt.
 Oog voor behoeften van de klant (4 items)
• Medewerker vraagt of het naar tevredenheid was
• …vraagt of het antwoord duidelijk was
• …vraagt of het antwoord voldoende is
• …vraagt of er nog meer vragen zijn
 Gevoel van persoonlijke ervaring (6 items)
• Medewerker geeft het gevoel de klant te kennen
• …heeft meteen gegevens beschikbaar
• …heeft inzicht in persoonlijke gegevens
• …heeft inzicht in productgegevens
• …weet wanneer en waarvoor klant eerder gebeld heeft, weet welke andere contacten klant gehad
heeft met BEDRIJF.
7
De factoren met hun items (4/4)
 Wachten (4 items)
• Wachttijd wordt bekend gemaakt
• Wachttijd is acceptabel
• Verbinding wordt verbroken als het (te) druk is
• Kosten van het bellen zijn acceptabel
 Toegankelijkheid (2 items)
• Openingstijden zijn voldoende ruim
• Telefoonnummer klantenservice is makkelijk te vinden
 Keuzemenu (3 items)
• Keuzemenu is logisch ingedeeld
• Keuzemenu is duidelijk
• Keuzemenu is niet te lang
Maar hoe verhouden deze factoren zich tot elkaar en tot de
klanttevredenheid?
8
Het model: de impact van de factoren op KTV
Gedrag van de
medewerker
0,798
Kennis van en
vertrouwen in
medewerker
R2=64%
0,732
Oog voor
behoeften klant
KLANT
TEVREDENHEID
0,245
R2=79%
0,196
Gevoel van
persoonlijke
ervaring
0,287
Belang klant
voorop stellen
R2=49%
Keuzemenu
0,334
0,397
Wachten
R2=37%
0,340
Toegankelijkheid
Terug naar agenda
9
Toelichting model
 Klanttevredenheid: R2=79%. Dit wil zeggen dat de variabelen in dit model maar liefst 79%
van de veranderingen in klanttevredenheid (met de klantenservice) bepalen. Dit is enorm
hoog.
 Kennis en vertrouwen medewerker: R2=64%. Dit wil zeggen dat alleen het gedrag van de
medewerker voor maar liefst 64% het vertrouwen in deze medewerker en de perceptie
van de kennis van de medewerker bepaalt.
 Het cijfer 0,732 bij de pijl van Kennis en vertrouwen naar klanttevredenheid wil theoretisch
zeggen dat wanneer je bijvoorbeeld het Kennis en vertrouwen van een rapportcijfer 7
naar een 8 kan bewegen, dat dan de klanttevredenheid met 0,7 punt omhoog gaat.
 Wat het ook wil zeggen is dat, wanneer je deze 0,732 vergelijkt met de 0,196 van Belang
klant vooropstellen naar klanttevredenheid, de factor Kennis en vertrouwen 3,5 keer
zoveel impact heeft op de klanttevredenheid als het Belang van de klant vooropstellen.
 Het creëren van een gevoel van Belang van de klant vooropstellen wordt bepaald door 3
factoren in dit model: Persoonlijke ervaring, Oog voor behoeften van de klant en het
Wachten.
 Op deze manier kun je de rest van de cijfers van het model lezen.
 Kritische noot: dit model is voor een groot deel getoetst bij klanten van 1 bedrijf. Qua
generaliseerbaarheid betekent dit dat het belang van de verschillende factoren op elkaar en op de
klanttevredenheid voor andere deelnemers kan verschillen. Dit zal in het hoofdonderzoek uiteraard per
deelnemer vanzelf naar voren komen.
10
Toepassing in de praktijk
 Maar wat betekent dit nu?
 De belangrijkste conclusie is dat maar liefst 79% van de klanttevredenheid door de in dit
onderzoek gemeten factoren en items verklaard kan worden. Dit zijn dus ‘de knoppen’
waar je in de praktijk aan moet gaan draaien. Als je dit goed voor elkaar hebt, dan kun je
bijna niet meer ontevreden klanten kweken in de klantenservice.
 Een tweede belangrijke conclusie is dat het voor organisaties extreem belangrijk is om te
toetsen hoe goed zij scoren op de factor Kennis van en vertouwen in de medewerker.
Deze is bijna allesbepalend voor de klantervaring met de klantenservice. Door te kijken
welke items in deze factor zitten (zie eerdere slides) kun je heel specifiek sturen op
verbeteringen.
 Hoewel minder van belang dan de hierboven genoemde factor, maar wel significant van
invloed, Belang van de klant voorop. Dit betekent dat een organisatie toch ook oog moet
hebben voor het gevoel van de klant dat een bedrijf zijn belang voorop stelt. Dit kan voor
een groot deel door de items die in de factor zitten (zoals Leren van klantsignalen), maar
ook door aandacht te schenken aan de drie factoren die van invloed zijn op Belang van
de klant voorop.
 NB: In het hoofdonderzoek komt niet alleen het belang van de factoren maar ook hoe goed de
deelnemer hier op scoort (hoe tevreden zijn de klanten over de verschillende items per factor). Met
deze informatie kunnen er zeer concrete verbeteringen vastgesteld worden.
11
Vervolgstappen
 Vanaf september start het hoofdonderzoek. Dit vooronderzoek heeft mede input geleverd
voor de vragenlijst van het hoofdonderzoek.
 In het hoofdonderzoek wordt niet alleen naar klanttevredenheid en
medewerkertevredenheid gekeken.
 De lerende organisatie wordt meegenomen in het hoofdonderzoek.
 En belangrijker nog: de drie pijlers worden in het hoofdonderzoek niet los bekeken, maar
de impact die deze drie onderling op elkaar hebben wordt onderzocht.
 Dit doe ik door de klant aan de medewerker te koppelen (dus medewerker Janssen heeft
gesproken met klant Pieterse, Peters, Hermsen etc.). Door de ingevulde vragenlijst van
deze medewerker te koppelen aan de ingevulde data van deze klanten, kan de relatie
gelegd worden tussen klanttevredenheid, medewerkertevredenheid en de lerende
organisatie.
 Er staan nu 10 deelnemende bedrijven ingepland voor de komende maanden. Ik zal er
waarschijnlijk nog een aantal uitzoeken om mee te doen, zodat ik uiteindelijk nog steeds
die 4 branches en 3 per branche zal realiseren. Op die manier is er ook onderling
(anoniem) vergelijk mogelijk en kan ik kijken of er branche specifieke dingen zijn of niet.
Heb je nog vragen? Bel of mail mij dan gerust!
12
Proefschrift
“Naar een waardecreërende
klantenservice”
Resultaten Vooronderzoek
Medewerkertevredenheid
drs. Zanna van Dun
[email protected]
06 – 150 30 130
Aanpak van het (voor)onderzoek (1/2)
 In het vooronderzoek ben ik gestart – na uitgebreid theorie onderzoek – met het
organiseren van focus groepen met medewerkers.
 De reden voor het organiseren van deze focusgroepen was het gevoel dat het bestaande
onderzoek niet alle factoren afdekte die van belang zijn voor de
medewerkertevredenheid, zoals bijvoorbeeld leren van medewerkers.
 Er zijn een zestal focusgroepen uitgevoerd. Bij deze 5e en 6e kwamen er geen nieuwe
items naar voren, dus vandaar dat 6 focus groepen voldoende was.
 Tijdens deze focusgroepen zijn de volgende vragen aan de medewerkers gesteld:
• Wat maakt je tevreden in het werk binnen de klantenservice?
• Wat zou je blij verrassen in het werk binnen de klantenservice?
 Nadat zij deze beide vragen hebben beantwoord en de discussie was gevoerd, heb ik de
categorieën uit eerder onderzoek gepresenteerd en gevraagd of ze hier nog categorieën
van herkenden die ze niet meteen zelf hadden genoemd.
 Op basis van deze sessies en de eerdere onderzoeken heb ik een vragenlijst opgesteld.
Deze vragenlijst is uiteindelijk ingevuld door 150 medewerkers van verschillende
organisaties.
 Met deze data is het model geanalyseerd dat het grootste percentage van de
medewerkertevredenheid verklaart.
14
Aanpak van het (voor)onderzoek (2/2)




De focusgroepen in combinatie met de bestaande theorie leidden tot een lijst van 109 variabelen.
Al deze 109 variabelen zijn opgenomen in de vragenlijst om te toetsen of ze allemaal een rol spelen in
de klanttevredenheid en zo ja welke rol.
Na verschillende analyses bleken er 60 variabelen over te blijven die een directe of indirecte rol
spelen in de medewerkertevredenheid.
Deze 60 variabelen zijn onder te verdelen in 12 relevante factoren:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Integriteit van de organisatie
Plezier in het werk
Gemak van het werk
Leren van medewerkers
Conflicterende belangen
Duidelijkheid functie
Delen informatie onderling
Coaching en feedback
Leidinggevende
Leren van klanten
Groeimogelijkheden
Empowerment
In de volgende slides worden de verschillende factoren toegelicht (uit welke items bestaat de factor)
om vervolgens te kijken hoe deze factoren de medewerkertevredenheid beïnvloeden.
15
De factoren met hun items (1/4)
 Integriteit van de organisatie (3 items)
• BEDRIJF is klantgericht
• BEDRIJF is eerlijk naar haar klanten
• BEDRIJF is eerlijk naar haar medewerkers
 Plezier in het werk (4 items)
• Mijn werk is afwisselend, Ik heb voldoende plezier in mijn werk
• Wij delen regelmatig informatie onderling, Ik kan vragen van klanten in een keer beantwoorden
 Gemak van het werk (3 items)
• Er zit voldoende afstand tussen de werkplekken.
• Ik heb voldoende ondersteunende tools om de vragen van de klant te beantwoorden.
• Ik heb eenvoudig toegankelijke tools om de vragen van de klant te beantwoorden.
 Leren van medewerkers (3 items)
• Er wordt regelmatig aan mij gevraagd wat ik denk dat we kunnen verbeteren.
• Ik heb het gevoel dat er iets gedaan wordt met de suggesties die ik doe.
• Ik ontvang feedback over de (verbeter)suggesties die ik doe
16
De factoren met hun items (2/4)
 Conflicterende belangen (7 items)
• Ik moet taken uitvoeren zonder dat ik daar het gezag voor heb.
• Ik moet tegen de regels ingaan om mijn taken uit te voeren.
• Ik werk met twee of meer teams die heel anders werken.
• Ik ontvang tegenstrijdige opdrachten van twee of meer mensen.
• Ik doe dingen die door de een wel en de ander niet geaccepteerd worden.
• Ik ontvang een opdracht zonder de benodigde middelen om ze uit te voeren.
• Ik hou me bezig overbodige zaken.
 Duidelijkheid functie (9 items)
• Ik heb duidelijke, vastgestelde doelen in mijn functie.
• Ik weet wat mijn verantwoordelijkheden zijn in mijn functie.
• Ik weet precies wat er van me verwacht wordt in mijn functie.
• Ik krijg duidelijke uitleg over wat er van me verwacht wordt.
• Ik weet wat er van me verwacht wordt in het contact met klanten.
• Ik weet hoeveel service ik moet verlenen aan klanten.
• Ik weet hoe ik moet omgaan met bezwaren van klanten.
• Ik weet hoe ik moet omgaan met onverwachte problemen of situaties.
• Ik weet hoe ik moet omgaan met kritiek van de klanten.
17
De factoren met hun items (3/4)
 Delen informatie onderling (8 items)
• De teams onderling informeren elkaar regelmatig.
• Wij als klantenservice krijgen voldoende medewerking van andere afdelingen.
• Er is een goede communicatie tussen de klantenservice en de andere afdelingen.
• Wij delen informatie van de klantenservice met andere afdelingen.
• Andere afdelingen doen iets met de informatie die ze van ons krijgen.
• Wij als klantenservice worden op tijd op de hoogte gebracht van activiteiten van andere afdelingen
die van invloed zijn op het aantal telefoontjes (of email) dat we van klanten kunnen verwachten.
• Binnen BEDRIJF werken alle afdelingen goed samen.
• De goede kwaliteit van de dienstverlening van andere afdelingen zorgt ervoor dat we geen
onnodige telefoontjes van klanten ontvangen
 Coaching en feedback (3 items)
• Mijn coach zorgt voor goede communicatie en informatievoorziening.
• Ik krijg voldoende feedback over de dingen die ik goed doe.
• Ik krijg voldoende feedback over de dingen die ik kan verbeteren
 Leidinggevende (4 items)
• Mijn leidinggevende heeft vertrouwen in mijn capaciteiten.
• Ik kan bij mijn leidinggevende terecht met al mijn vragen.
• Ik ervaar positieve stimulans door mijn leidinggevende.
• Ik word serieus genomen door mijn leidinggevende.
18
De factoren met hun items (4/4)
 Leren van klanten (5 items)
• BEDRIJF heeft een goed productaanbod voor haar klanten.
• BEDRIJF heeft regelmatig contact met haar klanten om op de hoogte te blijven van hun behoeften.
• BEDRIJF gebruikt de input van klanten om haar dienstverlening beter aan te laten sluiten op hun
wensen.
• BEDRIJF onderneemt acties naar aanleiding van klachten van klanten.
• BEDRIJF leert van de signalen die ze van klanten krijgt
 Groeimogelijkheden (3 items)
• Ik heb voldoende groeimogelijkheden bij BEDRIJF.
• Ik heb het gevoel dat ik met mijn werk een zinvolle bijdrage lever.
• Ik heb voldoende uitdaging in mijn werk
 Empowerment (3 items)
• Ik word gestimuleerd om initiatieven te nemen.
• Het nemen van initiatief wordt toegestaan.
• Men vertrouwd erop dat ik een juiste inschatting maak
Maar hoe verhouden deze factoren zich tot elkaar en tot de
medewerkertevredenheid?
19
Het model: de impact van de factoren op MTV
Conflicterende
belangen
Gemak van het
werk
-0,142
0,187
Duidelijkheid
functie
0,329
Leidinggevende
0,387
Empowerment
0,195
R2=15%
Plezier in het
werk
MEDEWERKER
TEVREDENHEID
0,220
R2=56%
R2=39%
0,296
Groeimogelijkheden
0,195
Leren van
medewerkers
0,323
Delen informatie
onderling
0,335
Integriteit van
de organisatie
R2=26%
R2=37%
0,292
0,607
Coaching en
feedback
Terug naar agenda
Leren van
klanten
20
Toelichting model
 Medewerkertevredenheid: R2=56%. Dit wil zeggen dat de variabelen in dit model maar
liefst 56% van de veranderingen in medewerkertevredenheid (binnen de klantenservice)
bepalen. Dit is behoorlijk hoog.
 Integriteit van de organisatie: R2=37%. Alleen al het Leren van klanten bepaalt voor maar
liefst 37% de (perceptie van) integriteit van de organisatie.
 Het cijfer 0,335 bij de pijl van Integriteit van de organisatie naar medewerkertevredenheid
wil theoretisch zeggen dat wanneer je bijvoorbeeld integriteit van een rapportcijfer 7 naar
een 8 kan bewegen, dat dan de medewerkertevredenheid met 0,3 punt omhoog gaat.
 Wat het ook wil zeggen is dat, wanneer je deze 0,335 vergelijkt met de 0,187 van Gemak
van het werk naar medewerkertevredenheid, de factor Integriteit 2 keer zoveel impact
heeft op de medewerkertevredenheid als Gemak van het werk.
 39% van de variantie in Plezier in het werk wordt bepaald door 3 factoren in dit model:
Duidelijkheid functie, Groeimogelijkheden en Empowerment. Empowerment wordt
vervolgens weer deels bepaald door de rol van de Leidinggevende.
 Op deze manier kun je de rest van de cijfers van het model lezen.
Salaris was een van de variabelen die niet van invloed
was op de medewerkertevredenheid!
21
Toepassing in de praktijk
 Maar wat betekent dit nu?
 De belangrijkste conclusie is dat 56% van de medewerkertevredenheid door de in dit
onderzoek gemeten factoren en items verklaard kan worden. Dit zijn dus ‘de knoppen’
waar je in de praktijk aan moet gaan draaien.
 Een tweede belangrijke conclusie is dat Integriteit van de organisatie (of in ieder geval de
perceptie hiervan) de belangrijkste bepalende factor is voor de medewerkertevredenheid.
En dat deze voor een zeer groot deel bepaalt wordt door de mate waarin de organisatie
van haar klanten leert. Hoewel integriteit lastig te creëren is – zit meer in de cultuur – is
het Leren van klanten een meer tastbare verbetermogelijkheid die direct de perceptie van
integriteit beïnvloedt.
 Verder valt op dat de andere variabalen qua impact redelijk dicht bij elkaar zitten, dus je
hebt hier verschillende mogelijkheden die je gecombineerd moet inzetten om de
medewerkertevredenheid een boost te geven.
 Dit onderzoek toont ook aan dat het Leren van medewerkers ook een belangrijke rol
speelt. Dit kwam ook duidelijk als frustratie uit de focusgroepen naar voren. Een gevoel
van “men luistert toch niet naar ons / neemt ons niet serieus” voerde wel de boventoon.
Je moet niet alleen mensen om input vragen, maar vooral hierover duidelijk en regelmatig
terugkoppelen wat ermee gebeurd is!
 NB: In het hoofdonderzoek komt niet alleen het belang van de factoren maar ook hoe goed de
deelnemer hier op scoort (hoe tevreden zijn de klanten over de verschillende items per factor). Met
deze informatie kunnen er zeer concrete verbeteringen vastgesteld worden.
22
Vervolgstappen
 Vanaf september start het hoofdonderzoek. Dit vooronderzoek heeft mede input geleverd
voor de vragenlijst van het hoofdonderzoek.
 In het hoofdonderzoek wordt niet alleen naar klanttevredenheid en
medewerkertevredenheid gekeken.
 De lerende organisatie wordt meegenomen in het hoofdonderzoek.
 En belangrijker nog: de drie pijlers worden in het hoofdonderzoek niet los bekeken, maar
de impact die deze drie onderling op elkaar hebben wordt onderzocht.
 Dit doe ik door de klant aan de medewerker te koppelen (dus medewerker Janssen heeft
gesproken met klant Pieterse, Peters, Hermsen etc.). Door de ingevulde vragenlijst van
deze medewerker te koppelen aan de ingevulde data van deze klanten, kan de relatie
gelegd worden tussen klanttevredenheid, medewerkertevredenheid en de lerende
organisatie.
 Er staan nu 10 deelnemende bedrijven ingepland voor de komende maanden. Ik zal er
waarschijnlijk nog een aantal uitzoeken om mee te doen, zodat ik uiteindelijk nog steeds
die 4 branches en 3 per branche zal realiseren. Op die manier is er ook onderling
(anoniem) vergelijk mogelijk en kan ik kijken of er branche specifieke dingen zijn of niet.
Heb je nog vragen? (bijvoorbeeld welke items wel gemeten
zijn, maar niet relevant bleken) Bel of mail mij dan gerust!
23
Proefschrift
“Naar een waardecreërende
klantenservice”
Vooruitblik
Hoofdonderzoek
drs. Zanna van Dun
[email protected]
06 – 150 30 130
Model hoofdonderzoek
Value of the CSC
Customer
Orientation
Employee Benefits
OCB
Job
Characterist
ics
Commitmen
t
Employee
Satisfactio
n
Strategy
Organizational Benefits
Learning
Organisati
on
Structure
Organisatio
nal
Improveme
nts
Customer Benefits
Customer
Satisfactio
n
Reward
SCANNER
IT Use
Retention
Quality of
Service
Customer
Loyalty
Trust
Commitmen
t
25
Proces hoofdonderzoek
POSTBANK
 Laat medewerkers 2500 emailadressen van klanten verzamelen die zij
daadwerkelijk hebben gesproken
 Medewerkers de vragenlijsten laten invullen via Intranet
 Aanleveren output bestand van intranet
ZANNA
 Versturen vragenlijsten naar klanten
 Verwerken alle data
 Uiterlijk 3 maanden na start onderzoek terugkoppelen resultaten
 Later benchmark wensen bespreekbaar
26
Randvoorwaarden voor succes
MEDEWERKERS
 Leg duidelijk uit aan de medewerkers van te voren het hoe en het waarom van
het onderzoek en ook waarom we per se klanten moeten verzamelen die zij
individueel hebben gesproken.
 Zorg ervoor dat liefst alle medewerkers de vragenlijst invullen, dan hebben we
een goed aantal om analyses op te kunnen doen.
KLANTEN
 Vraag aan de klanten bij het verzamelen of hun emailadres voor onderzoek
gebruikt mag worden om irritatie te voorkomen en de respons te verhogen.
 Verzamel er echt minimaal 2500 emailadressen, ook al duurt het wat langer dan
gedacht.
27