3 Taakontwerp

3 Taakontwerp
3.1
3.2
3.3
3.4
Traditionele ontwerpaanpakken
Verbetering van de taakinhoud
Het belang van de groepsstructuur
Benadering Flexibele Arbeidssystemen (BFA
T. Taillieu, A.L.A. Buchrnhornen, F. Kluytmans, Ch. van Laanen
3.1
Traditionele ontwerpaanpakken
Het denken over de inhoudelijke vormgeving van taken en de coördinatie van die taken heeft
historisch gezien een sterk technisch-rationele achtergrond. De basisprincipes van deze technischrationele benadering zijn al uitgebreid aan de orde geweest. Samengevat komen zij neer op het
principe dat de verdeling en coördinatie van het werk wordt gebaseerd op rationalisatie, specialisatie
en arbeidsdeling. Dit gaat samen met minimalisering en standaardisering van vaardigheden en
kwalificaties. Door deze verregaande arbeidsdeling worden variatiemogelijkheden, bijvoorbeeld in het
gebruik van gereedschappen, bewerkingssoorten, aantal handelingen en vereiste kennis en
vaardigheden verkleind; verder wordt het werk routinematig door het ontbreken van regel- en
beslismogelijkheden en vermindert de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de uitvoerder (De
Sitter, 1986).
Toepassing van deze technisch-rationele principes leidt ertoe dat de kwaliteit van arbeid afneemt.
'Precies de drie grondkenmerken van arbeidskwaliteit, namelijk creativiteit, ontwikkeling en
zelfstandigheid worden stapsgewijs geëlimineerd', zo stelt De Sitter (1986).
De gevolgen van deze aanpak blijven echter niet beperkt tot de werkplek en de aard van de arbeid,
maar hebben ook invloed op de kwaliteit van de organisatie en de arbeidsverhoudingen.
Verregaande arbeidsdeling en vooral de scheiding van uitvoerings- en regelhandelingen brengen de
volgende complementaire organisatiekenmerken met zich mee:
• nauwgezette controle;
• standaardisering;
• hiërarchisering en stafspecialisatie;
• centralisering (De Sitter, 1986).
Omdat binnen verregaand gesplitste arbeidstaken (horizontale arbeidsdeling) de mogelijkheden om
storingen in de uitvoering zelf op te lossen gering zijn, wordt nauwgezette controle op de voortgang
noodzakelijk. Anders treden voortdurend storingen op, die zich bovendien over de gehele keten van
uitvoerende werkzaamheden kunnen uitbreiden. Deze controle wordt uitgeoefend door hiërarchisch
hogere regelorganen (verticale arbeidsdeling).
Om te voorkomen dat deze centrale regelorganen overbelast raken, worden bovendien procedures
meer en meer gestandaardiseerd. 'Dergelijke standaardprocedures vooronderstellen echter
standaardproblemen in standaardomstandigheden', zo stelt De Sitter (1986) en hij voegt daaraan toe
dat standaardproblemen en -omstandigheden hoe langer hoe minder voorkomen.
De toename van het aantal regelorganen met ieder hun specialisme (werkvoorbereiding, planning,
inkoop, enzovoort) leidt ook tot de noodzaak van het instellen van een besluitvormingshiërarchie, die
de integratie en coördinatie van het geheel verzorgt.
Een en ander gaat gepaard met centralisering van de besluitvorming, waardoor lagere niveaus worden
gebonden aan richtlijnen en grenzen van hogere niveaus (De Sitter, 1986).
Deze kenmerken leiden tot verstarring van de organisatie die zich uit in trage besluitvorming, lange
levertijden, grote voorraden en een gering aanpassingsvermogen van de organisatie. Wanneer deze
problemen worden gesignaleerd leidt dat, als gevolg van traditionele denkpatronen, echter niet tot het
zoeken naar andere organisatievormen. De oplossing wordt vooral gezocht in het versterken van de
bestaande kenmerken. Kortom, de problemen worden te lijf gegaan met meer controle, meer
standaardisering, meer hiërarchisering en centralisering. Dit proces wordt ook wel de vicieuze cirkel
van de bureaucratisering genoemd.
45
De splitsing van arbeidstaken in uitvoerende en regelende taken bevordert het ontstaan van
verschillende personeelscategorieën waartussen communicatie en overleg beperkt is. De Sitter
formuleert dat als volgt: 'Overleg vindt plaats, enerzijds als er behoefte aan is vanwege een probleem,
anderzijds als er keuzemogelijkheden beschikbaar zijn om er iets aan te doen (speelruimte).
Aangezien die speelruimte veelal ontbreekt bij methoden van productieorganisatie die zijn gebaseerd
op programmering, standaardisering en arbeidssplitsing, vindt er in die omstandigheden weinig
overleg plaats en worden de arbeidsverhoudingen derhalve meer gekenmerkt door een grote sociale en
psychologische distantie' (De Sitter, 1986).
Bij uitvoerenden ontstaat als gevolg van de monotonie van het werk ook een strikt instrumentele
oriëntatie op het werk. Werken wordt louter nog gezien als een middel om financiële beloningen te
verwerven. Een geringe betrokkenheid en motivatie, een hoog verzuim en een groot verloop zijn daar
het gevolg van. Door management en leidinggevenden worden deze verschijnselen vaak
geïnterpreteerd in termen van individuele kenmerken van werknemers en wordt onvoldoende een
relatie gelegd met organisatiestructurele invloeden.
Ook vanuit de relatie van een organisatie met haar omgeving kan men vragen stellen bij de technischrationele vormgeving van organisaties.
Op de afzetmarkt is sprake van verhevigde concurrentie en wordt naast een grote flexibiliteit ook een
hoge productkwaliteit van organisaties gevraagd. Aan beide eisen kan een traditioneel vormgegeven
organisatie nauwelijks voldoen.
Door de snelle technologische ontwikkelingen neemt de levenscyclus van producten af en is een
grotere flexibiliteit in de productieorganisatie noodzakelijk.
Op de arbeidsmarkt doet zich naast een groot kwantitatief probleem in de vorm van een ongekend
hoge werkloosheid, ook een kwalitatief probleem voor. Terwijl het ontwikkelingspeil van de
beroepsbevolking stijgt door een massalere deelname aan het onderwijs, neemt de vraag naar
ongeschoolde arbeid niet in dezelfde mate af. Daardoor ontstaat er meer en meer een discrepantie
tussen wat mensen van hun werk verwachten en datgene wat zij er feitelijk in aantreffen.
Door maatschappelijke ontwikkelingen, ten slotte, worden consumenten kritischer en eisen een meer
op maat gemaakt product. Ook dat stelt eisen aan de flexibiliteit van de productieorganisatie.
Tot voor kort kon Volvo Car, maar ook andere automobielfabrikanten, volstaan met een beperkt
productassortiment van hooguit drie tot vier typen. Momenteel is men genoodzaakt een grotere
variëteit aan keuzemogelijkheden aan de consument aan te bieden. Type, kleur, motorvermogen en
accessoires moeten nagenoeg vrij met elkaar te combineren zijn.
De technisch-rationele vormgeving van werk en organisatie, zoals die lange tijd gebruikelijk was en
nu nog vaak wordt toegepast, kent een aantal nadelen. De kwaliteit van de arbeidsinhoud wordt in
termen van creativiteit, ontwikkelingsmogelijkheden en zelfstandigheid door scheiding van
uitvoerende en regelende taken ernstig aangetast. Het gevolg is een geringe arbeidsmotivatie en een
groot arbeidsverzuim en verloop onder werknemers. Door het ontbreken van de mogelijkheid om
storingen in het uitvoeringsproces zelf op te lossen is een complex controlerend stelsel nodig, dat voor
een ongestoorde uitvoering zorg draagt. Standaardisering van procedures, centralisering en
hiërarchisering van besluitvormingsprocessen zijn het gevolg van een ver doorgevoerde arbeidsdeling.
Het resultaat is een starre, weinig flexibele organisatie, waarbij simpele taken op complexe wijze
worden bestuurd. Ook op het terrein van de arbeidsverhoudingen is de scheiding tussen regelende en
uitvoerende taken duidelijk. Er ontstaan verschillende personeelscategorieën met verschillen in
arbeidsoriëntatie. Communicatie en overleg tussen deze categorieën worden als gevolg van deze
positionele verschillen beperkt en bemoeilijkt. Pogingen om aan de negatieve bijverschijnselen van
een dergelijke organisatievorm het hoofd te bieden, kenmerken zich veelal door aandacht voor één of
enkele aspecten. De praktijk leert dat dergelijke aspectbenaderingen weer nieuwe problemen
oproepen. Om die reden is een (meer) integrale benadering gewenst.
Ook de aard van de problematieken waarmee arbeidsorganisaties tegenwoordig worden
geconfronteerd, maakt een integrale aanpak noodzakelijk. De veranderende eisen van de
beroepsbevolking ten aanzien van de arbeidsplaats en de eis om flexibel, precies en met kwaliteit op
de afzetmarkt te opereren, vragen een vertaling in arbeids- en organisatieconcepten die aan die eisen
kunnen voldoen.
46
3.2
Verbetering van de taakinhoud
De centrale gedachte binnen deze stroming is, dat verbetering van de taakinhoud leidt tot betere
aansluiting bij de ontplooiingsbehoeften van de werknemers.
Drie typen benaderingen worden daarbij toegepast:
• taakrotatie (job rotation);
• taakverbreding (job enlargement);
• taakverrijking (job enrichment).
Eigenlijk zouden we moeten spreken over functieverbreding en functieverrijking, omdat een functie
beschouwd kan worden als een geheel van taken. Het is dit geheel dat wordt aangepast. In de
literatuur zijn de termen 'taakverbreding' en 'taakverrijking' echter zo ingeburgerd, dat we ze
overnemen.
Taakrotatie is een eerste vorm van werkstructurering. De onderscheiden leden van een werkgroep
wisselen regelmatig van werkplek volgens een
vast schema of volgens onderlinge afspraken.
De argumenten voor taakrotatie worden negatief gesteld: er moet worden voorkomen dat werknemers
hun functie als saai en geestdodend ervaren.
Bij taakverbreding worden verschillende deelwerkzaamheden van kwalitatief gelijk niveau
samengevoegd tot één nieuwe functie met een herkenbare bijdrage aan het productieproces.
Taakverrijking verbindt werkzaamheden van een kwalitatief verschillend niveau tot een nieuwe
functie met een herkenbare bijdrage aan het productieproces (Heemstra e.a., 1985).
De argumenten voor taakverrijking zijn positief geformuleerd: streven naar functies die werknemers
als boeiend en interessant ervaren. Taakverbreding neemt in dit opzicht een middenpositie in. In de
praktijk is vaak geen strikt onderscheid tussen de drie methoden te maken.
3.2.1
Taakrotatie
Door het afwisselend uitvoeren van verschillende gelijksoortige taken in plaats van het verrichten van
steeds dezelfde taak, wordt een grotere variëteit in de activiteiten van de werknemer gebracht en wordt
hem de mogelijkheid gegeven andere vaardigheden te leren.
Voor het management heeft taakrotatie het voordeel dat de flexibiliteit van de werknemers groter
wordt door een toename van hun vaardigheden.
Daarnaast kan wisselen over verschillende taken bijdragen tot een beter begrip van het totale
productieproces. Dit vergemakkelijkt de communicatie en coördinatie.
Figuur 3.1. Taakrotatie in de Volvo-fabrieken te Zweden. De pijlen geven aan hoe de
werknemers iedere vier uur van taak wisselen (Bron: L.K. Taylor, 1972)
47
Met taakrotatie zijn wisselende resultaten behaald. Het eenzijdige activiteitenpatroon van de
werknemer werd uitgebreid, maar het routinematig karakter van de functies kon niet worden
doorbroken. Daarom wordt taakrotatie beschouwd als een kortetermijnoplossing. De functie wordt er
niet wezenlijk door veranderd: het blijven dezelfde soort eenvoudige taken.
3.2.2
Taakverbreding
Een andere oplossing voor het motivatieprobleem is taakverbreding. Het is erop gericht om de
arbeidsdeling te verminderen. Dit gebeurt door steeds herhaalde, kortcyclische operaties te vervangen
door één taak met een langere cyclus, opgebouwd uit verschillende operaties die samen min of meer
een geheel vormen. Bijvoorbeeld de vervaardiging van een onderdeel van een product wordt verbreed
tot de vervaardiging van diverse onderdelen of zelfs een compleet product. Daarnaast wordt bij
taakverbreding gepoogd de tempodwang te verkleinen, door bijvoorbeeld het aanleggen van buffers.
Door deze tussenvoorraden hebben de werknemers, in principe, de mogelijkheid om hun werktempo
te variëren.
Hieronder volgt een voorbeeld van taakverbreding bij Philips.
Individuele assernblage van kanaalselectoren
Op een afdeling van een televisiefabriek werden de kanaalzoekers van televisietoestellen aan een
lopende band in elkaar gezet. De band bestond uit twintig werkstations en op ieder station werden drie
handelingen uitgevoerd. Zo'n werkcyclus duurde gemiddeld één minuut. Tussen de werkstations kon
één paneel worden opgeslagen. Het individuele werktempo was door deze organisatie sterk
afhankelijk van de snelheid waarmee collega's werkten. Elke drie minuten werd door een lichtsignaal
aangegeven dat een paneel naar het volgende station moest.
Met dit klassieke productiesysteem bestonden de volgende problemen:
• wachttijden door de verschillen in werktempo van de werknemers;
• de hele band moest worden stilgelegd bij storingen;
• slechte kwaliteitsterugkoppeling;
• geringe flexibiliteit;
• hoog verloop en verzuim;
• klachten over stress;
• geringe motivatie.
Men was dus op zoek naar een nieuw werksysteem dat flexibeler was en meer vrijheid in het
werktempo gaf.
In het nieuwe ontwerp varieerden de werkcycli van tien tot zeventien minuten. Elke werknemer
assembleerde een complete selectormodule. De groep maakte de productie klaar voor vervoer naar een
andere afdeling en ontving daarbij meteen de kwaliteitsgegevens. Het afstellen van de selector werd
nu op de eigen afdeling gedaan. De arbeiders registreerden zelf hun uren en productie. Ze konden in
het nieuwe functieontwerp het eigen werktempo variëren en zich over de afdeling verplaatsen zonder
daardoor de hele productielijn te verstoren. De motivatie van de werknemers was toegenomen. Ze
waren vooral tevreden met de mogelijkheid om zelf te bepalen wanneer men het even rustig aan wilde
doen. Voor het bedrijf waren de toegenomen flexibiliteit, een eenvoudige vervanging bij verzuim en
kortere wachttijden belangrijke voordelen.
In veel gevallen waren taakverbredingsinitiatieven echter op de lange duur niet succesvol. Vaak komt
het nieuwe taakontwerp erop neer dat een aantal vrij ongerelateerde taken bij elkaar wordt geschoven
tot één vergrote taak. De monotonie van het werk kan met taakverbreding weliswaar worden
doorbroken, maar de essentiële aard van het werk verandert niet. Er wordt geen groter beroep gedaan
op iemands capaciteiten. Dit is wel de bedoeling van taakverrijking.
3.2.3
Taakverrijking
Herzberg ontwikkelde een werkstructureringsmethode die is gericht op de motivatoren in het werk:
job enrichment of taakverrijking. Deze werkstructureringsmethode zullen we in de eerste plaats
bespreken. Daarna zullen we aandacht besteden aan een methode om te onderzoeken in hoeverre
functies 'rijk' zijn. Deze methode werd ontwikkeld door Hackman en Oldham.
48
Theorievorming rond taakverrijking
De nadruk bij deze methode ligt op het creëren van afgeronde, betekenisvolle functiegehelen. Het is
de bedoeling om de functie-inhoud zodanig te verrijken dat er mogelijkheden worden geboden voor
het bevredigen van intrinsieke behoeften. De belangrijkste zijn: de behoefte om te presteren, de
behoefte aan erkenning, verantwoordelijkheid, groei en interessant werk.
Verrijking van taken kan plaatsvinden door de volgende principes toe te passen:
• algemene standaardcontroles worden beperkt en de werknemers moeten zo veel mogelijk zelf hun
werk controleren;
• de verantwoordelijkheid van individuen voor hun werk wordt vergroot;
• complete, natuurlijke werkgehelen worden aan de werknemers gegeven in plaats van een enkele
activiteit of enkele onsamenhangende activiteiten;
• medewerkers krijgen meer autonomie en vrijheid met betrekking tot de uitvoering van hun taak;
• periodieke verslagen over het werk worden direct beschikbaar gesteld aan de werknemers in
plaats van aan een opzichter;
• nieuwe, moeilijkere taken worden geïntroduceerd;
• specialistische taken worden aan individuen toegewezen, waardoor ze experts kunnen worden.
Taakverrijking onderscheidt zich zodanig van taakverbreding, dat de uitbouw van de functie niet in
horizontale richting (méér van hetzelfde soort taken), maar in verticale richting gebeurt (taken van
verschillende aard en niveau). Concreet betekent taakverrijking veelal dat activiteiten met betrekking
tot planning, organisatie en controle aan de functie worden toegevoegd. Hierdoor ontstaan keuzen in
de organisatie en in de uitvoering van het werk, waardoor de werknemer zelf beslissingen moet
nemen. Hij krijgt op die manier meer autonomie en verantwoordelijkheid en er wordt een beroep
gedaan op verschillende vaardigheden en capaciteiten.
Deze eigenschappen van taakverrijking kunnen overigens gemakkelijk leiden tot uitholling van
supervisiefuncties. Hieruit blijkt meteen dat taakverrijking slechts zelden een geïsoleerd gebeuren kan
zijn, maar ingebed moet zijn in een bredere organisatieverandering.
De Britse firma Imperial Chemical Industries
Deze firma voerde in de jaren zestig verschillende taakverrijkingsexperimenten door. Het voorbeeld
dat wij bespreken, betreft de taak van de vertegenwoordigers. De volgende veranderingen werden
voor hun taak doorgevoerd:
• geen verplichte rapportering meer per klantenbezoek; de vertegenwoordigers rapporteren alleen
wanneer zij dat zelf wenselijk achten;
• de technische dienst levert diensten direct op aanvraag van de vertegenwoordiger, zonder
tussenkomst van een superieur;
• aanzienlijke organisatorische en financiële vergroting van de beslissingsruimte bij klachten over
leveranties (zo mocht men tot een bedrag van 100 Engelse ponden compensatie verlenen) en bij
het afsluiten van contracten.
De vijfentwintig vertegenwoordigers voor wie de nieuwe arbeidsorganisatie gold, boekten in
vergelijking met een controlegroep aanzienlijk betere resultaten. Ook de tevredenheid met het werk
was in deze experimentele groep toegenomen.
Van de drie methoden die zich op de taakinhoud richten, namelijk taakrotatie, taakverbreding en
taakverrijking, zijn met de laatste methode de beste en meest constante resultaten behaald. Toch is er
ook kritiek op deze methode. In veel niet-experimentele praktijksituaties werd duidelijk dat veel
arbeiders hun bevrediging slechts ten dele in hun werk zochten en er niet op uit waren om in hun werk
te groeien en uitdagingen aan te gaan.
Ook kon vastgesteld worden dat taakverrijking niet met elke technologie gemakkelijk is te
combineren. Zo boden individuele assemblagetaken en witte-boordenwerk goede mogelijkheden,
maar waren aan massaproductie- en procestechnologieën beperkingen verbonden.
De implicaties van taakverrijking moeten niet worden onderschat. De gevolgen voor de organisatie
zijn vaak ingrijpender dan men op voorhand verwacht. Niet alleen de individuele functies veranderen,
maar ook de supervisiefuncties, de organisatie van werkzaamheden en de communicatie binnen het
bedrijf. Een grondige diagnose van de aanvankelijke situatie en een nauwkeurige afweging van de
implicaties van de verschillende soorten verrijkingsplannen zijn daarom nodig.
49
3.3
Het belang van de groepsstructuur
Deze benadering legt de nadruk op de werknemer als sociaal wezen. Dit besef werd vooral
uitgedragen door de omstreeks 1930 ontstane human-relationsbeweging. De nadruk lag op de rol van
de werknemer naast de andere organisatieleden, op sociaal-psychologische behoeften en op de
effecten hiervan voor de organisatie.
Het Londense Tavistock Institute for Human Relations werd aan het begin van de jaren vijftig
betrokken bij de problemen in de Engelse steenkolenmijnen. In het kader daarvan ontwikkelden
medewerkers van het instituut een werkstructureringstheorie: de zogenaamde sociotechnische
systeembenadering.
3.3.1
Kenmerken van een sociotechnisch systeem
Het idee van een organisatie als een sociotechnisch systeem betekent dat een organisatie (en elk deel
ervan) moet worden gezien als een combinatie van een technisch systeem (taakvereisten,
werkomstandigheden, materialen, machines) en een sociaal systeem (relaties tussen medewerkers).
Het model stelt dat het technisch systeem en het sociaal systeem elkaar wederzijds beïnvloeden en
elkaar zo bepalen.
In het sociotechnische model wordt gestreefd naar optimalisering van beide systemen (joint
optimazation). De organisatie en het ontwerp van het werk dienen daarom niet alleen door de aard van
het technische systeem te worden bepaald, maar evenzeer door de aard van de mensen (het sociale
systeem). Hiermee stelt sociotechniek menselijke behoeften even eens als ontwerpeis.
Het beste middel om zowel de individuele en sociale behoeften van medewerkers als de behoeften van
de organisatie op elkaar af te stemmen, is het werken in een groep. Hierdoor wordt het belang van de
primaire groep en de informele organisatie erkend.
De eisen die op grond van het sociotechnische model aan een groepsfunctie worden gesteld, komen
grotendeels overeen met de taakkenmerken uit het Job Characteristics Model. Sociotechniek realiseert
deze verrijking van functies echter door middel van het ontwerp van een taak voor een groep
werknemers.
Als er sprake is van een wederzijdse afhankelijkheid tussen functies (om technische of psychologische
redenen), als individuele functies gekenmerkt worden door een relatief hoog stressgehalte of als ze
geen duidelijke bijdrage leveren aan de utiliteitswaarde van het eindproduct, dan is het beter om
gekoppelde taken, taakrotatie of fysieke nabijheid van de taken in te voeren, aldus Emery en Thorsrud
(1969). Op deze wijze wordt de communicatie tussen de groepsleden verbeterd en ontstaat begrip voor
elkaars taken. Hierdoor verkrijgt men een klimaat waarin samenwerking en wederzijdse hulp normaal
zijn.
Wanneer een aantal functies met elkaar is verbonden door gekoppelde taken of taakrotatie, dan dienen
deze functies als groep een gelijkenis te vertonen met een totale taak, die een bijdrage levert aan de
utiliteitswaarde van het eindproduct. Er moet enige ruimte bestaan om de werknormen vast te stellen
en kennis van de behaalde resultaten te ontvangen. De werknemers moeten eveneens over
controlemogelijkheden, over 'grenstaken' beschikken. Dit betekent dat ze bijvoorbeeld invloed kunnen
uitoefenen op de inkoop van grondstoffen en machines. De groep dient dus vrij zelfstandig te kunnen
opereren (semi-autonoom).
De Tavistock-steenkolenmijnenstudies
Een nieuwe methode van koolwinning (Long Wall Method) leverde bij de Engelse steenkolenmijnen
niet de verwachte productiestijging op.
In het oude werksysteem (Short Wall Method) werd gewerkt in kleine groepen van zes tot acht man.
Een groep bestond uit drie ploegen van twee á drie man. De groep was als geheel verantwoordelijk
voor het winnen van de steenkool in een werkcyclus van drie hoofdbewerkingen: voorbereiden en
breken van het steenkolenfront, laden en transporteren van de steenkool en afbouw en het stutten van
de gang.
Globaal nam een ploeg één bewerking voor zijn rekening. De werkverdeling was flexibel: men begon
waar de vorige ploeg geëindigd was. De groep werkte zelfstandig en fungeerde als een hecht,
onderling afhankelijk team. Men leidde elkaar op en regelde zelf de werkverdeling.
De invoering van de nieuwe, mechanische manier van koolwinning leidde tot een heel andere
werkorganisatie. Met de nieuwe methode werden veel langere stukken van het steenkolenfront
bewerkt. Er werden groepen geformeerd van ongeveer 45 man. Zo'n groep werd in drie ploegen
gedeeld, die elk een hoofdbewerking voor zijn rekening moest nemen. De flexibele werkindeling en
de flexibele overgang van ploeg tot ploeg verdween en er werd een moderne productieorganisatie
50
ingevoerd: ploeg 1 breekt het front, ploeg 2 haalt kolen en stenen weg en ploeg 3 bouwt de gang af.
Elke ploeg is gespecialiseerd in één van deze fasen. Men is daardoor gebonden aan een vaste taak en
daarmee aan een vaste plaats in het dienstrooster. Daarmee verdwenen de eigenschappen van de oude
werkorganisatie: zelfselectie, interne opleiding van jongere teamgenoten, kleine flexibel werkende
ploegen die opereren als subgroepen van een zelfstandig team.
Het nieuwe stelsel gaf aanleiding tot twee soorten conflicten. De eerste conflicten ontstonden tussen
de ploegen en de leiding. Het overzicht en de zelfstandigheid uit het oude systeem ontbraken in de
nieuwe methode. Het nieuwe organisatiesysteem veronderstelde immers een voorspelbaar
ploegenritme. Door de sterk wisselende geologische structuur van het kolenfront was dit echter niet
mogelijk. Dit bracht coördinatieproblemen en extra toezicht met zich mee.
Daarnaast ontstonden conflicten tussen de ploegen onderling. Ze verweten elkaar onafgemaakt of
onjuist verricht werk. De flexibiliteit was gering omdat de ploegen niet langer uitwisselbaar waren.
Gedurende een aantal jaren begeleidde het Tavistock-instituut de reorganisatie. Het inzicht en de
kennis die werden opgedaan, leidden tot de waarneming dat in verschillende schachten op initiatief
van de arbeiders varianten op de Long Wallmethode waren ontstaan. Op basis hiervan ontstond een
nieuwe werkorganisatie. Het kenmerk van deze Composite Long Wal[ is dat de stringente
ploegenscheiding is opgeheven. De omvang van de ploegen blijft zo groot als de Long Wall nu
eenmaal vergt, maar de taakgebondenheid wordt opgeheven. De specialisatie van de ploeg tot één
bewerking wordt dus weer tenietgedaan. De strikte overgang tussen ploegen met hun eigen
werkzaamheden vervalt daarmee ook: men zet eenvoudigweg het werk voort dat de voorgaande ploeg
overdraagt. De speelruimte in de cyclus neemt zo toe. De binding aan een vast dienstrooster kan ook
worden opgeheven, waardoor groepsleden hun eigen werk en dienstrooster kunnen reguleren. De
ploegleden kunnen ook weer hun jongere collega's allround trainen. De lonen zijn gebaseerd op een
vast bestanddeel plus een bonus, afhankelijk van de prestaties van de groep (de drie ploegen) als
geheel.
De resultaten van het onderzoek toonden aan dat met de Composite Long Wall in vergelijking met de
Long Wall-methode een hogere productie werd behaald, dat men beter op schema bleef en minder
verzuimde. (Trist en Bamford, 1963)
3.3.2
Autonome groepen
Het sociotechnische systeemdenken leidde tot het ontstaan van het concept van de autonome groep.
Van belang hierbij waren Ackhof en Emery (1972), die werkgroepen en organisaties
conceptualiseerden als systemen met eigen doelstellingen. Andere ontwikkelingen die tot het concept
autonome groep leidden, kwamen voort uit de eisen die samenhingen met het gebruik van nieuwe
technologieën. Bij deze technologieën was de onderlinge afhankelijkheid tussen werknemers en tussen
taken vaak zeker zo belangrijk als de verrichting van de afzonderlijke taken zelf. Een flexibele, aan de
omstandigheden aangepaste besturing en regeling van deze processen vereist coördinatie-,
communicatie- en beslissingsruimte, die eigen is aan een autonome groep.
Een autonome groep is een werkgroep met een relatief afgeronde taak, waarvan de leden een variëteit
aan bekwaamheden bezitten die van belang zijn voor het uitvoeren van de groepstaak.
Essentieel kenmerk van de autonome groep is dat de leden een ruime mate van
beslissingsbevoegdheid hebben over hun werkmethoden, werkschema en onderlinge taakverdeling.
Autonome werkgroepen bestaan behalve in productieorganisaties, ook in de dienstverlenende sector.
Tijdelijke (project)groepen hebben vaak een autonoom karakter. In principe is de autonome groep een
geschikte methode bij taken die gekenmerkt worden door onzekere, wisselende of nieuwe
omstandigheden.
Een volledige autonomie kan inhouden dat niet alleen de werkprocessen helemaal zelfstandig door de
groep worden gereguleerd en bestuurd, maar dat ook het ontwerp van de structuur van de groep door
de groep zelf wordt veranderd.
Topeka, autonome groepen
In 1968 bouwde de firma General Foods een nieuwe dierenvoedselfabriek in Topeka, Kansas.
Vanwege problemen met bestaande fabrieken, zoals grondstoffenverlies, sabotage, veelvuldige
storingen en een slecht moreel, wilde men een nieuwe set innovatieve technieken invoeren.
De belangrijkste kenmerken van het nieuwe ontwerp waren de volgende:
gebruik van autonome werkgroepen. Twee typen teams werden gecreëerd: productieteams en
verpakkingsteams (verpakken, opslaan en vervoer). Deze teams werden door de arbeiders zelf gerund
(aantrekken van nieuwe groepsleden, maken van werkopdrachten, verantwoordelijkheid voor een
groot aantal beslissingen in de productie);
51
creëren van interessante functies. Monotone, routinematige functies werden zoveel mogelijk
vermeden;
mobiliteit tussen functies en het aanleren van nieuwe vaardigheden werden gestimuleerd en beloond;
economische gegevens, kwantiteits- en kwaliteitsgegevens werden voor iedereen beschikbaar gesteld;
zelfbestuur door zo weinig mogelijk regels en voorgeschreven procedures;
vermijden van statussymbolen door onder andere gezamenlijke voorzieningen voor kantoor- en
productiepersoneel;
bereidheid om doorlopend de productiviteit en de satisfactie van medewerkers te evalueren: vóór elke
verandering werd steeds eerst de invloed op deze factoren nagegaan.
De resultaten na anderhalf jaar waren gunstig: 33% lagere overheadkosten, 92% minder afgekeurd
werk, minder bedrijfsongevallen, een goed moreel en een laag verloop en verzuim. De bijzondere
omstandigheden (kleine fabriek, geschikte technologie, een enthousiast management) zijn van groot
belang geweest voor het welslagen van dit project.
3.3.3
Kritiek op de sociotechnische benadering en (semi-)autonome groepen
In de meerderheid van de gevallen zijn de resultaten van experimenten met autonome groepen zowel
in economische zin als met betrekking tot de motivatie en satisfactie van medewerkers, positief
geweest.
Toch de volgende opmerkingen:
• Nog meer dan voor de eerder besproken werkstructureringsmethoden geldt voor sociotechniek en
autonoom groepswerk, dat succes afhankelijk is van de instelling van werknemers. Zo stelt niet
iedereen prijs op een nauwe samenwerking met collega's. Sommige werknemers ervaren het
gegeven dat collega's werkzaamheden uitvoeren die voorheen alleen zij verrichtten, als een
verlies van status.
• Daarnaast doet het werken in (semi-)autonome groepen een sterk beroep op iemandsflexibiliteit.
Men krijgt verschillende werkzaamheden te verrichten en regelmatig kan de aard van de taken
veranderen. Training en opleiding worden een terugkerende activiteit. Vooral oudere werknemers
beschouwen om deze redenen het werken in autonome groepen met enige reserve.
• Een vaak vastgestelde grotere groepscohesie kan leiden tot het verheffen van de eigen werkgroep
tot koninkrijk. Dit gaat ten koste van de samenwerking met andere groepen en kan leiden tot
intergroepsconflicten.
• In een aantal gevallen is het werken in groepen ingevoerd zonder acht te slaan op de ingrijpende
gevolgen die dit kan hebben voor de organisatie als geheel. Het werken in (semi-)autonome
groepen heeft gevolgen voor de communicatie in de organisatie. Werknemers krijgen meer
inzicht in de organisatieprocessen. Hierdoor groeit de behoefte aan informatie en neemt ook de
behoefte toe om mee te beslissen. Door dit soort ontwikkelingen hebben experimenten regelmatig
geleid tot ontevredenheid, onrust of tegenwerking van andere categorieën werknemers in de
organisatie. Dit geldt met name voor leden van het lager kader en middenkader, die hun rol en
autoriteit zien aangetast. Verschillende experimenten zijn, ondanks succes, om deze redenen
beperkt gebleven tot één afdeling of na de testperiode gestopt.
• Het werken in autonome groepen kan financieel ongunstig zijn wanneer schaarse of dure
specialisten, machines of gereedschappen in elke afzonderlijke groep aanwezig moeten zijn. Deze
'middelen' worden dan niet optimaal benut.
3.4
Autonomie en werkstructurering
Een organisatie heeft één zogenoemde primaire functie. Deze bestaat uit het produceren van een
product of het leveren van een dienst. Om die primaire functie te kunnen realiseren, moet binnen een
arbeidssysteem een aantal secundaire functies worden vervuld. Daarvan zijn er drie het meest centraal,
te weten:
• uitvoeren;
• regelen;
• sturen.
Van uitvoeren is sprake wanneer inputs worden omgezet en getransformeerd in outputs. Grondstoffen
worden, met andere woorden, bewerkt tot halffabrikaten. Het persen van een stalen plaat tot een
autodeur is een voorbeeld van een transformatieproces.
52
Regelen of regelcapaciteit is het vermogen om ervoor te zorgen dat de output blijft voldoen aan de
gestelde eisen of nonnen. Het oplossen van storingen, het aanpassen van de productiesnelheid, het
repareren van machines zijn daar voorbeelden van.
Sturen of stuurcapaciteit heeft betrekking op het wijzigen van normen of de structuur van het systeem.
Voorbeelden daarvan zijn het veranderen van het product zelf qua vormen of verhoudingen, of het
invoeren van informatiesystemen.
Stuurcapaciteit is noodzakelijk wil het systeem levensvatbaar blijven. Producten en diensten moeten
immers blijven voldoen aan de veranderende eisen van de omgeving. Regelcapaciteit is nodig om het
systeem en de gegeven structuur- en outputnormen te laten functioneren (Van Eynatten en Otten,
1986).
Wij keren nu terug naar de begrippen taakscheiding en taaksplitsing. Van taakscheiding is sprake
wanneer uitvoerende, regelende en sturende taken in afzonderlijke werkpakketten worden
ondergebracht. Taaksplitsing wil zeggen dat uitvoerende, regelende of sturende werkpakketten nog
verder worden gesplitst in afzonderlijke taken. Integratie betekent, dat uitvoerende, regelende en
sturende taken zo veel mogelijk in één werkpakket worden samengebracht. Dat is op zich niet zo
nieuw. Er zijn wel meer theorieën die pleiten voor een integratie van uiteenlopende taken. Wat nieuw
is, is dat tevens een pleidooi wordt gehouden om in de structuur van het arbeidssysteem ruimte in te
bouwen om mensen zelf taken te laten samenstellen en variëren. En daarmee komen wij op het begrip
'speelruimte'.
Speelruimte verwijst naar een structuurconditie van een arbeidssysteem waarin de mogelijkheid om te
regelen en te sturen niet in de eerste plaats wordt aangewend om de primaire functie van het systeem
te bereiken, maar om individuele doeleinden of groepsdoeleinden te helpen realiseren.
Van speelruimte is sprake wanneer men bijvoorbeeld zelf zijn eigen werktempo en fluctuaties
daarbinnen kan bepalen, of de werkmethoden en volgorde van de werkzaamheden kan veranderen.
Terwijl regel- en stuurcapaciteit noodzakelijk zijn voor het functioneren van het arbeidssysteem als
zodanig, is speelruimte dat niet. Speelruimte is noodzakelijk om behoeften van individuen en groepen
te kunnen vervullen. Speelruimte is een arbeidssysteemvoorwaarde waardoor mensen hun werk,
persoonlijke situatie en voorkeuren binnen grenzen acceptabel kunnen combineren (Van Eynatten en
Otten, 1986).
53
54
Literatuuropgave derde druk
Hoofdstuk 11
Ackhof, F. en F. Emery, On purposeful systems, Aldine Press, Chicago 1972.
Babbage, J., 'On the economy of machinery and manufacturers. Charles Knight 1835'. In: M. August
Reprints of Economie classics, hoofdstukken 13 en 19, Kelly, New York 1965.
Christis, J., H. Doorewaard, H. Hendriks, B. Riesewijk, 'Kwaliteit van de arbeid'. In: Doorewaard, H.
e.a. (red.), Stratego op bedrijfsniveau, ITS, Nijmegen 1983.
Emery, F. en E. Thorsrud, Some hypotheses about ways in which tasks may be more effectively put
together to make jobs, Tavistoek, Londen 1969.
Hackman, J. en G. Oldham, 'A ncw strategy for jobenrichment'. In: California Management Review,
jrg. 18, nr. 4 1975.
Heemstra, J.M.R., A.L.M. Knaapen, B.E.J.M. Knaapen, W. Terlouw, Sociaal Beleid in trefwoorden,
Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer 1985.
Herzberg, F., 'One more time, how do you motivate employees?". In: Harvard Business Review',
1968.
Herzberg, F., Work and the nature of man, Staples Press, Londen 1986.
McGregor, D., The human side of the enterprise, McGraw-Hill, New York 1960.
Schein, E.H., Organizational psychology, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1980.
Smith, A., Wealth of nations (1776), Random House, New York 1937.
Szilagyi, A. en M. Wallace, Organizational behaviour and performance, Santa Monica, California
1980.
Taylor, L.K., Not for bread alone, Business Books, 1972.
Trist, E., K. Barnford, 'Some social and psychological consequences of the long-wall method for
coalgetting'. In: Human Relations, jrg. 4, nr. 1 1985.
Turner, A. en P. Lawrence, Industrial jobs and the worker, Harvard University Press, Cambridge,
Mass. 1965.
Walker, C. en R. Guest, The man on the assembly line, Harvard University Press, Cambridge Mass.
1952.
Wexley, K., G.A. Yukl, Organizational behavior and industrial psychology, Oxford University Press,
London/New York 1977.
Hoofdstuk 19
Boerlijst, G., 'Loopbaanontwikkeling en loopbaanbegeleiding'. In: P.J.D. Drenth e.a. (red.), Handboek
Arbeids- en Organisatiepsychologie, deel 2: Interactie persoon/arbeid, 2.9., Van Loghum Slaterus,
Deventer 1982.
Brand A.F. en J.H. Huijgen, 'Ondernemingsstrategie en management-personeelsplanning'. In: J.
Bruining e.a. (red.), Organisatie en opleiding, uitdaging van en voor managers, Spruijt, van Mantgem
& de Does, Leiden 1983.
Dijck, J.J.J. van, 'Over ondernemen en ondernemerschap'. In: Bedrijfskunde, jrg. 58, blz. 152-163,
1986.
Dijck, J.J.J. van, 'Persoon, kultuur en systematiek in het proces van ondernemen'. In: Beweging en
blokkering van sociaal en economisch beleid. Dijck, J.J.J, van en J.A. van Wezel (red.), blz. 175195,
Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer 1988.
Drucker, P., Innovation and entrepreneurship, Harper, New York 1985. Drucker, P., The frontiers of
management, Heinemann, Londen, 1986.
Heemstra, J.M.R., A.L.M. Knaapen, B.E.J.M. Knaapen en W, Terlouw, Sociaal beleid in trefwoorden,
Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer 1985.
Hofstede, G., Culture consequences, Sage Publications, Beverly Hills 1980.
Jong, G.R.A. de, Effectief personeelsmanagement: een interventiestrategie, Kluwer
Bedrijfswetenschappen, Deventer 1987.
Lennep, D.J. van en H. Mubler, 'Worden managers gemaakt of geboren?'. In: Intermediair, jrg. 6, nr.
4, 1970.
Post, F.G.M., 'Human resource development en management development bij NCR,. In: Methoden,
technieken & analyses voor personeelsmanagement, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer 1989.
Putman, Cramer. J.W., 'Tien jaar Management Development in Nederland'. In: Bedrijfskunde, blz.
285-29 1, jrg 57 1985.
Walker, J.W., Human Resource Planning, Mc Graw Hill, New York 1983.
205
Weijenberg, M.W.M. 'Management Development: van opvolging naar ontwikkeling'. In: Fisscher,
O.A.M., H. Middel en R.H.W. Vinke, Human Resource Management, therna cahiers, Kluwer
Bedrijfswetenschappen, Deventer 1988.
Hoofdstuk 20
Eynatten, F. van en J.H.M. Otten, 'Ontwerpfilosofie voor flexibele arbeidssystemen'. In: KoopmanIwema, A., Automatiseren is reorganiseren, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer 1986.
Dijck, J.J.J. van, 'De sociotechnische systeembenadering van organisaties'. In: Handboek Arbeids- en
Organisatiepsychologie, deel 4, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer 198 1.
Masselink, W. en C.G. Zandvliet, Vernieuwing van werk en organisatie. Stichting CCOZ, Amsterdam
1986.
Mintzberg, H., The structuring of organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs 1979.
Sitter, L.U. de, Op weg naar nieuwe kantoren en fabrieken, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer
1986.
Literatuuropgave vierde druk
Hoofdstuk 1
Bakker, J., Paauwe, J. en Immerzeel, J. (1989). Sociaal ondernemingsbeleid: beïnvloeding en
vormgeving. Deventer: Kluwer.
Harrison, R. (1972). Organisatie-ideologieën, Synopsis, juli-augustus, 1972.
Hofstede, G. (1980). Culture’s Consequences. International differences in work-related values. Sage
publications.
Hootegem, G. van (1992). De vierde golf. De samenhang tussen de structuur van arbeidsdeling en
HRM, in: Kluytmans, F. en Meeren, W. van der. Management van Human resources.
Heerlen/Deventer: Open Universiteit/Kluwer Bedrijfswetenschappen.
Jong, G.R.A. de (1987). Effectief personeelsmanagement. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen.
Kluytmans, F. en Sluijs, E. van (1995). De relatie tussen bedrijfsbeleid en personeelsbeleid, in:
Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 11, nr. 1, 1995.
Kluytmans, F. (1999). Arbeidsrelaties tussen schijn en werkelijkheid. Deventer: Kluwer.
Kouwenhoven, C. en Hooft, P. van (1990). De praktijk van het strategisch personeelsmanagement.
Deventer: Kluwer.
Mintzberg, H. (1979). Patterns in strategy formation, in: Management Science, jrg. 14, nr. 9, 1979.
Mintzberg, H. (1979). Structuring of Organizations. Prentice Hall, Englewood Cliffs.
Molleman, E. (1994). Personeelscapaciteit in flexibele organisaties. Deventer: Kluwer.
Noomen, J.L. (1990). Integraal Personeelsmanagement. Baarn: Uitgeverij Nelissen.
Paauwe, J. (1989). Sociaal ondernemingsbeleid tussen dwang en ambitie. Alphen aan den Rijn:
Samsom.
Schafrat, W.H.A. en Stierhout, A.J.H.M. (1993). Mens en Werk. Een kijk op personeelsbeleid.
Houten: Bohn, Stafleu en Van Loghum.
Schoemaker, M.J.R. (1999). Organiseren van werk en contractrelaties. Deventer: Kluwer.
Schuler, R.S. en Jackson, S.E. (1987). Linking Competitive Strategies with HRM-practices, in: The
Academy of Management Executive, vol. 1, nr. 3, 1987.
Smoorenburg, M. van, Evers, G., Vissers, A., Dekkers, H. en Lange, W. de (1993). Theoretische
verkenning van het vakgebied van de personeelswetenschappen, in: Deelrapporten Verkenning
Personeelswetenschappen. Tilburg: IVA.
Verhoeven, H.L. (1992). Meerwaarde creëren via HRM. Combineren van strategisch denken en
tactisch handelen, in: Gids voor personeelsmanagement, nr. 11, 1992.
Vijverberg, A. (1998). Inleiding strategie. Amsterdam: Addison Wesley Longman Nederland B.V.
Watson, T.J. (1986). Management, Organisation and Employment strategy. London: Routledge and
Kegan Paul.
Williamson, O.E. (1981). The Economics of Organization: the Transaction Cost Approach, in:
American Journal of Sociology, nr. 3, 1981.
206