Uploaded by wies.hulsen

Uittreksel boek communicatiestrategie - Wil Michels

advertisement
Communicatiestrategie
12 hoofdstukken
Wil Michels
Hoofdstuk 1 – denken over strategie
1.1.
Visie op communicatiestrategie
Communicatiestrategie is de manier waarop een organisatie interacties
aangaat met haar interne en externe omgeving om waardevolle relaties en
een krachtige reputatie op te bouwen.
Een doel beschrijft WAT je wil bereiken, een strategie beschrijft HOE je dat
wil bereiken.
Strategie gaat om wat een organisatie doet en vooral ook over wat ze niet
doet.
Strategie biedt antwoord op de vraag:
• Waarom communiceert
• Wie met Wie in welke context
• Waarover
• En op
• Welke wijze
Als communicatiestrateeg: door vaste organisatieroutines durven heen te
breken. Spiegel voorhouden. Balanceren tussen inkapseling en afstoting.
Lef hebben om te experimenteren.
Darwin: de soort die het beste in staat is zich aan te passen aan de
veranderende omgeving overleeft.
Strategie is een creatief en een conceptueel proces
Kleine stapjes nemen, monitoren, bijstellen en verdergaan
Bedenken van een nieuwe creatieve communicatiestrategie vereist dat je
van de gebaande paden durft af te wijken.
Strategie was
Woorden
Saai
Bulletpoint
Theoretisch
Vaag
Strategie kan zijn
Flow
Fun
Dynamisch
Creatief
Beeldend
Strategisch denken omvat:
• Analyseren van in- en externe ontwikkelingen
• Analyseren en overwegen van alternatieven en denken in scenario’s
• Kiezen, zodat de organisatie weet wat ze doet en ook wat ze niet
doet
• Aangaan van een dialoog met interne en externe stakeholders
1
Drie niveaus
1. Organisatiestrategie
2. Communicatiestrategie
3. Implementatie
Ad 1: Organisatiestrategie: van welke kernproblemen ligt het management
wakker?
-
Heeft als basis het Why van de organisatie
Is in lijn met de visie, missie en collectieve ambitie
Gaat over de relevantie van de organisatie voor maatschappij, markt en
mens
Gaat ook over de positionering van het merk
Ad2: Communicatiestrategie: hoe kan communicatie bijdragen aan het
(mee)oplossen van een organisatievraag?
-
Stemt intern af wat er extern gebeurt
Geeft concreet de communicatie aan met specifieke doelgroepen en
stakeholders
Bevat een aansprekende propositie
Geeft input en kaders voor een creatief concept en campagnes
Bevat een verantwoording waarom juist deze strategie zal werken.
Ad 3: Implementatie: wie doet wat met welke middelen?
-
Gaat in op wat de organisatie concreet moet doen om te komen waar ze
wil zijn
Beschrijft de acties, interventies, kanalen en middelen
Bepaalt meetbare doelen en KPI’s
Geeft de contentaanpak aan
Gaat in op investeringen en kosten
Schetst een duidelijk tijdspad
Strategie/tactiek
Als de organisatie geen marktleider is dan moet de organisatie uitblinken door
gebruik te maken door specifieke sterktes die de organisatie heeft.
Verbeteren of veranderen
Innovatie is vaak doen wat een ander niet durft.
Het is slim om niet steeds alles te veranderen maar om goed te weten wat er
wanneer wel moet veranderen.
2
1.2 De positie van communicatie in een organisatie
Drie kerntaken voor communicatieprofessionals (Ron van der Jagt)
1. Reputatie en relaties: zijn een taak op de lange termijn. Bouwen aan en
adviseren over het merk staan hierbij centraal. Je denkt na over de
positionering en over het leggen van verbindingen met stakeholders/=.
Deze taak blijkt door het management het meest te worden gewaardeerd.
2. Regie: omvat vooral de afstemming tussen de interne en externe
communicatie, de content en de mediastrategie en het communicatiever
maken van de organisatie.
3. Realisatie: gaat over de productie en content van middelen. Dit is de
meest tijdrovende, ambachtelijke kant van het vak.
Overschakelen van het altijd drukke servicebureau naar een innovatief power
house met impact.
1.3 Zeven uitgangspunten voor een communicatiestrategie
1. Denk niet dat alles een communicatieprobleem is. (In hoeverre kan
communicatie wel een bijdrage leveren aan de oplossing van de vraag).
2. Zie strategie als een proces en niet als een product (Strategievorming vindt
plaats in een dynamische relatie met stakeholders).
3. De relatie tussen zender en ontvanger staat centraal.
4. Zoek de dialoog en creëer draagvlak (strategie is krachtiger als ze in
ontwikkeld door participatie en co-creatie met de medewerkers en externe
stakeholders)
5. Denken – doen – denken – doen Daar gaat strategie om.
Een communicatiestrategie start je vanuit de inzichten van de analysefase.
Blijven leren van eerdere ervaringen is het geheim van succesvolle organisaties.
3
6. Spreek ook de emotie aan, anders komt er niets in beweging. (Emovere is
Latijn voor naar buiten bewegen).
7. No Guts no glory. Denk in mogelijkheden niet in moeilijkheden. Start met wild
te denken.
Hoofdstuk 2 – Analyse van de context
Zoek de vraag achter de vraag. Kan ook liggen aan iets anders (slechte service,
slechte prijs-kwaliteitverhouding etc.).
Ook wie de probleemeigenaars is, is een belangrijke vraag. Zonder
probleemeigenaar heeft communicatiestrategie lage slagingskans.
Urgentie is ook nodig voor draagvlak.
Analyseer de visie en de missie
De visie is de kijk op de wereld en de plaats die de organisatie daarbij inneemt.
Een visie is breed en schetst perspectief.
De missie geeft de ambities van de organisatie weer in een afgebakend
werkterrein.
Een visie schetst hoe de wereld er uit gaat zien of eruit zou moeten zien. Een
missie is wat de organisatie wil bereiken.
Missie kan veranderen in activisme. Schuilt een gevaar in omdat tegenstanders
het product dan niet meer kopen. (Bvb Airbnb geeft gratis huisvesting aan
vluchtelingen. Tegenstanders die vinden dat vluchtelingen in eigen land moeten
blijven gaan dan niet meer naar Airbnb).
Missievermoeidheid? Analyseer de collectieve ambitie!
2.2 Ga aan de slag met kernwaarden
Kernwaarden zijn elementen in de persoonlijkheid van de organisatie die zij
benadrukt. Delen beleven uitdragen is daarbij voorwaarde. Richtinggevend voor
gedrag en communicatie.
De kernwaarden bedenk je niet, die ontdek je.
Zonder bewijs is een kernwaarde een loos kernwoord. Wat is
klantvriendelijkheid? Geef specifieke invulling aan het containerbegrip.
2.3 Bepaal de doelgroep en de stakeholders
Een doelgroep is de groep waar de organisatie zich op richt.
Marketingdoelgroep is anders.
Waar bevindt de doelgroep zich? Analyseer alles wat de doelgroep denk, vindt en
ervaart. Interesses, mediagebruik en de relatie tot de organisatie. En waar ze te
vinden zijn.
4
Stakeholders zijn mensen die bij de organisatie of het issue betrokken zijn.
Onderscheid maken tussen die al betrokken zijn en nog niet betrokken zijn. En
kijken naar de invloed die de stakeholders hebben.
Tegenwoordig kiezen de stakeholders de organisaties. Social media.
2.4 Formuleer de doelstellingen
Organisatiedoelstellingen gaan over de plaats en functie van de organisatie in de
maatschappij en haar bijdrage aan de samenleving.
Marketingdoelstellingen zijn gericht op omzet, marktaandeel en concurrentie.
Communicatiedoelstellingen worden deels afgeleid uit organisatie- en
marketingdoelstellingen.
Geven aan wat je met communicatie wil bereiken. Kennis – houding – gedrag.
Een bepaalde doelgroep moet binnen een bepaalde periode iets weten – vinden –
doen.
Percentages bepalen na nulmeting
Meer kennis leidt niet snel tot ander gedrag. 5% van ons gedrag is bewust.
Eisen aan de communicatiedoelstellingen
-
Realistisch en acceptabel
Meetbaar
Specifiek en Tijdgebonden
S=Specifiek
M=Meetbaar
A=Acceptabel
R=Realistisch
T=Tijdgebonden
5
Hoofdstuk 3 – Strategie en Onderzoek
3.1 Onderzoekende houding
Bij onderzoek gaat het erom dat je echt weet wat er speelt bij mensen.
Observeren zonder te oordelen.
Start met online analyse
Ga op avontuur, kom achter je scherm vandaag.
Analyseer het gedrag en breng de doelgroep in beeld. Observeer, want mensen
zeggen vaak niet wat ze doen en doen niet wat ze zeggen.
Crowdsourcing, bedenk samen met veel anderen ideeën en oplossingen voor een
gemeenschappelijk doel.
Benut big data, maar bedenk: Niet alles wat meetbaar is, is relevant en niet alles
wat relevant is, is meetbaar
Benchmark: analyseer wat je concurrenten beter doen
Branchemarking: analyseer succesvolle organisaties uit andere sectoren.
Sta even stil om verder te komen, een nieuwe communicatiestrategie bedenken
vereist denktijd.
3.2 Inzichten als basis voor je strategie
Inzichten staan nergens op papier, ze zijn er pas als jij ze ziet.
Kenmerken:
-
Een
Een
Een
Een
inzicht
inzicht
inzicht
inzicht
is geen weetje
gaat over wat mensen denken, voelen en doen
gaat over een verlangen of een frustratie
gaat niet over een persoon en is herkenbaar voor meerderen.
3.2.1 Hoe kom je tot een inzicht
Een manier is om een bestaande aanname of gewoonte te confronteren met
een onvervulde behoefte. Drie elementen
-
Waarheid: de feitelijke observatie
Wens: de (onvervulde) ervaren behoefte het verlangen of de frustratie
Weerstand: de spanning, het conflict, het probleem, de uitdaging
Voorbeeld:
-
Ik wil dat mijn kids meer buiten zijn. Toch breng ik ze steeds met de auto
naar school want anders vind ik het onveilig.
Het cursieve is de frictie, is het belangrijkste voor je inzicht. (Ouder is bezorgd).
Dus ik help je om het fietsen veiliger te maken.
Inzichten uit onderzoek, maar ook door gesprek in de trein, iets dat oma vertelt.
6
3.2.2 Technieken om inzichten te vinden
Creatieve techniek 1: de painstorm.
Beantwoord de vraag waarom iets niet werkt.
Op basis van deze punten kun je bedenken hoe je weerstanden kunt
wegnemen met communicatie.
Creatieve techniek 2: de liefdesbrief en de uitmaakbrief
De liefdesbrief beschrijft alle positieve punten. Waarom ben ik zo gek op
het merk? De redenen waarom mensen loyaal blijven.
De uitmaakbrief biedt inzicht in waarom, hoe, wanneer en waar een relatie
met een merk werd verbroken. Ook vaak info over het nieuwe merk, wat
zijn daarvan wel de voordelen.
3.2.3 Stappenplan bij inzichten
Stap 1: Verzamel via deskresearch veel informatie
Stap 2: Ontdek via field research wat echte drijfveren en motivaties zijn
Stap 3: Leg verbanden, cluster en trechter
Stap 4: Formuleer je inzicht in één zin. (Kort en bondig, 1 denkrichting
zoals iemand uit de doelgroep het gezegd zou kunnen hebben).
Stap 5: test je inzicht bij de doelgroep
3.3 Design thinking
Design thinking is een creatief proces dat, anders dan de analytische benadering,
vooral waardevol is bij het bedenken van innovatieve concepten en strategieën.
Stap 1: verken de vraag en de stakeholders
Doorgronden van de vraag (Hoe ontstaan, wanneer treedt het op, wat maakt het
oplosbaar, wat is er eerder gedaan?)
Alle betrokkenen in kaart brengen en bepalen welke stakeholders het meest
relevant zijn
Stap 2: Verzamel alle informatie
Leer de stakeholders begrijpen. Empathisch onderzoek. Welke belangen,
sentimenten en argumenten.
Stap 3 Ontwikkel thema’s en concepten
Na analyse van alle opgehaalde info en ideeën de meest relevante en creatieve
selecteren. Clustering van alle informatie zorgt voor beeld van de verbindende
thema’s. = basis voor strategische aanpak en creatief concept.
Stap 4 Toets je aanpak
7
Uitwerken van strategie en concept door maken van roadmaps, storyboards,
visualisaties en schetsen.
Stap 5 Implementeer de strategie
Betrek de stakeholders nadat je strategie en concept hebt uitgewerkt. Presenteer
en scherp aan na de feedback van de stakeholders. En onderbouw je strategie
ook met theorie en modellen en best cases.
Hoofdstuk 4 – Analysetools
4.1 Strategisch communicatieframe
Het communicatieframe is ontworpen om de visie op communicatie binnen de
organisatie in kaart te brengen en te bepalen hoe de organisatie van de
communicatie zou moeten zijn.
Acht bouwstenen.
1. Visie: geef aan wat de zin en richting is van de communicatie.
- Hoe kan communicatie bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie
- Welke ontwikkelingen in het communicatievak zijn relevant voor de
organisatie?
2. Interne analyse: Analyseer de interne structuur en cultuur.
- Hoe is de organisatie opgebouwd
- Wat is de cultuur communicatiestijl
3. Externe situatie: Verken en ga in op wat er speelt in de
buitenwereld.
- Maatschappelijke trends en relevante issues
4. Ambitie: Omschrijf het doel
- Komt voort uit de keuzes en de visie op basis van de interne analyse en de
externe context.
- Waarom doen we wat we doen en vanuit welke kernwaarden?
5. Accountability: Geef aan welke resultaten je met communicatie
verwacht te realiseren en waarvoor je wel en niet
verantwoordelijk bent.
8
-
Onderbouwd kunnen aangeven waar het communicatieteam voor staat en
welke keuzes er gemaakt zijn bij de prioriteiten.
- Hoe tonen we aan dat we de beloofde impact ook echt realiseren?
6. Stakeholders: Analyseer de personen of groepen waarmee wordt
gecommuniceerd en die meebepalend zijn voor het realiseren van
de ambities.
- Enablers: Wie moet je committeren aan de strategie
- Partners: Met wie moet je samenwerken om de ambitie te realiseren
7. Resources: Hulpbronnen en benodigde competenties om de
ambitie van de organisatie waar te maken.
- Hulpbronnen en financiën / budget.
8. Aanpak: Maak op basis van inzicht in de andere bouwstenen de
strategische keuzes en plan de acties.
- Prioritering en planning
- Implementatie: Bij wie of met wie wil je wat gedaan krijgen en hoe ga je
dat realiseren.
4.2 businessmodel canvas
Het business Model Canvas van Osterwalder en Pigneur beschrijft hoe een
organisatie waarde creëert, levert en behoudt.
Het bestaat uit negen bouwstenen
1. Klantensegmenten (Customer Segments): de bestaande en potentiele
klanten.
a. Voor wie is onze organisatie relevant
b. Wie zijn onze belangrijkste klanten
2. Waardepropositie (Value proposition): de waarde die de organisatie levert
aan klanten
a. Welk probleem van onze klanten lossen we op?
b. In welke klanten behoefte voorzien we?
9
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
c. Wat is onze kernbelofte?
Kanalen (Channels): de communicatie-, verkoop- en servicekanalen
waarmee de waardepropositie aan de klanten wordt gecommuniceerd en
geleverd
a. Via welke media willen we onze klanten bereiken?
b. Hoe zijn onze communicatie, verkoop en levering op elkaar
afgestemd?
Relaties met klanten (Customer relationsships) de aard van de relatie die
je met de klanten ontwikkelt
a. Wat voor soort relaties hebben we met de doelgroepen en hoe
intens is die?
Key Resources: de hulpbronnen die nodig zijn om het businessmodel te
laten werken
a. Welke kennis en expertise hebben we zelf in huis?
b. Welke externen moeten we inschakelen?
Kernactiviteiten (Key activities): de belangrijkste acties
a. Wat zijn onze belangrijkste activiteiten en werkzaamheden?
Key partners: de belangrijkste partners en leveranciers
a. Wie zijn onze belangrijkste samenwerkingspartners en leveranciers?
Inkomsten (Revenu streams)
a. Wat zijn de inkomstenbronnen van de organisatie?
Kosten (Cost Structure) om het businessmodel te laten werken.
a. Wat zijn onze belangrijkste kosten?
Dit model brengt verschillende aspecten van een organisatie in kaart. Belangrijk
om inzicht te krijgen in een organisatie. Sterk is dat je niet alleen kijkt naar de
communicatie maar ook naar de economische aspecten. Werk van links naar
rechts.
Is goed samen met andere afdelingen in te vullen. Sterke basis voor
communicatie- en contentstrategie.
Ingevuld model voor een bioscoop:
10
…………….4.3 Golden Circle
Golden Circle: kern is Why, de middelste cirkel is How en de buitenste ring is
What. De kerngedachte is dat mensen de organisatie niet kiezen om wat ze doen
maar waarom ze het doen. Sterk model voor positioneren, internal branding en
storytelling.
Het Why gaat over waarin een organisatie gelooft, wat haar drijft. Sterk
gekoppeld aan DNA.
HOW gaat over op welke wijze de organisatie het doet en waarin zij anders of
beter is dan anderen.
What zijn de producten of diensten.
Meestal van buiten naar binnen bij communicatie. Een krachtige positionering
werkt juist andersom.
Why en how kunnen verschil maken bij organisaties met dezelfde what.
4.4 Engagementscore
De Gallup Q12 is wereldwijd het meest gebruikte onderzoeksinstrument voor het
meten van engagement van medewerkers.
12 vragen (met 5-punts score zeer mee oneens tot zeer mee eens)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Ik weet wat er op mijn werk van mij wordt verwacht
Ik heb de middelen en informatie om mijn werk goed te doen
Ik krijg elke dag de kans te doen waar ik het best in ben
Afgelopen week kreeg ik waardering voor mijn werk
Mijn direct leidinggevende (of iemand anders op het werk) geeft om mij
Iemand in de organisatie stimuleert mijn ontwikkeling
Mijn mening doet er toe op het werk
De visie en missie van mijn organisatie geven met het gevoel dat mijn
werk er toe doet
9. Mijn collega’s of medewerkers zijn toegewijd om kwaliteit te leveren
10.Ik heb een goede vriend op het werk
11.De laatste zes maanden sprak iemand met mij over mijn voortgang op het
werk
12.Het afgelopen jaar kreeg ik de kans om te leren en te groeien in mijn
werk.
Leidinggevende is zeer belangrijk voor betrokkenheid van medewerkers is de
gedachte. Als de organisatie start met het verhogen van het menselijk
engagement dan komen er innovaties en verbeteren operationele processen (=
meer winst).
Deze test geeft natuurlijk alleen maar een indicatie.
4.5 Stakeholderanalyse
11
Stakeholders zijn formele en informele belanghebbenden die (mede) bepalen of
de organisatie haar doelen kan bereiken. Een goede stakeholderanalyse is
noodzakelijk voor de communicatiestrategie.
Monitoren
Bij een lage betrokkenheid en weinig invloed staat monitoren centraal. JE houdt
de stakeholders in het oog maar verder zijn er weinig acties vanuit de
organisatie.
Informeren
Bij een lage betrokkenheid en veel invloed breng je de stakeholders op de hoogte
van alle relevante informatie om hen zo meer te betrekken.
Aandacht geven
Bij een hoge betrokkenheid maar weinig invloed geef je de stakeholders
aandacht. Zo weten en ervaren ze dat ze serieus genomen worden.
Bij de organisatie betrekken
Bij een hoge betrokkenheid en veel in vloed bouw je een relatie met de
stakeholders op en ga je met hen een dialoog aan. Je let daarbij sterk op zowel
de argumenten (ratio) als op de sentimenten (emotie).
Stap 1 – inventarisatie
Maak een compleet overzicht (samen met het management) van relevante
interne en externe stakeholders
-
Hebben we al contact met de stakeholders
Zoeken zowel de organisatie als de stakeholders contact of is het
eenrichtingsverkeer?
Wat zijn van beide partijen de verwachtingen en de belangen?
12
Koppel deze wel aan bepaalde issues die spelen.
Stakeholdermanagement en issuedenken zijn broer en zus waarbij je eerst de
issues bepaalt en daarna de netwerken en de stakeholders die daarbij een rol
spelen.
Stap 2 – analyse en selectie
Kies bijvoorbeeld de tien belangrijkste stakeholders en plaats ze in het
kwadrant. Onderzoek naast de invloed en de betrokkenheid ook de
sentimenten. Positief of negatief, zit de stakeholder op dialoog of
samenwerking te wachten?
Stap 3 – activatie van de dialoog
Hoe willen stakeholders worden benaderd? Welke intensiteit? Wie voert welke
acties uit?
Verschillende vormen:
-
Een-op-een contacten
Bijeenkomsten: seminars, netwerkevenementen, werkbezoeken,
kennissessies
Ondersteunend: nieuwsbrieven, jaarverslagen
4.6 Customer Journey
De customer journey brengt de reis die de klant aflegt in beeld. Inzicht in
touchpoints. In wat de klant denkt en voelt.
13
Drie fases:
Fase 1: Expectations: de verwachting die leeft bij klanten, beïnvloed door
eerdere ervaringen (ook met soortgelijke organisaties in dezelfde sector),
advertenties, word of mouth, social media et cetera
Fase 2: Experiences: de interactie tussen klanten en de organisatie bij de
verschillende contactmomenten, de touch points
Fase 3: Engagement: de communicatie na de aankoop of levering. Wat gebeurt
er na het contact? Wat doet de organisatie aan follow up? Wat berichten klanten
over de service op social media? En raden ze de organisatie aan in hun
omgeving?
Toepassing:
De eerste fase bij de customer journey is het in kaart brengen van de
verwachtingen van de doelgroep en waarop deze zijn gebaseerd.
In de tweede fase breng je alle touch points in beeld. Je beschrijft eerst de reis
zoals je denkt dat deze verloopt. Daarna is het absoluut noodzakelijk dat je een
aantal interviews afneemt om te achterhalen hoe de klanten de reis werkelijk
ervaren.
De derde fase gaat om het verhogen van de tevredenheid. Benutten van CRM
kan nuttig zijn!
4.7 Empathy map
De empathy map helpt je een beeld te vormen van het gedrag, de gevoelens en
de behoeften van de doelgroep.
Wat ziet de doelgroep in zijn of haar omgeving (wie zijn de vrienden, welke
problemen)
Wat hoort de doelgroep: hoe de sociale omgeving de doelgroep beïnvloedt.
Partners, vrienden, welke media en kanalen hebben veel invloed
Wat denkt en voelt de doelgroep: wat is echt belangrijk, waar liggen ze wakker
van? Waar dromen ze van?
Wat zegt en doet de doelgroep. Stel je voor wat de doelgroep zegt en doet, wat
is het verschil tussen denken en wat hij/zij zegt en doet.
14
Zoek naar frustraties en verlangens omdat die emoties je vaak waardevolle
inzichten opleveren voor de communicatie.
Frustraties gaan over een probleem dat om een oplossing vraagt.
Verlangens zijn onvervulde behoeftes:
De empathy map verleidt je in het hoofd van de doelgroep te kruipen. Heeft
alleen zin als je echt met mensen gaat praten.
4.8 Persona’s
Een persona is een concrete beschrijving van een (fictief) persoon uit de
doelgroep.
15
Als je een beeld hebt van de beleveniswereld van je doelgroep, kun je gericht
inspelen op hun wensen en behoeften.
Doe onderzoek en ga niet af op je eigen interpretatie. Monitor wie en hoe over je
merk wordt gesproken, ook waar ze dat doen en waar ze het nog meer over
hebben. Dus wat leeft er in de groep die al betrokken is bij je merk
Tips:
-
Plaats een foto bij je beschrijving
Geef de persoon een naam, leeftijd en een functie en een sociale status
Gebruik woorden en begrippen die de persona ook gebruikt
Geef de relatie en de betrokkenheid met het merk weer
Ga uitgebreid in op zijn/haar mediagebruik
Na het maken leg je de verbinding tussen de persona en de
communicatiestrategie. Vragen:
-
Hoe kun je de persona overtuigen
Wat verlangt de persona van de organisatie of het merk?
Wie in de sociale omgeving van de persona zijn van belang?
Zorg ervoor dat de persona’s elkaar niet overlappen maar dat ze onderling
uitsluitend zijn. Persona’s veranderen door de tijd.
4.9 Start-stay-stop methode
Deze methode laat je kritisch naar de huidige communicatie kijken.
Start:
Wat ontbreekt binnen de huidige communicatie en moeten we
introduceren?
Stay:
Wat doen we goed en moeten we behouden?
Stop:
Wat werkt niet en moeten stoppen of verminderen?
Allereerst probleemgebied afbakenen.
16
De deelnemers schrijven hun antwoorden op post-its die je op drie vellen (start –
stay – stop) plakt. = overzicht van alle communicatieactiviteiten.
Daarna wordt er gestemd.
Tenslotte rubriceer je de meest gekozen post its in een schema.
Criteria:
-
Hoe groot of gering is de impact op de organisatie en op het behalen van
de organisatiedoelen
Hoe makkelijk of moeilijk de implementatie is.
Belangrijk is dat iedereen weet dat het gaat om een evaluatie waaruit input kan
komen om keuzes te maken.
4.10 Communicatie Canvas
Je maakt geen alomvattend communicatieplan meer, maar wel een
communicatieve aanpak voor een specifieke vraag. Niet meer lineair. De
volgorde van het invullen van alle blokken bepaal je zelf. Evalueren na elke stap.
De start bij het communicatie canvas is het bepalen van de organisatievraag en
vervolgens kijk je hoe communicatie kan bijdragen aan het oplossen van de
organisatievraag.
17
Vragen:
Vraag:
-
Wat is de organisatievraag?
Hoe kan communicatie bijdragen aan het oplossen van de
organisatievraag?
Interne analyse:
-
Wat zijn de visie, missie en de collectieve ambitie van de organisatie?
Wat zijn de structuur en de cultuur van de organisatie?
Externe analyse:
-
Met welke trends en ontwikkelingen heeft de organisatie te maken?
Wie zijn de concurrenten?
Stakeholders/doelgroepen:
-
Welke invloed en betrokkenheid hebben stakeholders?
Welke segmentatie pas je toe bij doelgroepen?
Positionering:
-
Wat maakt de organisatie onderscheidend en relevant?
Propositie:
18
-
Wat is de kernbelofte?
Wat zijn de bewijzen voor die belofte?
Strategie:
-
Wat ga je wanneer, hoe en met wie communiceren?
Concept:
-
Welk overkoepelend idee is bepalend voor alle uitingen in tekst en beeld?
Content:
-
Wat is het hoofdthema en wat zijn de topics?
Hoe zorg je voor interactie?
Middelen:
-
Welke online en offline middelen zet je in?
Hoe zorgen we dat die middelen elkaar versterken via een cross mediale
aanpak?
Tijd:
-
Wanneer en hoe vaak ga je communiceren?
Budget:
-
Welk budget heb ik ter beschikking?
Alle elementen van het traditionele plan komen samen. Vier lagen:
-
De
De
De
De
vraagstelling en de context
analyse
strategie en het creatieve concept
uitvoering
4.11 Combineer
19
Hoofdstuk 5 – Strategie en gedragsverandering
5.1 Basiskennis over ons brein
Emotie, sociale omgeving en vast patronen bepalen veel meer wat we doen dan
kennis, intenties en geloof in eigen kunnen.
Tip bezoek website CommunicatieRijk over CASI-methode.
Uitgangspunten bij gedragsverandering:
-
Houd rekening met het impulsieve, onbewuste systeem dat ons gedrag
aanstuurt. (Mensen zijn kuddedieren)
Zet sociaal beïnvloeden centraal (we nemen meer aan van onze naasten
dan van een organisatie)
Spreek de emotie aan. Maak gewenst gedrag aantrekkelijk door er
positieve associaties aan te koppelen.
Zorg altijd voor een concreet en haalbaar perspectief (eet 2 stuks fruit
versus Leef gezond).
Maak de verandering concreet
-
Huidig gedrag: analyseer de huidige situatie. (Gedrag nu, context waar en
met wie. Waarom is verandering nodig. Wie vindt dat. Is er een urgentie).
Doelgroep: wie zijn de mensen. Welke frustraties en verlangens?
Gewenst gedrag: wat precies? Eenmalig of blijvends? Waar vindt het
gewenste gedrag plaats?
Vul de volgende zin in:
Wie ………………..
Vertoont in plaats van dit huidige gedrag …………………
In de toekomst dit gewenste gedrag ……………………….
Waar en wanneer doen ze dat…………………………………
Wat is de reden van weerstand?
-
Staat de doelgroep open voor gedragsverandering
Kun je de reden voor weerstand achterhalen
Is het een gevoelig en beladen onderwerp?
Is het onderwerp relevant voor de doelgroep?
Wil de doelgroep er wel over worden geïnformeerd?
Staat de doelgroep open voor communicatie van de organisatie
Of moet er vanuit een andere afzender worden gecommuniceerd?
Onderzoek ook waarom iets niet werkt.
5.2 Basisstrategieën bij gedragsverandering
CASI-methode onderscheidt vier basisstrategieën die goed te combineren zijn
met communicatiestrategieën.
20
1.
2.
3.
4.
Emotioneren
Sociaal beïnvloeden
Faciliteren en versterken
Motiveren
1. Emotioneren:
Bij deze basisstrategie speel je in op associaties en gevoelens (blinde man
met tekst ik ben blind haalt geen geld op. Met de tekst de zon schijnt,
maar ik zie hem niet, wel).
2. Sociaal beïnvloeden:
Via deze basisstrategie stimuleer je mensen hun gedrag te veranderen via
hun sociale omgeving. (Voorbeelden: BOB-campagne, ICE-bucket
challenge, NIX18)
3. Faciliteren en versterken
Hierbij help je de doelgroep om het gewenste gedrag te vertonen en
vervolgens versterk je dat nieuwe gedrag. Laat zien wat het nieuwe
gedrag oplevert.
Voorbeelden: laten tekenen bij de start van het invullen van de
belastingaangifte vermindert fraude. Leg fruit bij de kassa. Zet je telefoon
op stil voor je gaat rijden. Game bij tandenpoetsen stimuleert kinderen
beter te poetsen.
4. Motiveren
Je vergroot de interne motivatie. Communicatie over voordelen, nadelen
en risico’s. Hiermee speel je in op waarden, meningen en het beeld dat
mensen van zichzelf hebben.
Voorbeelden: inzetten van influencers. Zonnepanelen: uitleggen wat het
oplevert en wijzen op subsidie.
Extra tips:
1. Houd het heel simpel
2. Vermijd ontkenningen: gooi geen afval op straat. Beter is: afval doe je in
de afvalbak
3. Herhaal, herhaal, herhaal
21
Hoofdstuk 6 – Positionering
6.1 Strategie, positionering en visie
1. Ten eerste gaat het er om of de strategie aansluit de visie, missie en
kernwaarden van de organisatie
2. Kijk of de strategie een bijdrage levert aan het mee oplossen van de
organisatievraag’
3. Analyseer of de nieuwe strategie de positionering van de organisatie
versterkt
4. De strategie moet aansluiten bij de visie op communicatie van de
organisatie
6.2 Positioneringsstrategie
Positionering = het creëren van een positie in
het brein van de doelgroep ten opzichte van
andere organisaties.
Positionering: creëren van een
voorkeurspositie. Het vinden van de match
tussen de kracht van het merk, de relevantie
voor de doelgroep, het onderscheid ten
opzichte van de concurrentie en de trends.
Doel is bouwen van duurzame relaties op de
lange termijn.
Voorwaarden: de organisatie moet weten wie
ze is en vooral om wie ze niet is.
Draait om Focus, Focus, Focus.
22
Positioneren betekent positie innemen, je moet kiezen om gekozen te worden.
Consistent jarenlang bouwen aan het merk resulteert in associaties die in je
geheugen gegrift staan (Miele, Volvo).
Positioneren gaat over opvallen en onderscheiden. Het gaat niet om goed zijn of
de beste, maar the one to be. Het gaat om het veroveren van het hart.
Positioneringsstatement:
Het merk is actief binnen …….
-> de productcategorie
is voor …….
-> de doelgroep
beter dan de concurrenten omdat …..
-> het voordeel
dit wordt bewezen door………….
-> de eigenschappen
en dat leidt tot de merkpersoonlijkheid……. -> de eindwaarde.
Valkuil
Als een organisatie zicht positioneert met kenmerken die niet passen bij haar
DNA, verliest ze intern en extern haar geloofwaardigheid.
Vijf stappen bij het positioneren
Vier elementen
1.
2.
3.
4.
Het merk
De doelgroep
De concurrentie
De trends
23
Stap 1. Analyseer het merk
Een uniek merk maakt het verschil, geeft voldoende aankoopmotieven en
realiseert dit vaak tegen hogere prijzen. Het is niet alleen iets van de
organisatie: Een merk bestaat vooral in het hoofd van de gebruiker.
Het merk omvat:
-
De propositie
De profilering
De perceptie
-> de belofte
-> de communicatie
- de beleving van de doelgroep
Bij de benadering van de positionering zijn er drie richtingen:
1. De benadering vanuit de merkidentiteit
2. De benadering vanuit de relatie
3. De benadering vanuit de functionele eigenschappen
Ad1: perfect aansluiten bij wie of wat de organisatie is of wil zijn. Eerst DNA (wat
onveranderlijk eigen is aan de organisatie), Why, visie, missie en kernwaarden
bepalen en de collectieve ambitie benoemen. Waarom is de organisatie ooit
opgericht?
Wat is de ambitie van de organisatie. Positioneren vanuit de identiteit van de
organisatie zorgt voor consistentie. Maatschappij is voortdurend in beweging en
een succesvolle organisatie speelt daarop in zonder de essentie te veranderen.
(LEGO en Nike).
Messcherp formuleren: BMW= rijplezier, Dove = innerlijke schoonheid en Efteling
= verwondering of betoveren.
Ad2: De doelgroep ervaart dat ze een gedeelde historie en ervaringen met het
merk heeft opgebouwd. Dat kan leiden tot communities waar het merk wordt
besproken, gebruikt, gedeeld en gewaardeerd wordt met andere merkfans.
Let bij analyse van de relatie met het merk op de volgende aspecten:
-
Wat zijn de huidige associaties met het merk
Welke band heeft de doelgroep met het merk?
Wat zijn de merkkennis, de merkvoorkeur en de merktrouw
Hoe, wanneer en waar gebruikt de doelgroep het merk
Wie zijn de fans van het merk?
Kotler: relevantie en relatie. Meedoen, creatief en lid van community is
belangrijk voor de doelgroep.
Kenmerken relatie:
Betrokkenheid (delen van ervaringen) en identificatie
Aandacht (attentie en alertheid)
Loyaliteit (trouw, engagement).
De relatie bepaalt de perceptie van de kwaliteit. Goede kwaliteit verdampt door
een slechte relatie.
24
Ad3: Brand value telt, maar ook de customer value: het gemak dat gebruikers
van het merk hebben.
Voorbeeld is booking.com. Gemak dient de mens en dat bepaalt de loyaliteit.
Stap 2. Verken de doelgroep
Weet wie de doelgroep is. Wat drijft hen. Welke waarden zijn betekenisvol?
Doelgroepsegmentatie is het clusteren van gebruikers met dezelfde verlangen,
behoeftes en waarden. Kies duidelijk de centrale doelgroep.
Een merk dat alles wil zijn voor iedereen is vaak niets voor niemand.
Stap 3. Onderzoek de concurrentie
Een organisatie die minder speciaal en onderscheidend is en nog geen USP’s
heeft analyseert vooral de concurrenten en probeert daar het gat in de markt te
vinden.
Zoek de sweet spot. Daar waar merk en doelgroep elkaar raken en waar de
concurrent niet aanwezig is.
Aanpak concurrentieanalyse
1. Beschrijf het eigen aanbod
2. Stel de concurrentie vast. Directe concurrenten met een gelijkwaardig
aanbod en de indirecte concurrenten met een alternatief.
3. Bepaal samen met het management de belangrijkste concurrenten.
4. Onderzoek de positionering en de online en offline communicatie van de
geselecteerde concurrenten
5. Bepaal de succesfactoren: waarom kiezen consumenten voor deze
concurrent, wat maakt hen succesvol?
6. Maak een SWOT-analyse aan de hand van de belangrijkste bevindingen.
25
Stap 4. Analyseer de trends
Positionering richt zich op de toekomst. Trendanalyse gaat om grip krijgen op de
toekomst van de organisatie door het signaleren van relevante ontwikkelingen.
Kijk ook buiten je eigen sector hiervoor. (Grenzen tussen branches vervagen).
Drie soorten:
Microtrends
Zijn ontwikkelingen binnen een bepaalde markt of branche op het niveau van
producten of dienste op de korte termijn (1 en 3 jaar). Wuppies, jumpstyle
Maxitrends
Zijn ontwikkelingen in het consumentengedrag en de motivaties die dit gedrag
beïnvloeden (5 en 10 jaar). Festivals en foodmarkets.
Megatrends
Maatschappelijke ontwikkelingen. Raken ingebed in de maatschappij. Van lange
duur. Beleveniseconomie, duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord
ondernemen.
Stap 5. Bepaal de positionering
Op basis van input (analyse van je merk, de doelgroep, de concurrenten en de
trends) bepaal je de positionering.
Specifieke aspecten:
Informationele positionering: hierbij staat het informeren centraal. Kennismaken
met de functionele kernmerken. Wat doet het?
Vooral voor merken die een praktisch probleem oplossen. HG doet wat het
belooft. Kernboodschap is vaak dat het beter is dan andere merken.
Transformationele positionering: je geeft het merk een emotionele lading door
middel van associaties. Wat betekent het product voor je?
Biermerken en parfums gebruiken deze. Rituals: ‘het kleine genieten’, balans en
rust in je leven.
Tweezijdige positionering: het verbinden van de functionele aspecten van het
merk met de waarden van consumenten.
Pampers: droge billen, doorslapen, blije baby en blije mama.
6.3 Visie op positionering
Positionering is bijna altijd een bouwsteen en een uitgangspunt voor strategie.
Na de positionering en de aanvullende strategie volgt altijd de contentstrategie.
26
Benadering vanuit marketing en communicatie
In de marketinggerichte benadering van positionering ligt de nadruk op de
marktpositie en de nieuwe marktkansen. In de communicatiegerichte benadering
van positionering ligt de nadruk op de identiteit, de reputatie en op het profileren
naar de interne en externe communicatie.
Rol van communicatie
Antennerol is belangrijk.
Intern: urgentie gevoeld en schat veranderingsbereidheid in.
Extern: stakeholders. En analyseer kansen en afbreukrisico voor reputatie.
Samenwerking tussen Marketing, Communicatie en management is een
voorwaarde.
Intern communicatieproces en een internal branding om de positionering te
verankeren of om de verandering in de organisatie te begeleiden.
Rol van marketing
Als Marketing leidend is: verschaft Communicatie inzicht in de huidige
communicatie, campagnes, doelgroepen en trends. Daarnaast werkt
Communicatie de nieuwe positionering uit in de interne en externe communicatie
en in een contentstrategie.
6.4 Visie op communicatie van de organisatie
Een communicatiestrategie moet (mee)helpen aan het oplossen van een
communicatievraag. Ze moet de gewenste positionering intern en extern
versterken. Maar een team Communicatie moet ook zelf bedenken wat ze met de
communicatie van de organisatie wil. Wat is de visie op communicatie?
Gaat om de meerwaarde van de communicatie voor de organisatie.
Door de communicatievisie maak je duidelijk hoe communicatie bijdraagt aan de
strategische doelen van de organisatie en waarom deze communicatiestrategie
een logisch gevolg daarvan is.
De visie moet ingaan op:
-
De bijdrage van de communicatie aan de organisatiedoelen en zowel
intern als in interactie met de omgeving (Extern)
De bijdrage van communicatie om de organisatie en omgeving met elkaar
in te verbinden en te laten interacteren.
De relevante kernactiviteiten voor de communicatiefunctie
De belangrijkste communicatiedisciplines voor de organisatie.
Positie in de organisatie bepalen
De visie geeft ook aan de positie die het team Communicatie wil innemen in de
organisatie. Wat vindt het team belangrijk en wat is de kernbelofte? Waarvoor
neemt het team verantwoordelijkheid?
27
Koppel de visie aan organisatiedoelen en trends
De missie en de kernwaarden zijn het startpunt voor de communicatievisie.
Een visie speelt in grote trends in de maatschappij en de media.
Bijvoorbeeld gemeente:
-
Alles digitaal behalve als
Wijkgericht werken en communiceren
Steeds in co creatie en samenwerking met
Ga op zoek en steel elegant
Leer van anderen en maak er je eigen versie van.
Visie is kernopdracht van team Communicatie
Een sterke visie op communicatie vraagt om een brede analyse
Besteed aandacht aan:
-
Interne analyse
Externa analyse
Communicatie analyse
Voor een visie op communicatie.
Proces van start tot uitwerking:
Ga met een paar communicatiecollega’s aan de slag.
Ga met HR en marketing in gesprek
Bespreek het concept vervolgens met meer mensen uit de organisatie.
Stel bij tot eindresultaat dat je vormgeeft in 1 A4.
28
“in de praktijk moeten we realistisch blijven en altijd beseffen dat dat
communicatie een ondersteunende schakel is in organisaties. Als wij dan een
visie gaan creëren die niet helpt ondersteunen, faciliteren, regisseren en
krachtiger maken van anderen zitten we er dik naast en kunnen we beter soep
uitdelen bij wijze van spreken.
Creatieve keuzes:
-
Onderscheid je zelf
Denk ook in beeld
Durf radicale keuzes te maken (bvb Ryanair: wij zijn niet van de service,
maar van de lage prijzen).
Hoofdstuk 7 – De basis communicatiestrategieën
7.1 Strategie bij Internal Branding
Internal Branding: de strategie waarbij de medewerkers zich verbonden voelen
met het merk en ambassadeurs voor het merk worden.
Betrekken van medewerkers zodat kernwaarden onderdeel van dagelijks werk
worden,
Internal branding maakt de mede-werkers ook mede-eigenaar en medeverantwoordelijk voor het merk.
Voorwaarde is dat directie en management zich verantwoordelijk voelen voor het
uitdragen van de kernwaarden. Hun gedrag is doorslaggevend.
29
Interne en externa branding zijn niet meer te scheiden. Extern winnen is intern
beginnen.
Bij organisaties in de zorg of banken (met veel klantcontacten). Klanten
beschouwen medewerkers als het merk.
Aanleidingen om aan de slag te gaan met Internal Branding:
-
Versterken van de huidige interne kracht.
Herpositioneren van de organisatie
IB heeft alles te maken met de organisatiecultuur.
Startende ondernemingen: de cultuur opbouwen
Communicatie:
-
Een inspirerende missie en visie formuleren
Onderscheidende kernwaarden bepalen en laden
Een aansprekende corporate story formuleren
Een krachtige visuele identiteit ontwikkelen
Rituelen invoeren om de teamspirit te versterken
Successtories uit de organisatie ophalen en delen.
Bestaande organisaties: de cultuur aanpassen of transformeren
Veranderen door de jaren heen: door nieuwe medewerkers, nieuw management
en door groei. Opnieuw aandacht nodig voor de kern: waarom doen we wat we
doen (Why). Belangrijk is delen van individuele verhalen: waar zijn medewerkers
trots op? Inspirerend leiderschap is noodzakelijk.
Communicatie:
-
Het DNA herontdekken
De actualiteit en relevantie van de huidige kernwaarden analyseren
Het why van de medewerkers aan het why van de organisatie koppelen
De reflectie van de buitenwereld op de eigen organisatiecultuur laten
reflecteren.
De verhalen over de toekomst en kansen samen delen.
Rolverdeling HR en Communicatie
Communicatie in de lead. HR heeft veel kennis van de interne processen en
afstemmen arbeidsmarktcommunicatie op de cultuur. Van belang is te kijken bij
werving of de nieuwe collega’s bij de gewenste cultuur van de organisatie
passen.
Valkuil
Zorg ervoor dat de externe positionering ook intern wordt waargemaakt. Maak
het niet te romantisch. Medewerkers moeten betrokken worden, zich engagen en
fun hebben in het werk maar er moeten ook business targets gehaald worden.
Forceren van het IB-proces is een valkuil. Dus niet een ppt in een maand er
doorheen duwen. IB is geen project dat stopt, maar een proces dat altijd
doorgaat.
30
Vijf stappen bij Internal Branding
Stap 1: analyseer de context
Onderzoek het DNA: is wat onveranderlijk eigen is van de organisatie.
Vragen:
-
Wat
Wat
Wat
Wat
Wat
is de urgentie en de noodzaak van de internal branding?
is de relatie tussen de externe positionering en de internal branding
is de visie en de missie?
zijn de kernwaarden?
is de organisatie en de communicatiestrategie?
+ verdiepen in de organisatiecultuur.
Stap 2: (her)ontdek de kernwaarden
Bij internal branding moet het bij medewerkers glashelder zijn waar het merk
voor gaat en voor staat. Verander de kernwaarden niet te snel.
Ga binnen de organisatie op zoek naar de kernwaarden. Aftasten, voelen, zien,
verkennen, ontdekken en benoemen. De vraag is: wat zijn de waarden die wij
nooit loslaten omdat ze wezenlijk, onveranderlijk en onderscheidend in het DNA
van de organisatie zitten.
Vangen van verhalen van medewerkers is manier. Waarom en wanneer zijn zij
trots op de organisatie?
Externe waardering leidt tot interne trots.
31
Keuzes maken: maximaal drie kernwaarden. Overzicht:
Kernwaarden zijn meer dan kernwoorden:
Doorgraven: wat is klantvriendelijk, waar bestaat dat uit, hoe ziet de klant dat?
Van kernwaarde naar gedrag:
Kernwaarden gaan leven door heldere verwoording, beleven en vooral door het
gedrag van management en medewerkers. Inhoudelijk en emotioneel
aanspreken van het gaat om inspireren en motiveren.
Creatieve workshops zijn geschikt om medewerkers te laten nadenken over het
merk, de kernwaarden en de betekenis binnen hun dagelijks werk.
Voorbeeld Coolblue Alles voor een glimlach.
Om een geslaagde internal branding te realiseren moeten de medewerkers ook
betrokken zijn bij de purpose van de organisatie. (Why) en zicht hebben op de
belangrijkste focuspunten van de strategie.
Stap 3: zet storytelling in
Ervaren beleven doen: daardoor ontstaan mooie verhalen.
Door het vangen en verspreiden van inspirerende merk- en klantverhalen door
de medewerkers en het delen van best practices ontstaat naast een gevoel van
trots ook begrip over waarom zaken zo zijn georganiseerd.
Wanneer stuurt het verhaal het gedrag:
-
Als iedereen in de organisatie het verhaal begrijpt en waardeert
Als het verhaal een ambitie bevat die veel meer is dan een commercieel
doel.
32
-
Als het verhaal uitdaagt om gedurfde beslissingen te nemen
Als het verhaal ook buiten de organisatie stakeholders aanspreekt.
Confusius:
Vertel het me en ik zal het vergeten
Laat het me zien en ik zal het onthouden
Laat het me ervaren en ik zal het me eigen maken.
Stap 4: versterk de identificatie
Identificatie is sterker als ze trots zijn op bedrijf. Als ze erkenning ervaren voor
hun werk en zich verbonden voelen met de organisatie. Je BENT de
organisatie/het merk.
Living the brand: het juiste merkgedrag in de dagelijkse contacten van de
individuele medewerkers komt naar voren.
Meest resultaat is te behalen bij medewerkers die al (emotioneel) betrokken zijn.
En kijk naar welke medewerkers, teams of afdelingen de meeste invloed hebben.
Stap 5: veranker de kernwaarden
Bij IB gaat het om cultuur, maar ook de processen en systemen moeten
kernproof zijn. Het gaat meer leven als ze terugkomen in de dagelijkse
procedures, daarom samenwerking met HR een vereiste.
Vertaling naar concreet gedrag kan verschillende gevolgen hebben:
-
Bvb transparantie: leidt tot letterlijke en figuurlijke herinrichting. Grotere
werkruimtes en een open dialoog tussen management en medewerkers
Bvb klantgerichtheid: medewerkers krijgen ruimte om zelf beslissingen te
nemen.
Bij sollicitaties wordt er op gelet of karakter en het gedrag van de
kandidaat passen bij de kernwaarden.
Trainingen voor management. Maar alleen effect als ook de bovenste lagen van
de organisatie het merk leven en uitdragen.
Creatieve ideeën:
-
Externe waardering zorgt voor interne trots
Aandacht voor het positieve: vier altijd successen
Maak er een game van.
33
7.2 Strategie bij reputatiemanagement
Reputatie: het imago door de jaren heen bij verschillende doelgroepen. (De
imago’s bij de verschillende groepen bij elkaar genomen).
Het gaat er om: ben je te vertrouwen, verdien je het vertrouwen en krijg je het
vertrouwen.
Doel via een consequente aanpak van de communicatie wil de organisatie de
huidige reputatie versterken om een waardevolle en duurzame relatie op te
bouwen met haar stakeholders.
Voorwaarden:
De corporate en marketingcommunicatie, de interne en externe communicatie
moet op één lijn zitten en elkaar versterken. = geïntegreerde communicatie.
De organisatie staat open voor signalen uit de omgeving en vertaalt die intern
naar een strategie die reputatie versterkt. Is verantwoording van de gehele
organisatie. Commitment van de directie aan de kernwaarden en een consistente
uitvoering zijn ook voorwaarde voor succes.
Toelichting:
Reputatie is concreter dan imago. Komt voort uit prestaties en waargenomen
gedrag. Het gaat om feiten. Imago is meer beelden en associaties.
Duurt jaren om op te bouwen. Kan in een oogwenk zijn afgebroken.
Daarom volledige aandacht van directie en Communicatiemedewerkers.
Monitoren, bijsturen en proactief versterken.
Een sterke reputatie heeft een grote aantrekkingskracht, versterkt het
onderscheidend vermogen en creëert een voorkeur voor de organisatie.
34
Bij een sterke reputatie is het duidelijk wat de meerwaarde van de organisatie is
voor mens, merk en maatschappij.
Valkuil
Pas op bij reputatiemanagement naar buiten toe als de interne organisatie zwak
is. Als reputatiemanagement niets meer is dan het maken van verkooppraatjes
dan wakkert dat meer het wantrouwen in de organisatie aan dan dat het
vertrouwen in de organisatie versterkt.
Vijf stappen bij reputatiemanagement
35
Stap 1 Bepaal de (gewenste) identiteit
De identiteitsmix bestaat uit
1) De persoonlijkheid die zich uit in
2) communicatie, 3) de symboliek
en 4) het gedrag.
1. Persoonlijkheid
De persoonlijkheid is wat de organisatie
karakteriseert. De kern, het unieke. Door
kernwaarden vast te stellen omschreven.
2. Communicatie
Is een geschikt middel om de persoonlijkheid
van de organisatie te uiten. Brochures,
advertenties, de site en apps zijn daarvoor
geschikte middelen.
3. Symboliek
Creëert het beeld van de organisatie. De huisstijl geeft de gewenste
identiteit vorm. (Logo, kleur, typografie en beeld).
4. Gedrag
Is meest bepalende uiting in de persoonlijkheid. Als dat niet overeenstemt
met het beeld levert dat teleurstelling op. De invloed van gedrag is veel
groter dan van communicatie.
Stap 2 Bepaal de gewenste reputatie
Wordt nooit helemaal door de organisatie zelf bepaald. Bijvoorbeeld Banken
hebben ook branchereputatie.
Hoe minder bekend de organisatie is,
des te groter de invloed van de
branchereputatie.
Rep Trak beschrijft de elementen die
de reputatie bepalen. Hoe scoort de
organisatie op de elementen
-Producten en diensten (innovatief en
betrouwbaar met goede
kwaliteit/prijsverhouding)
-Innovatie: aanpassingsvermogen en
leading in haar sector
-Werkomgeving
-Governance (vinden transparant en
open)
-Maatschappelijk verantwoord
ondernemen: duurzaam en sociaal
verantwoord
36
-
Leiderschap: doelgroepen vinden dat het management aansprekend en
bekwaam is. En een heldere visie uitdraagt
Financiële prestaties: doelgroepen zijn tevreden over de continuïteit en
winstgevendheid en zien de organisatie als een interessante investering.
In de kern van het model: zachte factoren als waardering (esteem), de
bewondering (admire), het gevoel (Feeling) en het vertrouwen (Trust).
Stap 3 Beschrijf de Gap
Gap analyse: verschil tussen de wens en werkelijkheid (reputatie en identiteit).
Komt zelden voor dat er geen Gap is. Apple is A-merk met sterke reputatie maar
de producten worden als duur gezien.
Als je weet waar de Gap zit, ga je denken over gerichte acties. Bijvoorbeeld
identiteit versterken of met communicatie Reputatie versterken omdat de
stakeholders een onjuist beeld hebben.
Stap 4 Bekrachtig de interne organisatie
Duidelijke relatie tussen de reputatie en de prestaties van de organisatie.
Daarom is het een verantwoordelijkheid van de gehele organisatie.
Reputatiemanagement begint met de identiteitsontwikkeling aan de binnenkant.
Zie internal branding.
Stap 5 Versterk de reputatie
Vijf elementen voor het bouwen aan een sterke reputatie
1.
2.
3.
4.
5.
Zichtbaarheid
Onderscheidend
Consistentie
Transparantie
Authenticiteit
1. Zichtbaarheid
Geen sterke reputatie zonder zichtbaarheid. Bekend maakt bemind. Bestaat uit
de elementen van de corporate identitymix: de communicatie, de symboliek en
het gedrag. Zorg er voor dat je bekend bent!
2. Onderscheidend
Zoek naar het unieke van de organisatie ten opzichte van de concurrenten.
Formuleer een duidelijke propositie. Kies topics waarover de organisatie
communiceert (niet te veel).
3. Consistentie
In de uitingen en het gedrag over de langere termijn maakt een organisatie
herkenbaar. Doet wat ze zegt en zegt wat ze doet, daar gaat het om.
4. Transparantie
37
Open communiceren. Niet liegen!
5. Authenticiteit
Vooral niet anders voordoen dan je bent. Blijf jezelf.
Online reputatiemanagement
Analyseren in de online media hoe wordt gesproken over je merk, de personen,
prestaties, producten en service van de organisatie.
Verschillende manieren van monitoring:
-
Brand monitoring: merken, organisatie en producten
Topic monitoring: volgen van bepaalde onderwerpen
Stakeholder monitoring: volgen van bepaalde stakeholders/influencers die
belangrijk zijn voor de mening over de organisatie.
Webcare
De kracht is om klanten verder te helpen.
-
Op de hoogte zijn
Service verlenen
Impact van klachten beperken
Reacties moeten altijd in lijn van de kernwaarden van de organisatie zijn.
Daarom goede relatie tussen webcareteam en communicatie noodzakelijk.
Creatieve ideeën:
-
Maak gebruik van word of mouth: wat anderen over je zeggen is zeer
belangrijk. Testimonials op bijvoorbeeld Tripadvisor, LinkedIn etc.
Zie de organisatie als een persoon: leeftijd is belangrijk
Maak de relaties menselijk: aard aangeven: onbekenden, kennissen,
vrienden, een soulmate. Bepaal hoe intensief je de relatie wil maken.
7.3 Strategie bij participatie
Participatie: het proces waarbij de organisatie haar beleid ontwikkelt in
interactie met stakeholders wat leidt tot draagvlak en begrip voor de
strategische keuzes.
Essentie: interactie met stakeholders organiseren en faciliteren. Gebruik maken
van elkaars kennis en expertise.
Doel van participatie is samenwerken en krijgen van begrip voor keuzes over het
beleid, de strategie en de projecten van de organisatie.
Voorwaarden: de organisatie staat open voor inbreng van anderen en wil iets
doen met de uitkomsten van het proces. Helder doel. Duidelijkheid over de mate
van invloed. Manage de verwachtingen.
38
Toelichting:
Participatie vindt intern en extern plaats.
Vooral bij sociaal maatschappelijke projecten (gemeenten)
Ook bij commerciële organisaties. Stakeholderanalyse belangrijk.
Resultaat van de participatie is beter door interactie tussen de verschillende
stakeholders. 2 redenen
Actieve participatie levert meer goede ideeën en invalshoeken. En het beleid kan
beter aansluiten op wat er speelt bij relevante stakeholders en in de
samenleving.
Inspelen op burgerinitiatieven vraagt om een meer faciliterende houding. Is
lastig omdat de eigen regierol wegvalt.
Opvallend is dat in de praktijk organisatie wel d.m.v. participatie trends en
ontwikkelingen willen bespreken, maar dat weinig organisaties echt keuzes
durven te maken en hun strategie in samenspel willen maken.
Valkuil
Het niet goed managen van verwachtingen, waardoor onvrede ontstaat bij de
participanten.
Het uit het oog verliezen van het hoofddoel door te veel initiatieven en
deelplannen.
De kans bestaat dat je ‘verzuipt’ in het complexe groepsproces. Respecteer
ieders belangen, maar houd het gemeenschappelijke einddoel steeds voor ogen
en breng het voortdurend ter sprake. Denk in gedeelde belangen in plaats van
tegenovergestelde standpunten.
39
Vijf stappen bij participatie
Stap 1 Analyseer het doel en de context
Welke vraag of welk probleem willen we oplossen door middel van participatie
De samenwerking moet ook voor de participanten een What’s in it for me
bevatten en niet alleen het organisatiebelang dienen.
Context: wat is de urgentie en het politieke belang. Aanleiding? Waar speelt deze
vorm van participatie nog meer hoe gaan andere organisatie hier mee om?
Stap 2 Inventariseer de stakeholders
Is belangrijk bij participatie. Wie zijn intern en extern betrokken? Welke
standpunten nemen de verschillende stakeholders in en wat zijn hun belangen?
Wat is hun visie, hun Why?
Ga ook na wat de verwachtingen zijn in het traject.
Analyseer of de randvoorwaarden aanwezig zijn. Tijd en geld. Ma de start moet
er ruimte zijn voor een continue procescommunicatie en een terugkoppeling.
Stap 3 Bepaal de invloed per stakeholder
Factor C onderscheidt: beïnvloeders, beslissers, uitvoerders en gebruikers.
-
-
Beïnvloeder: stakeholders die invloed uitoefenen op het project.
Bijvoorbeeld trouwe fans,, maatschappelijke organisaties,
bewonersorganisaties, actiegroepen en de media.
Beslissers/bepalers: bepalend voor het project. Gemeenteraad of de
beslisser in een organisatie
40
-
Uitvoerders: spelen een rol bij de realisatie van het plan, project of
product. Verschaffen kennis. Aannemers, projectmanagers en fabrikanten.
Gebruikers: benutten het resultaat van de participatie of ondervinden de
gevolgen er van. Bijvoorbeeld omwonenden bij de aanleg van een nieuwe
weg.
Belangrijk is de houding van de stakeholders te onderzoeken. Negatief, neutraal
of positief?
Vier niveaus van participatie volgens Factor C – ringen van invloed
-
Meebepalen: Stakeholders die meebeslissen bij het project of beleid
Meewerken: Stakeholders die meedoen aan het project of beleid.
(werkgroepdeelname)
Meedenken: stakeholders die een inhoudelijke inbreng kunnen hebben.
(concepten en scenario’s voorleggen)
Meeweten: stakeholders zonder actieve rol, maar die op de hoogte moeten
blijven. (bvb via nieuwsbrief).
Stap 4 Maak een messagehouse
Vertaalslag vanuit de ringen van invloed: wat betekenen de positie en
toegekende rol van de stakeholders voor de kernboodschap, de
communicatiemiddelen en de communicatiemomenten?
Messagehouse brengt de verschillende boodschappen samen onder één
overkoepelend thema.
Koepelverhaal =
kernthema.
Kernthema wordt
ondersteund door
verschillende
boodschappen.
De boodschappen
onderbouw je met
bewijzen, anekdotes en
voorbeelden.
41
Stap 5 Plan de participatie
Participatie vereist een intensieve procescommunicatie. Relatie structureel
organiseren en vormgeven.
Start is een overleg over hoe het traject er globaal uitziet. Wel of geen
projectleider?
Heldere fasering. Per fase aangeven wie op welk niveau wordt betrokken.
De uitkomsten van het participatieproces koppel je altijd terug naar alle
betrokken stakeholders. Helemaal als de organisatie andere keuzes maakt dan
de betrokkenen verwachten.
Sluit af met een evaluatie.
Creatieve ideeën
-
Denk inclusief: door aandacht kunnen tegenstanders medestanders
worden. Organiseer eens een tegenspraakavond!
Niet alleen woorden: houdt een creatieve sessie waarin beeld centraal
staat.
Wees creatief: naast samen denken en samen beslissen, eens iets
samendoen
7.4 Strategie bij verandercommunicatie
Veranderingsstrategie: de aanpak die het mogelijk maakt om een change in de
organisatie te realiseren.
Essenties van de strategie bij verandercommunicatie: communicatie met
medewerkers is essentieel voor het slagen van de verandering.
42
Doel van de strategie: is het creëren van begrip en draagvlak voor de
verandering. Eenduidige informatievoorziening en middelenmix op maat. Goede
communicatie kan een slecht plan niet redden, maar slechte communicatie kan
een goed plan wel verpesten.
Voorwaarde:
Antwoord op de vraag: Voor welk probleem is deze verandering een oplossing>
Vertrouwen is de basis. Zonder vertrouwen in elkaar en in het management lukt
geen enkele verandering.
Toelichting: mensen koesteren het vertrouwen.
Ga de interactie aan met andersdenkenden.
Zoveel mensen zoveel meningen.
Mensen en cultuur maken de organisatie.
Voor een succesvolle verandering is interactie tussen de verschillende meningen
noodzakelijk. Communicatie is de facilitator die de gesprekken/interactie tot
stand brengt.
Details zijn belangrijk. Heb ook voor de gevolgen op de werkvloer.
De rol van de communicatieadviseur bij veranderingen
Start met luisteren, peil de sentimenten en meningen.
Breng de interne communicatie in kaart. Inventariseer de interne stakeholders.
Startfase: vastleggen van aantal randvoorwaarden. Ook zorgen voor goede
communicatiekanalen voor interactie (Top Down en Bottom up). En creëert een
goed klimaat (?)
De rol van het management bij veranderingen:
= voorbeeldfunctie. Enthousiast uitdragen van nieuwe strategie. Iemand uit Top
is probleemeigenaar die zich persoonlijk committeert.
Verschil tussen managers en leiders:
Managers zien het als project. Een leider is meer een changemaker en zal de
regels willen veranderen. Als er een verandering nodig is om bestaande patronen
te doorbreken en bestaande structuren moeten worden doorbroken is leiderschap
vereist.
Welke mate van onrust en disorganisatie staat de organisatie toe?
Stevig beroep op het communicatieve vermogen van het management: Beleg
een kick-off sessie voor het management waarin vragen worden beantwoord:
-
Waarom is de verandering zo belangrijk
Wat verandert wel en wat niet
Wat is de essentie en de kernboodschap van de verandering
Wanneer en hoe is er aandacht nodig voor de verandering
Wat wordt verwacht van de individuele managers?
43
Een organisatie verandert alleen als de medewerkers veranderen.
Autoritaire aanpak werkt niet meer
Drie soorten veranderingen:
1. Strategieverandering
Een nieuwe koers van de gehele organisatie.
2. Structuurverandering
De opbouw van de organisatie verandert. Bijvoorbeeld fusie, samenvoegen
van teams of de centralisatie/decentralisatie. Is vrij rationeel met veel
gevolgen mogelijk voor de werkvloer (=emoties).
3. Cultuurverandering
Het management wil de gezamenlijke normen en waarden aanpassen om
tot een ander gedrag te komen. Moeilijk omdat de persoonlijke en
collectieve waarden en normen impliciet zijn. (lees module 5
Gedragsverandering en 7.1 over internal branding)
Valkuil
De verandering wordt gezien als doel in plaats van een middel tot. Vaag beoogd
eindresultaat. Bij grote veranderingen te veel projectgroepen. Van belang is
blijven bijstellen de projecten te ijken naar het grotere doel.
Vijf stappen bij verandercommunicatie
Stap 1 Creëer een besef van urgentie
Waarom, waarheen en hoe zijn de kernvragen
44
Waarom: wat gebeurt er als we niets doen? De organisatie moet een gevoel van
urgentie creëren in alle lagen.
Waarheen: wat is de ambitie. Wat levert de gewenste situatie op? Als het
toekomstbeeld aantrekkelijk is willen medewerkers daar graag deel van uit
maken.
Hoe: wat is de strategie
Wie doet wat op welk moment?
Hoe groot is het verschil tussen ne en na de verandering. Wees kritisch: is het
haalbaar?
Loop rond in de organisatie. Luister naar wat er wordt gezegd.
Stap 2 Bepaal de doelgroepen
Doelgroep segmentatie.
-
Wie zijn de enthousiaste betrokken veranderaars
Bij wie is welke weerstand tegen de verandering
Welke mate van betrokkenheid wordt van wie gevraagd?
Inspirerend leiderschap is essentieel
3 kerntaken:
1. Creëer een duidelijke visie en een strategie om daar te komen
2. Transparant en open communiceren naar alle medewerkers en creëren van
coalities met partijen die de strategie begrijpen en meewerken.
3. Motiveren en inspireren van alle betrokkenen door hen aan te spreken op
hun behoeften en emoties.
Het middenkader is doorslaggevend voor het succes
Vooral de laagste leidinggevenden hebben een grote invloed op het succesvol
implementeren van een strategie. Vooral bij een organisatie met veel
klantcontacten zoals een ziekenhuis is dat gebleken.
Richt je niet op de tegenstanders, mobiliseer en faciliteer de
voorstanders.
Krachtiger is het om het positieve te versterken en het negatieve te
verminderen.
Richt je bij veranderingen op de sociale netwerken en hun informele leiders.
Vernieuwingskracht is vaak al latent aanwezig. Stimuleer die medewerkers die de
drive hebben om te experimenteren. Positieve feedback in een vroeg stadium
versterk je de initiatieven die vervolgens worden verspreid in de organisatie.
Stap 3 Bepaal de richtlijnen voor de communicatie
Helder zicht op oorzaken van weerstand. (weerstand kan ook een teken zijn van
betrokkenheid)
45
Basis van weerstand, model van Pater en Schuurman
Kan niet: gebrek aan competenties. Kunde ontbreekt bij medewerkers,
Trainingen en coaching zijn dan nodig
Weet niet: gebrek aan inzicht en huidige en gewenste situatie en in de noodzaak
van de verandering. Perspectief bieden verbreedt het kennisniveau en begrijpen
de medewerkers de urgentie beter.
Wil niet: is gebrek aan motivatie en commitment. Door participatie worden
medewerkers betrokken en wordt het proces meer gemeenschappelijk
Deugt niet: medewerkers zien het belang of de voordelen van de strategie niet
in. Verandering door medewerkers sterker te betrekken door de verandering
concreet te maken en er betekenis aan te geven. Door storytelling.
Vier succesvolle communicatie aanpakken:
1. Gebruik emoties en associaties (die een rol spelen bij het gewenste
gedrag)
2. Benut de sociale omgeving (om medewerkers te stimuleren hun gedrag te
veranderen).
3. Versterk het gewenste gedrag (Biedt voorzieningen en tools aan om te
helpen bij het gewenste gedrag). Ook concrete instructies die helpen.
4. Vergroot de motivatie.
Communiceer over de voordelen, maar wees ook open over nadelen. Speel
in op waarden, meningen en het beeld dat medewerkers van zichzelf
hebben. Zet ook informele opinieleiders in.
Een aantal elementen vergroot het succes van de communicatie
-
De kernboodschap blijven herhalen
Verschillende online en offline media gebruiken en op elkaar afstemmen
Persoonlijke informatie boven algemene informatie stellen
Direct leidinggevenden als de meest effectieve bron van informatie voor de
medewerkers inzetten.
46
Stap 4 Implementeer de communicatie
Bepaal het gewenste tempo.
Wanneer is het juiste moment? Te lang wachten is schadelijk.
Taken en rollen communicatieadviseur
Regisseur: geeft aan welke communicatie in de verschillende fases van het
veranderingsproces gewenst is en welke interventies en middelen nodig zijn. Hij
houdt het overzicht. Vooral bij grote veranderingen.
Coach: werkt er aan om de organisatie communicatiever te maken. Begeleiden
en adviseren van managers bij de communicatie in het veranderingstraject.
Producent: verantwoordelijk voor het creëren en laten realiseren van de invulling
van alle benodigde middelen
Facilitator: creëert online en offline ontmoetingsmomenten en zet werkvormen in
die uitdagen om actief te participeren. Bevordert de open dialoog.’
Stap 5 Veranker de verandering
E= K x A (Effectiviteit van de strategie = kwaliteit (K) en de acceptatie (A) er
van.
Om de acceptatie van de verandering te versterken communiceert de organisatie
duidelijk naar iedereen dat men niet terug kan naar de oude situatie.
Ook koppelen van verandering aan cultuur en structuur van de organisatie van
belang. Bijvoorbeeld in functioneringsgesprekken.
Creatieve ideeën:
-
Geef de verandering een gezicht. Laat personen (directie en medewerkers)
het verhaal vertellen. Met emotie.
Stel mijlpalen en vier successen. Stel kortetermijndoelen en vier
successen.
Benut de vooroplopers. Overal in de organisatie kunnen enthousiaste
veranderaars zijn. Vind deze influencers en zet ze in als ambassadeurs.
Enthousiaste collega’s stimuleren meer dan sturing van bovenaf.
7.5 Strategie bij issuemanagement
Issue: een maatschappelijke kwestie waarover een discussie wordt gevoerd
tussen voor- en tegenstanders.
Een issue is een maatschappelijk geschilpunt dat via online en offline media het
onderwerp van gesprek wordt.
Doel van issuemanagement is bewustzijn dat issues die invloed hebben of dat in
de toekomst kunnen hebben op het behalen van de organisatiedoelen of het
bestaansrecht.’
47
Systematische aanpak werkt beter. Monitoren is continue activiteit, antennes
voortdurend aan. Intern en extern. Vraagt om tijd en budget. Is
verantwoordelijkheid voor de gehele organisatie.
Issues roepen emoties op, mensen voelen zich er bij betrokken. Bijna iedereen
heeft er een mening over.
Bron zijn vaak megatrends. Bijvoorbeeld individualisering, obesitas,
overbevolking. Salarissen en bonussen topbestuurders.
Steeds meer organisaties kiezen er voor om een issue te benutten om te laten
zien waar zij staan.
Vergelijking issue met vulkaan. Rommelt vaak en komt tot uitbarsting. Bij goed
monitoren zie je de uitbarsting aankomen.
Twee hoofdactiviteiten:
-
Signalering van issues die (op lange termijn) een bedreiging of kans
kunnen vormen voor de organisatie
Ontwikkelen van een beleid en uitvoeren van acties om op de juiste wijze
te (kunnen) reageren op een relevante issue.
Fasering van een issue:
1.
2.
3.
4.
5.
Geboorte
Groei
Volwassenheid
Issuemoeheid
Vervaging
Social media veranderen de levenscyclus. Kan snel uitgroeien. Influencers
kunnen maken of breken. Traditionele media: de rol van redacties.
48
Valkuil: is te hoog of te laag inschatten van de relevantie van een issue. En het
niet systematisch monitoren.
Vijf stappen bij issuemanagement
Stap 1 Identificeer en monitor
Verkennen impact en omvang van een trend en schat in welke issues voor de
organisatie relevant zijn. Zodra in beeld, dan volgen = tracking van een issue.
Vragen:
-
Wat is de historie van een issue
Wat zijn de feiten
In welke fase bevindt een issue zich?
Benut interne en externe bronnen
Stap 2 Analyseer de stakeholders
Je brengt in kaart welke stakeholders invloed hebben op het handelen en het
succes van een organisatie in relatie tot een issue.
Per stakeholder (op de lijst met relevante stakeholders) onderzoek je de
volgende aspecten:
-
Heeft hij een positieve, negatieve of neutrale houding t.o.v. het issue
Heeft hij belang bij het issue
Heeft hij een formele of informele macht om het beleid rondom een issue
aan te passen?
Beschikt hij over veel invloed op de opinie hoe er over het issue of de
organisatie wordt gedacht?
Is hij snel geneigd om actie te ondernemen?
49
Stakeholderkwadrant
Bonding en bridging
Bonding gaat om contacten leggen met stakeholders die het met de organisatie
in ideeën en standpunten eens zijn.
Bridging gaat om bruggen slaan en verbindingen leggen met stakeholders die het
niet met elkaar eens zijn.
Analyse van journalisten en media
Media spelen bijzondere rol. Door het geven van inzicht in en hun invloed in het
krachtenveld van stakeholders, opinieleiders en hun standpunten. Journalisten
beïnvloeden de publiek opinie. Analyseer dus de media en de journalisten.
Analyse van influencers in social media
Monitor alles en analyseer wie de belangrijkste influencers zijn.
Stap 3 Selecteer de issues
Selecteer de belangrijkste 3.
Stel de vraag: kan het issue op korte termijn escaleren en wat betekent dat dan
voor de reputatie van de organisatie? Kan het zo belangrijk worden dat zelfs het
organisatiebeleid moet worden aangepast?
Kies issues die aansluiten bij de waarden van de organisatie.
Wat doet als de organisatie issue-eigenaar wordt? Toe-eigenen (Starbucks won
klanten maar verloor er ook toen ze vluchtelingen een baan gaven). Wakker Dier
is issue eigenaar van de plofkip.
Overwegingen om toe te eigenen om te profileren:
-
Sluit het issues aan bij de waarden van de organisatie?
Begrijpen de stakeholders de betrokkenheid van de organisatie bij het
issue
Helpt het issue de organisatie om zich te positioneren en te profileren
Is er intern draagvlak voor het issue
50
-
Is er een afbreukrisico als de organisatie zich verbindt aan het issue
Is er voldoende tijd, mankracht en budget om het issue te activeren?
Zijn er partners te vinden om een coalitie mee te vormen?
Stap 4 Stel de scenario’s op
Een scenario beschrijft een mogelijke ontwikkeling in de toekomst en is altijd een
aanname.
Breng het mees positieve en de worst case scenario in kaart en geef aan wat het
meest waarschijnlijke scenario is. Formuleer ook de acties die de organisatie
moet ondernemen als een van de scenario’s werkelijkheid wordt.
Bij scenariodenken gaat het om gestructureerd verkennen van de toekomst.
Door het opstellen van scenario’s kan de organisatie anticiperen op de toekomst.
Stel dat…
De vraag luidt altijd Stel dat…
Een vorm is het veel groter maken van de werkelijkheid. Stel dat duurzaamheid
maatschappelijk gezien topprioriteit krijgt, wat is dan de reactie van de
organisatie?
Scenariodenken is geen spelletje
Het moet overzichtelijk blijven omdat scenariodenken moet leiden tot
doeltreffende acties.
Stap 5 Bepaal de strategie
-
Defensief of assertief
Tactisch of strategisch
51
Defensief of assertief
Bij het kiezen van een defensieve opstelling probeert de organisatie een direct
gesprek met de interne en externe belanghebbenden uit de weg te gaan.
Issue kan ook worden doorgeschoven, bijvoorbeeld naar een branche
organisatie.
Defensieve opstelling is een reactieve aanpak. Niet altijd goed. Ontkennen heeft
geen zin. Stilzitten tot de storm is overgewaaid ook niet (social media)
Bij assertief reputatiemanagement past een proactieve aanpak met als doel een
positief beeld bij de doelgroep te creëren. De organisatie zoekt dan zelf het debat
in de media en met het publiek. Of gaat de aanval aan omdat ze vindt dat het
issue ten onrechte speelt.
Tactisch of strategisch
Tactisch is eenmalig op dat specifieke moment. Strategisch streeft vaak een
groter doel na. Een strategie heeft als kenmerk dat deze gedurende een langere
periode wordt gevolgd en niet verandert door een incident.
Assertief strategisch is wel het best, maar kan alleen als de organisatie in de
positie is en de kracht heeft om deze aanpak te kiezen. Als de organisatie een
eenheid vormt, sterk in haar schoenen staat en een heldere boodschap heeft die
kan worden onderbouwd met sterke argumenten en bewijzen.
Bepaal de kernboodschappen
Kernboodschap is een essentieel onderdeel van issuemanagement. Zorgt voor
consistentie en voor één denk en communicatielijn binnen de eigen organisatie.
Moet eenduidig zijn en gemakkelijk te onthouden.
Frame de boodschap
Is een techniek om mensen te overtuigen door informatie op een bepaalde
manier te presenteren. Je kiest bewust voor bepaalde woorden en beelden. Een
bestaande mening aanvechten door een deelaspect er uit te lichten en daarover
intensief communiceren. Bvb:
-
Alcohol is slecht, maar mensen die elke dag een glas rode wijn drinken
leven langer dus…
Luchthaven Schiphol zorgt voor geluidshinder, maar schept wel werk voor
tienduizenden dus…
Label groene stroom door energiebedrijven
Regering: opbouwmissies, vredesmissies omdat elke associatie met oorlog
vermeden moet worden.
Voorbeeld McDonalds met issue obesitas. In gesprek met stakeholders,
assortiment aangepast, financieren projecten sport en bewegen.
Creatieve ideeën:
-
Kijk verder dan het bekende cirkeltje (samenwerken met organisaties
buiten je eigen kring)
52
-
Onderzoek de kansen die een issue biedt (Coca Cola zero en salades bij
McDonalds)
Benut de opinieleiders. Onderzoek wie opinieleiders zijn voor
beleidsmakers en organiseer voor en met hen een seminar over het issue.
7.6 Strategie bij netwerken
Netwerk: verzameling van verbonden personen of groepen, inclusief het patroon
van hun relaties en rond de organisatie.
Essentie: Organisaties zijn steeds meer met elkaar verbonden en hun succes
hangt af van in hoeverre zij in staat zijn waardevolle duurzame relaties met hun
stakeholders op te bouwen en te onderhouden (=doel van netwerkstrategie).
Voorwaarden:
-
-
-
Een sterk netwerk bouwen kost tijd en ook commitment van directie en
management. Actieve inzet en tijd investeren is noodzakelijk.
De organisatie moet ook kijken naar het belang van anderen
De organisatie moet beseffen dat ze een positie heeft in de netwerken van
andere bedrijven en personen en gaat na hoe ze van waarde kan zijn in
het netwerk van anderen.
De organisatie moet bedenken welke rol ze in het netwerk wil spelen.
Observeren – verbinden van anderen – of optreden als key player. De rol
bepaalt mede de aanpak van de communicatie.
Met heldere kernboodschappen en sterke stories over de belangrijkste
issues profileert de organisatie zich in het netwerk.
Toelichting
Netwerksamenleving: maatschappij is nu een horizontale, decentrale, in een
netwerk opererende bottom-up netwerksamenleving.
53
Bij netwerkstrategie gaat het om luisteren, positie kiezen en dialoog aangaan.
Stakeholdermanagement en alignment zijn belangrijke begrippen.
Stakeholdermanagement is het stelselmatig bouwen aan verbindingen met
personen en organisaties.
Alignment is de mate waarin de organisatiestrategie in lijn is met de belangen
van stakeholders.
Organisatie als bolwerk
(traditioneel model)
Organisatie als één van de stakeholders in het netwerk
(nieuw model, moderne aanpak)
Netwerk vormt zich rond bepaalde issues.
Valkuil
-
Netwerk is vaak gevormd rondom persoon. Als de persoon vertrekt is ook
deel netwerk verdwenen.
Gevaar is rondkijken in het eigen kringetje.
54
Vijf stappen bij de netwerkstrategie
Stap 1 Leg het doel vast
Mogelijke communicatiedoelen:
-
Profileren als expert in de eigen sector en bij bepaalde issues
Leggen van vertrouwensbasis voor samenwerking en lobby’s
Bouwen van allianties en coalities
Vinden van samenwerkingspartners
Doen van acquisitie om nieuwe klanten binnen te halen.
Stap 2 Breng het interne netwerk in kaart
Uiteraard moet je weten wie van de medewerkers en het management een
positie heeft in bepaalde netwerken. (bvb LinkedIn: 100 medewerkers hebben al
snel 20.000 contacten).
Stap 3 Zet storytelling in
Wat heeft de organisatie anderen te bieden. Bij communicatie denk je dan aan
visie / denkbeelden.
Een corporate story is daarbij het inspirerende verhaal van en over de
organisatie.
Stap 4 Ga de dialoog aan
Bij de netwerkstrategie staat niet het promoten van de organisatie centraal,
maar een dialoog aangaan met je stakeholders. Ontmoeten – delen – cocreatie.
Analyseer de relevante netwerken.
Studiedagen en congressen zijn geschikt om in contact te komen met gewenste
stakeholders. Wees ook actief in online netwerken.
55
Bij het aangaan van dialoog is het belangrijk op zoek te gaan naar
gemeenschappelijke belangen. Besteedt naast aandacht aan feiten en
argumenten ook aandacht aan sentimenten en emoties.
Stap 5 Bouw en versterk de relatie
Blijf contact houden en aandacht besteden, ook in tijden dat je de stakeholders
niet nodig hebt.
Betrek anderen bij je posts op social media. Vermeld opdrachtgevers en klanten.
Sterk is een community op te bouwen waarbij de organisatie of het merk de
leidende rol heeft. Bijvoorbeeld een kennisdomein waarin de organisatie de
expertrol heeft.
Creatieve ideeën
-
Zoek samenwerkingen buiten je eigen netwerk (bijvoorbeeld Rijksmuseum
en fotograaf Erwin Olaf met ook weer een eigen netwerk)
Organiseer events en bijeenkomsten.
Werk buiten de deur en ontmoet andere professionals.
Hoofdstuk 8 Creatieve aanpak voor strategieontwikkeling
8.1 De vraag analyseren
Je analyseert wat communicatie kan bijdragen aan het oplossen van de
organisatievraag. Soms benut je een bestaande beproefde strategie en soms
ontwikkel je een eigen strategie.
8.2 De juiste metafoor bepalen
Zoek naar een passende metafoor zodat je een compleet verhaal creëert dat
zowel ratio als emotie aanspreekt. De metafoor moet qua toon en taalgebruik
passen bij de organisatie. De kracht zit in het beeld.
Zelf een metafoor vinden:
Al je kennis uit de analyse, inzichten en creativiteit komen tijdens denkproces
samen.
Denkrichtingen:
-
-
Woorden die een relatie beschrijven: burenstrategie, de vriendenstrategie,
de minnaarstrategie. Het gekozen woord geeft aan hoe intensief de relatie
is, dus ook de communicatie.
Sterk is ook de relatie met het merk als kern te nemen: de fanstrategie en
de ambassadeursstrategie.
Je kunt ook de rol die je aan een ander toekent in de strategie als
uitgangspunt kiezen. Denk aan de heldenstrategie en Influencerstrategie.
Ook kun je het proces als uitgangspunt nemen. Bijvoorbeeld de
expeditiestrategie, de safaristrategie, de make-overstrategie en de
Verleidingsstrategie
56
-
Facebookstrategie: iets promoten zonder budget.
De aard van de organisatie of een associatie een aanknopingspunt zijn.
Bijvoorbeeld smokkelstrategie voor een douanemuseum.
Een goede metafoor voor een strategie:
-
Is gebaseerd op een inzicht
Roept meteen associaties op
Is conceptueel goed uit te werken
Spreekt de opdrachtgever aan.
Je communiceert de metafoor niet naar de personen/doelgroepen/stakeholders
waar de communicatie op is gericht.
8.3 Associaties maken
Nu je een passende metafoor hebt ga je breder kijken. Zoek zoveel mogelijk
associaties te verzinnen die passen bij het woord (zoals verleiding). Gebruik
werkwoorden. Aandacht geven Daten, mysterieus zijn, je kwetsbaar opstellen.
Ga in deze fase nog niet uit van merken, maar van mensen.
Bespreek dan in groepjes de associaties die opvallen.
-
Hard to get: schaarste creëren. (Booking.com doet dat)
De ander speciaal maken
Weten wat de ander zoekt.
8.4 Associaties kiezen
Kies de vijf of zes die het best passen bij de strategie die je voor de organisatie
wil kiezen.
Een belofte doen
= een propositie
Weten wat de ander zoekt
= onderzoek
Een goed verhaal vertellen
= stortytelling
57
Aandacht trekken
= awareness creëren
Hard-to-get spelen
= schaarste creëren
8.5 Acties in de juiste volgorde zetten
Je hebt inzichten, een communicatievraag, een passende metafoor en relevante
associaties.
Zet de voor jou 5 belangrijkste acties in volgorde die jij logisch vindt. Minimaal 5
en maximaal 7.
58
8.6 Acties verdiepen
Nu elke stap uitwerken. Elke stap onderbouwen met een aantal alinea’s waarin je
gedetailleerd ingaat op de communicatie bij elke stap. Bekijk vergelijkbare
projecten.
Stel eerste stap is aandacht trekken. Dat ga je doen via:
-
SEA via FB en Insta
SEO om hoog te staan bij Google
Traditioneel adverteren in paid media
Persberichten etc.
59
Hoofdstuk 9 – Creatieve communicatiestrategieën
Fan: de enthousiaste volger die een sterke emotionele band heeft met het merk
en die zijn enthousiasme deelt met anderen,
Essentie: je moet als communicatieprofessional iets doen met fans, is anders een
gemiste kans.
Doel: de organisatie wil fans maken en zich langdurig met hen verbinden.
Merkvoorkeur wordt merktrouw en fans maken weer nieuwe fans.
Voorwaarde: essentieel is dat er een emotionele band bestaat tussen het merk
en de fan. De strategie gaat over de lange termijn, dus vraagt deze strategie om
commitment, tijd en budget vanuit de gehele organisatie. Gaat wel meer om
mentaliteit.
Toelichting:
We spreken ook wel van love brands.
Het gaat hierbij om customer intimacy Het uitgangspunt van de fanstrategie is
dat de klanten, medewerkers vinden, voelen en ervaren dat de organisatie
authentiek en van betekenis voor hen is.
Gaat om verbinden. De functionele eigenschappen van een product zijn
ondergeschikt aan de emotionele waarden van de fan voor het merk. Fans zijn
onderdeel van de identiteit van het merk.
60
Het model laat zien dat het merk fans krijgt door emotie en aandacht te geven.
De fans staan weer in contact met anderen met wie ze hun enthousiasme delen.
ABC-XYZ-model
A= het merk dat een bepaalde doelgroep wil bereiken. Awareness zorgt er voor
dat doelgroepen het merk waarnemen.
X= de brandactivatie waardoor de doelgroepen het merk ervaren en beleven.
B=De fans. Als dit ervaren zorgt voor enthousiaste klanten en bewonderaars
creëer je fans.
Y=via social media en andere vormen bereiken de positieve reacties nieuwe
ontvangers
C= de nieuwe ontvangers. Als zij enthousiast dan worden zij
Z= de nieuwe fans van het merk.
Social media vormen het platform voor merken en fans.
Volgens dit model gaat het er om dat concepten en campagnes bedenkt waarbij
mensen worden aangespoord over je merk te praten. Fans maak je vooral als je
er in slaagt de verwachtingen te overtreffen.
Zes stappen bij een fanstrategie (volgende pagina)
61
Stap 1 Zoek het bronpunt en de dynamiek
Het merk dat gaat voor de fanstrategie moet zijn emotioneel bronpunt
(ver)kennen.
Voorbeelden:
-
Formule: Rituals, Subway, IKEA, Efteling, McDonalds
Visie: Tony Chocolonely, Greenpeace
Design: buddha to buddha, Apple
Helden: Linda, Marc Jacobs, Sergio Herman
Historie: Jack Daniels, Chanel, Vespa, Gent, Amsterdam
Communicatie: Axe, Bacardi, Nespresso.
Gedeelde liefde voor kinderen (bvb een basisschool. Laat kinderen zien op
de middelen).
Voor de fanstrategie is een leider nodig die energie uitstraalt.
Stap 2 Bekrachtig de interne fans
Je zou toch gek zijn als je fan wordt van een merk waarvan het management en
de medewerkers dat zelf niet zijn?
Trots vertellen waar je werkt. Uitgangspunt is dat enthousiaste medewerkers
zorgen voor enthousiaste fans.
62
De interne fans zijn ook sterk bepalend voor de cultuur van de organisatie.
Interne fans zijn kritisch en willen meedenken en meewerken aan beleid om
zaken te veranderen / verbeteren.
Een manier om te bereiken is door het delen van succesverhalen van collega’s.
Op intranet, of best practices in teamoverleggen. Aansprekend zijn ook filmpjes
van enthousiaste, tevreden klanten.
Stap 3 Vind de externe fans
Fans zijn brandloyals. Het merk is een
lovebrand. Identificatie, trouw en
enthousiast. Ze dragen het uit in social
media en contacten met anderen.
Vrienden hebben een relatie met het
merk en een zekere merkvoorkeur. Ze
switchen niet snel naar een ander. Merk
heeft een duidelijke mentale plaats.
Kennissen kennen het merk en hebben
er een positieve associatie bij. Geen
merktrouw. Af en toe tegenkomen is voldoende.
Vage kennissen herkennen het merk maar hebben er weinig associaties bij.
Onbekenden kennen het merk (nog) niet.
Faciliteer de dialoog met de fans.
Leg contact via social media
-
Facebook: aparte pagina met foto’s etc.
Instagram: vooral om hun ervaringen met het merk te kunnen tonen
YouTube: instructievideo’s en interviews achter de schermen.
Vind potentiele klanten in databases.
Spreek met de fans, luister naar hen en kom erachter wat de fans fascineert aan
het merk en wat zij zien als de essentie van het merk.
Stap 4 Creëer een community met de fans
Communitybuilding is het bij elkaar brengen van personen die interesse en
enthousiasme in een product, dienst, merk of organisatie delen en het faciliteren
van de communicatie tussen hen. Groepsgevoel
Via Social media.
Kenmerk is actieve participatie.
Bijvoorbeeld LINDA: magazine, facebookpagina, een app en een festival (ook
ontmoetingen offline).
Stap 5 Koester fans en deel belevenissen
Fans willen AANDACHT.
63
Laat de fan ervaren dat hij speciaal is. Stuur persoonlijke berichten.
(Bijvoorbeeld, een jaar geleden was de aankoop van etc.)
Fans die enthousiast zijn willen meedenken, meepraten en meedoen.
Co-creatie met de fans (zitten vol ideeën en zijn oprecht geïnteresseerd)
Verschillende vormen:
-
De
De
De
De
De
fans
fans
fans
fans
fans
bepalen welk nieuw product/dienst er op de markt komt
geven advies oer de kleur, stijl of het materiaal
bedenken ideeën of doen suggesties om de service te verbeteren
ontwikkelen zelf producten of applicaties op online platforms
denken mee over branding, communicatie en sponsoring
Stap 6 Meet de resultaten
Online is makkelijk. Aantal likes, retweets et cetera. Analyse van teneur van
meldingen.
Met de resultaten kun je een omschrijving van de doelgroep samenstellen in de
vorm van een persona.
Klanttevredenheidonderzoek is eigenlijk onderzoeken wat niet goed gaat. Slechte
dingen worden minder slecht gemaakt.
Net promotor score
Beveelt u dit aan bij anderen. 1 – 5.
Als mensen echt kiezen voor dit, bevelen ze het ook aan bij anderen.
(cultuurgevoelig. NL = 7 goed in USA pas 9 of 10)
Creatieve ideeën:
Waardeer de relatie: kies elke
dag/week/maand een fan en stuur een
persoonlijk bericht of attentie
Geef aandacht aan fans: organiseer
meet en greet. Of laat een medewerker
een fan interviewen
Keer de fanstrategie om: word fan van
je klant. Geef likes, retweets maak een
t-shirt met foto van de klant.
64
9.2 Ambassadeurstrategie
Ambassadeur: een bij de organisatie passend persoon die naar buiten treedt om
het verhaal van de organisatie uit te dragen.
Essentie: verteld door anderen is geloofwaardiger. Deze strategie richt zich niet
op internal branding, maar op de ambassadeur die bewust wordt geregisseerd en
ingezet om bepaalde organisatiedoelen te bereiken. Anders dan fans: deze zijn
emotioneel betrokken bij de organisatie. Bij ambassadeurschap is er wederzijds
commitment en geen vrijblijvende relatie.
Doel: vergroten naamsbekendheid, fundraising bijvoorbeeld
Voorwaarden: goede organisatie en een uitgesproken commitment van beide
kanten.
65
Toelichting: meerwaarde is de monitor en antennefunctie van de ambassadeur.
Ambassadeurs hebben een voorbeeldfunctie. Hebben communicatietools nodig en
afstemming over het verhaal dat zij naar buiten brengen.
Ambassadeurs bereiken de doelgroepen door persoonlijke contacten, en door
social media kanalen.
Bekenden als ambassadeurs: wederzijds imagotransfer. Bvb Unicef werd sexier
door Angelina Jolie en zij werd socialer.
Ervaringsdeskundigen en vakspecialisten als ambassadeurs: hebben autoriteit,
weten wat er speelt en hebben direct contact met het werkveld.
Eigen medewerkers als ambassadeurs: zie internal branding.
Bij arbeidsmarktcommunicatie spelen eigen medewerkers een belangrijke rol.
Valkuil: een te grote vrijblijvendheid tussen organisatie en ambassadeur.
Zes stappen bij de ambassadeurstrategie
Stap 1 Bepaal doel en doelgroep
Eerst de organisatie op orde voor je een ambassadeur gaat benaderen. En om
doelstelling SMART te beschrijven.
Ook tijdspad is belangrijk.
66
Stap 2 Organiseer en coördineer
De strategie vereist goede coördinatie en een helder actieplan. 1 aanspreekpunt.
Onderdelen plan:
-
Doelgroep
Budget (= ook vergoeding van de ambassadeur)
Evaluatie
Stap 3 Selecteer de potentiële ambassadeurs
Maak een profielschets/competentielijst en voorwaarden waaraan de
ambassadeurs moeten voldoen.
Wenselijk is dat ze betrokken zijn bij de organisatie. Het imago van ambassadeur
en organisatie moeten aansluiten op elkaar / passen bij elkaar. Uiteraard
onderschrijven ze de missie, visie en kernwaarden van de organisatie.
Aspecten bij selectie:
-
Betrokkenheid bij het doel
Groot eigen netwerk en bij voorkeur veel eigen (social) mediacontacten
Interesse in en/of betrokkenheid bij en in de uiteindelijke doelgroep
Sterke verhalenverteller met emotie
Operationeel, ondernemend en pro-actief
Feedback en begeleiding aannemen en benutten
Goed signalen uit de maatschappij kunnen oppakken.
Stap 4 Co-creatie met de ambassadeurs
De organisatie benadert de ambassadeur persoonlijk.
Maak er een win-win situatie van.
Benut elkaars expertise.
De ambassadeurs moeten goed op de hoogte zijn van de organisatie. Alle ins en
outs. Cultuur voelen, proeven, ruiken zodat ze die meenemen in hun contacten.
Stap 5 Stel een toolkit samen
Bevat: missie en visie, de corporate story, informatie over het onderwerp / doel,
een Q&A list, relevante adressen en praktische tips. En aansprekende
voorbeelden van successtories. En promotieartikelen als visitekaartjes etc.
Social media inzetten om de doelgroep te bereiken. Maak een platform of een
app die de ambassadeur kan gebruiken om te communiceren met de doelgroep.
Biedt de ambassadeurs ook relevante content die ze kunnen delen.
Organiseer ook een workshop met en voor de ambassadeurs.
Inspiratiebijeenkomsten.
Stap 6 Organiseer acties en bijeenkomsten
Maak samen met de ambassadeurs een agenda voor offline en online activiteiten.
Regel media-optredens en maak een aanpak voor contentstrategie.
67
Creatieve ideeën:
-
Benut de netwerken van de ambassadeurs
Maak het persoonlijk
Geef de ambassadeurs de ruimte
9.3 Influencerstrategie
Influencer: iemand die via bereik in de media invloed heeft op anderen.
Essentie: boodschap verspreiden via invloedrijke mensen
Doel: via influencer connectie met doelgroep bereiken. Vooral voor verhalende
laag.
De meeste aankoopbeslissingen nemen op basis van adviezen en aanraden van
anderen. Band met influencer is daarvoor intensief genoeg.
Voorwaarden: match tussen influencer en organisatie of merk. Vraagt investering
in tijd. Je moet een relatie opbouwen met influencers om hun steun te verdienen
en elkaars doel te begrijpen. En de influencer moet beloond worden. En als
laatste dient de authenticiteit van de influencer te worden gewaarborgd. De
influencer heeft dus een eigen creatieve vrijheid.
Toelichting
Influencers zijn contentproducenten die professioneel actief zijn over allerlei
onderwerpen. Hebben hun eigen netwerk van volgers en hun eigen kanalen.
Succesvolle influencers combineren persoonlijke boodschappen met bereik. Zij
investeren continu in personal branding. Je schakelt ze in omdat zij in contact
staan met mensen die je moeilijk bereikt via de traditionele media.
68
Parasociale interactie: mensen hebben het idee dat de vlogger zich persoonlijk
tot hen richt.
Macro-Influencers: met een groot aantal volgers zijn interessant als je een groot
publiek wil bereiken.
Micro-influencers: hebben een beperkter bereik en richten zich op een specifieke
doelgroep.
Groot bereik is minder belangrijk dan juist bereik.
Zes stappen bij influencerstrategie
Stap 1 Verken de opties
Bepaal wat je wil communiceren, met welk doel en voor welke doelgroep. Daarna
lijst met relevante termen over je sector, bedrijf, merk, product, dienst of event.
Via google vind je dan bloggers/vloggers
Stap 2 Selecteer de influencers
Doel is het vinden van volgers. Formule:
Invloed = Bereik x Engagement x Relevantie
Bereik = hoe groot is het publiek van de influencer
Engagement = hoe betrokken zijn de fans en het publiek / volgers. Het aantal
likes / interacties gaat het om.
Relevantie = is de waarde van je influencer die afhangt van de match met de
organisatie
Kijk ook naar imago van de influencer.
69
Kijk naar prijskaartje.
Er is een verdienmodel dat niet draait op het krijgen van gratis producten.
Maak een longlist en daarna een shortlist op basis van bereik, engagement en
relevantie.
Stap 3 Leg contact met de influencer
Interessante influencers ga je volgen. Relevante persoonlijke informatie vermeld
je in een mail naar ze. Met topinfluencers leg je contact via een mediabureau of
hun agency.
Stap 4 Realiseer de samenwerking
Eerst met 1 influencer
Samenwerking is co-creatie.
Maak het zo interessant dat ze bijna automatisch willen meewerken. Het moet
opleveren dan alleen geld (lees aansprekende content zodat zij hun netwerk
verder kunnen uitbreiden).
Kan onbetaald en betaald. Er moet dus budget zijn.
Structurele / langdurige samenwerking.
Meestal spreek je een pakket af (een aantal posts op Instagram en
Instagramstories bijvoorbeeld).
Leg de afspraken schriftelijk vast.
Stap 5 Bedenk een creatief concept
Bedenk samen met de influencer een creatief concept dat jouw propositie laadt.
Als de influencer een merkambassadeur is schakel hem dan ook in tijdens
events, advertenties, workshops en zelfs interne communicatie.
Mogelijkheden:
-
Productplacement (product in beeld, of bespreking er van)
Branded content: je adverteert op het platform van de influencer
Creatieve campagne: je geeft de influencer vrijheid om een campagne te
ontwikkelen
Stap 6 Implementeer en meet
Via social is alles te meten.
Creatieve ideeën:
-
Zet acties op met volgers: benut de influencer als intermediair
Zet de influencer ook offline in: bijvoorbeeld meet en greet
Zet de influencer ook intern in: bijvoorbeeld voor workshop social media
voor eigen medewerkers
9.4 Familiestrategie
Familiestrategie: strategie om eenheid en een wij-gevoel te versterken
70
Essentie: de familieband is sterk
Doel: is het creëren van een gemeenschappelijke focus en het versterken van de
(interne) band. Maakt één geheel van losse teams. Afdelingen en units.
Voorwaarden: bepaal wie bij de familie horen.
Er moet een ouderlijk huis zijn, een plaats om naar terug te keren.
Ook inspirerend leiderschap hoort er bij. En de wil om deze band op te bouwen
en te behouden.
Toelichting:
De hechte verbonden groep (met gemeenschappelijk DNA) met onderling veel
betrokkenheid. Kent ook pittige discussies. Je kunt altijd rekenen op hulp.
71
Slechte interne verbondenheid ontstaat meestal door het ontbreken van een
gezamenlijke organisatiecultuur. Cultuur is ook: zo doen we het hier.
Organisaties die eenheid willen versterken, daarvoor is de familiestrategie.
Directeur is het hoofd van de hele familie. Voorbeeldfunctie, geeft aandacht,
steunt en corrigeert de familieleden wanneer dat nodig is. De managers zijn de
gezinshoofden en de medewerkers de gezinsleden.
Medewerkers en teams kennen een zekere eigenheid, maar zijn en blijven
onderdeel van de familie met overkoepelende waarden en normen. Door de
nadruk te leggen op het gedeelde DNA, de gemeenschappelijke geschiedenis en
de gedeelde focus en het creëren van gezamenlijk beleefde ervaringen wordt het
familiegevoel steviger.
Valkuil
Te veel focussen op regels en voorschriften en te weinig op het bouwen van een
gemeenschappelijke cultuur. Het wij-gevoel moet van binnenuit worden gevoeld
en gevoed. De organisatie moet juist de al aanwezige cultuur en de bestaande
verhalen benutten.
Ons-kent-ons gevoel. Men spreekt elkaar niet aan op gedrag. Te veel de mantel
der liefde.
Vijf stappen bij een familiestrategie
72
Stap 1 Bepaal het soort familie
Het is niet van belang dat de neuzen dezelfde kant op staan, maar dat de harten
voor hetzelfde kloppen.
Benut de verschillen in de dynamiek. Sterke organisaties kenmerken zich door
diversiteit die ruimte biedt voor creativiteit en innovatie. En tegelijkertijd door
gedeelde waarden en een scherpe focus: een gedeelde collectieve ambitie.
Meerwaarde: er ontstaat een wij-gevoel.
Monolithische identiteitsstructuur: Starbucks, McDonalds: communicatiecultuur
en werkwijze zijn gelijkgetrokken.
Endorsed identiteitsstructuur: communicatie familienaam in combinatie met
merknaam. Achmea/Zilveren Kruis, Achmea Centraal beheer.
Branded identiteitsstructuur: de familieband wordt niet naar buiten getoond.
Familiestrategie is geschikt voor bedrijven, dorpen, steden, zorginstellingen et
cetera.
Stap 2 Karakteriseer de organisatie
Er moet een uniek basisverhaal zijn. Over ontstaan, de kernwaarden, de cultuur
en het DNA. Storytelling is belangrijk bij de familiestrategie.
Ieder familielid is betrokken bij het uitdragen van de organisatiewaarden en de
corporate story. Communicatiemedewerkers zijn verantwoordelijk voor het
verwoorden van het verbeelden van kernboodschappen en het vangen, vormen
en verspreiden van verhalen. Managers hebben voorbeeldfunctie.
Stap 3 Maak familiedocumenten
Middelen die passen bij de metafoor Familie.
Op organisatieniveau:
-
Het familie DNA: dat wat onveranderlijk is aan de organisatie
Het familieverhaal: de corporate story van de organisatie in tekst en beeld
Bij schriftelijke communicatie:
-
Het familiewapen: het logo van de organisatie
Het familieblad: het personeelsblad
De kaarten en de brieven: de interne nieuwsbrief
Bij online communicatie:
-
De familiesite: alles komt samen op de site en de app
De familiepagina op Facebook, twitter, LinkedIn en Instagram
Het familiekanaal via YouTube
Stap 4 Creëer ontmoetingen
Families ontmoeten elkaar. Mogelijkheden:
-
Gezamenlijke lunches
73
-
Bezoekjes: interne stages
Familiebesprekingen: vergaderingen
Familiedagen: bijeenkomsten, trainingen of cursussen waar directie,
managers en medewerkers samen aan de slag gaan en ervaringen delen.
Stap 5 Vier het familiegevoel
Door een of meer keren per jaar een feestelijke bijeenkomst voor de gehele
familie te organiseren deelt de familie belevenissen en bouwt ze aan
gezamenlijke historie.
Creatieve ideeën
Deel de familieverhalen: een familie wordt sterker als je je kunt identificeren met
familieleden op wie je trots bent. Vang verhalen van familieleden die iets
bijzonders deden. Plaats een mooie foto met bericht op de eigen social media
kanalen.
Ontwikkel nieuwe rituelen: Rituelen houden families bij elkaar. Bedenk nieuwe
rituelen voor de organisatie.
Leer elkaar kennen: het gaat om wij-gevoel. Bij grote organisaties is er steeds
hetzelfde kringetje. Organiseer onverwachte ontmoetingen: bijvoorbeeld mensen
die op dezelfde dag jarig zijn. Of koppel mensen met dezelfde voornaam.
Hoofdstuk 10 – Corporate Story / Storytelling
10.1 Corporate story
Door verhalen geven mensen betekenis aan hun leven en aan hun werk. Waar
mensen bij elkaar komen vertellen ze elkaar verhalen.
10.2 Elementen van een corporate story
De corporate story geeft aan waar de organisatie voor staat en wat ze als haar
rol ziet in de maatschappij. Een gezamenlijke droom en ambitie, de big why.
Een corporate story geeft antwoord op de essentiële vragen:
-
Wie zijn wij
Wat maakt ons uniek
Wat is onze droom?
Aanvullend:
-
Waar staat onze organisatie voor
Waar gaat onze organisatie voor
Waar geloven wij in
Wat bindt ons
Wat is onze propositie
Wat maakt ons opmerkelijk
Waar zijn we trots op?
74
De corporate story is een sterk verhaal met een kern waar de organisatie voor
staat, waar haar bestaansrecht en betekenis worden verteld. Ga niet alleen uit
van de eigen organisatie, maar zoek raakvlakken waar jouw verhaal de
gevoelens van de ander raakt.
10.3 De techniek van storytelling
Kies een frame en een context.
Je vraagt je af:
-
Wat is de kern van de boodschap
Wat wil je bereiken bij het publiek
Welk wereldbeeld, welke visie wil je schetsen
Tegen wie heb je het en wat vinden zij belangrijk
Welke waarden spelen een belangrijke rol
Hoe krijg je emotie, verlangen, angst of urgentie in het verhaal
Wie is de hoofdpersoon en wie hebben de bijrollen
Wat is de uitdaging voor de hoofdpersoon
Vanuit welk perspectief vertel je het verhaal
Wat gebeurt er in het verhaal
Wat vertel je niet in het verhaal en wat valt er dus buiten het kader
Welke metaforen gebruik je
Welke kanalen gebruik je om je verhaal te vertellen?
Iedere organisatie is de hoofdpersoon in haar eigen verhaal. Je gaat op zoek
naar menselijke trekjes van deze hoofdpersoon. Deze staat en gaat ergens voor.
Duidelijke ambitie en een uitdaging. En een context.
Aanpak:
1. Onderzoek in creatieve sessies de oorsprong, het DNA en de identiteit
2. Haal uit losse fragmenten de gemeenschappelijke drive, de collectieve
ambitie en de uitdaging
3. Maak de medewerkers enthousiast voor de corporate story
4. Bedenk aansprekende communicatie en acties die aansluiten bij de
corporate story en die het verhaal versterken.
5. Communiceer het verhaal naar buiten en monitor of het extern wordt
gewaardeerd
6. Stel het verhaal bij en laat (elementen) in alle communicatie en
presentaties terugkomen.
10.4 Storytelling en communicatie
Interne communicatie
Corporate story geeft context en betekenis aan missie en visie, kernwaarden en
strategie. Door storytelling ontstaat er sterkere commitment bij de medewerkers
voor een gekozen koers en strategie.
Externe communicatie
= vertrekpunt voor de externe communicatie.
75
Verhalen van Unilever:
10.5 Van corporate story naar storytelling
Storytelling is veel meer dan alleen het vertellen van het verhaal van de
organisatie. Ook de kleinere persoonlijke verhalen zijn daarvan een onderdeel.
Zijn fun en vaak geschikt om te delen via social media.
Vangen vormen en verspreiden van verhalen is net zo belangrijk als het
bedenken.
Extra tips:
-
Visual storytelling is ook belangrijk
Kleine projecten: vertel het grote verhaal
Grote strategie: deel ook de kleine verhalen
Kijk naar de empathy map. Wat zijn de frustraties en verlangens van de
hoofdrolspelers? Kijk vanuit het perspectief van de ander en let op de
emoties die er spelen.
Hoofdstuk 11 – Contentstrategie
Content is alle inhoud van de communicatiemiddelen zoals tekst, beeld en audio.
11.1 Content is King
Uitleg strategie: Content is de invulling van je middelen met teksten en beelden
die informatief, entertainend of activerend zijn.
76
Social mediastrategie is niet hetzelfde als contentstrategie. Social media is een
manier om content te verspreiden. Contentstrategie kan ook gaan over het
uitgeven van een blad.
-
Ontwikkelen door het in kaart brengen en regisseren van de online en de
offlinekanalen waarmee je de gewenste ontvanger ook echt bereikt.
Regisseren van de communicatie-uitingen.
Belangrijk is om eerst over de strategie na te denken: wat en wie willen we
bereiken en waarom, en dan pas over de vraag: welke kanalen kunnen we
daarvoor het beste inzetten?
Valkuil
Pas op voor te veel zenden. Vergeet niet de interactie aan te gaan en wees niet
te serieus op social media.
Denk vanuit de doelgroep.
Plaatje: tekst over Red bull.
11.2 Content Cirkel
Denk in een cross mediale aanpak.
De zeven stappen voor de contentstrategie:
Stappen:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Bepaal de communicatiedoelen
Omschrijf de persona’s
Formuleer het kernthema en de topics
Creëer een mediaplatform
Maak een contentkalender
Stimuleer de interactie
Monitor de effecten
77
Wat wil je bereiken?
Tegen wie praat je?
Wat ga je communiceren?
Waar post je?
Wanneer praat je?
Hoe blijf je in gesprek?
Wat gaat goed en
wat kan beter?
Stap 1 Bepaal de communicatiedoelen
Drie hoofddoelen:
Awareness: hierbij gaat het om bekendheid. Je wil dat iedereen je organisatie,
merk, product of dienst opmerkt of kent.
Engagement: Hierbij gaat het om betrokkenheid. Loyaliteit en waarde voor de
doelgroep. Vaak realiseren met een dialoog
Actie: hierbij gaat het er om dat de doelgroep iets doet. Bijvoorbeeld offerte
aanvragen, document downloaden, aanmelden.
Samenstellen van een contentteam
Veel verschillende mensen. Bepaal wel wie in charge is en stem goed de te
plaatsen content af.
Stap 2 Omschrijf de persona’s
Voer gesprekken met mensen uit de doelgroep. (zie 4.8)
Stap 3 formuleer het kernthema en de topics
Als de organisatie een mediabedrijf wordt, dan moet de organisatie ook op een
journalistieke manier kijken naar de eigen organisatie en de omgeving.
Wat is interessant: maak bijvoorbeeld een verhaal over een bouwproject: niet
over het project zelf, maar over de mensen die er gaan wonen.
Wat wil je dat de doelgroep onthoudt? Bepaal een kernthema en duidelijke
propositie. Baken het domein af.
<Plaatje model voor contentstrategie>
De topics bepalen.
Moeten aansluiten bij het kernthema, bij de positionering van de organisatie en
bij de interesses van de doelgroep.
Wat is point of view van de organisatie. Wat is de onderscheidende visie?
Kies er niet meer dan 3.
Stap 4 Creëer een mediaplatform
De start is dat je goed weet welke kanalen het beste in te zetten zijn en welke de
meeste impact hebben. Bedenk ook de vorm (blog, vlog, video, artikel, lezing)
78
Waar bevindt de doelgroep zich?
Vragen om te stellen:
-
Welke online en offline media gebruikt je persona?
Welke zenders en/of programma’s of series kijkt en luistert hij of zij?
Welke devices gebruikt je persona? En hoe en wanneer gebruikt hij ze?
Wat doet hij/zij graag in de vrije tijd?
Waar kunnen we hem of haar bereiken met communicatie?
Welke eigen kanalen en middelen heb je tot je beschikking om te
communiceren?
Welke kanalen en middelen moet je inkopen of laten produceren?
Zijn er kansen om te communiceren via intermediairs en influencers?
Wat kan je doen om free publicity te krijgen?
Welke vorm van interactie wil je met de doelgroep?
Tips bij het creëren van een platform:
-
Maak een overzicht van je owned media
Bepaal op welk kanaal je welke doelgroep wil bereiken
Werk samen met de favoriete sites van je doelgroep, want wellicht kun je
daar ook content delen.
Mensen zijn steeds gerichter te benaderen
Stap 5 Maak een contentkalender
Content is een permanent proces dat je planmatig aanpakt. Breng in kaar welke
data en events door het jaar plaats vinden en welke aansluiten bij de gekozen
topics.
(bvb Wakker dier op Dierendag: eet geen dierendag).
Denk na over tijdstip en budget.
Stap 6 Stimuleer de interactie
Content moet te delen zijn.
79
Zorg er voor dat je kunt reageren als een post geplaatst is.
User generated content: iedereen kan aanvullende inhoud leveren. Bijvoorbeeld
de fotogalerij van BMW op Facebook waar duizenden foto’s zijn geplaatst door
fans van het merk. Of denk aan de persoonlijke Starbucksmomenten op
Instagram.
Stap 7 Monitor de effecten
Bepaal eerst waarom je meet. Wat is je vraag, welke gegevens wil je naar boven
halen en waarom?
Slim om te meten welke rol de organisatie speelt op het online netwerk:
-
Het aantal connecties op social media (is online bekendheid en
betrokkenheid van de stakeholders)
Het aantal keer dat de post is bekeken, geliked en gedeeld; wordt de
content gewaardeerd, is het aantrekkelijk en shareable.
Contentcreatie is veel doen: probeer uit, wat werkt wel en wat niet. Neem de tijd
om te leren.
Creatieve ideeën:
-
Ga voor live contact. Denk bijvoorbeeld aan een live rondleiding waarbij
viewers direct kunnen reageren
Zoek nieuwe mogelijkheden. Denk verder.
Maak nieuwsbrieven met power.
Hoofdstuk 12 – Van strategie naar uitvoering
12.1 Implementatie van een communicatiestrategie
Een strategie zonder sterke uitvoering leidt niet tot succes. Tip: besteed viermaal
zoveel tijd aan de implementatie dan het bedenken van de strategie.
1. Denk ook vanuit de medewerkers: ‘Whats in it for me?’ Medewerkers
worden pas echt gemotiveerd als ze zich een beeld kunnen vormen van
wat de nieuwe strategie concreet voor ze gaat betekenen en wat hun
eigen rol is bij het realiseren van een strategie.
2. Bepaal de stip aan de horizon, maar ook wat je de komende drie
maanden doet.
Verdeel een groot project in deelprojecten.
3. Herhaal, herhaal, herhaal.
Zorg dat het verhaal over de nieuwe strategie kort en consistent is. Blijf bij
de kernboodschap en let er op dat anderen dat ook doen.
12.2 Scrum en agile werken
Niet strak en vastgeroest. Communicatie moet agile (wendbaar) werken. Zodat
je snel kunt bijstellen. Tijd voor tussentijdse evaluaties inruimen dus.
Scrum kent drie basisrollen. Scrumteam, de product owner en de scrum master.
Scrumteam. Multidisciplinair, zelfsturend team. 5 tot 9 leden.
80
Product owner is de opdrachtgever. Hij vertaalt de wensen van de organisatie of
de klant in wat er geleverd gaat worden. Ook bewaakt hij de kwaliteit en bepaalt
hij de prioriteiten. Vind één betrokken product owner. Bij voorkeur directielid of
manager.
De scrummaster is de facilitator van het scrumteam. Zonder procesbegeleider is
het team stuurloos: er moet iemand zijn die het scrumproces bewaakt en
barrières wegwerkt.
Vier soorten bijeenkomsten in de methode.
Sprint planning: aan het begin van iedere nieuwe sprint. Product owner geeft
opdracht voor de sprint en het team plant het werk voor de sprint. Belangrijk dat
iedereen hetzelfde beeld heeft. Sprint is 1 dag tot 2 weken. Grotere projecten
zijn meerdere sprints.
Stand-Up: een korte bijeenkomst van ongeveer een kwartier waarin het team de
voortgang en de knelpunten bespreekt.
Review: hier worden de resultaten van de sprint gepresenteerd.
Feedbackmoment waarbij de product owner altijd aanwezig is.
Retroperspective: teamevaluatie van de sprint. Lessen gebruiken voor de
volgende keer.
Tien valkuilen bij implementatie van een nieuwe strategie:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Het is niet helder wat de organisatie wil bereiken met de nieuwe strategie
Er worden te veel doelen tegelijkertijd nagestreefd
Het is niet duidelijk wie de probleemeigenaar is
Er is geen krachtige coalitie die de kar trekt
Er is onvoldoende nagedacht over de praktische invoering
Er is geen aandacht voor ideeën en emoties van medewerkers
Er is te weinig interactie en dialoog
Er wordt vergeten om kleine successen te vieren.
Er wordt te vroeg gejuicht
De veranderingen worden niet verankerd in de organisatiecultuur.
12.3 Strategie en middelen
In de strategie benoem je de hoofdmiddelen. De strategie is een reis. Iedereen
moet weten waar die reis heen gaat en moet het eens zijn met de
eindbestemming. Afzonderlijke routebeschrijvingen tussen mijlpalen niet tot in
detail.
Maak een menukaart
Hoofdmenu zijn de middelen die de organisatie zeker inzet. Op het keuzemenu
staan interessante opties. Het toetje bestaat uit de creatieve middelen. De
opdrachtgever waardeert dit omdat hij het gevoel heeft dat hij zelf kan kiezen.
Tijd en budget
Kijk goed naar wat je wil. Een fanbase bouwen voor een fanstrategie doe je niet
binnen een maand.
81
Budget: het moet duidelijk zijn wat de strategie aan investeringen vraagt. Een
groot evenement organiseer je niet voor 10.000 euro.
12.4 Beoordelen van een communicatiestrategie
Criterium 1: is de strategie consistent?
Bij een communicatiestrategie moet er één duidelijke, consistente lijn zijn tussen
de analyse, de inzichten, de strategie, de propositie, het concept en de
implementatie.
Criterium 2: biedt de strategie een meerwaarde?
Criterium 3: is de strategie haalbaar?
10 redenen waarom strategieën mislukken:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Alleen zien wat je wil zien
Snel denken in oplossingen zonder de vraag echt goed te analyseren
Maar naar één kant van het probleem kijken
Groepsdenken: als we allemaal hetzelfde denken, zal het wel waar zijn
Een overmatig zelfvertrouwen dat iedere twijfel onderdrukt
Niet willen terugkomen op eerder genomen beslissingen
Nooit fouten toegeven, laat staan herstellen
Denken dat het duurder is om te stoppen dan door te gaan
Veel en lang denken en heel weinig doen
Succes in het verleden als norm nemen voor de toekomst
82
Download
Random flashcards
mij droom land

4 Cards Lisandro Kurasaki DLuffy

kinderdagverblijf Wiekwijs

2 Cards oauth2_google_7b80f232-43ab-4a38-be6e-61287e4cdb0a

Create flashcards