Communicatiestrategie 12 hoofdstukken Wil Michels Hoofdstuk 1 – denken over strategie 1.1. Visie op communicatiestrategie Communicatiestrategie is de manier waarop een organisatie interacties aangaat met haar interne en externe omgeving om waardevolle relaties en een krachtige reputatie op te bouwen. Een doel beschrijft WAT je wil bereiken, een strategie beschrijft HOE je dat wil bereiken. Strategie gaat om wat een organisatie doet en vooral ook over wat ze niet doet. Strategie biedt antwoord op de vraag: • Waarom communiceert • Wie met Wie in welke context • Waarover • En op • Welke wijze Als communicatiestrateeg: door vaste organisatieroutines durven heen te breken. Spiegel voorhouden. Balanceren tussen inkapseling en afstoting. Lef hebben om te experimenteren. Darwin: de soort die het beste in staat is zich aan te passen aan de veranderende omgeving overleeft. Strategie is een creatief en een conceptueel proces Kleine stapjes nemen, monitoren, bijstellen en verdergaan Bedenken van een nieuwe creatieve communicatiestrategie vereist dat je van de gebaande paden durft af te wijken. Strategie was Woorden Saai Bulletpoint Theoretisch Vaag Strategie kan zijn Flow Fun Dynamisch Creatief Beeldend Strategisch denken omvat: • Analyseren van in- en externe ontwikkelingen • Analyseren en overwegen van alternatieven en denken in scenario’s • Kiezen, zodat de organisatie weet wat ze doet en ook wat ze niet doet • Aangaan van een dialoog met interne en externe stakeholders 1 Drie niveaus 1. Organisatiestrategie 2. Communicatiestrategie 3. Implementatie Ad 1: Organisatiestrategie: van welke kernproblemen ligt het management wakker? - Heeft als basis het Why van de organisatie Is in lijn met de visie, missie en collectieve ambitie Gaat over de relevantie van de organisatie voor maatschappij, markt en mens Gaat ook over de positionering van het merk Ad2: Communicatiestrategie: hoe kan communicatie bijdragen aan het (mee)oplossen van een organisatievraag? - Stemt intern af wat er extern gebeurt Geeft concreet de communicatie aan met specifieke doelgroepen en stakeholders Bevat een aansprekende propositie Geeft input en kaders voor een creatief concept en campagnes Bevat een verantwoording waarom juist deze strategie zal werken. Ad 3: Implementatie: wie doet wat met welke middelen? - Gaat in op wat de organisatie concreet moet doen om te komen waar ze wil zijn Beschrijft de acties, interventies, kanalen en middelen Bepaalt meetbare doelen en KPI’s Geeft de contentaanpak aan Gaat in op investeringen en kosten Schetst een duidelijk tijdspad Strategie/tactiek Als de organisatie geen marktleider is dan moet de organisatie uitblinken door gebruik te maken door specifieke sterktes die de organisatie heeft. Verbeteren of veranderen Innovatie is vaak doen wat een ander niet durft. Het is slim om niet steeds alles te veranderen maar om goed te weten wat er wanneer wel moet veranderen. 2 1.2 De positie van communicatie in een organisatie Drie kerntaken voor communicatieprofessionals (Ron van der Jagt) 1. Reputatie en relaties: zijn een taak op de lange termijn. Bouwen aan en adviseren over het merk staan hierbij centraal. Je denkt na over de positionering en over het leggen van verbindingen met stakeholders/=. Deze taak blijkt door het management het meest te worden gewaardeerd. 2. Regie: omvat vooral de afstemming tussen de interne en externe communicatie, de content en de mediastrategie en het communicatiever maken van de organisatie. 3. Realisatie: gaat over de productie en content van middelen. Dit is de meest tijdrovende, ambachtelijke kant van het vak. Overschakelen van het altijd drukke servicebureau naar een innovatief power house met impact. 1.3 Zeven uitgangspunten voor een communicatiestrategie 1. Denk niet dat alles een communicatieprobleem is. (In hoeverre kan communicatie wel een bijdrage leveren aan de oplossing van de vraag). 2. Zie strategie als een proces en niet als een product (Strategievorming vindt plaats in een dynamische relatie met stakeholders). 3. De relatie tussen zender en ontvanger staat centraal. 4. Zoek de dialoog en creëer draagvlak (strategie is krachtiger als ze in ontwikkeld door participatie en co-creatie met de medewerkers en externe stakeholders) 5. Denken – doen – denken – doen Daar gaat strategie om. Een communicatiestrategie start je vanuit de inzichten van de analysefase. Blijven leren van eerdere ervaringen is het geheim van succesvolle organisaties. 3 6. Spreek ook de emotie aan, anders komt er niets in beweging. (Emovere is Latijn voor naar buiten bewegen). 7. No Guts no glory. Denk in mogelijkheden niet in moeilijkheden. Start met wild te denken. Hoofdstuk 2 – Analyse van de context Zoek de vraag achter de vraag. Kan ook liggen aan iets anders (slechte service, slechte prijs-kwaliteitverhouding etc.). Ook wie de probleemeigenaars is, is een belangrijke vraag. Zonder probleemeigenaar heeft communicatiestrategie lage slagingskans. Urgentie is ook nodig voor draagvlak. Analyseer de visie en de missie De visie is de kijk op de wereld en de plaats die de organisatie daarbij inneemt. Een visie is breed en schetst perspectief. De missie geeft de ambities van de organisatie weer in een afgebakend werkterrein. Een visie schetst hoe de wereld er uit gaat zien of eruit zou moeten zien. Een missie is wat de organisatie wil bereiken. Missie kan veranderen in activisme. Schuilt een gevaar in omdat tegenstanders het product dan niet meer kopen. (Bvb Airbnb geeft gratis huisvesting aan vluchtelingen. Tegenstanders die vinden dat vluchtelingen in eigen land moeten blijven gaan dan niet meer naar Airbnb). Missievermoeidheid? Analyseer de collectieve ambitie! 2.2 Ga aan de slag met kernwaarden Kernwaarden zijn elementen in de persoonlijkheid van de organisatie die zij benadrukt. Delen beleven uitdragen is daarbij voorwaarde. Richtinggevend voor gedrag en communicatie. De kernwaarden bedenk je niet, die ontdek je. Zonder bewijs is een kernwaarde een loos kernwoord. Wat is klantvriendelijkheid? Geef specifieke invulling aan het containerbegrip. 2.3 Bepaal de doelgroep en de stakeholders Een doelgroep is de groep waar de organisatie zich op richt. Marketingdoelgroep is anders. Waar bevindt de doelgroep zich? Analyseer alles wat de doelgroep denk, vindt en ervaart. Interesses, mediagebruik en de relatie tot de organisatie. En waar ze te vinden zijn. 4 Stakeholders zijn mensen die bij de organisatie of het issue betrokken zijn. Onderscheid maken tussen die al betrokken zijn en nog niet betrokken zijn. En kijken naar de invloed die de stakeholders hebben. Tegenwoordig kiezen de stakeholders de organisaties. Social media. 2.4 Formuleer de doelstellingen Organisatiedoelstellingen gaan over de plaats en functie van de organisatie in de maatschappij en haar bijdrage aan de samenleving. Marketingdoelstellingen zijn gericht op omzet, marktaandeel en concurrentie. Communicatiedoelstellingen worden deels afgeleid uit organisatie- en marketingdoelstellingen. Geven aan wat je met communicatie wil bereiken. Kennis – houding – gedrag. Een bepaalde doelgroep moet binnen een bepaalde periode iets weten – vinden – doen. Percentages bepalen na nulmeting Meer kennis leidt niet snel tot ander gedrag. 5% van ons gedrag is bewust. Eisen aan de communicatiedoelstellingen - Realistisch en acceptabel Meetbaar Specifiek en Tijdgebonden S=Specifiek M=Meetbaar A=Acceptabel R=Realistisch T=Tijdgebonden 5 Hoofdstuk 3 – Strategie en Onderzoek 3.1 Onderzoekende houding Bij onderzoek gaat het erom dat je echt weet wat er speelt bij mensen. Observeren zonder te oordelen. Start met online analyse Ga op avontuur, kom achter je scherm vandaag. Analyseer het gedrag en breng de doelgroep in beeld. Observeer, want mensen zeggen vaak niet wat ze doen en doen niet wat ze zeggen. Crowdsourcing, bedenk samen met veel anderen ideeën en oplossingen voor een gemeenschappelijk doel. Benut big data, maar bedenk: Niet alles wat meetbaar is, is relevant en niet alles wat relevant is, is meetbaar Benchmark: analyseer wat je concurrenten beter doen Branchemarking: analyseer succesvolle organisaties uit andere sectoren. Sta even stil om verder te komen, een nieuwe communicatiestrategie bedenken vereist denktijd. 3.2 Inzichten als basis voor je strategie Inzichten staan nergens op papier, ze zijn er pas als jij ze ziet. Kenmerken: - Een Een Een Een inzicht inzicht inzicht inzicht is geen weetje gaat over wat mensen denken, voelen en doen gaat over een verlangen of een frustratie gaat niet over een persoon en is herkenbaar voor meerderen. 3.2.1 Hoe kom je tot een inzicht Een manier is om een bestaande aanname of gewoonte te confronteren met een onvervulde behoefte. Drie elementen - Waarheid: de feitelijke observatie Wens: de (onvervulde) ervaren behoefte het verlangen of de frustratie Weerstand: de spanning, het conflict, het probleem, de uitdaging Voorbeeld: - Ik wil dat mijn kids meer buiten zijn. Toch breng ik ze steeds met de auto naar school want anders vind ik het onveilig. Het cursieve is de frictie, is het belangrijkste voor je inzicht. (Ouder is bezorgd). Dus ik help je om het fietsen veiliger te maken. Inzichten uit onderzoek, maar ook door gesprek in de trein, iets dat oma vertelt. 6 3.2.2 Technieken om inzichten te vinden Creatieve techniek 1: de painstorm. Beantwoord de vraag waarom iets niet werkt. Op basis van deze punten kun je bedenken hoe je weerstanden kunt wegnemen met communicatie. Creatieve techniek 2: de liefdesbrief en de uitmaakbrief De liefdesbrief beschrijft alle positieve punten. Waarom ben ik zo gek op het merk? De redenen waarom mensen loyaal blijven. De uitmaakbrief biedt inzicht in waarom, hoe, wanneer en waar een relatie met een merk werd verbroken. Ook vaak info over het nieuwe merk, wat zijn daarvan wel de voordelen. 3.2.3 Stappenplan bij inzichten Stap 1: Verzamel via deskresearch veel informatie Stap 2: Ontdek via field research wat echte drijfveren en motivaties zijn Stap 3: Leg verbanden, cluster en trechter Stap 4: Formuleer je inzicht in één zin. (Kort en bondig, 1 denkrichting zoals iemand uit de doelgroep het gezegd zou kunnen hebben). Stap 5: test je inzicht bij de doelgroep 3.3 Design thinking Design thinking is een creatief proces dat, anders dan de analytische benadering, vooral waardevol is bij het bedenken van innovatieve concepten en strategieën. Stap 1: verken de vraag en de stakeholders Doorgronden van de vraag (Hoe ontstaan, wanneer treedt het op, wat maakt het oplosbaar, wat is er eerder gedaan?) Alle betrokkenen in kaart brengen en bepalen welke stakeholders het meest relevant zijn Stap 2: Verzamel alle informatie Leer de stakeholders begrijpen. Empathisch onderzoek. Welke belangen, sentimenten en argumenten. Stap 3 Ontwikkel thema’s en concepten Na analyse van alle opgehaalde info en ideeën de meest relevante en creatieve selecteren. Clustering van alle informatie zorgt voor beeld van de verbindende thema’s. = basis voor strategische aanpak en creatief concept. Stap 4 Toets je aanpak 7 Uitwerken van strategie en concept door maken van roadmaps, storyboards, visualisaties en schetsen. Stap 5 Implementeer de strategie Betrek de stakeholders nadat je strategie en concept hebt uitgewerkt. Presenteer en scherp aan na de feedback van de stakeholders. En onderbouw je strategie ook met theorie en modellen en best cases. Hoofdstuk 4 – Analysetools 4.1 Strategisch communicatieframe Het communicatieframe is ontworpen om de visie op communicatie binnen de organisatie in kaart te brengen en te bepalen hoe de organisatie van de communicatie zou moeten zijn. Acht bouwstenen. 1. Visie: geef aan wat de zin en richting is van de communicatie. - Hoe kan communicatie bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie - Welke ontwikkelingen in het communicatievak zijn relevant voor de organisatie? 2. Interne analyse: Analyseer de interne structuur en cultuur. - Hoe is de organisatie opgebouwd - Wat is de cultuur communicatiestijl 3. Externe situatie: Verken en ga in op wat er speelt in de buitenwereld. - Maatschappelijke trends en relevante issues 4. Ambitie: Omschrijf het doel - Komt voort uit de keuzes en de visie op basis van de interne analyse en de externe context. - Waarom doen we wat we doen en vanuit welke kernwaarden? 5. Accountability: Geef aan welke resultaten je met communicatie verwacht te realiseren en waarvoor je wel en niet verantwoordelijk bent. 8 - Onderbouwd kunnen aangeven waar het communicatieteam voor staat en welke keuzes er gemaakt zijn bij de prioriteiten. - Hoe tonen we aan dat we de beloofde impact ook echt realiseren? 6. Stakeholders: Analyseer de personen of groepen waarmee wordt gecommuniceerd en die meebepalend zijn voor het realiseren van de ambities. - Enablers: Wie moet je committeren aan de strategie - Partners: Met wie moet je samenwerken om de ambitie te realiseren 7. Resources: Hulpbronnen en benodigde competenties om de ambitie van de organisatie waar te maken. - Hulpbronnen en financiën / budget. 8. Aanpak: Maak op basis van inzicht in de andere bouwstenen de strategische keuzes en plan de acties. - Prioritering en planning - Implementatie: Bij wie of met wie wil je wat gedaan krijgen en hoe ga je dat realiseren. 4.2 businessmodel canvas Het business Model Canvas van Osterwalder en Pigneur beschrijft hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het bestaat uit negen bouwstenen 1. Klantensegmenten (Customer Segments): de bestaande en potentiele klanten. a. Voor wie is onze organisatie relevant b. Wie zijn onze belangrijkste klanten 2. Waardepropositie (Value proposition): de waarde die de organisatie levert aan klanten a. Welk probleem van onze klanten lossen we op? b. In welke klanten behoefte voorzien we? 9 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. c. Wat is onze kernbelofte? Kanalen (Channels): de communicatie-, verkoop- en servicekanalen waarmee de waardepropositie aan de klanten wordt gecommuniceerd en geleverd a. Via welke media willen we onze klanten bereiken? b. Hoe zijn onze communicatie, verkoop en levering op elkaar afgestemd? Relaties met klanten (Customer relationsships) de aard van de relatie die je met de klanten ontwikkelt a. Wat voor soort relaties hebben we met de doelgroepen en hoe intens is die? Key Resources: de hulpbronnen die nodig zijn om het businessmodel te laten werken a. Welke kennis en expertise hebben we zelf in huis? b. Welke externen moeten we inschakelen? Kernactiviteiten (Key activities): de belangrijkste acties a. Wat zijn onze belangrijkste activiteiten en werkzaamheden? Key partners: de belangrijkste partners en leveranciers a. Wie zijn onze belangrijkste samenwerkingspartners en leveranciers? Inkomsten (Revenu streams) a. Wat zijn de inkomstenbronnen van de organisatie? Kosten (Cost Structure) om het businessmodel te laten werken. a. Wat zijn onze belangrijkste kosten? Dit model brengt verschillende aspecten van een organisatie in kaart. Belangrijk om inzicht te krijgen in een organisatie. Sterk is dat je niet alleen kijkt naar de communicatie maar ook naar de economische aspecten. Werk van links naar rechts. Is goed samen met andere afdelingen in te vullen. Sterke basis voor communicatie- en contentstrategie. Ingevuld model voor een bioscoop: 10 …………….4.3 Golden Circle Golden Circle: kern is Why, de middelste cirkel is How en de buitenste ring is What. De kerngedachte is dat mensen de organisatie niet kiezen om wat ze doen maar waarom ze het doen. Sterk model voor positioneren, internal branding en storytelling. Het Why gaat over waarin een organisatie gelooft, wat haar drijft. Sterk gekoppeld aan DNA. HOW gaat over op welke wijze de organisatie het doet en waarin zij anders of beter is dan anderen. What zijn de producten of diensten. Meestal van buiten naar binnen bij communicatie. Een krachtige positionering werkt juist andersom. Why en how kunnen verschil maken bij organisaties met dezelfde what. 4.4 Engagementscore De Gallup Q12 is wereldwijd het meest gebruikte onderzoeksinstrument voor het meten van engagement van medewerkers. 12 vragen (met 5-punts score zeer mee oneens tot zeer mee eens) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Ik weet wat er op mijn werk van mij wordt verwacht Ik heb de middelen en informatie om mijn werk goed te doen Ik krijg elke dag de kans te doen waar ik het best in ben Afgelopen week kreeg ik waardering voor mijn werk Mijn direct leidinggevende (of iemand anders op het werk) geeft om mij Iemand in de organisatie stimuleert mijn ontwikkeling Mijn mening doet er toe op het werk De visie en missie van mijn organisatie geven met het gevoel dat mijn werk er toe doet 9. Mijn collega’s of medewerkers zijn toegewijd om kwaliteit te leveren 10.Ik heb een goede vriend op het werk 11.De laatste zes maanden sprak iemand met mij over mijn voortgang op het werk 12.Het afgelopen jaar kreeg ik de kans om te leren en te groeien in mijn werk. Leidinggevende is zeer belangrijk voor betrokkenheid van medewerkers is de gedachte. Als de organisatie start met het verhogen van het menselijk engagement dan komen er innovaties en verbeteren operationele processen (= meer winst). Deze test geeft natuurlijk alleen maar een indicatie. 4.5 Stakeholderanalyse 11 Stakeholders zijn formele en informele belanghebbenden die (mede) bepalen of de organisatie haar doelen kan bereiken. Een goede stakeholderanalyse is noodzakelijk voor de communicatiestrategie. Monitoren Bij een lage betrokkenheid en weinig invloed staat monitoren centraal. JE houdt de stakeholders in het oog maar verder zijn er weinig acties vanuit de organisatie. Informeren Bij een lage betrokkenheid en veel invloed breng je de stakeholders op de hoogte van alle relevante informatie om hen zo meer te betrekken. Aandacht geven Bij een hoge betrokkenheid maar weinig invloed geef je de stakeholders aandacht. Zo weten en ervaren ze dat ze serieus genomen worden. Bij de organisatie betrekken Bij een hoge betrokkenheid en veel in vloed bouw je een relatie met de stakeholders op en ga je met hen een dialoog aan. Je let daarbij sterk op zowel de argumenten (ratio) als op de sentimenten (emotie). Stap 1 – inventarisatie Maak een compleet overzicht (samen met het management) van relevante interne en externe stakeholders - Hebben we al contact met de stakeholders Zoeken zowel de organisatie als de stakeholders contact of is het eenrichtingsverkeer? Wat zijn van beide partijen de verwachtingen en de belangen? 12 Koppel deze wel aan bepaalde issues die spelen. Stakeholdermanagement en issuedenken zijn broer en zus waarbij je eerst de issues bepaalt en daarna de netwerken en de stakeholders die daarbij een rol spelen. Stap 2 – analyse en selectie Kies bijvoorbeeld de tien belangrijkste stakeholders en plaats ze in het kwadrant. Onderzoek naast de invloed en de betrokkenheid ook de sentimenten. Positief of negatief, zit de stakeholder op dialoog of samenwerking te wachten? Stap 3 – activatie van de dialoog Hoe willen stakeholders worden benaderd? Welke intensiteit? Wie voert welke acties uit? Verschillende vormen: - Een-op-een contacten Bijeenkomsten: seminars, netwerkevenementen, werkbezoeken, kennissessies Ondersteunend: nieuwsbrieven, jaarverslagen 4.6 Customer Journey De customer journey brengt de reis die de klant aflegt in beeld. Inzicht in touchpoints. In wat de klant denkt en voelt. 13 Drie fases: Fase 1: Expectations: de verwachting die leeft bij klanten, beïnvloed door eerdere ervaringen (ook met soortgelijke organisaties in dezelfde sector), advertenties, word of mouth, social media et cetera Fase 2: Experiences: de interactie tussen klanten en de organisatie bij de verschillende contactmomenten, de touch points Fase 3: Engagement: de communicatie na de aankoop of levering. Wat gebeurt er na het contact? Wat doet de organisatie aan follow up? Wat berichten klanten over de service op social media? En raden ze de organisatie aan in hun omgeving? Toepassing: De eerste fase bij de customer journey is het in kaart brengen van de verwachtingen van de doelgroep en waarop deze zijn gebaseerd. In de tweede fase breng je alle touch points in beeld. Je beschrijft eerst de reis zoals je denkt dat deze verloopt. Daarna is het absoluut noodzakelijk dat je een aantal interviews afneemt om te achterhalen hoe de klanten de reis werkelijk ervaren. De derde fase gaat om het verhogen van de tevredenheid. Benutten van CRM kan nuttig zijn! 4.7 Empathy map De empathy map helpt je een beeld te vormen van het gedrag, de gevoelens en de behoeften van de doelgroep. Wat ziet de doelgroep in zijn of haar omgeving (wie zijn de vrienden, welke problemen) Wat hoort de doelgroep: hoe de sociale omgeving de doelgroep beïnvloedt. Partners, vrienden, welke media en kanalen hebben veel invloed Wat denkt en voelt de doelgroep: wat is echt belangrijk, waar liggen ze wakker van? Waar dromen ze van? Wat zegt en doet de doelgroep. Stel je voor wat de doelgroep zegt en doet, wat is het verschil tussen denken en wat hij/zij zegt en doet. 14 Zoek naar frustraties en verlangens omdat die emoties je vaak waardevolle inzichten opleveren voor de communicatie. Frustraties gaan over een probleem dat om een oplossing vraagt. Verlangens zijn onvervulde behoeftes: De empathy map verleidt je in het hoofd van de doelgroep te kruipen. Heeft alleen zin als je echt met mensen gaat praten. 4.8 Persona’s Een persona is een concrete beschrijving van een (fictief) persoon uit de doelgroep. 15 Als je een beeld hebt van de beleveniswereld van je doelgroep, kun je gericht inspelen op hun wensen en behoeften. Doe onderzoek en ga niet af op je eigen interpretatie. Monitor wie en hoe over je merk wordt gesproken, ook waar ze dat doen en waar ze het nog meer over hebben. Dus wat leeft er in de groep die al betrokken is bij je merk Tips: - Plaats een foto bij je beschrijving Geef de persoon een naam, leeftijd en een functie en een sociale status Gebruik woorden en begrippen die de persona ook gebruikt Geef de relatie en de betrokkenheid met het merk weer Ga uitgebreid in op zijn/haar mediagebruik Na het maken leg je de verbinding tussen de persona en de communicatiestrategie. Vragen: - Hoe kun je de persona overtuigen Wat verlangt de persona van de organisatie of het merk? Wie in de sociale omgeving van de persona zijn van belang? Zorg ervoor dat de persona’s elkaar niet overlappen maar dat ze onderling uitsluitend zijn. Persona’s veranderen door de tijd. 4.9 Start-stay-stop methode Deze methode laat je kritisch naar de huidige communicatie kijken. Start: Wat ontbreekt binnen de huidige communicatie en moeten we introduceren? Stay: Wat doen we goed en moeten we behouden? Stop: Wat werkt niet en moeten stoppen of verminderen? Allereerst probleemgebied afbakenen. 16 De deelnemers schrijven hun antwoorden op post-its die je op drie vellen (start – stay – stop) plakt. = overzicht van alle communicatieactiviteiten. Daarna wordt er gestemd. Tenslotte rubriceer je de meest gekozen post its in een schema. Criteria: - Hoe groot of gering is de impact op de organisatie en op het behalen van de organisatiedoelen Hoe makkelijk of moeilijk de implementatie is. Belangrijk is dat iedereen weet dat het gaat om een evaluatie waaruit input kan komen om keuzes te maken. 4.10 Communicatie Canvas Je maakt geen alomvattend communicatieplan meer, maar wel een communicatieve aanpak voor een specifieke vraag. Niet meer lineair. De volgorde van het invullen van alle blokken bepaal je zelf. Evalueren na elke stap. De start bij het communicatie canvas is het bepalen van de organisatievraag en vervolgens kijk je hoe communicatie kan bijdragen aan het oplossen van de organisatievraag. 17 Vragen: Vraag: - Wat is de organisatievraag? Hoe kan communicatie bijdragen aan het oplossen van de organisatievraag? Interne analyse: - Wat zijn de visie, missie en de collectieve ambitie van de organisatie? Wat zijn de structuur en de cultuur van de organisatie? Externe analyse: - Met welke trends en ontwikkelingen heeft de organisatie te maken? Wie zijn de concurrenten? Stakeholders/doelgroepen: - Welke invloed en betrokkenheid hebben stakeholders? Welke segmentatie pas je toe bij doelgroepen? Positionering: - Wat maakt de organisatie onderscheidend en relevant? Propositie: 18 - Wat is de kernbelofte? Wat zijn de bewijzen voor die belofte? Strategie: - Wat ga je wanneer, hoe en met wie communiceren? Concept: - Welk overkoepelend idee is bepalend voor alle uitingen in tekst en beeld? Content: - Wat is het hoofdthema en wat zijn de topics? Hoe zorg je voor interactie? Middelen: - Welke online en offline middelen zet je in? Hoe zorgen we dat die middelen elkaar versterken via een cross mediale aanpak? Tijd: - Wanneer en hoe vaak ga je communiceren? Budget: - Welk budget heb ik ter beschikking? Alle elementen van het traditionele plan komen samen. Vier lagen: - De De De De vraagstelling en de context analyse strategie en het creatieve concept uitvoering 4.11 Combineer 19 Hoofdstuk 5 – Strategie en gedragsverandering 5.1 Basiskennis over ons brein Emotie, sociale omgeving en vast patronen bepalen veel meer wat we doen dan kennis, intenties en geloof in eigen kunnen. Tip bezoek website CommunicatieRijk over CASI-methode. Uitgangspunten bij gedragsverandering: - Houd rekening met het impulsieve, onbewuste systeem dat ons gedrag aanstuurt. (Mensen zijn kuddedieren) Zet sociaal beïnvloeden centraal (we nemen meer aan van onze naasten dan van een organisatie) Spreek de emotie aan. Maak gewenst gedrag aantrekkelijk door er positieve associaties aan te koppelen. Zorg altijd voor een concreet en haalbaar perspectief (eet 2 stuks fruit versus Leef gezond). Maak de verandering concreet - Huidig gedrag: analyseer de huidige situatie. (Gedrag nu, context waar en met wie. Waarom is verandering nodig. Wie vindt dat. Is er een urgentie). Doelgroep: wie zijn de mensen. Welke frustraties en verlangens? Gewenst gedrag: wat precies? Eenmalig of blijvends? Waar vindt het gewenste gedrag plaats? Vul de volgende zin in: Wie ……………….. Vertoont in plaats van dit huidige gedrag ………………… In de toekomst dit gewenste gedrag ………………………. Waar en wanneer doen ze dat………………………………… Wat is de reden van weerstand? - Staat de doelgroep open voor gedragsverandering Kun je de reden voor weerstand achterhalen Is het een gevoelig en beladen onderwerp? Is het onderwerp relevant voor de doelgroep? Wil de doelgroep er wel over worden geïnformeerd? Staat de doelgroep open voor communicatie van de organisatie Of moet er vanuit een andere afzender worden gecommuniceerd? Onderzoek ook waarom iets niet werkt. 5.2 Basisstrategieën bij gedragsverandering CASI-methode onderscheidt vier basisstrategieën die goed te combineren zijn met communicatiestrategieën. 20 1. 2. 3. 4. Emotioneren Sociaal beïnvloeden Faciliteren en versterken Motiveren 1. Emotioneren: Bij deze basisstrategie speel je in op associaties en gevoelens (blinde man met tekst ik ben blind haalt geen geld op. Met de tekst de zon schijnt, maar ik zie hem niet, wel). 2. Sociaal beïnvloeden: Via deze basisstrategie stimuleer je mensen hun gedrag te veranderen via hun sociale omgeving. (Voorbeelden: BOB-campagne, ICE-bucket challenge, NIX18) 3. Faciliteren en versterken Hierbij help je de doelgroep om het gewenste gedrag te vertonen en vervolgens versterk je dat nieuwe gedrag. Laat zien wat het nieuwe gedrag oplevert. Voorbeelden: laten tekenen bij de start van het invullen van de belastingaangifte vermindert fraude. Leg fruit bij de kassa. Zet je telefoon op stil voor je gaat rijden. Game bij tandenpoetsen stimuleert kinderen beter te poetsen. 4. Motiveren Je vergroot de interne motivatie. Communicatie over voordelen, nadelen en risico’s. Hiermee speel je in op waarden, meningen en het beeld dat mensen van zichzelf hebben. Voorbeelden: inzetten van influencers. Zonnepanelen: uitleggen wat het oplevert en wijzen op subsidie. Extra tips: 1. Houd het heel simpel 2. Vermijd ontkenningen: gooi geen afval op straat. Beter is: afval doe je in de afvalbak 3. Herhaal, herhaal, herhaal 21 Hoofdstuk 6 – Positionering 6.1 Strategie, positionering en visie 1. Ten eerste gaat het er om of de strategie aansluit de visie, missie en kernwaarden van de organisatie 2. Kijk of de strategie een bijdrage levert aan het mee oplossen van de organisatievraag’ 3. Analyseer of de nieuwe strategie de positionering van de organisatie versterkt 4. De strategie moet aansluiten bij de visie op communicatie van de organisatie 6.2 Positioneringsstrategie Positionering = het creëren van een positie in het brein van de doelgroep ten opzichte van andere organisaties. Positionering: creëren van een voorkeurspositie. Het vinden van de match tussen de kracht van het merk, de relevantie voor de doelgroep, het onderscheid ten opzichte van de concurrentie en de trends. Doel is bouwen van duurzame relaties op de lange termijn. Voorwaarden: de organisatie moet weten wie ze is en vooral om wie ze niet is. Draait om Focus, Focus, Focus. 22 Positioneren betekent positie innemen, je moet kiezen om gekozen te worden. Consistent jarenlang bouwen aan het merk resulteert in associaties die in je geheugen gegrift staan (Miele, Volvo). Positioneren gaat over opvallen en onderscheiden. Het gaat niet om goed zijn of de beste, maar the one to be. Het gaat om het veroveren van het hart. Positioneringsstatement: Het merk is actief binnen ……. -> de productcategorie is voor ……. -> de doelgroep beter dan de concurrenten omdat ….. -> het voordeel dit wordt bewezen door…………. -> de eigenschappen en dat leidt tot de merkpersoonlijkheid……. -> de eindwaarde. Valkuil Als een organisatie zicht positioneert met kenmerken die niet passen bij haar DNA, verliest ze intern en extern haar geloofwaardigheid. Vijf stappen bij het positioneren Vier elementen 1. 2. 3. 4. Het merk De doelgroep De concurrentie De trends 23 Stap 1. Analyseer het merk Een uniek merk maakt het verschil, geeft voldoende aankoopmotieven en realiseert dit vaak tegen hogere prijzen. Het is niet alleen iets van de organisatie: Een merk bestaat vooral in het hoofd van de gebruiker. Het merk omvat: - De propositie De profilering De perceptie -> de belofte -> de communicatie - de beleving van de doelgroep Bij de benadering van de positionering zijn er drie richtingen: 1. De benadering vanuit de merkidentiteit 2. De benadering vanuit de relatie 3. De benadering vanuit de functionele eigenschappen Ad1: perfect aansluiten bij wie of wat de organisatie is of wil zijn. Eerst DNA (wat onveranderlijk eigen is aan de organisatie), Why, visie, missie en kernwaarden bepalen en de collectieve ambitie benoemen. Waarom is de organisatie ooit opgericht? Wat is de ambitie van de organisatie. Positioneren vanuit de identiteit van de organisatie zorgt voor consistentie. Maatschappij is voortdurend in beweging en een succesvolle organisatie speelt daarop in zonder de essentie te veranderen. (LEGO en Nike). Messcherp formuleren: BMW= rijplezier, Dove = innerlijke schoonheid en Efteling = verwondering of betoveren. Ad2: De doelgroep ervaart dat ze een gedeelde historie en ervaringen met het merk heeft opgebouwd. Dat kan leiden tot communities waar het merk wordt besproken, gebruikt, gedeeld en gewaardeerd wordt met andere merkfans. Let bij analyse van de relatie met het merk op de volgende aspecten: - Wat zijn de huidige associaties met het merk Welke band heeft de doelgroep met het merk? Wat zijn de merkkennis, de merkvoorkeur en de merktrouw Hoe, wanneer en waar gebruikt de doelgroep het merk Wie zijn de fans van het merk? Kotler: relevantie en relatie. Meedoen, creatief en lid van community is belangrijk voor de doelgroep. Kenmerken relatie: Betrokkenheid (delen van ervaringen) en identificatie Aandacht (attentie en alertheid) Loyaliteit (trouw, engagement). De relatie bepaalt de perceptie van de kwaliteit. Goede kwaliteit verdampt door een slechte relatie. 24 Ad3: Brand value telt, maar ook de customer value: het gemak dat gebruikers van het merk hebben. Voorbeeld is booking.com. Gemak dient de mens en dat bepaalt de loyaliteit. Stap 2. Verken de doelgroep Weet wie de doelgroep is. Wat drijft hen. Welke waarden zijn betekenisvol? Doelgroepsegmentatie is het clusteren van gebruikers met dezelfde verlangen, behoeftes en waarden. Kies duidelijk de centrale doelgroep. Een merk dat alles wil zijn voor iedereen is vaak niets voor niemand. Stap 3. Onderzoek de concurrentie Een organisatie die minder speciaal en onderscheidend is en nog geen USP’s heeft analyseert vooral de concurrenten en probeert daar het gat in de markt te vinden. Zoek de sweet spot. Daar waar merk en doelgroep elkaar raken en waar de concurrent niet aanwezig is. Aanpak concurrentieanalyse 1. Beschrijf het eigen aanbod 2. Stel de concurrentie vast. Directe concurrenten met een gelijkwaardig aanbod en de indirecte concurrenten met een alternatief. 3. Bepaal samen met het management de belangrijkste concurrenten. 4. Onderzoek de positionering en de online en offline communicatie van de geselecteerde concurrenten 5. Bepaal de succesfactoren: waarom kiezen consumenten voor deze concurrent, wat maakt hen succesvol? 6. Maak een SWOT-analyse aan de hand van de belangrijkste bevindingen. 25 Stap 4. Analyseer de trends Positionering richt zich op de toekomst. Trendanalyse gaat om grip krijgen op de toekomst van de organisatie door het signaleren van relevante ontwikkelingen. Kijk ook buiten je eigen sector hiervoor. (Grenzen tussen branches vervagen). Drie soorten: Microtrends Zijn ontwikkelingen binnen een bepaalde markt of branche op het niveau van producten of dienste op de korte termijn (1 en 3 jaar). Wuppies, jumpstyle Maxitrends Zijn ontwikkelingen in het consumentengedrag en de motivaties die dit gedrag beïnvloeden (5 en 10 jaar). Festivals en foodmarkets. Megatrends Maatschappelijke ontwikkelingen. Raken ingebed in de maatschappij. Van lange duur. Beleveniseconomie, duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Stap 5. Bepaal de positionering Op basis van input (analyse van je merk, de doelgroep, de concurrenten en de trends) bepaal je de positionering. Specifieke aspecten: Informationele positionering: hierbij staat het informeren centraal. Kennismaken met de functionele kernmerken. Wat doet het? Vooral voor merken die een praktisch probleem oplossen. HG doet wat het belooft. Kernboodschap is vaak dat het beter is dan andere merken. Transformationele positionering: je geeft het merk een emotionele lading door middel van associaties. Wat betekent het product voor je? Biermerken en parfums gebruiken deze. Rituals: ‘het kleine genieten’, balans en rust in je leven. Tweezijdige positionering: het verbinden van de functionele aspecten van het merk met de waarden van consumenten. Pampers: droge billen, doorslapen, blije baby en blije mama. 6.3 Visie op positionering Positionering is bijna altijd een bouwsteen en een uitgangspunt voor strategie. Na de positionering en de aanvullende strategie volgt altijd de contentstrategie. 26 Benadering vanuit marketing en communicatie In de marketinggerichte benadering van positionering ligt de nadruk op de marktpositie en de nieuwe marktkansen. In de communicatiegerichte benadering van positionering ligt de nadruk op de identiteit, de reputatie en op het profileren naar de interne en externe communicatie. Rol van communicatie Antennerol is belangrijk. Intern: urgentie gevoeld en schat veranderingsbereidheid in. Extern: stakeholders. En analyseer kansen en afbreukrisico voor reputatie. Samenwerking tussen Marketing, Communicatie en management is een voorwaarde. Intern communicatieproces en een internal branding om de positionering te verankeren of om de verandering in de organisatie te begeleiden. Rol van marketing Als Marketing leidend is: verschaft Communicatie inzicht in de huidige communicatie, campagnes, doelgroepen en trends. Daarnaast werkt Communicatie de nieuwe positionering uit in de interne en externe communicatie en in een contentstrategie. 6.4 Visie op communicatie van de organisatie Een communicatiestrategie moet (mee)helpen aan het oplossen van een communicatievraag. Ze moet de gewenste positionering intern en extern versterken. Maar een team Communicatie moet ook zelf bedenken wat ze met de communicatie van de organisatie wil. Wat is de visie op communicatie? Gaat om de meerwaarde van de communicatie voor de organisatie. Door de communicatievisie maak je duidelijk hoe communicatie bijdraagt aan de strategische doelen van de organisatie en waarom deze communicatiestrategie een logisch gevolg daarvan is. De visie moet ingaan op: - De bijdrage van de communicatie aan de organisatiedoelen en zowel intern als in interactie met de omgeving (Extern) De bijdrage van communicatie om de organisatie en omgeving met elkaar in te verbinden en te laten interacteren. De relevante kernactiviteiten voor de communicatiefunctie De belangrijkste communicatiedisciplines voor de organisatie. Positie in de organisatie bepalen De visie geeft ook aan de positie die het team Communicatie wil innemen in de organisatie. Wat vindt het team belangrijk en wat is de kernbelofte? Waarvoor neemt het team verantwoordelijkheid? 27 Koppel de visie aan organisatiedoelen en trends De missie en de kernwaarden zijn het startpunt voor de communicatievisie. Een visie speelt in grote trends in de maatschappij en de media. Bijvoorbeeld gemeente: - Alles digitaal behalve als Wijkgericht werken en communiceren Steeds in co creatie en samenwerking met Ga op zoek en steel elegant Leer van anderen en maak er je eigen versie van. Visie is kernopdracht van team Communicatie Een sterke visie op communicatie vraagt om een brede analyse Besteed aandacht aan: - Interne analyse Externa analyse Communicatie analyse Voor een visie op communicatie. Proces van start tot uitwerking: Ga met een paar communicatiecollega’s aan de slag. Ga met HR en marketing in gesprek Bespreek het concept vervolgens met meer mensen uit de organisatie. Stel bij tot eindresultaat dat je vormgeeft in 1 A4. 28 “in de praktijk moeten we realistisch blijven en altijd beseffen dat dat communicatie een ondersteunende schakel is in organisaties. Als wij dan een visie gaan creëren die niet helpt ondersteunen, faciliteren, regisseren en krachtiger maken van anderen zitten we er dik naast en kunnen we beter soep uitdelen bij wijze van spreken. Creatieve keuzes: - Onderscheid je zelf Denk ook in beeld Durf radicale keuzes te maken (bvb Ryanair: wij zijn niet van de service, maar van de lage prijzen). Hoofdstuk 7 – De basis communicatiestrategieën 7.1 Strategie bij Internal Branding Internal Branding: de strategie waarbij de medewerkers zich verbonden voelen met het merk en ambassadeurs voor het merk worden. Betrekken van medewerkers zodat kernwaarden onderdeel van dagelijks werk worden, Internal branding maakt de mede-werkers ook mede-eigenaar en medeverantwoordelijk voor het merk. Voorwaarde is dat directie en management zich verantwoordelijk voelen voor het uitdragen van de kernwaarden. Hun gedrag is doorslaggevend. 29 Interne en externa branding zijn niet meer te scheiden. Extern winnen is intern beginnen. Bij organisaties in de zorg of banken (met veel klantcontacten). Klanten beschouwen medewerkers als het merk. Aanleidingen om aan de slag te gaan met Internal Branding: - Versterken van de huidige interne kracht. Herpositioneren van de organisatie IB heeft alles te maken met de organisatiecultuur. Startende ondernemingen: de cultuur opbouwen Communicatie: - Een inspirerende missie en visie formuleren Onderscheidende kernwaarden bepalen en laden Een aansprekende corporate story formuleren Een krachtige visuele identiteit ontwikkelen Rituelen invoeren om de teamspirit te versterken Successtories uit de organisatie ophalen en delen. Bestaande organisaties: de cultuur aanpassen of transformeren Veranderen door de jaren heen: door nieuwe medewerkers, nieuw management en door groei. Opnieuw aandacht nodig voor de kern: waarom doen we wat we doen (Why). Belangrijk is delen van individuele verhalen: waar zijn medewerkers trots op? Inspirerend leiderschap is noodzakelijk. Communicatie: - Het DNA herontdekken De actualiteit en relevantie van de huidige kernwaarden analyseren Het why van de medewerkers aan het why van de organisatie koppelen De reflectie van de buitenwereld op de eigen organisatiecultuur laten reflecteren. De verhalen over de toekomst en kansen samen delen. Rolverdeling HR en Communicatie Communicatie in de lead. HR heeft veel kennis van de interne processen en afstemmen arbeidsmarktcommunicatie op de cultuur. Van belang is te kijken bij werving of de nieuwe collega’s bij de gewenste cultuur van de organisatie passen. Valkuil Zorg ervoor dat de externe positionering ook intern wordt waargemaakt. Maak het niet te romantisch. Medewerkers moeten betrokken worden, zich engagen en fun hebben in het werk maar er moeten ook business targets gehaald worden. Forceren van het IB-proces is een valkuil. Dus niet een ppt in een maand er doorheen duwen. IB is geen project dat stopt, maar een proces dat altijd doorgaat. 30 Vijf stappen bij Internal Branding Stap 1: analyseer de context Onderzoek het DNA: is wat onveranderlijk eigen is van de organisatie. Vragen: - Wat Wat Wat Wat Wat is de urgentie en de noodzaak van de internal branding? is de relatie tussen de externe positionering en de internal branding is de visie en de missie? zijn de kernwaarden? is de organisatie en de communicatiestrategie? + verdiepen in de organisatiecultuur. Stap 2: (her)ontdek de kernwaarden Bij internal branding moet het bij medewerkers glashelder zijn waar het merk voor gaat en voor staat. Verander de kernwaarden niet te snel. Ga binnen de organisatie op zoek naar de kernwaarden. Aftasten, voelen, zien, verkennen, ontdekken en benoemen. De vraag is: wat zijn de waarden die wij nooit loslaten omdat ze wezenlijk, onveranderlijk en onderscheidend in het DNA van de organisatie zitten. Vangen van verhalen van medewerkers is manier. Waarom en wanneer zijn zij trots op de organisatie? Externe waardering leidt tot interne trots. 31 Keuzes maken: maximaal drie kernwaarden. Overzicht: Kernwaarden zijn meer dan kernwoorden: Doorgraven: wat is klantvriendelijk, waar bestaat dat uit, hoe ziet de klant dat? Van kernwaarde naar gedrag: Kernwaarden gaan leven door heldere verwoording, beleven en vooral door het gedrag van management en medewerkers. Inhoudelijk en emotioneel aanspreken van het gaat om inspireren en motiveren. Creatieve workshops zijn geschikt om medewerkers te laten nadenken over het merk, de kernwaarden en de betekenis binnen hun dagelijks werk. Voorbeeld Coolblue Alles voor een glimlach. Om een geslaagde internal branding te realiseren moeten de medewerkers ook betrokken zijn bij de purpose van de organisatie. (Why) en zicht hebben op de belangrijkste focuspunten van de strategie. Stap 3: zet storytelling in Ervaren beleven doen: daardoor ontstaan mooie verhalen. Door het vangen en verspreiden van inspirerende merk- en klantverhalen door de medewerkers en het delen van best practices ontstaat naast een gevoel van trots ook begrip over waarom zaken zo zijn georganiseerd. Wanneer stuurt het verhaal het gedrag: - Als iedereen in de organisatie het verhaal begrijpt en waardeert Als het verhaal een ambitie bevat die veel meer is dan een commercieel doel. 32 - Als het verhaal uitdaagt om gedurfde beslissingen te nemen Als het verhaal ook buiten de organisatie stakeholders aanspreekt. Confusius: Vertel het me en ik zal het vergeten Laat het me zien en ik zal het onthouden Laat het me ervaren en ik zal het me eigen maken. Stap 4: versterk de identificatie Identificatie is sterker als ze trots zijn op bedrijf. Als ze erkenning ervaren voor hun werk en zich verbonden voelen met de organisatie. Je BENT de organisatie/het merk. Living the brand: het juiste merkgedrag in de dagelijkse contacten van de individuele medewerkers komt naar voren. Meest resultaat is te behalen bij medewerkers die al (emotioneel) betrokken zijn. En kijk naar welke medewerkers, teams of afdelingen de meeste invloed hebben. Stap 5: veranker de kernwaarden Bij IB gaat het om cultuur, maar ook de processen en systemen moeten kernproof zijn. Het gaat meer leven als ze terugkomen in de dagelijkse procedures, daarom samenwerking met HR een vereiste. Vertaling naar concreet gedrag kan verschillende gevolgen hebben: - Bvb transparantie: leidt tot letterlijke en figuurlijke herinrichting. Grotere werkruimtes en een open dialoog tussen management en medewerkers Bvb klantgerichtheid: medewerkers krijgen ruimte om zelf beslissingen te nemen. Bij sollicitaties wordt er op gelet of karakter en het gedrag van de kandidaat passen bij de kernwaarden. Trainingen voor management. Maar alleen effect als ook de bovenste lagen van de organisatie het merk leven en uitdragen. Creatieve ideeën: - Externe waardering zorgt voor interne trots Aandacht voor het positieve: vier altijd successen Maak er een game van. 33 7.2 Strategie bij reputatiemanagement Reputatie: het imago door de jaren heen bij verschillende doelgroepen. (De imago’s bij de verschillende groepen bij elkaar genomen). Het gaat er om: ben je te vertrouwen, verdien je het vertrouwen en krijg je het vertrouwen. Doel via een consequente aanpak van de communicatie wil de organisatie de huidige reputatie versterken om een waardevolle en duurzame relatie op te bouwen met haar stakeholders. Voorwaarden: De corporate en marketingcommunicatie, de interne en externe communicatie moet op één lijn zitten en elkaar versterken. = geïntegreerde communicatie. De organisatie staat open voor signalen uit de omgeving en vertaalt die intern naar een strategie die reputatie versterkt. Is verantwoording van de gehele organisatie. Commitment van de directie aan de kernwaarden en een consistente uitvoering zijn ook voorwaarde voor succes. Toelichting: Reputatie is concreter dan imago. Komt voort uit prestaties en waargenomen gedrag. Het gaat om feiten. Imago is meer beelden en associaties. Duurt jaren om op te bouwen. Kan in een oogwenk zijn afgebroken. Daarom volledige aandacht van directie en Communicatiemedewerkers. Monitoren, bijsturen en proactief versterken. Een sterke reputatie heeft een grote aantrekkingskracht, versterkt het onderscheidend vermogen en creëert een voorkeur voor de organisatie. 34 Bij een sterke reputatie is het duidelijk wat de meerwaarde van de organisatie is voor mens, merk en maatschappij. Valkuil Pas op bij reputatiemanagement naar buiten toe als de interne organisatie zwak is. Als reputatiemanagement niets meer is dan het maken van verkooppraatjes dan wakkert dat meer het wantrouwen in de organisatie aan dan dat het vertrouwen in de organisatie versterkt. Vijf stappen bij reputatiemanagement 35 Stap 1 Bepaal de (gewenste) identiteit De identiteitsmix bestaat uit 1) De persoonlijkheid die zich uit in 2) communicatie, 3) de symboliek en 4) het gedrag. 1. Persoonlijkheid De persoonlijkheid is wat de organisatie karakteriseert. De kern, het unieke. Door kernwaarden vast te stellen omschreven. 2. Communicatie Is een geschikt middel om de persoonlijkheid van de organisatie te uiten. Brochures, advertenties, de site en apps zijn daarvoor geschikte middelen. 3. Symboliek Creëert het beeld van de organisatie. De huisstijl geeft de gewenste identiteit vorm. (Logo, kleur, typografie en beeld). 4. Gedrag Is meest bepalende uiting in de persoonlijkheid. Als dat niet overeenstemt met het beeld levert dat teleurstelling op. De invloed van gedrag is veel groter dan van communicatie. Stap 2 Bepaal de gewenste reputatie Wordt nooit helemaal door de organisatie zelf bepaald. Bijvoorbeeld Banken hebben ook branchereputatie. Hoe minder bekend de organisatie is, des te groter de invloed van de branchereputatie. Rep Trak beschrijft de elementen die de reputatie bepalen. Hoe scoort de organisatie op de elementen -Producten en diensten (innovatief en betrouwbaar met goede kwaliteit/prijsverhouding) -Innovatie: aanpassingsvermogen en leading in haar sector -Werkomgeving -Governance (vinden transparant en open) -Maatschappelijk verantwoord ondernemen: duurzaam en sociaal verantwoord 36 - Leiderschap: doelgroepen vinden dat het management aansprekend en bekwaam is. En een heldere visie uitdraagt Financiële prestaties: doelgroepen zijn tevreden over de continuïteit en winstgevendheid en zien de organisatie als een interessante investering. In de kern van het model: zachte factoren als waardering (esteem), de bewondering (admire), het gevoel (Feeling) en het vertrouwen (Trust). Stap 3 Beschrijf de Gap Gap analyse: verschil tussen de wens en werkelijkheid (reputatie en identiteit). Komt zelden voor dat er geen Gap is. Apple is A-merk met sterke reputatie maar de producten worden als duur gezien. Als je weet waar de Gap zit, ga je denken over gerichte acties. Bijvoorbeeld identiteit versterken of met communicatie Reputatie versterken omdat de stakeholders een onjuist beeld hebben. Stap 4 Bekrachtig de interne organisatie Duidelijke relatie tussen de reputatie en de prestaties van de organisatie. Daarom is het een verantwoordelijkheid van de gehele organisatie. Reputatiemanagement begint met de identiteitsontwikkeling aan de binnenkant. Zie internal branding. Stap 5 Versterk de reputatie Vijf elementen voor het bouwen aan een sterke reputatie 1. 2. 3. 4. 5. Zichtbaarheid Onderscheidend Consistentie Transparantie Authenticiteit 1. Zichtbaarheid Geen sterke reputatie zonder zichtbaarheid. Bekend maakt bemind. Bestaat uit de elementen van de corporate identitymix: de communicatie, de symboliek en het gedrag. Zorg er voor dat je bekend bent! 2. Onderscheidend Zoek naar het unieke van de organisatie ten opzichte van de concurrenten. Formuleer een duidelijke propositie. Kies topics waarover de organisatie communiceert (niet te veel). 3. Consistentie In de uitingen en het gedrag over de langere termijn maakt een organisatie herkenbaar. Doet wat ze zegt en zegt wat ze doet, daar gaat het om. 4. Transparantie 37 Open communiceren. Niet liegen! 5. Authenticiteit Vooral niet anders voordoen dan je bent. Blijf jezelf. Online reputatiemanagement Analyseren in de online media hoe wordt gesproken over je merk, de personen, prestaties, producten en service van de organisatie. Verschillende manieren van monitoring: - Brand monitoring: merken, organisatie en producten Topic monitoring: volgen van bepaalde onderwerpen Stakeholder monitoring: volgen van bepaalde stakeholders/influencers die belangrijk zijn voor de mening over de organisatie. Webcare De kracht is om klanten verder te helpen. - Op de hoogte zijn Service verlenen Impact van klachten beperken Reacties moeten altijd in lijn van de kernwaarden van de organisatie zijn. Daarom goede relatie tussen webcareteam en communicatie noodzakelijk. Creatieve ideeën: - Maak gebruik van word of mouth: wat anderen over je zeggen is zeer belangrijk. Testimonials op bijvoorbeeld Tripadvisor, LinkedIn etc. Zie de organisatie als een persoon: leeftijd is belangrijk Maak de relaties menselijk: aard aangeven: onbekenden, kennissen, vrienden, een soulmate. Bepaal hoe intensief je de relatie wil maken. 7.3 Strategie bij participatie Participatie: het proces waarbij de organisatie haar beleid ontwikkelt in interactie met stakeholders wat leidt tot draagvlak en begrip voor de strategische keuzes. Essentie: interactie met stakeholders organiseren en faciliteren. Gebruik maken van elkaars kennis en expertise. Doel van participatie is samenwerken en krijgen van begrip voor keuzes over het beleid, de strategie en de projecten van de organisatie. Voorwaarden: de organisatie staat open voor inbreng van anderen en wil iets doen met de uitkomsten van het proces. Helder doel. Duidelijkheid over de mate van invloed. Manage de verwachtingen. 38 Toelichting: Participatie vindt intern en extern plaats. Vooral bij sociaal maatschappelijke projecten (gemeenten) Ook bij commerciële organisaties. Stakeholderanalyse belangrijk. Resultaat van de participatie is beter door interactie tussen de verschillende stakeholders. 2 redenen Actieve participatie levert meer goede ideeën en invalshoeken. En het beleid kan beter aansluiten op wat er speelt bij relevante stakeholders en in de samenleving. Inspelen op burgerinitiatieven vraagt om een meer faciliterende houding. Is lastig omdat de eigen regierol wegvalt. Opvallend is dat in de praktijk organisatie wel d.m.v. participatie trends en ontwikkelingen willen bespreken, maar dat weinig organisaties echt keuzes durven te maken en hun strategie in samenspel willen maken. Valkuil Het niet goed managen van verwachtingen, waardoor onvrede ontstaat bij de participanten. Het uit het oog verliezen van het hoofddoel door te veel initiatieven en deelplannen. De kans bestaat dat je ‘verzuipt’ in het complexe groepsproces. Respecteer ieders belangen, maar houd het gemeenschappelijke einddoel steeds voor ogen en breng het voortdurend ter sprake. Denk in gedeelde belangen in plaats van tegenovergestelde standpunten. 39 Vijf stappen bij participatie Stap 1 Analyseer het doel en de context Welke vraag of welk probleem willen we oplossen door middel van participatie De samenwerking moet ook voor de participanten een What’s in it for me bevatten en niet alleen het organisatiebelang dienen. Context: wat is de urgentie en het politieke belang. Aanleiding? Waar speelt deze vorm van participatie nog meer hoe gaan andere organisatie hier mee om? Stap 2 Inventariseer de stakeholders Is belangrijk bij participatie. Wie zijn intern en extern betrokken? Welke standpunten nemen de verschillende stakeholders in en wat zijn hun belangen? Wat is hun visie, hun Why? Ga ook na wat de verwachtingen zijn in het traject. Analyseer of de randvoorwaarden aanwezig zijn. Tijd en geld. Ma de start moet er ruimte zijn voor een continue procescommunicatie en een terugkoppeling. Stap 3 Bepaal de invloed per stakeholder Factor C onderscheidt: beïnvloeders, beslissers, uitvoerders en gebruikers. - - Beïnvloeder: stakeholders die invloed uitoefenen op het project. Bijvoorbeeld trouwe fans,, maatschappelijke organisaties, bewonersorganisaties, actiegroepen en de media. Beslissers/bepalers: bepalend voor het project. Gemeenteraad of de beslisser in een organisatie 40 - Uitvoerders: spelen een rol bij de realisatie van het plan, project of product. Verschaffen kennis. Aannemers, projectmanagers en fabrikanten. Gebruikers: benutten het resultaat van de participatie of ondervinden de gevolgen er van. Bijvoorbeeld omwonenden bij de aanleg van een nieuwe weg. Belangrijk is de houding van de stakeholders te onderzoeken. Negatief, neutraal of positief? Vier niveaus van participatie volgens Factor C – ringen van invloed - Meebepalen: Stakeholders die meebeslissen bij het project of beleid Meewerken: Stakeholders die meedoen aan het project of beleid. (werkgroepdeelname) Meedenken: stakeholders die een inhoudelijke inbreng kunnen hebben. (concepten en scenario’s voorleggen) Meeweten: stakeholders zonder actieve rol, maar die op de hoogte moeten blijven. (bvb via nieuwsbrief). Stap 4 Maak een messagehouse Vertaalslag vanuit de ringen van invloed: wat betekenen de positie en toegekende rol van de stakeholders voor de kernboodschap, de communicatiemiddelen en de communicatiemomenten? Messagehouse brengt de verschillende boodschappen samen onder één overkoepelend thema. Koepelverhaal = kernthema. Kernthema wordt ondersteund door verschillende boodschappen. De boodschappen onderbouw je met bewijzen, anekdotes en voorbeelden. 41 Stap 5 Plan de participatie Participatie vereist een intensieve procescommunicatie. Relatie structureel organiseren en vormgeven. Start is een overleg over hoe het traject er globaal uitziet. Wel of geen projectleider? Heldere fasering. Per fase aangeven wie op welk niveau wordt betrokken. De uitkomsten van het participatieproces koppel je altijd terug naar alle betrokken stakeholders. Helemaal als de organisatie andere keuzes maakt dan de betrokkenen verwachten. Sluit af met een evaluatie. Creatieve ideeën - Denk inclusief: door aandacht kunnen tegenstanders medestanders worden. Organiseer eens een tegenspraakavond! Niet alleen woorden: houdt een creatieve sessie waarin beeld centraal staat. Wees creatief: naast samen denken en samen beslissen, eens iets samendoen 7.4 Strategie bij verandercommunicatie Veranderingsstrategie: de aanpak die het mogelijk maakt om een change in de organisatie te realiseren. Essenties van de strategie bij verandercommunicatie: communicatie met medewerkers is essentieel voor het slagen van de verandering. 42 Doel van de strategie: is het creëren van begrip en draagvlak voor de verandering. Eenduidige informatievoorziening en middelenmix op maat. Goede communicatie kan een slecht plan niet redden, maar slechte communicatie kan een goed plan wel verpesten. Voorwaarde: Antwoord op de vraag: Voor welk probleem is deze verandering een oplossing> Vertrouwen is de basis. Zonder vertrouwen in elkaar en in het management lukt geen enkele verandering. Toelichting: mensen koesteren het vertrouwen. Ga de interactie aan met andersdenkenden. Zoveel mensen zoveel meningen. Mensen en cultuur maken de organisatie. Voor een succesvolle verandering is interactie tussen de verschillende meningen noodzakelijk. Communicatie is de facilitator die de gesprekken/interactie tot stand brengt. Details zijn belangrijk. Heb ook voor de gevolgen op de werkvloer. De rol van de communicatieadviseur bij veranderingen Start met luisteren, peil de sentimenten en meningen. Breng de interne communicatie in kaart. Inventariseer de interne stakeholders. Startfase: vastleggen van aantal randvoorwaarden. Ook zorgen voor goede communicatiekanalen voor interactie (Top Down en Bottom up). En creëert een goed klimaat (?) De rol van het management bij veranderingen: = voorbeeldfunctie. Enthousiast uitdragen van nieuwe strategie. Iemand uit Top is probleemeigenaar die zich persoonlijk committeert. Verschil tussen managers en leiders: Managers zien het als project. Een leider is meer een changemaker en zal de regels willen veranderen. Als er een verandering nodig is om bestaande patronen te doorbreken en bestaande structuren moeten worden doorbroken is leiderschap vereist. Welke mate van onrust en disorganisatie staat de organisatie toe? Stevig beroep op het communicatieve vermogen van het management: Beleg een kick-off sessie voor het management waarin vragen worden beantwoord: - Waarom is de verandering zo belangrijk Wat verandert wel en wat niet Wat is de essentie en de kernboodschap van de verandering Wanneer en hoe is er aandacht nodig voor de verandering Wat wordt verwacht van de individuele managers? 43 Een organisatie verandert alleen als de medewerkers veranderen. Autoritaire aanpak werkt niet meer Drie soorten veranderingen: 1. Strategieverandering Een nieuwe koers van de gehele organisatie. 2. Structuurverandering De opbouw van de organisatie verandert. Bijvoorbeeld fusie, samenvoegen van teams of de centralisatie/decentralisatie. Is vrij rationeel met veel gevolgen mogelijk voor de werkvloer (=emoties). 3. Cultuurverandering Het management wil de gezamenlijke normen en waarden aanpassen om tot een ander gedrag te komen. Moeilijk omdat de persoonlijke en collectieve waarden en normen impliciet zijn. (lees module 5 Gedragsverandering en 7.1 over internal branding) Valkuil De verandering wordt gezien als doel in plaats van een middel tot. Vaag beoogd eindresultaat. Bij grote veranderingen te veel projectgroepen. Van belang is blijven bijstellen de projecten te ijken naar het grotere doel. Vijf stappen bij verandercommunicatie Stap 1 Creëer een besef van urgentie Waarom, waarheen en hoe zijn de kernvragen 44 Waarom: wat gebeurt er als we niets doen? De organisatie moet een gevoel van urgentie creëren in alle lagen. Waarheen: wat is de ambitie. Wat levert de gewenste situatie op? Als het toekomstbeeld aantrekkelijk is willen medewerkers daar graag deel van uit maken. Hoe: wat is de strategie Wie doet wat op welk moment? Hoe groot is het verschil tussen ne en na de verandering. Wees kritisch: is het haalbaar? Loop rond in de organisatie. Luister naar wat er wordt gezegd. Stap 2 Bepaal de doelgroepen Doelgroep segmentatie. - Wie zijn de enthousiaste betrokken veranderaars Bij wie is welke weerstand tegen de verandering Welke mate van betrokkenheid wordt van wie gevraagd? Inspirerend leiderschap is essentieel 3 kerntaken: 1. Creëer een duidelijke visie en een strategie om daar te komen 2. Transparant en open communiceren naar alle medewerkers en creëren van coalities met partijen die de strategie begrijpen en meewerken. 3. Motiveren en inspireren van alle betrokkenen door hen aan te spreken op hun behoeften en emoties. Het middenkader is doorslaggevend voor het succes Vooral de laagste leidinggevenden hebben een grote invloed op het succesvol implementeren van een strategie. Vooral bij een organisatie met veel klantcontacten zoals een ziekenhuis is dat gebleken. Richt je niet op de tegenstanders, mobiliseer en faciliteer de voorstanders. Krachtiger is het om het positieve te versterken en het negatieve te verminderen. Richt je bij veranderingen op de sociale netwerken en hun informele leiders. Vernieuwingskracht is vaak al latent aanwezig. Stimuleer die medewerkers die de drive hebben om te experimenteren. Positieve feedback in een vroeg stadium versterk je de initiatieven die vervolgens worden verspreid in de organisatie. Stap 3 Bepaal de richtlijnen voor de communicatie Helder zicht op oorzaken van weerstand. (weerstand kan ook een teken zijn van betrokkenheid) 45 Basis van weerstand, model van Pater en Schuurman Kan niet: gebrek aan competenties. Kunde ontbreekt bij medewerkers, Trainingen en coaching zijn dan nodig Weet niet: gebrek aan inzicht en huidige en gewenste situatie en in de noodzaak van de verandering. Perspectief bieden verbreedt het kennisniveau en begrijpen de medewerkers de urgentie beter. Wil niet: is gebrek aan motivatie en commitment. Door participatie worden medewerkers betrokken en wordt het proces meer gemeenschappelijk Deugt niet: medewerkers zien het belang of de voordelen van de strategie niet in. Verandering door medewerkers sterker te betrekken door de verandering concreet te maken en er betekenis aan te geven. Door storytelling. Vier succesvolle communicatie aanpakken: 1. Gebruik emoties en associaties (die een rol spelen bij het gewenste gedrag) 2. Benut de sociale omgeving (om medewerkers te stimuleren hun gedrag te veranderen). 3. Versterk het gewenste gedrag (Biedt voorzieningen en tools aan om te helpen bij het gewenste gedrag). Ook concrete instructies die helpen. 4. Vergroot de motivatie. Communiceer over de voordelen, maar wees ook open over nadelen. Speel in op waarden, meningen en het beeld dat medewerkers van zichzelf hebben. Zet ook informele opinieleiders in. Een aantal elementen vergroot het succes van de communicatie - De kernboodschap blijven herhalen Verschillende online en offline media gebruiken en op elkaar afstemmen Persoonlijke informatie boven algemene informatie stellen Direct leidinggevenden als de meest effectieve bron van informatie voor de medewerkers inzetten. 46 Stap 4 Implementeer de communicatie Bepaal het gewenste tempo. Wanneer is het juiste moment? Te lang wachten is schadelijk. Taken en rollen communicatieadviseur Regisseur: geeft aan welke communicatie in de verschillende fases van het veranderingsproces gewenst is en welke interventies en middelen nodig zijn. Hij houdt het overzicht. Vooral bij grote veranderingen. Coach: werkt er aan om de organisatie communicatiever te maken. Begeleiden en adviseren van managers bij de communicatie in het veranderingstraject. Producent: verantwoordelijk voor het creëren en laten realiseren van de invulling van alle benodigde middelen Facilitator: creëert online en offline ontmoetingsmomenten en zet werkvormen in die uitdagen om actief te participeren. Bevordert de open dialoog.’ Stap 5 Veranker de verandering E= K x A (Effectiviteit van de strategie = kwaliteit (K) en de acceptatie (A) er van. Om de acceptatie van de verandering te versterken communiceert de organisatie duidelijk naar iedereen dat men niet terug kan naar de oude situatie. Ook koppelen van verandering aan cultuur en structuur van de organisatie van belang. Bijvoorbeeld in functioneringsgesprekken. Creatieve ideeën: - Geef de verandering een gezicht. Laat personen (directie en medewerkers) het verhaal vertellen. Met emotie. Stel mijlpalen en vier successen. Stel kortetermijndoelen en vier successen. Benut de vooroplopers. Overal in de organisatie kunnen enthousiaste veranderaars zijn. Vind deze influencers en zet ze in als ambassadeurs. Enthousiaste collega’s stimuleren meer dan sturing van bovenaf. 7.5 Strategie bij issuemanagement Issue: een maatschappelijke kwestie waarover een discussie wordt gevoerd tussen voor- en tegenstanders. Een issue is een maatschappelijk geschilpunt dat via online en offline media het onderwerp van gesprek wordt. Doel van issuemanagement is bewustzijn dat issues die invloed hebben of dat in de toekomst kunnen hebben op het behalen van de organisatiedoelen of het bestaansrecht.’ 47 Systematische aanpak werkt beter. Monitoren is continue activiteit, antennes voortdurend aan. Intern en extern. Vraagt om tijd en budget. Is verantwoordelijkheid voor de gehele organisatie. Issues roepen emoties op, mensen voelen zich er bij betrokken. Bijna iedereen heeft er een mening over. Bron zijn vaak megatrends. Bijvoorbeeld individualisering, obesitas, overbevolking. Salarissen en bonussen topbestuurders. Steeds meer organisaties kiezen er voor om een issue te benutten om te laten zien waar zij staan. Vergelijking issue met vulkaan. Rommelt vaak en komt tot uitbarsting. Bij goed monitoren zie je de uitbarsting aankomen. Twee hoofdactiviteiten: - Signalering van issues die (op lange termijn) een bedreiging of kans kunnen vormen voor de organisatie Ontwikkelen van een beleid en uitvoeren van acties om op de juiste wijze te (kunnen) reageren op een relevante issue. Fasering van een issue: 1. 2. 3. 4. 5. Geboorte Groei Volwassenheid Issuemoeheid Vervaging Social media veranderen de levenscyclus. Kan snel uitgroeien. Influencers kunnen maken of breken. Traditionele media: de rol van redacties. 48 Valkuil: is te hoog of te laag inschatten van de relevantie van een issue. En het niet systematisch monitoren. Vijf stappen bij issuemanagement Stap 1 Identificeer en monitor Verkennen impact en omvang van een trend en schat in welke issues voor de organisatie relevant zijn. Zodra in beeld, dan volgen = tracking van een issue. Vragen: - Wat is de historie van een issue Wat zijn de feiten In welke fase bevindt een issue zich? Benut interne en externe bronnen Stap 2 Analyseer de stakeholders Je brengt in kaart welke stakeholders invloed hebben op het handelen en het succes van een organisatie in relatie tot een issue. Per stakeholder (op de lijst met relevante stakeholders) onderzoek je de volgende aspecten: - Heeft hij een positieve, negatieve of neutrale houding t.o.v. het issue Heeft hij belang bij het issue Heeft hij een formele of informele macht om het beleid rondom een issue aan te passen? Beschikt hij over veel invloed op de opinie hoe er over het issue of de organisatie wordt gedacht? Is hij snel geneigd om actie te ondernemen? 49 Stakeholderkwadrant Bonding en bridging Bonding gaat om contacten leggen met stakeholders die het met de organisatie in ideeën en standpunten eens zijn. Bridging gaat om bruggen slaan en verbindingen leggen met stakeholders die het niet met elkaar eens zijn. Analyse van journalisten en media Media spelen bijzondere rol. Door het geven van inzicht in en hun invloed in het krachtenveld van stakeholders, opinieleiders en hun standpunten. Journalisten beïnvloeden de publiek opinie. Analyseer dus de media en de journalisten. Analyse van influencers in social media Monitor alles en analyseer wie de belangrijkste influencers zijn. Stap 3 Selecteer de issues Selecteer de belangrijkste 3. Stel de vraag: kan het issue op korte termijn escaleren en wat betekent dat dan voor de reputatie van de organisatie? Kan het zo belangrijk worden dat zelfs het organisatiebeleid moet worden aangepast? Kies issues die aansluiten bij de waarden van de organisatie. Wat doet als de organisatie issue-eigenaar wordt? Toe-eigenen (Starbucks won klanten maar verloor er ook toen ze vluchtelingen een baan gaven). Wakker Dier is issue eigenaar van de plofkip. Overwegingen om toe te eigenen om te profileren: - Sluit het issues aan bij de waarden van de organisatie? Begrijpen de stakeholders de betrokkenheid van de organisatie bij het issue Helpt het issue de organisatie om zich te positioneren en te profileren Is er intern draagvlak voor het issue 50 - Is er een afbreukrisico als de organisatie zich verbindt aan het issue Is er voldoende tijd, mankracht en budget om het issue te activeren? Zijn er partners te vinden om een coalitie mee te vormen? Stap 4 Stel de scenario’s op Een scenario beschrijft een mogelijke ontwikkeling in de toekomst en is altijd een aanname. Breng het mees positieve en de worst case scenario in kaart en geef aan wat het meest waarschijnlijke scenario is. Formuleer ook de acties die de organisatie moet ondernemen als een van de scenario’s werkelijkheid wordt. Bij scenariodenken gaat het om gestructureerd verkennen van de toekomst. Door het opstellen van scenario’s kan de organisatie anticiperen op de toekomst. Stel dat… De vraag luidt altijd Stel dat… Een vorm is het veel groter maken van de werkelijkheid. Stel dat duurzaamheid maatschappelijk gezien topprioriteit krijgt, wat is dan de reactie van de organisatie? Scenariodenken is geen spelletje Het moet overzichtelijk blijven omdat scenariodenken moet leiden tot doeltreffende acties. Stap 5 Bepaal de strategie - Defensief of assertief Tactisch of strategisch 51 Defensief of assertief Bij het kiezen van een defensieve opstelling probeert de organisatie een direct gesprek met de interne en externe belanghebbenden uit de weg te gaan. Issue kan ook worden doorgeschoven, bijvoorbeeld naar een branche organisatie. Defensieve opstelling is een reactieve aanpak. Niet altijd goed. Ontkennen heeft geen zin. Stilzitten tot de storm is overgewaaid ook niet (social media) Bij assertief reputatiemanagement past een proactieve aanpak met als doel een positief beeld bij de doelgroep te creëren. De organisatie zoekt dan zelf het debat in de media en met het publiek. Of gaat de aanval aan omdat ze vindt dat het issue ten onrechte speelt. Tactisch of strategisch Tactisch is eenmalig op dat specifieke moment. Strategisch streeft vaak een groter doel na. Een strategie heeft als kenmerk dat deze gedurende een langere periode wordt gevolgd en niet verandert door een incident. Assertief strategisch is wel het best, maar kan alleen als de organisatie in de positie is en de kracht heeft om deze aanpak te kiezen. Als de organisatie een eenheid vormt, sterk in haar schoenen staat en een heldere boodschap heeft die kan worden onderbouwd met sterke argumenten en bewijzen. Bepaal de kernboodschappen Kernboodschap is een essentieel onderdeel van issuemanagement. Zorgt voor consistentie en voor één denk en communicatielijn binnen de eigen organisatie. Moet eenduidig zijn en gemakkelijk te onthouden. Frame de boodschap Is een techniek om mensen te overtuigen door informatie op een bepaalde manier te presenteren. Je kiest bewust voor bepaalde woorden en beelden. Een bestaande mening aanvechten door een deelaspect er uit te lichten en daarover intensief communiceren. Bvb: - Alcohol is slecht, maar mensen die elke dag een glas rode wijn drinken leven langer dus… Luchthaven Schiphol zorgt voor geluidshinder, maar schept wel werk voor tienduizenden dus… Label groene stroom door energiebedrijven Regering: opbouwmissies, vredesmissies omdat elke associatie met oorlog vermeden moet worden. Voorbeeld McDonalds met issue obesitas. In gesprek met stakeholders, assortiment aangepast, financieren projecten sport en bewegen. Creatieve ideeën: - Kijk verder dan het bekende cirkeltje (samenwerken met organisaties buiten je eigen kring) 52 - Onderzoek de kansen die een issue biedt (Coca Cola zero en salades bij McDonalds) Benut de opinieleiders. Onderzoek wie opinieleiders zijn voor beleidsmakers en organiseer voor en met hen een seminar over het issue. 7.6 Strategie bij netwerken Netwerk: verzameling van verbonden personen of groepen, inclusief het patroon van hun relaties en rond de organisatie. Essentie: Organisaties zijn steeds meer met elkaar verbonden en hun succes hangt af van in hoeverre zij in staat zijn waardevolle duurzame relaties met hun stakeholders op te bouwen en te onderhouden (=doel van netwerkstrategie). Voorwaarden: - - - Een sterk netwerk bouwen kost tijd en ook commitment van directie en management. Actieve inzet en tijd investeren is noodzakelijk. De organisatie moet ook kijken naar het belang van anderen De organisatie moet beseffen dat ze een positie heeft in de netwerken van andere bedrijven en personen en gaat na hoe ze van waarde kan zijn in het netwerk van anderen. De organisatie moet bedenken welke rol ze in het netwerk wil spelen. Observeren – verbinden van anderen – of optreden als key player. De rol bepaalt mede de aanpak van de communicatie. Met heldere kernboodschappen en sterke stories over de belangrijkste issues profileert de organisatie zich in het netwerk. Toelichting Netwerksamenleving: maatschappij is nu een horizontale, decentrale, in een netwerk opererende bottom-up netwerksamenleving. 53 Bij netwerkstrategie gaat het om luisteren, positie kiezen en dialoog aangaan. Stakeholdermanagement en alignment zijn belangrijke begrippen. Stakeholdermanagement is het stelselmatig bouwen aan verbindingen met personen en organisaties. Alignment is de mate waarin de organisatiestrategie in lijn is met de belangen van stakeholders. Organisatie als bolwerk (traditioneel model) Organisatie als één van de stakeholders in het netwerk (nieuw model, moderne aanpak) Netwerk vormt zich rond bepaalde issues. Valkuil - Netwerk is vaak gevormd rondom persoon. Als de persoon vertrekt is ook deel netwerk verdwenen. Gevaar is rondkijken in het eigen kringetje. 54 Vijf stappen bij de netwerkstrategie Stap 1 Leg het doel vast Mogelijke communicatiedoelen: - Profileren als expert in de eigen sector en bij bepaalde issues Leggen van vertrouwensbasis voor samenwerking en lobby’s Bouwen van allianties en coalities Vinden van samenwerkingspartners Doen van acquisitie om nieuwe klanten binnen te halen. Stap 2 Breng het interne netwerk in kaart Uiteraard moet je weten wie van de medewerkers en het management een positie heeft in bepaalde netwerken. (bvb LinkedIn: 100 medewerkers hebben al snel 20.000 contacten). Stap 3 Zet storytelling in Wat heeft de organisatie anderen te bieden. Bij communicatie denk je dan aan visie / denkbeelden. Een corporate story is daarbij het inspirerende verhaal van en over de organisatie. Stap 4 Ga de dialoog aan Bij de netwerkstrategie staat niet het promoten van de organisatie centraal, maar een dialoog aangaan met je stakeholders. Ontmoeten – delen – cocreatie. Analyseer de relevante netwerken. Studiedagen en congressen zijn geschikt om in contact te komen met gewenste stakeholders. Wees ook actief in online netwerken. 55 Bij het aangaan van dialoog is het belangrijk op zoek te gaan naar gemeenschappelijke belangen. Besteedt naast aandacht aan feiten en argumenten ook aandacht aan sentimenten en emoties. Stap 5 Bouw en versterk de relatie Blijf contact houden en aandacht besteden, ook in tijden dat je de stakeholders niet nodig hebt. Betrek anderen bij je posts op social media. Vermeld opdrachtgevers en klanten. Sterk is een community op te bouwen waarbij de organisatie of het merk de leidende rol heeft. Bijvoorbeeld een kennisdomein waarin de organisatie de expertrol heeft. Creatieve ideeën - Zoek samenwerkingen buiten je eigen netwerk (bijvoorbeeld Rijksmuseum en fotograaf Erwin Olaf met ook weer een eigen netwerk) Organiseer events en bijeenkomsten. Werk buiten de deur en ontmoet andere professionals. Hoofdstuk 8 Creatieve aanpak voor strategieontwikkeling 8.1 De vraag analyseren Je analyseert wat communicatie kan bijdragen aan het oplossen van de organisatievraag. Soms benut je een bestaande beproefde strategie en soms ontwikkel je een eigen strategie. 8.2 De juiste metafoor bepalen Zoek naar een passende metafoor zodat je een compleet verhaal creëert dat zowel ratio als emotie aanspreekt. De metafoor moet qua toon en taalgebruik passen bij de organisatie. De kracht zit in het beeld. Zelf een metafoor vinden: Al je kennis uit de analyse, inzichten en creativiteit komen tijdens denkproces samen. Denkrichtingen: - - Woorden die een relatie beschrijven: burenstrategie, de vriendenstrategie, de minnaarstrategie. Het gekozen woord geeft aan hoe intensief de relatie is, dus ook de communicatie. Sterk is ook de relatie met het merk als kern te nemen: de fanstrategie en de ambassadeursstrategie. Je kunt ook de rol die je aan een ander toekent in de strategie als uitgangspunt kiezen. Denk aan de heldenstrategie en Influencerstrategie. Ook kun je het proces als uitgangspunt nemen. Bijvoorbeeld de expeditiestrategie, de safaristrategie, de make-overstrategie en de Verleidingsstrategie 56 - Facebookstrategie: iets promoten zonder budget. De aard van de organisatie of een associatie een aanknopingspunt zijn. Bijvoorbeeld smokkelstrategie voor een douanemuseum. Een goede metafoor voor een strategie: - Is gebaseerd op een inzicht Roept meteen associaties op Is conceptueel goed uit te werken Spreekt de opdrachtgever aan. Je communiceert de metafoor niet naar de personen/doelgroepen/stakeholders waar de communicatie op is gericht. 8.3 Associaties maken Nu je een passende metafoor hebt ga je breder kijken. Zoek zoveel mogelijk associaties te verzinnen die passen bij het woord (zoals verleiding). Gebruik werkwoorden. Aandacht geven Daten, mysterieus zijn, je kwetsbaar opstellen. Ga in deze fase nog niet uit van merken, maar van mensen. Bespreek dan in groepjes de associaties die opvallen. - Hard to get: schaarste creëren. (Booking.com doet dat) De ander speciaal maken Weten wat de ander zoekt. 8.4 Associaties kiezen Kies de vijf of zes die het best passen bij de strategie die je voor de organisatie wil kiezen. Een belofte doen = een propositie Weten wat de ander zoekt = onderzoek Een goed verhaal vertellen = stortytelling 57 Aandacht trekken = awareness creëren Hard-to-get spelen = schaarste creëren 8.5 Acties in de juiste volgorde zetten Je hebt inzichten, een communicatievraag, een passende metafoor en relevante associaties. Zet de voor jou 5 belangrijkste acties in volgorde die jij logisch vindt. Minimaal 5 en maximaal 7. 58 8.6 Acties verdiepen Nu elke stap uitwerken. Elke stap onderbouwen met een aantal alinea’s waarin je gedetailleerd ingaat op de communicatie bij elke stap. Bekijk vergelijkbare projecten. Stel eerste stap is aandacht trekken. Dat ga je doen via: - SEA via FB en Insta SEO om hoog te staan bij Google Traditioneel adverteren in paid media Persberichten etc. 59 Hoofdstuk 9 – Creatieve communicatiestrategieën Fan: de enthousiaste volger die een sterke emotionele band heeft met het merk en die zijn enthousiasme deelt met anderen, Essentie: je moet als communicatieprofessional iets doen met fans, is anders een gemiste kans. Doel: de organisatie wil fans maken en zich langdurig met hen verbinden. Merkvoorkeur wordt merktrouw en fans maken weer nieuwe fans. Voorwaarde: essentieel is dat er een emotionele band bestaat tussen het merk en de fan. De strategie gaat over de lange termijn, dus vraagt deze strategie om commitment, tijd en budget vanuit de gehele organisatie. Gaat wel meer om mentaliteit. Toelichting: We spreken ook wel van love brands. Het gaat hierbij om customer intimacy Het uitgangspunt van de fanstrategie is dat de klanten, medewerkers vinden, voelen en ervaren dat de organisatie authentiek en van betekenis voor hen is. Gaat om verbinden. De functionele eigenschappen van een product zijn ondergeschikt aan de emotionele waarden van de fan voor het merk. Fans zijn onderdeel van de identiteit van het merk. 60 Het model laat zien dat het merk fans krijgt door emotie en aandacht te geven. De fans staan weer in contact met anderen met wie ze hun enthousiasme delen. ABC-XYZ-model A= het merk dat een bepaalde doelgroep wil bereiken. Awareness zorgt er voor dat doelgroepen het merk waarnemen. X= de brandactivatie waardoor de doelgroepen het merk ervaren en beleven. B=De fans. Als dit ervaren zorgt voor enthousiaste klanten en bewonderaars creëer je fans. Y=via social media en andere vormen bereiken de positieve reacties nieuwe ontvangers C= de nieuwe ontvangers. Als zij enthousiast dan worden zij Z= de nieuwe fans van het merk. Social media vormen het platform voor merken en fans. Volgens dit model gaat het er om dat concepten en campagnes bedenkt waarbij mensen worden aangespoord over je merk te praten. Fans maak je vooral als je er in slaagt de verwachtingen te overtreffen. Zes stappen bij een fanstrategie (volgende pagina) 61 Stap 1 Zoek het bronpunt en de dynamiek Het merk dat gaat voor de fanstrategie moet zijn emotioneel bronpunt (ver)kennen. Voorbeelden: - Formule: Rituals, Subway, IKEA, Efteling, McDonalds Visie: Tony Chocolonely, Greenpeace Design: buddha to buddha, Apple Helden: Linda, Marc Jacobs, Sergio Herman Historie: Jack Daniels, Chanel, Vespa, Gent, Amsterdam Communicatie: Axe, Bacardi, Nespresso. Gedeelde liefde voor kinderen (bvb een basisschool. Laat kinderen zien op de middelen). Voor de fanstrategie is een leider nodig die energie uitstraalt. Stap 2 Bekrachtig de interne fans Je zou toch gek zijn als je fan wordt van een merk waarvan het management en de medewerkers dat zelf niet zijn? Trots vertellen waar je werkt. Uitgangspunt is dat enthousiaste medewerkers zorgen voor enthousiaste fans. 62 De interne fans zijn ook sterk bepalend voor de cultuur van de organisatie. Interne fans zijn kritisch en willen meedenken en meewerken aan beleid om zaken te veranderen / verbeteren. Een manier om te bereiken is door het delen van succesverhalen van collega’s. Op intranet, of best practices in teamoverleggen. Aansprekend zijn ook filmpjes van enthousiaste, tevreden klanten. Stap 3 Vind de externe fans Fans zijn brandloyals. Het merk is een lovebrand. Identificatie, trouw en enthousiast. Ze dragen het uit in social media en contacten met anderen. Vrienden hebben een relatie met het merk en een zekere merkvoorkeur. Ze switchen niet snel naar een ander. Merk heeft een duidelijke mentale plaats. Kennissen kennen het merk en hebben er een positieve associatie bij. Geen merktrouw. Af en toe tegenkomen is voldoende. Vage kennissen herkennen het merk maar hebben er weinig associaties bij. Onbekenden kennen het merk (nog) niet. Faciliteer de dialoog met de fans. Leg contact via social media - Facebook: aparte pagina met foto’s etc. Instagram: vooral om hun ervaringen met het merk te kunnen tonen YouTube: instructievideo’s en interviews achter de schermen. Vind potentiele klanten in databases. Spreek met de fans, luister naar hen en kom erachter wat de fans fascineert aan het merk en wat zij zien als de essentie van het merk. Stap 4 Creëer een community met de fans Communitybuilding is het bij elkaar brengen van personen die interesse en enthousiasme in een product, dienst, merk of organisatie delen en het faciliteren van de communicatie tussen hen. Groepsgevoel Via Social media. Kenmerk is actieve participatie. Bijvoorbeeld LINDA: magazine, facebookpagina, een app en een festival (ook ontmoetingen offline). Stap 5 Koester fans en deel belevenissen Fans willen AANDACHT. 63 Laat de fan ervaren dat hij speciaal is. Stuur persoonlijke berichten. (Bijvoorbeeld, een jaar geleden was de aankoop van etc.) Fans die enthousiast zijn willen meedenken, meepraten en meedoen. Co-creatie met de fans (zitten vol ideeën en zijn oprecht geïnteresseerd) Verschillende vormen: - De De De De De fans fans fans fans fans bepalen welk nieuw product/dienst er op de markt komt geven advies oer de kleur, stijl of het materiaal bedenken ideeën of doen suggesties om de service te verbeteren ontwikkelen zelf producten of applicaties op online platforms denken mee over branding, communicatie en sponsoring Stap 6 Meet de resultaten Online is makkelijk. Aantal likes, retweets et cetera. Analyse van teneur van meldingen. Met de resultaten kun je een omschrijving van de doelgroep samenstellen in de vorm van een persona. Klanttevredenheidonderzoek is eigenlijk onderzoeken wat niet goed gaat. Slechte dingen worden minder slecht gemaakt. Net promotor score Beveelt u dit aan bij anderen. 1 – 5. Als mensen echt kiezen voor dit, bevelen ze het ook aan bij anderen. (cultuurgevoelig. NL = 7 goed in USA pas 9 of 10) Creatieve ideeën: Waardeer de relatie: kies elke dag/week/maand een fan en stuur een persoonlijk bericht of attentie Geef aandacht aan fans: organiseer meet en greet. Of laat een medewerker een fan interviewen Keer de fanstrategie om: word fan van je klant. Geef likes, retweets maak een t-shirt met foto van de klant. 64 9.2 Ambassadeurstrategie Ambassadeur: een bij de organisatie passend persoon die naar buiten treedt om het verhaal van de organisatie uit te dragen. Essentie: verteld door anderen is geloofwaardiger. Deze strategie richt zich niet op internal branding, maar op de ambassadeur die bewust wordt geregisseerd en ingezet om bepaalde organisatiedoelen te bereiken. Anders dan fans: deze zijn emotioneel betrokken bij de organisatie. Bij ambassadeurschap is er wederzijds commitment en geen vrijblijvende relatie. Doel: vergroten naamsbekendheid, fundraising bijvoorbeeld Voorwaarden: goede organisatie en een uitgesproken commitment van beide kanten. 65 Toelichting: meerwaarde is de monitor en antennefunctie van de ambassadeur. Ambassadeurs hebben een voorbeeldfunctie. Hebben communicatietools nodig en afstemming over het verhaal dat zij naar buiten brengen. Ambassadeurs bereiken de doelgroepen door persoonlijke contacten, en door social media kanalen. Bekenden als ambassadeurs: wederzijds imagotransfer. Bvb Unicef werd sexier door Angelina Jolie en zij werd socialer. Ervaringsdeskundigen en vakspecialisten als ambassadeurs: hebben autoriteit, weten wat er speelt en hebben direct contact met het werkveld. Eigen medewerkers als ambassadeurs: zie internal branding. Bij arbeidsmarktcommunicatie spelen eigen medewerkers een belangrijke rol. Valkuil: een te grote vrijblijvendheid tussen organisatie en ambassadeur. Zes stappen bij de ambassadeurstrategie Stap 1 Bepaal doel en doelgroep Eerst de organisatie op orde voor je een ambassadeur gaat benaderen. En om doelstelling SMART te beschrijven. Ook tijdspad is belangrijk. 66 Stap 2 Organiseer en coördineer De strategie vereist goede coördinatie en een helder actieplan. 1 aanspreekpunt. Onderdelen plan: - Doelgroep Budget (= ook vergoeding van de ambassadeur) Evaluatie Stap 3 Selecteer de potentiële ambassadeurs Maak een profielschets/competentielijst en voorwaarden waaraan de ambassadeurs moeten voldoen. Wenselijk is dat ze betrokken zijn bij de organisatie. Het imago van ambassadeur en organisatie moeten aansluiten op elkaar / passen bij elkaar. Uiteraard onderschrijven ze de missie, visie en kernwaarden van de organisatie. Aspecten bij selectie: - Betrokkenheid bij het doel Groot eigen netwerk en bij voorkeur veel eigen (social) mediacontacten Interesse in en/of betrokkenheid bij en in de uiteindelijke doelgroep Sterke verhalenverteller met emotie Operationeel, ondernemend en pro-actief Feedback en begeleiding aannemen en benutten Goed signalen uit de maatschappij kunnen oppakken. Stap 4 Co-creatie met de ambassadeurs De organisatie benadert de ambassadeur persoonlijk. Maak er een win-win situatie van. Benut elkaars expertise. De ambassadeurs moeten goed op de hoogte zijn van de organisatie. Alle ins en outs. Cultuur voelen, proeven, ruiken zodat ze die meenemen in hun contacten. Stap 5 Stel een toolkit samen Bevat: missie en visie, de corporate story, informatie over het onderwerp / doel, een Q&A list, relevante adressen en praktische tips. En aansprekende voorbeelden van successtories. En promotieartikelen als visitekaartjes etc. Social media inzetten om de doelgroep te bereiken. Maak een platform of een app die de ambassadeur kan gebruiken om te communiceren met de doelgroep. Biedt de ambassadeurs ook relevante content die ze kunnen delen. Organiseer ook een workshop met en voor de ambassadeurs. Inspiratiebijeenkomsten. Stap 6 Organiseer acties en bijeenkomsten Maak samen met de ambassadeurs een agenda voor offline en online activiteiten. Regel media-optredens en maak een aanpak voor contentstrategie. 67 Creatieve ideeën: - Benut de netwerken van de ambassadeurs Maak het persoonlijk Geef de ambassadeurs de ruimte 9.3 Influencerstrategie Influencer: iemand die via bereik in de media invloed heeft op anderen. Essentie: boodschap verspreiden via invloedrijke mensen Doel: via influencer connectie met doelgroep bereiken. Vooral voor verhalende laag. De meeste aankoopbeslissingen nemen op basis van adviezen en aanraden van anderen. Band met influencer is daarvoor intensief genoeg. Voorwaarden: match tussen influencer en organisatie of merk. Vraagt investering in tijd. Je moet een relatie opbouwen met influencers om hun steun te verdienen en elkaars doel te begrijpen. En de influencer moet beloond worden. En als laatste dient de authenticiteit van de influencer te worden gewaarborgd. De influencer heeft dus een eigen creatieve vrijheid. Toelichting Influencers zijn contentproducenten die professioneel actief zijn over allerlei onderwerpen. Hebben hun eigen netwerk van volgers en hun eigen kanalen. Succesvolle influencers combineren persoonlijke boodschappen met bereik. Zij investeren continu in personal branding. Je schakelt ze in omdat zij in contact staan met mensen die je moeilijk bereikt via de traditionele media. 68 Parasociale interactie: mensen hebben het idee dat de vlogger zich persoonlijk tot hen richt. Macro-Influencers: met een groot aantal volgers zijn interessant als je een groot publiek wil bereiken. Micro-influencers: hebben een beperkter bereik en richten zich op een specifieke doelgroep. Groot bereik is minder belangrijk dan juist bereik. Zes stappen bij influencerstrategie Stap 1 Verken de opties Bepaal wat je wil communiceren, met welk doel en voor welke doelgroep. Daarna lijst met relevante termen over je sector, bedrijf, merk, product, dienst of event. Via google vind je dan bloggers/vloggers Stap 2 Selecteer de influencers Doel is het vinden van volgers. Formule: Invloed = Bereik x Engagement x Relevantie Bereik = hoe groot is het publiek van de influencer Engagement = hoe betrokken zijn de fans en het publiek / volgers. Het aantal likes / interacties gaat het om. Relevantie = is de waarde van je influencer die afhangt van de match met de organisatie Kijk ook naar imago van de influencer. 69 Kijk naar prijskaartje. Er is een verdienmodel dat niet draait op het krijgen van gratis producten. Maak een longlist en daarna een shortlist op basis van bereik, engagement en relevantie. Stap 3 Leg contact met de influencer Interessante influencers ga je volgen. Relevante persoonlijke informatie vermeld je in een mail naar ze. Met topinfluencers leg je contact via een mediabureau of hun agency. Stap 4 Realiseer de samenwerking Eerst met 1 influencer Samenwerking is co-creatie. Maak het zo interessant dat ze bijna automatisch willen meewerken. Het moet opleveren dan alleen geld (lees aansprekende content zodat zij hun netwerk verder kunnen uitbreiden). Kan onbetaald en betaald. Er moet dus budget zijn. Structurele / langdurige samenwerking. Meestal spreek je een pakket af (een aantal posts op Instagram en Instagramstories bijvoorbeeld). Leg de afspraken schriftelijk vast. Stap 5 Bedenk een creatief concept Bedenk samen met de influencer een creatief concept dat jouw propositie laadt. Als de influencer een merkambassadeur is schakel hem dan ook in tijdens events, advertenties, workshops en zelfs interne communicatie. Mogelijkheden: - Productplacement (product in beeld, of bespreking er van) Branded content: je adverteert op het platform van de influencer Creatieve campagne: je geeft de influencer vrijheid om een campagne te ontwikkelen Stap 6 Implementeer en meet Via social is alles te meten. Creatieve ideeën: - Zet acties op met volgers: benut de influencer als intermediair Zet de influencer ook offline in: bijvoorbeeld meet en greet Zet de influencer ook intern in: bijvoorbeeld voor workshop social media voor eigen medewerkers 9.4 Familiestrategie Familiestrategie: strategie om eenheid en een wij-gevoel te versterken 70 Essentie: de familieband is sterk Doel: is het creëren van een gemeenschappelijke focus en het versterken van de (interne) band. Maakt één geheel van losse teams. Afdelingen en units. Voorwaarden: bepaal wie bij de familie horen. Er moet een ouderlijk huis zijn, een plaats om naar terug te keren. Ook inspirerend leiderschap hoort er bij. En de wil om deze band op te bouwen en te behouden. Toelichting: De hechte verbonden groep (met gemeenschappelijk DNA) met onderling veel betrokkenheid. Kent ook pittige discussies. Je kunt altijd rekenen op hulp. 71 Slechte interne verbondenheid ontstaat meestal door het ontbreken van een gezamenlijke organisatiecultuur. Cultuur is ook: zo doen we het hier. Organisaties die eenheid willen versterken, daarvoor is de familiestrategie. Directeur is het hoofd van de hele familie. Voorbeeldfunctie, geeft aandacht, steunt en corrigeert de familieleden wanneer dat nodig is. De managers zijn de gezinshoofden en de medewerkers de gezinsleden. Medewerkers en teams kennen een zekere eigenheid, maar zijn en blijven onderdeel van de familie met overkoepelende waarden en normen. Door de nadruk te leggen op het gedeelde DNA, de gemeenschappelijke geschiedenis en de gedeelde focus en het creëren van gezamenlijk beleefde ervaringen wordt het familiegevoel steviger. Valkuil Te veel focussen op regels en voorschriften en te weinig op het bouwen van een gemeenschappelijke cultuur. Het wij-gevoel moet van binnenuit worden gevoeld en gevoed. De organisatie moet juist de al aanwezige cultuur en de bestaande verhalen benutten. Ons-kent-ons gevoel. Men spreekt elkaar niet aan op gedrag. Te veel de mantel der liefde. Vijf stappen bij een familiestrategie 72 Stap 1 Bepaal het soort familie Het is niet van belang dat de neuzen dezelfde kant op staan, maar dat de harten voor hetzelfde kloppen. Benut de verschillen in de dynamiek. Sterke organisaties kenmerken zich door diversiteit die ruimte biedt voor creativiteit en innovatie. En tegelijkertijd door gedeelde waarden en een scherpe focus: een gedeelde collectieve ambitie. Meerwaarde: er ontstaat een wij-gevoel. Monolithische identiteitsstructuur: Starbucks, McDonalds: communicatiecultuur en werkwijze zijn gelijkgetrokken. Endorsed identiteitsstructuur: communicatie familienaam in combinatie met merknaam. Achmea/Zilveren Kruis, Achmea Centraal beheer. Branded identiteitsstructuur: de familieband wordt niet naar buiten getoond. Familiestrategie is geschikt voor bedrijven, dorpen, steden, zorginstellingen et cetera. Stap 2 Karakteriseer de organisatie Er moet een uniek basisverhaal zijn. Over ontstaan, de kernwaarden, de cultuur en het DNA. Storytelling is belangrijk bij de familiestrategie. Ieder familielid is betrokken bij het uitdragen van de organisatiewaarden en de corporate story. Communicatiemedewerkers zijn verantwoordelijk voor het verwoorden van het verbeelden van kernboodschappen en het vangen, vormen en verspreiden van verhalen. Managers hebben voorbeeldfunctie. Stap 3 Maak familiedocumenten Middelen die passen bij de metafoor Familie. Op organisatieniveau: - Het familie DNA: dat wat onveranderlijk is aan de organisatie Het familieverhaal: de corporate story van de organisatie in tekst en beeld Bij schriftelijke communicatie: - Het familiewapen: het logo van de organisatie Het familieblad: het personeelsblad De kaarten en de brieven: de interne nieuwsbrief Bij online communicatie: - De familiesite: alles komt samen op de site en de app De familiepagina op Facebook, twitter, LinkedIn en Instagram Het familiekanaal via YouTube Stap 4 Creëer ontmoetingen Families ontmoeten elkaar. Mogelijkheden: - Gezamenlijke lunches 73 - Bezoekjes: interne stages Familiebesprekingen: vergaderingen Familiedagen: bijeenkomsten, trainingen of cursussen waar directie, managers en medewerkers samen aan de slag gaan en ervaringen delen. Stap 5 Vier het familiegevoel Door een of meer keren per jaar een feestelijke bijeenkomst voor de gehele familie te organiseren deelt de familie belevenissen en bouwt ze aan gezamenlijke historie. Creatieve ideeën Deel de familieverhalen: een familie wordt sterker als je je kunt identificeren met familieleden op wie je trots bent. Vang verhalen van familieleden die iets bijzonders deden. Plaats een mooie foto met bericht op de eigen social media kanalen. Ontwikkel nieuwe rituelen: Rituelen houden families bij elkaar. Bedenk nieuwe rituelen voor de organisatie. Leer elkaar kennen: het gaat om wij-gevoel. Bij grote organisaties is er steeds hetzelfde kringetje. Organiseer onverwachte ontmoetingen: bijvoorbeeld mensen die op dezelfde dag jarig zijn. Of koppel mensen met dezelfde voornaam. Hoofdstuk 10 – Corporate Story / Storytelling 10.1 Corporate story Door verhalen geven mensen betekenis aan hun leven en aan hun werk. Waar mensen bij elkaar komen vertellen ze elkaar verhalen. 10.2 Elementen van een corporate story De corporate story geeft aan waar de organisatie voor staat en wat ze als haar rol ziet in de maatschappij. Een gezamenlijke droom en ambitie, de big why. Een corporate story geeft antwoord op de essentiële vragen: - Wie zijn wij Wat maakt ons uniek Wat is onze droom? Aanvullend: - Waar staat onze organisatie voor Waar gaat onze organisatie voor Waar geloven wij in Wat bindt ons Wat is onze propositie Wat maakt ons opmerkelijk Waar zijn we trots op? 74 De corporate story is een sterk verhaal met een kern waar de organisatie voor staat, waar haar bestaansrecht en betekenis worden verteld. Ga niet alleen uit van de eigen organisatie, maar zoek raakvlakken waar jouw verhaal de gevoelens van de ander raakt. 10.3 De techniek van storytelling Kies een frame en een context. Je vraagt je af: - Wat is de kern van de boodschap Wat wil je bereiken bij het publiek Welk wereldbeeld, welke visie wil je schetsen Tegen wie heb je het en wat vinden zij belangrijk Welke waarden spelen een belangrijke rol Hoe krijg je emotie, verlangen, angst of urgentie in het verhaal Wie is de hoofdpersoon en wie hebben de bijrollen Wat is de uitdaging voor de hoofdpersoon Vanuit welk perspectief vertel je het verhaal Wat gebeurt er in het verhaal Wat vertel je niet in het verhaal en wat valt er dus buiten het kader Welke metaforen gebruik je Welke kanalen gebruik je om je verhaal te vertellen? Iedere organisatie is de hoofdpersoon in haar eigen verhaal. Je gaat op zoek naar menselijke trekjes van deze hoofdpersoon. Deze staat en gaat ergens voor. Duidelijke ambitie en een uitdaging. En een context. Aanpak: 1. Onderzoek in creatieve sessies de oorsprong, het DNA en de identiteit 2. Haal uit losse fragmenten de gemeenschappelijke drive, de collectieve ambitie en de uitdaging 3. Maak de medewerkers enthousiast voor de corporate story 4. Bedenk aansprekende communicatie en acties die aansluiten bij de corporate story en die het verhaal versterken. 5. Communiceer het verhaal naar buiten en monitor of het extern wordt gewaardeerd 6. Stel het verhaal bij en laat (elementen) in alle communicatie en presentaties terugkomen. 10.4 Storytelling en communicatie Interne communicatie Corporate story geeft context en betekenis aan missie en visie, kernwaarden en strategie. Door storytelling ontstaat er sterkere commitment bij de medewerkers voor een gekozen koers en strategie. Externe communicatie = vertrekpunt voor de externe communicatie. 75 Verhalen van Unilever: 10.5 Van corporate story naar storytelling Storytelling is veel meer dan alleen het vertellen van het verhaal van de organisatie. Ook de kleinere persoonlijke verhalen zijn daarvan een onderdeel. Zijn fun en vaak geschikt om te delen via social media. Vangen vormen en verspreiden van verhalen is net zo belangrijk als het bedenken. Extra tips: - Visual storytelling is ook belangrijk Kleine projecten: vertel het grote verhaal Grote strategie: deel ook de kleine verhalen Kijk naar de empathy map. Wat zijn de frustraties en verlangens van de hoofdrolspelers? Kijk vanuit het perspectief van de ander en let op de emoties die er spelen. Hoofdstuk 11 – Contentstrategie Content is alle inhoud van de communicatiemiddelen zoals tekst, beeld en audio. 11.1 Content is King Uitleg strategie: Content is de invulling van je middelen met teksten en beelden die informatief, entertainend of activerend zijn. 76 Social mediastrategie is niet hetzelfde als contentstrategie. Social media is een manier om content te verspreiden. Contentstrategie kan ook gaan over het uitgeven van een blad. - Ontwikkelen door het in kaart brengen en regisseren van de online en de offlinekanalen waarmee je de gewenste ontvanger ook echt bereikt. Regisseren van de communicatie-uitingen. Belangrijk is om eerst over de strategie na te denken: wat en wie willen we bereiken en waarom, en dan pas over de vraag: welke kanalen kunnen we daarvoor het beste inzetten? Valkuil Pas op voor te veel zenden. Vergeet niet de interactie aan te gaan en wees niet te serieus op social media. Denk vanuit de doelgroep. Plaatje: tekst over Red bull. 11.2 Content Cirkel Denk in een cross mediale aanpak. De zeven stappen voor de contentstrategie: Stappen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Bepaal de communicatiedoelen Omschrijf de persona’s Formuleer het kernthema en de topics Creëer een mediaplatform Maak een contentkalender Stimuleer de interactie Monitor de effecten 77 Wat wil je bereiken? Tegen wie praat je? Wat ga je communiceren? Waar post je? Wanneer praat je? Hoe blijf je in gesprek? Wat gaat goed en wat kan beter? Stap 1 Bepaal de communicatiedoelen Drie hoofddoelen: Awareness: hierbij gaat het om bekendheid. Je wil dat iedereen je organisatie, merk, product of dienst opmerkt of kent. Engagement: Hierbij gaat het om betrokkenheid. Loyaliteit en waarde voor de doelgroep. Vaak realiseren met een dialoog Actie: hierbij gaat het er om dat de doelgroep iets doet. Bijvoorbeeld offerte aanvragen, document downloaden, aanmelden. Samenstellen van een contentteam Veel verschillende mensen. Bepaal wel wie in charge is en stem goed de te plaatsen content af. Stap 2 Omschrijf de persona’s Voer gesprekken met mensen uit de doelgroep. (zie 4.8) Stap 3 formuleer het kernthema en de topics Als de organisatie een mediabedrijf wordt, dan moet de organisatie ook op een journalistieke manier kijken naar de eigen organisatie en de omgeving. Wat is interessant: maak bijvoorbeeld een verhaal over een bouwproject: niet over het project zelf, maar over de mensen die er gaan wonen. Wat wil je dat de doelgroep onthoudt? Bepaal een kernthema en duidelijke propositie. Baken het domein af. <Plaatje model voor contentstrategie> De topics bepalen. Moeten aansluiten bij het kernthema, bij de positionering van de organisatie en bij de interesses van de doelgroep. Wat is point of view van de organisatie. Wat is de onderscheidende visie? Kies er niet meer dan 3. Stap 4 Creëer een mediaplatform De start is dat je goed weet welke kanalen het beste in te zetten zijn en welke de meeste impact hebben. Bedenk ook de vorm (blog, vlog, video, artikel, lezing) 78 Waar bevindt de doelgroep zich? Vragen om te stellen: - Welke online en offline media gebruikt je persona? Welke zenders en/of programma’s of series kijkt en luistert hij of zij? Welke devices gebruikt je persona? En hoe en wanneer gebruikt hij ze? Wat doet hij/zij graag in de vrije tijd? Waar kunnen we hem of haar bereiken met communicatie? Welke eigen kanalen en middelen heb je tot je beschikking om te communiceren? Welke kanalen en middelen moet je inkopen of laten produceren? Zijn er kansen om te communiceren via intermediairs en influencers? Wat kan je doen om free publicity te krijgen? Welke vorm van interactie wil je met de doelgroep? Tips bij het creëren van een platform: - Maak een overzicht van je owned media Bepaal op welk kanaal je welke doelgroep wil bereiken Werk samen met de favoriete sites van je doelgroep, want wellicht kun je daar ook content delen. Mensen zijn steeds gerichter te benaderen Stap 5 Maak een contentkalender Content is een permanent proces dat je planmatig aanpakt. Breng in kaar welke data en events door het jaar plaats vinden en welke aansluiten bij de gekozen topics. (bvb Wakker dier op Dierendag: eet geen dierendag). Denk na over tijdstip en budget. Stap 6 Stimuleer de interactie Content moet te delen zijn. 79 Zorg er voor dat je kunt reageren als een post geplaatst is. User generated content: iedereen kan aanvullende inhoud leveren. Bijvoorbeeld de fotogalerij van BMW op Facebook waar duizenden foto’s zijn geplaatst door fans van het merk. Of denk aan de persoonlijke Starbucksmomenten op Instagram. Stap 7 Monitor de effecten Bepaal eerst waarom je meet. Wat is je vraag, welke gegevens wil je naar boven halen en waarom? Slim om te meten welke rol de organisatie speelt op het online netwerk: - Het aantal connecties op social media (is online bekendheid en betrokkenheid van de stakeholders) Het aantal keer dat de post is bekeken, geliked en gedeeld; wordt de content gewaardeerd, is het aantrekkelijk en shareable. Contentcreatie is veel doen: probeer uit, wat werkt wel en wat niet. Neem de tijd om te leren. Creatieve ideeën: - Ga voor live contact. Denk bijvoorbeeld aan een live rondleiding waarbij viewers direct kunnen reageren Zoek nieuwe mogelijkheden. Denk verder. Maak nieuwsbrieven met power. Hoofdstuk 12 – Van strategie naar uitvoering 12.1 Implementatie van een communicatiestrategie Een strategie zonder sterke uitvoering leidt niet tot succes. Tip: besteed viermaal zoveel tijd aan de implementatie dan het bedenken van de strategie. 1. Denk ook vanuit de medewerkers: ‘Whats in it for me?’ Medewerkers worden pas echt gemotiveerd als ze zich een beeld kunnen vormen van wat de nieuwe strategie concreet voor ze gaat betekenen en wat hun eigen rol is bij het realiseren van een strategie. 2. Bepaal de stip aan de horizon, maar ook wat je de komende drie maanden doet. Verdeel een groot project in deelprojecten. 3. Herhaal, herhaal, herhaal. Zorg dat het verhaal over de nieuwe strategie kort en consistent is. Blijf bij de kernboodschap en let er op dat anderen dat ook doen. 12.2 Scrum en agile werken Niet strak en vastgeroest. Communicatie moet agile (wendbaar) werken. Zodat je snel kunt bijstellen. Tijd voor tussentijdse evaluaties inruimen dus. Scrum kent drie basisrollen. Scrumteam, de product owner en de scrum master. Scrumteam. Multidisciplinair, zelfsturend team. 5 tot 9 leden. 80 Product owner is de opdrachtgever. Hij vertaalt de wensen van de organisatie of de klant in wat er geleverd gaat worden. Ook bewaakt hij de kwaliteit en bepaalt hij de prioriteiten. Vind één betrokken product owner. Bij voorkeur directielid of manager. De scrummaster is de facilitator van het scrumteam. Zonder procesbegeleider is het team stuurloos: er moet iemand zijn die het scrumproces bewaakt en barrières wegwerkt. Vier soorten bijeenkomsten in de methode. Sprint planning: aan het begin van iedere nieuwe sprint. Product owner geeft opdracht voor de sprint en het team plant het werk voor de sprint. Belangrijk dat iedereen hetzelfde beeld heeft. Sprint is 1 dag tot 2 weken. Grotere projecten zijn meerdere sprints. Stand-Up: een korte bijeenkomst van ongeveer een kwartier waarin het team de voortgang en de knelpunten bespreekt. Review: hier worden de resultaten van de sprint gepresenteerd. Feedbackmoment waarbij de product owner altijd aanwezig is. Retroperspective: teamevaluatie van de sprint. Lessen gebruiken voor de volgende keer. Tien valkuilen bij implementatie van een nieuwe strategie: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Het is niet helder wat de organisatie wil bereiken met de nieuwe strategie Er worden te veel doelen tegelijkertijd nagestreefd Het is niet duidelijk wie de probleemeigenaar is Er is geen krachtige coalitie die de kar trekt Er is onvoldoende nagedacht over de praktische invoering Er is geen aandacht voor ideeën en emoties van medewerkers Er is te weinig interactie en dialoog Er wordt vergeten om kleine successen te vieren. Er wordt te vroeg gejuicht De veranderingen worden niet verankerd in de organisatiecultuur. 12.3 Strategie en middelen In de strategie benoem je de hoofdmiddelen. De strategie is een reis. Iedereen moet weten waar die reis heen gaat en moet het eens zijn met de eindbestemming. Afzonderlijke routebeschrijvingen tussen mijlpalen niet tot in detail. Maak een menukaart Hoofdmenu zijn de middelen die de organisatie zeker inzet. Op het keuzemenu staan interessante opties. Het toetje bestaat uit de creatieve middelen. De opdrachtgever waardeert dit omdat hij het gevoel heeft dat hij zelf kan kiezen. Tijd en budget Kijk goed naar wat je wil. Een fanbase bouwen voor een fanstrategie doe je niet binnen een maand. 81 Budget: het moet duidelijk zijn wat de strategie aan investeringen vraagt. Een groot evenement organiseer je niet voor 10.000 euro. 12.4 Beoordelen van een communicatiestrategie Criterium 1: is de strategie consistent? Bij een communicatiestrategie moet er één duidelijke, consistente lijn zijn tussen de analyse, de inzichten, de strategie, de propositie, het concept en de implementatie. Criterium 2: biedt de strategie een meerwaarde? Criterium 3: is de strategie haalbaar? 10 redenen waarom strategieën mislukken: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Alleen zien wat je wil zien Snel denken in oplossingen zonder de vraag echt goed te analyseren Maar naar één kant van het probleem kijken Groepsdenken: als we allemaal hetzelfde denken, zal het wel waar zijn Een overmatig zelfvertrouwen dat iedere twijfel onderdrukt Niet willen terugkomen op eerder genomen beslissingen Nooit fouten toegeven, laat staan herstellen Denken dat het duurder is om te stoppen dan door te gaan Veel en lang denken en heel weinig doen Succes in het verleden als norm nemen voor de toekomst 82
